人事测评的流程
如何进行？（HOW）
人事测评的流程
人员招聘——员工的获得
绩效考核——员工的评价
人员培训——员工的发展
2
人员招聘
工作分析——基石
胜任特征——理论基石
具体操作——结构化面试
3
为什么有人工作量很大，做也做不完？
为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？
为什么会有工作没人去做，贻误战机？
管理者经常遇到的困惑
？思考：
我们需要发展！！我们需要改变！！
？
4
管理者经常遇到的困惑
？思考：
为什么招聘的员工，会常常不符合要求？
为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？
为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资
太低、福利太少？
？
我们需要发展！！我们需要改变！！
5
管理者经常遇到的困惑
？思考：
为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？
为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
为什么有的员工不知道自己该做些什么？
为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？
为什么会产生这些问题呢？
？
6
为什么会产生这些问题呢？
我们并不了解每个人的工作量是多少？
我们并不了解到底需要多少工作人员？
我们并不了解如何有效地考核员工的工作？
我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？
我们并不了解员工的职业生涯？
我们并不了解员工到底需要什么？
我们到底该怎么办？！
因为：
？
7
我们应该这样做
我们应该做
工作分析
8
什么是工作分析
培训的主要内容
9
工作分析
概念界定
目的意义
具体内容
基本方法
基本流程
10
工作分析的概念
不同观点
具体含义
11
工作分析的不同观点
工作：朱智贤，工作分析是某项工作的特
性及相关事项进行分析并收集相关资料。
职务：徐联仓，职务分析，获取职务相关
因素概括特征。包括： （1）广义，描述、
分类和评价； （2）狭义，职务描述。
岗位：岗位分析（职务、责任和权限）和
描述。
12
工作分析的概念
整体：获取工作相关详细信息的过
程。
具体：收集分析特定工作职务的目的、
任务、职责、权力、隶属关系、工作条
件、任职资格等信息，对该工作作出明
确规定，确定完成行为、条件、和人员
的过程。
13
工作分析基本术语
任务：指一项具体的工作。例：指派
打印一份文件。
岗位：指某人须完成的一组任务。有
多少岗位就有多少人员。
职位：是由许多相同的岗位所组成，
这些岗位的性质，类别完全相同，完
成工作所需条件也一样。
14
工作分析的历史源流
社会分工的产生：管仲、柏拉图
社会分工的发展：目标、责任的
分散
经典案例：
福特制
泰罗制
团队制
15
工作分析的目的
总体目的：设计和优化
具体组成：人力资源管理
16
工作分析的重要意义
17
工作分析的重要意义
管理科学化的基础
选拔任用的参照
在招聘人员时可了解职位所需人员之资格，帮
助新员工进入职业角色
培训内容方向的依据
可按其工作要求培训所需知能
考核、绩效管理的凭借
通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩
效考核的结果更具客观性和针对性
18
工作分析的重要意义
薪酬设计的依赖
可按工作职责繁简核定其薪资高低
工作优化的平台
对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工
编制之合理度。
职业生涯设计的需要
让员工了解工作性质，明确职责和权利
19
工作分析的内容
该职位岗位责任：
按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，
所占总业务量的比率。直接责任是指不管级别多高，
都要自己亲自完成的工作
该职位的任职资格：
包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证
照等等。
该职位的工作环境：
工作地点、光线、卫生、危险性等等。
其他内容
和工作分析相关的其他内容，可根据实际情
况填写。
20
工作分析的内容
总而言之：
一个了解任职者应该做什么工作、和为
什么需要做的过程
一个收集让别人对该职位做出
判断的信息的过程
21
工作分析的基本方法
观察分析法：直接记载工作内容、形式和
方法，适合短时期、外显行为特征的分析，
不适合于长时间的心理素质分析。分析人员
可通过实地的观察或亲身经历的方式获得第
一手的资料，使信息更加准确。
自我纪录法：内容和感受。适合高水平和
复杂工作的分析。
主管人员分析法：强调专业人员和无偏
差，如果和自我记录相结合会有效消除偏差。
22
工作分析的基本方法
访谈分析法：访谈工作者和主管人
员，适用于短时间的生理特征的分析，
又适用于长时间的心理特征的分析。
记实分析法：客观记录的分析。
问卷调查分析法：最常用。具体包
括，信息输入、心理过程、工作输出、
他人关系、工作内容。
23
工作分析的常用工具（（HanserHanser，，19951995
））
工作导向的工具
工作者导向的工具
认知任务分析工具
24
工作分析常用工具（（11）：）：工作导向
任务清单（TIA）：职务相关的任务列表、重要
性、频率。
职能性工作分析量表（FJA）：工作分类。
包括，事物、数据、人、工作者指示、推理、数学和
语言。
管理职位描述问卷（MPDQ）：管理工作的特
殊性。包括，职责、要求、限制和所需特性等。
职业分析调查（OAI）：信息、心理活动、行为、
目标、情境等5个因素。
HAY计划：面谈获得，目标、维度、职务性质、所辖范
围、责任等
25
工作分析常用工具（（22）：）：工作者导向工作者导向
职位分析问卷（PAQ）:五种范畴（信息
输入、心理过程、工作输出、人际关系和工作环境）、
六种评定（使用程度、重要性、耗费时间、发生可能
性、适应性、特殊计分）、五个方面（沟通决策、技
能操作、体力和环境、工具设备、信息加工）。
职位描述问卷（PDQ）:公司量身定做
工作元素调查（JEI）:与工作成功相
关的元素。
26
工作分析常用工具（（22）：）：工作者导向工作者导向
关键事件技术（CIT）:胜任特征的
分析
阈限特质分析（TTA）:工作成功特
质，包括体力、心理、习得、动机和社会5个
方面。
通用工作分析问卷（CMQ）:背
景、与人接触、决策、体力和机械活动5方面
27
工作分析常用工具（（33）：）：认知任务
目的：思维活动历程和任务所需知识
信息的采集：问题解决情境中。
重点：知识的互动、社会制约
28
工作分析的基本流程
准备阶段：
明确目的 要解决的问题和用途
职位范围 成功发展影响大 不断更新的 工作内容改动的
所需信息 What Why Who When Where for Whom How
信息收集方法 根据具体情况而定
实施阶段：
相关人员沟通 获得支持
制定计划 列出工作时间表
分析数据 职位名称分析 工作内容分析 工作环境
分析 任职资格分析
29
工作分析的基本流程
结果形成阶段
形成报告
编写职位说明书 不同职位采取同一格式，
用于专业化，标准化，
30
工作分析的基本流程
职位说明的内容包括：
基本情况：职位名称、职等、直接上级、
直接下级等等
本职工作
直接工作责任
决策责任
工作关系
任职资格
相关信息，如工作地点与环境，仪器工具
设备
31
职位说明书的注意事项
职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。
职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工作。职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工作。
