战略管理部管理制度与职能工作流程
（第二版）
战略管理部
2001 年 3 月
目 录
一、 战略管理部职能、组织结构与管理制度
1. 战略管理部定位与职能
2. 战略管理部组织结构与岗位职责
3. 战略管理部管理制度
二、 战略管理部职能工作流程
1. 研究管理指导流程
2. 集团战略规划编制流程
3. SBU 战略规划编制指导流程
4. SBU 年度经营计划编制指导流程
5. SBU 偏差分析指导流程
6. SBU 核心竞争力管理指导流程
7. SBU 并购整合监督流程
8. SBU 非收购重大投资管理流程
9. SBU 咨询诊断服务指导流程
10. SBU 信息管理与工作协调指导流程
三、相关文本与格式附件
1. 相关文本清单
2. 格式附件
一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度
1. 战略管理部的职能定位与工作范围
战略管理部的定位
集团战略管理与决策支持
SBU 战略管理支持、监督
战略管理部的职能
战略规划
SBU 偏差分析
SBU 核心竞争力管理
SBU 并购整合监督
SBU 咨询诊断服务
战略管理部
执委会
SBU
五
项
职
能
决
策
支
持
战略管理
2. 战略管理部的组织结构与岗位职责
组织结构和岗位划分
战略管理部设 8 个岗位：总经理，副总经
理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨
询诊断师，并购整合师，信息管理员
战略管理部的内部组织结构见左图：
岗位职责：见
总经理
/副总经理
/总经理助理
战略规划
（行业分
析师）
咨询诊断
（咨询诊
断师）
并购整合
（并购整
合师）
战略控制
(战略控
制员)
项目组
项目组
项目组
信息管理
（信息管
理员）
3. 战略管理部管理制度
战略管理部会议制度
战略管理部内部会议制度
战略管理部内部会议包括：临时会议、
周例会、月度工作例会和年度总结会议
内部会议由主管战略的执行总裁或战略
管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部
参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议
纪要，由总经理签发并存档
战略管理部成员根据工作需要，可以提请
总经理召开某项专题紧急会议
战略管理部的对外会议制度
战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调
研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委
会组织 SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报
和论证。
每年一次由执委会召集，战略管理部组
织的 SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，
由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接
待和食宿安排。
战略管理部组织，报请执委会批准，每年
召开一次有 SBU 董事长、总经理和对口部门参
加的 SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召
开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会
议接待和食宿安排。
战略管理部战略控制员参加 SBU 每季度
（或月度）召开的经营分析例会。
战略管理部信息管理制度
内部会议
临时会议
年度总结会议
月度工作例会
周例会
对外会议
重大项目研讨会
SBU 季度/月度经营分析例会
SBU 年度经营分析例会
SBU 战略规划研讨会
战略管理部信息收集和数据库的建立：
战略管理部负责对 SBU 的行业、项目管
理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备
案和存档
战略管理部信息数据库管理的责任人是
信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报
表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信
息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。
战略管理部信息传递：
战略管理部所有人员都要传递信息给信
息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资
料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以
便资料快速查取，同时建立借阅登记制度
战略管理部员工的各类请示、报告等书
面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理，由
总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间
传递或本部门内传阅，战略管理部向 SBU 发送
的文件必须经总经理核准以《股东意见书》名义
交流。
战略管理部案例编写和经验共享：
战略部全体成员均应及时准确地记录工
作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并
购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结
束后经总经理批准由相应责任人编写案例。
编写好的案例由战略管理部统一修订审
核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上，
案例均应送人力资源部一份。
特殊的案例经执委会批准后可作为修订
流程的依据。
信息管理员
SBU 相 关 行 业 /
项目研究资料
SBU 管理资料
项目管理资料
内部管理资料
战略管理部数据库
执委会
信息管理员
总经理
SBU
各岗位
报告
股东
意见
书 数据库
案例编写
总经理
并购 整合 核心竞争力培育等
dedeng
印制
分级存档 人力资源部
特殊案例
弥补流程
批准
战略管理部预算与费用管理制度
战略管理部每年 11-12 月编制下年度部门
费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审
核、调整并批准后执行
战略管理部员工发生的所有费用均根据预
算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总
经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由财
务部预审，财务部总经理确认后方可报销。
审批
财务部
集团预算
战略部 预算
各岗位
总经理
报销单
部门分类
登记
确认
财 务 部
程序
二、战略管理部职能工作流程
1. 研究管理指导流程
由战略管理部进行的相关研究的目的在于为
集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU 战略
规划提供支持和为 SBU 发展寻找机会
研究的范围包括：与 SBU 相关的项目或行业
的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究
研究管理指导流程
服务于战略投资的机会判断性行业/项目研
究程序
