第第55章章 社会责任与管理道德社会责任与管理道德
什么是社会责任什么是社会责任
社会责任和经济绩效社会责任和经济绩效
管理的绿色化管理的绿色化
以价值观为基础的管理以价值观为基础的管理
管理道德管理道德
当今世界的社会责任和道德问题当今世界的社会责任和道德问题
进
利
益
相
关
者
乃
至
整
个
社
会
的
福
利
。
进
利
益
相
关
者
乃
至
整
个
社
会
的
福
利
。
定
的
决
策
要
能
够
培
育
、
保
护
、
提
高
并
促
定
的
决
策
要
能
够
培
育
、
保
护
、
提
高
并
促
和
义
务
，
这
种
责
任
和
义
务
要
求
管
理
者
制
和
义
务
，
这
种
责
任
和
义
务
要
求
管
理
者
制
社
会
责
任
社
会
责
任
—
—
—
—
管
理
者
肩
负
的
一
种
责
任
管
理
者
肩
负
的
一
种
责
任
社会义务社会义务————企业应一定的经济和法律要企业应一定的经济和法律要
求所必须履行义务的行动表现求所必须履行义务的行动表现
社会响应社会响应
————企业为企业为
响应社会条件响应社会条件
变化或社会要求变化或社会要求
和期望采取的行动和期望采取的行动
社会责任社会责任
————企业超企业超
出法律和经济出法律和经济
的要求而追求对的要求而追求对
社会有利的长期目社会有利的长期目
标的自觉行动标的自觉行动
社会责任的概念社会责任的概念
和企业参与和企业参与
社会的社会的
方式方式
不论是市场或社会，还是员工或顾客，不不论是市场或社会，还是员工或顾客，不
仅要听企业就社会责任承诺了什么，更是看其仅要听企业就社会责任承诺了什么，更是看其
做了什么和做到了什么程度。两者做了什么和做到了什么程度。两者
差距越大，社会和人们对企业的反差距越大，社会和人们对企业的反
感越大感越大！！
社会参与的方式
支持建立问题产品招回制度支持建立问题产品招回制度
完全绿色材料设计建设厂房完全绿色材料设计建设厂房
坚决执行节假劳动工资制度坚决执行节假劳动工资制度
不记名捐资外层空间的研究不记名捐资外层空间的研究
真实公开企业成本利润数据真实公开企业成本利润数据
主动给予排污受损农户补偿主动给予排污受损农户补偿
积极吸纳社区下岗人员就业积极吸纳社区下岗人员就业
适合岗位全部安排残疾人员适合岗位全部安排残疾人员
按照人力资源贡献分享利润按照人力资源贡献分享利润
坚决杜绝偷逃税收现象发生坚决杜绝偷逃税收现象发生
有义务做正确、公正、平等的事情有义务做正确、公正、平等的事情
避免伤害避免伤害
义务责任义务责任
做优秀的企业公民做优秀的企业公民
向社会贡献资源向社会贡献资源
提高生活质量提高生活质量
经济责任经济责任
获利获利
所有事物的基础所有事物的基础
法律责任法律责任
遵守法律遵守法律
法律是对与错的社会法典法律是对与错的社会法典
根据游戏规则玩游戏根据游戏规则玩游戏
道德责任道德责任
讲道德讲道德
企
业
社
会
责
任
的
金
字
塔
企
业
社
会
责
任
的
金
字
塔
社会责任反应方式社会责任反应方式
防御法防御法
（自卫的）（自卫的）
调节法调节法
（一致的）（一致的）
前摄法前摄法
（主动的）（主动的）
妨碍主义法妨碍主义法
（反应的）（反应的）
低度社会责任低度社会责任 高度社会责任高度社会责任
妨碍主义法妨碍主义法 指的是管理者的行为多是极不指的是管理者的行为多是极不
道德，甚至是非法的。他们竭力掩饰自己的行道德，甚至是非法的。他们竭力掩饰自己的行
为，以免为利益相关者和社会知道。为，以免为利益相关者和社会知道。
防御法防御法 指的是起码承诺以合乎社会指的是起码承诺以合乎社会
要求的方式行为，但从来不想承担法要求的方式行为，但从来不想承担法
律规定之外的社会责任。律规定之外的社会责任。
调节法调节法 指的是承认承担社会指的是承认承担社会
责任的必要性，努力平衡股东责任的必要性，努力平衡股东
和其他利益相关者的关系，并和其他利益相关者的关系，并
力图使社会看来是合理的。力图使社会看来是合理的。
前摄法前摄法 指的是积极主指的是积极主
动承担社会负责，设法动承担社会负责，设法
了解不同利益相关者要了解不同利益相关者要
求，乐于利用组织资源求，乐于利用组织资源
促进股东及其他利益相促进股东及其他利益相
关者受益。关者受益。
我们坚信，我们的首要责任是对医生、护士和患者负责，对父亲和母亲负责，
对所有享用我们产品和服务的人负责。
我们必须提供高质量的服务以满足顾客的需求。
不断努力降低成本，保持合理的产品价格。
必须及时准确地回复顾客的订单。
必须给予我们的供应商和分销商合理的利润空间。
对我们的员工负责，对世界各地所有与我们一道工作的人们负责。
尊重每一个作为独立个体的人。
必须尊重员工的尊严，认可他们的优点。
保证员工的工作安全感。
薪资应当是公正而恰当的，工作环境要整洁、有序、安全。
关心每一位员工，帮助他们履行自己的家庭责任。
必须保证我们的员工能够自由地提出建议和意见。
必须给予所有具备资格的人以公平的雇用发展和晋升机会。
提拔的管理人员必须能够胜任工作，他们的行为必须是正义的和道德的。
对我们生活和工作的社区负责，对国际社会负责。
做优秀的企业公民，支持公益事业和慈善事业，缴纳应当承担的税赋。
促进公民生活、健康和教育水平的提高。
爱护我们有权使用的公共财物，保护环境和自然资源。
我们最后的责任是对股东负责。
经营必须保持合理的利润。
实践新的想法。
必须进行研究，开发创新项目，为错误付出一定的代价。
购置新设备，提供新工具，保证不断有新产品问世。
保持一定的存货以备急需。