职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。
临时项目小组不需撰写职位说明书。临时项目小组不需撰写职位说明书。
32
职位说明书的作用
员工的操作指南，公司的管理
工具
为以下活动提供信息：
工作分析
员工招聘
绩效管理
组织架构调整
培训与发展
33
工作分析的基本流程
应用反馈阶段：
实际的检验
及时的修正
34
3、收集各项资料
4、汇总各项资料
5、与任职者确认
6、与其上级确认
7、撰写职位说明书
8、项目小组组长检查
交总部管理处
审核归档
工作分析过程
1、项目小组建立
2、组织学习、制定计划
交本单位人事部门
审核归档
35
职位说明书格式
36
职位说明书格式
37
职位说明书格式
38
工作分析问卷
本调查问卷由任职人填写，填写后交上级主管签署意见，并送人事部门审核
姓名 性别 年龄
职位名称 职 等 职
级
部门
学历 专 业
（在校）
直接上级
职位
直接下级
职位
上级主管意见：
上级主管签字：
人事部门意见
人事人员签字：
工作分析问卷
39
须答题须知：
请您按照工作职位的实际要求答题，请不要以任何个人的因素来
衡量
选择题类，请于选定项字母或□前打
1、本职位所需教育程度
A 初中（含）以下 B 高中职技 C 大专 D 本科 E 研究生以
上
2、 本职位所需外语语种（ ），外语程度要求
A 不须 B 书面通 C 书面及口语略通 D 精通
3、 本职位所需汉语表达能力
A 不限 B 普通话口头能力强 C 书面及口头强 D 极强的文
字功底
4、 本职位所需户籍所在地
A 本地户口 B 不限
5、 本职位所需其专业的工作经验
A 6个月以下 B 6个月-2年 C 2年-5年 D 5年以上
工作分析问卷
40
6、 本职位应用哪种设备（ ），设备、工具、仪器需要的应用能力。
A 搬运 B 操作 C 操作及维修 D 软硬件设计
7、 本职位对设备、工具、仪器的责任
A 不易损失 B 有时损失需一般防范
C 容易损失需密切防范 D 难免损失需严加防范
8、 本职位对材料、在制品、成本的责任
A 不易损坏 B有时损坏需一般防范
C 容易损坏需密切防范 D 难免损坏需严加防范
9、 本职位直接督导范围（人数）
A 0 B 1-4 C 5-10 D 11-20 E 21人以上
10、职位间接督导范围（人数）
A 0 B 1-20 C 20-100 D 101-300 E 301人以上
11、本职位管理工作中的责任及能达到的程度（一般员工可不答此题）
A 要负责分派工作，按规定检查工作成果，达成目标。
B 要能很快熟悉新接受的工作，排定计划。
C 要能解决工作中的矛盾，不同部门的活动，达成目标。
D 要能有效分配组织资源，做出最佳激励政策，确保员工与公司的最大利益。
12、本工作所需的行政专业能力
A 例行性、重复性工作。
B 例行性工作，偶尔需要个案处理。
C 需要依经验改进新技巧解决复杂问题。
D 需要调查分析研究解决问题。
工作分析问卷
41
13、本工作的责任
A 按上级指示工作，上级对结果负责。
B 根据计划进度，安排自己工作，根据内部原则工作。
C 安排计划，分析结果决策可能与上级协商。
D 有下属单位，需要制定公司目标和政策。
14、本工作职能对公司的影响范围
A 例行性工作，如果出错容易发现，错误对公司基本无影响。
B 有限范围内协调工作，错误不易发现，错误对公司有些损害。
C 职责对公司单位功能及本部门任务完成有一定的影响力。
D 负责一个部门以上功能，本部门最高主管不在时，负责本单位。
15、本工作所需的人际关系能力
A 普通技巧 B 良好技巧 C 高度技巧
16、所需体力及感官能力
A 不限 B 体力强 C 敏捷而有力 D 身体素质强且五官感知力强
17、所需资料处理能力
A 传递 B记录整理及传递
C 依据常规做相关的技术性改进 D 需调研分析、评估与创新
工作分析问卷
42
18、所需领导力
A 无需 B 一般 C 较强 D 极强
19、所需计划力
A 无需 B 一般 C 较强 D 极强
20、所需创新力
A 无需 B 一般 C 较强 D 极强
21、所需掌握事物能力
A 不需 B经过长时间可掌握 C 很快能掌握 D 一接触就掌握
22、列出您的主要工作责任至少8-10条（请按照主次顺序说明，用词要精确、不
要摸棱两可，不要官话套话），及每项责任的重要程度（%）和所用时间（%）。
工作分析问卷
43
《职位说明书》的撰写
（示例）
44
职位说明书举例
职位说明书
45
职位说明书举例
46
职位说明书举例
47
职位说明书举例
48
具体执行
书上例证分析
（自己阅读）
49
胜任特征模型的建构
“胜任特征”的起
源
“胜任特征”的定
义
“胜任特征”的类
型
模型的建立
模型的作用
模型开发的方法
开发的具体流程
50
“胜任特征”的起源
提出者：戴维.麦克里兰
原因：传统能力测验预测效率低导致不公平
缘起：对智商和知识测验的分析和批判
发现：美国外事局甄选驻外联络官（Foreign
Service Information Officers，FSIO），
FSIO三种核心胜任特征（Competency）
1）跨文化的人际敏感性
2）对他人的积极期望
3）快速进入当地政治网络
结论：《测量胜任特征而非智力》（ 1973
）
51
戴维戴维..麦克里兰麦克里兰对“胜任特征”的分
析
作用：反应变化（改进和提高）
目的：了解如何提高
测试的内容：
标准样本测试
现实生活的聚类整合
测试的方式
操作式、反应式行为
行为模式的综合
52
胜任特征的定义
McClelland & Spencer ：与某工作（或工作情境）中
的参照效标－杰出绩效有因果关联的个体深层次特征。
理查德.鲍伊兹（Boyatzis）的定义：一个人所具有
的内在的、稳定的特性，它可以是动机、特质、技能、
自我印象或所能运用的某项具体知识。
本书作者的定义：能将某一工作（或组织、文化）中
有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人潜在的特
征，包括动机、特质、自我形象、态度或价值观、某
领域知识、认知或行为技能——任何可测量、计数且
能显著区分优秀和一般绩效的个体的特征。
53
特点一：深层次特征
指胜任特征是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它
是人格中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛
的环境和工作任务中的行为。
技 能: 完成某工作任务（脑力或体力的）的能力
知 识: 对某职业领域有用的信息
社会角色: 个体力图向他人呈现的形象
自我概念: 态度、价值观念和对自己身份的认知
特 质: 身体特性和对不同情境的一致性反应机制
动 机: 引发外显行为的持续的想法和愿望
54
胜任特征的层次结构
容易培训
不易培训
选拔
培训
一、胜任特征的概念
55
特点二：因果关联
知 识
技 能
行 为 工作绩效
特 质
自我概念
动 机
“意图” “行动” “结
果”
一、胜任特征的概念
56
因果关联示例
成就动机
设定目标
承担责任
寻求反馈
估计风险
持续改善
质量
生产力
销售量
利润
创新
产品
服务
流程例：成就动机与工作绩效
57
特点三：参照效标
当选用某种特定的标准或准则（胜任
特征）来衡量时，胜任特征确实能够预测个
体实际工作绩效的好坏。
卓越绩效：前5％－10％人数的工作绩效
合格绩效：最低可接受的工作绩效
一、胜任特征的概念
58
Competency 和Competence
Competency：与优异绩效有因果关联
的行为类型和心理属性。
“能力”、 “胜任特征”、“胜任
特质”、“胜任力”、 “职能”、
“素质”、“胜任素质”、“资质”、
“才能”、“受雇用能力”、“资格”
等。
Competence：必需做的事情及其标准