课题提出/来源：执委会指派，SBU 提出，
部门自己提出
计划与审批：执委会指派和 SBU 提出的
研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门
总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研
究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划不
牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外
委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准
组织实施：对简单行业/项目的研究/评估，
采用研究员个人单独承担的方式；对较大行业/
项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作
为项目经理联合 SBU/其它部门/外部咨询机构
等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究
员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资
源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报
告
报告与结果输出：由研究员单独承担的
简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核
后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组承担的
较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编
制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委
会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。
根据评估决策情况，一般有四个输出方向：
（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执
委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交 SBU
（2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以
支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究
（3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳
不足以支持决策
输出
报告提交/
外委研究
执委会
SBU
战略部
课题
研究计划书研究员
执行总裁总经理
实施研究员
报告评审
SBU
投委会秘书处
备案
入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研
究
（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，
研究资料部门存档
服务于战略投资的行业进入研究程序
课题提出/来源：同
计划与审批：对已完成机会判断性研究
的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门总
经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深
入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究计
划书》报部门总经理审批
组织实施：同 ；对已由投委会秘
书处完成深入研究的行业，由研究员根据投委会
秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适
当的独立调查
报告与结果输出：对已完成机会判断性
研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制
报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会
提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略
投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个
输出方向：
（1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，
经执委会批准进入投资立项阶段，与 SBU 对接
（2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不
足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研
究
（3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究
中止，研究资料部门备案
对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研
究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评
审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办
公会议做演示报告。结果输出：
（4）若执委会做出肯定决策，与投资部及 SBU
业务对接
（5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估
报告存档
服务于战略投资的目标企业研究程序
课题提出/来源：同
计划与审批：执委会指派和 SBU 提出的
报告提交/
战略评估
不足以支持决策
执委会
SBU
战略部
课题
研究计划书研究员
执行总裁总经理
实施研究员
报告评审
输出SBU
投资部
备案
报告提交/
外部提出
执委会
SBU
战略部
课题
研究计划书研究员
执行总裁总经理
实施研究员
报告评审
输出SBU
投资部
备案
研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门
总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研
究课题，由研究员编制《研究计划书》部门总经
理批准
组织实施：对简单项目的研究/评估，采
用研究员个人单独承担的方式；对较大项目的研
究/评估，采用项目组承担的方式，研究员作为
项目经理联合 SBU/其它部门/外部咨询机构等，
组成项目组实施研究
报告与结果输出：由研究员根据研究/评
估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过
后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示
报告。结果输出：
（1）若执委会做出肯定决策，与投资部及 SBU
业务对接
（2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估
报告存档
服务于集团战略规划的宏观环境及非 SBU
行业研究
课题提出/来源：由集团执委会指派，部
门总经理下达，负责集团战略规划的研究员提出，
