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企业决策与风险管理
主讲人：郭致星
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亚洲风险与危机管理协会
CERM资格证书专家认证委员会
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一、考试目的
本模块测试考生对决策要素、决策机制、决策方法等方面的知识
掌握与应用能力；考核考生针对企业全面风险管理决策环节的管理能
力；考核考生运用上述基本理论和专业知识分析解决实际问题的能力。
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二、考试基本要求
掌握以下内容
决策的概念
决策的基本要素
决策的类型
决策的原则
决策的过程
信息与决策
决策环境分析
决策机制
常用的定性决策方法
常用的定量决策方法
决策风险管理
企业全面风险管理决策环节的管理
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二、考试基本要求
了解以下内容
领导与决策
组织结构与决策
组织文化与决策
多目标决策方法
竞争型决策方法
风险管理与企业最优决策的关系
决策支持系统
案例分析
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三、要点内容
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决策的概念
决策是指人们针对需要解决的问题，运用科学的理论和
方法，系统地分清主、客观条件，提出和评估各种可行方
案，并按照某种带有主观性的价值准则从中选择最佳的或
满意的方案的过程，也可以说决策是一个发现问题、提出
问题、分析问题和解决问题的过程。
决策分为个人决策、企业决策、公共决策等不同类型。
其中个人决策是指决策者凭借个人的智慧、经验以及所掌
握的信息进行的决策，企业决策是指针对企业发展和经营
活动中期望达成的目标所做出的决策，公共决策是指针对
希望解决的社会、公共问题所做出的决策。
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决策具有如下特点：
1. 普遍性
任何组织的管理者都面临着制定和执行大量的决策，甚至个人在日常生
活中，也需要进行多方面的决策。
2. 目标性
任何组织决策都必须首先确定组织的活动目标。目标是组织在未来特定
时限内完成任务程度的标志。没有目标，人们就难以拟订未来的活动方案，
评价和比较这些方案就没有了标准，对未来活动效果的检查也就失去了依据。
3. 可行性
决策的目的是为了指导组织未来的活动。组织的任何活动都需要利用一
定资源，如果缺乏必要的人力、物力和技术等条件，再完善的方案也难以实
施。因此，决策方案的拟订和选择，要注意实施条件的限制。
4. 选择性
一个问题的解决往往有多种途径，决策应从这些途径中选择一个最好的
作为行动的方案。没有选择就没有决策，而要能有所选择，就必须提供可以
相互替代的多种方案。为了实现相同的目标，组织总是可以从事多种不同的
活动。这些活动在资源要求、可能结果以及风险程度等方面均有所不同。因
此，决策不仅有选择的可能，而且有选择的必要。
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5. 过程性
决策是一个过程。决策的过程性特点一方面是指组织决策不是一项决策，而
是一系列决策的综合，通过这些决策，组织不仅要选择经营活动的内容和方向，
还要决定如何组织经营活动的具体展开，以及资源如何分配、结构如何调整、人
事如何安排等，只有当一系列的具体决策已经制定，相互协调，并与组织目标相
一致时，才能认为组织的决策已经形成。另一方面，这一系列的决策本身就是一
个过程，从活动目标的确定，到活动方案的拟订、评价和选择，这本身就是一个
包含了许多工作，由相关人员参与的过程。
6. 动态性
决策的动态性与过程性相联系。决策不仅是一个过程，而且是一个不断循环
的过程。外部环境总是在不断的发生变化，决策者必须及时了解这些变化，从中
寻找可以利用的机会，并据此调整组织的活动，实现组织与环境的动态平衡。
7. 满意性
由于企业外部环境和内部条件的复杂性，决策者做出的决定大多都是满意决策，
而非最优决策。最优决策往往是一种理想化的决策，而满意决策是建立在对现实
条件充分分析的基础上，选择一种较为满意的方案，是客观限制与理想状态之间
的一种平衡。
8. 风险性
决策可能实现目标，也可能出现意想不到的结果，给组织带来损失。造成这
种现象的原因很多，比如目标错误、方案不佳、选择不当、实施不利、信息不准、
环境变化等，此时领导者应采取各种措施，努力减少失误。
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决策的基本要素
决策的基本要素包括如下几个方面：
1. 决策者
决策者也称为决策主体。在决策活动中，决策者作为一种角色，有时是
由个人来承担的，有时是由集体来承担的，即决策主体既可以是单个的个人，
也可以是一个群体。通常企业决策的主体是企业各部门的管理者，公共决策
的主体一般是立法者、政治家、行政官员、政党以及广大的群众。
在决策活动中，决策者的地位和作用都是至关重要的，决策者的科学文
化素质、政治法律素质、逻辑思维能力、创新能力、民主意识等直接影响着
决策者的决策水平和决策的优劣。
2. 决策目标
决策目标就是决策者对未来一段时期所能取得的结果的判断。在决策时，
确定决策目标是首要的，决策目标一方面规定了决策者所期望达到的预期效
果，另一方面也是衡量或评价决策方案及其实施效果的重要标准之一。
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决策目标的制定应满足以下要求:
第一: 决策目标要具体明确。目标的描述要清晰、准确，不要产生歧义，并
尽可能量化。对于目标实现的相关要求要有准确的规定，使实施者心中有数并采
取针对性的行动。
第二: 决策目标要层次分明。在实际的决策过程中，往往并不是每个目标都
是同等重要的，例如有的目标是必须达成的，有的目标则是希望达成的。将目标
的主次加以区分，可以使实现目标的严肃性和灵活性更好的统一起来，并可以合
理的分配好组织的资源。
第三: 决策目标要客观恰当。决策者应根据自身的情况制定出具有可行性的
决策目标，即决策目标必须建立在客观条件允许的基础上，而不能凭空想象。好
的目标既应该充分利用组织的资源，也应该明确约束条件，即一些影响目标实现
的限制因素，如人力、物力、财力、技术力量及政策和法律等。
第四: 决策目标要具有连续性。决策者在制定目标时，要前后一致，即目前
的决策目标应与以往的决策目标紧密相连，不能随意更改，这不仅会使组织发展
受挫，而且还会给组织成员造成政策多变、无所适从的感受。
第五: 决策目标要可检验。决策者应确定衡量目标的具体标准，以便评估目
标的实施情况和最终结果。
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3. 决策方案
决策者一般应从若干备选方案中选择相对最佳的决策方案，备选方案代
表了实现目标的若干可能的途径或方法。备选方案不是决策本身，而是决策
之前对决策的内容、程序、方式、方法等进行多路径的设计与规划。备选方
案的制定是整个决策中极为重要的一个阶段。一般简单的决策问题只需一个
备选方案，而多数决策问题需要制定若干备选方案。决策者除了判断备选方
案的正确性，还要区分更加优质、高效的方案，也就是要确定现有条件下的
最佳方案。
4. 决策环境
决策环境是指独立于决策者、各种备选方案所面临的自然环境和社会环
境。通常决策者做出任何决策都是与其所处的环境紧密相关的，并受到各种
环境因素的影响，这些影响因素包括经济的、法律的、政策的、自然的、技
术的和市场的因素等。决策行为实际上是决策者主观因素和决策环境客观条
件两方面共同作用的结果。决策者应对决策环境进行正确的认识与分析，并
能有效地适应、利用和改造决策环境。
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5. 决策准则
决策准则是选择决策方案的依据，也是判断方案是否达到决策目
标的价值标准。决策准则的确定通常与决策者的价值取向或风险偏好
有关。
决策的基本原则是满意而不是最优。
6. 决策结果
决策结果是指各种决策方案实施后所产生的效果和影响。科学的
决策要求对决策结果进行客观、公正的评价。不同方案或性质的决策
其后果可能存在极大差异，对于关系重大、紧急突发的决策，决策者
要尤为谨慎，要充分估计各种后果的可能性。如果对某一方案的实施
后果做出了错误的评价，常常会导致决策的整体性失误。
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决策的类型
现代企业经营管理活动的复杂性、多样性，决定了企业发展和经营
管理决策有多种不同的类型。
1. 按决策的影响范围和重要程度不同，可分为战略决策、
战术决策和业务决策。
战略决策是指对企业发展方向和发展远景做出的决策，是关系到企
业发展的全局性、长远性、方向性的重大决策，如对企业的经营方向、
运营方针、新产品开发等决策。战略决策由企业最高层领导做出，具有
影响时间长、涉及范围广、作用程度深刻等特点，是战术决策的依据和
中心目标。它的正确与否，直接决定企业的兴衰成败和发展前景。
战术决策是指企业为保证战略决策的实现而对局部的经营管理业务
工作做出的决策，如企业原材料和机器设备的采购、生产计划、销售计
划、商品的进货来源、人员的调配等。战术决策一般由企业中层管理人
员做出。战术决策要为战略决策服务。
业务决策是基层管理者为实现组织的战术决策而做出的决策，具有
琐碎性、短期性与常规性等特点，如某一次的广告策划、培训方案等。
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2. 按管理职能的不同，可分为计划决策、组织决策、领
导决策、控制决策。
计划决策是指管理者制定和实施各类管理计划的过程中所制定的
决策，如战略计划、战术计划、业务计划、投资计划、人事计划、财
务计划、生产计划等。
组织决策是指管理者履行管理的组织职能的过程中制定的决策，
如岗位设计、职务设计、部门规划、组织结构的调整、权利分配等。
领导决策是指管理者在履行管理的领导职能的过程中制定的决策，
如员工的激励、绩效的考核、建立良好的工作环境、对突发事件的应
急等。
控制决策是指管理者在履行管理的控制职能的过程中制定的决策，
如确定控制目标、监督或反馈的方式和途径、针对偏差采取措施等。