59
胜任特征的类型
按照层次划分：
表面胜任特征：知识、技能、态度。
中心胜任特征：个体内在的特征、特点。
按照性质划分：
门槛类：成功的最低标准要求
区辨类：区分优秀、一般的胜任素质
转化类：缺乏而可以提高和改善的特征。
60
企业家通用性胜任特征的指标系统
成就特征: 成就定向、主动性、关注质量和秩序
助人特征: 人际理解、客户和服务定向
影响特征: 影响、组织意识、建立关系
管理特征: 指挥、小组合作、培养他人、小组领导
认知特征: 专长、分析思维，概念思维、信息寻求
个性特征: 自信、自控、灵活性、组织承诺
61
适用各职务的鉴别性胜任特征
主动进取
成就动机 主动性 概括性思维
工作组织
影响他人 团体意识 群体领导
62
胜任特征模型
界定：在已有工作岗位上实现高绩效工作
产出所需要的胜任特征的规范化的文字性描
述和说明。
组成：6-12项具体特征，也可组成3-6个类
群。
基础：行为指标，即个体在表现胜任特征
时的具体的具有代表性的行为方式，主要通
过对高绩效者的访谈获得。
63
胜任特征模型的三要素
胜任特征的名称
胜任特征的定义：界定胜任素质的关键性特征
行为指标的等级：反映胜任素质行为表现的差异
归纳思维
5. 全面综合
4. 分门归类
3. 整体分析
2. 模式识别
1. 照搬套用
64
胜任特征的层级
深度或复杂性：由简单到复杂
广度或全面性：由局部到全面
力度或影响力：由轻微到强烈
65
胜任特征模型的作用
招聘和甄选：目的清晰、个体和组织认
同
设计目标工作的胜任特征模型
挑选和设计评鉴方法（行为事件面试，
SYMLOG）
训练评分员
评估应试者的胜任特征
做出录用决策
验证整个招聘系统的有效性
建立胜任特征资料库
66
胜任特征模型的作用
培训和开发：指明方向、制定标准
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标
工作胜任特征要求的差距（Gap）
选择需要且适合于培训的胜任特征
选择培训方式、课程和教师
基于胜任特征的培训过程
认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定
应用目标－后续支持
评估培训效果（胜任特征鉴定）
67
胜任特征模型的作用
绩效评估和反馈：为绩效追踪和
测量提供同一的标准；降低绩效数据收
集和整理的难度和复杂度；提高绩效反
馈的针对性和有效性，易获得被评估人
员的认同和配合
继任者计划：培养、选拔和任用，
促进可持续发展。
68
胜任特征模型开发的方法
等级评定法：每项胜任特征分成5个等级（非常优秀、超
过基本预期、达到基本预期、低于期望水平、远低于期望水平）
主观性强，无法精细反馈，不利于绩效过程中的行为改进。
胜任特征矩阵法：系列特征，分级评定。
行为锚定等级量表法：行为的界定和分类，使得
组织的胜任特征达到一致、便于沟通组织绩效目标、规范组织
工作语言、培养积极态度、预测培训效果等。
工作胜任特征测评法：确定绩效标准、建立标准
样本、收集数据信息、分析数据信息、建立胜任特征模型、验
证胜任特征模型6步。其中包含“行为事件访谈法”
69
行为事件访谈是一种开放的、行为回顾式的探察
技术，它要求访谈对象回顾他们在工作中所面临
过的关键情境，详细地描述当时的情境和任务是
怎样的，自己当时是怎样想的，感觉如何，想做
什么，确实又做了什么，结果如何。
行为事件访谈＝ 关键事件法 ＋ 主观统觉测验
BEI行为事件访谈
☆ STAR
70
1）访谈者事先不知道访谈对象属于哪一类效标组；
2）让访谈对象用自己的话详尽地报告成功或失败的工作经历的
事例片段（3个正面问题，3个负面问题），包括当时是怎样想
的，感觉如何，又是怎么做的；
3）访谈通常需要较长的时间，一般需要1-3小时；
4）访谈者需要接受专门的技巧训练；
5）对访谈的内容需作录音记录，并整理成有统一格式的文稿。
行为事件访谈的实施要求
71
编码和数据分析程序与要求
词典
使用
培训
记录
频次
分析
访谈
记录
标识类
别和等
级
数据分析：
编码一致性检验
频次差异检验
效度检验
建立新
的类别
和等级
词典
使用
培训
记录
频次
分析
访谈
记录
标识类
别和等
级
72
具体方法之一：行为事件访谈法行为事件访谈法
缺点：
无法确定未来
访谈人员要求高
被访者心情的影响
耗费大量人力、物力和财力
不能反应所有
73
胜任特征的冰山模型
容易培训
不易培训
选拔
培训
一、胜任特征的概念
74
冰山模型－知识
一个人在特定领域内的专业知识。一个人在特定领域内的专业知识。
如外科医生之于人体的神经及肌肉的专业如外科医生之于人体的神经及肌肉的专业
知识。通过知识无法判断其实际工作的绩知识。通过知识无法判断其实际工作的绩
效，因为存在知识运用问题。效，因为存在知识运用问题。
75
冰山模型－技能
结构化地运用知识完成某项具体工作的能结构化地运用知识完成某项具体工作的能
力，从事某一活动的熟练程度。力，从事某一活动的熟练程度。
如一位牙医能够以熟练的技能填补病人牙如一位牙医能够以熟练的技能填补病人牙
齿而不伤到他的神经。齿而不伤到他的神经。
76
冰山模型－社会角色
社会团体或组织认可的个体行为模式（如被社会团体或组织认可的个体行为模式（如被
视为领导者视为领导者, , 还是跟随者）还是跟随者）
77
冰山模型－自我概念
关于一个人的态度、价值及自我印象。关于一个人的态度、价值及自我印象。
如一个自信的人深信自己不论在何种状况下，如一个自信的人深信自己不论在何种状况下，
都可以有效率地工作，这可以说是个人对自都可以有效率地工作，这可以说是个人对自
己自我概念的肯定。己自我概念的肯定。
如一个人想成为领导者，当他获知将有一项如一个人想成为领导者，当他获知将有一项
任务要测试领导能力时，他就会有心尽量展任务要测试领导能力时，他就会有心尽量展
现出领导者的行为来若一个人认为自己就是现出领导者的行为来若一个人认为自己就是
““被管理者被管理者””，他在行为本意上就不会存有，他在行为本意上就不会存有
主动想去影响他人的动机。主动想去影响他人的动机。
78
冰山模型－特质
身体的特性以及拥有对情境或信息的持续身体的特性以及拥有对情境或信息的持续
反应，是个体行为方面相对持久的特征。反应，是个体行为方面相对持久的特征。
如反应迅速和绝佳的视力，是战斗机飞行如反应迅速和绝佳的视力，是战斗机飞行
员所必须具备的必要特质。员所必须具备的必要特质。
如善于倾听他人、细致是如善于倾听他人、细致是 HR HR 工作者必备工作者必备
的特质。的特质。
79
冰山模型－动机
一个人对某各事物持续渴望，进而付诸行动的一个人对某各事物持续渴望，进而付诸行动的
念头。念头。
比如一位具有强烈成就导向动机的人，会一直比如一位具有强烈成就导向动机的人，会一直
不断地为自己一次又一次设定具体挑战性的目不断地为自己一次又一次设定具体挑战性的目
标，而且持之以恒地去加以完成，同时透过回标，而且持之以恒地去加以完成，同时透过回
馈机制不断寻找改善的空间。馈机制不断寻找改善的空间。
80
冰山模型
冰山模型中的“动机”分为三类：
成就动机：只要事情结果。可以自己24
小时加班做完。有时给下属布置工作，
经常要反馈。
亲和力动机：过多考虑人际关系，做老
好人。
影响力动机：个人影响力（贬低、指责
别人以抬高自己），社会影响力（鼓励
别人）
81
冰山模型举例
知识：操作工了解机器设备的运转知识与操作
规程及停机维修保养的时间与周期。
技能：操作工能够在遵循操作规程的前提下提
高熟练程度和劳动生产率。
社会角色：在团队中是一个具体操作工人，受
团队约束和管理。
自我形象：自信，一个人坚信自己在任何情况
下都能有效地应付各种事情。
特质：细致、认真、一丝不苟。
动机：成就动机强的人多倾向于设定具有挑战
性的目标，并尽最大努力去实现。
82
冰山模型举例
动机
XX试图表现更出色
个性
XX很外向，而且是团队的一分子
自我形象
XX认为自己应该对团队有所贡献
价值观
XX认为自己的工作就是要让客户满意