非 SBU 提出
计划与审批：由研究员编制《研究计划
书》报部门总经理审核、执行总裁批准
组织实施：集团宏观环境研究，由负责
集团战略规划的研究员作为项目经理，委托外部
咨询/专门机构研究；集团非 SBU 所在行业研究，
主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经
理，按《研究计划书》由投资部组织落实非 SBU
研究
报告与结果输出：由负责集团战略规划
的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究员组
织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，
评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办
公会议做演示报告；由投资部落实非 SBU 承担
的行业研究，由投资部编制报告，与战略管理部
联合评审，通过后提交执委会。研究结果的输出：
（1）支持集团战略规划的宏观环境及非 SBU 行
业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委
会，作为集团战略规划编制和决策的参考
服务于战略规划的 SBU 所在行业持续跟踪
研究程序
课题提出/来源：由部门总经理下达，负
报告提交
战控员会
同 SBU 相
关部门
课题
研究计划书
输出
SBU
战略部
研究员
总经理
实施
报告评审
SBU
战略部
备案
研究员
报告提交
课题
研究计划书
输出
外部提出
执委会
非 SBU
战略部
研究员
执行总裁总经理
实施
报告评审
SBU
投资部
备案
非 SBU
投资部
责跟踪对口 SBU 的战略控制员提出
计划与审批：由战略控制员编制《研究
计划书》报部门总经理审批
组织实施：由对口 SBU 的战略管理员指
导 SBU 相关部门实施研究
报告与结果输出：由战略控制员会同 SBU
相关部门编制报告，经战略管理部审核后提交执
委会。研究结果的输出：
（1）研究报告提供 SBU，作为 SBU 战略规划的
参考
（2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制
定集团战略规划的参考
服务于战略规划的集团/SBU 能力分析程序
课题提出/来源：由部门总经理下达，负
责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口 SBU
的战略控制员提出
计划与审批：由负责集团战略规划的研
究员/负责跟踪对口 SBU 的战略控制员编制《研
究计划书》报部门总经理审批
组织实施：集团能力分析由负责集团战
略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师，
必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目小组实
施研究；SBU 能力分析由对口战略控制员会同咨
询诊断师指导 SBU 实施
报告与结果输出：由负责集团战略规划
的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；
战略控制员会同 SBU 战略部编制报告，经战略
管理部审核后提交执委会。研究结果的输出：
（1）研究报告提供集团战略规划小组，作为制
定集团战略规划的参考
（2）研究报告提供 SBU，作为 SBU 战略规划的
参考
各种类型研究的内容和报告格式：见
报告提交
研究/战控员
课题
研究计划书
输出
SBU
战略部
总经理
实施研究/战控员
报告评审
SBU
战略部
备案
2. 集团战略规划编制流程
集团战略规划是依照集团董事局提出的发展
愿景，经过科学和充分的分析论证程序而提出的
包括可量化的战略目标及相应的实施规划的文
本文件。规划包含集团未来三至五年的全面工作，
是指导集团经营行为和方向的基本依据。
每年 8 月 10 日前，战略管理部收集各 SBU，
非 SBU 的战略规划草案（非 SBU 战略规划草案
由投资管理部牵头在 8 月 10 日前完成），结合行
业分析资料，组织投资管理部、财务部和其他相
关单位研究提出集团战略目标草案，报交执委会。
执委会据此并综合考虑集团的投资结构、新的投
资方向等因素在 8 月 31 日前明确/调整集团的
愿景、使命和发展目标，以《集团愿景、目标指
引书》方式下达战略管理部。
战略管理部依照执委会下达的文件修正战略
目标并编制正式的《集团战略规划草案》，在 9
月 10 日前报集团执委会。
自 9 月 10 日起至 11 月底，执委会组织，在
总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团战略
规划草案和 SBU、非 SBU 战略规划草案进行讨
论。涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知相关
的 SBU、非 SBU 董事长、总经理和规划编制人
员参加。经过讨论，达成各方都能接受的一致意
见，由战略管理部整理成书面文件及时发至各
SBU（股东意见书）、经投资管理部发至各非
SBU。文件同时送财务部供其组织编制财务预算
参照。
战略规划、年度
经营计划
集团战略规划
预案、年度经营
计划预案
集团董事局 集团愿景
战略部
SBU
非 SBU
规划草案
分析资料
投资部
规划草案
执委会 战略目标草案
战略部
执委会
集团愿景、目
标指引书
研讨
战略部
SBU
非 SBU
股东意见书SBU
非 SBU
评审意见投资部
战略部
执委会
集团董事局
批准 战略部
投资部
财务部
分发、备案
集团、SBU、
非 SBU 战略规
划草案
对集团、SBU、
非 SBU 战略规
划草案研讨意
见
每年 12 月 15 日前，各 SBU、非 SBU（由投
资管理部组织）向战略管理部提交正式的《SBU
战略规划》、《非 SBU 战略规划》文本和下年度
的《SBU 年度经营计划》、《非 SBU 年度经营计
划》。战略管理部会同投资管理部、财务部在 12
月 20 日前编制出正式的《集团战略规划预案》
和下年度《集团年度经营计划预案》报集团执委
会。集团执委会在 12 月 30 日前报集团董事局审
批。预案一经批准即为正式的规划和计划。
每年 12 月 31 日由集团董事局主席或总裁签
发《集团战略规划》。
3. SBU 战略规划编制指导流程
SBU 战略规划编制程序
战略管理部通过战略控制员每年 2 月份与
SBU 对口部门一起落实服务于战略规划的有关
研究工作；每年 6 月初向 SBU 提出制订或滚动
修订战略规划的《股东意见书》。
SBU 由董事长牵头，负责编制《SBU 战略
规划草案》，8 月 10 日前提交给战略管理部。
在编制过程中，战略管理部的战略控制员，
与 SBU 战略规划领导小组沟通，参与、指导、
监督 SBU 战略规划的起草过程，必要时以联席
会议形式，协调、解决战略规划制定过程中难于
确定的重点战略问题。
SBU 战略规划论证与审批程序
SBU 战略规划的论证、修订和形成文本的
程序见 、
SBU 在 12 月 15 日前向战略管理部提交的
《SBU 战略规划》文本和下年度《SBU 年度经
营计划》必须是经 SBU 董事会正式审议批准的
文件。SBU 董事会审议意见与《股东意见书》意
见不一致时，集团执委会应及时召集专门会议
与 SBU 董事会协商解决分歧。
SBU 战略规划效果评估程序
战略管理部组织 SBU 在每年 5 月份对
SBU 战略规划效果进行评估
评估的依据主要有：
