第 11 章 策略產能管理
一、引言：產能規劃決策的重要性～以製藥業為例
對製藥業的產能而言，由於牽扯的層面相當複雜，製造設施所需的資金成本
龐大，造成對其他投資專案的排擠，產生高額的機會成本。對於一項具有高度市
場潛力的新藥品，在進入臨床試驗第二階段時，公司必須立即取得產能，然而，
此時無法確定所需產能大小，對於專利權、組織行銷能力、競爭者反應的不確定
性，使得銷售預測變化的範圍可能高達 600%，讓製造產能決策像是一場豪賭，
贏了～才有籌碼繼續玩；輸了～可能隨時打包回家！本章介紹一些工具，幫助高
階管理者處理類似決策與挑戰時，可以思考更周詳：
不同供應方案下，此新藥的期望報酬為何？
當產能有限時，會產生什麼影響？
不同製造方案的期望報酬？
在不超出產能限制下，不同產品間如何共享產能？
二、從「作業產能管理」的觀點說明產能的本質
1. 產能：「持有、接收、儲存及容納的能力」
ex： 服務業→從中午到晚上 11 點間所能服務的顧客人數。
製造業→當日生產輪班可完成的汽車數量。
2. ○I ─○P ─○O
考量資源、人力投入與目前技術所能生產的產量與這些投入資源可能
生產之產品組合的看法。
ex： 若配置有 1 萬可用工時，可能同時思考著，這些工時可以生產
5 萬輛雙門汽車或 4 萬輛四門汽車。反應出生產管理者對目前技術與
人力投入所能生產的產量與這些投入資源可能生產之產品組合的看法。
3. 長期、中期和短期產能的規劃
製造主管關心的是所有工廠的總產能。
財務主管關心的是需要多少財務資源才足以支撐所有生產活動。
廠長(PM)關心的則是個別工廠的產能，如何使用這些產能才能有
效達成產品的需求量，在需求尖峰期間，短期的需求可能遠遠超過
產能，因此，廠長必須決定何時開始儲存多少存貨(CH14 探討銷售
與作業規劃)。
4. 產能策略規劃的目標是提供一個決定資產密集資源整體產能水準的方
法，包括設施、設備以及整體人力的規模，支援公司的長期競爭策略。
(當產能過多時，公司可能必須降低價格以刺激需求，或是採取如：減
少人力的利用、持有超額的存貨、生產其他利潤較低的產品等其他方
式，來保持系統的運作，而這一切都視公司對前景的評估，而有不同
第二組
傅繼正 M974011010
曾千琿 M974011023
許名漢 M974011027
蔡孟蓁 M974011042
郭迎時 M974011045
陳銘新 M974012038
的策略考量)。
三、產能規劃的觀念
1. 產能利用率=使用的產能/最佳作業水準
(分子分母必須以相同的單位及期間來計算，如：汽油桶數/天)
2. 規模經濟與規模不經濟
3. 經驗曲線
4. 產能焦點
5. 產能彈性
四、產能規劃
組織會針對市場需求進行資源佈局，基於長期的需求型態、技術變化與競爭
者的行為假設或預測等因素考量，因此發展產能策略對組織而言是基本且必要的。
如同管理程序的 PDCA 循環，產能為組織的核心資源，也須從基本的「規劃」
(Planning)做起，而產能規劃對製造業與服務業尤其重要，可透過產能的預測、
評估與配置來有效地運用內部資源，達到組織整體的最佳化。在作業與生產管理
課本中的產能規劃單元裡探討了三個主要的課題，包含：增加產能的考量、決定
產能需求、使用決策樹評估產能方案。這些都是決定產能的實用決策方法，有助
於更有效地控制產能。
增加產能時，必須考量到 1)系統是否能夠維持平衡，因為在實際的作業階段
中，投入與產出兩者是不一定會達成平衡的，也就是說每個階段的最佳作業水準
通常不會一致，加上產品的市場需求與流程本身的變異也都會導致系統的失衡；
2)產能增加的使用頻率，在增加產能的決策中往往會牽涉相關的直接成本、機會
