薪酬和绩效政策汇编.doc

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圣得西服饰 薪酬与绩效政策汇编 目录 1第一部分 职位体系标准 2一、 职位行政等级及命名规范 3二、 新旧职位对照表 11三、 技术等级规范 12四、 生产操作类的计件职位技能等级评定标准 13五、 职位序列划分 14第二部分 薪酬与绩效标准 15一、 圣得西服饰薪酬水平对照表 23二、 行政等级与薪酬等级对应表 24三、 各职位序列的薪酬结构组成及比例 26四、 绩效奖金的计算方法 27五、 年终奖发放的相关规定 27六、 计件类操作工技能津贴的发放标准 28七、 绩效指标体系 34八、 业绩指标计分标准 35九、 考核周期 35十、 业绩合同 37第三部分 制度与流程 38一、 薪酬调整的相关规定 40二、 关于工价管理的相关规定 41三、 关于计件类操作工的技能等级管理规定 42四、 关于核心技术族的技能等级评定的规定 43五、 绩效管理制度 47第四部分 销售业务族薪酬和绩效管理办法 48一、 终端销售类薪酬和绩效管理办法 56二、 团购业务类各职位薪酬和绩效管理办法 61三、 渠道拓展类各职位的薪酬和绩效管理办法 65四、 销售组织类各职位的薪酬和绩效管理办法 第一部分 职位体系标准 1、 职位行政等级及命名规范 序号 编号 行政 等级 对应现职位 标准等级标识 保留的非标准行政等级标识 生产中心 营销中心 其他部门 1 X15 董事长 董事长 董事长 2 X14 总经理 总经理 总经理 3 X13 副总级 执行总经理、副总经理 执行总经理、副总经理 4 X12 总监级 总监 总监 5 X11 副总监级 副总监 6 X10 部长级 部长 部长 7 X9 副部级 副部长 副部长 厂长 8 X8 高级经理级 高级经理 首席营销代表 9 X7 经理级 经理 经理 店总经理 营销办主任 秘书办主任 10 X6 副经理级 副经理、采购管理专员 副经理 车间主任 高级店经理 两化一型办主任 11 X5 高级主管级 高级主管 店经理 营销代表 高级商务代表 队长、主管会计 机要秘书 12 X4 主管级 主管、专干 主管 高级柜长 商务代表 施工监理 事务长 总部出纳 13 X3 高级职员级 特殊员级、主办 柜长 店长 训导师 空间设计师 会计、秘书、前台接待 14 X2 职员级 员级 导购 出纳 15 X1 操作级 操作工 组长(一线) 仓管组长 司机、厨师、保安 说明： 1、 二级以上部门的第一负责人可设助理；助理的行政级别范围为被助理对象的下四级至下一级； 2、 一级部门的第一负责人称主任时，其行政级别范围可为“高级经理级”到“正部级”，二级部门的第一负责人称主任时，其行政级别范围为“副经理级”到“高级经理级”；其他机构的第一负责人称主任时，其行政级别为“高级主管级”； 3、 新职位体系中组长、专干称谓不与行政级别对应； 4、 行政等级名称规范：工作内容标识＋行政等级标识 工作内容标识：如人力资源、采购、质检等； 行政等级标识：如总监、经理、主管等； 规范职位名称示例：“财务部部长” 对于习惯形成的非标准称谓的职位，可采用“职位名称（职位等级）”的方式，如“总经办主任” 2、 新旧职位对照表 序号 原职位名称 建议职位名称 所在部门 1 总经理 总经理 决委 2 执行总经理 执行总经理 3 副总经理 副总经理 4 研发总监 研发总监 研发中心 5 研发总监助理 6 办公室主任 高级行政主管 7 总设计师 总设计师 8 首席设计师 主设计师 9 设计师 资深设计师 10 设计师 高级设计师 11 设计师 设计师(AAA级) 12 设计师 设计师(AA级) 13 设计师 设计师(A级) 14 设计师 助理设计师 15 设计师 见习设计师 16 版型工艺师 资深版型工艺师 17 版型工艺师 高级版型工艺师 18 版型工艺师 版型工艺师(AAA级) 19 版型工艺师 版型工艺师(AA级) 20 版型工艺师 版型工艺师(A级) 21 版型工艺师 助理版型工艺师 22 版型工艺师 见习版型工艺师(高级工艺员) 23 开发组长 产品开发组长 24 采购工程师 资深面料工程师 25 采购工程师 高级面料工程师 26 采购工程师 面料工程师(AAA级) 27 采购工程师 面料工程师(AA级) 28 采购工程师 面料工程师(A级) 29 采购工程师 助理面料工程师 30 采购工程师 见习面料工程师(高级工艺员) 31 开发工程师 资深产品开发工程师 32 开发工程师 高级产品开发工程师 33 开发工程师 产品开发工程师(AAA级) 34 开发工程师 产品开发工程师(AA级) 35 开发工程师 产品开发工程师(A级) 36 开发工程师 助理产品开发工程师 37 开发工程师 见习产品开发工程师(高级技术员) 38 开发员 开发员 39 生产总监 生产总监 生产中心 40 生产总监助理 生产总监助理 41 综合管理部秘书 综合管理部秘书 42 采购部经理 采购部经理 43 采购部经理助理 采购部经理助理 44 采购组长 采购组长 45 采购员 采购员 生产中心 46 外协部经理 外协部经理 47 跟单组长 跟单组长 48 跟单员 跟单员 49 计划跟单部经理 计划跟单部经理 50 计划跟单部副经理 计划跟单部副经理 51 订单管理组主任 订单管理高级主管 52 团购支持部主任 团购支持高级主管 53 量体类单员 量体类单员 54 物控部主任 物控高级主管 55 物控部辅料打印员 物控辅料打印员 56 物控部仓管员 物控仓管员 57 技术部经理 技术部经理 58 技术组组长 技术组组长 59 技术员 技术员 60 样衣组组长 样衣组组长 61 样衣工 样衣工 62 剪板员 剪板工 63 CAD操作员 CAD操作员 64 品管部经理 品管部经理 65 面辅料检验员 面辅料检验员 66 成品检验员 成品检验员 67 QC小组组长 QC小组组长 68 售后服务员 售后服务员 69 厂长 厂长 70 厂长助理 厂长助理 71 计划调度专干 计划调度员 72 车间主任 车间主任 73 车间组长 车间组长 74 质检员 检验工 75 洗水跟单组组长 洗水跟单组主管 76 洗水跟单员 洗水跟单员 77 统计员 统计员 78 培训员 培训员 79 机电科科长 设备高级主管 80 锅炉工 锅炉工 81 电工 电工 82 机修员 维修工 83 唛架师 唛架工 84 拉布工 拉布工 85 电剪工 电剪工 86 单裁工 单裁工 87 精裁工 精裁工 88 清剪工 清剪工 89 烫衬工 烫衬工 90 辅助工 辅助工 生产中心 91 专机工 专机工 92 中烫工 中烫工 93 定型工 定型工 94 大烫工 大烫工 95 包装工 包装工 96 配送工 配送工 97 营销总监 营销总监 营销中心 98 营销总监助理 营销总监助理 99 营销办主任 营销办主任 100 客服主管 客服主管 101 大区部长 大区部长 102 大区部长助理 大区部长助理 103 区域经理 区域经理 104 区域副经理 区域副经理 105 省区营销代表 省区营销代表 106 首席营销代表 首代(副经理级) 107 首席营销代表 首代(经理级) 108 首席营销代表 首代(高级经理级) 109 营销代表 营销代表 110 直营业务员 直营业务员 111 店经理 店总经理 112 店经理 高级店经理 113 店经理 店经理 114 店长 店长 115 柜长 高级柜长 116 柜长 柜长 117 导购 导购 118 存货管理部经理 存货管理部经理 119 存货管理部业务员 业务员 120 初级业务员 121 招商部部长 122 招商部经理 招商经理 123 招商专干 招商代表 124 商务部经理 商务部经理 125 商务代表 商务代表 126 商务代表 高级商务代表 127 训导部经理 训导部经理 128 训导专干 训导专干 129 终端部经理 终端部经理 130 终端部主任 终端部副经理 131 展俱制作主管 展俱制作高级主管 132 空间设计师 空间设计师 133 现场施工主管 现场施工高级主管 134 施工监理 施工监理 135 终端电工 终端电工 营销中心 136 终端部采购员 终端部采购主管 137 商品部经理 商品部经理 138 商品部经理助理 商品部副经理 139 计划主管 商品计划主管 140 订单主管 商品订单主管 141 配送中心主任 配送中心高级主管 142 总库主管 仓库主管 143 总库组长 仓管组长 144 仓管员 仓管员 145 车队队长 车队队长 146 司机 配送司机 147 储运员 配送员 148 商品主管 商品主管 149 商品主任 商品高级主管 150 商品员 151 物流员 152 远程管理部经理 远程管理部经理 153 在线管理专干 在线管理专干 154 市场部部长 市场部部长 市场部 155 渠道发展部专干 渠道发展经理 156 品牌发展部专干 品牌发展经理 157 文化专干 企业文化主管 158 综合企划部经理 企划经理 159 平面设计师 平面设计师 160 平面设计师 高级平面设计师 161 公共事务部部长 公共事务部部长 公共事务部 162 公共事务部经理 公共事务经理 163 公共事务部副经理 公共事务副经理 164 人事行政总监 人事行政总监 人事行政中心 165 人事行政总监助理 人事行政总监助理 166 招聘部经理 人力资源部经理 167 招聘专干 招聘主管 168 两化一型办主任 两化一型办主任 169 员工关系专干 员工关系主管 170 企管办主任 企管经理 171 战略办主任 战略经理 172 秘书办主任 秘书办主任 173 秘书 秘书 174 机要秘书 机要秘书 175 前台接待 前台接待 176 前台文员 前台文员 177 IT部经理 IT部经理 178 IT部副经理 IT部副经理 179 技术开发专干 IT开发员 180 网管专干 网管员 人事行政中心 181 IT训导专干 IT训导员 182 IT信息统计员 IT信息统计员 183 后勤部主任 后勤部高级主管 184 事务长 事务长 185 保安队长 保安队长 186 保安 保安 187 宿舍管理员 环卫员 188 环卫员 环卫员 189 食堂采购员 食堂采购员 190 炊事员 炊事员 191 厨师 厨师 192 勤杂工 勤杂工 193 财务总监 财务总监 财务部 194 出纳 出纳 195 预算管理部经理 预算管理部经理 196 预算管理部副经理 预算管理部副经理 197 预算会计 预算会计 198 预算出纳 总部出纳 199 项目工程会计 项目工程会计 200 营销中心财务经理 营销中心财务经理 201 营销中心财务副经理 营销中心财务副经理 202 主任会计 高级主管会计 203 主管会计 主管会计 204 营销中心出纳 营销中心出纳 205 营销中心财务主任 营销中心财务高级主管 206 综合财务副经理 综合财务副经理 207 综合财务助理会计 综合财务助理会计 208 区域财务经理 区域财务经理 209 区域财务副经理 