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可控核聚变企业成本管理应对策略研究报告.pdf

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可控核聚变企业成本管理策略研究报告 1 内容目录第一章前言 ....................................................................................................................................................3 第二章 2023-2028 年可控核聚变市场前景及趋势预测 .............................................................................3 第一节人造太阳，未来可期 ................................................................................................................3 一、可控核聚变——未来能源唯一方向 ......................................................................................3 二、核聚变反应三要素——温度、密度、能量约束时间 ..........................................................5 三、可控核聚变的三条技术路线 ..................................................................................................6 第二节聚势而强，核项目遍地开花 ..................................................................................................11 一、核聚变产业链 ........................................................................................................................11 二、核聚变产业发展带动超导磁体的需求 ................................................................................12 三、全球各国积极布局核聚变产业 ............................................................................................13 四、可控核聚变项目频出 ............................................................................................................16 第三节风口已至，展望未来 ..............................................................................................................18 一、核聚变市场乘风而上 ............................................................................................................18 二、未来发展任重道远 ................................................................................................................20 第三章可控核聚变企业成本管理中存在的问题及应对策略..................................................................21 第一节科技型企业成本管理概述 ......................................................................................................21 一、科技型企业的特点――“四高”.............................................................................................21 二、科技型企业选择战略成本管理 ............................................................................................22 （一）战略成本选择的必要性 ....................................................................................................22 （二）战略成本管理的内容 ........................................................................................................22 （三）降低成本的方式 ................................................................................................................23 三、科技型企业成本管理的特点 ................................................................................................23 （一）企业的研发设计费用高 ....................................................................................................23 （二）全面考虑企业成本核算 ....................................................................................................23 （三）追求积极的成本控制 ........................................................................................................24 四、科技公司成本管理的要点研究 ............................................................................................24 （一）技术成本控制 ....................................................................................................................24 （二）市场竞争成本管理 ............................................................................................................24 第二节科技型企业的成本管理模式 ..................................................................................................25 一、作业成本法（ABC 法） .......................................................................................................25 二、目标成本法 ............................................................................................................................25 三、PDCA 法 ................................................................................................................................25 四、质量成本法 ............................................................................................................................26 第三节科技企业成本控制的问题分析 ..............................................................................................26 一、企业成本控制理念缺乏 ........................................................................................................26 二、成本控制目标不够长远 ........................................................................................................26 三、产品设计和投资决策的成本管控措施较少 ........................................................................27 第四节科技公司成本控制的措施研究 ..............................................................................................27 一、建立成本管理的控制系统 ....................................................................................................27 二、建立与战略相衔接的成本控制措施 ....................................................................................27 可控核聚变企业成本管理策略研究报告 2 三、提升科技公司的资金利用效率 ............................................................................................28 第五节科技公司精细化成本管理的应用研究 ..................................................................................28 一、科技公司精细化成本管理应用的不足之处 ........................................................................28 （一）缺乏对精细化成本管理的重视 ........................................................................................28 （二）研发阶段成本管理的不足 ................................................................................................29 （三）预算成本管理的不足 ........................................................................................................29 （四）人员成本管理的不足 ........................................................................................................29 二、科技公司精细化成本管理的应用策略 ................................................................................29 （一）加强对精细化成本管理的认识 ........................................................................................29 （二）精细化成本在科技研发中的应用 ....................................................................................30 （三）实现人员的精细化管理 ....................................................................................................30 （四）在预算方面应用精细化成本管理 ....................................................................................30 （五）在采购方面应用精细化成本管理 ....................................................................................31 第六节企业经营成本管理中存在的问题及应对策略 ......................................................................31 一、企业成本管理的主要特点 ....................................................................................................31 二、企业成本管理存在的主要问题 ............................................................................................32 （一）内部管理机制不健全，缺乏科学的成本管理意识 ........................................................32 （二）采购监督机制不完善，缺乏有效监管 ............................................................................32 （三）库存预测难以落实，存货周转率低 ................................................................................32 （四）抽验方式不科学，仓储验收形式化 ................................................................................32 三、企业成本管理存在问题的应对策略 ....................................................................................32 （一）完善成本管理制度，增强成本管理控制意识 ................................................................32 （二）制定规范的采购制度及监督机制 ....................................................................................33 （三）明确库存管理的重要性，严格控制库存量 ....................................................................33 （四）实施采购验收入库制度，加强验收数量和质量的管控 ................................................34 四、结语 ........................................................................................................................................34 第四章可控核聚变企业《成本管理策略》制定手册..............................................................................34 第一节动员与组织 ..............................................................................................................................34 一、动员 ........................................................................................................................................35 二、组织 ........................................................................................................................................35 第二节学习与研究 ..............................................................................................................................36 一、学习方案 ................................................................................................................................36 二、研究方案 ................................................................................................................................36 第三节制定前准备 ..............................................................................................................................37 一、制定原则 ................................................................................................................................37 二、注意事项 ................................................................................................................................38 三、有效战略的关键点 ................................................................................................................39 第四节战略组成与制定流程 ..............................................................................................................42 一、战略结构组成 ........................................................................................................................42 二、战略制定流程 ........................................................................................................................42 第五节具体方案制定 ..........................................................................................................................43 一、具体方案制定 ........................................................................................................................43 二、配套方案制定 ........................................................................................................................46 