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3. 按管理领域的不同，可分为财务决策、人力资源决策、
生产决策、营销决策等。
财务决策是指管理者制定和实施与财务相关的决策，如融资计划、
投资计划、资金筹借、资本结构优化等。
人力资源决策是指管理者制定和实施人力资源管理相关的决策，
如人员招聘、员工培训、绩效评估、职务晋升等。
生产决策是指管理者制定和实施生产管理相关的决策，如生产设
施的选址和布局、生产流程的设计和优化、生产计划、库存控制、采
购等。
营销决策是指管理者制定和实施与市场营销管理相关的决策，如
营销计划、目标市场的选择、市场定位、分销渠道的选择和优化、促
销组合、广告宣传等。
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4. 按决策的主体不同，可分为个体决策和集体决策。
个体决策是由决策者凭借个人的智慧、经验以及所掌握的信息进
行的决策，具有决策速度快、效率高等特点，通常适用于常规事务及
紧迫性问题的决策。个体决策的最大缺点是带有主观性和片面性，因
此，对全局性重大问题则不宜采用。
集体决策是指由会议机构或上下相结合、众多个体共同做出的决
策。会议机构决策是通过董事会、经理扩大会、职工代表大会等权力
机构集体成员共同做出的决策。上下相结合决策则是领导机构与下属
相关机构结合、领导与群众相结合形成的决策。集体决策的优点是能
充分发挥集团智慧，提供更多的备选方案，提高最终方案的接受程度，
从而保证决策的正确性、有效性，并利于决策方案的实施；缺点是决
策过程较复杂，耗费时间较多，决策中少数人可能会屈服于集体的压
力而导致错误的共识，且可能造成责任不清等问题。集体决策适用于
制定长远规划、全局性的决策。
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5. 按决策问题是否重复，可分为程序化决策和非程序化决策。
程序化决策是指决策的问题是经常出现的问题，已经有了处理的经验、程序、
规则，可以按常规办法来解决，也称为“结构化决策”。
非程序化决策是指决策的问题是不常出现的，没有固定的模式、经验去解决，
要靠决策者做出新的判断来解决，也称为“非结构化决策”。
6. 按决策问题所处条件不同，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型
决策。
确定型决策是指决策过程中，决策者对被决策问题的条件、性质、后果都有充
分了解，各备选方案在确知的客观条件下只有一种确定的结果，比较其结果优劣做
出最优选择的决策。这类决策的关键在于选择确定状态下的最佳方案。
风险型决策是指在决策过程中提出各个备选方案，每个方案都有几种不同的结
果，其发生的概率也可测算，在这样条件下的决策就是风险型决策。风险型决策之
所以存在，是因为影响决策目标的各种因素是复杂多变的，因而每个方案的执行结
果都带有很大的随机性。风险型决策中，不论选择哪种方案都存在一定的风险性。
不确定型决策是指在决策过程中提出各个备选方案，每个方案有几种不同的结
果可以知道，但每一结果发生的概率无法知道，在这样条件下的决策就是不确定型
决策。这类决策是由于人们对影响决策的几种可能客观状态出现的随机性规律认识
不足，因此增大了决策的不确定性程度。不确定型决策也是一种风险型决策。
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7. 按所要达到目标个数的不同，可分为单目标决策与多目标
决策。
单目标决策是指系统方案的选择仅取决于单个目标，这种决策目标单一，制
定和实施较为容易，但多数会带有一定的片面性。
多目标决策是指系统方案的选择取决于多个目标的满足程度。一般情况下，
这些目标既相互联系，又相互制约，决策者需考虑各个目标之间的综合平衡，以
做出总体最优决策。
8. 根据决策时间的长短，可分为长期决策与短期决策。
长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，如投资
方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。
短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段如企业日常营销、物
资储备以及生产中资源配置等的决策。
9. 按决策问题的量化程度，可分为定性决策和定量决策。
定性决策是指决策问题的许多因素难以量化，决策者只能依靠自身的逻辑思
维能力、经验等进行定性分析的决策。
定量决策是指决策问题能量化，可通过数学模型进行定量分析的决策。
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决策的原则
科学的决策必须遵循以下基本原则：
1. 信息原则
信息是决策的基础。决策者在决策时应首先搜集尽可能准确、完备的相关信
息，并对所搜集的信息进行分析处理，以便做出更为准确、客观的决策。(获取
适量的信息是决策前和决策中最重要的)
2. 系统原则
许多决策问题都是一个复杂的系统工程问题。系统原则要求决策者应以系统
的观点分析决策问题的内部结构、外部环境、运动机理等，即应以全局的高度统
筹和分析系统内外部各要素，坚持局部利益服从整体利益、及时地反馈等系统观
点，并能预测到决策环境的变化和发展趋势，以达到决策问题的整体化、综合化、
最优化、动态化。
3. 可行原则
决策方案必须是可行的。所谓可行性，是指决策能够实施的程度及其效果。
可行性原则要求决策者应事先对决策的主客观条件，如人力、物力、财力、技术
能力、环境因素，政策因素等，以及决策实施后的后果等进行综合计算、系统分
析和细致评估。凡是不具备决策实施条件的，或实施后可能产生许多恶果的方案，
都是不可行的。
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4. 效益原则
决策目标通常是使组织取得某种效益。效益原则要求决策的方案能合理的
利用组织内的各种资源，以合理的成本取得更多的效益。同时，在决策的过程中
应注意局部利益与整体利益、当前利益与长远利益、经济效益、社会效益、生态
环境效益等之间的平衡。
5. 择优原则
决策通常是对多个备选方案进行比较的过程，并从中选出最佳方案。决策
者一般根据是否达到技术上先进、经济上合理、实施上可行、政策上允许等标准
进行择优，但由于决策问题的复杂性等原因，最优方案往往是理论上的，此时就
要求决策者选择一个较为满意的方案。
⒍ 行动原则
再好的决策方案如果得不到及时和准确的实施，都难以达到预期的结果。
行动原则要求决策者在确定决策方案之后制定一系列的实施细则，将方案落实到
具体的行动上，并进行必要的监督和在发现问题时对方案进行及时地调整和改进。
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7. 民主原则
由于现代决策问题的复杂性，决策者在决策时应充分发挥集体的智慧以做
出科学合理的决策，以避免因自身的局限性导致的个人判断失误。
8. 时机原则
时机原则就是指要在正确的时间做出正确的决策。任何决策都是在一定时
期针对某一特定问题做出的。因此，任何最佳决策都是相对于某一特定时间时
段而言，超过这一时间，它就会“减效”或者“失效”，这就要求决策者审时
度势进行决策。在企业中两类决策与时机原则紧密相关，一是抓机会的决策，
所谓机不可失，失不再来。二是止损的决策，就某些决策而言如果错过了较早
决策时机或最佳决策时机，就可能会给事业带来损失。
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决策的过程
决策过程反映了决策活动的客观规律，一般包括如下五个步骤：识别问题、确定
目标、制定备选方案、选择最佳方案、执行与监督。
1. 识别问题
企业决策往往是针对一种行动方案实施决策，这种方案可以是一种规划方案，
目标设定方案，创新方案，也可以是一种问题解决方案等。
事实上，企业决策通常始于一个问题，问题是指预期状态和现实状态之间出现
的差距。对于出现的问题，决策者要积极地收集和整理情报，并对相关信息进行系
统地分析。在这里发现问题不等于确定问题，决策者应抓住问题的实质、关键，找
准问题。问题的确定包括弄清问题的性质、范围、程度、影响等，以及找出问题产
生的原因，并分析其原因，以及明确问题之间的相关性、层次性等。
2. 确定目标
确定目标是科学决策的重要一环。所谓目标是指一定的环境和条件下，决策者
所期望达到的一种状态。明确决策目标，不仅为方案的制订和选择提供依据，而且
为决策的实施和控制、组织资源的分配和各种力量的协调等提供了指示和标准。
3. 制定备选方案
制定备选方案就是寻找解决问题、实现目标的方法和途径，这是决策过程的关
键步骤。在确定了问题和分析所得到的信息之后，决策者就要拟订解决问题的若干
可行性方案，通过从中择优以便做出科学的决策。在制定备选方案的过程中，决策
者应尽可能保证备选方案的多样性，即从不同角度设想和精心设计若干可行方案，
确保备选方案的质量。
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4. 选择最佳方案
备选方案确定后，就要根据一定的标准对各备选方案进行分析和评价。在
比较各种备选方案时，应根据所要解决问题的性质，定量分析和定性分析相结
合，考虑决策的目标、组织的资源和方案的可行性，对各备选方案的优劣进行
综合评价，并初步确定各方案优劣顺序的排列。
5. 执行与监督
对于一般的决策，最佳方案选定后，就可以正式实施了。对于有些特别复
杂的决策，在普遍实施之前，有时需要先进行局部试验，以验证其合理性、可
靠性。在决策的实施过程中，同时应注意保持必要的监督，以便对出现的问题
或实施的效果进行及时地反馈，进而对原决策方案进行一定的修正或改进。
6. 反馈、调整和改进
决策进入实施中往往会由于客观情况的变化会发生这样或那样与目标偏离
的情况，通过决策的追踪和决策的反馈及时地掌握决策的进展情况，以便做好
及时决策调整或决策改进。显然，这一不断修正和改进决策的环节也体现出决
策是一种动态过程。
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企业风险管理决策的过程
企业决策通常有几大类，例如战略决策、业务实施决策、计划批准决策、创新
项目批准决策或企业解决风险或危机问题决策等。显然，企业的风险管理决策是上
述决策中的一大类，属于企业针对风险潜在问题的决策。因而，风险管理的决策过
程基本上遵循着上一节中所陈述的决策过程的流程，事实上企业风险管理决策的过
程也恰恰是企业的风险管理过程。以下简要陈述企业风险管理的决策过程。
1. 界定拟解决的问题范畴，确认风险偏好
2. 识别风险（识别问题）
企业风险管理决策通常始于一种风险问题，问题是指预期状态和现实状态之间