区域财务副经理 210 区域财务主任 区域财务高级主管 211 管理中心财务经理 管理中心财务经理 212 税务会计 税务会计 213 成本会计 成本会计 214 费用会计 费用会计 215 资材会计 资材会计 216 采购管理部部长 采购管理部部长 采购管理部 217 采购管理副经理 采购管理副经理 218 审计专员 审计部经理 审计部 219 审计部副经理 审计部副经理 220 审计专干 审计主管 221 项目工程部部长 项目工程部部长 项目工程部 222 电气工程师 电气高级主管 223 土建工程师 土建高级主管 224 项目工程部办公室主任 综合主管 3、 技术等级规范 1、 核心技术族 类别 技术等级标识 研发设计类 资深 高级 中级 助理 见习（员级） 工艺技术类 资深 高级 中级 助理 见习（员级） 材料工程类 资深 高级 中级 助理 见习（员级） （1） 其中中级细分分为：AAA级、AA级和A级三个级别 （2） 职位名称命名规范说明： 技术等级标识＋工作内容标识＋序列称谓标识 其中： 工作内容标识：能反映工作内容的，如“工艺”、“裁剪”等 序列称谓标识：研发设计类、工艺技术类、材料工程类：设计师、工程师 规范职位名称示例：资深工艺工程师、助理面料工程师 2、生产操作类技能等级 技术等级标识 教练级 骨干级 熟练级 学徒级 教练一级 教练二级 教练三级 骨干一级 骨干二级 骨干三级 熟练一级 熟练二级 熟练三级 （1） 技工类等级划分说明： 教练一级：在企业内具有技术权威，在行业内具有一定影响力的技工 教练二级：能够用创新的方法解决工序过程中的疑难问题的技工 教练三级：能够指导、培训其他技工工作的技工 骨干级：能够在本工序中起到模范带头作用的熟练级技工 熟练级：能够熟练从事本工序工作的技工 学徒级：需要在他人指导下开展工作的技工 （2） 职位名称命名规范说明： 技术等级标识＋工作内容标识＋序列称谓标识 工作内容标识：能反映工作内容的，如“操作”、“检验”等序列称谓标识： 工规范职位名称示例：骨干级操作工、熟练二级机修工 4、 生产操作类的计件职位技能等级评定标准 等级 评定标准 学徒级 刚入职的，没有工作经验 熟练三级 1） 技龄满12个月，并且司龄超过6个月； 2） 能掌握本工序工作所需相关知识； 3） 能独立按照本工序要求进行操作； 4） 返工率不超过本工序平均水平的120%； 5） 连续两个月产量达到本工序平均水平的60%以上。 熟练二级 1） 已取得熟练三级等级资格； 2） 技龄在18个月以上，并且司龄不低于12个月； 3） 熟练掌握本工序工作所需相关知识，通过公司组织的理论考试； 4） 熟练按照本工序要求进行操作，通过公司组织的技能操作考试； 5） 返工率不超过本工序平均水平； 6） 月产量达到本工序平均水平90%以上 熟练一级 1） 已取得熟练二级等级资格； 2） 技龄在24个月以上，并且司龄不低于18个月； 3） 通过公司组织的理论和技能操作考试 4） 产质量水平超过本工序平均水平20%； 骨干三级 1） 已取得熟练一级等级资格； 2） 技龄在30个月以上，并且司龄不低于24个月； 3） 通过公司组织的理论和技能操作考试 4） 除本工序外，另有3个以上工序达到熟练三级水平 骨干二级 1） 已取得骨干三级等级资格； 2） 技龄在30个月以上，并且司龄不低于24个月； 3） 除本工序外，另有3个以上工序达到熟练二级水平 骨干一级 1） 已取得骨干三级等级资格； 2） 技龄在30个月以上，并且司龄不低于24个月； 3） 除本工序外，另有3个以上工序达到熟练一级水平 教练三级 1） 3个以上工序达到骨干一级水平； 2） 技龄在36个月以上，并且司龄不低于30个月； 3） 能够培训、指导其他操作工 教练二级 1） 已取得教练三级等级资格； 2） 技龄在36个月以上，并且司龄不低于30个月； 3） 能对操作方法、工作流程、产品工艺提出合理的改进建议并取得显著成效； 教练一级 1） 具备熟练二级水平； 2） 技龄在30个月以上，并且司龄不低于24个月； 3） 能经常性从自身工作角度，对产品工艺、生产流程的改进和提升的建议和方案，并去掉显著成效； 4） 相关技能水平在公司达到权威，在业内具有一定影响 5、 职位序列划分 职位族名称 族内分类 对应职位描述 领导管理族 经营决策类 总监级及以上职位 关键管理类 总监级以下，经理级及以上各职位（营销业务管理、商务部、招商部、存货管理部部门负责人、总设计师及首席设计师除外） 核心技术族 研发设计类 总设计师、首席设计师（主设计师）、各级别设计师职位 工艺技术类 各级别工艺工程师、版型工艺师等职位 材料工程类 各级别开发工程师、面料工程师 销售业务族 终端销售类 店经理、店长、柜长、导购等职位 团购业务类 商务部经理、商务代表职位 渠道拓展类 招商部部长、招商经理、招商代表 销售组织类 大区部长、大区部长助理、远程管理部经理、区域（副）经理、首代、各级营销代表、存货管理部所有职位 职能支持族 营销支持类 商品部、市场部、营销中心远程管理部、训导部、终端部、营销办公室副经理级及以下各职位 管理支持类 财务、人事行政、采购管理、公共事务、基建等部门（含上述部门外派人员，后勤部仅包括后勤部高级主管）副经理级及以下的职能支持职位 生产支持类 · 车间主任、厂长助理 · 采购部副经理级及以下职位 · 外协部副经理级及以下职位 · 洗水跟单部、技术部副经理级及以下职位（工艺师、版型工艺师除外） · 设备高级主管 · 生产跟单部副经理级及以下职位 · 品管部副经理级及以下职位（车间检验工除外） 操作与制造族 行政后勤类 人事行政中心后勤部除后勤部高级主管以外所有职位 生产操作类 生产中心的各种操作工、检验工、组长、机修工、电工、锅炉工 储运类 仓管组长、仓管员、车队队长、配送司机 第二部分 薪酬与绩效标准 6、 圣得西服饰薪酬水平对照表 1. 领导管理族职位 领导管理族职位年度标准年薪对照表 等级 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 九档 档差 22 270403 291203 312004 332804 353604 374404 395205 416005 436805 20800 21 227159 244633 262107 279581 297054 314528 332002 349476 366950 17474 20 190831 205510 220190 234869 249548 264228 278907 293586 308266 14679 19 160313 172644 184976 197308 209640 221971 234303 246635 258967 12332 18 134675 145034 155394 165754 176113 186473 196832 207192 217552 10360 17 113137 121840 130543 139246 147949 156651 165354 174057 182760 8703 16 95044 102355 109666 116977 124288 131599 138910 146221 153532 7311 15 79844 85986 92128 98270 104411 110553 116695 122837 128979 6142 14 67075 72235 77394 82554 87714 92873 98033 103192 108352 5160 13 56348 60683 65017 69352 73686 78021 82355 86689 91024 4334 12 47337 50978 54619 58261 61902 65543 69184 72826 76467 3641 11 39766 42825 45884 48943 52002 55061 58120 61179 64238 3059 注：本对照表适用职位包括：经理级及以上各职位（营销业务管理、商务部、招商部、存货管理部部门负责人、总设计师及首席设计师除外） 2. 核心技术族职位 核心技术族职位年度标准年薪对照表 等级 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 九档 档差 19 222531 247509 272487 297465 322443 347421 372399 397376 422354 24978 18 183149 203706 224264 244821 265379 285936 306494 327051 347609 20558 17 156889 172578 188267 203956 219644 235333 251022 266711 282400 15689 16 129124 142036 154948 167861 180773 193686 206598 219510 232423 12912 15 106272 116900 127527 138154 148781 159408 170036 180663 191290 10627 14 91035 99067 107100 115132 123165 131197 139230 147262 155295 8032 13 74924 81535 88146 94757 101368 107979 114590 121201 127812 6611 12 61665 67106 72547 77988 83429 88870 94311 99752 105193 5441 11 50752 55230 59708 64186 68664 73142 77620 82098 86576 4478 10 41770 45456 49141 52827 56512 60198 63883 67569 71255 3686 9 34378 37411 40444 43478 46511 49544 52578 55611 58644 3033 8 28294 30790 33287 35783 38280 40776 43273 45769 48266 2497 7 24238 26102 27967 29831 31696 33560 35425 37289 39153 1864 注：本对照表适用职位包括： 总设计师、首席设计师（主设计师）、各级别设计师职位；各级别工艺工程师、版型工艺师等职位；各级别开发工程师、面料工程师职位 3. 