第五章可控核聚变企业《成本管理策略》实施手册..............................................................................46 可控核聚变企业成本管理策略研究报告 3 第一节培训与实施准备 ......................................................................................................................46 第二节试运行与正式实施 ..................................................................................................................47 一、试运行与正式实施 ................................................................................................................47 二、实施方案 ................................................................................................................................47 第三节构建执行与推进体系 ..............................................................................................................48 第四节增强实施保障能力 ..................................................................................................................49 第五节动态管理与完善 ......................................................................................................................49 第六节战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................50 第六章总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................50 第一章前言任何企业要想在当前激烈的市场竞争中站稳脚步，就必须采取精细化成本管理，这是提高市场竞争力和经济效益的关键。然而当前科技公司精细化成本管理状态并不理想，使得整体管理水平难以达到理想状态。因此，对科技公司精细化成本管理的应用进行研究，提出一些有效的成本管理对策，以不断地提高科技公司的综合实力和竞争力，实现科技公司的长远发展。那么，在企业成本控制方面，都存在哪些问题和对策？有什么诀窍以及关键点？下面，我们先从可控核聚变行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。第二章 2023-2028 年可控核聚变市场前景及趋势预测第一节人造太阳，未来可期一、可控核聚变——未来能源唯一方向可控核聚变，本质是模拟太阳内部发生的氢核聚变反应。太阳之所以有源源不断的能量，就在于其内部一直在进行大量的核聚变。核聚变又称核融合，是一种小质量原子的原子核互相聚合生成中子并伴着巨大能量释放的热核反应，可以产生大量的能量。可控核聚变意味着人们可以控制可控核聚变企业成本管理策略研究报告 4 核聚变的开启和停止，核聚变的反应速度和规模可以随时被调控，相当于可控的人造太阳。核裂变反应堆发电是全球化趋势，但不是长久之计。传统的核反应堆采用核裂变释放出的热能可控核聚变企业成本管理策略研究报告 5 代替煤炭燃烧生热，进而通过锅炉加热水，带动涡轮发电机进行发电。核裂变的原理是用低浓度铀 235 作为原料，用中子撞击一个铀 235 原子进而释放两个中子形成链式反应，持续放出能量。虽然核裂变发电相比传统煤炭发电燃料效率更高、更清洁，但核废料问题尚未解决，且铀储量有限，不满足人类可持续发展要求。能源是现代社会存在和发展的物质基础，现存多种能源均存在局限性。人类广泛开发利用的能源，包括煤、石油、天然气等化石能源，不仅不可再生，在使用过程中还产生大量污染。太阳能、地热、风能、潮汐能等形式的清洁能源，只能在局部地区开发利用。页岩气、可燃冰等新能源也有消耗殆尽的一天。可控核聚变被视为未来能源的唯一方向。可控核聚变作为核能的开发方式之一，相比核裂变在安全、绿色、能量密度等方面更有优势，被认为有望提供近乎无限的清洁能源。一旦实现核聚变商业规模发电，将一举解决困扰全人类的能源紧缺问题，为应对气候变化、保护环境和解决贫困与发展问题注入不竭动力，从而改变人类的未来。二、核聚变反应三要素——温度、密度、能量约束时间相比核裂变的链式反应，核聚变需要满足的外部条件十分苛刻。一是足够高的温度，需要施加大约 1 亿℃高温才能将两个原子核变成等离子体，该温度相当于太阳核心温度的 10 倍，这对反应可控核聚变企业成本管理策略研究报告 6 容器的耐受温度提出极限挑战；二是一定的密度，这样两原子核发生碰撞的概率就大；三是一定的能量约束时间，等离子体在有限的空间里被约束足够长时间，以获得净功率增益，即产生的聚变功率与用于加热等离子体的功率之比率。核聚变至少需要做到稳定运行 240h 才具备商业价值，而 2023 年 4 月创造的最高纪录是 EAST 达到的 403 秒稳态高约束等离子体。三者的乘积称为聚变三乘积。根据劳逊判据，只有聚变三乘积大于一定值，才能产生有效的聚变功率输出。三、可控核聚变的三条技术路线要获得持续的核聚变能，除了满足严苛的外部条件，还要对高温聚变物质进行约束，延长可控聚变反应时间。解决可控核聚变主要有三种：磁约束、惯性约束和引力约束。其中引力约束在地球上无法实现，惯性约束由于电-激光转化损耗极高暂不具备开发前景，磁约束能量转化效率更高，是更具发展潜力、更成熟的路线。引力约束主要是靠强大的万有引力来提供对聚变燃料的约束力。比如太阳的核心温度达 1500 万°C，巨大的质量（质量为地球 33 万倍）形成巨大的万有引力使外层的氢不断往中心挤压，形成极高的密度，在高温和高压的作用下，氢核裸露，再加上太阳有足够长的能量约束时间，使得核聚变反应得以持续发生。可控核聚变企业成本管理策略研究报告 7 惯性约束是利用粒子的惯性作用来约束粒子本身，从而实现核聚变反应的一种方法。通过多束激光或粒子束从四面八方向一个非常微小的聚变燃料丸（通常是氘和氚的混合物）倾注巨大的能量使其达到极高的温度和压力，巨大的压力使聚变燃料的密度在短时间达到极限值，使其被喷出的同时利用反冲的力量使燃料丸内部氕氘燃料压缩，由于这些粒子的惯性作用，它们会持续被挤压一段时间，并为核聚变提供发生的条件。该方法实际上是控制多次不可控的小核聚变来控制核聚变总体强度。其技术难点在于点火瞬间需要快速获得高温，且燃料丸需要具备一定的密度，并维持足够长的反应时间。可控核聚变企业成本管理策略研究报告 8 惯性约束核聚变以美国的国家点火计划(NLF)、我国的神光计划为代表。可控核聚变企业成本管理策略研究报告 9 NIF 的四次点火实现核聚变的重大突破。美国国家点火装置（NIF）是美国劳伦斯·利弗莫尔国家实验室（LLNL）下属的一个大型实验设施，是世界上最大的激光聚变装置，通过聚焦激光束到微型燃料球上，能够产生高温高压的环境，实现核聚变反应。点火，就是指聚变反应堆释放的能量超过了输入的能量，这是可控核聚变技术的一个重要指标。NIF 的主要组成部分是 192 个激光束线，每条激光束线都可产生高达 500 兆焦耳（MJ）的脉冲能量。当这些激光束线同时聚焦在可控核聚变企业成本管理策略研究报告 10 一个小球上时，可以形成数十亿度的高温和高压条件。 NIF 的激光器虽然强大，但是效率很低。每次点火都需要消耗大量的电力，而且只能持续几十亿分之一秒。要实现可持续的核聚变反应，还需要更高的能量增益，更稳定的反应过程，更经济的运行成本。磁约束是指用磁场约束等离子体的运动，从而实现核聚变的方式。以提高温度为突破口，聚变燃料在极高温下会完全电离为由原子核和自由电子组成的等离子体，让这团等离子体置身于强磁场的空间，带电的原子核与电子在垂直于磁场方向不再自由只能沿着磁场方向做回旋运动，从而受到约束，将高温的燃料与反应容器隔绝开。磁约束核聚变常用的实现方式是托卡马克和仿星器。托卡马克在保持等离子体温度方面更出色，而仿星器在保持等离子体稳定方面更出色。环形托卡马克被普遍认为是最有希望实现可控核聚变的装置，也是目前主流的研究方向。中国的东方超环（EAST）和国际热核聚变实验堆（ITER）均利用其来尝试实现核聚变反应过程。 “托卡马克”的名字由俄文中环形、真空室、磁、线圈四个词的前几个字母组成，通过在环形真空室中构造出一个闭合的螺旋磁场，完成对高温等离子体的约束，聚变燃料在周而复始的运动中完成核聚变反应。可控核聚变企业成本管理策略研究报告 11 第二节聚势而强，核项目遍地开花一、核聚变产业链核聚变产业链的上游主要是原料供应，覆盖有色金属(钨、铜等)、特种钢材、特种气体(急)等原料供应。中游覆盖聚变技术研发、装备制造(第一壁、偏滤器、蒸汽发生器、超导磁线圈等组件) 及仿真、控制软件的开发。下游核电建设和运营，主要目标市场为发电。可控核聚变企业成本管理策略研究报告 12 二、核聚变产业发展带动超导磁体的需求超导磁体是托卡马克关键组成部分。所有托卡马克的终极目标是将氘氚聚变原料加热到点火点或更高的温度，并加以控制地持续尽可能长的反应时间，以追求连续的聚变能量输出。即使采用导电性良好的铜作为导体绕制线圈，由于电流巨大线圈不可避免地存在发热问题，从而限制了磁约束核聚变的长时间稳态运行。由于超导体具有零电阻效应，且承载电流密度更高有利于建造更加紧凑、更高场强的聚变装置，因此可以极大提升等离子体的约束时间，有效改善长脉冲稳态运行。超导磁体几乎占托卡马克总成本的一半。基于高温超导材料的强磁场小型化托卡马克技术路线有望大幅降低聚变装置成本，建设期或将缩短到 3 至 4 年，大幅缩短技术迭代周期，使聚变发电初步具备商业化潜力，核聚变能研发进入工程可行性阶段，同时可控核聚变实验也将带动超导磁体需求的增加。可控核聚变企业成本管理策略研究报告 13 三、全球各国积极布局核聚变产业可控核聚变企业成本管理策略研究报告 14 目前全球主要国家均推出政策、采取行动推进核聚变的商业化进程，全球可控核聚变不断取得技术突破，更接近聚变发电。我国已确定以磁约束聚变作为核聚变技术发展的主要路线，其中关键技术已达到全球领先水平。中国可控核聚变研究始于 20 世纪 50 年代中期。1994 年，建成了第一台超导托卡马克装置 HT-7。2002 年，建成了具有偏滤器位形的中国环流器二号Ａ装置（HL-2A），2006 年，世界上第一台全超导托卡马克装置东方超环（EAST）首次成功放电。 2008 年至 2023 年 11 月 20 日，我国国家磁约束核聚变能发展研究专项共部署 220 个项目，总计安排经费约 60 亿元，取得多项国际和国内第一的研究成果。