出现的差距。对于出现的风险问题，决策者要积极地收集和整理情报，并对相关信
息进行系统地风险诱因分析。
3. 确定风险衡量指标（确定目标）
确定风险指标类别、分级程度；确认风险管理目标。
4. 风险分析
确定风险的范围、性质、风险影响度、风险发生频率。
5. 风险评价
评估现有的风险管理水平，根据风险的重要性实施风险排序，分析风险的相关
性。
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6. 风险应对备选方案（包括策略和措施）
在确定了问题和分析所得到的信息之后，决策者就要拟订解决问题的若
干可行性方案，通过从中择优以便做出科学的决策。在制定备选方案的过程
中，决策者应尽可能保证备选方案的多样性，即从不同角度设想和精心设计
若干可行方案，确保备选方案的质量。
7. 最佳风险应对备选方案（包括策略和措施）
备选方案确定后，就要根据一定的标准对各备选方案进行分析和评价。
在比较各种备选方案时，应根据风险评估的结果、风险问题的性质，考虑风
险成本/收益/机遇的权衡，考虑决策的目标、考虑组织的资源和方案的可行性，
对各备选方案的优劣进行综合评价，并确定各方案优劣顺序的排列，进而选
择方案。
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8. 选择执行与监督
最佳风险应对方案选定后就可以正式实施了。对于有些特别复杂的决策，
在普遍实施之前，有时需要先进行局部试验，以验证其合理性、可靠性。在
决策的实施过程中，同时应注意保持必要的监督，以便对出现的问题或实施
的效果进行及时地反馈，进而对原决策方案进行一定的修正或改进。
9. 反馈、调整和改进
在风险应对决策进入实施中往往会由于客观情况的变化会发生这样或那
样与目标偏离的情况，通过决策的追踪和决策的反馈及时地掌握决策的进展
情况，以便做好及时的决策调整或决策改进。
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信息与决策
1. 信息的定义
信息是指为了特定目的产生、传递、交流并应用于人类社会实践活动，
包括一切由人类创造的语言、符号和其它物质载体所表达和记录的数据、
消息、经验、知识。信息具有可度量、可识别、可转换、可传递、可利
用等特点。
信息从不同角度可分为若干类型，例如按来源可分为内部信息和外部
信息；按内容可分为经济信息、科技信息、政治信息、文化信息、娱乐
信息等；按其重要性程度可分为战略信息、战术信息、作业信息；按加
工顺序可分为一次信息、二次信息、三次信息等；按其反映形式可分为
数字信息、图像信息、声音信息等。
信息资源的来源主要有内部信息来源和外部信息来源两种。内部信息
主要是指来自企业内部生产、技术、经营和管理等环节的信息；外部信
息主要是指各类宣传工具、信息中心、科研机构、用户、会议等来自企
业外部的信息。
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2. 信息与决策
信息是决策的基础。信息在决策中的作用更多的体现在消除“不
确定因素”上，信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者
在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决
策的依据。信息收集工作的好坏，直接关系到整个决策方案的质量。
为了保证信息收集的质量，应坚持以下原则：
⑴ 准确性原则
该原则要求所收集到的信息要真实、可靠，这个原则是信息收集
工作的最基本的要求。为达到这样的要求，信息收集者就必须对收集
到的信息反复核实，不断检验，力求把误差减少到最低限度。
⑵ 全面性原则
该原则要求所收集到的信息要广泛、全面、完整。只有广泛、全
面地搜集信息，才能完整地反映管理活动和决策对象发展的全貌，为
决策的科学性提供保障。由于实际所收集到的信息不可能做到绝对的
全面完整，因此决策者在不完整、不完备的信息下做出的决策往往是
缺乏对成功把握的信心，且带有一定风险。
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⑶ 时效性原则
信息的利用价值取决于该信息是否能及时地提供，即它的时效性。信息
只有及时、迅速地提供给它的使用者才能有效地发挥作用。
收集的方式主要有社会调查、查阅文献、信息检索、会议等方式。但应
注意的是，管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集
信息等问题时，要进行成本-收益分析。信息收集完还需进行信息处理，信息
处理是指对所收集来的信息，运用一定的设备、手段和方式方法，根据企业
经营管理的不同需要及要求，加工处理成另外的不同形式的数据、图像、报
表、文字、账册等，以便于观察分析、传递、存储、应用等，使之成为决策
需要的有用、有效信息。
信息处理的过程一般分为四步：信息的分析与整理、信息的编辑、信息
的分析及利用、信息的排序，整个过程要求及时、准确、适用、经济。信息
的处理方式有卡片、图表、表格、帐页、档案、文摘、剪辑、简报等形式。
由于最优决策是指决策者了解与组织活动有关的全部信息，正确辨识全
部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案，以及能够准确计算出每
个方案在未来的执行结果。因此，在决策活动中，在方案数量有限、执行结
果不确定的条件下，人们难以做出最优选择，只能根据已知的全部条件，加
上人们的主观判断，做出相对满意的选择。
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决策环境分析
决策环境是决策的客观条件，包括企业外部环境如市
场、政策、金融、行业环境等，以及企业内部环境如企业
资源、企业文化等。决策问题总是在一定的环境中产生、
发展的，任何决策都不能脱离环境而独立存在。
正确认识环境是科学决策的前提，决策者在决策时，
必须对环境的各种要素、环境变化的基本规律以及决策目
标与环境之间的关系做出分析。
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上海宝钢医院火灾 ——主治医生的决策失误（自顾
逃命）？设备设施设计不合理？
2011年8月24日深夜10时许，上海宝山区宝钢医院手术室突发火
灾，起火时手术室内有一台手术正在进行，系一名接受截肢的全身麻
醉病人，年约49岁，24日下午因车祸入院。截肢手术于晚上8 时多开
始，起火时已接近尾声。事发时，手术室内有至少6名医护人员在场，
发现隔壁房间起火后相继撤离，留下手术台上的病人,全身麻痹无法逃
离，最终不幸身亡，死因可能是窒息。
• 手术台太重，3人以上方可搬动
• 病人全麻，不能拔掉呼吸机，换成便携式呼吸机的性能较之固定式有
相当大的差距，其供氧浓度和工作模式并不适合每一位患者，更不用
于全身麻醉。
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客观、有效的分析决策环境包括以下两个方面：
1. 细分环境
决策者所面对的环境范围是相当大的，包含的内容也很多，因此需要进行适当
的细分。环境细分时应考虑决策者所面临的环境是一种什么类型的环境，因为同样
的环境对不同的决策者或不同的决策目标，所包含的意义是不一样的。一般可将环
境分为以下三类：同性质环境，即各个局部环境与总体环境性质上相似，没有冲突；
异质环境，即各个局部环境与整体环境作用方向不同，相互形成的冲突对决策者形
成相反的作用力；散布环境，即各个局部环境的性质与作用时常发生变化，但不形
成集中的环境效果；集群环境，一些局部环境在整体环境中作用相对集中，影响较
大，形成环境中的集群。
在对环境进行细分时，应注意结合决策的目标要求，尊重环境的客观性，以及
明确各子环境的有机联系。
2. 评估环境
环境评估是在环境细分的基础上，对环境作用影响程度所做的分析。评估工作
包括：第一，确定评估标准，以此衡量环境对决策的作用；第二，说明环境含义；
第三，从环境的背景、环境内部相关因素、利害关系等方面说明内在关系；第四，
选择合适的分析方法，如关联分析、因果分析、类比分析等。
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决策机制
1. 决策机制的含义
决策机制是指决策系统各要素之间的相互关系和内在机能，客观反映了决策活
动的变化规律，并决定了决策行为的有效性程度。健全的决策机制是有效决策的必
要条件。
2. 决策机制的组成
决策机制主要包括基本因素和辅助因素两个部分。基本因素主要包括决策主体、
权利分布、命令反馈链、正式沟通渠道；辅助因素主要包括非正式沟通渠道、规章
制度。
基本因素包括：
⑴ 决策主体
决策主体的主要任务是确定决策目标、评估决策方案、选择最终方案等，是决
策系统的核心。决策主体的构成应该依据具体任务或问题的性质来确定，对于重大
的决策问题，为了达到决策的科学性，外部专家常常作为决策主体参与进来。
⑵ 权力分布
权力的分布是指组织决策权的集中程度以及不同决策权在不同层次和不同部门之
间的划分。根据权力分布的不同通常可划分为集权和分权两种类型，其中集权是指
决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，而分权是指决策权在组织中较低
层次的集中。组织结构中的权力分布决定了决策机制的框架。通常情况下，决策权
的过分集中会削弱决策的民主性，会因情况不明而导致错误决策等；过度的分权会
导致各自为政，追求局部利益最大化等。随着组织规模的增大，实时决策的趋势要
求，分权越来越显得重要。为了增加决策的合理性，要建立合理的权力结构，并明
确决策过程中的权利、责任、利益关系。
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⑶ 命令反馈链
组织结构图的指向清晰的规定了命令链的走向。分工越细，部门
越多，命令链就越多，命令经过的层级就越多，命令链的长度也就越
长。命令链的长度反映了组织中正式的报告反馈关系。
⑷ 正式沟通渠道
组织内的信息交流有正式渠道沟通和非正式渠道沟通两种，其中
发挥主要作用的是正式沟通渠道。一个组织结构建立后便同时规定了
其正式沟通渠道。管理者沿着从上到下的沟通渠道对其下属传达命令、
决定、意见或进行指导、激励和控制等；下属通过自下而上的沟通渠
道向上级汇报工作、提供建议、意见、感受等；不同命令链上的同事
通过平行沟通交换意见、看法、建议等。一般来说，信息在正式沟通
渠道中的上下流动与命令反馈链是一致的。
沟通链的长度和沟通网络的形态都对组织决策产生重大影响。一
般情况下，沟通链的长度越长，信息传递时的失真程度就越大。常见
的沟通链的网络形态有：链式、环式、Y式、轮式、全通道式，各种
网络形态都有其自身的特点，其信息的传递方式、决策制定和实施的
