采购谈判
模块三 谈判过程
内容框架
模块一 谈判准备
模块二 谈判财务分析工具
模块四 谈判有效性行为
模块一 谈判准备
谈判不同阶段（第一章）
了解供应商（第二章）
市场分析（第二章）
供应商SWOT分析（第三章）
谈判法务（第三章）
供应风险评估（第三章）
模块二 谈判财务分析工具
固定与可变成本（第四章）
盈亏平衡分析（第四章）
直接与间接成本（第五章）
成本模型（第五章）
供求分析（第六章）
模块三 谈判过程
谈判目标与战略（第七章）
谈判管理（第八章）
建立谈判议价地位（第七、九章）
说服战略战术（第九、十章）
谈判结束（第十一章）
模块四 谈判有效性行为
谈判语言与非语言技巧（第十二、十三章）
优秀谈判者（第十四章）
有效性提问（第十二、十五 、十六章）
国际背景下谈判实践（第十六章）
电话谈判（第十七章）
与内部客户谈判（第十八章）
谈判绩效评估（第二十章）
学前介绍
内容提要、考纲
学习目标（各章）
实战、自测（各章）
复习题（最后）
几句话共享
学会框架体系和知识点
“不求甚解”（翻译，知识积累，经（翻译，知识积累，经
验）验）
时刻把手保持要举的状态
用自己和别人的大脑（善于思考、
讨论）,而不是教材的“标准答
案”
第一章 谈判概述
谈判定义
牛津字典（讨论、协议、价值、克服困难）
Tracy(1995)（组织、信息交流、行为协议）
Lewicki(2003)（各方寻求可接受方案过程）
Morley&.Stephenson(1977)（讨论、联合行
动、达成解决争议的协议）
广义和狭义的谈判—见文件夹《补充材料》
模块一 谈判准备
第一章 谈判概述
谈判特征—见文件夹《补充材料》
双方或多方存在一致意见和冲突
议价过程（报价、还价、让步、达成）
信息交换
影响技巧和说服技巧
各方达成协议的能力
通过谈判获取更多结果
有形和无形的结果
实战（）+自测（）
模块一 谈判准备
第一章 谈判概述
谈判不同阶段——实战（ ）
模块一 谈判准备
第一章 谈判概述
谈判模式——合作性方法（Collaborative
approaches）
扩大馅饼（夸大利益）
滚木头（互相吹捧）
不明确补偿
架桥
降低成本
模块一 谈判准备
第一章 谈判概述
谈判模式——分配性方法（Distributive
approaches）
一方获胜一方失败
针锋相对
竞争性或强硬性谈判
以冲突和矛盾为特点
更多谈判模式—见文件夹《补充材料》
模块一 谈判准备
第一章 谈判概述
不同谈判模式结果分析
模块一 谈判准备
双方都是 买方失败
赢家 卖方胜利
卖方失败 双方都是
买方胜利 输家
赢 输
赢
输
买方（或者 雇主）
卖
方
（
或
者
经
理
）
第一章 谈判概述
不同谈判方法比较分析
实战
不同谈判方法分析表
不同谈判风险分析表
自测
模块一 谈判准备
第一章 谈判概述
不同谈判方法应用分析
从短期（交易）到长期（关系）的情形
实战
自测
本章复习题
模块一 谈判准备
第二章 了解供应商
谈判环境（了解环境对谈判的重要性）
组织中采购的作用日益增加
组织所处的市场不断变化
采购面临着诸多的挑战
供需双方存在价值差异
环境对谈判的影响日益增加
组织内部影响谈判决策过程的因素
模块一 谈判准备
第二章 了解供应商
谈判环境（了解环境对谈判的重要性）
组织中采购的作用日益增加
采购部门从单纯地依据一张约定的规格
采购转变为更广泛、更具战略性地将重点放
在顺畅地供应原材料，从而为最终消费者提
供有价值的产品和服务。
模块一 谈判准备
第二章 了解供应商
谈判环境（了解环境对谈判的重要性）
组织所处的市场不断变化
大部分组织越来越依赖外部采购；越来
越重视与供应商的合作以确保供应；越来越
重视整合供应商。
模块一 谈判准备
第二章 了解供应商
谈判环境（了解环境对谈判的重要性）
采购面临着诸多的挑战
先进的技术先进的技术
质量与客户关注质量与客户关注
全球化全球化
内包与外包内包与外包
战略成本管理战略成本管理
供应商关系开发与网络管理供应商关系开发与网络管理
价值链与增值焦点价值链与增值焦点
模块一 谈判准备
第二章 了解供应商
谈判环境（了解环境对谈判的重要性）
供需双方存在价值差异
利益利益
看法看法
厌恶风险厌恶风险
时间选择时间选择
议价势力议价势力
模块一 谈判准备
第二章 了解供应商
谈判环境（了解环境对谈判的重要性）
环境对谈判的影响日益增加
模块一 谈判准备
第二章 了解供应商
谈判环境（了解环境对谈判的重要性）
组织内部谈判决策过程影响因素
决策制定部门的期望决策制定部门的期望
影响购买过程的因素影响购买过程的因素
决策过程和冲突解决决策过程和冲突解决
供应商及所处环境供应商及所处环境
模块一 谈判准备
第二章 了解供应商
谈判不同阶段（的工作重点）
合同签署前
了解供应商构成、与组织产品和服务相关的市场了解供应商构成、与组织产品和服务相关的市场
数据、环境对未来供应的潜在影响。数据、环境对未来供应的潜在影响。
制定供应的规格及大概的合同条款。制定供应的规格及大概的合同条款。
模块一 谈判准备
第二章 了解供应商
谈判不同阶段（的工作重点）
合同谈判中
了解供应规格的具体规定、详细的合同条款。了解供应规格的具体规定、详细的合同条款。
确定供应条款和条件，还可能有正在进行的供应确定供应条款和条件，还可能有正在进行的供应
安排。安排。
模块一 谈判准备
第二章 了解供应商
谈判不同阶段（的工作重点）
合同签署后
相关绩效数据、市场力情况及对未来供应关系的相关绩效数据、市场力情况及对未来供应关系的
影响。影响。
模块一 谈判准备
第二章 了解供应商
波特五力模型
模块一 谈判准备
现有对手的竞争Suppliers
Buyers
第二章 了解供应商
PESTLE框架
政治
经济
社会文化
技术
法律法规
环境生态
模块一 谈判准备
第三章 谈判准备
.1 Kraljic采购情况风险模型
模块一 谈判准备
（低）供应风险（高）（低）供应风险（高）
（低）（低）
财财
务务
影影
响响
（高）（高）
常规物资常规物资 瓶颈物资瓶颈物资
杠杆物资杠杆物资 战略物资战略物资
第三章 谈判准备
.2 Drummond 与 Ensor 采购情况风险模型
常规产品 —— 低风险
程序问题产品—— 采用风险
性能问题产品 ——需求与兼容性风险
政治问题产品 —— ‘所有权’风险
模块一 谈判准备
第三章 谈判准备
SWOT
优势 (内部)
劣势 (内部)
机会 (外部)
威胁 (外部)
SWOT在谈判中的应用分析
模块一 谈判准备
第三章 谈判准备
法律框架——各类条款
明示条款
默示条款
法定条款
不合法条款
法律纠纷的赢家
模块一 谈判准备
第三章 谈判准备
法律框架——谈判中应考虑的法律问题
合同
法律（包括各类法规、行政条款）
可能直接影响谈判协议的条款和条件
争端解决机制（包括法律适用）
模块一 谈判准备
第三章 谈判准备
法律框架——相关法律
1979年货物销售法案
1982 年货物和服务供应法案
1998年数据/资料保护法
1973年公平交易法
1980年竞争法
1977年不公平合同条款法案
1980时效法/限制法
自测题
模块一 谈判准备
第三章 谈判准备