销售业务族（不含终端销售类）职位 销售业务族（不含终端销售类）职位年度标准年薪对照表 等级 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 九档 档差 19 183760 202136 220512 238888 257264 275640 294016 312392 330768 18376 18 157627 173389 189152 204915 220677 236440 252203 267965 283728 15763 17 135210 148731 162252 175773 189294 202815 216335 229856 243377 13521 16 115981 127579 139177 150775 162373 173971 185569 197167 208765 11598 15 99487 109435 119384 129333 139281 149230 159179 169127 179076 9949 14 85338 93872 102406 110940 119473 128007 136541 145075 153609 8534 13 73202 80522 87842 95162 102482 109803 117123 124443 131763 7320 12 62791 69070 75350 81629 87908 94187 100466 106745 113024 6279 11 53861 59248 64634 70020 75406 80792 86178 91564 96951 5386 10 46202 50822 55442 60062 64682 69302 73922 78543 83163 4620 9 39631 43594 47557 51520 55483 59446 63410 67373 71336 3963 8 33995 37394 40794 44193 47593 50992 54392 57791 61191 3399 7 29160 32076 34992 37908 40824 43740 46656 49572 52488 2916 6 25013 27515 30016 32517 35019 37520 40021 42522 45024 2501 5 21456 23602 25747 27893 30038 32184 34330 36475 38621 2146 4 18405 20245 22086 23926 25766 27607 29447 31288 33128 1840 注：本对照表适用职位包括： 1. 商务部经理、商务代表职位 2. 招商部部长、招商经理、招商代表 3. 大区部长、大区部长助理、区域（副）经理、首代、各级营销代表、存货管理部所有职位 4. 销售业务族终端销售类职位 采用按职位直接定薪的模式，具体见各职位的薪酬水平。 5. 职能支持族营销支持类职位 职能支持族营销支持类职位年度标准年薪对照表 等级 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 九档 档差 13 52330 56356 60381 64407 68432 72457 76483 80508 84534 4025 12 44754 48196 51639 55082 58524 61967 65409 68852 72294 3443 11 38274 41218 44162 47107 50051 52995 55939 58883 61827 2944 10 32733 35251 37768 40286 42804 45322 47840 50358 52876 2518 9 30334 32019 33705 35390 37075 38760 40445 42131 43816 1685 8 25942 27383 28825 30266 31707 33148 34590 36031 37472 1441 7 22186 23419 24651 25884 27116 28349 29582 30814 32047 1233 6 18974 20028 21082 22136 23190 24245 25299 26353 27407 1054 5 16227 17128 18030 18931 19833 20734 21636 22537 23439 901 4 13877 14648 15419 16190 16961 17732 18503 19274 20045 771 3 11868 12528 13187 13846 14506 15165 15824 16484 17143 659 2 10150 10714 11278 11842 12405 12969 13533 14097 14661 564 1 8680 9163 9645 10127 10609 11092 11574 12056 12538 482 注：本对照表适用职位包括：商品部、市场部、营销中心远程管理部、训导部、终端部、营销办公室副经理级及以下各职位 6. 职能支持族生产支持类职位 职能支持族生产支持类职位年度标准年薪对照表 等级 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 九档 档差 13 56307 60026 63744 67463 71181 74899 78618 82336 86055 3718 12 46229 49282 52334 55387 58440 61493 64546 67599 70651 3053 11 37954 40461 42967 45473 47980 50486 52993 55499 58005 2506 10 31161 33218 35276 37334 39392 41450 43507 45565 47623 2058 9 25583 27273 28962 30651 32341 34030 35720 37409 39099 1689 8 21865 23080 24295 25510 26724 27939 29154 30369 31583 1215 7 17952 18949 19946 20944 21941 22938 23936 24933 25930 997 6 14738 15557 16376 17195 18014 18832 19651 20470 21289 819 5 12100 12773 13445 14117 14789 15462 16134 16806 17478 672 4 9935 10486 11038 11590 12142 12694 13246 13798 14350 552 3 8156 8609 9063 9516 9969 10422 10875 11328 11781 453 2 6696 7068 7440 7812 8184 8556 8929 9301 9673 372 1 5498 5803 6109 6414 6720 7025 7330 7636 7941 305 注：本对照表适用职位包括： 1. 车间主任、厂长助理 2. 采购部副经理级及以下职位 3. 外协部副经理级及以下职位 4. 洗水跟单部、技术部副经理级及以下职位（工艺师、版型工艺师除外） 5. 设备高级主管 6. 生产跟单部副经理级及以下职位 7. 品管部副经理级及以下职位（车间检验工除外） 7. 职能支持族管理支持类职位 职能支持族管理支持类职位年度标准年薪对照表 等级 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 九档 档差 13 51776 55195 58614 62033 65452 68872 72291 75710 79129 3419 12 43247 46103 48959 51815 54671 57526 60382 63238 66094 2856 11 36123 38508 40894 43279 45665 48050 50436 52821 55207 2385 10 30172 32165 34157 36150 38142 40135 42127 44120 46112 1993 9 25202 26866 28531 30195 31859 33523 35188 36852 38516 1664 8 21914 23131 24349 25566 26784 28001 29219 30436 31653 1217 7 18304 19321 20338 21355 22372 23389 24405 25422 26439 1017 6 15289 16138 16988 17837 18686 19536 20385 21234 22084 849 5 12770 13480 14189 14899 15608 16318 17027 17737 18446 709 4 10667 11259 11852 12444 13037 13630 14222 14815 15407 593 3 8910 9405 9899 10394 10889 11384 11879 12374 12869 495 2 7442 7855 8269 8682 9096 9509 9922 10336 10749 413 1 6216 6561 6907 7252 7597 7943 8288 8633 8979 345 注：本对照表适用职位包括： 财务、人事行政、采购管理、公共事务、基建等部门（含上述部门外派人员）副经理级及以下的职能支持职位、保安队长、厨师长、车队队长 8. 操作与制造族职位 1) 行政后勤类职位年度标准年薪水平参照管理支持类标准执行； 2) 生产操作类非计件工资职位年度标准年薪水平参照生产支持类标准执行； 3) 储运类职位年度标准年薪水平参照生产支持类标准执行。 7、 行政等级与薪酬等级对应表 等级编号 行政 等级 对应现职位 保留的非标准行政等级标识 对应的薪酬等级 生产中心 营销中心 其他部门 X15 董事长 董事长 － X14 总经理 总经理 22 X13 副总级 执行总经理、副总经理 20 X12 总监级 总监 18～19 X11 副总监级 16～18 X10 部长级 部长 15～17 X9 副部级 副部长 厂长 14～16 X8 高级经理级 首席营销代表 13～15 X7 经理级 经理 店总经理 营销办主任 秘书办主任 11～14 X6 副经理级 副经理、采购管理专员 车间主任 高级店经理 两化一型办主任 10～12 X5 高级主管级 店经理 营销代表 高级商务代表 队长、主管会计 机要秘书 7～12 X4 主管级 主管、专干 高级柜长 商务代表 施工监理 总部出纳 事务长 7～11 X3 高级职员级 特殊员级、主办 店长 柜长 训导师、 空间设计师 会计、秘书、前台接待 出纳 7～10 X2 职员级 员级 导购 5～9 X1 操作级 操作工 组长(一线) 仓管组长 司机、厨师、保安 2～8 J7 资深级 15 J6 高级 13～14 J5 中级（AAA） 12 J4 中级（AA） 11 J3 中级（A） 10 J2 助理 9 J1 见习／员级 8 8、 各职位序列的薪酬结构组成及比例 1. 员工总体薪酬的结构组成： 2. 