策略性產能管理
(Strategic Capacity Management)
指導教授：盧淵源 博士
小 組：第八組
小組成員：
陳建宏（9322404041）吳慶璋（9322404044） 陳政曉（9322404092）盧宣志（9322404093）郭記逢（9322404055）何 崑（9022404074）翁權威（9322404027）
作業的產能管理(吳慶璋)
產能的定義與分類
策略產能規劃
產能規劃的觀念
規模經濟vs.不經濟
經驗曲線與經濟規模
產能焦點與產能彈性
產能規劃(陳政曉)
服務業產能規劃(陳建宏)
結論
一個服務設施能服務多少消費者？
一個工廠能夠生產多少產品？
生產系統的擴張會帶來何種問題？
這種產能問題，是管理者最關心的事!!!
在本章中，我們從策略的觀點來看產能，即是以長期間的運作為考量，製造業及服務業者如何規劃產能。
產能是什麼﹖
生產能力
投入的資源
得到的產出
產能的定義
產能：持有、接收、儲存、容納的能力
★一般企業觀點
在特定時間內，系統所能完成的總產量
★製造業觀點
在特定時間(一天)內，能產出成品總數
★服務業觀點
在特定時間內，能被服務的顧客數
產能的分類
★設計產能
理想狀態下之最大產出
★有效產能
在特定的產品組合，排程安排上及品質因素下之最大可能產出 (扣除保養、休息、排程..後的最高產能)
★實際產能
在使用昂貴而低效率設備內，正常作業排程 下的實際產出
例如，中鋼年設計產能為800萬公噸，而92年實際產出為1100萬公噸，則中鋼的產能利用率為％
是指廠商實際總產出佔總產能的比率
已使用產能(實際達到產能)
產能利用率 =
設計產能(最佳生產水準)
★產能利用率（Capacity utilization rate）
產能規劃對各管理階層的意義
副總裁關心-
需要多少財務資源，才足以支援所有的生產活動
製造副總裁關心-
公司所有工廠的總產能多少
工廠經理關心-
各個工廠的產能如何最大地利用
第一線主管關心-
設備及部門人力的混合產能
生產計畫經理關心-
實際產能的有效利用
策略產能規劃的目標
如何設定資本密集的資源（設施、設備和勞動力的規模）之整體的產能水準 ，用以支持公司長期性的生產競爭策略
策略產能規劃的流程
企業計畫
（決定產品種類）
長期需求
預測
整體產能
規劃
設施
規劃
設備人力
計劃
評估各規
劃方案
決策
執行
EX:台塑評估興建大煉鋼廠
☆What：需要什麼產品?
☆How：需要多大產能?
☆When：何時需要?
產能水準的選擇對公司反應速度、成本結構、存貨政策、管理型態、員工的需求有決定性的影響
產能不足
服務太慢
失去消費者
競爭者進入
產能太高
降低價格以刺激需求量
閒置部分人員
持有過多存貨
生產利潤較差的產品
產能規劃的觀念
★最佳生產水準（Best operating level）
設計製程時所設定平均單位成本最小的產能水準
成本
最佳產出率
產出率
平均成本
0
★規模經濟（中鋼）
產量逐漸增加，產出的單位成本必降低
★規模不經濟（TFT-LCD）
產量過大，故需適度降低售價，以維持足夠的需求
★經驗(學習)曲線
隨產出量或銷售量的增加
能獲得較佳的生產方法及經驗
生產成本會按一定百分比例下降
*這個經驗曲線百分比隨著產業而變
中鋼
台塑
★規模經濟與經驗曲線的關係
較大工廠的有兩方面的成本優勢
1.規模經濟
建立有潛在規模的大工廠
2.學習曲線
利用低成本訂定低價格
低價格導致銷售增加（產出量增加）
經驗曲線比競爭者降的更快
策略要成功的條件
產品需符合顧客需求
需求必須大到可以支持產量
產能焦點—焦點式工廠
集中在某些特定工作時，其生產設備往往能 做的最好，達成生產目標
不應期望所有製造績效（成本.品質..）都很傑出
必須選擇對公司目標貢獻最大的方向
若沒能力控制多樣目標，就注重在一個小的焦點上
透過廠內廠PWP的機制來落實-每一部門 尋求最佳的作業標準
藉由
彈性工廠
彈性製程
彈性工作者
產能彈性
迅速增加或降低生產水準的能力
快速改變產能，從一種產品或服務轉換到另一種
可移動的設備 組合式的牆 容易出入
且可變更佈線路徑的公共設施
例如馬戲團可依節目主題，立即變化場景
★彈性工廠：零換線時間
★彈性製程：彈性製造系統
可簡易地重新設定設備
同時製造多樣產品 達到經濟規模
中鋼同一生產線，可依需求做盤元或直棒
工作者擁有多樣技能，可輕易的轉換工作
★彈性工作者：多能工
產能規畫
1. 增加產能的考慮因素：