供应商投标分析——DTI对投标的规定
所有供应商应该平等对待所有供应商应该平等对待
为评估设立清晰的商业、技术和财政标准为评估设立清晰的商业、技术和财政标准
公平评估，避免商业一致性（？）公平评估，避免商业一致性（？）
公平评估，避免以技术为基础满足规格要求能力公平评估，避免以技术为基础满足规格要求能力
（？）（？）
以成本为基础公平评估以成本为基础公平评估
根据客观标准对所有竞标者进行分析根据客观标准对所有竞标者进行分析
？项为有问题项
模块一 谈判准备
第三章 谈判准备
供应商投标分析——PTN标后谈判
PTN PTN 让竞标过程更具弹性，在需要进一步评估时使用。让竞标过程更具弹性，在需要进一步评估时使用。
PTNPTN使用的通常情况：使用的通常情况：
对于大于对于大于 £100K £100K的定单的定单
不明确的规格不明确的规格
有限的多样性有限的多样性
长期供应长期供应
价格与市场冲突价格与市场冲突
可能存在勾结可能存在勾结
模块一 谈判准备
第三章 谈判准备
供应商投标分析——采购方关于标后谈判的
考虑因素
PTNPTN的收支分析的收支分析
PTNPTN与时间与时间
PTNPTN与将来的供应环境影响与将来的供应环境影响
PTNPTN相关的法律相关的法律
PTNPTN是否涉嫌道德问题是否涉嫌道德问题
模块一 谈判准备
第四章 财务工具
成本
固定成本固定成本———— 不随产量而变化不随产量而变化 （（租金，固定费用租金，固定费用））
成本成本————随产量而变化随产量而变化 （（原料）原料）
总成本总成本————所有成本之和所有成本之和
原材料成本，电费支出，雇主责任险原材料成本，电费支出，雇主责任险
模块二 谈判财务分析工具
模块二 谈判财务分析工具
第四章 财务工具
产量
成本
总成本
固定成本
可变成本
第四章 财务工具
半可变（半固定-混合）成本
半可变成本兼有固定成本和可变成本，例如电话，半可变成本兼有固定成本和可变成本，例如电话，
包括包括““固定成本固定成本””因素（接电话线时的费用）和可变因素（接电话线时的费用）和可变
成本因素（使用时的费用）。成本因素（使用时的费用）。
可变成本计算可变成本计算————（两种产量水平上的）总成本差（两种产量水平上的）总成本差
除以产量差除以产量差
固定成本计算固定成本计算————总成本总成本--总可变成本总可变成本
表表与实战与实战
谈判准备阶段，固定成本与可变成本的重要性是什么谈判准备阶段，固定成本与可变成本的重要性是什么
？？
从哪里能够了解到关于所购产品与服务实际成本的数从哪里能够了解到关于所购产品与服务实际成本的数
据？据？
模块二 谈判财务分析工具
第四章 财务工具
4. 2 定价方法
标高定价法标高定价法——第五章第五章
全成本定价法全成本定价法——（固定成本（固定成本++可变成本可变成本++百分比利润）百分比利润）
差益差益//边际定价法边际定价法——只计算可变成本只计算可变成本
什么时候使用差益什么时候使用差益//边际定价法？边际定价法？
与使用与使用差益差益//边际定价法的供应商谈判时要注意什么边际定价法的供应商谈判时要注意什么？？
模块二 谈判财务分析工具
第四章 财务工具
4. 2 开放账本
什么时候使用开放账本？什么时候使用开放账本？
优点：优点：
公开性减少冲突公开性减少冲突
更注重谈判技巧更注重谈判技巧
关注双方的价值关注双方的价值
进一步发展关系的潜能进一步发展关系的潜能
使用开放账本潜在影响是什么？使用开放账本潜在影响是什么？
模块二 谈判财务分析工具
第四章 财务工具
4. 3 盈亏平衡分析（实战4. 3 ，自测4. 3 ）
模块二 谈判财务分析工具
产量
成本
总成本
销售收入
收支平衡点
第五章 财务贡献分析
5. 1 定价与总成本
直接成本直接成本——直接关系到特定产品或服务，例如原材直接关系到特定产品或服务，例如原材
料、劳动力和开支（主要成本）。料、劳动力和开支（主要成本）。
间接成本间接成本——不能直接关系到特定产品或服务。不能直接关系到特定产品或服务。车间车间
管理人员的工资费用和福利费，办公费，保险费，管理人员的工资费用和福利费，办公费，保险费，
水电费等。水电费等。
模块二 谈判财务分析工具
第五章 财务贡献分析
5. 1 制造组织的成本
模块二 谈判财务分析工具
第五章 财务贡献分析
5. 1 定价与总成本——一般管理费用分摊
生产生产
销售和配送销售和配送
行政行政
边际成本与分摊成本有何联系？谈判什么情况下边际成本与分摊成本有何联系？谈判什么情况下
使用分摊成本法？使用分摊成本法？
模块二 谈判财务分析工具
第五章 财务贡献分析
5. 1 定价与总成本——供应商订价考虑因素
销售量增加销售量增加
收益率提高收益率提高
参与竞争，获取竞争优势参与竞争，获取竞争优势
谈判中了解供应商动机有何意义？谈判中了解供应商动机有何意义？
模块二 谈判财务分析工具
第五章 财务贡献分析
5. 1 定价与总成本——采购方价格转换成本
把新产品并入组织的生产或运营当中产生的成本把新产品并入组织的生产或运营当中产生的成本
采购方需要设定新的采购安排采购方需要设定新的采购安排
或许采购方还需要培训或其他支持或许采购方还需要培训或其他支持
或许还需要和供应商产品配套的额外的设备或许还需要和供应商产品配套的额外的设备
模块二 谈判财务分析工具
第五章 财务贡献分析
5. 1 定价与总成本——以成本为基础定价的重
要性
可帮助确定用以抵销成本的销售量；可帮助确定用以抵销成本的销售量；
使用价格比较来指导竞争；使用价格比较来指导竞争；
一旦价格发生变化，可以确定出抵消该变化的销量；一旦价格发生变化，可以确定出抵消该变化的销量；
可帮助确定不同价格水平上的产品回报率。可帮助确定不同价格水平上的产品回报率。
模块二 谈判财务分析工具
第五章 财务贡献分析
5. 1 定价与总成本——以成本为基础的定价对
谈判的帮助
可帮助确定谈判范围，如主要成本，劳动力；可帮助确定谈判范围，如主要成本，劳动力；
可帮助确定转换成本（发生的话）；可帮助确定转换成本（发生的话）；
可帮助确定谈判中价格的范围；可帮助确定谈判中价格的范围；
可帮助确定不同情况下的利润情况，这有助于实现可帮助确定不同情况下的利润情况，这有助于实现
谈判目标。谈判目标。
模块二 谈判财务分析工具
第五章 财务贡献分析
5. 2 供应链中的产品和服务
原材料原材料
辅助材料辅助材料
半成品半成品
零件零件
制成品制成品
资本设备资本设备
保养、维修、运作保养、维修、运作 （（ MRO MRO ））
服务服务
模块二 谈判财务分析工具
通过有效的谈判，采购可以实现
为组织供应链增值。
第五章 财务贡献分析
5. 2 采购对组织职能的贡献
模块二 谈判财务分析工具
通过有效的谈判，采购
可以提供可行的供应，
帮助组织满足客户需求。
第五章 财务贡献分析
5. 2 JIT采购对组织的贡献
减少库存控制和储存成本减少库存控制和储存成本
降低老化的风险，从而较少浪费降低老化的风险，从而较少浪费
减少持有库存成本减少持有库存成本
降低必要投资降低必要投资
如果产品质量得到改善，可以降低总成本如果产品质量得到改善，可以降低总成本
模块二 谈判财务分析工具