严格依照上述原则运营，必须能够保证股东获得合理的回报。
我
们
的
信
条
我
们
的
信
条
资
料
来
源
：
强
生
公
司
年
报
资
料
来
源
：
强
生
公
司
年
报
不仅是对环境不仅是对环境
的承诺，而且有的承诺，而且有
内在逻辑内在逻辑
管理的管理的
绿色化绿色化
境
行
动
的
自
觉
境
行
动
的
自
觉
对
自
然
环
境
的
影
响
和
采
取
保
护
自
然
环
对
自
然
环
境
的
影
响
和
采
取
保
护
自
然
环
意
识
到
组
织
的
决
策
和
活
动
密
切
关
系
意
识
到
组
织
的
决
策
和
活
动
密
切
关
系
法律方法法律方法
在环境保护方面符合法律规定在环境保护方面符合法律规定
市场方法市场方法
对顾客的环保偏好需要做出相应对顾客的环保偏好需要做出相应
利益相关者方法利益相关者方法
满足各个利益相关者的环保要求满足各个利益相关者的环保要求
活动家方法活动家方法
积极主动地保护环境积极主动地保护环境
走向管理绿色化的方式走向管理绿色化的方式
管理绿色化的评价方法管理绿色化的评价方法
依据依据GRIGRI（（Global Reporting Global Reporting
InitiativeInitiative))制定的原则和指导，制定的原则和指导，
自愿报告在促进生态环境平衡自愿报告在促进生态环境平衡
方面所作努力方面所作努力
采用采用
ISO14000ISO14000（环境管理）（环境管理）
标准体系对企业环境标准体系对企业环境
进行管理，通过执行进行管理，通过执行
并达到标准要求的认并达到标准要求的认
证证 力争进入全力争进入全
球可持续性百球可持续性百
强企业排名强企业排名
共享的共享的
组织价值观组织价值观
指导管指导管
理者的决理者的决
策和行动策和行动
塑造塑造
员工员工
行为行为
影响影响
销售销售
效果效果
建立建立
团队团队
精神精神
向所有“
客户”公布组
织的《信念宣言
》
将共享价值观
清晰到任务。如何
对待顾客、如何对
待工作、如何对待
供应商、如何对待
环境、…
用产品
和服务的
承诺换取
顾客对组
织的信任
为实现团队的共
同目标，承诺更投
入的工作和承担更
多责任的义务，从
而体现对坚信价值
观的支持
共享价值观的共享价值观的
作用作用 ————也是共享价值观是否发挥作用的检验也是共享价值观是否发挥作用的检验
一个组织赞同什么和一个组织赞同什么和
信奉什么的一致认同信奉什么的一致认同
确立并详细陈述组织的核
心价值观
营造一种环境，鼓励员工
接受所要求的组织价值观
将组织价值观细化为决策、
行动以及工作方式的具体要求
高层管理者要成为遵守组
织价值观的表率
聘选那些愿意接受并承诺
遵守组织价值观的人
将遵守组织价值观要求与
绩效评估和报酬联系在一起
明确以共享价值观为基础
的管理目标，并采取强硬的措
施实现
以共享价值观为基础以共享价值观为基础
管理的操作要点管理的操作要点
个体有多重要个体有多重要
个体很重要
集体很重要
权利主义权利主义
公平主义公平主义
个人主义个人主义
功利主义功利主义
经济经济
自由自由
平等
主义
自由
主义
功利主义功利主义 决策应该以绝大多数人的利
益为基础。即在决策时考虑所有受影响的
人，然后选择能让最多的人满意的解决方
式，但它可能会忽视少数人的利益和需要。
个人主义个人主义 认为
应该在不损害他人
的前提下，努力提
高个人的利益——
商业决策的基础，
也是资本主义原理
基石。在自由市场
交易中，每个个体
在经济决策时，
权利主义权利主义 相信每个人都有基本人权，
应该受到尊重和保护，有权要求一个安全和
健康的环境。基本人权使人们可以按照最有
利于自己的方式行动，从而也使社会受益。
根据权利主义，如果一项决策剥夺了个人最
基本的权利，它就是不道德的。
公平主义公平主义 即
在决策时，平等
地对待所有人，
这就是公平主义
的基础。它包括
分配公平与程序
公平。如分配公
平关注组织的奖
励、惩罚和结果
的公平性，一个
不同伦理价值观不同伦理价值观
都会利用所有可获得的信息。说谎和其他不
道德的行为都要受到惩罚。因为与有道德的
企业或个人做生意符合人们的自身利益，反
之则不符。
员工是否得到了与其绩效
相当的报酬，是否过多或
过少。程序公平则指规则
和程序的平等与一致。
人们需要思考的不仅是人们需要思考的不仅是““应该应该””做什么，更需要知道做什么，更需要知道““为为
何应该何应该””，如何思考，如何思考““应该应该””。没有对。没有对““应该应该””的理性思考，的理性思考，
就难以对日常生活提供有效的指导。就难以对日常生活提供有效的指导。
.收集信息收集信息 ①事情是怎样发生的？②是
否有我需要知道的与事情有关的历史背
景？③是否有我需要知道的与现在的状
况有关的事实？
.确定伦理问题确定伦理问题 确定这个问题可能危
及的伦理价值观。当存在两种价值观相
互冲突时，有没有一种道德准则指出，
应该优先考虑哪种价值观？
.确定受影响的团体确定受影响的团体 首先确定受决策
直接影响的团体；然后考虑得更宽泛一
些，考虑其他可能会受到影响的团体。
.确定决策结果确定决策结果 ①确定受决策影响的
各个团体将面对的是什么不同结果？②
对不同的团体，每种结果出现的概率有
多大？③有没有发现哪些必须要避免的
非常糟糕的负面结果？④决策的短期结
果和长期结果是什么？
.确定我的义务确定我的义务 确定感觉到的义务及
其理由。每个人在社会中都要扮演许多
角色（员工、领导、父母、配偶、子女、
朋友、…），肯定会有角色冲突。在
决策时，充分意识到各种不同角色所