可控核聚变企业成本管理策略研究报告 15 可控核聚变企业成本管理策略研究报告 16 四、可控核聚变项目频出国际热核聚变实验堆 ITER 是当今世界规模最大、影响最深远的国际大科学工程之一。其目的是通过建造反应堆级核聚变装置，验证和平利用核聚变发电的科学和工程技术可行性，是人类受控核聚变研究走向实用的关键一步。该计划由中国、欧盟、俄罗斯、美国、日本、韩国和印度等七方 30 多个国家共同合作，中国于 2006 年正式加入 ITER 计划，是我国以平等、全权伙伴身份参加的迄今为止规模最大的国际科技合作项目，中国在 ITER 项目中负责 18 个采购包的实物贡献，约占 9%。可控核聚变企业成本管理策略研究报告 17 ITER 可分为主体部分、配套系统。主体部分研制难度大，主要包括磁体系统、真空室、真空杜瓦、包层模块、偏滤器五个部分。配套系统需支撑庞大的装置运转，复杂性强，主要包括电源系统、加热与电流驱动系统、冷却水系统、诊断系统、低温系统等。可控核聚变企业成本管理策略研究报告 18 第三节风口已至，展望未来一、核聚变市场乘风而上核聚变产业公司数量快速增加，有越来越多的团队选择加入聚变产业，技术路径也越来越多元化。公司数量从 2022 年 33 家增长到 2023 年接近 50 家，一年内有 3 家退出，13 家新增。聚变公司的地理分布也很广泛，共分布在 12 个国家，美国公司数量继续位居第一，达 25 家，是行业发展的主导市场，有 2 家公司位于中国，即新奥科技发展公司和能量奇点公司。融资总额持续增长。截至 2023 年，全球聚变公司累计融资超过 62 亿美元，比 2022 年的 48 亿美元增加了约 14 亿美元，增幅达 27%。尽管面临通胀和利率上升等宏观环境压力，投资者对聚变能商业应用的兴趣和支持仍在稳步增长。可控核聚变企业成本管理策略研究报告 19 可控核聚变领域的融资热度持续升温，资本加持推动商业化进程。全球有超 30 家公司正致力于实现核聚变的商业化，累计融资超过 62 亿美元，2022 年核聚变领域的私人投资额已接近 30 亿美元，一年的投资额超此前的投资总和。国内市场中成立于 2021 年的星环聚能、能量奇点，在近两年来均已获得两轮融资，且融资金额颇高。可控核聚变企业成本管理策略研究报告 20 高温超导技术不断突破，相关企业积极布局可控核聚变领域。2023 年 12 月 29 日，由 25 家央企、科研院所、高校等组成的可控核聚变创新联合体正式宣布成立，标志着国家及其他社会团体对于可控核聚变的重视程度及投入力度的进一步提升，我国可控核聚变进展加速。二、未来发展任重道远核聚变“可控”和“商业化”依然道阻且长。根据科尔尼管理咨询，“核聚变技术需要几十年的时间才能取得规模性的商业运用，各类挑战将继续阻碍核能源在未来五年内作为替代性可再生能源的进程”。现阶段技术发展仍处于培育期，真正实现“可控”和“商业化”还需攻克技术、材料、工程等多重难题。可控核聚变企业成本管理策略研究报告 21 第三章可控核聚变企业成本管理中存在的问题及应对策略第一节科技型企业成本管理概述科技型企业指从事高新技术产业，能够持续进行相关产品的研发、技术成果转化、生产经营，具有自主知识产权并符合一定标准的企业。我国的《科技型企业认定管理办法》规定，科技型企业认定须同时满足以下六个方面的条件：第一，是注册地须在我国境内（不含港、澳、台地区）且拥有主要产品或服务的核心技术的自主知识产权；第二，产品或服务属于《国家重点支持的高新技术领域》规定的范围；第三，以企业当年的职工总数为基数，要求大专以上学历的科技人员比重大于 30%，其中研发人员比重大于 10%；第四，对研发经费的投入做出了详细的规定，规定近三个会计年度的研发经费的投入总额占销售收入总额的比例底限，年销售收入小于 5000 万的为 6%，5000 万至 20000 万的为 4%，20000 万以上的为 3%，且要求其中在境内发生的研究开发费用占 60%以上；第五，高新技术产品或服务的收入占企业当年总收入的 60%以上；第六，对企业的研究开发组织管理水平、科技成果转化能力、自主知识产权数量、销售与总资产成长性等指标提出了要求。一、科技型企业的特点――“四高” 从我国科技型企业界定条件和内容可以看出，科技型企业的技术发展方向必须与国家的产业发展政策和社会经济发展战略相一致，是国家鼓励发展的技术领域；在研发投入上要保持一定的比例；要有足够具备创新能力的知识型员工等，通过融合、集成多学科技术生产高新技术产品或提供高新技术服务，其研究与开发方面的人才、资金、技术投入对企业的发展至关重要，高科技企业的可控核聚变企业成本管理策略研究报告 22 特点主要表现出“四高”。高投入。高技术含量要求的高投入性，科技型企业是利用高技术研究开发高新技术产品的技术密集型企业，高新技术产品的研发生产往往集聚和融合了多门科学和多行业技术，科技含量较高。高技术含量需要科技型企业投人大量的研究开发费用，以期实现技术突破，形成领先竞争对手的优势，获得高附加值的回报。高风险。风险相对较高，高新技术产品的研究与开发通常建立在最新科学成就基础上，处于科技前沿，而企业在产品研究开发、试制及导入市场过程中因新技术的不成熟故充满不确定性，同时，人力资源是科技型企业的核心资源，因其计量与管理难度使得科技型企业在技术可行性、市场前景等方面也具有很大的不确定性，高新技术产品因技术的溢出效应很容易被竞争对手模仿，企业的高风险性不可避免。高新技术研发产业化的成功率仅为 12%左右，比一般企业风险要大得多。二、科技型企业选择战略成本管理（一）战略成本选择的必要性科技型企业的高投入、高风险、高收益，决定其战略成本管理理念。战略成本管理是成本管理和战略管理的有机结合的结果。科技型企业的战略成本管理根据企业的总体发展战略，明确分析企业的内外部环境，依据各种成本数据和信息，制定企业成本管理的主要方法和策略。并保证各项策略之间协调配合。将成本管理的观念、方法融入企业的各部门和各项业务中，采取有效的成本管理措施和方法，控制企业的整个生产经营过程，达到降低成本的目的。企业在最初编制年度预算的时候就全面充分考虑各项成本在各环节各部门的投入和产出，在各个作业环节坚持科学成本管理，达到事前、事中、事后的全过程控制。采用价值链的整合和控制成本动因，取得科技型企业的成本竞争优势，实现企业“股东价值最大化”的战略经营目标。（二）战略成本管理的内容首先，科技型企业首先要有准确的战略定位。对企业所处的内外部环境进行充分的调查分析，对本行业及竞争对手在宏观经济中的地位进行分析，评估企业面临的挑战，多维分析定位新产品、新工艺的研发方向，运用市场多维分析定位企业的市场环境，以确定产品差异战略、成本领先战略、目标聚集战略。其次，要获得成本优势，必须进行成本动因分析，控制成本就是控制成本发生和变化的原因，成本是多重成本动因共同作用的结果，包括：（1）作业基础成本动因。深入了解产品或服务的每一步骤，进行作业成本动因分析，解释成本变化；（ 2）数量基础成本动因。包括直接材料、可控核聚变企业成本管理策略研究报告 23 直接人工成本，固定成本，变动成本、总成本、单位成本，边际成本、平均成本；（ 3）结构性成本动因。包括企业厂址选取、技术复杂性、经验和规模；（ 4）执行性成本动因。是执行短期决策的成本控制，如供应商关系、生产过程设计、员工参与和全面质量管理。再次，重视价值链的重构。科技型企业竞争已超越了单一企业竞争，表现为整个产业中价值链竞争。战略成本管理的起点是环境分析，价值链分析是环境分析的基本方法，是成本动因分析的更高层次，成本作为价值创造的一种代价，决定成本分析只能放在与价值创造有关的活动中进行。通过价值链分析，可以建立产品成本优势，消除成本劣势，成本优势来源于价值链优势差异、重构价值链。（三）降低成本的方式在战略成本管理措施的执行过程中，降低成本有三种实现方式：一是日常的成本管理方式，在既定的质量标准、技术条件、经济规模下，通过提高劳动生产率、降低消耗等措施降低成本，该方法成本降低以现有条件为前提，成本改善存在极限幅度，超过这一范围，改进的逐步增加可能导致收益递减，最后使得成本降低特别困难。日常的成本管理措施主要是制度性控制方法，通过制度进行规范，与成本核算制度结合运用。主要包括标准成本（或定额成本）制度、责任成本制度。二是以改变成本发生的基础条件为目的的措施。该方法需要成本改进的新技术和新观念，改变成本发生的基本条件，增强成本持续降低的潜力，具有战略性，是战略成本管理的重点。主要措施是重构价值链、控制成本动因、长期成本计划和目标成本管理。三是三维战略成本管理。该方法把战略成本管理的内容按空间、时间和业务流展开。空间流管理包括分权管理与多层次成本管理责任体系、价值链横向整合与规模经济、成本管理空间细化（作业成本管理）、改善成本动因之间的联系等；时间流管理包括长期成本计划、技术改进措施的时机选择、标准成本管理制度的合理应用、目标成本管理、产品生命周期成本管理；物流成本管理包括适时制应用、时间成本与质量成本管理、开发与研究过程的成本管理、价值链的纵向整合。三、科技型企业成本管理的特点（一）企业的研发设计费用高传统工业企业的成本费用构成情况是生产制造成本高、期间费用低。科技型企业的成本费用构成情况不同，通常是生产制造成本低、期间费用高。期间费用高主要表现在研发设计费用和营销费用高，研发设计和营销直接影响着科技型企业的核心竞争力，所以科技型企业的研发设计费用和营销费用比重较大。（二）全面考虑企业成本核算可控核聚变企业成本管理策略研究报告 24 因为生产制造成本在传统工业企业的产品成本中占有相当大的比重，所以传统工业企业关注制造成本的核算与控制。而在科技型企业中，生产制造成本仅是企业成本核算与控制的重要部分之一，产品寿命周期成本、质量成本和人力资源成本及风险成本的成本核算与控制也是科技型企业成本管理所必须予以重视的。这是科技型企业的特点所决定的，如在科技型企业中，产品寿命周期成本核算的重要性在于企业需要在产品的研究开发、中间试验、小批试制及售后服务等方面投入较多，而且产品更新换代快、寿命周期短，使得这部分投入在产品成本中的比重非常大。（三）追求积极的成本控制传统工业企业的成本的控制多采用标准成本法、目标成本法和费用预算管理（包括零基预算与弹性预算）等，通过确立标准或建立函数关系实现成本控制，其目的是追求成本的绝对降低，可以将其称为消极控制。相对而言，科技型企业实行的是积极控制，即不是提倡消极的节约而是提倡明智的花钱，关注的是成本效益的整体效应即成本的相对降低，追求的是保持企业的核心竞争力，提升企业的整体竞争优势而不仅仅是低成本优势。四、科技公司成本管理的要点研究（一）技术成本控制随着国内科技技术的迅速提升，科技公司也加大了对新技术的研发力度，研发新产品以及开发新型的技术时，投入大量的资金。因而，科技公司内部的研发成本已经成为了公司重点经营活动。技术开发成本包含了新产品的研制成本和后续新技术的创作成本，然而，在近几年，国内的科技产品更新换代，需要科技公司加大研发力度，提升产品在整个市场中的优势。产品研发活动需要长期的投入才能够助推公司产品技术转型升级，成本也包含了给研发人员支付的工资成本、研发材料成本、采购成本和研发失败而造成的各类损失；在研发产品期间，也要一些辅助类的技术，这些辅助技术也会构成研发成本。（二）市场竞争成本管理近年，国内的市场经济规模不断扩大，科技公司数量在逐步增多，因此增强了科技产品市场的竞争程度。在当今的社会中，各类新型的科技技术被不断的研发出来，技术的资金投入比例也在逐年提高。整个市场中的技术变化，对企业内部的经营管理、成本控制督查产生着至关重要的影响。例如，国内无线网技术普及和应用，科技公司的经营、研制科技产品期间，原材料价格的波动也会影响产品成本，新材料也会增加公司产品的生产成本。