第五章 财务贡献分析
5. 3 成本模型
模块二 谈判财务分析工具
第五章 财务贡献分析
5. 3 成本模型——定价逻辑环
最低价格（边际成本）最低价格（边际成本）
模块二 谈判财务分析工具
定价逻辑环说明以成本
为基础的定价只考虑了
销售量、价格、成本与
利润，而没有将供应增
加影响市场需求，进而
影响价格考虑在内。同
样，也没有考虑生产中
的经验曲线和需求弹性，
这在下一张讲解。
第六章 谈判财务背景
6. 1 经验曲线
模块二 谈判财务分析工具
经验曲线说明随着产量
的增加，生产效率会提
高， 进而成本会降低。
不过，该说法是一个比
较简化的描述。实际上，
成本与很多因素有关，如
质量、服务等。因此，
随产量增加经验的影响是
趋缓的。
第六章 财务贡献分析
6. 1 需求的价格弹性
需求的价格弹性：需求波动比价格波动大；需求的价格弹性：需求波动比价格波动大；
需求的价格无需求的价格无//缺乏弹性：需求波动比价格波动小。缺乏弹性：需求波动比价格波动小。
价格弹性计算：价格弹性计算：
价格弹性价格弹性==（需求变化（需求变化%%））/ / （价格变化（价格变化%%））
怎么知道一项产品或服务是具有需求弹性还是缺乏弹性怎么知道一项产品或服务是具有需求弹性还是缺乏弹性
？？
采购方什么情况下对价格敏感采购方什么情况下对价格敏感//弹性大？弹性大？
评估产品或服务的弹性对谈判准备来说有什么意义？评估产品或服务的弹性对谈判准备来说有什么意义？
模块二 谈判财务分析工具
第六章 财务贡献分析
6. 2 标杆管理
标杆管理的目的是确定绩效水平。标杆是一个参考点，标杆管理的目的是确定绩效水平。标杆是一个参考点，
采购者可以依据标杆基准对供应商的报价以及不同供采购者可以依据标杆基准对供应商的报价以及不同供
应商的绩效进行分析。应商的绩效进行分析。
常见的选择供应商的参考点：常见的选择供应商的参考点：
价格价格
质量质量
交付交付
声誉声誉
技术能力技术能力
管理水平管理水平
模块二 谈判财务分析工具
第六章 财务贡献分析
6. 2 标杆管理——财务标杆类型
绩效比率绩效比率
财务状况比率财务状况比率
投资者比率投资者比率
模块二 谈判财务分析工具
第六章 财务贡献分析
6. 2 标杆管理——谈判常用的财务指标
边际利润边际利润==利润利润//销售额销售额
库存周转次数库存周转次数==销售量销售量//平均库存平均库存
应收账款周转次数应收账款周转次数==销售额销售额//应收账款应收账款
营运资本比率营运资本比率==流动资产流动资产//流动负债流动负债
模块二 谈判财务分析工具
第六章 财务贡献分析
6. 2 标杆管理——谈判时财务标杆如何设定
除了上面常用的指标外，还要考虑一下：
以往类似谈判的使用情况以往类似谈判的使用情况
预算比较预算比较
与其他企业相比的财务选择范围与其他企业相比的财务选择范围
关系绩效指标（关系绩效指标（6969页页CAPSCAPS指出的）指出的）
模块二 谈判财务分析工具
第六章 财务贡献分析
6. 3 规模经济
实战6. 3
模块二 谈判财务分析工具
第七章 谈判过程
7. 1 制定谈判战略——谈判目标
双方的目标应紧密联系双方的目标应紧密联系, , 否则就失去谈判基础；否则就失去谈判基础；
目标达成的界线以谈判双方设置的限制为基础；目标达成的界线以谈判双方设置的限制为基础；
目标必须是可测量的，从而可以确定成果。目标必须是可测量的，从而可以确定成果。
模块三 谈判过程
第七章 谈判过程
7. 1 制定谈判战略——三类谈判战略
协作战略协作战略 （关系和结果同样重要）（关系和结果同样重要）
重要的是确定双方可以共同接受的目标；重要的是确定双方可以共同接受的目标；
目标是通过达成实际结果来发展双方的关系；目标是通过达成实际结果来发展双方的关系；
重要的是共同确定解决方案。重要的是共同确定解决方案。
竞争战略竞争战略 （结果比较重要）（结果比较重要）
有必要使单一订单的价值最大化；有必要使单一订单的价值最大化；
重要的是影响供应商的市场观；重要的是影响供应商的市场观；
潜在的增加了交易的重要性。潜在的增加了交易的重要性。
如果没有达成协议如果没有达成协议, , 需要准备退路需要准备退路
适应性战略适应性战略 （关系比较重要）（关系比较重要）
重要的是与对方保持持续的关系；重要的是与对方保持持续的关系；
要与供应商打交道要与供应商打交道, , 别无选择。别无选择。
模块三 谈判过程
第七章 谈判过程
7. 1 制定谈判战略——三类谈判战略特点
模块三 谈判过程
因素 竞争性的 协作的 适应性的
目标 追求对方的代价 联合追求 关注对方的结果
动机 自己的结果 联合结果 对方的结果
关系 短期 长期 都有可能
信任 在对方的信任度低 高度信任 一方坦诚且薄弱
态度 我赢,你输 双赢 我输, 你赢
第七章 谈判过程
7. 1 制定谈判战略——谈判战略影响因素
模块三 谈判过程
第七章 谈判过程
7. 2 谈判选择
回顾第一章——什么时候不能进入谈判
谈判遇到问题时的两种选择：
（1）离席
（2）BATNA = 谈判协议的最佳备选方案
BATNA是一个重要的谈判工具，可以用于设立或阐明“底线”
；
是“离开”的立场，是谈判问题的拒绝点。
BATNA的局限性是什么?
模块三 谈判过程
第七章 谈判过程
7. 3 谈判范围
自测7. 3
模块三 谈判过程
供应商对产品
所定最高价格
供应商对产品
所定最低价格
“协议区域
”
你对产品所出最高价格
你对产品所出最低价格
只有双方达成的协议在该
区域才能进行长期合作
第七章 谈判过程
7. 4 谈判相关人员——准备事项——如何展示
谈判相关人员
准备事项
如何展示
立场与利益该如何正确对待？
模块三 谈判过程
第八章 谈判各阶段任务及资源
8. 1 谈判任务
谈判准备和制定计划（前四个阶段）的活动
谈判阶段（第五、第六阶段）
模块三 谈判过程
第八章 谈判各阶段任务及资源
8. 1 谈判任务——分配性谈判
获取对方信息
调整对方的印象
调整对方的看法
以终止谈判为威胁
特点：
一方赢而另一方输一方赢而另一方输 – – 最大化自己的结果最大化自己的结果
以对方为代价实现自己的目标以对方为代价实现自己的目标 – – 注重短期关系注重短期关系
以冲突和矛盾为特点以冲突和矛盾为特点
模块三 谈判过程
第八章 谈判各阶段任务及资源
8. 1 谈判任务——分配性谈判各个阶段
模块三 谈判过程
第八章 谈判各阶段任务及资源
8. 1 谈判任务——整合性谈判
共享信息
双方利益最大化
信任与坦诚 – 注重合作的长期目标
模块三 谈判过程
第八章 谈判各阶段任务及资源
8. 1 谈判任务——整合性谈判各阶段
模块三 谈判过程
第八章 谈判各阶段任务及资源
8. 3 谈判资源
议程议程 – – 可以提前准备可以提前准备
地点地点 – – 首选首选““中立中立””地点地点
时间阶段时间阶段 – – 包括休息时间包括休息时间
谈判团队与顾问谈判团队与顾问 – – 明确职责和责任明确职责和责任
第三方第三方 – – 调解人或解决麻烦的人调解人或解决麻烦的人
记录员记录员 – – 作会议纪录作会议纪录
如何理解如何理解33M?M?