承担的义务是非常重要的。
.考虑我的性格和诚信考虑我的性格和诚信 当别人了解
我决策的所有考虑时，他们将怎样判
断我的性格和诚信？可利用如下测试
检验：①公开法则测试，即我的决策
和考虑被公开，出现在媒体上，会有
什么社会反应？我是否坦然？②黄金
法则测试，亦即“己所不欲，勿施于
人”的法则测试，“我是否愿意他人
也以同样方式对待我？”③利益法则
测验，即自我利益的考虑在决策中起
了多少作用，如果不考虑自我利益，
决策会是怎样？
.创造性地思考潜在方案创造性地思考潜在方案 也许受到
某种限制而想不出好的方案破解道德
困境时，请其他人参与决策。
.检查直觉检查直觉 决策后如果感觉不对劲
儿，可能就是什么地方有误。检查前
面几个步骤，确保没有疏漏或忽略任
何重要信息。
制定符合伦理决策的八个步骤
结构结构
变量变量
道德道德
发展发展
阶段阶段
道德道德
认知认知
调整调整
道德或道德或
非道德非道德
行行 为为
个人个人
特征特征
问题问题
强度强度
组织组织
文化文化
道德道德 是人们共同是人们共同
生活及其行为的准生活及其行为的准
则和规范则和规范
伦理伦理 即人与人相即人与人相
处的各种道德准则处的各种道德准则 道德选择模型可作为理性与意志权衡道德选择模型可作为理性与意志权衡
的行动指引，即便通过模型检验得到的的行动指引，即便通过模型检验得到的
是非道德行为，也能守住道德底线是非道德行为，也能守住道德底线
：影响道德和非道德行为的因素：影响道德和非道德行为的因素
道德道德
困境困境
道德困境道德困境 即即
在利己同时感在利己同时感
到损人而处于到损人而处于
的一种心理紧的一种心理紧
张的状态张的状态
道德行为选择过程道德行为选择过程
F:%5C%E4%BD%BF%E7%94%A8%E5%92%8C%E5%A4%87%E7%94%A8%E7%9A%84PPT%5C%E7%AE%A1%E7%90%86ppt%EF%BC%88%E5%9C%A8%E7%94%A8%EF%BC%89%5C%E9%81%93%E5%BE%B7%E6%A8%A1%E5%9E%8B%E4%B8%AD%E7%9A%84%E7%BB%93%E6%9E%84%E5%8F%98%E9%87%
F:%5C%E4%BD%BF%E7%94%A8%E5%92%8C%E5%A4%87%E7%94%A8%E7%9A%84PPT%5C%E7%AE%A1%E7%90%86ppt%EF%BC%88%E5%9C%A8%E7%94%A8%EF%BC%89%5C%E9%81%93%E5%BE%B7%E5%8F%91%E5%B1%95%E9%98%B6%E6%AE%
F:%5C%E4%BD%BF%E7%94%A8%E5%92%8C%E5%A4%87%E7%94%A8%E7%9A%84PPT%5C%E7%AE%A1%E7%90%86ppt%EF%BC%88%E5%9C%A8%E7%94%A8%EF%BC%89%5C%E9%81%93%E5%BE%B7%E6%A8%A1%E5%9E%8B%E4%B8%AD%E7%9A%84%E4%B8%AA%E4%BA%BA%E7%89%B9%E5%BE%
F:%5C%E4%BD%BF%E7%94%A8%E5%92%8C%E5%A4%87%E7%94%A8%E7%9A%84PPT%5C%E7%AE%A1%E7%90%86ppt%EF%BC%88%E5%9C%A8%E7%94%A8%EF%BC%89%5C%E9%97%AE%E9%A2%98%E5%BC%BA%E5%BA%A6%E7%9A%84%E5%86%B3%E5%AE%9A%E5%9B%A0%E7%B4%
F:%5C%E4%BD%BF%E7%94%A8%E5%92%8C%E5%A4%87%E7%94%A8%E7%9A%84PPT%5C%E7%AE%A1%E7%90%86ppt%EF%BC%88%E5%9C%A8%E7%94%A8%EF%BC%89%5C%E9%81%93%E5%BE%B7%E6%A8%A1%E5%9E%8B%E4%B8%AD%E7%9A%84%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%96%87%E5%8C%
研究表明，道德发展存在研究表明，道德发展存在
三个水平，每个水平包含两三个水平，每个水平包含两
个阶段。在每个相继的阶段个阶段。在每个相继的阶段
上，个人道德判断越来越不上，个人道德判断越来越不
依赖外界的影响依赖外界的影响：
.仅当符合其直接利益时遵守规则仅当符合其直接利益时遵守规则
.严格遵守规则以避免物质惩罚严格遵守规则以避免物质惩罚
.通过履行你所赞同的义务来维护传统秩序通过履行你所赞同的义务来维护传统秩序
.做你周围的人所期望的事情做你周围的人所期望的事情
.遵循自己选择的道德原则，即使它们违遵循自己选择的道德原则，即使它们违
背了法律背了法律
.尊重他人的权利，支持不相关的价值和尊重他人的权利，支持不相关的价值和
权利，不管其是否符合大多数人的意见权利，不管其是否符合大多数人的意见
水平水平 阶段描述阶段描述
道德发展阶段影道德发展阶段影
响但并不最终决定响但并不最终决定
道德或非道德行为道德或非道德行为
结构结构
变量变量
道德道德
发展发展
阶段阶段
道德道德
认知认知
调整调整
道德或道德或
非道德非道德
行行 为为
个人个人
特征特征
问题问题
强度强度
组织组织
文化文化
道德道德
困境困境
道德道德
发展发展
阶段阶段