可控核聚变企业成本管理策略研究报告 25 第二节科技型企业的成本管理模式一、作业成本法（ABC 法）在科技型企业中，更多强调的是成本分配的对象应该是作业，分配的依据应该是作业的耗用数量，即对每种作业都单独计算其分配率，从而把该作业的成本分配到每一种产品。因此，提倡采用的是 ABC法，这里所说的成本也是指作业成本。在 ABC法下，作业成本可分为四个层次：①产品单位成本。该层次的作业成本与产量成正比例关系。②生产批次成本。该层次的作业成本取决于生产批次的多少。③产品维持成本。该层次的作业成本取决于产品的范围及复杂程度。④工厂级成本。该层次的作业成本取决于组织规模和结构。通过以上的作业成本层次就可以更好的体现出 ACB法更为关注的是成本发生的前因后果。二、目标成本法所谓目标成本是指那种一旦实现销售便可以使企业达到其目标收益的产品的计划成本，它通常低于产品目前的实际成本，是指应该发生的成本。它主要针对的是直接成本的计划成本。目标成本法一般是指企业以市场和顾客为导向的一种有助于同时达到高品质、多功能、低成本的成本管理方法，其从新产品的基本构想立案至生产开始阶段，设定符合顾客需求的品质、价格、信赖性及交货期等目标，并透过从上游到下游的所有过程，试图同时达到为降低成本及确保综合利润目标而实行的各种管理活动。目标成本法通常适用于那些完全竞争性的企业，这些企业所处的市场竞争环境十分激烈，故而它们所生产产品的定价通常采用“以市场为基础的定价方法”。以市场为基础的定价方法的一个重要方面是确定目标价格，由目标价格进而导出了目标成本的概念。三、PDCA 法 P计划：根据顾客需求和期望及组织发展的质量方针和目标，确定应实现的质量目标和过程实施计划。D实施：确定实现该过程质量目标，必须进行的需对步骤和组织指责、权限进行必要的资源配置，对过程的每一步骤进行控制，以确保过程的持续有效性。C检查：确定测量方法并对每一步骤实现目标的有效性进行测量，对照预期目标，评价实际效果，确定防止不合格并消除产生原因的措施。A改进：寻找提高过程有效性和效率的机会，改进制定计划并监控改进效果，以分析并确定适宜的跟踪措施。 PDCA法主要适用于准备参加 1509000认证系统的企业以及对产品质量有提升愿望的企业。其优点主要有：第一，对每一步骤所发生的成本都有目标成本的限制和激励：第二，根据标准成本，可控核聚变企业成本管理策略研究报告 26 可以及时发现产品质量问题：第三，PDCA法的实施村竟了产品质量的不断提升。四、质量成本法产品质量通常是指产品满足消费者使用要求的程度以及产品优劣的等级。质量成本是指因产品质量不佳而引起的成本，它是与有缺陷产品的制造、辨认、修理以及预防有关的成本。传统质量管理的重点放在生产过程终了的专业检验人员的质量把关上。发现零部件或产品质量存在缺陷，在可能的条件下，进一步投入追加的人力！物力，尽量对已发生的质量上的缺陷进行修补。质量成本法是针对各操作所出现的质量问题引发的成本所做的成本计算方法。质量成本法主要适用于参加了 1509000系统认证企业的成本核算问题。正是由于 1509000质量认证系统的约束才提升了企业对成本问题的关注。其优点主要有：能够以具有竞争性的成本优势提供有质量保证的产品；公司成本节约并减少环境污染成本；顾客满意度的提升。第三节科技企业成本控制的问题分析一、企业成本控制理念缺乏国内部分科技公司发展较快，然而公司内部的经营人员、财务人员自身的成本管理理念比较落后，跟不上公司的发展步伐，而造成公司的经营理念落后。随着公司规模的持续扩大，会招聘大量的员工来开展产品的生产、原材料采购和产品的销售工作。新入职的员工对于单位内部成本管理工作缺乏深入的认识，也很难快速地融入到公司的成本控制工作上来，这样就会影响成本控制策略的执行。随着企业生产规模的扩大，也会提升产品原材料的采购成本。在生产时，新技术的引入，资金投入会快速增长。如何去引入新型的成本控制策略，以及加强各生产作业环节的成本控制已经成为当前中小型科技公司运营的关键性问题。一些科技公司内部的经营人员对于成本控制工作不重视，未能够引入新型的财务管理成本理念，单位内部的管理人员不足，也会影响公司成本控制工作的开展。二、成本控制目标不够长远科技公司在成长阶段，发展速度较快，过快的发展会造成公司内部的经营管理问题增多，并且部分公司在内部并没有制定长远的目标。在公司制定的成本战略规划方案中，制定的成本目标衔接度不高，规划设计人员自身的前瞻性意识不足，对外界科技产品的市场机构预测不够准确，而影响了公司对外界风险的控制和风险应对能力的提升，这也会造成成本管控工作无法顺利开展。成本管控与整个战略执行衔接度不高，一些科技公司内部财务部门制定的成本管理目标不清晰，随着公司可控核聚变企业成本管理策略研究报告 27 内部经营决策、产品开发策略改变，这就会造成原先制定的成本计划不符合未来生产经营的发展需要。因而，就要财务人员去优化设计计划，以及调整公司内部的一些目标。在优化调整目标期间，财务人员调整的不够及时，而致使成本控制连续性不足，以及频繁地调整，反而造成预算控制失效。三、产品设计和投资决策的成本管控措施较少科技公司内部产品的研发设计和产品的投资决策是整个公司的重要经营环节，然而国内部分科技公司在研发设计产品中，对未来的研发成本预测不准，部分产品的设计成本超支已经成为了科技公司的一大重要问题。产生设计成本超支的原因很多，但大多数都是由于科技公司的高层人员对产品的设计难度预测不准，而造成设计费用严重超标；设计工作人员的整体人力资源成本超支，也会造成单位设计资金预算控制失效；在设计工作中的后续服务工作过多，也会产生成本超支不良问题。在开展公司的产品投资决策期间，整个产品的投资是公司的核心经营内容，部分经营人员对外界的市场研究不够深入，而错过了最佳的投资时间，这样会造成后期的产品投资费用大幅度增加。外界产品市场发展过快，而造成公司的经济决策实效，致使成本攀升。第四节科技公司成本控制的措施研究一、建立成本管理的控制系统在科技公司推动成本控制工作期间，要尽量地提升公司内部员工对于成本控制的重视，建立覆盖整个企业经营活动的成本控制体系。首先，要以科技公司內部的经营人员作为核心，来搭建财务控制系统。公司的最高负责人作为成本控制的核心负责人，公司的高层人员在整个成本控制工作中，要提高成本控制质量和成本工作执行的效率，提高内部员工对于成本管控工作的认识。其次，开展后期成本控制中，要给公司内部的财务人员赋予一定的管理权限。为了能够切实发挥公司内部财务在整个成本管控工作中的作用，要给财务部门制定明细的工作职责和工作权限，来提高公司财务人员在成本管控过程中的重要地位，给财务人员赋予一定的权限，来加快成本工作的推动。第三，引导全员都参与到成本管控体系的建设中。在开展成本管控过程中，要给单位内部新入职的员工制定培训计划，了解新入职人员对于成本控制培训工作的需求，来优化设计培训课程，以促使员工都能够参与到成本控制体系的建设和优化中来，在单位内部建立一个全员参与全过程成本管控模式。二、建立与战略相衔接的成本控制措施为了提高科技公司内部的成本控制工作质量，要在单位内部建立长效化的成本控制机制。此可控核聚变企业成本管理策略研究报告 28 时，公司的经营人员要在整个财务管控中，建立战略的成本控制机制，首先，在公司的战略规划方案编制中，就要将成本控制的内容纳入进去。公司经营人员制定未来公司 5年到 10年的中长期经营规划，给各个部门制定业务发展目标和公司技术的发展方向，以保证公司技术在行业内部领先。第二，财务人员应该将成本的管控工作与整个公司的经营发展相衔接，并以公司战略规划中的有关内容来作为成本控制管控工作的重心。第三，制定成本管理的长期方案。在推动战略成本管控工作中，其中科技公司内部的成本要切合实际，也要具备较强的实操性和可行性，与单位内部的产品生产、技术研发、创新、生产制造等各类活动相衔接，确保公司制定的成本控制长期管理方案可以对整个公司的成本工作带来较强的指引性作用。三、提升科技公司的资金利用效率在科技公司的成本管控中，公司内部的运营资金在整个公司经营中占有较高的地位。因而，要提高科技公司内部资金的利用效率，充分地发挥自己的价值，避免在公司经营中产生资金的浪费。首先，公司内部的财务人员要制订好资金的分配机制，科学地调度公司内部产品研发资金、生产资金、原材料采购资金。财务工作人员也要避免单位内部资金限制，而造成资金浪费，以及减少公司的资金机会成本；公司的经营人员也要给单位内部分配一定量的新产品、新技术研发储备研发资金和风险预防的资金，避免资金调配不合理，而造成的内部财务问题突出，影响到了公司的日常经营。其次，建立完善的资金审批机制和审批流程对现有的资金管理机制进行变革，根据公司实际的经营特征，来给公司不同人员分配实际资金的授权审批权限，在研发新产品中，要简化资金的审批流程，并对影响公司战略和大规模资金投入的环节，要加强审批控制力度，提高科技产品资金审批的控制力。第五节科技公司精细化成本管理的应用研究任何企业要想在当前激烈的市场竞争中站稳脚步，就必须采取精细化成本管理，这是提高市场竞争力和经济效益的关键。然而当前科技公司精细化成本管理状态并不理想，使得整体管理水平难以达到理想状态。因此，对科技公司精细化成本管理的应用进行研究，提出一些有效的成本管理对策，以不断地提高科技公司的综合实力和竞争力，实现科技公司的长远发展。一、科技公司精细化成本管理应用的不足之处（一）缺乏对精细化成本管理的重视科技公司精细化成本管理应用的不足之处在于，内部管理人员缺乏对精细化成本管理的重视，他们普遍认为精细化成本管理对企业来讲无关痛痒，基于这种错误认识就会造成后续成本管理频繁可控核聚变企业成本管理策略研究报告 29 出现问题，这十分不利于提高成本管理质量，一定程度上还会造成其他方面问题的出现，最重要的是会削弱成本管理水平[1]。此外，缺乏对精细化成本管理的重视，还会阻碍精细化成本管理的顺利进行，不能够使精细化成本管理发挥应有的作用和价值，无形之中会造成诸多方面的问题产生，也会阻碍公司的可持续发展进程。（二）研发阶段成本管理的不足除了上述问题之外，影响科技公司精细化成本管理的另外一个因素，就是研发阶段成本管理不足，很多时候在研发的过程中总是频繁出现问题，比如，各类资源的浪费，这种情况会影响整体成本管理时效性；同时某些科技公司对于当前国家的各项科技创新、扶持政策也不是很了解，使得这些政策没有发挥着真正的作用和价值，无形之中为成本管理带来较大的压力，不利于提高成本管理水平，一定程度上还会增加产品研发阶段的成本；此外，也存在盲目加大研发力度的问题；这些问题都会阻碍公司精细化成本管理的顺利进行。（三）预算成本管理的不足精细化管理也会涉及到预算成本管理，但是就当前科技公司精细化成本管理情况来看，依然存在着较多问题和不足，预算成本管理的不足是普遍存在的问题，具体表现就是预算成本管理方式过于落后，而过于落后的管理方式并不适用于现代化成本管理，一定程度上还会造成预算数据不可靠，一旦预算数据的精准度不高，就会影响整体成本管理质量和水平，这不仅会造成较大的预算成本，而且还会削弱成本管理应有的职能，使其不能发挥出应有的作用和价值，最重要的是会导致公司的预算工作不能正常有序进行。（四）人员成本管理的不足任何企业的可持续发展，都离不开展精细化的成本管理，当然还需要一些高素质、高技能的员工辅助，同样地也需要综合素质较高且工作积极性较高的人员辅助，然而实际情况是科技公司内部往往缺乏这类人才，人员成本管理依旧存在着不足，基于这种情况使得整体精细化成本管理水平不高[2]。再者公司内部部分职工的工作状态不佳，做事情总是虎头蛇尾且敷衍了事，使得精细化成本管理发挥不了最大化作用，无形之中导致精细化成本管理流于形式，进而严重影响科技公司的整体运营效益，影响公司整体经济效益和社会收益。