XXXX能有能有
效地工效地工
作，并作，并
与他人与他人
进行沟进行沟
通交流通交流
83
素质与行为的驱动关系
个人特质 行为
计算风险
工作绩效
动机
特质
自我概念
知识
技能
“意图
”
“行动
”
“结果
”
成就动机 目标设定、
个人责任、
回馈应用
持续改善
创新
“做得更好”
与卓越的标准竞争
独特的成就
品质、生产力、销
售、利润
新产品、服务与
流程
84
冰山模型管理启示
如果企业不关注员工成就动机地
培养，员工的绩效将不会有大的改
进，企业的业绩增长也会受到相应
的阻碍。
85
目标决定胜任素质的具体内容
对胜任素质具体内容的界定 ，与所追求的目标直接相
关。 胜任素质内涵判断标准只能是最终的结果。
项羽（乌江边别姬自刎）：
万夫不当之勇（匹夫之勇）
名门之后
不能容人
容不得委屈
施惠与己
妇人之仁
性情中人
本色英雄
刘邦（汉朝开国皇帝）：
文武工夫一般（君子之勇）
无赖出身
大肚容人
该缩头时缩头
施惠与人
王者之残忍
实用主义者
流氓英雄
86
胜任特征模型开发的流程
确定数据收集的方法
数据的具体收集：采访和焦点团体访谈
工作的观察
数据分析并建立过渡模型
胜任特征模型的建立和验证
87
流程（1）：确定数据收集方法确定数据收集方法
确定访谈对象：
数量
质量
确定数据收集的方法：
个体
团体访谈
选择数据纪录方式：
录音、
一位访谈、
一位纪录
88
流程（2）：数据收集数据收集
原则：
舒适环境
制定访谈计划并按此执行
人人参与
被访者具有绝对话语权
内容：
使用开放性问题
描述经历和例证
追问相关细节信息
注意：避免被访者的诱导
89
流程（3）：工作的具体观察工作的具体观察
目的：实际的了解，辨析正误
要求：
收集尽量多的信息
正常典型工作时间
避免对工作的影响
避免暗示
逐渐融入
90
流程（4）：建立过渡模型建立过渡模型
个体（访谈者个人）：凝练主题
内容:知识、技能、人格特点
方法：注重出项频率、分类整理
团体（访谈者小组讨论）：确定主题和模式
目的：岗位的复杂性
要求：小组成员充分表达自己观点
方法：开放心态、学会倾听
依据：客户需求的满足
91
流程（5）：模型建立和验证模型建立和验证
检验过渡模型
信息的再分析，修正模型
检验模型：
将特征模型转化为调查反馈问卷
发放问卷
分析数据：受众的反馈、杰出员工的表现，组
织工作的相关性
完成模型
92
确定胜任特征的操作原则
独立性：内涵要明显区别于其它胜任素
质；不要互相重叠；所识别的胜任素质
要具有元素特征。
重复性：所代表的行为模式在现实环境
中有一定的出现频率（个人、群体）。
同质性：包含的内容要相对一致；不能
互相矛盾。
93
五、验证素质模型
三种方式进行验证：
1 ，选取第二个效标样本，再次用 BEI 收集数
据，分析确定的胜任素质模型是否能区分第二
个效标样本（绩效优秀者与绩效一般者）；
2 ，针对胜任素质模型编制测验或情境评价方
法来评价第二个样本在上述胜任素质模型中的
关键胜任素质，其评价是否一致；
3 ，使用该素质模型进行选拔、培训，然后跟
踪这些人，是否在以后的工作中表现更好。
94
胜任特征模型的验证过程
词典
使用
培训
记录
频次
分析
访谈
记录
标识类
别和等
级
数据分析：
编码一致性检验
频次差异检验
效度检验
建立新的
类别和等
级
词典
使用
培训
记录
频次
分析
访谈
记录
标识类
别和等
级
建立胜任特
征模型
验证胜任
特征模型
构想效度
交叉效度
实证效度
二、胜任特征模型的构建
95
六种基本胜任素质
6 种胜任素质是组织大部分绩效优秀员工所具备
的，这 6 种胜任素质是经常用到的：
影响力
业绩导向能力
主动性
团队合作能力
客户服务意识
质量关注意识
96
一、专业技术人员通用素质
权重 胜任特征
6 业绩导向
5 影响力
4 分析思维、主动性
3 自信、人际洞察力
2 信息寻求、技术专长、团队协作
1 客户服务意识
97
二、营销人员通用素质
权重 胜任特征
10 影响力
5 业绩导向、主动性
3 人际洞察力、客户服务意识、自信
2
人际关系、分析性思维、概念性思维、信
息寻求、权限意识
阈限 相关技术或产品专业知识
98
三、服务人员通用素质
权重 胜任特征
5 影响力、发展下属
4 人际洞察力
3
自信、自我控制、个性魅力、组织承诺、
技术专长、客户服务意识、团队协作、分
析性思维
2 概念性思维、主动性、灵活性
99
四、经理人员通用素质
权重 胜任特征
6 影响力、业绩导向
4 团队协作、分析性思维、主动性
3 发展他人
2 自信、信息寻求、团队领导、概念性思维
阈限 人际关系、技术专长
100
五、企业家通用素质
权重 胜任特征
6
业绩导向、主动性、支持性、信息寻求、
质量关注意识
5 分析性思维
4 自信、专业经验、自我发展
3 影响力
2 领导指挥
1 发展下属、人际关系
101
我国家族式企业高层 国外企业家
管理者胜任特征模型 胜任特征模型
自信 自信
指挥 指挥
主动性 主动性
共 有 的 捕捉机遇 捕捉机遇
胜任特征 信息寻求 信息寻求
组织意识 组织意识
影响他人 影响他人
自我控制 自我控制
自我教育 自我教育
不 同 的 威权导向 系统性计划
胜任特征 仁慈关怀 分析性思维
发展下属
关注员工福利
家族企业高层管理者与国外企业家胜任特征模型对照表
家族式领导胜任特征模型及其影响（时勘，仲理峰，2004）
102
家族企业高层管理者与通信业管理干部胜任特征模型对照表
家族式领导胜任特征模型及其影响（时勘，仲理峰，2004）
家族式企业高层管 通信业管理干部
理者胜任特征模型 胜任特征模型
自信 自信
主动性 主动性
相同的 信息寻求 信息寻求
组织意识 组织意识
影响他人 影响他人
威权导向 人际洞察
仁慈关怀 团队建设
不同的 捕捉机遇 发展下属
指挥 客户服务
自我控制
自主学习
103
魅力型领导研究
Robert House：极高的自信、支配力、对信仰的坚定信念
Warren Bennis：令人折服的远见和目标意识、能清晰地表达目标使下
属明确理解、对目标追求的全身心投入、了解自己的实力并以此为资本
变革型领导研究
Bernard Bass：领袖魅力、感召力、智力刺激、个别化关怀
时勘、李超平：愿景激励、德行垂范、领导魅力、个性化关怀
国内外关于领导者胜任特征的研究
三、胜任特征模型的研究进展
104
变革型领导的四因素模型
变革型领导行为及其作用机制（李超平，时勘， 2003）
105
因素一 德行垂范：
主要内容包括奉献精神、以身作则、牺牲自我利益、言行一致，说到做
到、严格要求自己。
因素二 愿景激励：
主要内容包括向员工描述未来，让员工了解单位/部门的前景，为员工
指明奋斗目标和发展方向，向员工解释所做工作的意义等。
因素三 领导魅力
主要内容包括业务能力过硬、思想开明，具有较强的创新意识、具有较
强的事业心、工作上非常投入，用高标准来要求自己的工作等。
因素四 个性化关怀
主要内容包括在领导过程中考虑员工的个人实际情况、为员工创造成长
的环境、关心员工的发展、家庭和生活等。
变革型领导行为结构
变革型领导行为及其作用机制（李超平，时勘， 2003）
106
管理行为的胜任特征模型管理行为的胜任特征模型
维度一：知识能力基础
专业知识基础、学习能力、概括性思维；
维度二：管理技能
计划 、指挥、 质量管理、 谈判、 应变；
维度三：工作组织
团队建设、发展关系 影响他人、沟通、激励、辅导、授权、
客户服务；
维度四：个人品质
主动性、诚信、成就动机、创新意识。
107
结构化面试
传统面试的反思
结构化面试的兴起
结构化面试的特点
结构化面试的类型
结构化面试的案例分析
108
传统面试的反思（1）
面试的地位：普遍而广泛
面试的特点：
方式：面对面
信息流动：双向
关注焦点：人格品质
优势：人力资源主管主体性的融入和体现，提前
了解员工特质。
109
传统面试的反思（2）
传统面试的主要形式：非结构化
传统面试的关注焦点：
人格特质
身体素质
非言语行为
110
传统化面试的反思（三）
传统面试的主要缺点：