F:%5C%E4%BD%BF%E7%94%A8%E5%92%8C%E5%A4%87%E7%94%A8%E7%9A%84PPT%5C%E7%AE%A1%E7%90%86PPT%5C%E9%81%93%E5%BE%B7%E6%A8%A1%E5%9E%8B%E4%B8%AD%E7%9A%84%E7%BB%93%E6%9E%84%E5%8F%98%E9%87%
F:%5C%E4%BD%BF%E7%94%A8%E5%92%8C%E5%A4%87%E7%94%A8%E7%9A%84PPT%5C%E7%AE%A1%E7%90%86PPT%5C%E9%81%93%E5%BE%B7%E5%8F%91%E5%B1%95%E9%98%B6%E6%AE%
F:%5C%E4%BD%BF%E7%94%A8%E5%92%8C%E5%A4%87%E7%94%A8%E7%9A%84PPT%5C%E7%AE%A1%E7%90%86PPT%5C%E9%81%93%E5%BE%B7%E6%A8%A1%E5%9E%8B%E4%B8%AD%E7%9A%84%E4%B8%AA%E4%BA%BA%E7%89%B9%E5%BE%
F:%5C%E4%BD%BF%E7%94%A8%E5%92%8C%E5%A4%87%E7%94%A8%E7%9A%84PPT%5C%E7%AE%A1%E7%90%86PPT%5C%E9%97%AE%E9%A2%98%E5%BC%BA%E5%BA%A6%E7%9A%84%E5%86%B3%E5%AE%9A%E5%9B%A0%E7%B4%
F:%5C%E4%BD%BF%E7%94%A8%E5%92%8C%E5%A4%87%E7%94%A8%E7%9A%84PPT%5C%E7%AE%A1%E7%90%86PPT%5C%E9%81%93%E5%BE%B7%E6%A8%A1%E5%9E%8B%E4%B8%AD%E7%9A%84%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%96%87%E5%8C%
研究发现，有两种个研究发现，有两种个
性变量影响着人们的行性变量影响着人们的行
为，这两个个性变量是为，这两个个性变量是
““自我强度自我强度 ””和和““控制控制
中心中心 / / 点点 ””。。
自我强度自我强度 是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。自我强度得分是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。自我强度得分
高的人往往能够克服不道德行为的冲动，并遵循自己的信条。自我强高的人往往能够克服不道德行为的冲动，并遵循自己的信条。自我强
度高的人更可能做他们认为是正确的事。可以预料自我强度高者比自度高的人更可能做他们认为是正确的事。可以预料自我强度高者比自
我强度低者将在其道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。我强度低者将在其道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。
控制点控制点 是衡量人们相信自己掌握命运程度的个性特征。内控的人是衡量人们相信自己掌握命运程度的个性特征。内控的人
认为能够控制自己的命运；而外控的人则认为一生中会发生什么事全凭认为能够控制自己的命运；而外控的人则认为一生中会发生什么事全凭
运气或机遇。这将影响一个人采取道德或非道德行为的决策。外控的人运气或机遇。这将影响一个人采取道德或非道德行为的决策。外控的人
不大可能对他们行为的后果负个人责任，他们更可能归咎外部力量。内不大可能对他们行为的后果负个人责任，他们更可能归咎外部力量。内
控的人更可能对其行为后果承担责任，并根据自己的内在是非标准来指控的人更可能对其行为后果承担责任，并根据自己的内在是非标准来指
导自己的行为。内控型的人比外控型的人在道德判断和道德行为之间表导自己的行为。内控型的人比外控型的人在道德判断和道德行为之间表
现出更强的一致性。现出更强的一致性。
结构结构
变量变量
道德道德
发展发展
阶段阶段
道德道德
认知认知
调整调整
道德或道德或
非道德非道德
行行 为为
个人个人
特征特征
问题问题
强度强度
组织组织
文化文化
道德道德
困境困境
个人个人
特征特征
F:%5C%E4%BD%BF%E7%94%A8%E5%92%8C%E5%A4%87%E7%94%A8%E7%9A%84PPT%5C%E7%AE%A1%E7%90%86ppt%EF%BC%88%E5%9C%A8%E7%94%A8%EF%BC%89%5C%E9%81%93%E5%BE%B7%E6%A8%A1%E5%9E%8B%E4%B8%AD%E7%9A%84%E7%BB%93%E6%9E%84%E5%8F%98%E9%87%
F:%5C%E4%BD%BF%E7%94%A8%E5%92%8C%E5%A4%87%E7%94%A8%E7%9A%84PPT%5C%E7%AE%A1%E7%90%86ppt%EF%BC%88%E5%9C%A8%E7%94%A8%EF%BC%89%5C%E9%81%93%E5%BE%B7%E5%8F%91%E5%B1%95%E9%98%B6%E6%AE%
F:%5C%E4%BD%BF%E7%94%A8%E5%92%8C%E5%A4%87%E7%94%A8%E7%9A%84PPT%5C%E7%AE%A1%E7%90%86ppt%EF%BC%88%E5%9C%A8%E7%94%A8%EF%BC%89%5C%E9%81%93%E5%BE%B7%E6%A8%A1%E5%9E%8B%E4%B8%AD%E7%9A%84%E4%B8%AA%E4%BA%BA%E7%89%B9%E5%BE%