模块三 谈判过程
第八章 谈判各阶段资源分配
8. 4 谈判气氛影响因素
文化差异文化差异
时间规划时间规划
谈判地点谈判地点
场景布置场景布置
模块三 谈判过程
第九章 说服技巧
9. 1 权力
权力是一种影响力。权力的不平衡性是分配性谈判权力是一种影响力。权力的不平衡性是分配性谈判
的典型特点；而在整合性谈判中，权力通常是趋于平的典型特点；而在整合性谈判中，权力通常是趋于平
衡的。权力通常有如下来源（对具体资源的控制）：衡的。权力通常有如下来源（对具体资源的控制）：
信息与专业权力信息与专业权力
在组织中的地位在组织中的地位
资源控制资源控制 ( (奖赏奖赏))
法定权力法定权力
个人权力个人权力
模块三 谈判过程
第九章 说服技巧
9. 1 权力基础
谈判者可以从以下社会变量中获取权力（对社会环谈判者可以从以下社会变量中获取权力（对社会环
境的控制）：境的控制）：
文化差异文化差异
意识形态与信仰意识形态与信仰
制度标准制度标准
（采购商与供应商）关系（采购商与供应商）关系
语言语言
模块三 谈判过程
第九章 说服技巧
9. 2 说服技巧——沟通模型
模块三 谈判过程
发送者 信息 接收者
编码 解码
反 馈
噪音
第九章 说服技巧
9. 2 有效的谈判者
计划内容，保证使对方明确，对对方有吸引力计划内容，保证使对方明确，对对方有吸引力————内内
容容
计划结构计划结构 – – 避免信息过载避免信息过载 ，逻辑地陈述要点，逻辑地陈述要点————结构结构
用风格用风格 – – 有说服力、能感动人有说服力、能感动人————类型类型
使用可靠、可信的信息来源使用可靠、可信的信息来源
使用开放自信的肢体语言使用开放自信的肢体语言
用声音的轻重缓急阐明要点，加强自信用声音的轻重缓急阐明要点，加强自信
控制眼睛接触，培养友善感，然后可以按部就班，引控制眼睛接触，培养友善感，然后可以按部就班，引
领谈判进程领谈判进程
模块三 谈判过程
第九章 说服技巧
9. 2 有效的谈判者
能够影响你的人：能够影响你的人：
共享同样的价值共享同样的价值//信仰信仰
拥有你的信任拥有你的信任
一直为了你一直为了你
可靠可靠
博学博学
模块三 谈判过程
第九章 说服技巧
9. 2 影响方法
使用专业知识使用专业知识
应用逻辑和推理应用逻辑和推理
妥协妥协
个人魅力！个人魅力！
议价议价
强迫强迫
模块三 谈判过程
第九章 说服技巧
9. 3 冲突的四个层面
人与人之间人与人之间
自身的自身的
团队与团队团队与团队
团队内部团队内部
冲突可以是积极的！可能难以管理引起僵局？冲突可以是积极的！可能难以管理引起僵局？
模块三 谈判过程
第九章 说服技巧
9. 3 冲突解决
挑战感知，寻求事实挑战感知，寻求事实
采用解决问题的方法，而不是竞争方法采用解决问题的方法，而不是竞争方法
冷静处理情感问题冷静处理情感问题
关注未来关注未来 – – 双方想要实现什么双方想要实现什么
请解释冲突解决战略请解释冲突解决战略
模块三 谈判过程
第九章 说服技巧
9. 4 博弈论
博弈论可以是合作性的或非合作性的博弈论可以是合作性的或非合作性的
非合作性博弈论非合作性博弈论 中，一方的收获等于另一方的失去被中，一方的收获等于另一方的失去被
称为称为““零和零和” ” – – 以失去信任为特点以失去信任为特点
合作性博弈论通向合作性博弈论通向 ““非零和非零和”” 解决方法，双方默认解决方法，双方默认
使每一方的收获最大使每一方的收获最大
博弈论如何辅助谈判？博弈论如何辅助谈判？
模块三 谈判过程
第九章 说服技巧
9. 4 博弈论——合作性博弈合作性博弈
囚徒困境囚徒困境
模块三 谈判过程
练习
采采购购员员JERRYJERRY需需要要在在市市场场上上采采购购船船用用法法兰兰，，经经过过一一个个月月
的的努努力力，，他他在在市市场场上上只只找找到到两两家家适适合合技技术术规规范范的的供供应应
商商AA和和BB。。
该批法兰的总量为该批法兰的总量为100100万件。万件。
供供应应商商AA和和BB都都知知道道双双方方向向采采购购员员JERRYJERRY报报过过价价，， 而而且且
报报的的都都是是市市场场价价￥￥100/100/件件（（利利润润约约为为8%8%））。。现现在在JERRYJERRY
与两家供应商分别谈判，希望得到最好的价格。与两家供应商分别谈判，希望得到最好的价格。
供应商A
供应商B
不降价
不降价
降价
降价
每家50万件
每家25万件
B：100万件 A：0件
A：100万件 B：0件
第十章 谈判战术
10. 1 谈判战术——分配性谈判
发现对方的反抗点发现对方的反抗点
管理对方对你的感知管理对方对你的感知
控制对方对你的地位的印象控制对方对你的地位的印象
夸大你的夸大你的““失败恐惧失败恐惧””
扮演好警察或者坏警察（红白脸扮演好警察或者坏警察（红白脸 ））
讨论各式战术讨论各式战术
模块三 谈判过程
第十章 谈判战术
10. 1 谈判战术——整合性谈判
关注会议需求和共同利益关注会议需求和共同利益
建立共同立场，发展积极关系建立共同立场，发展积极关系
交流信息与思想交流信息与思想
创造共同收获的环境创造共同收获的环境
客观地、有逻辑地，不要审判式的客观地、有逻辑地，不要审判式的
讨论各式战术讨论各式战术
模块三 谈判过程
第十章 谈判战术
10. 2 立场与利益
马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论
该理论如何用于采购谈判？该理论如何用于采购谈判？
模块三 谈判过程
第十章 谈判战术
10. 2捆绑问题与有续达成协议
模块三 谈判过程
第十章 谈判战术
10. 2让步策略
讨论教材中的让步策略
模块三 谈判过程
第十章 谈判战术
10. 3获取承诺的方法
提出被选方案提出被选方案
假设完成假设完成
分担差价分担差价
爆炸式报价爆炸式报价
糖衣炮弹糖衣炮弹
分析以上方法分析以上方法
模块三 谈判过程
第十章 谈判战术
10. 4职业道德
讨论谈判中的职业不道德行为。
讨论谈判中针对欺骗的这些方法。
CIPSCIPS的五个准则：的五个准则：
诚实诚实
专业专业
守法守法
模块三 谈判过程
第十一章 批准谈判
11. 1批准谈判——概念及重要性
批准程序是指满意、认可、确认、或允许执行谈判协批准程序是指满意、认可、确认、或允许执行谈判协
议的过程。议的过程。
减少内部矛盾，获取更多支持；减少内部矛盾，获取更多支持；
在每个谈判阶段，采购方和供应方都应该：在每个谈判阶段，采购方和供应方都应该：
（（11）有谈判授权；）有谈判授权；
（（22）被授权在议价阶段对讨论的问题做出让步；）被授权在议价阶段对讨论的问题做出让步；
（（33）由各自的组织正式批准达成的协议。）由各自的组织正式批准达成的协议。
模块三 谈判过程
第十一章 批准谈判
11. 1批准谈判——正式批准VS非正式批准：
正式批准使用于协议达成以后；而非正式批准使用于正式批准使用于协议达成以后；而非正式批准使用于
组织内部，确保授权给谈判者使谈判可以继续进行组织内部，确保授权给谈判者使谈判可以继续进行
正式批准授予谈判者更多的权力；非正式批准授予谈正式批准授予谈判者更多的权力；非正式批准授予谈
判者较少的权力判者较少的权力
正式批准要求在谈判期间交流所有重要的信息，谈判正式批准要求在谈判期间交流所有重要的信息，谈判
者能巧妙地使用其在准备阶段收集的信息者能巧妙地使用其在准备阶段收集的信息
模块三 谈判过程
非正式批准是一个持续的过程非正式批准是一个持续的过程
非正式批准要求谈判者与组织内部普遍意见甚非正式批准要求谈判者与组织内部普遍意见甚
至是外部意见取得一致，从而推动组织内部领至是外部意见取得一致，从而推动组织内部领
导层予以批准导层予以批准