薪酬结构各部分的比例组成（以标准年薪为100％）： 级别 固定占比 月／季绩效奖金 年度绩效奖金 X15 董事长 50% 0 50% X14 总经理 50% 0 50% X13 副总级 50% 0 50% X12 总监级 50% 20% 30% X11 副总监级 50% 20% 30% X10 部长级 60% 20% 20% X9 副部级 60% 20% 20% X8 高级经理级 60% 20% 20% X7 经理级 60% 20% 20% X6 副经理级 60% 20% 20% X5 高级主管级 70% 20% 10% X4 主管级 70% 20% 10% X3 高级职员级 70% 20% 10% X2 职员级 70% 20% 10% X1 操作级 80% 20% 0% J5 资深级 70% 20% 10% J4 高级 70% 20% 10% J3 中级 70% 20% 10% J2 助理级 70% 20% 10% J1 见习级 70% 20% 10% 注：销售业务族和计件类操作工薪酬结构比例另见各职位的具体规定 3. 生产操作类计件工资职位的薪酬结构 薪酬项 说明 计件工资 按月发放，计算方法为： 计件工资 ＝ 完成的件数 × 工价 具体工价参见公司相关规定 技能津贴 技能津贴是员工的技能等级达到一定级别后可以享受的激励型收入，月出勤少于15天的不计算技能津贴 计件类职位的月工资：是计件类职位在需要按计时模式处理有关薪酬问题时的工资标准，统一定为600元／月。 9、 绩效奖金的计算方法 根据不同职位序列的工作特点和激励模式的不同，绩效奖金主要有三种计算方式： 1. 采用关键业绩指标考核模式的相关职位： 关键业绩指标考核适用于除销售业务族店长、柜长、高级柜长、导购、商务代表、招商代表以及制造与操作族职位之外的所有职位。 根据职位所承担的职责和工作目标，设定关键业绩指标，在周期末对完成情况进行考核，根据考核结果，确定考核周期内的业绩系数，计算方式如下： 实际绩效奖金 = 考核期内的绩效奖金基数 × 业绩系数 绩效系数的确定：绩效系数由被考核者的考核得分确定，具体如下表： 考核分级 人数比例 分值范围 业绩系数 卓越 1%～5% ＞105 优秀 5％～15% 95～105 良好 - 88～95 1 基本称职 - 80～87 待改进 10% 60～79 ～ 不合格 ≤5% ＜60 0～ 2. 采用业绩提成模式的职位：适用于销售业务族的的店长、柜长、高级柜长、导购、商务代表、招商代表等职位绩效奖金的计算，计算方式如下： 实际业绩奖金 ＝ 完成的业绩（销售额）×提成比例 3. 制度规范：适用于制造与操作族的行政后勤类和储运类职位，根据任职者对工作相关的规章制度的遵守情况进行考核，出现违反规章制度的情况，按制度规定倒扣绩效奖金，计算方式如下： 实际业绩奖金 ＝MAX（考核期内的绩效奖金基数 － 考核期内违纪扣款总额，0）。 当违纪扣款总额大于绩效奖金基数时，实际业绩奖金为0。 10、 计件类操作工技能津贴的发放标准 对于技能等级在熟练一级及以上的的操作工，公司根据不同的技能等级，按月发放技能津贴 学徒级： 不享受 熟练三级：不享受 熟练二级：20元／月 熟练一级：30元／月 骨干三级：50元／月 骨干二级：70元／月 骨干一级：90元／月 教练级：150元／月 创新级：300元／月 专家级：500元／月 11、 绩效指标体系 1. 公司级（用于衡量公司整体业绩，主要承担者为公司总经理） 分类 业绩指标 定义 数据来源 责任部门 财务 销售收入 按照公司年度经营计划及财务管理要求确定 财务部 营销中心 成本费用控制 根据财务目标执行 财务部 各部门 产品增值系数 单件上市定价/单件成本 财务部 研发中心 客户/市场 渠道发展评价 有效新增店铺数量 营销中心 营销中心 店铺平效增长率=（本期店铺平效率-去年同期店铺平效率）/去年同期店铺平效率；其中，店铺平效率=实际店面每平米产生的销售额/计划店面每平米产生的销售额 营销中心 营销中心 核心产品销售同比增长率 （核心产品销售额-去年同期核心产品销售额）/去年同期核心产品销售额 营销中心 研发中心、营销中心 客户管理模式建设及试点评价 根据客户管理模式建设及试点完成情况进行考核 营销中心 营销中心 内部运营 管理体系建设规划评价 根据公司年度管理体系建设规划进行考核 各部门 各部门 快速补货率 补货总量/销售总量 营销中心 生产中心 均衡交付率 实际按期交付合格产品批次/计划按期交付合格产品批次 营销中心 生产中心 学习与发展 关键人才引进、成长与流失评价 根据制订的规划，对完成情况进行考核 人事行政中心 各部门 　 　 　 　 　 注：公司级指标每年会根据公司年度经营目标和经营方针的重点而调整。 2. 部门级 研发中心业绩指标库 分类 相关的 公司级指标 部门业绩指标 定义 数据来源 考核人 财务 产品增值系数 单品畅销率 单品高于7折的销售额/总销售额 财务部 直接上级 产品增值系数 单件上市定价/单件成本 财务部 直接上级 客户/市场 核心产品销售同比增长率 核心产品销售同比增长率 （核心产品销售额-去年同期核心产品销售额）/去年同期核心产品销售额 营销中心 直接上级 面料质量一次交付合格率 面料一次交付合格量/面料交付总量 生产中心 直接上级 主要类别的辅料及工艺设计的合理性评价 根据制订的标准，对完成情况进行考核 生产中心 生产中心、营销中心 新品牌货盘的完整度评价 根据制订的标准，对完成情况进行考核 研发中心 直接上级 内部运营 产品设计计划完成情况 工作计划管理完成情况评价 研发中心 直接上级 管理体系建设规划 设计研发管理体系规划的完成评价 根据制订的规划，对完成情况进行考核 研发中心 直接上级 学习与发展 关键人才引进、成长与流失评价 部门关键人才成长与流失评价 根据制订的规划，对完成情况进行考核 人事行政中心 人事行政中心 　 　 　 　 　 　 营销中心业绩指标库 分类 相关的 公司级业绩指标 部门业绩指标 定义 数据来源 考核人 财务 销售收入 销售收入 按照公司年度经营计划及财务管理要求确定 财务部 直接上级 回款价格 回款价格提升情况 财务部 直接上级 订销率 销售产值/订货总产值 财务部 直接上级 成本费用控制 销售成本控制 根据财务目标执行 财务部 直接上级 客户/市场 核心产品销售同比增长率 核心产品销售同比增长率 （核心产品销售额-去年同期核心产品销售额）/去年同期核心产品销售额 营销中心 直接上级 建立客户管理模式建设及试点评价 探索和建设有效的客户管理模式评价 根据探索和建设有效的客户管理模式完成情况进行考核 营销中心 直接上级 渠道发展评价 有效新增店铺数量 根据营销计划执行 营销中心 直接上级 店铺平效增长率 店铺平效增长率=（本期店铺平效率-去年同期店铺平效率）/去年同期店铺平效率；其中，店铺平效率=实际店面每平米产生的销售额/计划店面每平米产生的销售额 财务部 直接上级 新店成活率 已出辅导期的新店/新店总数 营销中心 直接上级 内部运营 管理体系建设规划评价 营销管理体系建设规划评价 根据公司年度管理体系建设规划进行考核 营销中心 直接上级 学习与发展 关键人才引进、成长与流失评价 部门关键人才成长与流失评价 根据制订的规划，对完成情况进行考核 人事行政中心 人事行政中心 　 　 　 　 　 　 生产中心业绩指标库 分类 相关公司级业绩指标 部门业绩指标 定义 数据来源 考核人 财务 成本费用控制 制造成本控制 根据财务目标执行 财务部 直接上级 客户/市场 　 内部客户投诉次数 经确认的有效的内部投诉次数 人事行政中心 直接上级 内部运营 　 产品一次交付合格率 一次交付合格总件数／总的交付件数 营销中心 　 安全生产指标 事故等级划分标准：（1） 一般损失事故：一次损失2千元以上至1万元以下的事故。（2） 较大损失事故：一次损失1万元或1万元以上，10万元以下的事故。（3） 重大损失事故：一次损失10万元或10万元以上，100万元以下的事故。（4） 特大损失事故：一次损失100万元或100万元以上的事故。 工厂 直接上级 快速补货率 补货及时交付率 及时交付的补货批次／总的补货批次 营销中心 直接上级 均衡交付率 订货会订单均衡交付率 实际按期交付合格产品批次/计划按期交付合格产品批次 营销中心 直接上级 　 人均工时标准件增长率 人均工时标准件增长率=（人均工时标准件-去年同期人均工时标准件）/去年同期人均工时标准件；其中，人均工时标准件=标准件产量/（总工时*工厂总人数），注：所有产品折合成西裤计算 工厂 直接上级 管理体系建设规划评价 生产管理体系建设规划评价 根据公司年度管理体系建设规划进行考核 生产中心 直接上级 　 专项工作完成情况 专项工作完成情况评价 生产中心 直接上级 学习与发展 关键人才引进、成长与流失评价 部门关键人才成长与流失评价 根据制订的规划，对完成情况进行考核 人事行政中心 人事行政中心 　 　 　 　 　 　 人事行政中心业绩指标库 分类 相关的公司级业绩指标 部门业绩指标 定义 数据来源 考核人 财务 成本费用控制 部门费用控制 根据财务目标执行 财务部 直接上级 人力资本效益提升 人力资本效益＝经营总收入／薪酬和福利支出总额 财务部 直接上级 客户、市场 　 内部客户满意度 根据工作情况，由各一级部门负责人进行调查问卷填写，问卷调查平均分目标值为 分。 调查问卷 各一级部门负责人 内部运营 　 工作计划管理完成情况评价 根据制订的工作计划，对完成情况进行考核 人事行政中心 直接上级 　 公司级培训计划完成率 根据公司级培训计划的完成情况进行考核， 人事行政中心 直接上级 　 工业园三防安全管理 事故等级划分标准：按经济损失程度分：根据事故造成的经济损失程度，事故通常分为：（1） 一般损失事故：一次损失1万元以下的事故。（2） 较大损失事故：一次损失1万元或1万元以上，10万元以下的事故。（3） 重大损失事故：一次损失10万元或10万元以上，100万元以下的事故。