方式也会不同。
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辅助因素包括：
（1）非正式沟通渠道
非正式沟通渠道是指信息可以向任何方向流动，并跳过权力等级。
非正式沟通网络通常遭到权力者排外，认为是搬弄是非者传播小道消
息的渠道，而且还削弱了正式权力者的威望。非正式沟通渠道的存在，
必然要影响正式沟通网络或命令链的作用发挥，有可能加强其作用，
也可能削弱，进而对组织决策产生或正或负的影响。
（2）规章制度
组织的规章制度规定了组织日常运作的最基本准则和规范化程序，
是组织决策中的重要参考依据和组织保证体系。规章制度对决策的影
响在于它对决策过程的约束和对决策权力、责任等分配的规定，它是
决策行为所要依据的准则，一般来说，规章制度的规范化程度越高，
对决策的限制也往往越严。
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3. 决策机制的类型
常见的决策机制有如下三种类型：
（1） 分散型决策机制
分散型决策机制是一种以个人独立的、决策权互不重叠为特征的决策机制。
分散型决策机制的优点：分散型决策机制对信息的搜集最直接，反应最灵敏，处理也最快
捷。分散型决策机制下的个人是对自己各种资源的最好控制者，因为这种控制与个人效益最
大化的目标直接相关联。独立的决策权可以使决策主体的动力得到根本保障。
分散型决策机制的缺点: 建立在个人基础上的决策受到个人能力的限制。分散型决策机制
完全通过市场行为来实现，势必会加大交易费用，使决策成本增高。
（2） 层级式决策机制
层级式决策机制是指一个决策者的辖区内，决策权的层级分配和层级行使。
层级式决策机制的优点：可以发挥集体决策的优势以弥补个人决策的不足。组织内部的
分工与协调使交易费用大大降低，从而形成对市场交易的替代。
层级式决策机制的缺点：由于信息的纵向传输和整理，容易给最高决策者的决策带来失
误。这种决策机制是一种自上而下的行政性领导过程，所以难免出现各层级决策的动力不足，
以及由此而产生的偷懒和“搭便车”行为。
（3） 以分散决策机制为基础的层级决策型机制
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领导与决策
1. 领导决策的定义
领导决策是指领导者为了解决重大的现实问题，通过采用科学的决策
方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，以此实现
领导目标的活动过程。领导决策具有战略性、选择性、群体性、创造性等
特点。
（1）战略性
领导决策的性质通常表现为战略性决策，战略决策是指有关组织重大
问题的决策，它既包括组织的总体发展方向和远景规划，也包括现实的一
些重大问题，例如重大投资项目的决策、重大方针政策的制定等。这类决
策往往具有全局性、长远性和根本性等特点。
（2）选择性(选择题和问答题？)
领导决策实际上是一种选择活动，因为主客观情况的复杂性，决定着
决策目标和行动方案的多样性，而从多样性中确定出最优目标和最优方案，
必须经过选择的途径。有比较才有鉴别，有鉴别才有优选。从决策目标和
行动方案的多样性中经过比较、鉴别，选择出最优目标和行动方案，是领
导决策的核心问题。
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（3）群体性
现代领导决策面临的问题一般都是一些重大的复杂性问题，这类
决策问题往往是过去未曾出现过的，它的发展趋势也是难以预料，而
这类决策又往往关系到组织的发展，事业的前途。因此，单靠领导者
个人的智慧和能力是远远不够的，必须依靠广泛的员工参与，特别是
专家、智囊人员的参与和辅助，才能够保证决策的正确性。
（4）创造性
领导决策是领导者在对客观世界正确认识的基础上，按照预期目
标改造组织的过程。领导决策由于涉及的问题较为深远，因循守旧、
故步自封、停滞不前，都会对事业的发展、组织的进步造成一定的危
害。领导者只有敢于创新、锐意进取，才能有所成就。
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2. 领导与决策
在达到同样目的和收益的前提下，所有的领导者都希望风险出现
的机会最小，但是高收益总是伴随着高风险。以下就领导者的风险偏
好和管理类型两方面阐述领导者对决策的影响。
领导者对待风险的态度不同造成他们的决策选择不一样，从而导
致决策结果不同。领导者的风险偏好对决策的影响如下：
⑴ 风险回避型领导者决策
⑵ 风险爱好型领导者决策
⑶ 风险中立型领导者决策
领导者的管理类型对决策有着重大的影响。具体来讲，领导者的
管理类型以及决策方式可以分为以下几种：
⑴ 权威式管理
⑵ 参与式管理
⑶ 放任式管理
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领导的生命周期理论
低任务
低关系
高任务
高关系
低任务
高关系
高任务
低关系
高
低
授权
参与
推销
指导
下属的成熟程度
关
系
行
为
高
高 中 低
任务行为
告诉下属应该做
什么，怎么做，
何时何地去做
共同决策，领导
提供便利条件与
沟通
提供极少的指导
或支持
同时提供
指导性行为
和支持型行为
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组织结构与决策
1. 组织结构的概念
组织结构是指组织内部各个职位、部门之间正式规定的、比较稳
定的相互关系形式。组织结构强调了组织的三个要素：
第一，组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级的
数目和主管人员的管理幅度；
第二，组织结构确定了将个体组成部门、部门再组合成整个组织
的方式；
第三，组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度
设计。
2. 组织结构对决策机制的影响
组织结构是影响决策机制有效性的一个重要因素。不同的组织结构
导致组织成员不同的行为方式，从而影响到决策的有效性。组织结构
对决策机制的影响表现在以下几个方面：
⑴ 决策主体构成和权力分布的影响
⑵ 命令反馈链的影响
⑶ 沟通渠道的影响
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3. 按灵活性分类组织结构的决策特征
⑴ 机械式组织结构
机械式组织结构具有下列特征：高度的专业分工、严格的等级关
系、固定的职责。机械性组织结构被用来规范员工的行为，使他们能够
按照上级的指令，一丝不苟地完成任务。在机械式的组织结构中，提升
通常是缓慢且稳定的。尽管这种组织结构非常僵硬，但其管理的成本低，
所以它通常适合于那些环境缺少变化的而又需要降低运作成本的组织。
其决策特征是：高度规范化，正规的通信渠道，垂直的从上到下的
命令结构，以及高度集中的决策权力。
⑵ 有机式组织结构
与机械式结构相反，有机式结构适合那些面对不断变化的环境、
产品更新换代速度快、要求员工富于创造性和革新精神的公司。
其决策特征是：强调灵活性，决策权分散。
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组织文化与决策
1. 组织文化的定义
组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的为组织成员普遍认可
和遵循的以特定价值观为核心的行为规范、制度规范、思维模式和外部
形象的总和。
2. 组织文化与决策
组织文化是组织成员普遍认可的一种价值取向，这种价值取向影响
和制约着决策者的思想和行为。决策者在决策时，往往会以组织文化为
导向来确定决策目标，或因与组织文化相冲突而迫使决策者改变决策目
标。
组织文化的不同将导致不同组织决策风格和决策实施效果等的不同。
具体来讲，组织文化对决策的影响体现在以下几个方面：
⑴ 组织文化影响决策者的思想和行为
⑵ 组织文化影响决策模式的选择
⑶ 组织文化影响决策实施的效果
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3. 组织文化类型与决策
约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在实证研究的基础上，将组织文化划分为强力
型、策略合理型和灵活适应型。
⑴ 强力型组织文化
强力型组织文化是指组织的高层管理者都具有一系列基本一致的共同价值观
念和组织经营方法，组织新成员也会很快地接受这些价值观念和行为方式的组
织文化。在这种组织文化中，人们决策倾向于寻求认同，这样一来，决策在某
种程度上的可变性、丰富性较弱。但一旦形成决策，决策的满意度、接受度都
会很强，执行的效率也会很高。
⑵ 策略合理型组织文化
策略合理型组织文化是指为了实现高的组织绩效，注重与组织环境、组织经
营策略相适应的组织文化，它认为不存在一个放之四海而皆准的解决方案，决
策必须随着组织内部环境和策略的变化而变化，能够快速调整适应的决策才是
好的决策。
⑶ 灵活适应型组织文化
灵活适应型组织文化是指具有适应性强、协调性好的特点，是能够适应组织
外部市场环境变化的文化，它和策略合理型文化一样，强调决策的变化性和弹
性，只不过它适应的组织外而不是组织内部的环境变化。
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常用的定性决策方法
定性的决策方法是指决策者在占有一定的事实资料、实践经验、理论知识
的基础上，利用其直观判断能力和逻辑推理能力对决策问题进行定性分析的方
法。常见的定性决策方法有以下几种：
1. 经验判断法
经验判断法也叫直观判断法，就是决策者根据过去的经验教训以及所掌握
的知识对决策方案做出评价，是一种定性的决策方法。尽管目前出现很多现代
化的手段和方法来帮助决策，但是这些手段和方法并不能完全替代经验判断法。
对于一些简单决策、应急决策，经验判断仍不失为一种有效的方法。利用经验
判断法做出的方案评价里，决策者的素质、经验、个性、思维方式等起着直接
的决定性作用，但应避免经验主义错误。
经验判断法适用于以下三种情形：
第一: 决策问题不复杂，备选方案不多，方案的优劣可以明显地辨别时。
第二: 备选方案很多，虽各有利弊但都可行，综合差别不大，不能明显判
断孰优孰劣时。
第三: 决策问题有多个目标，备选方案都可行，但是在各个目标上达到的
程度不一样，要选出以达到主要目标要求为主的方案时。
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直觉法、淘汰法、环比法、排队法、分类法、优点综合法等都是较为常
用的经验判断法。
① 直觉法
直觉法是管理者运用直觉来制定决策。直觉决策法是一种潜意识的决策