无论是正式批准还是非正式批准，与组织内部无论是正式批准还是非正式批准，与组织内部
建立（良好）的关系至关重要，可以以最小的建立（良好）的关系至关重要，可以以最小的
异议达成协议异议达成协议
11. 1批准谈判——正式批准VS非正式批准：
第十一章 批准谈判
第十一章 批准谈判
评估谈判——概述
评估应该覆盖谈判的所有七个阶段评估应该覆盖谈判的所有七个阶段
评估应该考虑所有的目标和目的，实现这些目标、目评估应该考虑所有的目标和目的，实现这些目标、目
的的有效性的的有效性
失败可能由一些谈判者无法控制的因素造成，因此进失败可能由一些谈判者无法控制的因素造成，因此进
行评估。常见的不能执行协议的原因有：行评估。常见的不能执行协议的原因有：
（（11）变化发生；）变化发生；
（（22）目标没有意义；）目标没有意义；
（（33）目标不可实现。）目标不可实现。
模块三 谈判过程
第十一章 批准谈判
评估谈判——评估计划
模块三 谈判过程
第十一章 批准谈判
评估谈判——谈判后阶段的工作内容（自测谈判后阶段的工作内容（自测））
评价谈判结果与目的的差异评价谈判结果与目的的差异
检查谈判结果检查谈判结果
分析个人与团队表现分析个人与团队表现
创作创作““课程学习课程学习””文件作为今后学习的资料文件作为今后学习的资料
模块三 谈判过程
第十一章 批准谈判
评估谈判——谈判成功的一般原因谈判成功的一般原因
准备和计划的完整准备和计划的完整
一方或另一方失败的结果一方或另一方失败的结果
参与谈判的个人技巧和能力参与谈判的个人技巧和能力
谈判双方的共同之处谈判双方的共同之处
双方的持续关系双方的持续关系
模块三 谈判过程
第十一章 批准谈判
双方关系——关系型谈判的驱动因素
供应商的持久程度供应商的持久程度
减少与引入新供应商相关的成本减少与引入新供应商相关的成本
JIT JIT 要求双方的知识和承诺要求双方的知识和承诺
向高增值关系靠近（双方关系的进一步深化）向高增值关系靠近（双方关系的进一步深化）
外包（合作协议）成为趋势外包（合作协议）成为趋势
模块三 谈判过程
第十一章 批准谈判
双方关系——KAM五阶段（及工作内容）
模块三 谈判过程
第十一章 批准谈判
未来谈判影响因素
谈判者的经验谈判者的经验
双方关系发展阶段双方关系发展阶段
谈判的实质性内容：谈判前、谈判中、谈判后谈判的实质性内容：谈判前、谈判中、谈判后
模块三 谈判过程
第十一章 批准谈判
谈判者的责任
模块三 谈判过程
经济责任（利润）
法律责任（遵循法律）
道德责任
（做正确的事情）
自律责任
（贡献于社会）
第十一章 批准谈判
谈判者的责任——在具体的谈判过程中
目标，谈判者有责任取得对组织最有利的谈判结果，目标，谈判者有责任取得对组织最有利的谈判结果，
该目标也需要符合法律；该目标也需要符合法律；
自律，谈判者有责任及其所在组织要尽力承担社会责自律，谈判者有责任及其所在组织要尽力承担社会责
任；任；
道德责任，一方面是道德责任，一方面是CIPSCIPS道德准则，还有你所在的道道德准则，还有你所在的道
德规范。德规范。
模块三 谈判过程
第十一章 批准谈判
谈判的主要条款
供应商的供货范围
质量和数量
供应商应达到的标准
何时及如何检验产品
需供应的设备和材料
测量和检验的频率
合同的起始日期
货物和服务的供应进度表
付款方式
模块三 谈判过程
第十二章 沟通
有效沟通
回顾第九章谈判准备阶段关于有效沟通的三个任务。回顾第九章谈判准备阶段关于有效沟通的三个任务。
回顾整合性谈判和分配性谈判的不同关注内容。回顾整合性谈判和分配性谈判的不同关注内容。
有效沟通的三个技巧：
采用提问的方式采用提问的方式
倾听和作出反应倾听和作出反应
换位思考换位思考
模块四 谈判有效性行为
第十二章 沟通
有效沟通及有效沟通涉及的不同信息内容
有效沟通是通过产生预期回答来实现既定
目标。它随着以下内容的不同而不同：
信息的性质信息的性质--内容、结构和风格内容、结构和风格
谈判的阶段谈判的阶段
沟通的类型（教材列了五种）沟通的类型（教材列了五种）
信息收发者的感知信息收发者的感知
信息收发者的经验信息收发者的经验
模块四 谈判有效性行为
第十二章 沟通
沟通模式图解
模块四 谈判有效性行为
整合性与分
配性沟通模
式有何不同？
第十二章 沟通
有效沟通技巧
采用提问的方式采用提问的方式
开放式问题：获取信息开放式问题：获取信息
诱导性问题：预料中答案诱导性问题：预料中答案
冷静型问题：不带感情色彩冷静型问题：不带感情色彩
计划型问题：实现准备好计划型问题：实现准备好
指示性问题：切中主题指示性问题：切中主题
检验型问题：测试反应检验型问题：测试反应
模块四 谈判有效性行为
第十二章 沟通
有效沟通技巧——整合性与分配性谈判不同
阶段的问题
模块四 谈判有效性行为
营造氛围 营造氛围
“我们上次见面后，xxx发生了。 ”我们先讨论xxx好吗？（指示式）
该如何解决？“（开放式）
交换信息 交换信息
“你能告诉我你对xxx的看法吗？”（开放式） 立即对评论作出反应：“你为何
这样
议价 议价
“你对此感兴趣吗？”（检验式） “如果我们包括xxx，你能否报
价？”
成交 成交
（开放式） （指示式）
第十二章 沟通
有效沟通——非语言行为
音调、音量、音变、语速音调、音量、音变、语速
眼神交流眼神交流
身体位置身体位置
鼓励鼓励
请讨论不同例请讨论不同例 子的非语言行为子的非语言行为
模块四 谈判有效性行为
第十二章 沟通
有效沟通——不同文化背景下的沟通
所发出信息的明确性所发出信息的明确性
非语言行为可以支持口头评论：因为文化背景不同，对这些信非语言行为可以支持口头评论：因为文化背景不同，对这些信
息可能会有许多理解和错误理解息可能会有许多理解和错误理解
可能存在文化偏见可能存在文化偏见
由于文化背景不同，一方可能会不欣赏对方的行为由于文化背景不同，一方可能会不欣赏对方的行为
由于文化背景不同，双方不理解各自所使用的俗语（口头）和由于文化背景不同，双方不理解各自所使用的俗语（口头）和
习惯动作（非语言）习惯动作（非语言）
谈判者对整合性谈判和分配性谈判的经验以及他们所使用的方谈判者对整合性谈判和分配性谈判的经验以及他们所使用的方
法法
语言障碍，包括非语言行为语言障碍，包括非语言行为
模块四 谈判有效性行为
第十二章 沟通
沟通障碍——感知过程
模块四 谈判有效性行为
感
知
感
知发送者 信息 接收者
响应
曲解
编码 编码
曲解
曲解
反馈
曲解
第十二章 沟通
沟通障碍——感知曲解与谈判者的个人倾向
个人习惯个人习惯
光环效应光环效应
选择性感知选择性感知
臆测（以己度人）臆测（以己度人）
实战实战
自测自测
模块四 谈判有效性行为
第十三章 谈判行为解析
六种不同类型的谈判行为
场景设置行为场景设置行为--关于背景关于背景
详细说明行为详细说明行为
社交行为社交行为
启动行为启动行为
反应行为反应行为
澄清行为澄清行为
模块四 谈判有效性行为
第十三章 谈判行为解析
整合性谈判和分配性谈判中不同的谈判行为
实战实战//自测题自测题
模块四 谈判有效性行为
第十三章 谈判行为解析
冲突产生
当谈判双方对主要目标持不同观点时出现，例如价格当谈判双方对主要目标持不同观点时出现，例如价格
或者采用竞争性方法解决问题或者采用竞争性方法解决问题
冲突的负面影响冲突的负面影响
冲突的益处冲突的益处
模块四 谈判有效性行为
第十三章 谈判行为解析
冲突管理方式
综合式（解决问题综合式（解决问题//通力合作）通力合作）
亲和式（帮助亲和式（帮助//让步）让步）
主导式（竞争主导式（竞争//争辩）争辩）
回避式（不作为）回避式（不作为）
妥协式（中途客栈）妥协式（中途客栈）
请参看实战请参看实战13 13 .