成本與固定成本等；3)外部產能的運用，在某些情況下較適合採用外部產能取代
內部產能的擴增，例如透過外包(如帳務清算等業務外包)或分享產能(如同業共享
資源、互相支援)這兩種常用的策略，都可能大幅減少組織內部的資源成本。
另外，經由課本所舉實例(Stewart 公司兩種包裝的沙拉)，可知決定產能需求
時，必須了解個別生產線的需求、個別工廠的產能以及工廠網路的生產配置，而
執行步驟包含使用預測技術來估算每一條生產線個別產品的銷售量、符合生產線
預測下的設備及人力需求、以及規劃時程內人力和設備的供應狀況，而掌握產能
的使用率後能進一步估算緩衝產能。至於評估產能方案，可透過決策樹模型讓我
們了解問題，進而尋找最佳的解決方案。這些看似繁雜的數學計算，其實都能幫
我們簡化問題，了解產能的利用程度與分析成本效益，最終做成決策。
產能需求預估與規劃，看似是一個生產決策，但其實是攸關組織未來營運順
利與否的一個關鍵決策，涉及的層面也很廣，在因應市場需求之外，勢必也須主
動地創造更有效率的彈性製程或服務作業流程，甚至善用外部資源等，以實現提
供組織長期競爭策略的有力支援。
五、服務業產能規劃
本章主要以策略性產能管理為主題進行討論，產能管理非為製造業與服務業，
本段針對服務業產能管理進行討論。
首先針對服務業特性進行下列簡述說明：
無形性 (Intangiblity)
- 服務業提供的是感受， 過程， 效率， 節奏， 態度， 素質， 判斷力， 知
識…等非具象化的產品
異質性 (Heterogeneity)
- 以服務業中的旅館，為例，企業彼此間提供的專業和流程都不太一樣，甚至同
一類企業在不同的地區不同的定位不同的企業都不完全相同，不像電器業等有形
產品製造業的上下游或國內外產品的品項大致相同
易逝性 (Perishability)
- 服務業沒有"存貨"可言，它的專業可能因特定人才的流失就無法維持了，企業
中具備特殊人脈的員工，對整體流程能控管的員工，對採購上游嫻熟的員工…都
可能因他們的離開而使企業無法提供與往日一樣好的"商品"，簡而言之，產與銷
的品質大於有形產品的品質。
不可分割性 (Insaparability)
在產品價值鏈(Supply Chain)中，有形產品的生產可以因土地的取得或企業的外
移而被獨立出來(例：到大陸設廠生產特定零件，再運回台灣，或電腦產業將各
不同的產品專項 OEM，ODM 到全世界不同地方)，但服務業的無形產品無法分
割，保養廠的修車師傅不能請你先在這個廠拆零件，那個廠補機油，在台北塘缸，
在台南板金…
透過上述特性說明，可以歸納服務業的產品有下列特性：
1. 附加價值高 - 最大的成本在人。
2. 因人而異 - 變化大，難標準化。
3. 市場區隔 - M 型社會下，不同族群的同一產品內容差別大。
4. 工作時間彈性 - 無法以固定上班時間來提供，可能輪休，也可能全年無休。
針對章末個案而言，針對整個醫院手術人次、排程及病房安排進行線性規畫作業，
以期達到最大運用效率，不單單僅是醫療人員效率化。由於上述所提服務業產能
不能保存且因應各顧客需求不同進行不同客製化處理，其實這不僅在服務業是如
此，在全球 EMS(專業代工廠)鴻海亦是如此。每批客戶雖為生產料號相同但規格、
尺寸及排版數與上次量產料號完全不同，這對一般供應廠商事一種新的料號管理，
但對於鴻海就是相同的管理，只要是顧客所需求，我們就必須使命地達。在服務
業亦是如此，從前醫療服務業，因為量大，提供者少，並不重視生產管理及效率
問題，但近年來社會大眾對基礎醫療知識大幅度提升，醫療糾紛也有所聞，醫療
客訴抱怨件數也越來越多，如何將生產管理及本章所提到的策略產能管理，變成
是日趨重要的議題。