1-1維持系統的平衡
1-2產能增加的頻率
1-3使用外部產能
2. 確定產能需求
3. 使用決策樹評估產能方案
產能規畫
1. 增加產能的考慮因素
1-1 維持系統的平衡
1-2 產能增加的頻率
1-3 外部產能的處理
產能規畫
1-1系統完美平衡
第一階段的產出量成為第二階段的正確投入量
影響平衡的因素:
生產線的自動化與否
產品的需求
製程的變異性
產能規畫
1-1-2東聯化學乙醇胺(EA)產品的特性
最大產能:40000 MT/YEAR
平均產能: 32000 MT/YEAR
環氧乙烷EO的需求量規劃-EG共用
市場需求量 MEA、DEA、TEA、TEA-H
製程的變異性-EA產能配置
產能規劃
1-1-3 不平衡的處理方法
在瓶頸階段增加產能
加班、租設備、轉包-獲取額外產能
同步製造-增加緩衝庫存品，確保工作連續
再投資一套瓶頸作業設備-88年EO和EG的去瓶頸工程(70000/MT-EO, 40000/MT-EG)
產能規畫
1-2 產能增加頻率
小量、頻繁地提高產能
搬動和重置設備
新設備的人員訓練
購買新設備的花費
工廠用地的閒置機會成本
大量、不頻繁地提高產能
大量獲得產能-蓋新廠
產能未完全利用前都是固定成本
產能規畫
頻繁與不頻繁之產能擴充
產能規畫
1-3 使用外部產能
不增加本身產能，利用外部資源
外包
銀行的支票票據處理
分享產能
兩家航空公司共同經營航線
成本考量: 固定成本低，但是需考慮變動成本
產能規畫
2. 確定產能需求三步驟
2-1預測個別產品的銷售量
2-2估計符合產品線預測的設備和人力需求
2-3預估規劃期間人工和設備的取得性
產能規畫
緩衝產能的規劃
緩衝預定需求和實際產能的差異
緩衝產能:超過預期需求的產能量
負緩衝產能:設計產能低於滿足需求所需的產能
產能規畫
2. 確定產能需求
Stewart公司生產了兩種味道的沙拉醬－Paul和Newman ，兩者的包裝都有瓶裝或一人份塑膠袋裝的。
管理者希望確定未來五年設備和勞動力的需求量。
產能規畫
2. 確定產能需求
2-1步驟1：預測未來五年需求量
產能規畫
2. 確定產能需求
2-2-1步驟2：計算滿足所預測的生產線設備和人力需求量
1.瓶裝作業
機器：3部瓶裝機器，均可生產Paul和Newman的包裝
產能：每部機器可包裝150,000瓶/年，需要2個操作員
人力：目前有6個作業員
2.塑膠袋裝作業
機器：5部塑膠袋裝機器，均可生產Paul和Newman的包裝
產能：每部機器可包裝250,000袋/年，需要3個操作員
人力：目前有20個作業員
產能規畫
2.確定產能需求
2-2-2步驟2：計算滿足所預測的生產線設備和人力需求量
依此計算出總生產線的預測量，其年需求量(下表)：
產能規畫
2.確定產能需求
2-2-3步驟2：計算滿足所預測的生產線設備和人力需
求量
計算第一年設備和人力的需求：
1.瓶裝機器的總可用產能為：
3部機器*150,000/部=450,000瓶/年，
第一年我們只使用135/450=的可用產能，
或說只用了*3=部機器及*2=個操作員 。
2.塑膠袋裝機器的總可用產能為：
5部機器*250,000/部=1,250,000袋/年，
第一年我們只使用300/1,250=的可用產能，
或說只用了*5=部機器及*3=個操作員 。
產能規畫
確定產能需求
2-3步驟3：計畫實施期間，人力及設備的需求
塑膠袋作業：
瓶裝作業：
3.勞力的需求(人)
2.機器需求(台)
94
84
72
48
24
1.產能利用率(%)
5
4
3
2
1
年度
3.勞力的需求(人)
2.機器需求(台)
77
66
54
41
30
1.產能利用率(%)
5
4
3
2
1
年度
產能規畫
3. 使用決策樹(decision tree)評估產能方案
以決策節點及連結節點的分枝線組合而成
方格代表決策點
圓圈代表機率事件
決策點的分枝線
決策者可能的選擇
機率事件的分枝線
事件發生的機率
產能規畫
使用決策樹評估產能方案要點
由後往前解，將每一個步驟的期望值計算出來
留下報酬 (payoff)最大的分枝線
將決策點上其餘的分枝線刪除
這個程序一直繼續進行到第一個決策點，則決策問題解決
產能規畫
使用決策樹評估產能方案
Hackers電腦公司的老闆正思考，公司五年內應該如何經營。 過去兩年銷售量成長尚稱良好 。
在鄰近的地區，設立一個大型電器商店的計劃，如果準時完工，將會帶來更多的商機。