F:%5C%E4%BD%BF%E7%94%A8%E5%92%8C%E5%A4%87%E7%94%A8%E7%9A%84PPT%5C%E7%AE%A1%E7%90%86ppt%EF%BC%88%E5%9C%A8%E7%94%A8%EF%BC%89%5C%E9%97%AE%E9%A2%98%E5%BC%BA%E5%BA%A6%E7%9A%84%E5%86%B3%E5%AE%9A%E5%9B%A0%E7%B4%
F:%5C%E4%BD%BF%E7%94%A8%E5%92%8C%E5%A4%87%E7%94%A8%E7%9A%84PPT%5C%E7%AE%A1%E7%90%86ppt%EF%BC%88%E5%9C%A8%E7%94%A8%EF%BC%89%5C%E9%81%93%E5%BE%B7%E6%A8%A1%E5%9E%8B%E4%B8%AD%E7%9A%84%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%96%87%E5%8C%
或组织制造了困惑。结构关系的设计如果能够使模糊性和不确定性或组织制造了困惑。结构关系的设计如果能够使模糊性和不确定性
最小，并不断提醒人们什么是道德的，就更有可能促进道德的行为。最小，并不断提醒人们什么是道德的，就更有可能促进道德的行为。
结构变量对道德或不道德行为选择的影响有：结构变量对道德或不道德行为选择的影响有：
正式的规章制度的模糊性和不确定性正式的规章制度的模糊性和不确定性
上级行为的道德或不道德上级行为的道德或不道德
绩效评估是集中在注重于结果还是注重于手段绩效评估是集中在注重于结果还是注重于手段
与绩效评价密切相关的报酬分配方式与绩效评价密切相关的报酬分配方式
组织的结构关系有组织的结构关系有
助于形成个人或组织的助于形成个人或组织的
道德或非道德行为。有道德或非道德行为。有
些结构关系提供了强有些结构关系提供了强有
力的行为指导，另一些力的行为指导，另一些
结构关系却只是给个人结构关系却只是给个人
结构结构
变量变量
道德道德
发展发展
阶段阶段
道德道德
认知认知
调整调整
道德或道德或
非道德非道德
行行 为为
个人个人
特征特征
问题问题
强度强度
组织组织
文化文化
道德道德
困境困境
结构结构
变量变量
F:%5C%E4%BD%BF%E7%94%A8%E5%92%8C%E5%A4%87%E7%94%A8%E7%9A%84PPT%5C%E7%AE%A1%E7%90%86ppt%EF%BC%88%E5%9C%A8%E7%94%A8%EF%BC%89%5C%E9%81%93%E5%BE%B7%E6%A8%A1%E5%9E%8B%E4%B8%AD%E7%9A%84%E7%BB%93%E6%9E%84%E5%8F%98%E9%87%
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强文化比弱文化对组织中人的影响
更大。如果文化很强并且支持高道德标
准及行为，便会对采取道德行为产生非
常强烈和积极的影响。而在弱文化环境
中，人们更可能以某种亚文化作为规范
和行为的指南，工作群体、某些部门的
准则，甚至某个个人意志，将强烈地影
响弱文化组织中道德或非道德的行为。
结构结构
变量变量
道德道德
发展发展
阶段阶段
道德道德
认知认知
调整调整
道德或道德或
非道德非道德
行行 为为
个人个人
特征特征
问题问题
强度强度
组织组织
文化文化
道德道德
困境困境
组织组织
文化文化
组织文化的内容和力
量也会影响采取道德或
不道德的行为。可能形
成较高道德标准和行为
的文化，是高风险承受
力、高控制力以及对冲
突高宽容的文化。
F:%5C%E4%BD%BF%E7%94%A8%E5%92%8C%E5%A4%87%E7%94%A8%E7%9A%84PPT%5C%E7%AE%A1%E7%90%86ppt%EF%BC%88%E5%9C%A8%E7%94%A8%EF%BC%89%5C%E9%81%93%E5%BE%B7%E6%A8%A1%E5%9E%8B%E4%B8%AD%E7%9A%84%E7%BB%93%E6%9E%84%E5%8F%98%E9%87%
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潜在受害
者与这种行为
或行为人的接
近程度
有多少舆
论认为这种行
为是不可取的
或是邪恶的
这种
行为造成
危害的可
能性有多
大
有多少人
会受到危害以
及受害人特征
的一致性
人们能否直
接感觉到危害
以及行为是否
直接导致危害
某种行
为的危害大
到什么程度
结构结构
变量变量
道德道德
发展发展
阶段阶段
道德道德
认知认知
调整调整
道德或道德或
非道德非道德
行行 为为
个人个人
特征特征
问题问题
强度强度
组织组织
文化文化
道德道德
困境困境
问题问题
强度强度
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道德困境道德困境————一个基于真实情况的案例一个基于真实情况的案例
假如你的朋友已成功应聘为某家寿险公司地区分公司的业务员主假如你的朋友已成功应聘为某家寿险公司地区分公司的业务员主
管，并将管理几十名业务员管，并将管理几十名业务员————他们正在以公司专门的他们正在以公司专门的““护士代表护士代表””
身份推销一种广受医院护士欢迎的储蓄寿险产品。当正式接手业务后，身份推销一种广受医院护士欢迎的储蓄寿险产品。当正式接手业务后，