模块四 谈判有效性行为
第十三章 谈判行为解析
冲突管理方式——协调人介入
模块四 谈判有效性行为
第十三章 谈判行为解析
冲突管理方式——突破方法
不要作出对抗反应不要作出对抗反应 – – 等待，使自己镇定等待，使自己镇定
积极倾听对方，获取所有事实积极倾听对方，获取所有事实
通过有效沟通方式，获得正面观点通过有效沟通方式，获得正面观点
加入对方，共同寻求解决方案（促成加入对方，共同寻求解决方案（促成““是是””回答）回答）
通过说明协议的好处，让对方知道你有好的通过说明协议的好处，让对方知道你有好的BATNABATNA
，让对方难以作出，让对方难以作出““不不””的答案的答案
模块四 谈判有效性行为
第十三章 谈判行为解析
谈判者个性——Myers-Briggs分析
理性者理性者 – – 逻辑、现实、系统、以行动为指导逻辑、现实、系统、以行动为指导
直觉者直觉者 – – 更大的画面思考者、创新但不实际更大的画面思考者、创新但不实际
思考者思考者 – – 分析、客观、谨慎、理性分析、客观、谨慎、理性
感觉者感觉者 – – 对他人敏感、依赖个人价值、主观对他人敏感、依赖个人价值、主观
模块四 谈判有效性行为
第十三章 谈判行为解析
谈判风格
外向者外向者 – – 好交往、易冲动好交往、易冲动
实际主义者实际主义者 – – 专注、管理专注、管理
分析者分析者 – – 逻辑、过程驱动逻辑、过程驱动
亲和者亲和者 – – 开放、友好开放、友好
模块四 谈判有效性行为
第十四章 成功的谈判者
成功谈判者特征等级排序：
1. 1. 语言表达语言表达
2. 2. 判断力和智力判断力和智力
3. 3. 压力之下的思维清晰度压力之下的思维清晰度
4. 4. 谈判内容的专业知识谈判内容的专业知识
5. 5. 思想开放和宽容思想开放和宽容
6. 6. 诚实诚实
7. 7. 倾听的技能倾听的技能
8. 8. 个人魅力个人魅力
9. 9. 受对方尊重受对方尊重
.谈判经验谈判经验
模块四 谈判有效性行为
第十四章 成功的谈判者
成功谈判者特征行为：
模块四 谈判有效性行为
谈判前阶段
谈判会议阶段
谈判后阶段
•为即将讨论的问题考虑更多可选择的结果
• 花更长的时间寻找共同点
•考虑长期的后果
•没有立即提出反建议
•没有夸大其条件所带来的益处
•没有从语言上攻击对方
•询问更多的问题，以理解和验证对方的观点
•经常总结，提高清晰度
•没有因为辩护行为较弱而影响其地位
•评估谈判情况，总结经验
第十四章 成功的谈判者
谈判方式男女不同
对对方关系的看法对对方关系的看法
谈判的作用谈判的作用
控制控制
解决问题的对话解决问题的对话
本章复习题本章复习题
模块四 谈判有效性行为
第十四章 成功的谈判者
谈判能力
认知能力认知能力 – – 在动态环境下学习并适应变化的能力在动态环境下学习并适应变化的能力
情商情商
洞察力洞察力 – – 谈判者理解对方的观点并作出反应的能力谈判者理解对方的观点并作出反应的能力
自测自测14 . 214 . 2
模块四 谈判有效性行为
第十四章 成功的谈判者
如何提高谈判能力（一）
在职培训在职培训
正规培训课程正规培训课程
同事或利益相关者的评估反馈同事或利益相关者的评估反馈
自我评价自我评价
岗位轮换岗位轮换
接受指导接受指导
其他合适的办法，比如持续地学习其他合适的办法，比如持续地学习
模块四 谈判有效性行为
第十四章 成功的谈判者
谈判经验环-学习周期
模块四 谈判有效性行为
具体化经验 (谈判)
对谈判经验
的思考（加
工）阶段
对谈判经验的概括总结
应用于新的
谈判实践
第十四章 成功的谈判者
如何提高谈判能力（二）
学习是获得可以改变行为的知识的过程，这些行为变化构学习是获得可以改变行为的知识的过程，这些行为变化构
成了学习曲线：成了学习曲线：
感知能力感知能力
思考能力思考能力
信息处理能力信息处理能力
个人动机个人动机
结合学习周期（谈判经验环）可以看出，学习是建立在现结合学习周期（谈判经验环）可以看出，学习是建立在现
实谈判基础上的一个过程，每次谈判后都可以进行思考，学习实谈判基础上的一个过程，每次谈判后都可以进行思考，学习
和总结。同时可以将总结的经验用于新的谈判实践。经验是通和总结。同时可以将总结的经验用于新的谈判实践。经验是通
过持续不断的学习积累起来的。成功的谈判者是不断学习并将过持续不断的学习积累起来的。成功的谈判者是不断学习并将
总结的经验应用到新的谈判实践的人。总结的经验应用到新的谈判实践的人。
模块四 谈判有效性行为
第十四章 成功的谈判者
团队谈判优势
提高绩效提高绩效 – – 技术和经验的范围技术和经验的范围
更多解决问题的有效方法更多解决问题的有效方法
提高谈判结果的质量提高谈判结果的质量
改善关系改善关系
由于参与者增加，承诺得到提高由于参与者增加，承诺得到提高
模块四 谈判有效性行为
第十四章 成功的谈判者
团对不同角色（及作用）
领导者领导者
主席主席//协调者协调者//促进者促进者
总结者总结者
专家专家
观察者观察者
模块四 谈判有效性行为
第十四章 成功的谈判者
团对管理-谈判前
谁去谈谁去谈
个人在团队中的作用个人在团队中的作用
最终决定如何作出？最终决定如何作出？
谈判议程如何定？谈判议程如何定？
模块四 谈判有效性行为
第十四章 成功的谈判者
团对管理-谈判会议阶段
任命主席作为协调人任命主席作为协调人
制定谈判议程制定谈判议程
信息信息//观点提供观点提供
确保双方讨论，管理谈判规则确保双方讨论，管理谈判规则
同意谈判结果，包括协议的执行同意谈判结果，包括协议的执行
模块四 谈判有效性行为
第十五章 提问技巧
SPIN提问法
询问询问““现状现状””问题（问题（‘‘situation’ questionssituation’ questions））
询问询问““困难困难””问题（问题（‘‘problem’ questionsproblem’ questions））
询问询问““牵连牵连””问题（问题（‘‘implication’ questionsimplication’ questions））
询问询问““需求与回报需求与回报””问题（问题（‘‘need-payoff’ questionsneed-payoff’ questions））
案例案例
模块四 谈判有效性行为
第十五章 提问技巧
建立信任的问题
信任与建立信任信任与建立信任