（4） 特大损失事故：一次损失100万元或100万元以上的事故 人事行政中心、生产中心 直接上*级 管理体系建设规划评价 企业战略编制及管理平台优化情况 根据制订的工作计划，对完成情况进行考核 人事行政中心 直接上级 学习与发展 关键人才引进、成长与流失评价 公司关键人才引进完成率 根据公司关键人才引进计划，对完成情况进行考核 人事行政中心 直接上级 公司整体关键人才流失率 根据公司关键人才流失情况进行考核 人事行政中心 直接上级 　 　 　 　 　 　 市场部业绩指标库 分类 相关的公司级业绩指标 部门业绩指标 定义 数据来源 考核人 财务 成本费用控制 部门费用控制 根据财务目标执行 财务部 直接上级 销售收入 销售收入 根据财务目标执行 财务部 直接上级 客户/市场 渠道发展评价 营销支持完成情况 营销支持完成情况评价 营销中心 营销中心负责人 项目工作的完成情况 根据项目工作计划，对完成情况进行评价 营销中心 直接上级 产品促销企划方案及时率 产品促销企划方案及时率 训导部 直接上级 产品促销资料完成及时率 产品促销资料完成及时率 训导部 直接上级 内部运营 管理体系建设规划 市场信息管理体系建设规划 根据规划，对完成情况进行评价 市场部 直接上级 学习与发展 关键人才引进、成长与流失评价 部门关键人才成长与流失评价 根据制订的规划，对完成情况进行考核 人事行政中心 人事行政中心 　 　 　 　 　 　 采购管理部业绩指标库 分类 相关的公司级指标 部门业绩指标 定义 数据来源 考核人 财务 成本费用控制 采购成本控制 根据财务目标执行 财务部 直接上级 客户 　 内部客户投诉次数 经确认的有效的投诉次数 人事行政中心 直接上级 内部运营 　 供应商信息管理评价 供应商信息管理完成情况评价 采购管理部 直接上级 　 采购商品质量评价 根据采购计划，对采购商品的质量情况进行考核 采购管理部 直接上级 管理体系建设规划评价 采购流程的规范 根据制订的规划，对完成情况进行考核 采购管理部 直接上级 　 对采购申请的审核出现错误和延误次数 经确认的对采购申请的审核出现错误和延误次数 采购管理部 直接上级 学习与发展 关键人才引进、成长与流失评价 部门关键人才成长与流失评价 根据制订的规划，对完成情况进行考核 人事行政中心 人事行政中心 　 　 　 　 　 　 财务部业绩指标库 分类 相关的公司级指标 部门业绩指标 定义 数据来源 考核人 财务 成本费用控制 公司成本费用控制 根据财务目标执行 财务部 直接上级 资金预算达成率 根据财务目标执行，资金预算达成率=实际资金支出/资金预算 财务部 直接上级 产品增值系数 资产报酬率 根据财务目标执行，资产报酬率=净利润/资产平均总额,其中,资产平均总额=(期初资产总额+期末资产总额)/2 财务部 直接上级 存货周转率 存货周转率=产品销售成本/存货平均余额，其中，存货平均余额=（期初存货+期末存货）/2 财务部 直接上级 应收款回笼率 按照财务管理要求确定，财务目标执行，应收款回笼率=实际回收总额/销售总额 财务部 直接上级 客户 　 内部客户投诉次数 经确认的有效的投诉次数 人事行政中心 直接上级 内部运营 　 财务差错控制 （1）特大差错：错误支付无法追回及其他给公司造成重大损失（10000元以上）的行为；（2）重大差错：错误支付可追回，重大报表填报错误，原始票据丢失及其他给公司造成一般损失（10000元以下）的行为；（3）一般差错：没有给公司造成经济或名誉损失的报表填报错误、会计事项处理错误、不按公司有关制度开展工作，报告、报表填报不及时（推迟一天完成工作或出错一次记为一次“一般差错”） 审计部 直接上级 管理体系建设规划评价 财务管理体系建设完成情况 根据财务管理体系建设完成情况进行评价 财务部 直接上级 　 财务分析和辅助决策评价 财务分析和辅助决策有效性评价 财务部 直接上级 　 税收筹划情况评价 税收筹划完成情况评价 财务部 直接上级 学习与发展 关键人才引进、成长与流失评价 部门关键人才成长与流失评价 根据制订的规划，对完成情况进行考核 人事行政中心 人事行政中心 　 　 　 　 　 　 公共事务部业绩指标库 分类 相关公司级业绩指标 部门业绩指标 定义 数据来源 考核人 财务 成本费用控制 部门费用控制 根据财务目标执行 财务部 直接上级 　 政策性扶持资金 政策性扶持资金 财务部 直接上级 　 政策性融资 政策性融资 财务部 直接上级 　 政策性减免费用的争取 政策性减免费用的争取 财务部 直接上级 客户 　 客户有效投诉次数 经确认为本部门责任的投诉 公司各部门 直接上级 内部运营 　 重大荣誉项目的完成情况 重大荣誉项目的完成情况评价 公共事务部 直接上级 　 危机公关的预防和处理 危机公关的预防和处理评价 公共事务部 直接上级 　 外部各界环境的优化 外部各界环境的优化评价 公共事务部 直接上级 渠道发展评价 营销支持完成情况 营销支持完成情况评价 营销中心 营销中心负责人 管理体系建设规划评价 公共事务管理体系建设规划完成情况 公共事务管理体系建设规划完成情况评价 公共事务部 直接上级 　 专项事务完成情况 专项事务完成情况评价 公共事务部 直接上级 学习与发展 关键人才引进、成长与流失评价 部门关键人才成长与流失评价 根据制订的规划，对完成情况进行考核 人事行政中心 人事行政中心 　 　 　 　 　 　 项目工程部业绩指标库 分类 相关公司级业绩指标 部门业绩指标 定义 数据来源 考核人 财务 成本费用控制 项目成本控制 根据财务目标执行 财务部 直接上级 客户 　 　 　 　 　 内部运营 　 安全生产与文明施工的督促 安全生产与文明施工的督促评价 项目工程部 直接上级 　 工程项目满意度 工业园项目综合满意度评价 项目工程部 总经理、直接上级 　 工程质量的合格率 项目验收实际通过次数/项目验收总次数 五方验收、质监站 直接上级 　 工程进度完成情况 工程进度完成情况评价 项目工程部 直接上级 管理体系建设规划评价 管理体系建设与执行情况的完成情况 管理体系建设与执行情况的完成情况评价 项目工程部 直接上级 学习与发展 关键人才引进、成长与流失评价 部门关键人才成长与流失评价 根据制订的规划，对完成情况进行考核 人事行政中心 人事行政中心 　 　 　 　 　 　 12、 业绩指标计分标准 1. 量化指标（KPI） 对于一些趋高为好的指标，如利润、收入、增长率、客户满意度等，KPI业绩分值=[1+(KPI完成值－KPI目标值)/ KPI目标值]×100 对于一些趋低为好的指标，如亏损、偏差率等，KPI业绩分值=[1+( KPI目标值－KPI完成值)/ KPI目标值]×100 对于一些趋向于某一固定值，过高、过低都不好的指标，如成本、控制率等，KPI业绩分值=[1±( KPI目标值－KPI完成值)/ KPI目标值]×100，注：如完成值＞目标值，则用“+”；如完成值＜目标值，则用“-” 2. 非量化指标（GS） 分值 工作目标完成效果 ＜50分 没有完成目标 50～64分 基本完成目标 65~89分 刚好完成目标（达到基本要求），即GS目标分值 90~105分 较好地完成目标（目标完成超出基本要求） 106~120分 极好地完成目标（目标完成达到挑战要求） 3. 总分的计算 考核结果的得分规定 最终得分=∑(第i项指标的得分)×第i项指标的权重， 业绩考核的各单项得分不得超过120分；超过120分，以120分计。人事行政中心将员工考核结果按照最终得分的多少，在同一主管领导辖区内划分成为五个等级，并以此进行绩效奖金的发放。（当根据得分，“卓越”、“优秀”级名额超过或低于规定的人数比例时，由人事行政中心根据员工考核得分排名及下表中规定的人数比例要求进行强制调整。） 13、 考核周期 考核对象 业绩考核周期 副总级及以上 年度 总监级、副总监级 半年度 部长级及以下各职位（制造与操作族及高级柜长、柜长、店长、导购除外） 季度 制造与操作族、高级柜长、柜长、店长、导购 月度 14、 业绩合同 签订业绩合同是公司实施业绩管理体系的第一个关键步骤。业绩合同是被考核人和考核人双方对员工应该实现的工作业绩进行沟通，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议的过程，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。 公司将与各部门负责人（一级、二级）、总监、部长及副总经理级员工签署业绩合同，双方遵照业绩合同约定的相关事宜开展工作。 业绩合同范本 受约人姓名 受约人职位 受约人所属部门 合同期限 年年度业绩指标 年度业绩指标 数据来源 评分人 目标值 1 2 … 受约人签字 发约人签字 日期 日期 年度业绩指标修订 发约人确认： 受约人确认： 日期： 年第 季度业绩指标（ 月 日至 月 日） 业绩指标 数据来源 评分人 目标值 完成情况 权重 得分 1 2 … 受约人签字 发约人签字 日期 日期 季度业绩指标修订 发约人确认： 受约人确认： 日期： 本季度业绩考核得分 受约人确认 发约人确认 人事行政中心确认 年年度综合业绩考核汇总表 被考核人姓名 被考核人职位 填表日期 备注 1、月度/季度/半年度/年度个人业绩考核得分（权重： ） 考核周期 权重 得分 1月 2月 3月/第一季度 4月 5月 6月/第二季度/上半年度 7月 8月 9月/第三季度 10月 11月 12月/第四季度/下半年度/年度 均值 2、公司级业绩指标完成情况（权重： ）（副总经理级人员承担该项指标） 公司级业绩指标得分 3、述职评价得分（权重： ）（经理级及以上职位承担该项指标） 周期 权重 得分 分管工作目标完成情况 明年工作计划 加权合计 被考核人确认 直接上级确认 人事行政中心确认 日期 日期 日期 第三部分 制度与流程 15、 薪酬调整的相关规定 1. 薪酬调整的原则 薪酬调整将采取整体调整（普调）和个别调整（业绩调薪、职位变动调薪）相结合的原则予以实施。 2. 业绩调薪 在员工职位、薪酬等级不发生改变的情况下，公司将根据员工年度绩效考核结果通过对员工的薪档进行调整来实现业绩调薪。并于次年按照调整后的薪档标准对应的位标准年薪执行，具体标准如下： 年度综合评估结果为“卓越”，职位标准薪资水平晋升两档； 年度综合评估结果为“优秀”，职位标准薪资水平晋升一档； 经理级以上员工在一年内的出现一次考核结果等级为“不合格”时，职位标准年薪水平下降一档，直至降至该职位薪资等级的第一档； 经理级及以下员工在一年内的出现两次考核结果等级为“待改进”时，职位标准年薪水平下降一档，直至降至该职位薪资等级的第一档。 符合标准薪资水平降档条件时，如果员工标准薪资已经达到其所属等级的下限时，可考虑降级使用或者留档察看。 如在同一考核期内发生同序列内同级别岗位变动，则按照原职位和新职位的综合绩效考核结果决定是否调整薪档。 如在同一考核期内发生跨职位序列的职位调整或者同序列的职位晋级，则本考核期内不考虑业绩调薪。 3. 业绩调薪的受限 员工标准年薪已经达到其所属等级的上限时，如职位职责没有大的变化，则不再晋档。 4. 同级别职位变动调薪 同一序列内变动 在同序列职位中，员工从一个职位变动到另一薪酬等级相同的职位。则该员工总薪资维持原水平。 跨族类的职位变动 同等级跨族类的职位变动，按照同等级新职位的薪酬水平进行调薪，按照“就近就高”的原则确定薪档。 5. 职位晋升调薪 员工职位级别晋升，即调换到更高级别的职位时，对于通过竞聘晋升的职位，需设定一定的考察期（一般为三个月，具体期限需提前通知任职者），在考察期内，保持晋升前的薪酬标准。 确定晋升后，具体薪酬档位按照原职位薪酬等级增加不少于两个档差后，在新职位等级内按照“就近就高”的原则确定。 6. 岗位降级调薪 员工岗位降级时，即调至级别较低的职位时，执行新岗位总薪资水平，参照第三十五条的办法，按照在新职位等级上“就近就低降两档”原则，再视情况确定调薪。 7. 初入职的新员工定薪 对于具有一定相关工作经验的，可以胜任职位要求的新入职员工可以按照所担任的职位确定其薪酬等级。 对于应届毕业生，可根据情况，按所担任职位等级的最低薪档的80%～100%水平来确定职位标准年薪，工作满一年后，由人事行政中心办理正式定档手续。 