你的朋友发现这一储蓄寿险产品的保费很高，而支付的利息很低，他你的朋友发现这一储蓄寿险产品的保费很高，而支付的利息很低，他
（她）知道按保险法规是不能称为储蓄险种的，而且业务员也并非是（她）知道按保险法规是不能称为储蓄险种的，而且业务员也并非是
专职的专职的““护士代表护士代表””。但分公司的经理却强调要突出宣传这一险种的。但分公司的经理却强调要突出宣传这一险种的
储蓄功能，并坚持储蓄功能，并坚持““护士代表护士代表””是使推销工作进展顺利有效手段。因是使推销工作进展顺利有效手段。因
为推销这种产品付给业务员的佣金高达保费的为推销这种产品付给业务员的佣金高达保费的55%55%，比推销一般养老，比推销一般养老
金保险金保险 5% 5% 的佣金高很多，业务员非常努力推销这种保险产品，而缺的佣金高很多，业务员非常努力推销这种保险产品，而缺
少积极性推销其他险种产品。按照现在的业务增长势头，预期公司利少积极性推销其他险种产品。按照现在的业务增长势头，预期公司利
润将实现倍增，你的朋友不仅可以拿到每月五位数的工资，而且可以润将实现倍增，你的朋友不仅可以拿到每月五位数的工资，而且可以
在年终得到六位数的奖金。面对这一道德困境，朋友请你在年终得到六位数的奖金。面对这一道德困境，朋友请你
能给他（她）该怎样做的建议，并希望能以影响道德能给他（她）该怎样做的建议，并希望能以影响道德
和非道德行为的因素和非道德行为的因素————也可以称为道德决策模式解也可以称为道德决策模式解
释你的建议。释你的建议。
应
用
道
德
困
境
问
题
解
决
框
架
的
案
例
应
用
道
德
困
境
问
题
解
决
框
架
的
案
例
在讨论企业社会责任和道德时，文化的基本价值道德观极为重要，在讨论企业社会责任和道德时，文化的基本价值道德观极为重要，
在中国，孔子的教义与当代学者一样，对现代思想产生着非凡影响。在中国，孔子的教义与当代学者一样，对现代思想产生着非凡影响。
孔子的教导是一些实用的道德伦理训诫，不含宗教的内容。儒学不是孔子的教导是一些实用的道德伦理训诫，不含宗教的内容。儒学不是
一种宗教，而是一套日常生活的实用准则。孔子的信条是从他所观察一种宗教，而是一套日常生活的实用准则。孔子的信条是从他所观察
的中国历史中汲取和感悟的。的中国历史中汲取和感悟的。
孔子教导的基本原则：孔子教导的基本原则：
社会稳定建立于人与人之间不平等的关系之上，即君、臣、父、子社会稳定建立于人与人之间不平等的关系之上，即君、臣、父、子
家庭是所有社会组织的原型家庭是所有社会组织的原型
己所不欲，勿施于人己所不欲，勿施于人
生活中每个人的美德包括努力获得手艺和教育、勤奋工作、节俭、生活中每个人的美德包括努力获得手艺和教育、勤奋工作、节俭、
有耐心和恒心。铺张浪费就像发脾气应严格避免，中庸高于一切。有耐心和恒心。铺张浪费就像发脾气应严格避免，中庸高于一切。
中国文化中价值道德观的源泉之一中国文化中价值道德观的源泉之一
————处世的一类信条和基本原则处世的一类信条和基本原则
个
人
伦
理
价
值
观
和
行
为
的
影
响
因
素
个
人
伦
理
价
值
观
和
行
为
的
影
响
因
素
历史历史
宗教、哲学、地理宗教、哲学、地理
环境、民族、社会文化环境、民族、社会文化
当地环境当地环境
组织、地理区位组织、地理区位
社区、家庭社区、家庭//团体团体
社会社会
法律、规范和制度法律、规范和制度
社会规范和价值取向社会规范和价值取向
个人伦理和行为个人伦理和行为
历史引导社会道德的发展历史引导社会道德的发展
社会塑造当地的环境社会塑造当地的环境
当地环境塑造个人行为当地环境塑造个人行为
伦理伦理（（ethicsethics），是指导个人），是指导个人
和群体行为及进行是非判断的一和群体行为及进行是非判断的一
套道德准则和价值观念的综合。套道德准则和价值观念的综合。
伦理价值观为人们设定了判断行伦理价值观为人们设定了判断行
动或决策好坏的标准。动或决策好坏的标准。
法律法律
要求要求
道德道德
标准标准
道德标准与法律要求间的关系道德标准与法律要求间的关系
减少组织中不道德行为的方式（组合）减少组织中不道德行为的方式（组合）
雇员甄选雇员甄选 了解应聘者的个人道德发了解应聘者的个人道德发
展阶段、个人价值观、自我强度和展阶段、个人价值观、自我强度和
控制中心等控制中心等
道德准则和决策准则道德准则和决策准则 其内容包括通其内容包括通
过过““企业道德标准的变量企业道德标准的变量””和和““检检
验验
企业决策道德的企业决策道德的1212个问题个问题””的检验的检验
（见（见）等）等
高层管理者的领导高层管理者的领导 成为诚实并遵守成为诚实并遵守
道德的表率、履行道德的表率、履行““企业共享价值企业共享价值
观的要点观的要点””的管理职责（见的管理职责（见
）、）、
在设定目标和绩效考评中加入道德在设定目标和绩效考评中加入道德
要求、对道德行为给予奖励和对非要求、对道德行为给予奖励和对非
道德行为给予惩罚等道德行为给予惩罚等
工作目标和绩效考评工作目标和绩效考评
道德培训道德培训
独立的社会审计独立的社会审计
正式的保护机制正式的保护机制 保护提出道保护提出道
德问题的员工德问题的员工
孤立地看，这些行动可能不孤立地看，这些行动可能不
会对组织或企业道德行为产生会对组织或企业道德行为产生
多大的影响，但将它们全部或多大的影响，但将它们全部或
绝大部分作为综合计划的一部绝大部分作为综合计划的一部
分来实施时，便具有明显改善分来实施时，便具有明显改善
组织道德风气的潜力。而这种组织道德风气的潜力。而这种