信息呈现不一致
信息价值权重不同
面试前期（4分钟）信息为主
注重负面信息
只是说教，不是倾听
晕轮效应及对比效应
晕轮效应指面试考官在评价以为求职者时对其多种特质的评价
往往受到某一特定特质高分或低分印象的影响而产生偏高或偏
低的倾向。
对比效应，即面试考官同时面对多名求职者时会对一个求职者
的人格品质和其他求职者进行对比，而不是客观的运用事先确
定的行为标准。
111
结构化面试含义
具体含义：在面试内容、程序和评价三方面进
行结构化的面试形式。“结构化”指参照职位要求、
求职者特征、对面试项目、评价标准进行避免偏差的
设计。
面试内容标准化：在每一道面试题目后，会
列出该题测评要素（或考察要点），并给出
答案要点（或参考答案），供考官作为对应
聘者表现评估打分的参考。
程序结构化：有严格的程序安排，如面试的
导入语、提问方式、面试时间及场地的选择
等。同时对每一道题目的测试也有时间上的
规定。
112
结构化面试的含义
评价结构化：
结构化面试要求对每个测评要素都要有严格的
操作定义和考察要点，并且还规定了每个评分
等级对应的行为表现。
结构化面试要求考官是两人以上，对5－9名
考官依据招聘职位的需要，按专业、职务等和
一定比例进行科学配置，设主考官一名，负责
向应聘者提问并掌控整个面试的全局。
113
结构化面试的特点
特点：
以工作分析和胜任特征模型为面试问
题基础；
面试者回答同一问题集；
对回答进行标准化的系统处理
114
例例--------招聘某软件工程师（招聘某软件工程师（ 1 1 ））
要求条件：
（ 1 ）基础条件：
2 年以上工作经验；
本科及以上（素质较好者可放宽至大专）
（ 2 ）技能要求
熟悉 C/C++,JAVA等主流编程语言的一种，并能熟练地使用一种主流
的开发工具进行软件编程和调试；
对面向对象的分析,设计有一定了解，可以使用主流的分析设计工具
（如：上升了等）进行软件设计；
熟悉常用数据结构的使用方法，如：链表、树、哈希表等；
有多线程编程、数据库编程、网络编程等方面的实际经验；
对数据库技术有一定了解，能够使用 SQL 编写简单的查询；
对 UNIX/LINUX 系统有一定了解。
115
例例--------招聘某软件工程师招聘某软件工程师
要求条件：
（ 3 ）胜任特征：
客观公正；
诚实守信；
务实认真
创新能力
逻辑思维能力
学习和知识更新能力
116
面试评价表面试评价表
直真节点公司面试评价表
姓名 应聘部门 应聘岗位 填表日期
第一部分 考察应聘者的综合素质
评定项目 人力资源评定
(很好， b 较好， c 一般， d 差)
部门评定
(很好， b 较好， c 一般， d
差)
客观公正
诚实守信
务实认真
创新能力
逻辑分析能力
学习与技术更新能力
其他
言语理解和表达能力
压力承受能力
主动性
稳定性
第二部分 考察应聘者的专业知识和技能
考核维度 考核要求
部门评定
(一:很好 b:较好 c:一般 d:差)
人力资源部意见 优势： 劣势： 是否推荐、推荐部门：
部门意见 优势 劣势： 是否试用、拟试用岗位：
人力资源总监意见及签字： 117
例例--------招聘某软件工程师招聘某软件工程师
专业知识与技能问题设置：
根据上述的各技术点，通过一些技术方面细节的问
题来测试其掌握程度，由具体研发部门操作实施。
118
例例--------招聘某软件工程师招聘某软件工程师
素质问题设置—创新能力：
1 ，思路开放，不拘常规，跳出传统思维模式思考，善于接受新生事物，经常挑战传
统观念
对于改善公司现有的流程、开发工具，你提过改进的意见吗？（如数据库转换）
作为一个技术人员，你有没有做出过哪些革新？取得了怎样的效益？
2 ，系统思考后提出不同的选择方案，而不是只看表面情况
在做软件设计时，你一般从哪些方面考虑？做方案时，你一般会提出几套方案？
请举列说明？
3 ，愿意在集思广益的过程中贡献自己的想法，哪怕自己的想法还不成熟
当你的某些想法还不成熟时，你会表达出来吗？能举一个印象比较深的例子吗？
4 ，自己的想法被否定时不沮丧，而是继续提出新的方法
如果你提出的想法被上司或同事否定了，你怎么办？
你一般是否会很快领会别人的思路？如果没马上明白，怎么办？
如果别人的意见和你不一样时，你会怎么做？
5 ，用适应听众的方法沟通自己的创意，让他人理解自己的新观点
你会怎么样表达自己的新观点？如何让别人接受？
6 ，从其他行业或是其他市场或是竞争对手的工作情况中学习和创意
你是如何从你的竞争对手那里学习的？
你在以前工作中学到了什么有用的知识和技能？设想你将在以后的公司如何应用
？
7 ，以实际行动尝试跟踪创新事情
你如何把新的想法应用到工作中的？
119
例例--------招聘某软件工程师招聘某软件工程师
素质问题设置—逻辑分析能力：
1 ，有良好的信息收集、文档资料分类和整理的习惯（如：对相关设计文档等）
你以前工作中，对于你所获得信息、文档，你是如何管理的？
2 ，从多角度思考问题，系统而全面地分析各种事件、信息之间的关联性，并能
作出判断，找到相关的联系或是确定没有关联性
你在处理一个问题时，是否考虑到以前做过的相关事情，如何判断其相关性？
能否举个例子？
3 ，遇到问题，仔细寻找问题的根源，找到解决问题的突破口（如：技术关键点）
，再解决问题
你在工作中遇到过问题，一般处理思路怎样？请举个对你印象比较深的例子。
4 ，学会 "用数据说话" ，善于用与本岗位相关的关键绩效指标（如：每千行代
码烦扰数，任务完成即时率，）解释问题，并注意以文档形式进行历史数据积
累
你以前工作中，你认为衡量你工作的关键业绩指标是什么？
你是如何积累这些数据的？
5 ，在遇到问题时，能参考 (自己的或他人的) 以前的工作经验，加以分析后应
用
你在以前的工作中得到了什么经验？你如何用到了工作中？
你如何把以前的经验用到你应聘的这个岗位中？
你从他人身上学到过什么经验吗？如何用到你自己的工作中？
120
例例--------招聘某软件工程师招聘某软件工程师
素质问题设置—学习与技术更新能力：
1 ，关注技术的发展趋势，经常从多种渠道中获取业界最新的技术动态与发
展的信息
目前JAVA（或其他）技术体系包括哪几个部分？各部分主要运用在什么范
围？
目前市场中做类似我们开发工作的所采用的新技术是什么？
你是通过哪些途径获知这些技术信息的？
2 ，积极主动参加业界相关技术交流与培训
你参加过哪些专业技术培训？
你参加过哪些专业技术交流会？参加过哪些学术团体组织？
3 ，能够快速接受并掌握新的技术知识
如同你的工作要求你迅速掌握一门新技术（如JAVA），你能在多长时间内
上手？
当你学会一项新技术时，而目前工作中还在用原来的技术，你一般如何将
新技术在工作中运用？
4 ，经常与他人分享个人获得的技术知识、经验，并形成书面总结
对于在工作中的一些思想火花，你是否有记录的习惯？是否能定期总结自
己在工作上的一些好的经验？能否举几个例子？
你的经验和总结能否和大家交流，或是公司有这样的交流机制？取得了什
么样的效果？
121
例例--------招聘某软件工程师招聘某软件工程师
素质问题设置—客观公正
当工作中你与上级（下级）意见不一致时，你是怎么做
的？
能谈谈给你印象最深的一次吗？你是如何处理的？
当工作中你的同事对你的观点或意见与你不一致时，你
是如何对待他们的意见甚至批评？
在你以前的工作，有没有遇到你手下的员工（或周围的
同事）弄虚作假情况？你是如何处理的？
在以前的工作中你是否碰到公司的有些规定不太合理，
此时你会如何对待此事？
你有没有受到过别人不公正的评价？能谈谈给你印象最
深的一次吗？你是怎样处理的？
122
例例--------招聘某软件工程师招聘某软件工程师
素质问题设置—诚实守信
你答应别人的事情是否都能做到？
如果有答应而没有做到的事情，能举出对你印象最深
的一件事吗？为什么没有做到？你是如何处理的呢？
对上级（下级/其他部门）汇报是否是报喜不报忧？
对公司的有些决策你不一定赞成，但是又要求你去做，
你是如何处理此事？
在对待周围同事方面，你自己认为最突出的特点是什