16、 关于计件类操作工的技能等级管理规定 1. 目的：提升生产操作队伍的熟练工比例，提高生产车间劳动生产率； 2. 适用的职位范围：所有采用计件工资的生产操作类职位以及车间班组长； 3. 按照技能水平，公司对计件工资的生产操作类职位划分为：学徒级、熟练三级、熟练二级、熟练三级、骨干三级、骨干二级、骨干一级、教练级三级、教练二级和教练一级等10个等级； 4. 各等级的评定标准：参见《计件类生产操作职位技能等级评定标准》； 5. 技能等级评定由公司人事行政中心组织，生产总监领导、工厂参与； 6. 操作工技能等级评定由公司统一组织评定，每年进行一次； 7. 操作工技能等级评定后，有效期为两年； 8. 在本规定适用的职位范围之内发生职位变动，原技能等级不变； 9. 教练级操作工，因公司工作需要不直接从事一线操作工作，但在完成现有工作的情况下，经公司评估认为仍可以履行所在技术等级所要求的工作职能，可以继续享受技能津贴； 10. 骨干级及以下技能等级，在离开一线操作工作职位后，不再享受技能津贴。 17、 关于核心技术族的技能等级评定的规定 1. 目的：规范和加强核心技术族的技术等级管理，为打造“两化一型”核心技术队伍提供良好的平台； 2. 本规定适用于核心技术族所有职位内部技术等级晋升的评定，初入职的核心技术族人员的初次定级以入职时的评估和约定为准； 3. 按照技术水平，公司对核心技术族的技术等级划分为：资深级、高级、中级（细分为AAA级、AA级和A级三个等级）、助理级和见习级（高级员级）五个等级，其中见习级与高级员级属于同一技术等级，前者适合于新入职毕业生初始定级，后者适用于从其他操作类职位提升为核心技术职位时的初始定级。 4. 核心技术族技术等级评定的组织机构： a) 组织和执行机构：公司人事行政中心； b) 技术等级评定专家组： i. 组长：研发总监 ii. 成员：人事行政总监、三名资深级的研发技术人员 5. 核心技术族技术等级评定每年进行一次，原则上安排在第一季度进行； 6. 技术等级的评定标准包括：学历、现等级工作年限、现等级工作期间能证明技术和研发能力的工作业绩或研发成果、工作态度和公司规章制度的遵守情况； 7. 评定流程： a) 人事行政中心发布技术等级评定的通知及各等级资格初审标准； b) 核心技术族相关人员根据自身情况填写技术等级评定申请表； c) 报名人所在部门进行初审； d) 人事行政中心进行资格审查； e) 提交技术等级评定专家组进行审查评定； f) 公布评定结果； g) 评定通过者新的薪酬和福利标准的实施； 8. 核心技术族员工在离开核心技术族职位且不从事与核心技术族职位相关的工作后，不再享受原技术等级的相关待遇。 18、 绩效管理制度 1. 公司绩效管理的机构及职责说明 业绩管理委员会职责 为使圣得西的业绩管理规范有效运行，由决委会成员及人事行政中心绩效考核负责人组成业绩管理委员会，组织领导全公司的业绩管理工作，承担以下职责： （1） 负责业绩管理制度及相关实施细则的最终审批； （2） 负责公司业绩评估结果的最终审定； （3） 负责员工业绩评估申诉的最终裁决。 公司人事行政中心职责 公司人事行政中心是业绩管理工作的具体组织执行机构，承担职责如下： （1） 对业绩管理各项工作进行组织、培训和指导； （2） 对业绩评估过程进行监督与检查； （3） 汇总统计业绩评估结果并及时上报业绩管理委员会审批； （4） 协调、处理各级人员关于内部投诉、业绩评估申诉的具体工作； （5） 对业绩评估工作情况进行通报，对业绩评估过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； （6） 为员工建立业绩管理档案，作为浮动工资发放、薪酬调整、职务升降、职位调动、培训、奖励惩戒等的依据； （7） 对业绩管理制度提出修改建议并具体进行修订。 财务部职责 财务部是业绩管理体系中财务数据的提供、分析部门： （1） 根据业绩考核内容定期提供财务数据； （2） 定期进行财务指标分析。 各部门职责 各部门是业绩管理体系的重要执行组织，承担职责如下： （1） 负责本部门业绩管理工作的整体组织实施； （2） 负责所属员工的指标设定、结果计算及打分评价工作； （3） 负责所属员工的业绩评估结果反馈，并帮助员工制定业绩改进计划； （4） 协助人事行政中心处理所属员工的评估申诉。 2. 业绩考核流程 责任部门/职位 主要工作内容描述 时间 被考核人与直接上级 被考核人与直接上级 被考核人 直接上级 相关部门 直接上级 直接上级 被考核人 人事行政中心 被考核人与直接上级 直接上级/人事行政中心 直接上级 3. 考核申诉流程 责任部门/职位 主要工作内容描述 时间 申诉人 人事行政中心 人事行政中心、申诉人及申诉人所在部门负责人 申诉人 业绩管理委员会 业绩管理委员会 人事行政中心、申诉人 人事行政中心 一个工作日内受理 受理申诉后五个工作日内完成 第四部分 销售业务族薪酬和绩效管理办法 19、 终端销售类薪酬和绩效管理办法 (1) 店柜分类 为了便于公司对直营店柜及相关人员进行有效的管理，公司按店柜的营业面积、年销售额、年人均销售额等因素对店柜分类，其中专店分为旗舰店、形象店、主力店、标准店、发展店共五类。柜台分为主力柜、标准柜、发展柜共三类。具体评定标准如下： 店柜类别 营业面积 年销售额 年人均销售额 旗舰店 500 m2以上 500万 — 形象店 200 m2以上/3空 — — 主力店 — 300万 40万 标准店 — 150万 — 发展店 — 150万以下 — 主力柜 — 200万 40万 标准柜 — 120万 — 发展柜 — 120万以下 — 现有店柜的年销售额按上年度的实际年销售额确定；新店柜按第一年的销售目标来确定。年人均销售额的要求同上。 以上店柜评定标准均为必备条件，最终分类结果由营销中心审批确定。 (2) 导购薪酬和绩效管理 1. 导购职位等级划分 导购分级 导购职位按照各任职者的相关条件进行分级，分为初级、中一级、中二级、高级、顾问级五个级别，不同等级的导购对应不同的薪酬水平。（以下导购的称谓均为五个级别的统称） 导购等级评定标准 通过对导购学历、相关工作经验、销售技巧和沟通能力、产品相关知识四个要素的评价，将导购分成初级、中一级、中二级、高级、顾问级，具体评定标准如下 导购分级的要素及评分标准 要素 权重 要素选项 对应分值 实际得分 最后得分 学历 20% 初中及以下 60 高中 70 大专 80 本科及以上 90分以上 司龄 15% 1年以下 60 2年以下 70 3年以下 80 4年以下 90 4年及以上 100 销售技巧和沟通能力 35% 较差 60分以下 一般 60~79 良好 80~89 优秀 90分以上 产品相关知识 30% 较差 60分以下 一般 60~79 熟悉 80~89 精通 90分以上 导购等级划分标准 导购级别 总分值要求 单项要求 导购（初级） 65分以下 导购（中一级） 65分~75分 导购（中二级） 76分~85分 导购（高级） 86分~90分 销售技巧和沟通能力要达到“良好” 导购（顾问级） 90分以上 销售技巧和沟通能力要达到“良好” 产品知识要达到“精通” 以上评定标准和导购最后得分，作为导购定级的重要参考依据，导购最后定级由营销办根据实际情况修正。 导购级别的评定相关规定 （1） 新录用的导购在入职前由人事行政中心根据上述标准组织级别确定。 （2） 公司每年第一季度对现有导购进行级别评定 （3） 评定相关机构 a) 组织部门：人事行政中心 b) 评定小组： i. 组长：营销总监 ii. 成员：大区部长、首代、柜店负责人、营销办主任、人事行政中心相关负责人 （4） 评定流程 a) 人事行政中心发布等级评定通知 b) 各柜店负责人组织所辖导购的初评，结果报所属区域的直接上级 c) 各区域首代和大区部长对初评结果进行审核确认，报公司营销办 d) 营销办会同人事行政中心进行汇总和审核 e) 营销总监最总审批导购级别的评定结果 2. 导购薪酬水平 导购标准年薪说明 导购标准年薪是指在完成销售任务下的理论薪酬水平，导购实际薪酬所得根据实际完成销售业绩核算。 导购标准年薪的计算 导购标准年薪取决于导购级别和导购所在地区，计算公式为： 导购标准年薪=长沙地区标准年薪×地区差异系数 长沙地区各级导购标准年薪对照表 导购级别 长沙地区年薪 导购（初级） 12000元 导购（中一级） 15000元 导购（中二级） 18000元 导购（高级） 22000元 导购（顾问级） 28000元 各地区薪酬差异系数 长沙 1 　 　 北京 长春 深圳 哈尔滨 广州 石家庄 杭州 乌鲁木齐 南京 贵阳 济南 合肥 福州 西安 天津 南昌 成都 南宁 武汉 银川 太原 郑州 海口 兰州 昆明 呼和浩特 沈阳 拉萨 　 　 西宁 上述表未包含地区的薪酬差异系数，可结合本地区与本省的省会城市或相近城市的社平工资比例确定。 3. 导购薪酬结构 导购薪酬结构组成 年薪=固定工资+业绩提成 其中固定工资由月固定工资和年终奖组成，年终奖按照一个月固定工资额度标准发放。 导购月固定工资 月固定工资=（标准年薪× 固定薪酬占比）/13 导购薪酬固浮比的确定 各店柜由于规模和所处市场环境等因素的不同，需要根据不同类型的店柜确定导购不同的薪酬固浮比 各店柜的导购固定薪酬和浮动薪酬的比例选择： 　 少固定+多浮动 （40：60） 中固定+中浮动 （50：50） 多固定+少浮动 （70：30） 旗舰店 √ √ 形象店 √ 主力店 √ √ 标准店 √ √ 发展店 √ 主力柜 √ √ 标准柜 √ √ 发展柜 　 √ 以上比例选择为公司通用标准，特殊情况应报分管副总批准 导购提成的计算 导购提成=销售额×店提成比例， 其中，店提成比例计算方法如下： 店提成比例=（店年人工成本预算总额—店定编人员年固定工资总额）/店年目标销售任务 最终提成比例的确定，由营销办在上述计算结果的基础上进行修正 4. 导购薪酬发放 薪酬结构组成 发放 月固定工资 按月发放 业绩提成 按月发放 年终奖 春节前发放 ，具体办法按公司统一规定执行 (3) 店长、柜长的薪酬和绩效管理 1. 店柜长职位范围 店柜长职位包括店总经理、高级店经理、店经理、店长、高级柜长、柜长等六个职位，与各店柜相对应如下： 店柜 对应职位 旗舰店 店总经理 形象店 店总经理/高级店经理/店经理 主力店 高级店经理/店经理 标准店 店经理/店长 发展店 店长 主力柜 高级柜长 标准柜/发展柜 柜长 2. 店柜长薪酬水平 店柜长薪酬水平计算 店柜长各职位标准年薪=长沙地区标准年薪×地区差异系数 店柜长标准年薪是指任职者在完成业绩目标下的理论薪酬水平，实际薪酬所得根据实际业绩目标完成情况核算。 长沙地区店柜长的标准年薪见销售业务族终端销售类标准年薪对照表。 店柜长薪酬地区差异系数 店柜长的薪酬地区差异系数同导购。 3. 店柜长薪酬结构 薪酬结构组成 对应职位 薪酬结构组成 说明 店长、高级柜长、柜长 固定工资+绩效奖金 绩效奖金的形式是每月提成 店总经理、高级店经理、店经理 绩效奖金包括： 季度绩效奖金 年度超额销售奖金 固定工资包括月固定工资和年终奖，其中年终奖按照各职位一个月的固定工资额度标准发放，具体办法按照公司相关规定执行。 