潜力能否得到有效发挥的关键，潜力能否得到有效发挥的关键，
还是管理者的表率行动和榜样还是管理者的表率行动和榜样
示范。若管理者不主张道德行示范。若管理者不主张道德行
为，或放纵不道德行为，会反为，或放纵不道德行为，会反
受其害。因为很多的行为都发受其害。因为很多的行为都发
生在组织内部。生在组织内部。
管理者的决策管理者的决策
和行为是否符合和行为是否符合
道德要求、负起道德要求、负起
社会责任？社会责任？
组织系统组织系统
结构结构
政策、规则政策、规则
伦理准则伦理准则
奖酬制度奖酬制度
员工选拔培养员工选拔培养
组织文化组织文化
典礼、仪式典礼、仪式
典故、英雄人物典故、英雄人物
语言、口号语言、口号
象征物象征物
组织创建人及历史组织创建人及历史
外部的利益相关者外部的利益相关者
政府管制政府管制
顾客顾客
特殊利益集团特殊利益集团
全球市场的各种力量全球市场的各种力量
管理者伦理价值观管理者伦理价值观
的形成和表现方面的形成和表现方面
个人的伦理观个人的伦理观
信念和价值观信念和价值观
伦理发展伦理发展
伦理理论伦理理论
社
会
责
任
和
道
德
随
时
间
的
变
化
趋
势
社
会
责
任
和
道
德
随
时
间
的
变
化
趋
势
企业实际企业实际
行为行为
社会对企业社会对企业
的期望的期望
社会责任和社会责任和
道德问题道德问题
社会责任和社会责任和
道德问题道德问题
时间时间
三十年前的管理教科书，三十年前的管理教科书，
几乎是不会发现有关社会责几乎是不会发现有关社会责
任和道德的内容，即便能看任和道德的内容，即便能看
到一两个术语，到一两个术语，
叙述的文字也不叙述的文字也不
超过一个段落。超过一个段落。
19601960年代年代 19901990年代年代 进入进入2121世纪世纪
近些年，企业社近些年，企业社
会责任和道德成为会责任和道德成为
关注焦点。一方面关注焦点。一方面
有企业责任意识和有企业责任意识和
道德行为滑坡现象，道德行为滑坡现象，
另一方面，社会对另一方面，社会对
企业的要求也在不企业的要求也在不
断提高，其提高的断提高，其提高的
程度要快于企业反程度要快于企业反
应的能力和行动。应的能力和行动。
也许今天企业刚刚也许今天企业刚刚
提升的标准，几日提升的标准，几日
之后可能就已经显之后可能就已经显
得不合社会要求的得不合社会要求的
时宜了。时宜了。这既这既是一是一
种挑战，也是一种种挑战，也是一种
机会。对企业而言，机会。对企业而言，
就是要平衡当期的就是要平衡当期的
利润回报表现与企利润回报表现与企
业的声望价值。业的声望价值。
被指缺乏社会责任心被指缺乏社会责任心 玖龙纸业等玖龙纸业等1515家企业遭点名家企业遭点名
2009年09月20日 10:20:23 来源：中新网
因为被指社会责任缺失，十五家企业被一家中国
媒体选为社会责任“缺失案例”。其中，包括奶粉
中掺杂“三聚氰胺”的三鹿集团。此外，完达山药
业、玖龙纸业等企业，也被一起点名。
十九日，中国企业报社在此间主办了一场中国企
业社会责任研讨会。研讨会上，中国企业报社社长
助理刘传伦公布了上述社会责任“缺失案例”。
被中国企业报社点名的这十五家企业，或者是提
供的产品、服务质量欠佳，或者是污染环境。十五
家企业的“劣迹”，此前大都已被媒体公布。
研讨会上，刘传伦介绍说，中国企业履行社会责
任整体不足。以慈善活动为例，中国现有一千万家
企业，履行慈善义务、有过捐赠记录的不足十万。
对于捐款，很多企业“捐不捐款、捐多捐少”要看
老板自己是不是高兴。
据悉，去年汶川大地震发生后，中国接收国内外
各类社会捐赠款物超过了一千亿元人民币。当时，
中国企业界曾掀起过规模空前的捐赠，规模稍大企
业面临的捐赠“门槛”，推高到了一千万元人民币。
但最终全部捐赠中，有半数多是来自个人捐赠。
附：附：1515家被点名企业家被点名企业
三鹿集团：“三聚氰胺重大食品安
全事故”
完达山药业：“刺五加注射液事件
”
上海农药厂：“瞒报除草剂泄露试
件”
玖龙纸业：“血汗工厂沸沸扬扬”
太阳纸业：“环境污染掀轩然大波
”
云南玉溪维和制药：“生产劣药数
年不断 ”
北青旅：“雇佣黑导游致游客死亡
”
中大恒基：“吃差价被判双倍赔偿
”
中国一重：“环境违法遭重罚”
九阳豆浆机：“产品质量、售后服
务频遭投诉”
宅急送：“责任丧失快递一月丢三
次”
雪花啤酒：“爆炸伤人质量控制不
严”
物美大卖场：“售假被重罚”
太极集团：“曲美减肥药定价混乱
”
绿谷：“涉嫌虚假广告被曝光”
清楚你的组织或企业应当承担什么清楚你的组织或企业应当承担什么
社会责任的假设是否成立或是否可以改变社会责任的假设是否成立或是否可以改变
。基于假设，研究承担社会责任是你的做。基于假设，研究承担社会责任是你的做
企业的一部分，还是经营企业必须付出的企业的一部分，还是经营企业必须付出的
代价。然后确定你应以怎样的方式承担社代价。然后确定你应以怎样的方式承担社
会责任会责任————义务的、响应的还是责任的。义务的、响应的还是责任的。
最后考虑当前在承担社会责任方面应当做最后考虑当前在承担社会责任方面应当做
那些事情，就从企业的利益相关者中寻找那些事情，就从企业的利益相关者中寻找
，并平衡与企业当期利润和企业价值的关，并平衡与企业当期利润和企业价值的关
系。系。
社会责任不是是否承担社会责任不是是否承担
的问题，而是如何承担的问的问题，而是如何承担的问
题。所以应当将承担社会责题。所以应当将承担社会责
任与利益相关者管理结合，任与利益相关者管理结合，
纳入正式的管理体系，作为纳入正式的管理体系，作为
企业经营中必须要做的一类企业经营中必须要做的一类