么？
你周围同事是如何评价在诚信这方面的表现？
123
例例--------招聘某软件工程师招聘某软件工程师
素质问题设置—务实认真
每次接受上级的任务，你是否都清楚上级对该任务的期望结果？
当上级给你安排工作时，当你不清楚其对任务结果的要求时，一般你
是如何去做？
每次接受任务，你一般是马上就去做，还是有所思考后再去做？你一
般思考哪些方面？能否举个例子？
当你在同一时间要处理几个事情时，你一般如何处理？
你区分重点工作与非重点工作的逻辑标准是什么？
对于工作中遇到的你个人比较难以解决问题，你一般如何处理？
在以前工作中，你是否理解关于你所在部门/职位的 KPI ？ KPI 有哪
些？
在提高个人/部门绩效方面，你是有如何成功的做法？
在节约成本方面，你有何好的做法？
124
例例--------招聘某软件工程师招聘某软件工程师
其他素质考察—语言理解和表达能力
通过在面试试时的提问及对方回答情况来判断如有的面试时较多地出现答非所问题，
则要考虑其语言理解能力是否较弱。。
其他素质考察—压力承受能力
你对工作加班怎么看？你过去工作经常加班吗？
你有没有过时间紧、任务重的情况？你是如何应对的？结果如何？
假如你刚到一个工作单位，要学习的方面会很多，但领导不会因为你是一位新手，就
对你降低要求，这时你会怎么做？
其他素质考察—主动性
在过去的六个月当中，你是否向上司提出过新的建议，哪些被接受了，你是如何做到
的。
如果暂时没有分配给你明确的任务，你会去做什么？
你在以往的工作中，有没有遇到过部门工作出现疏漏的情况？你是怎样处理的？
就你看，你目前工作部门中最主要的问题（缺陷）在哪里？你有没有采取什么办法去
作出改进？
你写的文档资料交给上级领导已经两天，你需要得到他的反馈，但他没有反馈意见，
这时你会怎么办？
其他素质考察—稳定性
了解这几年其变换工作的频率及原因，从中做出相应的判断。
在选择一个工作时，你最看重什么？
在今后几年个人发展方面有什么想法？
125
面试评价表面试评价表
直真节点公司面试评价表
姓名 应聘部门 应聘岗位 填表日期
第一部分 考察应聘者的综合素质
评定项目 人力资源评定
(很好， b 较好， c 一般， d 差)
部门评定
(很好， b 较好， c 一般， d
差)
客观公正
诚实守信
务实认真
创新能力
逻辑分析能力
学习与技术更新能力
其他
言语理解和表达能力
压力承受能力
主动性
稳定性
第二部分 考察应聘者的专业知识和技能
考核维度 考核要求
部门评定
(一:很好 b:较好 c:一般 d:差)
人力资源部意见 优势： 劣势： 是否推荐、推荐部门：
部门意见 优势 劣势： 是否试用、拟试用岗位：
人力资源总监意见及签字： 126
结构化面试试题样本一
请做一个简单的自我介绍。
在大学您最喜欢的学科是什么，为什么？
在大学您学的最好的学科是什么？
请简要地介绍一下您所学的专业及毕业设计
情况。
用三个字概括同班同学及老师对您的评价以
及他们为什么这样评价您。
请说明在过去的学习和生活当中您觉得自己
做得很成功得一件事情。
您的兴趣是什么？
127
您喜爱的运动是什么？
您的优缺点分别是什么？
您一般是如何安排业余生活的？
您有否应聘其他公司？
您是如何准备这次面试的？
您为什么认为自己能胜任这份工作？
您觉得胜任这个职位需要具备哪些方面的
技能？
清楚简洁地说明您在过去地工作和活动中
的主要职责。
128
在工作中，如果您如上司或同事合不来，您将会
怎么做？
完成这个句子：成功的经理应该……
在此职业上，您希望有什么收获？
您个人的长期和短期目标分别是什么？您是如何
确定这些目标的？您准备怎样实现这些目标？
如果让你负责的话，您将怎样为自己的企业或部
门制定计划？
您是否觉得有能力在自己的职位上取得成功？如
果有所欠缺，您将如何弥补自己的不足？
您的价值观是什么？
129
结构化面试试题样本二
面试指导语：
您好，欢迎您来参加今天的面试，希望通过交谈能增进我们彼此的了
解。在接下来的一段时间里，大约30－45分钟，我们会问您一些相关的
问题，希望您能认真、如实地回答，尽量把自己最好的一面展示出来。
最后，我们会根据您的表现做出一个成绩评定。您所回答的信息我们会
为您保密。希望您能放松心情，不要感到紧张。那我们现在开始，如何
？
问题1：请您做一个简单的自我介绍。
追问的问题：您为什么离开原来那家公司？
为什么选择应聘这个职位？
请列举自己的优缺点。
【测评要点】主要考察应聘者的语言表达能力、逻辑条理性、求职动机和
自我认知能力
130
问题2：假如您现在成功地应聘上了这个职位，
现在，领导突然安排了以下三件事情：
经理正在和客户谈某一项目，现马上要您提
交一份报告过去，这份报告您已经完成得
差不多了；
企业一位重要的客户前来投诉，需要您马上
过去处理；
现企业有一个会议需要您马上过去主持。
请问您将如何处理这三件事情？
【测评要点】计划协调能力、情绪控制能力
131
问题3：假如您是企业的一名新员工，在各
方面还有许多需要学习的对方，但您的领
导很器重您，而这让所在部门的同事对您
有些异议，您如何化解这一局面？
【测评要点】人际沟通技巧
问题4：您比较欣赏哪些人物（古今中外均
可）？
【测评要点】个性特征，考察与职位匹配性
的问题
132
问题5：如果现在有两家公司愿意聘用您，
一家是我们，另一家是我们的竞争对手，
并且他们那边给您的各方面的待遇都更
好，您怎么选择？
【测评要点】灵活应变能力
问题6：您怎样理解“一屋不扫，何以扫
天下”与“扫天下，何以扫一屋”这两
句话？
【测评要点】综合分析能力
133
结构化面试的类型（1）
结构化面试的研究主题:
应聘者的印象管理——人际互动；
面试过程——人职匹配；
适用条件——面试类型；
信息渠道——多媒体。
面试的主要类型：
行为描述性面试；
情境性面试。
134
结构化面试的类型（2）：不同点
问题不同：
行为描述性面试：过去工作经历；
情境性面试：假设的具体情境。
评分标准不同：
行为描述性面试：不需确定评分点
情境性面试：需确定评分点
135
行为描述性面试
基本假设：行为一致性原则
过去的行为是未来行为的最好预言
基础：
工作分析
岗位胜任特征模型的建立。
主要阶段：
形成面试问题
具体实施
评定和决策
136
面试问题的形成
核心：对胜任特征情境的信息处理
依据：对胜任特征的行为描述
问题顺序：
情境信息描述
相应行为
产生结果
问题形成的原则：
选择工作需要中的重要部分
清晰、明确表述与岗位高相关的问题
不涉及可通过培训获得的胜任特征
避免偏见和歧视，如性别、年龄等
137
面试的实施
询问与追问：（情境、行为、结果）
叙述的记载：快速、全面、准确
流程的标准化
138
追问与询问
139
这样的问话有效吗？
理论性的问题理论性的问题 引导性的问题引导性的问题 行为表行为表
现问题现问题
管理员
工能力
你将如何对付您部
门难管理的员工？
您平常善于化解
矛盾吗？
销售
能力
您认为您能卖出去
产品的主要原因是
什么？
我们的销售目标
很高的，您能应
付这种挑战吗？
适应
能力
如果你不得不改变
自己的工作安排，
以适应公司变革的
要求，你有何感想
1个月内让你先
后干4种不同的
工作，你不会烦
吧？
140
STAR行为表现面试方法:
多问过去，少问将来
目标 /任务
Target/Task
行 动
Action
结 果
Result
情 景
Situation
引导
探寻
总结
直截了当
理论性的
询问行为表现问题的种类
142
适应能力
在环境、任务、责任及人员都发生变化的情
况下，可以保持原有工作效力的适应性，
在优先级改变的情况下接受计划的意愿。
在信息不确定或快速变化时进行管理
容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇
能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是
否能够抛弃以前的工作方式
根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对