二、科技公司精细化成本管理的应用策略（一）加强对精细化成本管理的认识可控核聚变企业成本管理策略研究报告 30 为了促进科技公司可持续发展，我们还应加强对精细化成本管理的认识，这是最为直接也是最为有效的方式之一，作为一名合格的管理人员，应当意识到精细化成本管理对公司的重要性，要采取有效的手段提高员工对成本管理的意识，促使他们恪尽职守，做好每一件事情。当然公司还应为精细化成本管理提供一个良好的环境，这是顺利进行精细化成本管理的重要前提，而内部相关领导人员也要做到以身作则，不断地提高自身修养和成本管理意识，因为这样才能调动下面的员工主观能动性，积极参与到成本管理中，这样一来可以推动精细化成本管理高效进行，相比以往的传统成本管理效果更加显著。此外，公司领导还可以通过会议等形式，将精细化成本管理的意识传递下去，从而推动科技公司可持续发展。（二）精细化成本在科技研发中的应用要想推动精细化成本管理顺利进行，科技公司还应当做好科技研发环节，要将精细化成本管理应用在科技研发中，这样才能全岗位的提高成本管理时效性，反之，就会影响整体成本管理水平和质量，可见精细化管理在科技研发中的重要性[3]。同时公司在进行精细化成本管理的过程中，相关领导人员还应当格外重视研发方面的成本管理，对于国家现有的科研政策要了解，合理的运用国家给予的各项扶持、支持政策，这样不仅可以实现节约运用成本的目的，而且还可以提高公司的整体经济效益和社会收益，最重要的是可以提高公司整体资金利用率。此外，科技研发还要结合自身实际情况，采取有针对性的研发方案、研发方向，从而确保科技公司精细化成本管理有效进行下去。（三）实现人员的精细化管理以往科技公司精细化成本管理质量之所以不高，部分原因是因为内部人员没有得到精细化管理，尤其是在当前激烈的市场经济竞争背景下，人员的精细化管理显得十分重要，所以要想在市场经济中占据一席之地，公司必须要实现人员的精细化管理，这是提高精细化成本管理最为有效的方式之一。在进行精细化成本管理的过程中，内部相关管理人员还应当加强员工综合素质的培养，因为人员综合素质的高与低将直接影响精细化成本管理水平，为此公司可以定期对相关员工进行素质培训，不断提高他们的综合素质及业务能力，当然也要给予员工适当的鼓励和嘉奖，使其能够有一种归属感，尤其要加强对于员工薪资福利的管理，这样才能有效地调动员工工作积极性，最终大幅度提升成本管理工作效率。（四）在预算方面应用精细化成本管理预算方面应用精细化成本管理，对于科技公司来讲十分重要，它的有效管理对整体经济效益和成本管理质量具有促进作用，而要想在激烈的市场竞争中占据一席之地，公司还应当加强在预算方面应用精细化成本管理力度，这是提高成本管理水平和质量最为直接且有效的方式之一，反之就会可控核聚变企业成本管理策略研究报告 31 影响整体成本管理水平。同时公司还可以结合自身的经营情况，制定一套合理且规范化的预算流程，以此来确保成本预算管理工作顺利进行下去，并获得最可靠、最精准的预算数据信息。此外，公司还应打破以往的成本预算模式，采取灵活多变的管理方式提高成本管理质量，如此一来就可以为精细化成本管理提供有利的数据支撑。（五）在采购方面应用精细化成本管理采购作为科技公司运营中的重要组成部分，它的精细化成本管理对于公司来讲也十分重要，而要想获得较理想的精细化成本管理效果，还应加强在采购方面应用精细化成本管理力度，采取有效手段不断提高采购的统筹性和计划性，这是推动精细化成本管理顺利有序进行的关键，当然内部相关采购人员要对当前市场进行调查、调研，充分了解掌握各种市场信息，这样才能为公司提供最佳采购方案，获得最大化经济效益和社会收益。最重要的是要确保所采购的材质质量符合生产经营要求，反之，没有可靠的原材料质量将会影响整体成本管理质量。为此，公司必须对原材料的质量加以控制，进而既能够实现降低采购成本的目的，又能够实现提高科技公司整体运营效益的目的。综上所述，科技公司精细化成本管理依旧存在不足，所以要想在市场竞争中占据一席之地，必须加强对精细化成本管理的认识，并将精细化成本在科技研发中的应用，还要实现人员的精细化管理，最重要的是要在预算方面、采购方面应用精细化成本管理，如此一来就可以提高经济效益和社会收益。第六节企业经营成本管理中存在的问题及应对策略企业主要指市场中针对同一经营类目而组织的多个个体，经过系统规范、强化管理，按照统一的经营管理组织体系建设，在同一规模化个体经营管理下运营，有利于企业规模经济的不断发展。近年来，随着市场竞争的日益激烈，企业为实现更好的发展，需要从成本管理的视角，探索有效的成本节约模式，以全面提升其经济效益，确保企业在市场优胜劣汰的竞争机制下能够立于不败之地。一、企业成本管理的主要特点连锁企業成本管理需要针对企业内部运营的具体情况，对各阶段成本开支进行科学的预测，明确成本管控项目，科学组织成本核算与分析，并需要对实施效果进行科学的考核，以有效确保成本管理工作的有序开展。传统成本管理模式下，成本管控一直是实施的主要内容，但是没有科学的规划，对某些成本进行一味的控制，会造成企业产品质量下降，影响其市场信用。因此，需要应用现可控核聚变企业成本管理策略研究报告 32 代成本管理的相关理论，科学权衡成本与企业效益的关系，在成本最小化的情况下，使企业效益得到最大限度的保障，强化企业市场竞争优势。二、企业成本管理存在的主要问题（一）内部管理机制不健全，缺乏科学的成本管理意识一直以来，企业都更加关注企业利润的增加，忽视了成本管理，没有正确认识成本管理在企业经济效益提升方面的基本功效，重销售轻管理问题长期存在。同时，管理层认为成本管理应是财务部门的业务，与自己无关，没有及时组织内部完善相关管理机制，使得成本管理形同虚设，员工缺乏科学的成本管理意识的指导，内部管理较为粗放。（二）采购监督机制不完善，缺乏有效监管采购环节作为企业成本耗费的主要环节，由于缺乏全面的监督机制，采购的随意性较大，一般仅采购部门就能够进行决策，无须与其他部门商议。例如原材料的供应与具体价格，都是采购部门负责商谈后，直接报告给财务人员，在出现价格变动问题时，只需采购部门更改价格数字、附上供应商资料即可，未组织人员深入市场核实情况，这样就容易发生采购人员瞒报、作假的问题，从而损害企业的利益。（三）库存预测难以落实，存货周转率低由于各部门之间缺乏有效的沟通，所以在库存管理中，仓储人员不能及时准确地把握企业内部原材料、产品等需求情况，只能根据自己的工作经验安排内部仓储工作，容易造成过多商品的库存积压，长期得不到及时利用，就会出现临期、变质等问题，造成资源的严重浪费。（四）抽验方式不科学，仓储验收形式化仓储部门由于精力有限，不可能对内部仓储物品一一进行检验，所以针对长期合作的供应商，主要采取抽验的模式，对其供应材料进行检查，容易因抽查不到位而出现残次、缺货、少货等问题，造成相互之间矛盾冲突问题不断，大大制约了企业仓储管理水平的有效提升。三、企业成本管理存在问题的应对策略（一）完善成本管理制度，增强成本管理控制意识可控核聚变企业成本管理策略研究报告 33 第一，企业应立足于本企业市场发展的战略规划，深刻剖析内部管理存在的主要问题，完善成本管理制度，细化主要规范内容，使其能够覆盖企业成本管理的各个环节。第二，要确保成本管理能够有效落地，管理层必须对成本管理问题有足够的重视，正确引导内部员工自觉遵守企业成本管理各项规章制度，并组织开展专业知识培训，营造全员参与成本管理的良好管理氛围。第三，成立专门的内部产品定价管理委员会，由总经理任组长，销售部、运营部、采购部与财务部主管共同参与，定期根据市场需求、价格动态、企业经营、客户反馈等问题进行协商，以确定最合适的定价方案。（二）制定规范的采购制度及监督机制 1.强化市场分析。企业需要针对不同地区的市场需求与经营情况合理安排采购事项，提升采购工作的监督实效，针对供应商筛选、定价策略与采购渠道等内容进行严格的监管，整合数据信息，进行科学的市场分析，提升内部信息分析的客观性、全面性。 2.制定原材料采购计划。以 7天为 1个采购周期，根据各个连锁店铺的营业情况，由内部产品定价管理委员会开会商议，制定有效的价格规范标准，各分店结合自己的情况形成切实可行的采购计划并上报，待审核通过后予以有效执行。 3.控制原材料采购价格。根据企业内部信息管理系统的数据统计，科学预测市场价格浮动态势，绘制出价格变动范围，并拓展采购渠道，增加货源信息统计，在价格上涨幅度较大的情况下，适当考虑更换合作方，制定最优惠的采购方案，有效节约采购成本。同时，要严格执行采购计划的各项审核流程，明确采购权限，坚决杜绝计划外采购的发生，如有特殊情况需要执行的，要及时汇报情况，得到批准授权方可执行。 4.构建严格的采购监管体系。针对内部采购工作成立专门的监管小组，安排专人定期针对采购计划进行市场调研，了解市场需求与供给动态，以全面掌握采购相关资料。根据所掌握的基本情况，及时组织召开内部例会，结合系统分析与调查情况，进行有效的反馈，确保对采购工作的全过程跟踪监督。（三）明确库存管理的重要性，严格控制库存量第一，仓储部门要加强与其他部门的信息共享与合作沟通，针对节假日、季节等特殊情况下企业的销售情况合理设置存储规模，优化库存信息化管理，严格控制仓储管理成本，避免货品长期积可控核聚变企业成本管理策略研究报告 34 压造成产品过期、变质等问题，减少企业损失。第二，定期组织仓储人员对库存进行盘点清查，科学进行产品归类，做好对相关物品丢失、损毁、变质、过期等情况的记录，及时上报主管人员进行处理。第三，科学分配仓储报损率，根据不同产品类目、数量、属性等进行明细记录，由负责人审核同意后上报财务部门备案，并对存在问题进行解释说明，针对人员管理不善问题要追究其责任，以严明企业仓储管理的纪律，强化人员的成本管理意识。（四）实施采购验收入库制度，加强验收数量和质量的管控仓储人员在货品入库时需要针对类目、规格、数量等内容进行仔细的核查，严格规范入库流程，坚持手续不全不收、凭证缺失不收、数量规格不符不收、存在异样不收的管理原则，做好货品入库把控，落实部门责任，强化人员培训，确保企业成本管理工作的有序推广。四、结语企业由于内部组织体系较多，在成本管理中存在一系列问题，严重制约着企业的正常运营管理。因此，为提升内部成本管理水平，需要从完善成本管理制度、增强成本管理控制意识、制定规范的采购制度及监督机制、明确库存管理的重要性、严格控制库存量、实施采购验收入库制度、加强验收数量和质量的管控等多个方面，对企业内部管理进行优化完善，确保企业经济效益有效实现最大化。第四章可控核聚变企业《成本管理策略》制定手册在明确“成本管理策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。第一节动员与组织在决定制定“成本管理策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升可控核聚变企业成本管理策略研究报告 35 企业战略规划的科学性和准确性。一、动员对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划管理提供团队支撑。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 决定在公司推行 “成本管理策略” 召开专门会议就推行“成本管理策略”作出决定 2 成立公司“成本管理策略”建设领导和制定小组确定公司“成本管理策略”建设小组的人员及分工。公司应当在设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。