Hackers 的老闆有三個可能的選擇：擴大目前的店，遷到一個新地方，什麼都不改變。
擴張及遷移不用花太多時間，因此不會有收入損失。
若第一年不改變，而市場高度成長，還是可以再考慮擴張。 等待時間若超過一年，會使競爭者進入，擴張則不可行。
產能規畫
使用決策樹評估產能方案
假設條件：
1.由於電子公司設立，使得愛用電腦的人增加，高成長
的機率為55%。
2.若移到新址且高成長，將造成每年$195,000的報酬，
遷移新址及弱成長，則有$115,000的報酬。
3.擴張且高成長會帶來每年$190,000的報酬，擴張及弱
成長則有$100,000。
4.繼續留在現址且高成長，將帶來每年$170,000的報酬，
弱成長則有$105,000的報酬。
5.原地擴張成本為$87,000。
6.遷至新址的成本為$210,000。
7.如果成長很強且現址於第二年擴張，成本為$87,000。
8.作業成本都相同。
產能規劃
產能規劃
使用決策樹的檢討
1. 期望值計算方式
2. 預測準確性與否
3. 本範例中PROACTIVE的考慮-東聯EG-2建廠
服務業產能規畫
1.時間—因服務無法儲存
,當需求出現時,產能必須在該時點生產服務,當需求消失或滿足時產能即刻消失,但服務能力卻存在。
例如 搭機訂位
服務業產能規畫的特性
二﹑地點:產能接近消費者
便利商店, 車站
三﹑揮發性需求:
餐廳於用餐時間非常忙碌
春假期間揮發性需求: 運輸事業
因服務需求有以下三個理由使其變動比製造業的生產系統高出許多
(1).因服務不能儲存,因此無法利用庫存來平準化需求,所以服務業應特別重視事前的教育訓練與客製化的需求服務
2).顧客與生產系統有直接的互動,同時每位客戶對需求、服務流程、交易數量均不同,導致對最低產能的需求變異性也很大（如職棒總冠軍賽售票風波）,所以事前預估、資料庫管理與一對一的服務就特別重要
(
(3).服務需求會直接被消費者的行為所影響,如連續假期對高速公路收費站的影響,所以需透過事先規劃與準備並建立危機處理的能力(如授權第一線餐飲服務人員處理客戶對餐飲中異物的抱怨)
服務業之產能規劃
通常必須以10至30分鐘為單位
小結
.服務業中特別重要的考量因 素是產能改變對服務品質可能的影響
CS分析
推展目的
服務對象
服務目標
雙人定保作業編成架構
兩位技師細部作業(圖例)
車位佈置圖
作業實地觀摩(現場觀摩)
階段性推展&大時程
同業參觀比較
目的:
1. 由兩位技師合作同步進行定保作業，以提昇定保作
業效率與車位週轉率
2. 縮短車主等待之時間，進而提升顧客滿意度
服務對象: 定期保養車輛
目標: 1千/5千/單數萬公里 保養作業30分內完成
偶數萬公里 保養作業1小時內完成
雙人快保說明
雙人快保車位數及工具車設置規範表
◎ 本表提供各經銷公司規劃時之參考依據
雙人作業編成大架構
電動窗、天窗及
車輛狀態
A
技師作業
B
技師作業
一、前置作業
三寶安裝
作業準備
儀錶檢查(發動)
引導定位
二、檢查作業
雨刷檢查
車外燈光檢查
儀錶檢查
(
靜態
)
引擎室基本檢查
車內照明
電瓶檢查
後視鏡檢查
踏板高度檢查
TOBE
檢查
備胎檢查
三、車輛頂起
球接頭檢查
球接頭檢查
懸吊及剎車系統檢查
懸吊及剎車系統檢查
消耗品更換
底盤扭力檢查
底盤檢查調整
頂高機下降
四、放下車輛
潤滑及清潔
消耗品更換
油面高度檢查
引擎性能調整
重要項目再確認
檢查表單填寫
作業收拾
&
移車
雨刷檢查
細部作業基準--- A 技師(範例)
細部作業基準--- B 技師(範例)
同業比較摘要
雙人快保未來推展及培訓計劃-1
未來推展計劃大綱:
一. 進廠車輛定保政策:
保養服務一律雙人服務 (須維修時再轉入後廠維修)
二. 服務廠導入說明:
1. RVI服務廠: 一律導入實施
2. 現行服務廠: 兩階段導入
第一階段 各DLR選定一個廠優先導入
第二階段 各DLR內部推廣
三. 教育訓練:
各DLR指
定服務廠
推派人選
每組2人,共4人
YBEC及
南崗示範點培訓
各DLR內
訓及推廣
各DLR技術種子講師
RVI服務廠技師
新人或N1證照之技師
雙人快保未來推展及培訓計劃-2
未來推展計劃大綱:
四. 車位佈置:
1. 週邊佈置參考作業基準
2. 工具車&工具:
YNM擬統一制定標準及統一採購,並邀請四區採委協助議價
五. 制度改變:
1. 納入N1證照檢定&競賽: 未來作業分級制如下
定保專職技師
車輛維修技師
車輛診斷師
2. 技師薪獎結構改變: 請各DLR配合調整