（1）上年度《SBU 战略规划》
（2）《SBU 所在行业研究报告》
SBU 战略管理部/发展部
规划
编制
参与、指导、监督
战略部 股东意见书 SBU
董事会
战略控制员
内外
研究
研究报告
成立战略规
划领导小组
规划草案战略部
SBU 战略规划的论证、审批流程见集团规
划流程图
（3）《SBU 内部分析报告》
（4）《SBU 偏差分析报告》
（5）《SBU 核心竞争力评价报告》
（6）《SBU 年度经营分析报告》
（7）《SBU 并购评估报告》
（8）《整合效果评估报告》
评估的内容包括：
（1）战略目标偏差
（2）主要战略的适宜性检讨（包括：业务战略，
核心竞争力发展战略，并购整合战略，国际化/
国际营销战略，合作/联盟战略等）
（3）SBU 竞争地位评价
《SBU 战略规划评估报告》，经部门审核
后一份提交执委会作为对 SBU 评价及相关决策
参考，一分递交 SBU 作为 SBU 下阶段战略规划
编制参考
SBU 战略规划格式：见
战略部战略规划效
果评估
上年战略规划
行研报告
内部分析报告
偏差分析报告
核心竞争力评价报告
年度经营分析报告
并购评估报告
整合效果评估报告
战略规划效果评
估报告
执委会
SBU
SBU
4. SBU 年度经营计划编制指导流程
战略管理部和投资管理部负责《集团战略规
划》的实施监督，依据是集团战略规划分解后各
《SBU 年度经营计划》和《非 SBU 年度经营计
划》，其中《SBU 战略规划》和《SBU 年度经营
计划》的实施监督由战略管理部负责，《非 SBU
战略规划》和《非 SBU 年度经营计划》由投资
管理部负责。
战略管理部协助 SBU 根据《SBU 战略规划》，
在每年 11 月底前完成《SBU 年度经营计划》。
《SBU 年度经营计划》报战略管理部组织审
核。审核通过后，战略管理部将批准的《SBU 年
度经营计划》用《股东意见书》的方式提供给
SBU 董事会，由 SBU 董事会批准后下达执行。
SBU 年度经营计划格式：见
年度经营计划
SBU 战略规划
战略部
审批
执委会
股东意见书SBU 董事会
批准
执行
战略规划编制进度汇总表
时间 工作内容 执行部门 参与部门
6 月初 向 SBU 发出编制《战略规划草案》的
《股东意见书》
战略管理部 行政部发文
SBU
向投资管理部提出编制非 SBU《战
略规划草案》的建议
战略管理部 投资管理部
SBU 编制《战略规划草案》 SBU 战略管理部6-7 月
编制非 SBU《战略规划草案》 投资管理部
非 SBU
战略管理部
（必要时）
收集 SBU《战略规划草案》 战略管理部 SBU8 月日前
收集非 SBU《战略规划草案》 战略管理部 投资管理部
8 月 20 日
前
编制战略目标草案报执委会 战略管理部
投资管理部
财务部
SBU
非 SBU
8 月 31 日
前
明确集团愿景、使命、发展目标 执委会 战略管理部
9 月 10 日
前
编制《集团战略规划草案》 战略管理部 SBU、投资管理部、
财务部
9 月 10 日
-11 月 30
日
研究、论证《集团战略规划草案》、SBU
《战略规划草案》、非 SBU《战略规
划草案》，开始编制《SBU 年度经营
计划》
总裁办公会
或专题会议
战略管理部、投资管
理部、财务部、
SBU、非 SBU
上报修订过的 SBU《战略规划》，审
议 SBU 年度经营计划
SBU
战略管理部
战略管理部
财务部
12 月 15 日
前
上报修订过的非 SBU《战略规划》，
审核《SBU 年度经营计划》
投资管理部 非 SBU、战略管理
部
12 月 20 日
前
编制《集团战略规划预案》和《集团
年度经营计划》
战略管理部
投资管理部
财务部
SBU、相关非 SBU
董事局审批《集团战略规划预案》和
《集团年度经营计划》
执委会 战略管理部
投资管理部
12 月 31 日
前
签发《集团战略规划》和《非 SBU 战
略规划》和《非 SBU 年度经营计划》，
下发《SBU 战略规划》和《SBU 年度
经营计划》的《股东意见书》
执委会 战略管理部、投资管
理部、财务部
5. SBU 偏差分析指导流程
SBU 经营偏差分析和纠正程序
偏差分析指标体系的确立程序
战略管理部与 SBU 根据《SBU 战略规划》
和《SBU 年度经营计划》共同确立《SBU 偏差
分析指标体系》中的每一项监测指标，《SBU 偏
差分析指标体系》的指标包括定量财务指标和
关键因素指标（权重比例不同），SBU 偏差分析
指标重点是年度经营计划中的关键因素。
偏差分析指标应在每年 11 月底前在讨论
战略规划的总裁办公会或专项会议中完成确定
或年度审定。
偏差分析指标的收集程序
战略管理部参加 SBU 定期举行的经营例
会，收集各项指标的信息，要求各 SBU 每季度
至少召开一次经营分析例会。
SBU 指定专人负责按季度收集各项指标，
该指标经 SBU 与战略管理部对口战略控制员双
方签字后，在次月 10 日之前报战略管理部。
集团财务部每月向战略管理部提供《SBU
财务指标分析结论》。
每年 6 月和 12 月，SBU 应对其半年和年
度经营和财务情况做全面详细的专题报告。
SBU 战略部
偏差分析
指标体系
战略规划
年度经营
计划
总裁办公会议
确定/审定
偏差分析指标
确认
SBU
战略部
战略控制员
财务部 财务指标分析结论
SBU 财务
报表
SBU
偏差分析和纠正程序。
战略管理部负责 SBU 经营偏差的动态监
控，对从 SBU 收集到的信息和数据进行分析，
出《SBU 季度偏差分析报告》、《SBU 半年、年
度偏差分析报告》，上报执委会。
每季度经营结果相对于经营计划如出现
利润 10%以内（待成熟后，利润指标改为综合经
营指标）的偏差，由战略部将偏差纠正的意见以
《股东意见书》的方式提供给 SBU 董事会；如
出现 10%-20%的偏差，由战略管理部组织投资
管理部、财务部共同分析原因，提出纠正偏差的
《股东意见书》；如出现 20%以上的偏差，则要
报执委会组织研究解决方案。
SBU 董事会组织经营班子讨论偏差纠正
的《股东意见书》，落实偏差纠正的具体措施和
解决方案，并将此《落实偏差纠正具体措施的会
议纪要》及拟订的《偏差解决方案》报战略管理
部。战略管理部继续对此偏差解决方案的实施进
行跟踪，以不定期的《偏差纠正专项报告》形式
报执委会审阅。
对于重大经营偏差、整合偏差以及造成的
损失，战略管理部向执委会专题报告并解决偏差，
建议 SBU 董事会作出处罚，并将有关材料送人
力资源部备案，作为考核依据。
偏差
分析
偏差纠正措施
和解决方案
重大经营、
整合偏差
>20%
10-20%
<10%
SBU 季度偏差
分析报告
执委会 SBU 半年、年度
偏差分析报告
战略部
股东意见书SBU 董事会
联合
分析财务部
投资部
战略部
股东意见书SBU 董事会
执委会
跟踪
战略部
偏差纠正专项
报告
执委会
专题报告
研究解决方案
执委会
有关材料人力资源部
备案
SBU 战略收缩和退出程序
以下情况时可以提出 SBU 战略收缩和退出
的建议，《SBU 战略收缩和退出建议》都必须包
括实施方案
SBU 在制定战略规划过程中，对原有不符
合发展战略的、不能产生协同价值的，不能产生
效益的部分业务或产品、资产或子公司，提出收
缩或退出意向和方案交战略管理部。
SBU 在规划实施过程中，由于外部环境影
响因素（比如政治、法律、法规、市场等）出现
变化，SBU 提出战略收缩和退出报告交战略管理
部。
战略管理部有关人员在行业研究、核心
竞争力研究中认为 SBU 需要做出战略收缩和退
出时，提出《SBU 战略收缩和退出建议》。
投资管理部、投委会在相关研究过程中