有助于实现整合性解决方案（建立信任）的问题有助于实现整合性解决方案（建立信任）的问题
谈判准备阶段的问题谈判准备阶段的问题
自测自测，实战，实战
模块四 谈判有效性行为
第十五章 提问技巧
在问答过程针对撒谎的常用办法
虚张声势：谎称已识破对方的真实想法虚张声势：谎称已识破对方的真实想法
直接方法（直接方法（direct approachdirect approach）：）：直率地要求对方说实话直率地要求对方说实话
刺激法：询问更多的信息；让对方不停讲话以露出马脚刺激法：询问更多的信息；让对方不停讲话以露出马脚
沉默：沉默： 逼迫真实情况逼迫真实情况
自我揭露：自我揭露： 向对方透露一些信息，以使对方也向你透露信息作向对方透露一些信息，以使对方也向你透露信息作
为回报为回报
模块四 谈判有效性行为
第十五章 提问技巧
灵活性策略
让步一点让步一点
坚持立场的同时寻求报偿对方坚持立场的同时寻求报偿对方
在重要问题上坚守立场，而在不重要问题上让步在重要问题上坚守立场，而在不重要问题上让步
坚持己方利益，但要找出灵活的方式来达到目的坚持己方利益，但要找出灵活的方式来达到目的
抓住重要问题，抓住重要问题， 放弃不太重要的问题放弃不太重要的问题
对于那些在对方看来不太重要的利益方面，坚持己方利益对于那些在对方看来不太重要的利益方面，坚持己方利益
模块四 谈判有效性行为
第十五章 提问技巧
如何应对提问
学会有效沟通的三个方法（提问，倾听，角色转换）学会有效沟通的三个方法（提问，倾听，角色转换）
回答提问技巧回答提问技巧--考虑用何种方式回答可以给自己足够时间思考考虑用何种方式回答可以给自己足够时间思考
学会避免直接回答对方的问题学会避免直接回答对方的问题
把问题推给谈判以外的人把问题推给谈判以外的人
自测自测
模块四 谈判有效性行为
第十六章 跨文化谈判
文化——总的沟通框架总的沟通框架
共同的理解、价值观和信仰共同的理解、价值观和信仰
集体和种族定位集体和种族定位
判断力和是非观判断力和是非观
语言语言
影响跨文化谈判的因素：宏观环境和直接环境影响跨文化谈判的因素：宏观环境和直接环境
模块四 谈判有效性行为
第十六章 跨文化谈判
跨文化谈判时需要考虑的更多问题
可能影响会议时间和日期的文化方面可能影响会议时间和日期的文化方面
见面与问候习惯见面与问候习惯
语言与沟通障碍语言与沟通障碍
可能冒犯对方的非语言动作行为可能冒犯对方的非语言动作行为
空间关系学空间关系学 – – 入侵私人空间入侵私人空间--见附件见附件
仪表仪表
模块四 谈判有效性行为
第十六章 跨文化谈判
文化差异分析
权力差距权力差距
个人主义个人主义//集体主义集体主义
阳刚阳刚//阴柔阴柔
回避不确定因素（回避不确定因素（uncertainty avoidanceuncertainty avoidance））
长期合作（长期合作（long-term orientationlong-term orientation））
自测自测
模块四 谈判有效性行为
第十六章 跨文化谈判
文化差异对谈判的影响
谈判的定义：确定谈判内容和时间谈判的定义：确定谈判内容和时间
如何选者谈判者如何选者谈判者
对礼节的理解；对礼节的理解；
沟通方式沟通方式
对时间的利用和尊重对时间的利用和尊重
风险倾向风险倾向
团队或个人谈判团队或个人谈判
协议的本质协议的本质
对变化的态度对变化的态度
自测自测
模块四 谈判有效性行为
第十六章 跨文化谈判
跨文化谈判的两大战略
““入乡随俗入乡随俗””
““生意就是生意生意就是生意” ”
两种不同战略的适用情况，使用的原因。两种不同战略的适用情况，使用的原因。
不同了解程度的战略选择不同了解程度的战略选择
不了解、时间有限不了解、时间有限——使用顾问或中间人使用顾问或中间人
了解适中了解适中 — —了解方调整自己的行为以适应另一方了解方调整自己的行为以适应另一方
很了解很了解——了解方全面调整自己的行为以适应另一方了解方全面调整自己的行为以适应另一方
实战实战
模块四 谈判有效性行为
第十六章 跨文化谈判
准备跨文化谈判要处理的问题
克服克服““文化冲击文化冲击””
与上司打交道与上司打交道
与团队打交道与团队打交道
职业道德问题职业道德问题
场所场所
实战实战
模块四 谈判有效性行为
第十六章 跨文化谈判
准备跨文化谈判——跨文化谈判的行为规范
模块四 谈判有效性行为
“应做” “不应做”
• 准备充分
• 明确目标
• 了解自己的最佳备选方案
• 在谈判以前就要了解对方
• 遵守礼节
• 理解文化敏感性
• 了解决策过程
• 熟悉所使用的谈判方式
• 注意期限
• 严格从你方的角度评价对方
• 强迫
• 要求作出政治或文化敏感性让步
• 避开对方的当务之急
• 使用令对方迷惑不解的话语
• 与自己团队中的其他队员意见不一
• 饶开对方组织内的权威环节
• 要求对方作出不能做的决定
第十七章 电话谈判
电话谈判特点/优势
更加直接更加直接————因为双方都切中主题，倾向于更客观因为双方都切中主题，倾向于更客观
可用时间可用时间————每次谈判的时间较少，但由于讨论的多重机会使每次谈判的时间较少，但由于讨论的多重机会使
得整个的谈判时间较长得整个的谈判时间较长
结束会谈更容易结束会谈更容易
谈判的直接成本谈判的直接成本
促使你去听，因为每提出一个问题，对方都需要答复促使你去听，因为每提出一个问题，对方都需要答复
比面对面谈判更快比面对面谈判更快————研究证明：谈话时间越长，主要问题的研究证明：谈话时间越长，主要问题的
信息量丢失的就越多信息量丢失的就越多
传达坏消息传达坏消息————因为距离较远，更容易拒绝对方的要求因为距离较远，更容易拒绝对方的要求
模块四 谈判有效性行为
第十七章 电话谈判
电话谈判需要考虑的几项内容
自测自测
模块四 谈判有效性行为
第十七章 电话谈判
如何有效地进行电话谈判
要注意解决电话谈判常出现的问题要注意解决电话谈判常出现的问题--实战实战
要注意给对方讲话机会要注意给对方讲话机会//学会得到讲话机会学会得到讲话机会
学会主动听的几种方法来鼓励对方提供更多的信息学会主动听的几种方法来鼓励对方提供更多的信息
一些办法可以用来不断提高倾听技巧一些办法可以用来不断提高倾听技巧
模块四 谈判有效性行为
第十七章 电话谈判
电话谈判技巧
多倾听少发言多倾听少发言
多做笔头记录，不要单凭记忆多做笔头记录，不要单凭记忆