店柜长职位薪酬固浮比例 店总经理、高级店经理及店经理的薪酬固浮比例为50：50； 店长、高级柜长和柜长的薪酬固浮比例与所在店的导购相同； 店柜长月固定工资的计算 月固定工资=（标准年薪×固定占比）/13 店柜长绩效奖金的计算 职位 绩效奖金 计算方法 说明 店长、高级柜长、柜长 业绩提成 店销售人员人均销售额×提成比例 提成比例同导购 店总经理、高级店经理、店经理 季度绩效奖金 季度绩效奖金基数×季度业绩系数 1. 季度绩效奖金基数=年绩效奖金基数×（季度销售目标/年度销售目标） 2. 季度业绩系数见下文规定 年度超额销售奖 在店销售收入指标上设定一个挑战值，当店年实际销售额大于挑战值时，超出挑战值部分的金额按照既定提成比例进行奖励。 1. 年度统计 2. 挑战值建议为年度销售任务的～倍； 3. 提成比例建议为1% 4. 店柜长薪酬的发放 根据各店柜长的薪酬结构组成，相对应的薪酬发放如下： 职位 月固定工资 绩效奖金 年终奖 店长、高级柜长、柜长 按月发放 按月发放 春节前发放，具体按照公司统一标准执行 店总经理、高级店经理、店经理 1、季度绩效奖金按季度发放 2、年度超额销售奖金按年度发放 5. 店长、高级柜长、柜长业绩考核 业绩考核内容、周期、结果运用 考核内容 周期 结果运用 店（柜）月销售额 每月 每月提成 店（柜）年销售额 年度 根据考核结果分级，进行职位薪档调整，具体标准按公司统一规定执行 店（柜）年销售额的考核结果分级 采用店长、高级柜长、柜长所在店柜的年实际销售额和年目标销售额的比值结果，来分别对应不同的等级，具体标准如下： 年实际销售额/年目标销售额 对应等级 ＞ 卓越 ＞ 优秀 ＞ 良好 ＞ 基本称职 ≥ 待改进 ＜ 不合格 上述标准为任职者业绩调薪的必备条件，最终薪档的调整由营销中心和人事行政中心 相关负责人确定。 6. 店总经理、高级店经理、店经理的业绩考核 店面业绩指标库 分类 对应营销中心业绩指标 店面业绩指标 定义 数据来源 考核人 财务 销售收入 销售收入 所在店各类产品的销售总额 财务部 直接上级 销售成本控制 店面销售费用控制 根据财务相关规定，公司给各店下达的水电费等费用控制 财务部 直接上级 客户/市场 核心产品销售同比增长率 核心产品销售同比增长率 （本期核心产品销售额-去年同期核心产品销售额）/去年同期核心产品销售额 财务部 直接上级 建立客户管理模式建设及试点评价 VIP客户管理建设评价 根据VIP客户管理建设完成情况进行评价 营销办 直接上级 　 客户投诉次数 指因所在店服务质量等引起的客户投诉次数，需经营销办确认 营销办客服 直接上级 　 客户表扬次数 指因店内服务质量好等特别事件而受到客户表扬的次数。注：经公司核实为弄虚作假的，一次罚自然分10分 营销办客服 直接上级 　 商品周转次数 商品周转次数=销售额/平均库存 平均库存=（期初库存＋期末库存）/2 财务部 直接上级 内部运营 　 财务制度执行情况评价 根据财务部要求提供的各类报表和数据执行情况，漏洞等的评价 财务部 直接上级 营销管理体系建设规划评价 店务管理评价 根据基础/陈列/服务/5S/四个方面的完成情况进行评价 营销代表/训导部 直接上级 学习/发展 部门关键人才引进、成长与流失评价 部门关键人才成长与流失评价 根据制订的规划，对完成情况进行考核 人事行政中心 人事行政中心 上述业绩指标，可根据考核周期内工作重点的不同进行选择，并确定各业绩指标在当期的目标值和权重，最终在业绩合同中体现。 业绩考核周期、结果运用 各级店经理职位采用关键业绩考核（KPI）的形式，其结果用于绩效奖金的计算和职位 薪档的调整，其中职位薪档调整具体标准按照公司相关规定执行 业绩考核结果分级 根据每季度的考核成绩分数，对应不同的业绩系数和考核分级如下： 考核分级 人数比例 分值范围 业绩系数 卓越 1%～10% ＞105 优秀 5％～10% 95～105 良好 - 88～94 1 基本称职 - 80～87 待改进 10% 60～79 ～ 不合格 ≤5% ＜60 0～ 20、 团购业务类各职位薪酬和绩效管理办法 (1) 商务代表的薪酬和绩效管理 1. 商务代表包含的职位 商务代表分商务代表和高级商务代表两个职位，以下所称商务代表均为此两个职位的统称。 2. 商务代表的薪酬水平 标准年薪说明 商务代表标准年薪是指在完成销售任务下的理论薪酬水平，商务代表实际薪酬所得根据实际完成销售业绩核算。 标准年薪的确定 商务代表的标准年薪取决于商务代表所处的薪酬等级和薪档，具体见销售业务族标准年薪对照表执行。 3. 商务代表的薪酬结构 薪酬结构组成 年薪=固定工资+绩效奖金 其中固定工资包含月固定工资和年终奖，年终奖按一个月固定工资的额度标准发放 绩效奖金包括销售提成和费用节约奖 薪酬结构固浮比例 商务代表固定薪酬和浮动薪酬比例为40：60 固定工资的计算 月固定工资=（标准年薪× 固定薪酬占比）/13 4. 商务代表绩效奖金的计算 商务代表的绩效奖金分为两部分：销售提成和费用节约奖 销售提成的计算 销售提成计算公式： 销售提成=销售额×提成比例 销售提成比例的确定办法如下： 销售提成比例的确定 提成比例和业务成交价格有直接关系，具体如下表： 每单成交价类别 提成比例 1. 基本价正负5%以内 标准提成比例（为4%） 2. 低于基本价5%～15% 成交价每低于基本价1%，提成比例降低个点 3. 单笔团单总额20万元以上，低于基本价15%—20% 为2% 4. 单笔团单总额50万元以上的系统行业订单，经公司出面操作的，低于基本价20%～３０％ 为% 5. 高于基本价5%以上的部分 高出部分提取40%作为奖励 不在上述表格范围内的其它团单，具体提成比例报营销总监确定。 费用节约奖的计算 每年公司根据商务代表的实际销售额，按比例给商务代表一定的销售费用，根据销售费用的节约情况，设定费用节约奖，计算方法如下： 类别 费用标准 奖金标准 费用节约奖 1. 业务公关费（不包括中介费）按实际销售额的2%控制使用 1. 节余部分在完成年度基本目标的条件下奖励30%； 2. 超出部分在提成结算中扣除 2. 差旅费和通信费按公司标准报销，实行按实际销售额的比例控制，湖南为%,其它地区为3% 1. 节余部分在完成基本目标的条件下,奖励30%； 2. 超出部分，由商务代表提出报告，商务部经 理核实，考核小组和营销总监批准，可适当追加。但湖南超出3%，其它地区超出%以上部分在提成结算款中扣除。 注： 1) 中介费纳入收入扣除项目管理，即单笔团单的中介费用在计算提成基数时扣除。 2) 商务代表为处理产品重大质量问题所发生的一切费用，由商务部经理核实，营销 总监批准，不纳入商务代表费用指标。 3) 公司批准参与的团单招标所发生的公关费用，如未中标，经商务部经理审核，营销总监批准，商务代表只承担总费用的20%。 5. 商务代表薪酬的发放 根据商务代表的薪酬组成结构，相对应的发放时间和说明如下 薪酬结构 发放时间 说明 月固定工资 按月发放 提成 按季度发放 发放数量为提成总额的60%，40%在年度发放 费用节约奖 按年度发放 1. 年中离职的商务代表，不发放费用节约奖。 2. 未完成年度销售任务的商务代表，不发放费用节约奖。 年终奖 春节前发放 按公司统一规定执行 6. 商务代表的薪档调整 用商务代表全年实际销售额和年目标销售额的比值来划分考核结果等级，具体薪档调整按照公司统一规定执行。等级标准如下： 年实际销售额/年目标销售额 对应等级 ＞ 卓越 ＞ 优秀 ＞ 良好 ＞ 基本称职 ≥ 待改进 ＜ 不合格 上述标准为商务代表业绩调薪的必备条件，最终薪档的调整由营销中心和人事行政中心 相关负责人确定。 7. 其它相关规定 1) 商务代表之间合作团单，由商务部经理提出分配方案，营销总监审批后，报营销办备案计算提成。 2) 招投标团单由商务代表提供信息，公司协助完成的，全部记入商务代表销售目标，所产生费用由商务代表全部承担。 3) 公司提供信息，商务代表协助完成的，由商务部经理提出分配方案，营销总监批准，由营销办计算提成。 4) 公司其它销售部门和个人的招标信息须转团购部统一处理，经确认属第一时间信息的招投标，成交后其它销售部门分20%的销售额，同时按片区预算费用率追加费用。 5) 商务代表中途离职，所经办的订单未回款的由商务代表出具欠款单位财务部的欠款证明并约定归还日期，方可办理离职手续。 (2) 商务部经理的薪酬和绩效管理 1. 商务部经理薪酬水平的确定 商务部经理的标准年薪取决于该职位所处的薪酬等级和薪档，具体参照销售业务族标准年薪对照表执行。 2. 商务部经理薪酬结构 薪酬结构组成如下： 年薪=固定工资+绩效奖金 其中固定工资包括月固定工资和年终奖，年终奖按一个月固定工资额度的标准计算 绩效奖金包括两部分：半年度绩效奖金、年度超额销售奖 固定工资的计算 月固定工资=（标准年薪× 固定薪酬占比）/13 薪酬固浮比例 商务部经理固定薪酬和浮动薪酬的比例为40：60 3. 商务部经理绩效奖金的计算 商务部经理的绩效奖金分两部分，相对应的计算方法如下： 绩效奖金组成 绩效奖金计算 说明 半年绩效奖金 上半年绩效奖金=上半年绩效奖金基数×上半年业绩系数 1. 上半年绩效奖金基数年度绩效奖金基数的30%、下半年为70% 2. 一、二季度考核成绩的平均值用于上半年业绩系数的确定 3. 全年四季度考核成绩的平均值用于全年业绩系数的确定 下半年绩效奖金=下半年绩效奖金基数×全年业绩系数 4. 年度超额销售奖金 在销售收入指标上设定一个挑战值，当年实际销售额大于挑战值时，超出挑战值部分的金额按照即定提成比例进行奖励 1. 按年度统计 2. 挑战值建议为年度销售任务的～倍； 3. 提成比例建议为% 4. 商务部经理薪酬的发放 薪酬结构 发放时间 月固定工资 每月发放 半年绩效奖金 每半年发放 年度超额销售奖 年度发放 年终奖 春节前发放，具体按公司统一规定执行 5. 商务部经理的业绩考核 业绩考核指标库 商务部经理职位采用关键业绩（KPI）考核的形式，具体指标如下： 分类 相关营销中心业绩指标 业绩指标 定义 数据来源 考核人 财务 部门费用控制 部门费用控制 根据财务相关制度执行 财务部 直接上级 销售收入 团购产品销售收入 本部门全年的团购业务总额 财务部 直接上级 应收款回笼率 （实际回收总额/销售总额）*100% 财务部 直接上级 团购产品价格同比增长率 （本期团购产品价格-上期同类产品价格）/上期同类产品价格 财务部 直接上级 客户/市场 　 有效需求信息量收集情况评价 根据有效需求信息量收集完成情况进行评价 营销办 直接上级 渠道发展评价 行业客户开发数 各个行业里新客户开发的数量 营销办 直接上级 内部运营 营销管理体系建设规划评价 部门管理制度及流程建设规划评价 根据部门管理制度及流程建设规划完成情况进行评价 商务部 直接上级 学习/成长 部门关键人才引进、成长与流失评价 部门关键人才成长与流失评价 根据制订的规划，对完成情况进行考核 人事行政中心 人事行政中心 上述业绩指标，可根据考核周期内工作重点的不同进行选择，并确定各业绩指标在当期的目标值和权重，最终在业绩合同中体现。 