可提出《SBU 战略收缩和退出建议》，交战略管
理部。
战略管理部受理《SBU 战略收缩和退出建
议》后，组织投资部、财务部、人力资源部、行
政部和 SBU 会商，形成意见后报执委会，执委
会在 15 日内决定是否采纳建议，同时决定实施
部门，并将意见以《股东意见书》的形式提交
给 SBU 董事会。
SBU 董事会批准战略收缩和退出方案后组
织实施，必要时战略管理部协同相关部门给予协
助，战略管理部跟踪监督。
SBU 战略收缩
和退出建议
协助
监督
SBU
战略部
投资部
投委会 战略部
SBU
人力资源部
投资部
财务部
行政部
会商
会商意见执委会
股东意见书
审批 战略部
SBU 董事会
批准
实施 战略部
相关部门
6. SBU 核心竞争力管理指导流程
核心竞争力是指企业在特定市场中为客户创
造价值，使企业取得持续竞争优势的独特组织能
力，核心竞争力是集团决定进入或退出行业，及
发展规模和速度的基本依据。
SBU 必须在战略规划中有专门的篇幅描述核
心竞争力，并将核心竞争力的培育规划作为战略
规划的基本组成部分，SBU 核心竞争力培育计划
贯穿在 SBU 战略规划的实施过程中。SBU 在年
度经营计划制定和实施过程中，必须明确加强核
心竞争力的具体措施。
战略管理部组织人员每半年对 SBU 核心能
力鉴定评估，与 SBU 共同编制《SBU 核心竞争
力鉴定表》，此表的格式和内容由执委会认定，
并在每年的战略规划研讨会上确定。对已具备的
核心竞争力，战略管理部与 SBU 共同商讨提出
核心竞争力的监测指标，并形成固定的《SBU 核
心竞争力的监测指标》格式由 SBU 按季度填报，
作为战略管理部监测依据。
对不具备核心竞争力的产品、项目或企业，
SBU 应严格控制此方面的新增投资，战略管理部
将监测 SBU 不具备核心竞争力的新增投资或退
出。
在 SBU 的并购和新的战略性投资可研中，核
心竞争力分析是必备要件。
不具备
战略规划
年度经营
计划
核心竞争力规划
核心竞争力培育
措施
核心竞争
力鉴定表
具备核心
竞争力
SBU 战略部
执委会
认定 战略部
SBU
核心竞争力
监测指标
SBU
填报 战略部
控制新增投
资/退出
7. SBU 并购整合监督流程
并购管理指导流程
有关 SBU 并购案的提出和推荐程序
SBU 战略规划中应有专门部分阐述其并
购规划。规划中应提出并购目标和方案，没有明
确目标的，亦应阐明并购对其业务发展的支持作
用。
并购是集团业务快速发展的主要手段之
一，战略管理部应在每年的集团战略规划中根据
各 SBU、非 SBU 的并购规划提出集团并购规划，
明确并购的方向、原则和目标。
集团各部门、各经营单位均可提出《并
购议案》，战略管理部是有关 SBU《并购议案》
的正式受理部门。有关 SBU 的《并购议案》亦
可直接推荐给 SBU 相关部门。SBU 拟立项但未
列入其战略规划中的并购应正式向战略管理部
提交《并购议案》。战略管理部会同投资管理部
审议《并购议案》，确定立项的，由战略管理部
向执委会提交《正式并购议案》。《正式并购议案》
必须包括以下要件：
（1）提出并购的理由和相应的论据
（2）并购目标的现状和近 3 年的历史资料
（3）并购后 SBU 三年经营效果预测模拟
（4）影响和控制并购目标的关键人员、机构及
其与并购目标的利益关系
（5）实施并购的方法和程序
（6）推荐的实施并购的项目组成员
（7）并购后整合的建议
确定立项
各部门
各经营单位 并购议案
战略部
SBU
投资部
审议
正式并购议案执委会
战略规划
对并购目标企业的论证程序
对并购目标企业的论证内容和方法：见
服 务 于 战 略 投 资 的 目 标 企 业 研 究 ， 和
并购目标企业经战略部组织论证后，由
战略部出具《目标企业评估报告》和《并购指导
意见》，提交执委会讨论通过后送投资管理部编
制并购方案和实施并购。
并购案的批准程序
在集团和 SBU 战略规划中已明确目标的
并购在规划批准后即视同批准。
未列入规划的或涉及重大战略改变的或
在规划中没有明确目标的 SBU 的并购，包括：
（1）对外参股设立新公司（包括二板）；
（2）独资成立；
（3）收购。
按投资额，在：
（1）500 万元以内的，SBU 上报，战略管理部
审批；
（2）500-1000 万元的，SBU 上报，战略管理部
组织论证，报主管执行总裁审批；
（3）1000 万元以上的，SBU 上报，战略管理部
组织论证后，向执委会（或董事局）提交《正式
并购议案》，执委会（或董事局）在收到《正式
并购议案》后 15 日内审批。
战略部负责将 SBU 的并购议案审批结果以《股
东意见书》方式通知 SBU。
执委会（或董事局）批准并购时应明确
实施的牵头和参加部门。
战略部目标企业
论证
评估报告
并购指导意见
执委会
批准
>1000 万
500-1000 万
<500 万
战略部
批准
批准
正式并购议案执委会
审批
战略部
股东意见书SBU
SBU 董事会
批准
实施
SBU 并购议案
审批
执行总裁 评审
批准
审批
经执委会批准的 SBU 的《并购议案》须
经 SBU 董事会审议批准方可实施。
并购实施管理程序
SBU 是其相关并购案的执行主体，但经
SBU 授权或执委会认为必要时可委托投资管理
部组织实施，战略管理部向投资管理部转发《并
购任务通知书》
在此情况下，战略管理部是与并购目标公
司谈判的主责任部门，并购实施前由战略管理部
确定并购项目组成员和协调 SBU 派人参加并购
项目组（并购项目组必须有法律顾问参加），并
决定谈判组长,同时，战略管理部开始监控实施
过程，组织研究重组过程和《整合方案》。
并购实施结束后，并购项目组向 SBU 董
事会和战略管理部提交《并购工作总结报告》，
之后项目进入整合重组程序。
并购效果的评估程序
战略管理部负责对并购效果进行评估，撰
写《并购效果评估报告》，报执委会并送 SBU。
评估的主要内容是对项目前期调查的充
分程度和准确程度的评价、对并购方案合理性的
评价。
整合管理指导流程
整合方案制订和实施程序
SBU 负责与其相关并购的整合工作。SBU
的所有整合工作均应在并购结束时制定详细的
《整合方案》,战略管理部咨询诊断师可根据
SBU 的要求提供整合方案设计帮助和辅导，整合
方案应经法律顾问审核出具意见。以下情况下
战略部
SBU 授权
执委会认为必要
并购任务通知书投资部
并购实施
成立并购项
目组
并购工作总结
报告
SBU 董事会 战略部
战略部并购效果
评估
并购效果评估
报告
执委会
SBU
SBU 应向战略管理部提交《整合方案》并由战略
管理部组织审议：
（1）执委会明确由投资管理部牵头组织实施的
并购案。
（2）SBU 委托投资管理部组织实施或 SBU 独
立实施，但战略管理部以书面方式要求 SBU 提
交《整合方案》的。
《整合方案》依据以下历史资料制定：
（1）并购提案中的整合建议；
（2）在并购过程中提出的《整合草案》。
《整合方案》必须包含以下内容：
（1）业务重组方案
（2）激励方案
（3）组织和人事方案
（4）整合后的财务模拟
战略管理部组织相关人员研究方案，提出
意见，以《股东意见书》送至 SBU。SBU 应将
经董事会批准的《整合方案》送战略管理部备案。
整合过程的监督程序
战略管理部负责对 SBU 整合过程进行监
督，确保整合顺利完成，监督的依据是 SBU 董
事会批准的《整合方案》，监督的工具是《SBU
整合进展表》。
整合过程出现的偏差较小时，战略管理
部向 SBU 提出建议并跟踪，当出现重大和紧急
偏差时，战略管理部介入协助整合，并向执委会
报告，执委会在 5 个工作日内研究，并将建议用
整合方案SBU
战略部
战略部咨
询诊断师
审议
法律顾问