突发事件和未预期的事件做出反应
沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它
143
适应能力
1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期
的事件，你是如何应对的？
2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速
调整自己工作的情况
3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最
有效率？
4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什
么样的问题？
5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？
6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要
花多少时间去适应它？为什么？
7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？
8. 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？
144
商业道德/诚信
在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、
道德的方式利用商业机遇和进行商业运作
给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、
合理的方式完成他/她的承诺。
重视所有参与他/她工作的人员的需要。
在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道
德规范及标准。
是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。
145
商业道德/诚信
1. 每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举
例你曾经遇到的这种情况。
2. 有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你
不得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为
什么？
3. 你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量
指责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何
做的？
4. 你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺
骗，但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？
5. 是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人
的流言蜚语？你的反应是什么？
146
你的身体会说话
说谎所引起的生理参量异常变化主要有：
呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息；
脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导
致面部、颈部皮肤明显苍白或发红；
皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上
嘴唇首先出汗，手指和手掌出汗尤其明显；
眼睛瞳孔放大；
胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥；
肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不
自然的人体动作。
这些生理参量受植物神经系统支配。植物神经系统的
指挥中枢在下丘脑而不在大脑皮层，一般不受人的意
识控制，而是自主的条件反射运动。
147
可视性的,外表的：55%
（非语言的）
语调 38%
语言（即内容） 7%
如何判断候选人答案的真实性
沟通课上都会提起这样的比例---
艾伯特.梅拉比安
148
说出的话（内容）7%
---STAR行为面试
声音 38%
• 音频/音调/音量/音质
• 语速、顿挫
• 声音的吸引力
• 声音的可信度
视觉 55%
• 眼神
• 身体语言
• 手势
• 面部表情
看
人
不
走
眼
的
关
键
149
倾听时全神贯注
倾听是进行有效面试的根基！
150
“每当我有困难结束一个销售时，我总是花几秒
钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。
我发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我
可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。
这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用
这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。”
“我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理
性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需
要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的
事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对
我来说，一个好的有组织的系统是防止事情关键。”
听听看：是行为证据（ BEHAVIORAL EVIDENCE）吗？
151
“上周我处理了一个被我们开错支票惹
恼的客户。我一听到他的声音就知道他
不会轻易善罢甘休。我立刻道歉并告诉
他我会立刻尽全力为他解决问题。这使
他稍微平静了些，从而我能发现问题所
在并研究找出解决方案。我10分钟内给
他回了电话。通话结束前，他特意对我
的快速反应表示满意。”
152
倾听陷井
打
断
谈
话
显
得
太
忙
只
挑
想
听
的
听
忽
略
非
语
言
性
信
号
只
看
细
节
、
事
实
，
忽
略
整
个
全
景
“处
理
”信
息
不
当
153
意识到你的非语言的暗示
154
在面试计划上直接做记录
让候选人知道你在做记录，但看不到写什么
如果候选人说完你还未记完，可用短时间记
完
不要犹豫不定，左涂右改
面试后在下一位进来前整理记录
可用缩写以保证速度
切不可当场下结论
做完整的关于行为表现的记录
155
行为描述记录
156
建议的面试记录
准备性面试准备性面试
20%时间就简历内容面试
1，职业职位连续性
2，有无长期的工作空挡
3，离职原因
4，到你公司求职原因
5，最近的“充电”情况
6，相关学业技术等等
其他有用信息
行为表现面试行为表现面试
80%时间就胜任素质进行面试
面试维度一 候选人的回答
问题1
问题2
面试维度二
问题1
问题2
面试维度三
问题1
问题2
面试维度四
问题1
问题2
面试维度五
问题1
问题2
157
意识到你的非语言的暗示
158
评定求职者和选拔决策
情境相关性
对于某一个胜任特征，要有多种行为描
述
行为与胜任特征有较好的匹配
描述的行为最好是近期行为
单独评价，再综合
159
行为描述面试一般关注的问题
需要更多时间准备
对于有一定工作经验的人更有利
160
情景性面试