过程，基于决策者的经验、能力的判断。
② 淘汰法
淘汰法是先根据一定的条件和标准，对全部备选方案筛选一遍，将达不
到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。
③ 环比法
环比法是根据一定的条件和标准将所有方案两两比较，优者得1分，劣者
得0分，然后以各方案得分多少为标准选择方案。
④ 排队法
排队法是根据一定的条件和标准，按各方案的优劣程度进行顺序排队，
排在前面的就是相对较优的。如果出现按不同标准排序，各方案之间优劣正
好循环的情况，比如A方案优于B方案，B方案优于C方案，C方案优于A方案，
此时，可以在两两对比的基础上，给各方案打分，优者得1分，劣者得0分，
以最终得分的多少确定最佳方案。若得分相同，还需要进行下一步比较。
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⑤ 分类法
分类法是先把备选方案按照主要特点分成几大类，然后采用以下两种方
法之一进行评估择优。第一种方法是从每类方案中选取一至二个最佳方案，
淘汰其它方案，然后对这些相对更优的方案进行比较，选出最佳方案；第二
种方法是先把各类方案进行分析对比，确定哪一类方案最好，这样淘汰所有
其它的类别，只在这选出的一类中再选出其中的最佳方案。
⑥ 优点综合法
优点综合法是考虑到最佳方案不是十全十美的，被淘汰方案也不是一无
是处，评估的结果发现没有哪一个方案是特别让人满意的，因此把各备方案
的优点融合起来形成新的最佳方案。这种方法有两种基本方式：一种是以一
个较优方案为主，将其它方案可以移植的优点综合到这一方案中；另一种是
从各个方案中选出可以移植的优点，直接综合成一个新的方案。它的好处在
于没有完全否认落选方案，而是采取扬弃的方法，将合理的、好的部分保留
下来。
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对于较为复杂的方案，也可以通过借助集体的经验、智慧进行决策，必要时，外部的专家
也可以参与进来。
①头脑风暴法
头脑风暴法即通过有关专家之间的信息交流，集思广益，鼓励提出任何种类的方
案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批判，是一种比较常用的集体决策方法。
实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，通过对所讨论问题客观、连续的分
析，找到一组切实可行的方案，因此在企业决策中有着广阔的应用前景。
②德尔菲法
德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，团队成员之间不得互相
讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所
提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作
为决策的依据。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。
③电子会议
电子会议是利用尖端的计算机技术，将问题显示给决策参与者，他们把自己的回
答打在计算机屏幕上，个人评论和票数统计等都投影在会议室内的屏幕上的一种决
策方法。电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速，决策参与者能不透露姓名的打
出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到。它还
使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚，它消除了闲聊和讨论偏题，且不必
担心打断别人的“讲话”。缺点是那些打字快的人使得那些口才虽好、但打字慢的
人相形见绌；该过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。
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德尔菲法应用举例
某公司研制出一种新兴产品，现在市场上还没有相似产品出现，因此
没有历史数据可以获得。公司需要对可能的销售量做出预测，以决定产量。
于是该公司成立专家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专家，
预测全年可能的销售量。8位专家提出个人判断，经过三次反馈得到结果如下
表所示。
770 570415775550390725500345平均数
610 4103706004003505003002608
600 5004005004002504003002507
750 6003007505003007505003006
600 5003005004002203502001005
1250 600500150075060015009007504
800 7005008007005008006004003
650 5004006505003006004502002
900 7505509007506009007501501
最高销售量 最可能销售量最低销售量最高销售量最可能销售量最低销售量最高销售量最可能销售量最低销售量
第三次判断 第二次判断第一次判断专家编号
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平均值预测：
在预测时，最终一次判断是综合前几次的反馈做出的，因此在预测
时一般以最后一次判断为主。则如果按照8位专家第三次判断的平均值计
算，则预测这个新产品的平均销售量为：（415+570+770）/3=585
加权平均预测：
将最可能销售量、最低销售量和最高销售量分别按、和
的概率加权平均，则预测平均销售量为：
570*+415*+770*=599
中位数预测：
用中位数计算，可将第三次判断按预测值高低排列如下：
最低销售量：300 370 400 500 550
最可能销售量：410 500 600 700 750
最高销售量：600 610 650 750 800 900 1250
上述中位数为红色字体。
将可最能销售量、最低销售量和最高销售量分别按、和
的概率加权平均，则预测平均销售量为：
600*+400*+750*=695
上述三种不同方法得出的结论都可以作为预测的依据。
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2. 程序决策法
程序决策法是按照依据决策的重复性而建立的决策规则进行决策
的方法，是一种经验式的高度结构化的决策方法。程序决策法一般要
求决策目标清晰、决策程序规范、信息来源明确等，是一种高效的决
策方法。与程序决策法对应的是非程序决策法，该方法没有固定、成
熟的步骤，整个决策要依靠决策者很强的判断力和创造力。采用程序
或非程序决策法的选择显然与决策所针对的问题性质有关，问题的性
质一般分为几类：例如，一是真正的日常问题，二是真正偶然性问题，
三是首次出现的日常问题，四是真正特殊问题。前三类基本上都属于
日常问题，只有第四类需要非结构化的特别对待。
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3.危机决策法
危机决策法是指决策者在阻碍和危害组织发展的突发性事件发生
后，迅速启动各种突发事件的应急机制，将危害或不确定性控制到可
接受水平的过程。危机决策是危机管理的核心。按照危机发生所涉及
的领域和职责，可把危机分为企业危机和公共危机。
危机决策是一种特殊类型的决策。由于危机决策涉及的未知、不
确定的因素多，决策环境复杂，是一种典型的非结构化的决策问题，
因此很难用一定的模型进行定量分析。常用的危机决策方法有先斩后
奏法、把握时机法、各个击破法、辩证综合法等。
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餐馆服务员的危机处理
一个餐馆老板询问他的员工：“如果上餐时手里的餐
盘不稳，又救之不及，应怎么办？”
标准答案是：用最后一点力量，使托盘掉向远离客人
的地方；如果周围有客人，则倒向大人远离小孩；倒向男
人，远离女人；倒向人的身体时，远离要害部位。
提前预判、损失最小化、机智、责任感和勇气。
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⑴ 先斩后奏法
先斩后奏法是指情况来得太突然，如果按常规汇报上级再等待批示后处
理，可能贻误时机，于是就先干再汇报，或边干边汇报，这个就叫做先斩后
奏法。先斩后奏法遵循的原则有：全局性原则，即决策是要对全局有利；紧
迫性原则，抓紧时间，并看是否来得及向上级汇报。
⑵ 把握时机法
把握时机法是指当出现危机的时候，若客观条件还不满足处理危机的条
件，这时应该耐心地等待时机成熟，等到条件具备，再实施危机决策。把握
时机法关键在于把握事物的度，适当的时候出击，切忌贸然行事，时刻牢记
欲速则不达的教训。
⑶ 各个击破法
各个击破法是指任何事物发展都是不平衡的，危机也不例外。高素质的决
策者懂得寻找危机的薄弱环节、容易突破的事件。通过解决一个薄弱环节打
开整个局面，鼓舞士气，激励民心，再寻找下一个突破口。
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⑷ 辩证综合法
辩证综合法的决策艺术比前三者更高超，它是指在危机全面持久地阻碍
事物发展的时候，一种方法无法解决所有的问题，这时就该对各方进行辩证
分析，进行综合治理。辩证综合法在当代决策中运用越来越广泛，市场经济
中多种多样的复杂问题，新鲜问题，要在全球化激烈的竞争中取胜，要求各
级决策者从多角度，多方面辩证地分析问题，处理问题。
在处理危机时还有很多其它的方法，但上述四种是比较典型的方法，它
们各有特色：先斩后奏法要求决断快，迅速抓住稍纵即逝的机会；把握时机
法要求决断准，把握住事物发展的度；各个击破法要求善分解，从整体中分
解出薄弱的环节；辩证综合法要求善合成，用各种方法手段解决一个复杂问
题。
另外，要很好的应付危机，决策者要注重培养危机意识，平时就未雨绸缪，
居安思危，防微杜渐，时时刻刻保持危机感，在危机真正出现的时候，才能
临危不乱，处变不惊，沉着冷静，变害为利，转危为安。
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常用的定量决策方法
定量决策方法是指决策者在占有历史数据和统计资料的基础上，运用数学和
其它分析技术建立起来可以表现数量关系的数学模型并进行决策的方法。
定量决策法分为三种类型：
1. 确定型决策的定量方法
如前文所述，确定型决策，是指存在一种确定的自然状态、存在一个明确的