动员 3 进行建立“成本管理策略”思想动员召开公司建立“成本管理策略” 思想动员会二、组织战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。成员职责（一）董事会从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。可控核聚变企业成本管理策略研究报告 36 （2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给企业造成的影响。（二）高层管理者企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾问组成。（三）专职计划人员当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。第二节学习与研究一、学习方案部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 组织相关人员参加“成本管理策略”班学习领导小组和公司主要干部系统学习“成本管理策略”的意义与方法 2 组织员工需求调查组织员工满意度调查和需求调查学习与准备 3 组织执行组成员参加“深化班” 学习执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案二、研究方案构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。可控核聚变企业成本管理策略研究报告 37 事项建议研究机制构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。研究团队形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。优化战略研究组织架构建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。构建开放式研究网络加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。加快信息、成果共享与成果转化推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。加强战略研究队伍建设以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研究队伍水平。第三节制定前准备企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业在经济市场中不断的发展。一、制定原则科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。原则建议社会性战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。科学性科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的可控核聚变企业成本管理策略研究报告 38 实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。实践性战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。前瞻性前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分析和判断来获得。创新性创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创新和创造。全面性战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。动态性公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应用。长远性企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。竞争性在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。全局性企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。整体性即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。实事求是即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策方案有实施的可能性。保证信息的准确性和完整性企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。对比选优原则企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并在实施方案中择优选择。减少副产作用原则企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。坚持民主原则企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。二、注意事项可控核聚变企业成本管理策略研究报告 39 企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市场竞争中保持不败之地。注意事项分析企业战略规划制定较为随意目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落到实处，充分发挥其应有的积极作用。企业战略规划实施不够到位虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。企业战略规划调整不够及时许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。缺少消费者视角一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经过消费者的认可。缺少外部协作视角一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。不同战略界限不明成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界限不明。三、有效战略的关键点战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所共知。另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值得防范的。可控核聚变企业成本管理策略研究报告 40 关键点内容可预期的战略目标战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。建立健全战略决策体系和责任体系发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。做好市场的调查、细分、定位实施“成本管理策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。要实施“成本管理策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。战略要有连续性任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。环境适应性差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。竞争位势与定位差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。实施差异化贵在创新随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟进。差异化应恰到好处引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。可控核聚变企业成本管理策略研究报告 41 难以模仿性企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。要及时延展和升级任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。动态能力动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。在自身产品上完善企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。在企业组织管理上完善企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。在企业竞争核心上完善企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。加强创新创造能力在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族具有生机与活力的保障, 也是企业“成本管理策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。要有一个独特的价值诉求就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。精心设计的价值链要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色否则只能在运营效率上竞争。要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手可控核聚变企业成本管理策略研究报告 42 做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整个战略都模仿过去才能有效。第四节战略组成与制定流程一、战略结构组成战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。项目具体总体目标主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。企业经营战略配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。企业职能战略企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。二、战略制定流程第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财可控核聚变企业成本管理策略研究报告 43 政预算等。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 确定企业的发展方向及目标召开专门会议确定公司战略目标。 2 科学编制公司 “成本管理策略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。 3 制定相关的约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修订公司相关制度整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理等制度。 