争取轮流讲话的能力争取轮流讲话的能力
给予对方讲话机会的能力给予对方讲话机会的能力
作总结，说明你理解说话人的信息作总结，说明你理解说话人的信息
不明白直接提问不明白直接提问
注意语言的抑扬顿挫注意语言的抑扬顿挫
回应对方的感情流露回应对方的感情流露
如果需要，对谈话内容进行文字确认如果需要，对谈话内容进行文字确认
模块四 谈判有效性行为
第十七章 电话谈判
确保电话谈判有效性的一些办法
实战实战
模块四 谈判有效性行为
第十七章 电话谈判
电话谈判的一些规范
模块四 谈判有效性行为
应该做应该做
认真倾听认真倾听
提供口头的倾听提示提供口头的倾听提示
归类新信息，使听者归类新信息，使听者
立即抓住你的要点立即抓住你的要点
不应该做不应该做
说话的声音高过发言者说话的声音高过发言者
一次性包含太多新信息一次性包含太多新信息
第十八章 内部谈判
内部谈判-概述
内部谈判一般是在采购人员与内部利益相关者之间进行，是为内部谈判一般是在采购人员与内部利益相关者之间进行，是为
了要取得对外部谈判的授权与支持，因此，内部谈判更倾向于了要取得对外部谈判的授权与支持，因此，内部谈判更倾向于
整合性，更多地信息交流。整合性，更多地信息交流。
如何促进内部谈判成功进行对外部谈判至关重要如何促进内部谈判成功进行对外部谈判至关重要
如何解决内部冲突如何解决内部冲突
为内部谈判制定计划为内部谈判制定计划
模块四 谈判有效性行为
第十八章 内部谈判
内部谈判的重要性及如何对待
如果协议双方内部不能达成一致，对外部谈判将产生巨大影响：如果协议双方内部不能达成一致，对外部谈判将产生巨大影响：
协议执行可能被破坏协议执行可能被破坏
很可能与内部同事冲突，遭到干预很可能与内部同事冲突，遭到干预
团队力量遭削弱团队力量遭削弱
缺乏内部支持缺乏内部支持
解决内部谈判问题的第一步是确定内部谈判的相关者：解决内部谈判问题的第一步是确定内部谈判的相关者：
谁对交易有关？谁对交易有关？
需要得到谁的支持很重要？需要得到谁的支持很重要？
谁会支持？谁会支持？
谁会反对？谁会反对？
模块四 谈判有效性行为
第十八章 内部谈判
内部谈判的重要性及如何对待
如下因素影响内部谈判：如下因素影响内部谈判：
参与成员之间有矛盾，参与成员之间有矛盾，
或之前缺乏有效合作或之前缺乏有效合作
成员间在内部谈判或特定内容方面经验有限成员间在内部谈判或特定内容方面经验有限
相反的情形则有助于内部谈判的顺利进行。相反的情形则有助于内部谈判的顺利进行。
如下措施有助于促进内部谈判进行：如下措施有助于促进内部谈判进行：
经常对谈判中所涉及的情况进行总结经常对谈判中所涉及的情况进行总结
与同事与同事//参与者交流来获取他们对谈判的看法与支持参与者交流来获取他们对谈判的看法与支持
要明白获取支持是需要时间的，这一点与外部谈判是一样的。要明白获取支持是需要时间的，这一点与外部谈判是一样的。
模块四 谈判有效性行为
第十八章 内部谈判
内部冲突管理
““条块分割思维模式条块分割思维模式””
克服克服““条块分割思维模式条块分割思维模式””的步骤的步骤
找准相关利益方找准相关利益方
事先多沟通事先多沟通
分别谈分别谈,,各个各个““击破击破””
避免敌对态度避免敌对态度
实战实战
模块四 谈判有效性行为
第十八章 内部谈判
为内部谈判制定计划
了解参与各方的利益、动机，试图从他们角度思考了解参与各方的利益、动机，试图从他们角度思考
与参与各方多沟通，共享信息与参与各方多沟通，共享信息
整合性谈判，咨询他们的意见整合性谈判，咨询他们的意见
关于合同条款、规格等方面关于合同条款、规格等方面
结合实战结合实战 ( (自己能够总结自己能够总结3-43-4点点))
模块四 谈判有效性行为
第十九章 电子谈判
电子谈判概述
电子谈判是建立在电讯技术基础上用互联网补充或代替
了传统的面对面交流的谈判形式。
缺乏面对面交流而产生的困难
对书面用词意义可能误解
用电子形式存储信息时产生的麻烦
处理事务的反应速度慢
接触新的供应源
模块四 谈判有效性行为
第十九章 电子谈判
电子谈判优/劣势分析
电子谈判优势：
比面对面谈判更为迅速经济
通过与供应商进行电子数据交换而可以简化订货流程
以更新的市场数据为基础进行购买决策
容易获得较低的价格
电子谈判劣势：
在沟通的效率、效力及情感交流方面不如面对面谈判
双方的语言与非语言交流障碍会导致信息流失
模块四 谈判有效性行为
第十九章 电子谈判
有助于电子谈判的实践活动-电子谈判行为
确保重要方面都包含在里面
（在谈判前或过程中）确立主要的观点
准备详细的资料来支撑你的观点
确保文件结构合理以方便读者了解。
模块四 谈判有效性行为
第十九章 电子谈判
进行电子谈判要考虑因素
双方间人际关系的和谐
双方主要观点的协调程度
信息交换-要事先考虑到信息交换的难度，采取相应对策
要注意情感交流
模块四 谈判有效性行为
第十九章 电子谈判
准备电子谈判
准备电子谈判的十个步骤
实战
自测
模块四 谈判有效性行为
第二十章 谈判绩效
绩效提高模型
模块四 谈判有效性行为
第二十章 谈判绩效
绩效评估的主要内容
获得的结果/目标
为达到目标所采用的程序和方法
个人（和团队）沟通的有效性
具体来说，对谈判的回顾和评估要注意以下几点：
（评估）过程，而不是个人
（评估）事实数据，而不是个人的看法或意见
假想的其他备选情况
解决问题的技术
评价原因和结果
模块四 谈判有效性行为
第二十章 谈判绩效
有效评估的价值
对谈判结果的有效评估有助于建立与对方持续的关系，
这也会影响谈判的成功：
合同执行情况良好意味着重新谈判的可能性就小
供应商和购买者之间充分的信息交流有助于为谈判做足准备，
减少以外
交流关系有助于减少矛盾，增加公开和诚实，建立信任关系，
促进谈判开展
对谈判结果的评估也有助于增加真实的谈判经验：
（1）对经验的反思和学习，有助于提高谈判技能
（2）通过实践和反思有助于增加学习能力，新思想更容易
被吸收，发展和建立
（3）不断地学习和知识积累有助于创新思想产生。
模块四 谈判有效性行为
第二十章 谈判绩效
谈判不同阶段（包括失败和破裂的谈判）绩
效评估的重点
图及其解释
模块四 谈判有效性行为
第二十章 谈判绩效
技能评估架构
模块四 谈判有效性行为
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1、乐美雅