决策目标、存在可供选择的多个行动方案且各方案在确定状态下的损益值可以确
定的情形下的决策问题。在这样的决策中，决策者面对确定的环境和条件，掌握
了完备的信息，只需通过一定的方法和程序，就可以选择出一个最佳方案。
线性规划、非线性规划、盈亏平衡点法等都是较为常用的确定型决策的定量
方法。
⑴ 线性规划法
线性规划法是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的
最大值或最小值的方法。线性规划问题一般具有三个特征：对于所要解决的决策
问题，可用一组决策变量表示某一方案，且决策变量的取值非负；决策的目标函
数是决策变量的线性函数，约束条件是决策变量的线性等式或线性不等式；能够
建立线性规划数学模型。其步骤是：先确定影响目标大小的变量；然后列出目标
函数方程；最后找出实现目标的约束条件，列出约束条件方程组，并从中找出一
组能使目标函数达到最优的可行解。线性规划有图解法、代数法、单纯形法等求
解方法。
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线性规划法举例
某企业生产两种产品：桌子和椅子，他们都要经过制造和装配两道工序，
见下表，假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问企业管
理者如何组织生产使企业利润最大？
桌子 椅子 工序可利用时间
（小时）
在制造工序上的时间（小时） 2 4 48
在装配工序上的时间（小时） 4 2 60
单位产品利润（元） 8 6 ——
解：1. 确定目标——利润，确定影响利润的变量——桌子的数量T和椅
子的数量C
2. 列出目标函数方程：Y=8T+6C
3. 找出约束条件：
制造工序：2T+4C≤48，T≥0
装配工序：4T+2C≤60，C≥0
4. 求出最优解：T=12，C=6
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⑵ 非线性规划法
非线性规划法是指目标函数或约束条件中包含非线性函数的数学
规划问题。实际中的许多决策问题的目标函数和约束条件很难用线性
函数表示，因此非线性规划问题是大量存在的。其步骤与线性规划法
一样，只是求解的方法得根据具体问题采用不同的方法求解。
⑶ 盈亏平衡点法
盈亏平衡点法又称量本利分析法或保本分析法，是进行产量决策
常用的方法。该方法基本特点是把成本分为固定成本和可变成本两部
分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水
平的产量。盈亏平衡点法有图形法、代数法等求解方法。
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盈亏平衡点法（量本利分析法）举例
某企业生产某种产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为
元/件，产品价格为3元/件，假定某方案带来的产量为100000件，
问该方案是否可取？
解：设p为产品单位价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，v
代表单位变动成本，Y代表总利润，c代表单位产品贡献（c=p-v）
1. 求保本产量
企业不盈不亏时：pQ=F+vQ
所以保本产量：Q=F/(p-v)=F/c=60000/()=50000
2. 求保利润目标的产量
pQ=F+vQ+Y Q=(F+Y)/(p-v)=(F+Y)/c
3. 求利润
Y=pQ-F-vQ=3**100000=60000
产品价格为2元/件，上述方案是否可取？
产品价格为元/件，上述方案是否可取？
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60
图8-1 增长率—市场占有率矩阵
高
高
低
低
10%
市
场
增
长
率
相对市场占有率（相对竞争地位）
业务转换方向
资金投向
明星
瘦狗金牛
幼童
余者放弃
清算
波士顿矩阵
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2. 风险型决策的定量方法
如前文所述，风险型决策是指存在两个或两个以上的自然状态且
各种自然状态出现的概率可以通过计算或估算出来、存在一个或多个
明确的决策目标、存在可供选择的两个或两个以上行动方案且每种行
动方案在不同自然状态下的损益值可以计算的情形下的决策问题。在
这样的决策中，决策者虽然无法确知未来将会出现何种自然状态，但
却可以了解未来可能有几种状态出现以及每种状态出现的概率。由于
决策中存在不确定因素，每一种决策都有出现不利情况和有利情况的
可能，无论决策者采取哪种方案，都要承担一定能够的风险。
决策树、贝叶斯决策方法、马尔科夫决策方法、蒙特卡洛模拟方
法等都是较为常用的风险型决策的定量方法。根据决策者风险偏好的
不同，在上述方法的运用过程中通常采取最大收益期望值决策和最小
机会损失期望值决策等准则。
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⑴ 决策树方法
决策树方法指的是从一个基点出发，将各种可供选择的方案、可能出现的状
态、可能性大小及产生的后果等全部标注在一个树状的图示中，同时还可以随时
补充和不确定性情况下的决策分析，以便对决策过程中由于主观或客观条件所能
造成的各种可能性进行分析，在此基础上再对最终的决策方案进行选择。决策树
方法普遍应用于计量长期目标的决策效果。该方法有利于决策人员使决策问题形
象化。
决策树方法强调决策之前要审慎地考虑和权衡可能出现的各种情况，这种方
法一般分为以下几个步骤：第一步：绘制决策树图形。决策树图形是人们对某个
决策问题未来发展状况的各种可能性评估预测后在图纸上的反映。绘制决策树图
形的过程就是拟定各种备选方案的过程，是对未来可能发生事件进行思考和预测
的过程；第二步：分配损益值。将收益或损失值分配到树的端点，最好根据过去
的统计资料来确定；第三步：预计可能发生事件的概率。即不确定性、可能性的
大小，可以根据统计资料得到，也可以用特定的预测方法计算得到；第四步：计
算期望值，又称损益平均值，是决策利弊的数量表现方式，是用来比较各个备选
方案经济效益的一个原则。从树的端点开始由上而下，自右向左，把某方案几种
可能性结果的数值与它们各自的概率相乘，加总后就是要求的该方案的期望值。
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63
决策树法举例
例：某企业为扩大某产品的生产，拟建新厂。据市场预测，产品销路
好的概率为，销路差的概率为。有三种方案可供企业选择：
方案一：新建大厂，需投资300万元，销路好时，每年可获利
100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。
方案二：新建小厂，需投资140万元，销路好时，每年可获利40
万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。
方案三：先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万
元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
问哪种方案最好？
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64
解：
A
销路好
销路差
100万元
－20万元
销路好
销路差
30万元
40万元
销路好
1
2
销路差
扩建
不扩建
95万元
40万元
30万元
7年3年
3
决
策
点
方
案
枝
状
态
点
状
态
枝
5
4
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65
方案一：
节点1期望收益＝[*100+*(-20)]*10-300=340(万元)
方案二：
节点2期望收益＝(*40+*30)*10-140=230(万元)
方案三：
节点4期望收益＝95*7-200=465(万元)
节点5期望收益＝40*7=280(万元)
节点4好于节点5
方案三的期望收益=(*40*3+*465+*30*10)-140
=(万元)
方案三最好
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66
⑵ 贝叶斯方法
在实际工作中，决策者通常根据自然状态发生的概率来做决策，但很难
获得完全可靠的情报，因为那些概率大多数是通过资料的积累、经验的分析
做出的先验概率分布，往往与实际情况存在误差。为了提高决策的质量，有
必要再作调查或试验，进一步收集各种自然状态的补充信息，对先验分布进
行修正，然后用修正后的概率分布来决策。这类问题的解决，就要应用到条
件概率和贝叶斯定理，也就是所谓的贝叶斯决策方法。该方法分为事前分析、
事后分析、决策分析、检验决策这四个步骤。
⑶ 蒙特卡罗方法
蒙特卡罗方法是利用服从某种分布的随机数来模拟现实中可能出现的随
机现象。由于进行一次模拟试验只能描述所考察系统可能出现的一次情况，
只有经过大量的模拟实验才可能得到有一定科学价值的统计结论，所以这种
方法的应用是跟计算机发展迅速紧密联系在一起的。可以说，蒙特卡罗模拟
方法为决策人员提供了一个“实验室”，以便在相当短的时间内，通过数字
模拟描述分析现实系统中可能出现的行为和后果，从而为决策提供有力依据。
运用蒙特卡罗模拟决策法有三个步骤：第一步：确定研究对象状态的概率分
布；第二步：数字模拟；第三步：统计和决策。
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67
3. 不确定型决策的定量方法
如前文所述，不确定型决策，是指存在两个或两个以上的自然状
态、存在一个期望达到的明确的决策目标、存在可供选择的两个或两
个以上行动方案且每种行动方案在每个自然状态下的损益值可以计算
的情形下的决策问题。在这样的决策中，决策者面临多种可能的自然
状态，且未来自然状态出现的概率不可预知，可选方案在不同状态下
结果不同的决策。
由于不确定型决策面临的是不确定状况，无法确定何种自然状态
出现，无法确定它出现的结果，此时决策者只能依据一定的准则来进
行决策分析。常用的决策准则有：乐观准则、悲观准则、折衷准则、
等概率准则、后悔值准则。根据这些准则求出方案的期望值，然后再
确定每一决策问题的最优值。
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68
⑴ 乐观准则
这种决策方法先考虑每种方案的最大收益，在每一个方案中选出最大的
结果，然后比较最大结果的大小，最后选出最大的方案。由于乐观准则是估
计每一方案中最大值中的最大值，反映了决策者的乐观情绪，他认为最有利