明确投资部牵头组织
实施的并购案
SBU 委托投资部
/SBU 独立实施但战
略部署要求提供整合
方案的的并购案
审核意见
股东意见书SBU 董事会
整合方案
批准
战略部
目标基本实现
重 大 、
紧 急 偏
差
监督
偏差较小
整合方案
SBU 整合进度表
战略部整合
过程
建议
SBU
介入
协助
整合
过程
战略部
报告执委会
研究
股东意见书SBU 董事会
纠正
偏差
战略部
SBU
认定结束
重大整合失误
总结报告
战略部
《股东意见书》通知 SBU 董事会，及时纠正偏
差，对重大整合失误向战略部提交《重大整合偏
差总结报告》。
当整合基本实现《整合方案》提出的目
标时，战略管理部会同 SBU 认定整合过程结束，
进入正常战略管理程序。
整合效果评估程序
整合效果评估主要依据是《整合方案》，
评估主要包括：预期经营目标的实现程度、整合
后组织结构的稳定程度、员工的满意程度。
整合结束后，SBU 应向战略管理部提交
《整合效果评估报告》。由战略管理部组织审议
整合效果，在整合结束一年后，战略管理部将对
整合效果作二次评估。
战略管理部将依照《整合效果评估报告》
和《重大整合偏差总结报告》向人力资源部提出
《对 SBU 相关人员的奖惩建议》。
整合方案
SBU 整合效
果评估
整合效果评
估报告
战略部
审议整
合效果
二次评估
奖惩建议
重大整合
偏差总结
报告
人力资源部
8. SBU 非收购重大投资管理流程
重大投资是指不在《SBU 战略规划》和《SBU
年度经营计划》内的新的投资项目。此类投资项
目 1000 万及以内的，《项目投资计划书》由主
管执行总裁审批；1000 万以上的投资项目由执
委会或报董事局审批。法律顾问的法律意见书是
审批必备文件之一。
经审批后的投资项目，由战略管理部以《股
东意见书》送至 SBU。如需要论证的，战略管理
部会同投资管理部、财务部、人力资源部、外部
专业机构和 SBU 进行投资可行性论证，评估投
资方案的可行性，形成《SBU 非收购重大投资评
估报告》并提交执委会决策。决策意见由战略管
理部用《股东意见书》发至 SBU，由 SBU 董事
会批准，《项目投资计划书》获得批准后，由
SBU 负责实施，战略管理部支持和监督实施过程。
项目结束后，SBU 上报《项目投资总结报
告》，战略管理部负责对投资效果作出评估
需论证
项目
<=1000 万
>1000 万
SBU 项目投资计划书 战略部
项目投资计划书
项目投资计划书
评估报告
审批意见
执行总裁
执委会
董事局
战略部
投资部
财务部
人力资源部
外部机构
SBU
论证
股东意见书
批准项目
计划书
实施
评估
总结报告
执委会
SBU 董事会
战略部
战略部
战略部
9. SBU 咨询诊断服务指导流程
对 SBU 进行咨询诊断的目的在于发现问题
和解决问题
SBU 咨询诊断包括 SBU 管理诊断服务和
SBU 管理改善支持两方面内容
SBU 咨询诊断服务指导流程
管理问题诊断流程
当 SBU 管理层面临管理问题，需要借助
外部力量支持时，可以通过对口的战略控制员向
战略管理部提出《SBU 管理问题诊断申请》；
《SBU 管理问题诊断申请》需详细注明问题产
生的背景、问题本身的描述、问题对组织造成的
影响及其诊断期限的要求等；
战略管理部收到《SBU 管理问题诊断申
请》后，根据问题所涉及的范围及估计的工作量，
安排咨询诊断师三日内提出《SBU 管理问题诊
断计划》，通过战略控制员递交 SBU 确认；
SBU 确认《SBU 管理问题诊断计划》后，
由战略控制员通知咨询诊断师，并协调做好诊断
准备，咨询诊断师按经确认的《SBU 管理问题
诊断计划》实施诊断；
完成诊断后，向 SBU 提交《SBU 管理问
题诊断报告》。
管理改善咨询流程
诊断申请
诊断
实施
SBU
战控员 战略部
咨询诊断师
诊断计划战控员
SBU 确认 咨询诊断师
诊断准备
诊断报告
SBU 通过对口的战略控制员向战略管理
部提出《SBU 管理改善咨询申请》；
战略管理部安排咨询诊断师根据《SBU
管理改善咨询申请》的要求及相关描述，与战略
控制员协调编制《SBU 管理改善咨询计划》，递
交 SBU 确认；
咨询诊断师在战略控制员的协助下开展
工作，与 SBU 相关人员一起制定《SBU 管理改
善方案》，提交 SBU 审议；
SBU 管理团队推动实施经批准的《SBU
管理改善方案》，咨询诊断师根据需要提供培训
和指导；
阶段完毕，咨询诊断师会同 SBU 相关部
门编制《SBU 管理改善阶段工作报告》提交
SBU 和战略管理部，必要时将管理改善过程编
写为《管理改善案例》，充实内部培训教材，交
信息管理员备案。
管理改善咨询
申请
实施管
理改善
培训
指导
管理改善咨询
计划
SBU
战控员 战略部
咨询诊断师
战控员
SBU 确认 咨询诊断师
管理改善阶段
工作报告
战控员
SBU
SBU 管理改善
方案
SBU
审议
咨询诊断师
管理改善案例
SBU
战略部
信息管理员
备案
10. SBU 信息管理与工作协调指导流程
SBU 增资扩股管理程序
SBU 在战略规划和年度经营计划中必须
提供《SBU 增资扩股方案》。SBU 在具备增发和
配股资格的前 1 年，向战略管理部提交详细的
《SBU 增资扩股工作计划》和《SBU 增资扩股
方案》。
战略管理部在收到《SBU 增资扩股方案》
后，立即向执委会汇报，由执委会组织有关人员
对方案进行审议，战略管理部将审议结果用《股
东意见书》反馈给 SBU 董事会。
SBU 董事会批准后，按照证监会要求办理
手续。战略管理部跟踪申报进展，协调集团有关
部门支持 SBU 申报工作，并向执委会汇报。
协调
支持
跟踪
进展
战略规划
年度经营计划
增资扩股方案
增资扩股方案
SBU 增资扩股工作
计划
增资扩股方案 战略部
执委会
审议 战略部
股东意见书SBU 董事会
批准
按证监会程
序办理手续
战略部
报告
报告执委会
SBU 重大关联交易协调程序
SBU 与其关联企业之间的商品买卖，资产
转让、资金往来等都属于关联交易。
SBU 在《SBU 年度经营计划》中已经列
入的重大关联交易，由战略部批准实施；没有列
入的关联交易，由战略部与投资部共同组织相关
部门批准。对 SBU 提交的有关《关联交易报
告》，均应在 5 日内以《股东意见书》的形式反
馈给 SBU 董事会。
SBU 董事会收到《股东意见书》后，讨论
并做出决定，如果与集团意见一致，即可执行，
如果与集团意见不一致，SBU 董事会将意见以
书面形式报交集团执委会，执委会主持由 SBU
主要领导、战略管理部、投资管理部、财务部等
有关部门参加的协调会，讨论并形成最终决定。
SBU 信息公告管理程序
SBU 按照法定程序公告信息前，或者在召
开董事会/股东会之前，SBU 必须通过战略管理
部向集团执委会通报公告或会议的主要内容并
征求意见，集团必须在 2 日内作出回复。牵涉
SBU 配股、增发新股的申报材料需先报战略管
理部评审。
执委会负责讨论审议公告和会议的内容，
如无异议，则由战略管理部负责反馈给 SBU；
如有意见，由战略管理部负责将审议意见用《股
东意见书》提交给 SBU 董事会。
关联交易报告
关联交易报告
不一致
一致
已列入年度
经经营计划
的关联交易
未列入年度
经经营计划
的关联交易
战略部
批准
股东意见书SBU 董事会
战略部
投资部
相关部门
批准
股东意见书SBU 董事会
决定执行
意见执委会
协调会
SBU
战略部
投资部
财务部
最终
决定
SBU 董事会
通报征求意见
反馈有异议
无异议
SBU 战略部
执委会
审议 战略部
SBU 董事会
意见
战略部
股东意见书SBU 董事会
SBU 配股增发申报材料