5 形成完整“成本管理策略”方案将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案方案制定 6 “成本管理策略”方案的研讨和修订定稿组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订第五节具体方案制定一、具体方案制定具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：项目策略愿景规划企业的使命、愿景，长期目标或发展期许战略规划方面战略目标未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度可控核聚变企业成本管理策略研究报告 44 支持能力目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？商业定位业务定位、目标市场、客户的选择与需求行业状况行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比企业情况公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规避或优化改善？盈利能力业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。商业模式方面新商机有无新的发展可能/创新机会/提升空间？目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？客户定位及价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？市场方面市场定位及策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？哪方面比我们更强？ 3、行业标杆有哪些？行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因素是否适宜？与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？营销方面营销渠道、方式、区域拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？可控核聚变企业成本管理策略研究报告 45 核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？生产方式和服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？产品方面利润来源/盈利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？模式创新规划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在哪里？企业资源企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。公司有强大的战略同盟公司有很好的社会背景公司有比较好的社会关系公司社会关系一般运营方面企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？人员配置是否合理？公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？股权结构是否合理？可控核聚变企业成本管理策略研究报告 46 二、配套方案制定分类项目具体内容组织架构组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规划方面沟通协调内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？产业规划公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规划方面资本规划公司有无融资规划和上市规划？配置情况人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）培训发展培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况薪酬激励相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议人力资源管理方面绩效管理绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存在问题或担心、优化建议企业文化方面文化影响工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等第五章可控核聚变企业《成本管理策略》实施手册第一节培训与实施准备在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战略，顺利达到企业战略规划执行的需求。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注培训与实施准 1 进行方案培训和实施动员分别进行激励对象和全员宣讲方案并动员做好相关准备可控核聚变企业成本管理策略研究报告 47 备 2 按方案要求调整组织分工和配置资源对公司的组织架构、职能分工和人力资源配置等相关资源进行优化，确保按要求配置到位第二节试运行与正式实施一、试运行与正式实施当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 试运行实施 2 正式实施二、实施方案结合实际、精心制定工作实施方案面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“成本管理策略”工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地开展。战略实施全过程闭环管理公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制度、流程及工作标准。编制年度实施要点年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。可控核聚变企业成本管理策略研究报告 48 强化战略沟通分解战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，逐步增强业绩考核的战略导向。推进战略执行落实战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及时向战略管理机构报告。第三节构建执行与推进体系构建“成本管理策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背景下推进企业建设具有长远意义。加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。加强组织领导、建立动态督导督办机制加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各项措施部署落地。可控核聚变企业成本管理策略研究报告 49 加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道工作进展和取得的成效。组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推动形成全员参与的良好氛围。积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典型做法。营造全员全链条参与环境加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。第四节增强实施保障能力切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效果。环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略风险。注重战略风险防控实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共同反应公司业绩情况。为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。加大业绩考核力度在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。第五节动态管理与完善持续变革是战略执行的精髓建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。可控核聚变企业成本管理策略研究报告 50 对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。要达到企业制定“成本管理策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成最适合、最优的战略。根据竞争环境变化进行灵活调整应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情况，进而促进企业的良性发展。战略管理工作应遵循动态调整原则，保持战略规划体系的科学性、前瞻性、适用性和有效性。总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，加快差异化发展步伐。进一步研究完善公司发展战略进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。第六节战略评估、考核与审计开展战略执行评估战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。实行战略绩效考核公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。加强战略监察审计公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度予以责任追究。第六章总结：商业自是有胜算人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，最终的结果基本是公平的。可控核聚变企业成本管理策略研究报告 51 人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什么？为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研可控核聚变企业成本管理策略研究报告 52 注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。可控核聚变企业成本管理策略研究报告 53 法律声明版权声明本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追究其法律责任。免责条款本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因使用本报告而产生的法律责任。本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专项研究咨询服务。