业绩考核周期、结果运用 商务部经理业绩考核每季度一次，考核结果用于绩效奖金的计算和职位薪档调整，职位薪档调整的具体标准按照公司相关规定执行 考核结果分级 考核分级 分值范围 业绩系数 卓越 ＞105 优秀 95～105 良好 88～94 1 基本称职 80～87 待改进 60～79 ～ 不合格 ＜60 0～ 21、 渠道拓展类各职位的薪酬和绩效管理办法 (1) 招商经理、招商代表的薪酬和绩效管理 1. 招商经理、招商代表薪酬水平 标准年薪说明 招商经理、招商代表标准年薪是指在完成销售任务下的理论薪酬水平，实际薪酬所得根据实际完成销售业绩核算（下统一称为招商代表）。 标准年薪的决定因素 招商代表的标准年薪取决于商务代表所处的薪酬等级和薪档，具体参照销售业务族标准年薪对照表执行。 2. 招商代表薪酬结构 薪酬结构组成 年薪=固定工资+绩效奖金 其中， 固定工资包括月固定工资和年终奖； 年终奖按照一个月固定工资额度标准发放。 绩效奖金分为三部分：新店数量奖、新店质量奖和费用节约奖。 薪酬结构固浮比例 招商代表的固定薪酬和浮动薪酬的比例为40：60 固定工资的计算 月固定工资=（标准年薪× 固定薪酬占比）/13 3. 招商代表绩效奖金的计算 招商代表的绩效奖金的数量取决于招商代表所开新店的数量、质量以及费用节约情况，不同地区、不同类型的新店对应不同的奖金标准和费用标准。 各新店类别评定标准 店类别 必要条件 门空 最低营业面积 A类店 3空 120m2 B类店 2空 80m2 C类店 - 40m2 绩效奖金的计算 招商代表的绩效奖金由三部分组成，相对应的计算方法如下： 绩效奖金类别 计算方法 说 明 新店数量奖 新店数量奖=所开新店数量×新店奖金标准 1. 若未完成秋冬目标且未开设1家B类店，则只享受新店数量奖的80%。 2. 若超额完成秋冬目标，则超额部分按标准奖倍发放，若未开1家B类店，则按标准奖发放。 新店质量奖 新店质量奖=新店质量奖金标准×（新店实际平效/新店目标平效） 1. 如果新店在6个月内停业的则不予发放该店的质量奖。 2. 中途离职者，新店质量奖不予发放。 费用节约奖 在完成年度基本任务的前提下，参照各区域各店的费用标准，将节约费用的30%奖给招商代表，超过费用标准部分从奖金里扣除 中途离职者，费用节约奖不予发放 4. 招商代表薪酬的发放 根据招商代表薪酬结构组成，相对应的发放时间如下 薪酬结构 发放时间 固定工资 按月发放 新店数量奖 半年发放 新店质量奖 半年发放 3月—8月所开新店的质量奖在次年3月发放 9月—次年2月所开新店的质量奖在次年9月发放 费用节约奖 年度发放 年终奖 春节前发放，具体按照公司统一规定执行 5. 招商代表薪档的调整 年实际开店数/年目标开店数 对应等级 ＞2 卓越 ＞ 优秀 ＞ 良好 ＞ 基本称职 ≥ 待改进 ＜ 不合格 上述标准为招商代表业绩调薪的必备条件，最终薪档的调整由营销中心和人事行政中心相关负责人确定。 (2) 招商部部长的薪酬和绩效管理 1. 招商部部长薪酬水平 招商部部长的标准年薪取决于商务部经理所处的薪酬等级和薪档，具体参照销售业务族标准年薪对照表执行。 2. 招商部部长薪酬结构 薪酬结构组成 年薪=固定工资+绩效奖金 其中，固定工资包括月固定工资和年终奖，年终奖按照一个月的固定工资额度标准发放 薪酬结构固浮比例 固定薪酬和浮动薪酬的比例为40：60 固定工资的计算 月固定工资=（标准年薪× 固定薪酬占比）/13 绩效奖金的计算 计算公式 说明 上半年绩效奖金＝上半年绩效奖金基数×上半年业绩系数 1. 上半年绩效奖金基数为年度绩效奖金基数的30% 2. 一、二季度考核成绩的平均值用于上半年业绩系数的确定 下半年绩效奖金＝下半年绩效奖金基数×全年业绩系数 1. 下半年绩效奖金基数为年度绩效奖金基数的70% 2. 全年四季度考核成绩的平均值用于全年业绩系数的确定 3. 招商部部长薪酬的发放 根据招商部部长薪酬结构组成，相对应的薪酬发放时间如下： 薪酬结构 发放时间 固定工资 每月发放 半年绩效奖金 每半年发放 年终奖 春节前发放 4. 招商部部长业绩考核 业绩考核指标库 分类 相关营销中心业绩指标 招商部业绩指标 定义 数据来源 考核人 财务 销售收入 销售收入 区域内各店柜的销售收入 财务部 直接上级 部门费用控制 部门费用控制 根据财务相关制度执行 财务部 直接上级 客户/市场 探索和建设有效的客户管理模式评价 探索和建设有效的客户管理模式评价 按照年度规划目标进行考核 营销中心 直接上级 渠道发展评价 有效新增店铺数量 区域内新开店数量 营销中心 直接上级 店铺平效增长率 店铺平效增长率=（本期店铺平效-去年同期店铺平效）/去年同期店铺平效；其中，店铺平效为店面每平米产生的销售额 财务部 直接上级 内部运营 　 招商计划完成情况评价 根据招商计划的完成情况进行评价 招商部 直接上级 营销管理体系建设规划评价 部门管理制度及流程建设规划评价 根据部门管理制度及流程建设规划完成情况进行评价 招商部 直接上级 学习/成长 　 部门关键人才引进、成长与流失评价 部门关键人才成长与流失评价 人事行政中心 人事行政中心 上述业绩指标，可根据考核周期内的工作重点不同进行选择，并确定各业绩指标在当期的目标值和权重，最终在业绩合同中体现。 业绩考核周期、结果运用 招商部部长每季度考核一次，业绩考核结果用于半年度绩效奖金的发放和职位薪档的调整。职位薪档调整的具体标准按照公司相关规定执行 考核结果分级 考核分级 分值范围 业绩系数 卓越 ＞105 优秀 95～105 良好 88～94 1 基本称职 80～87 待改进 60～79 ～ 不合格 ＜60 0～ 22、 销售组织类各职位的薪酬和绩效管理办法 1. 适合本制度的相关职位 包括大区部长、首席营销代表、区域副经理、营销代表等职位 2. 销售组织类各职位薪酬水平 销售组织类各职位的标准年薪取决于职位所处的薪酬等级和薪档，具体参照销售业务 族标准年薪对照表执行。 3. 销售组织类各职位薪酬结构 薪酬结构组成 销售组织类各职位年薪=固定工资+绩效奖金 其中固定工资包括月工资、固定加班费和年终奖，年终奖按照一个月的固定工资额度标准发放 薪酬结构固浮比例 销售组织类各职位的固定薪酬和浮动薪酬的比例为40：60 固定工资的计算 月固定工资=（标准年薪× 固定薪酬占比）/13 绩效奖金计算 销售组织类各职位的绩效奖金计算采用KPI考核的形式，具体相关标准如下： 职位 绩效奖金计算 说明 首席营销代表 区域副经理 营销代表 季度绩效奖金=季度绩效奖金基数×业绩系数 1. 每季度绩效奖金基数分别为全年绩效奖金基数的20%、20%、20%、40% 2. 一、二、三季度的考核成绩分别用于确定前三季度的业绩系数 3. 全年四季度考核成绩的平均值用于确定第四季度的业绩系数 大区部长 上半年绩效奖金=上半年绩效奖金基数×上半年业绩系数 下半年绩效奖金=下半年绩效奖金基数×全年业绩系数 1. 上半年绩效奖金基数为全年绩效奖金基数的30%，下半年为70% 2. 一、二季度考核成绩的平均值用于确定上半年业绩系数 3. 全年四季度考核成绩的平均值用于确定全年业绩系数 4. 销售组织类各职位薪酬的发放 根据销售组织类各职位的薪酬结构组成，相对应的发放时间如下： 对应职位 月固定工资 绩效奖金 年终奖 首席营销代表 区域副经理 营销代表 按月发放 季度发放 春节前发放 大区部长 半年发放 5. 销售组织类各职位业绩考核 业绩考核指标库 分类 营销中心业绩指标 各区域市场业绩指标 定义 数据来源 考核人 财务 销售收入 区域销售收入 区域内所管辖店柜的销售总额 财务部 直接上级 应收款回款率 （实际回收总额/销售总额）*100% 财务部 直接上级 订销率 （销售产值/订货总产值）*100% 财务部 直接上级 空仓量 空仓量=实际库存产品销售收入／计划库存产品销售收入 财务部 直接上级 部门费用控制 店面销售费用控制 根据财务目标执行，考核除装修费、广告费、中介业务以外的可控费用 财务部 直接上级 销售费用率 （区域销售费用/区域销售收入）*100% 财务部 直接上级 客户/市场 核心产品销售同比增长率 核心产品销售同比增长率 （核心产品销售额-去年同期核心产品销售额）/去年同期核心产品销售额 财务部 直接上级 　 客户投诉次数 客户针对区域各店的有效投诉次数 营销办 直接上级 探索和建设有效的客户管理模式评价 探索和建设有效的客户管理模式评价 根据探索和建设有效的客户管理模式完成情况进行考核 各区域市场 直接上级 渠道发展评价 有效新增店铺数量 区域内新开店总数 各区域市场 直接上级 店铺平效增长率 店铺平效增长率=（本期店铺平效-去年同期店铺平效）/去年同期店铺平效；其中，店铺平效=实际店面每平米产生的销售额 财务部 直接上级 新店成活率 （已出辅导期的新店/新店总数）*100% 营销中心 直接上级 渠道质量提升评价 根据门头/销售额增长/经营面积/盈利能力四个方面的完成情况进行评价 营销办 直接上级 内部运营 营销管理体系建设规划评价 店务管理评价 根据基础/陈列/服务/5S/信息四个方面的完成情况进行评价，各店在店务管理（财务执行/商品陈列）上的总分的平均值 财务部/训导部 直接上级 学习/成长 部门关键人才引进、成长与流失评价 部门关键人才成长与流失评价 根据制订的规划，对完成情况进行考核 人事行政中心 人事行政中心 上述业绩指标，可根据考核周期内的工作重点不同进行选择，并确定各业绩指标在当期的目标值和权重，最终在业绩合同中体现。 业绩考核周期、结果运用 销售组织类各职位每季度考核一次，考核结果用于绩效奖金的计算和职位薪档的调整， 其中职位薪档调整的具体标准按照公司相关规定执行。 销售组织类各职位考核结果分级 根据每季度的考核成绩分数，对应不同的业绩系数和考核分级如下： 考核分级 人数比例 分值范围 业绩系数 卓越 1%～10% ＞105 优秀 5％～10% 95～105 良好 - 88～94 1 基本称职 - 80～87 待改进 10% 60～79 ～ 不合格 ≤5% ＜60 0～ N Y N Y N Y 申诉 业绩目标调整 申诉 年度考核结果运用 是否接受考核结果 是否需要调整业绩目标 业绩管理材料归档 阶段业绩考核结果与绩效奖金挂钩 年度考核结果反馈 阶段考核 年度考核结果汇总及分析 阶段考核结果反馈 收集信息和数据 沟通与辅导 实施阶段计划 沟通制定个人阶段目标、行动计划 签订/修订《业绩合同》 N Y 是否接受考核结果 N Y Y N Y Y N 开始 N Y 根据决议执行 开始 记录归档 最终裁定 是否接受裁定 二次调查 责任裁定 联合调查 申诉受理 提出申诉 N Y Y N 本资料选自《人力资源顶级方法与实操大全-2010最新经典版》 联系qq：514457731 全国货到付款 月／季绩效奖金 年终绩效奖金 绩效奖金 固定加班费 固定工资 年收入 月工资 Y N Y N Y 2