三、相关文本格式附件
1. 相关文本清单
序号 文本 相关条款 相关部门
1 行业研究计划书
2 机会判断性行业/项目研究报告
3 战略投资进入行业研究/评估报告
4 目标企业研究报告
5 服务于战略规划的行业研究报告
6 集团/SBU 能力分析报告
7 集团战略规划
8 SBU 战略规划
9 SBU 战略规划评估报告
10 SBU 年度经营计划
11 SBU 偏差分析指标体系
12 SBU 偏差分析报告
13 SBU 偏差解决方案
14 SBU 偏差纠正专项报告
15 SBU 战略收缩和退出建议
16 SBU 核心竞争力鉴定/分析表
17 SBU 核心竞争力监测指标体系
18 并构建议/议案
19 并购指导意见书
20 并购任务通知书
21 并购效果评价报告
22 整合方案
23 SBU 整合进展表
24 整合效果评估报告
25 重大整合失误总结报告
26 对 SBU 相关人员的奖惩建议
27 SBU 非收购重大投资评估报告
28 SBU 非收购重大投资总结报告
29 SBU 管理问题诊断申请
30 SBU 管理问题诊断计划
31 SBU 管理问题诊断报告
32 SBU 管理改善咨询申请
33 SBU 管理改善咨询计划
34 SBU 管理改善方案
35 SBU 管理改善阶段/最终工作报告
36 SBU 增资扩股方案
37 SBU 增资扩股工作计划
38 SBU 重大关联交易报告
39 股东意见书
2. 格式附件
行业研究计划书
研究项目 具体内容
一、课题的来源
二、研究背景及基本判断
三、研究内容/范围
四、研究方法
五、研究的组织方式
六、研究的进度、质量控制
七、研究报告的评审
八、研究报告的提交
研究员：
时间：
机会判断性行业/项目研究报告
研究项目 具体内容
一、研究背景
二、主要结论
三、报告内容：
（1）行业经济指标
销售总额
平均利润率
增长率
（2）行业价值链
行业价值链结构
总增加值
主要增值环节增加值
（3）行业集中度
企业总数
第一位企业所占份额
前十位企业所占份额
企业群分布特征
行业纵向整合度
（4）行业主管部门
主管部门角色
主要行业政策/规范/
标准
（5）行业投资机会
所处生命周期阶段
进入、撤出障碍
主要机会、威胁
（6）竞争层面、竞争因素和
竞争强度
（7）行业的关键成功因素
（8）推荐的切入层面
机会判断性行业/项目研究报告（续）
研究项目 具体内容
（9）切入层价值结构
总营业额
关键增值关节增加值
原材料价格走势
产品价格走势
（10）切入层经营结构
供应商
生产组织方式
关键技术
关键质量指标
人力 /劳动力资源状
况
营销通路结构
客户群
客户主要购买 /消费
特征
（11）目标企业
目标企业名单
目标企业概况
（12）行业领袖
行业领袖名单
主要行业领袖简介
四、研究总结
报告人：
报告日期：
战略投资进入行业研究/评估报告
研究项目 具体内容
一、研究背景
二、主要结论
三、报告内容：
（1）同机会判断性行业研究
内容
（2）行业五种力量分析
新进入者威胁
供应商讲价能力
客户讲价能力
替代品威胁
业内竞争强度
（3）竞争群体分析
（4）竞争者分析
未来目标
当前战略
预期的可能变动
能力
（5）行业的长期盈利性及其
比较研究
环境趋势对行业未来
盈利性的影响预测
行业的未来成长曲线
模拟
行业的未来利润曲线
模拟
行业未来利润曲线的
跨行业比较/投资的机会
成本分析
报告人：
报告日期：
战略投资行业研究报告（续）
（6）行业的可整合型判断
行业的整合效益预测
可行的行业整合思路
行业整合的商业模型
（7）行业战略投资的进入战
略建议
进入战略及其推进步
骤
推出战略
四、研究总结
报告人：
报告日期：
目标企业研究报告
研究项目 具体内容
一、研究背景
二、主要结论
三、报告内容：
（1）目标企业财务价值
各项财务指标
债权人、债务人情况
比较法或折现法计算
的价值
（2）目标企业战略价值
核心竞争力
管理团队
战略资源
管理和营销平台，营
销组织和网络渠道
细分市场份额
（3）目标企业可整合性
企业历史
企业文化与价值认同
相关利益群体
产权结构
组织结构
管理团队
（4）整合效益
盈利模型分析
四、研究总结
报告人：
报告日期：
服务于战略规划的行业研究报告
研究项目 具体内容
一、研究背景
二、主要结论
三、报告内容：
（1）宏观环境扫描分析
人口细分分析
宏观经济细分分析
政治/法律细分分析
社会文化细分分析
技术细分分析
全球环境细分分析
（2）行业持续监控分析：同
战略投资行业研究报告内容
四、研究总结
报告人：
报告日期：
集团/SBU 能力分析报告
研究项目 具体内容
一、研究背景
二、主要结论
三、报告内容：
（1）资源
财务/资本性资源
物质性资源
人力资源
组织资源
技术性资源
创新性资源
商誉性资源
（2）能力
高层管理能力
人力资源管理能力
市场营销能力
通路管理能力
研发能力
生产制造能力
信息系统管理能力
（3）核心竞争力
内部价值链
核心竞争力评价
四、研究总结
报告人：
报告日期：
集团战略规划
规划项目 具体内容
一、愿景
二、目标
三、公司战略
（一）核心竞争力
（二）业务组合
（三）国际化战略
（四）合作/联盟战略
四、业务战略
（一）SBU 战略
（二）非 SBU 战略
五、战略措施计划
六、财务模拟及附件
时间：
SBU 战略规划
规划项目 具体内容
一、使命/愿景
二、目标
三、业务战略
四、核心竞争力
五、并购整合战略
六、国际化战略
七、合作/联盟战略
八、战略措施/职能策略
九、财务模拟及附件
SBU 名称：
时间：
SBU 战略规划评估报告
项目 具体内容
一、评估依据
三、评估项目
（1）战略目标偏差
（2）主要战略的适宜性检讨
（3）竞争地位评价
市场份额
回报水平
持续发展能力
四、评价结论
战略管理部总经理：
时间：
SBU 年度经营计划
计划项目 具体内容
一、年度目标
二、营销计划
三、生产计划
四、R&D 计划
五、人力资源计划
六、投资并购计划
七、整合计划
八、核心竞争力发展计划
九、其它计划
十、附件
SBU 名称：
时间：
SBU 偏差分析指标体系
指标类型 具体指标（举例）
一、财务指标
销售额/营业额
净利润/总利润
二、关键因素指标
市场份额
营销因素中的关键指标
核心竞争力因素中的控制指标
人力资源因素中的关键指标
R&D 因素中的关键指标
综合运作/管理因素中的关键指标
整合的效益因素中的关键指标
整合的一致性因素中的关键指标
整合的战略提升因素中的关键指标
SBU 名称：
时间：
SBU 偏差分析报告
指标
上年
同期
计划 实际
同比
偏差
与计划
偏差
偏差原
因分析
一、财务指标
销售额/营业额
净利润/总利润
二、战略规划中的关键因素指标
市场份额
营销因素中的关键指标
核心竞争力因素中的控
制指标
人力资源因素中的关键
指标
R&D 因素中的关键指标
综合运作/管理因素中的
关键指标
整合的效益因素中的关
键指标
整合的一致性因素中的
关键指标
整合的战略提升因素中
的关键指标
SBU 名称：
时间：
SBU 偏差解决方案
项目 具体内容
一、偏差
二、对偏差原因的分析结论
原因
责任公司/部门/人
三、偏差解决方案
纠正措施
预防措施
问题解决的阶段/最终结
果
期限
责任公司/部门/人
偏差纠正的验证和评价
办法
SBU 名称：
时间：
SBU 偏差纠正专项报告
项目 具体内容
一、偏差
二、偏差解决方案要点
纠正措施
预防措施
期限
责任公司/部门/人
三、偏差解决方案落实情况
纠正措施落实情况
预防措施落实情况
编差纠正结果
问题和难点
后续措施
四、纠正报告总结
SBU 名称：
时间：
SBU 战略收缩和退出建议
项目 具体内容
一、业务综合评价