理论基础：目标设置（个人行为受到目标和行为意向的影响）
质量评价：评分一致性、预测效度高
设计流程：
关键事件：工作情境高度相关
行为筛选：诸多行为中抽取典型，依靠专家
评分方法的确定：回答是否恰当
注意事项：
问题及提问顺序相同
及时纪录行为反应
结束后评分
161
结构化面试中的注意事项
情境设置：气氛和谐融洽
具体实施：
面试过程简明
总结工作经历
提问先易后难
追问适时恰当
确保记录完整
方法选择：整合不同类型
162
面试过程的四个阶段
1 ，预备阶段
2 ，导入阶段
3 ，正题阶段
4 ，结束阶段
163
1 ，预备阶段
• 寒暄
• 建立和谐、友善的面试气氛，消除应试者的紧
张情绪，以便其呈现最好的状态，同时也可以攻
其不备，在应试者无戒心的情况下往往能够获得
最真实的信息。。
• 要点：双方见面时的寒暄、客套是必不可免的，
但是不要局限在相互介绍上面，也不必急于切入
正题可以利用这种非正式的氛围，采用温婉的态
度，间接的方式，不动声色地获得有用信息。。
164
2 ，导入阶段
在导入阶段，面试者首先要问一些被面试者一般
有所准备的比较熟悉的题目，以缓解被面试者依
然有点紧张的情绪另一方面使得面试者观察被面
试者的表达能力和逻辑思维能力。
参考题本：
请你介绍一下你的工作经历，好吗？
你能介绍一下你现在所在这家公司中工作的主要
工作职责吗？（你主要负责哪些工作？）
请你介绍一下你在培训管理（市场营销，等等）
方面的主要工作经验？
165
3 ，正题阶段
进入面试的实质性问题面试中的问题一般可以分成两大类：一类偏
重了解应聘者的胜任素质情况；另一类则力求对应聘者的专业知识、
技能有一个比较准确的评估。在正题阶段，面试者将着重收集关于
被面试者核心胜任素质的信息，被面试者将被要求讲述一些关于核
心胜任素质的事例，面试者将基于这些事实做出基本的判断，对被
面试者的各项关键胜任素质做出评价，并主要依据这一阶段的信息
在面试结束后对被面试者做出录用决定。。
工具：面试前准备的问题提纲
要点：采用STAR追问法：以星状物装饰指当时的情境（情形），任
务（工作），行动（行动），结果（结果）这四个方面了解应试者
所经历的完整事件，旨在取得其中与一种或数种考核要素有关的信
息。坚持 "问准" ， "问实" 的原则，不允许应试者摸棱两可，含糊
其辞的回答。。
166
STAR举例—业务代表
例：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过
销售冠军，某一年销售业绩 XX 。
了解背景，包括他所销售的产品行业特点，市场需求情况，销售渠道，
利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩
的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和
市场的状况,行业的特点有关。
进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（工
作），每项任务的具体内容是什么样的通过这些可以了解他的工作经历
和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所招聘
的职位，更好使工作与人配合起来。。
了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动
（行动），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的
行动是如何帮助他完成工作的通过这些，我们可以进一步了解他的工作
方式,思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。。
最后，我们才来关注结果（结果），每项任务在采取了行动之后的结果
是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
167
4 ，结束阶段
面谈结束时，可以再次缓和紧张的气氛，除了必要的结束语外，仍然
可以采取有意无意的方式去探测应聘者的信息。
要点：面试的结束要自然，不要给应试者留下某种疑惑或突然的感觉。
参考题本：
你还有什么想了解的？
假如公司录用您，交接工作需要多长时间？
这么短的时间里，你能够将工作交接清楚么？
你为什么承诺这么短的交接时间？
注意：这要么说明应聘者责任心不强，要么表示他急于得到这份工作。
你有没有投简历到其他公司试一试？
现在有没有其他公司对你感兴趣？
如果有其他公司同时录用你，怎么办？
比起你正在应聘的其他公司，觉得 XX 公司怎么样？
168
1 ，欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。
2 ，介绍面试的目的。
3 ，面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出
严肃面孔。
4 ，让对方发言（ 60/40 原则）
5 ，灵活变通面试时往往求职者会透露出您的计
划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，
放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进
行。。
6 ，保持目光接触。
7 ，不要妄下结论，要留心聆听妄下结论，往往
会坏事。“妄自揣测，误已误人”。
5 ，其他－－面试时应注意的十三个细节问题（ 1 ）
169
8 ，讲明工作性质。
9 ，不要当场告诉对方是否应聘面试的气氛太紧
张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所
有求职者。。
10 ，每一项面试之间应留有间隙，让您完成及
整理笔记，否则，难免不会出错。
11 ，遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟
时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原
因
12 ，让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低
微的位置，要尊敬每一位求职者。
13 ，了解应聘者的家庭出身情况。
5 ，其他－－面试时应注意的十三个细节问题（ 2 ）
170
1 ，过分羞怯或紧张的被面试者
注意问问题的方式
先问比较简单问题，或是封闭式问题。
善于使用重复、总结等方式加强与被面试者的沟通
“我想，你的意思是……”
“你的想法是……”
使用带有鼓励性的语言和非语言信息
“是的，你说的就是我想了解的”
“真有趣”
“我明白了”
2 ，过分健谈的被面试者
直接打断他们的话，将谈话引导所关心的主题上来
在提问的时候要求他们做出简短的回答，以暗示他们不要讲得
太多
当他们讲的偏离主题时，面试者可以表现出没有兴趣听的表情
或动作
如何面试各种被面试者（ 1 ）
171
3 ，生气或失望的被面试者
当被面试者对公司感到不够满意的时候，面试者应该对被面试者表示
道歉，对能够解释的原因进行解释，并表示对他的意见感谢以及不示
会通知有关人员解决
“既然已经来了，说明你对公司和所提供的职位有一定的兴趣，那
么我们还是讨论一下这方面问题吧这样有利于我们了解你，也有利于
你了解公司，这样对双方选择都有好处。你说对吧？”。
4 ，支配性过强的被面试者
面试者应该尽快将这种局面扭转，一般来说可以比较有礼貌又坚决地
告诉面试者：
“对不起，你想了解的这些问题我们在后面会有机会讨论的，那么
现在我所关心的是……”
5 ，情绪化或非常敏感的被面试者
面试者应该表示理解和关怀，使她尽量平静下来必要时候，也可以让
被面试者单独待一会儿，等她的情绪恢复了再继续进行面试。。
如何面试各种被面试者（ 2 ）
172
具体案例分析
自我阅读
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