的自然状态会出现，也即反映了决策者敢于冒险的精神。当依据乐观准则做
出决策的时候，决策者就要积极地为获得最大利润而努力有效地工作，而不
是消极等待。
⑵ 悲观准则
这种决策方法先考虑每种方案的最小收益，在每一个方案中选出最大的
结果，然后比较最大结果的大小，最后选出最大的方案。由于悲观准则是估
计每一方案中最小值中的最大值，反映了决策者的悲观情绪，他认为最差的
自然状态会出现，也即反映了决策者的保守态度。
⑶ 折衷准则
决策者认为最好和最坏的自然状态都有可能出现，决策者既不盲目乐观
也不盲目悲观，那么根据决策者的估计和判断，对最好的自然状态的出现设
置一个乐观系数α，对应的悲观系数则为（1-α）。这个系数就作为权重，分
别乘以各方案的最大最小收益值，得出的期望值最大的就是要选择的最佳方
案。
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69
⑷ 等概率准则
决策者认为每种自然状态出现的可能性是一样的，期望收益值就
是每一个方案各状态收益值的和除于其自然状态个数的平均值。比较
之后则选择期望收益最大或期望损失最小的方案为最佳方案。
⑸ 后悔值准则
该准则是一个基于机会损失的准则，是为了减少决策者后悔的程
度的有效策略。由于自然状态的不确定性，在决策实施之后，决策者
可能会后悔没有能够选择到最佳方案。这个因为决策造成的损失价值，
称为后悔值。根据这一准则，把各个自然状态下的最高收益值当作理
想值，所选方案在该自然状态下的收益值与理想值之差就是后悔值。
后悔值越小，所选方案越接近于最佳方案。遵循后悔值准则的决策者
追求后悔值最小，他首先在各个方案中选择最大后悔值，然后比较选
出最小的那一个对应的方案为最佳方案。
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70
（1）小中取大法
－40
－80
16
120
100
70
180
240
100
a. 改进生产线
b. 新建生产线
c. 与其他企业协作
销路差销路一般销路好
自然状态
收 益
方 案
采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不
论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。
用这种方法进行决策时，应首先计算各方案在不同状态下的收益，找出最差自然状态下
的收益，然后进行比较，选择在此状态下收益最大或损失最小的方案。
本例中选c方案。
不确定型决策方法举例
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71
（2）大中取大法
采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最
好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。
用这种方法进行决策时，应首先计算各方案在不同状态下的收益，
找出最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在此状态下收益最
大的方案。
本例中选b方案。
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72
（3）最小最大后悔值法
管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的
收益更大，那么他就会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使
后悔值最小的方法。
采用这种方法进行决策时，
1. 首先找出在该自然状态下收益最大的值
2. 计算各方案在自然状态下的后悔值
某方案在某自然状态下的后悔值＝该自然状态下的最大收益－该方案在该自然状态下的收益
3. 找出各方案的最大后悔值
4. 进行比较
5. 最终选择“最大后悔值”最小的方案作为最终方案
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自然状态
收 益
方 案
销路好 销路一般 销路差
a. 改进生产线
b. 新建生产线
c. 与其他企业协作
60
0
140
0
20
50
56
96
0
本例中各方案在各自然状态下的后悔值
由上表可得，a方案的最大后悔值为60，b方案的最大后悔值为96，
c方案的最大后悔值为140，经比较，a方案的最大后悔值最小，
故选择a方案。
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74
多目标决策方法
在实际的生活中，决策者所面临的系统决策问题常常是多目标的，
例如在生产决策中，既要考虑生产系统的产量最大，又要使产品质量
高，生产成本低等。这些目标之间相互作用甚至矛盾，使决策者常常
很难做出决策。
多目标决策就是对多个相互矛盾的目标进行科学、合理的选优，
然后作出决策的理论和方法。与只为了达到一个目标而从许多可行方
案中选出最佳方案的单目标决策有所不同，多目标决策要同时考虑多
种目标，而这些目标往往是难以比较的，甚至是彼此矛盾的，一般很
难使每个目标都达到最优，做出各方面都很满意的决策。因此多目标
决策实质上是在各种目标之间和各种限制之间求得一种合理的妥协，
这就是多目标最优化的过程。
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75
多目标决策法主要有以下几种方法：
1. 化多为少法
化多为少法是将多目标问题化成只有一个或二个目标的问题，然后用简单的
决策方法求解，最常用的是线性加权和法。
2. 分层排序法
分层排序法是将所有目标按其重要性程度依次排序，先求出第一个最重要的
目标的最优解，然后在保证前一目标最优解的前提下依次求下一目标的最优 解，
一直求到最后一个目标为止。
3. 直接求非劣解法
在多目标决策中，有一部分方案经比较后可以淘汰，称为劣解。但有一批方
案既不能淘汰，又不能互相比较，从多目标上考虑又都不是最优解，称为“非劣
解”(或“有效解”、“帕累托解”)。直接求非劣解法是先求出一组非劣解，然
后按事先确定好的评价标准从中找出一个满意的解。
4. 目标规划法
目标规划克服了线性规划目标单一的缺点，是线性规划的一种特殊应用。该
方法能够处理单个主目标与多个目标并存，以及多个主目标与多个次目标并存的
决策问题。该方法通常对于每一个目标都事先给定一个期望值，然后在满足系统
一定约束条件下，找出与目标期望值最接近的解。
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76
5. 多属性效用法
在一般的决策问题中，决策者对方案的选择通常是比较不同方案的期
望损益值的大小，然后选择其中的最佳方案。但在许多情况下，最佳方案
的选择往往因决策者的主观价值判断而异。为了定量、直观地描述决策者
对风险的态度、对事物的倾向、偏爱等主观因素的强弱程度，可以建立效
用函数。将各个目标均用表示效用程度大小的效用函数表示，通过效用函
数构成多目标的综合效用函数，以此来评价各个可行方案的优劣。
6. 层次分析法
层次分析法是一种定性与定量相结合的决策分析方法，通常用于多目
标、多准则、多要素、多层次的非结构化的复杂决策问题。该方法可以将
复杂的问题分解为若干层次和若干因素，通过在各因素之间进行简单的比
较和运算，可以得到不同方案重要性程度的权重，为决策方案的选择提供
依据。
此外，多目标决策还有模糊决策法、功效系数法、数据包络分析方法
（DEA）等决策方法。
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77
竞争型决策方法
在实际的决策问题中，决策者会经常遇到一类带有竞争性质的问
题，竞争的各方为了自己获胜而制定相关的决策对付对方，竞争型决
策就是指决策者在竞争状态下做出的决策，研究竞争型决策的理论也
被称为对策论或博弈论。
竞争型决策的基本原理是：在竞争过程中，各方都设法选择最佳
决策，发挥自己的优势，尽最大可能争取较好的结果。在一个有两方
或者多方参加的竞争过程中，每个参与竞争者都有可供自己选择的多
种决策方案，每种决策方案导致不同的竞争结果以及相应的收益或损
失。竞争各方的决策原则是：所选择的决策方案使自己的收益最大，
或使自己的损失最小。竞争型决策问题一般用博弈论来解决。
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78
博弈论举例
甲，乙 甲，乙
甲，乙 -5，-5 0，-10
甲，乙 -10，0 -1，-1
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79
决策风险管理
1. 决策风险
决策风险是指在决策活动中，由于决策者素质、信息收集、决策
机制等多种主、客观不确定因素的存在，而导致决策活动不能达到预
期目的的可能性及其后果。
任何决策都是在一定环境条件下，按照一定程序或准则由个人或
集体做出的，因此决策既是一个客观的过程，也是一个涉及个人情感
以及价值判断等主观的过程，导致决策风险的因素有客观方面的因素，
也有主观方面的因素。客观因素如信息不充分、随机事件的发生、决
策机制不健全等；主观因素如决策者的能力不足、风险偏好等。
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80
2. 常见的决策陷阱
⑴ 先入为主
先入为主也称为“沉锚陷阱”，按一些过去的咨询或者一些专家的说
法，或者是某个市场调查的结果，那些信息就成了那个“锚”，会固定
决策者的思维范围。当决策者在做类似决定的时候，先入为主的想法就
固定了其思维的范围或者不会离开这个范围太远。
锚定：人们在解决复杂问题或对变量的数值进行预测时，往往选择一
个初始参考点，然后在一步步修正，但随后的修正往往是不充分的，人
们往往过多的依赖于最初的估计值。
决策者可以从如下几个方面避免陷入先入为主的决策陷阱：第一，仔
细分析问题，尝试从不同的角度看问题；第二，先进行独立思考，然后
向其他人咨询，以免被别人的想法左右；第三，集思广益，尝试采取不
同的出发点和方法，看看有没有其他的选择，不要一味地依赖你的第一
个想法；自己先考虑一下问题。在向别人请教之前，自己先有一个基本
打算，不要被别人的意见所左右；集思广益，向不同的人了解信息和征
求意见，以开拓自身的思路和打破原有条框的束缚；第四，不要给顾问、
咨询师以及所要寻求信息和忠告的其他人“设锚”。
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81
⑵ 维持现状
维持现状反映了决策者对安稳现状的偏爱。决策者认为过去没有
出什么大错，或者目前状态良好，决策者总是试图寻找变化最小的决