过去三年经营总结
当前 SWOT 分析
未来行业趋势分析
核心竞争力评价
关键问题剖析
业务综合评价结论
二、退出方法建议
三、退出的风险
四、退出的预期损益预测
五、SBU 董事长意见
六、SBU 管理团队意见
SBU 名称：
时间：
SBU 核心竞争力鉴定/分析表（本表用于核心竞争力初次鉴定）
评价（与业内最强竞争对手比较）项目
（能力因素可根据具体情况增减调整） -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
一、能力因素
（一）文化
价值与态度
技能与知识
变革管理
风险承受
结果/目标管理
组织学习
（二）结构
组织形式
工作定义
需求敏感性
信息权力结构
非正式权力
自我更新
（三）流程与系统
非正式决策
决策系统
环境监测
问题/机会先机掌握
问题先决
信息系统
计划系统
实施系统
控制系统
管理技术
计算机应用
SBU 名称：
时间：
SBU 核心竞争力鉴定表（续）
评价（与业内最强竞争对手比较）
项目
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
（四）人力资源能力
高层管理
中层管理
督导员工
一般员工
（五）资源
财务
物质
技术
产品
客户信用
信息
时间
二、能力评价结论
三、能力的战略价值判定
有客户价值
优于绝大多数竞争对手
难以复制
四、核心竞争力的外化表现
表现在核心产品上
在组织系统内迁移/共享
五、核心竞争力鉴定结论
SBU 名称：
时间：
SBU 核心竞争力监测指标体系
指标级别 指标 指标说明 监测办法
一级
二级
三级
SBU 名称：
时间：
并购建议/议案
项目 具体内容
一、背景情况
二、目的
利益意图
战略意图
三、目标企业
现状和近 3 年历史资料
影响和控制企业的关键
人员、机构及其与企业的关
系
可能的售卖动机与态度
企业基本价值判断
三、并购后 SBU 三年经营效果预
测
四、实施并购的方法与时机建议
五、推荐的并购项目组成员
六、并购后整合建议
七、并购建议概括
建议公司/部门/人：
时间：
并购指导意见书
项目 具体内容
一、对目标企业的评价结论
二、对并购方案的评价结论
三、对整合方案和 SBU 预期整合
效果的评价结论
四、对并购战略意图的修正/确认/
进一步明确
五、对并购方案的修改和执行要
点指示
六、推荐的并购项目组组长及成
员名单
七、必要的配合和调查提示
八、并购指导意见概括
总经理：
时间：
并购任务通知书
项目 具体内容
一、并购目标企业
二、并购主体
三、并购交易的执行部门
四、并购项目组组长、成员
五、经确认的并购方案
六、对并购过程阶段性目标的提
示性指引
总经理：
日期：
并购效果评价报告
项目 具体内容
一、对并购合同的评价
二、对并购方案及合同执行情况
的评价
三、对合约双方满意度的测试性
评价
对并购方满意度的采访
调查结果
对被并购方满意度的采
访调查结果
四、对并购交易目标达成情况的
评价
五、并购效果评价结论
总经理： 评价人：
时间： 时间：
整合方案
项目 具体内容
一、整合目的
二、整合目标
三、整合主体及其相关各方
四、整合小组组长、成员名单
五、整合任务/内容
组织和人事方案
激励方案
业务重组方案
六、整合效果预测
整合效果的财务模拟
整合后的竞争地位和战
略态势预测
七、整合行动计划
八、战略管理部对整合方案的评
审意见
九、集团执委会对整合方案的批
准意见
SBU 名称：
时间：
SBU 整合进展表
进程控制
整合工作内容
第一周 第二周 第三周 … 第 n 周 …
一、并购交易结束
二、完成整合方案
三、整合推动
四、整合方案实施
五、整合系列阶段目标实现
六、整合结束转入正常战略管理
七、整合效果评估
整合小组组长：
时间：
整合效果评估报告
项目 具体内容
一、整合目标
二、整合目标实现情况
目标一
目标二
目标三
目标 N
三、整合后组织的稳定程度
四、整合后员工满意度调查
五、整合后客户满意度调查
六、整合效果评价结论
评估单位名称：
时间：
重大整合失误总结报告
项目 具体内容
一、整合目标
二、整合情况概述
三、对主要偏差的原因和责任分
析
四、进行中的针对偏差的补救措
施
五、对后续整合工作的建议
整合主体单位/部门：
时间：
对 SBU 相关人员的奖惩建议
项目 具体内容
一、奖惩对象
二、奖惩理由
三、奖惩建议
建议部门：
时间：
SBU 非收购重大投资评估报告
项目 具体内容
一、项目的战略价值
二、项目财务目标的可接受性
三、项目适宜性
市场前景
政策法规
技术条件
资源/资金保证
四、项目盈利模型的合理性
五、项目实施计划的可行性
六、项目的风险
七、对投资的总体评价结论
评估单位名称：
时间：
SBU 非收购重大投资总结报告
项目 具体内容
一、计划中的投资进程与目标
五、投资实施情况概述
目标达成情况
进程控制情况
预算执行情况
三、对存在问题和主要偏差的原
因分析
四、对后续工作的建议
投资主体单位/部门：
时间：
SBU 管理问题诊断申请
项目 具体内容
一、背景情况
二、诊断的目的
三、问题/现象描述
四、问题对组织的现实及可能的
潜在影响
五、要求的诊断期限
申请单位：
时间：
SBU 管理问题诊断计划
具体内容
项目
第一周 第二周 第三周 … 第 n 周 …
一、诊断启动
首次会议
诊断范围、方式确定
问卷设计
人员/资源配备到位
二、诊断实施
访谈
现场感知
资料收集/查证
专家讨论
三、诊断分析/研讨
原因分析
症结判断
改善策略
四、诊断报告
战略管理部总经理： 诊断咨询师：
时间：
SBU 管理问题诊断报告
项目 具体内容
一、问题界定
二、原因分析
三、策略建议
战略部总经理： 诊断咨询师：
时间：
SBU 管理改善咨询申请
项目 具体内容
一、管理改善课题
二、诊断报告的结论与建议
三、要求的管理改善咨询内容
四、预期的管理改善期限
申请单位：
时间：
SBU 管理改善咨询计划
具体内容
项目
第一周 第二周 第三周 … 第 n 周 …
一、咨询项目启动
首次会议
咨询内容、方式确定
配合的组织/资源落实
二、咨询实施
管理改善指导
培训
改善效果评价/验证
三、阶段报告
四、最终报告
战略管理部总经理： 诊断咨询师：
时间：
SBU 管理改善方案
项目 具体内容
一、管理改善课题
二、管理改善的目标
三、针对的问题列举
四、策略措施/办法明细
五、方案实施的组织/资源保证
六、方案实施的时间安排
七、责任人
SBU 名称：
时间：
SBU 管理改善阶段/最终工作报告
项目 具体内容
一、管理改善课题
二、管理改善的目标
三、目标达成情况总结
四、管理改善阶段/最终评价结论
SBU 名称：
时间：
SBU 增资扩股方案
项目 具体内容
一、拟议中的投资方向/项目
二、投资额/资金需求
三、增资扩股方式
四、资料准备与申报安排
五、责任人
SBU 名称：
时间：
SBU 增资扩股工作计划
具体内容
项目
第一周 第二周 第三周 … 第 n 周 …
一、项目准备
二、申报材料准备
三、申报材料审批
四、申报
五、申报中的公关协调与答疑
六、批准
七、公告
八、增资扩股实施
九、缴款/股权登记
十、上市
SBU 名称：
时间：
SBU 重大关联交易报告
项目 具体内容
一、关联交易各方
二、关联交易内容
三、涉及交易金额
四、交易双方利益分析
五、对其它股东利益影响分析
六、相关政策法规适宜性分析
七、可能的监管部门及外部反应
评估
八、拟议的公告方式、时间与媒
体/刊物安排
SBU 名称：
时间：
股东意见书
项目 具体内容
一、股东名称
二、致/对象公司名称
三、关于/主题
四、意见
五、附件
六、签发
时间：