策。
决策者可以从如下几个方面避免陷入维持现状的决策陷阱：第一，
时刻提醒自己目标是什么，并考察维持现状是否能达到这一目标；第
二，千万不要把“现状”作为自己唯一的选择。要找出其他的选择并
对比现状进行权衡，仔细地评估各方面的利弊得失；第三，不要夸大
为了改变现状所须投入的努力和成本；第四，“现状”令人满意的程
度会随着时间而改变。在与其他选择进行比较的时候，不仅要比较当
前的情况，还要比较将来的情况；第五，当有比“现状”更好的其它
若干选择时，不要仅仅因为很难挑选出其中的最优方案而选择维持现
状。
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82
⑶ 沉没成本
沉没成本是指决策者明知决策错误的情况下仍继续错下去，总是抱着一线希
望，甚至投入更多的资源期望能挽回损失或证明当初的决策是对的，结果越陷越
深。
决策者可以从如下几个方面避免陷入沉没成本的决策陷阱：第一，找一些与
先前决策无关或不太可能执着于这些决策的人，认真倾听他们的意见；第二，警
惕沉没成本偏见的影响，因为它不仅仅会影响你的决策，还会影响你的下属的决
策和建议；第三，不要培养“害怕失败”的文化，这种文化会使成员不愿意承认
失败而将错误的决策坚持下去。
⑷ 寻找有利证据
寻找有利证据是指决策者要证明其过去的决策是对的，就会收集各种有利的
证据来肯定自己，或者是决策者在做决策时，常常寻找那些支持自己意见的证据，
而躲避同自己意见相矛盾的信息。如果在收集资料的过程中发现一些资料是可以
否定当初决策的，决策者会选择忽视；如果收集到的证据是能肯定当初决策的，
决策者就会加强它。与沉没成本陷阱类似，该陷阱可能会导致决策者坚持错误的
决策。
决策者可以从如下几个方面避免陷入寻找有利证据的决策陷阱：第一，审视
自己的决策动机，不应为自己的决策寻找有利的证据，而应通过收集信息做出正
确的决策；第二，审视自己对各种信息是否存在偏爱，并给予了同等的重视；第
三，学会从不同的角度考虑问题，并认真听取与自己意见分歧者的建议。
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83
⑸ 框架陷阱
框架陷阱是指决策者倾向于选择最初的解决类似问题的框架，而不愿意用
自己的方式重新界定问题。决策框架初步制定了决策的取舍标准，一个设计良
好的框架可以帮助决策者迅速的分析和拟定优选方案。但如果决策者在决策时
对框架的本身照章接受，并没有探索框架是否正确的，以及这个框架本身是否
合适，则会增加决策的风险，甚至导致决策失败。
决策者可以从如下几个方面避免陷入框架陷阱：第一，无论是自己还是别
人创造了最初的框架，都不要自动的选择接受；第二，尝试使用不同的方式，
重新设定问题或机会的框架，从不同方面考察这个问题或者机会，预见不同的
结果。
⑹ 过度自信或过分谨慎
过度自信是指决策者在决策时过分盲目乐观，在没有充分论证的情况下过
分大胆决策，高估预测的准确性。与过度自信相反，过分谨慎是指决策者在决
策时，过分谨慎，当断不断，犹豫不决，以至丧失良机。
决策者可以从如下几个方面避免过度自信或过分谨慎的陷阱：第一，充分
认识自己的决策风格和风险偏好，对自己有一个客观、清晰的评价，扬长避短；
第二，对决策问题的信息进行仔细收集并分析，对各方案进行充分的论证。
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84
⑺ 印象陷阱
与先入为主的陷阱类似，印象陷阱是指决策者在决策时容易陷入过去的经验
中，而不能对事件进行客观、有条理的分析和判断，陷入一种固着状态。这种情
况下如果当初的经验被证明是对的，决策者会非常自信，反之则会过分谨慎。
决策者可以从如下几个方面避免陷入印象陷阱：第一，仔细检验所有的假设，
确保它们没有受到自身记忆的不当影响；第二，为了减少估计时过分自信造成的
影响，坚持从极端情况入手，即考虑可能取值范围的最高值。这样可以使你免于
被某个初始估计值“锚定”；第三，为了避免过分谨慎的陷阱，应当始终真实地
陈述你的估计，并且向每一个要使用这些估计数据的人说明这些估计没有经验调
整，对那些向你提供估计数据的人强调真实数据输入信息的必要性。
⑻ 错误共识
错误共识是指决策者通常会高估他人认同其观点、信念与经验，或者相关成
员对决策者的能力过于高估，以至于盲目跟从。此种情况在集体决策中表现为某
些成员为了迎合大家或屈服于某种压力，而形成可能错误的共识。
决策者可以从如下几个方面避免陷入错误共识陷阱：第一，塑造质疑式、创
新式的企业文化，鼓励提出不同意见；第二，建立平衡的决策机制，对强势的决
策者采取必要的制约。
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3. 管理决策风险
决策风险的管理是企业全面风险管理的重要内容之一。从决策发生
的层次、决策的内容来看，决策包括战略决策、运营决策、业务决策等
不同层次的决策，决策风险在每一个层次都会发生。一般情况下，越是
高层的决策，影响越深，战略关联性较大，严重程度越大，往往不易马
上表现出来，将对企业造成持久、深远的影响；越是低层的决策影响就
相对越小，严重程度也相对较小，一般能立即显示出来，表现为直接的
经济损失。
决策风险的管理首先应从以下几方面入手：
⑴ 提高决策者的风险意识和决策素质
一个忽视风险或凭着感觉管理风险的企业必将难以持久生存，因此
企业的组织文化需要导入风险意识，使得从企业决策者到普通员工，都
树立起风险防范的意识，培育风险文化。同时，决策者应努力提高其自
身的决策素质，决策者自身的决策素质将直接决定决策风险的大小。
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⑵ 建立有效的决策机制
建立有效的决策机制是防范决策风险的重要保证。良好有效的决策
机制主要表现在：适当的分权，可以使企业决策者集中精力于企业的重
大决策事项，避免因为决策事项过于集中于企业高级决策机构，而导致
的决策失效；建立有效的决策监督机制，可以防止企业决策者滥用决策
权，或者由于道德风险而产生的决策风险；减少管理层级，可以减少决
策信息的损耗，增加决策的及时性和准确性。
⑶ 建立风险预测与预警监控体系
提高企业风险预测能力，建立风险预警监控体系，是决策风险进行
全过程控制的重要一环。这个体系应当是覆盖企业经营的各个方面，具
有风险预测、风险识别、风险处理等功能。这个体系的核心功能在于决
策信息的及时收集和分析，及时地为决策提供决策信息。
⑷ 提高科学决策能力
信息化的发展，高科技手段的推陈出新，决策科学化方法论的不断
发展和完善，均为企业提高决策的科学性提供了客观支持条件。企业应
及时地采用和更新有助于提高企业决策成功率的科学手段，事实上这也
是企业不断提升竞争力应采纳的重要实践。
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87
决策支持系统
现代的企业要有能力随时更新风险信息并及时做出分析、判断、报告和对
策，以满足瞬息万变的市场和多样化的客户需求。计算机和人工智能的普遍应
用，为全面解决各种决策问题创造了条件。决策支持系统（Decision Support
System，DSS）就是一种辅助决策者通过数据、模型和知识，以人机交互方式
进行半结构化或非结构化决策的计算机应用系统。决策支持系统为决策者提供
分析问题、建立模型、模拟决策过程和方案的环境，调用各种信息资源和分析
工具，帮助决策者提高决策水平和质量。决策支持系统使得大量规范性决策活
动向下转移，由中下层决策者和计算机来完成。同时，高层决策者可集中精力
承担起战略性的随机非程序化决策。
决策支持系统具有如下三个特征：以处理非程序性决策为主；是对管理人员
的支持而不是代替；系统本身要求具有灵活性，采用联机对话方式，以便利用
人的经验和系统提供可供分析的信息来解决问题。
决策支持系统基本结构主要由四个部分组成，即数据部分、模型部分、推理
部分和人机交互部分：数据部分是一个数据库系统；模型部分包括模型库(MB)
及其管理系统(MBMS)；推理部分由知识库(KB)、知识库管理系统(KBMS)和推
理机组成；人机交互部分是决策支持系统的人机交互界面，用以接收和检验用
户请求，调用系统内部功能软件为决策服务，使模型运行、数据调用和知识推
理达到有机地统一，有效地解决决策问题。
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常见的决策支持系统有：
1. 专家系统（Expert System，ES）
专家系统（ES）是在某一领域内发挥专家作用的系统。专家系统
是一个用基于知识的程序设计方法建立起来的计算机系统，它拥有某
个领域专家的知识和经验，并能够运用这些知识进行推理，做出智能
决策。专家系统是利用领域专家的知识，解决特定领域中实际问题的
计算机系统，它根据用户提供的数据、信息或事实，运用系统存储的
专家经验或知识，进行推理判断，最后得出结论或结论的可信度，为
用户提供决策的参考依据。
2. 群体决策支持系统（Group Decision Support System
，GDSS）
随着网络经济的发展，信息系统重点支持组织活动的对象从单个
决策者转移到决策群体，群体在组织中的作用日益增强，组织中的大
部分活动都是通过群体协作完成的。群体决策支持系统是利用计算机
网络与技术，为具有共同责任、任务和目标的决策群体解决非结构化
决策问题提供群体决策支持功能的集成化、交互式、基于计算机的信
息系统。
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3. 总裁信息系统（Executive Information System，EIS）与总裁支
持系统（Executive Support System，ESS）
总裁信息系统也称为经理信息系统，它是满足高层管理者信息需求的基
于计算机的系统。经理用来区分那些处在组织层次结构的上层，并对公司有
着重大影响的管理者，其主要表现在战略规划的制定和公司政策的制定。
EIS是为经理提供企业整体绩效信息的系统，它能对实时信息进行快速访
问、存取、处理并能直接获得管理报告，具有非常友好的用户界面，有图像
支持，能够提供异常报道等。总裁支持系统也称经理支持系统，它是一个综
合的支持系统，在通信、办公自动化、分析支持和智能方面超过了EIS。
4. 战略信息系统（Strategic Information Systems，
SIS）
战略信息系统是支持组织获得和保持竞争优势，支持组织进行战略管理
的信息系统，它可以使来自不同地区的企业共同承担风险、共享资源、获取
新知识、获得新市场。
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90
郭致星
133 233 58698
xiaogeng2003@