事情，并进行定期的检审和事情，并进行定期的检审和
评估。反正要做，不如变被评估。反正要做，不如变被
动为主动。动为主动。
识别当前组织的共享价值观，评估是否与企业生存发展相适应；提识别当前组织的共享价值观，评估是否与企业生存发展相适应；提
高企业的道德水准要求；应用道德行为选择模型和检验决策道德的高企业的道德水准要求；应用道德行为选择模型和检验决策道德的1212项项
提问，解决道德困境问题。作为管理者，在履行社会责任提问，解决道德困境问题。作为管理者，在履行社会责任
和重视商业道德上要以身作则，切记不要打和重视商业道德上要以身作则，切记不要打
开蔑视责任和道德的开蔑视责任和道德的““潘多拉盒子潘多拉盒子””。。
管理工作提示：主动承担社会责任管理工作提示：主动承担社会责任
把握道德管理把握道德管理
快速反应练习快速反应练习
创办自己公司创办自己公司
的两个道德困境的两个道德困境
五年前，LL..菲尔曼菲尔曼 请你你加入了他成立的数据处理公司，并成为销售副
总经理。这是一个快速增长的市场领域，但由于菲尔曼的专横跋扈和公
司技术部门存在的问题，你决定创办自己的公司。为此你已经花
了数个晚上编制商业计划书，反复演练和计算，勾勒新公司轮廓。白天你仍在公司勤奋工作。菲
尔曼对你毫无察觉。但事有凑巧，要你做出选择：
接近中午休息时，随着一声敲门，程序员洛利洛利 走进你的办公室。“你听说了吗？”他问。“有
消息说，老板可能要提拔我当技术部经理。”
就在上个星期，菲尔曼跟你谈过想把洛利提拔到管理岗位。他认为，洛利是公司技术突破的关
键人物。你祝贺洛利，他确实是个技术高手，但他却不止一次跟你说，他正思谋加入一家能更好
发挥才能的公司。若不是在菲尔曼公司，你现在就会向他发出邀请。可毕竟是菲尔曼培训了你，
提拔了你和使你成长并坐在了现今的位子上。
玛格特玛格特 是一家咨询公司的合伙人，这家公司是菲尔曼公司的客户之一，并由你一直和她打交道
维护合作。今天你邀她共进午餐，讨论她所关心的怎样更快地拿到数据处理报告的问题。你也想
借机跟她谈谈你创办新公司的构想。以你的演练和计算，不仅可以加快数据处理速度，而且成本
还可以降低30%。
“我来是要告诉你”，她说。“我乐于和你合作，但计算机这么便宜，我们正在考虑自己处理
数据，这比你们开的价格还节约20%。如你们不降价，我们将终止合作。”
你能够说服她，你心里想。因为玛格特还没有计算几项费用开支，但她确实有可能成为你创办
新公司的一位大客户，甚至就是新创公司的第一个客户。
其实，昨天菲尔曼告诉你，他跟玛格特的一位合伙人打高尔夫时听说，他
们公司要“自己搞了”。“让他们试试，没有那么容易，真是那样的话，就跟他
们说拜拜。他们还会爬回来找我们” ，菲尔曼说。
现在就邀请洛利成为创办公司合伙人吗？说明希望玛格特成为自己第一个客户吗？现在就邀请洛利成为创办公司合伙人吗？说明希望玛格特成为自己第一个客户吗？
还是 ？ 还是 ？
突破的效果却不尽如人意，特别是产品的某些状态特征不及主要竞争对手。虽经多
次攻关，改进并不显著，对推动产品销售作用甚微。
06～07年间，食品安全事件频发，提醒了Z&B公司。产品状态某些特征，可通
过添加国家规定目录之外的某些物料得以改善。当国家下决心整治食品安全时，
Z&B公司总经理总经理提出先对自己200多个产品展开自检，然后请国家专业权威部门进
行检测，确认没有添加违禁物料后，向客户通报，承诺自己为客户提供的产品保证
安全，并以此作为提升产品销量的一个营销手段。而此时遭受公众怀疑消费食品企
业，也亟需有力证据证明清白。
在紧锣密鼓准备之际，Z&B公司董事、常务副总经常务副总经 理却提出异议。200多个产品
都做检测，要花一大笔钱，会大大侵蚀公司盈利。此举换回的销售利润，可能不抵
检测支出，得不偿失。并且这种方式很容易仿效，能否攻下有价值的市场还难确定。
但总经理认为，这样可将竞争拉回到同一起跑线，此先行之举还会受媒体关注，有
软广告作用，且主动配合客户渡过危机，长期意义也不可小视。决定坚持做下去。
不料在技术部总结自检情况的会议上，公司销售副总经销售副总经 理也提出反对意见。其理
由是，用权威部门出具的检验报告，证明自己产品安全的做法，是一把双刃剑，在
伤了别人的同时，也伤了自己，更可能引发行业安全问题曝光，将行业所有企业拖
入危机，不仅难以实现自己产品销量增加，反使Z&B公司遭到行业兄弟企业的唾骂，
是在干一件损人不利己的事。此话一出，不仅技术部门的人
哑言，而且Z&B的总经理也犯了犹豫，这件事是否还要做下去？
你你MBAMBA毕业，作为总经理助理，你怎样分析和认识这件事，毕业，作为总经理助理，你怎样分析和认识这件事，
你给总经理的建议是什么？这件事是做还是不做？你给总经理的建议是什么？这件事是做还是不做？
Z&BZ&B公司是食品添加剂生产企业，借助大学多项专利
技术，五年间每年营业收入增加1000万元。但向8000万元
快速反应练习快速反应练习
做 不做不做
愉快愉快
舒适的生活舒适的生活
激动人心的生活激动人心的生活
成就感成就感
世界和平世界和平
家庭保障家庭保障
美丽的世界美丽的世界
自主自主
公平公平
幸福感幸福感
超脱超脱
内心平和内心平和
智慧智慧
国家安全国家安全
真正的友谊真正的友谊
社会认可社会认可
成熟之爱成熟之爱
自尊自尊
雄心雄心
能干能干
宽宏大度宽宏大度
高兴高兴
干净干净
乐于助人乐于助人
勇敢勇敢
富有想象力富有想象力
宽容宽容
独立独立
诚实诚实
智力智力
服从服从
有逻辑有逻辑
礼貌礼貌
有责任心有责任心
克己自制克己自制
爱心爱心
第
一
步
价值的选择确认排序价值的选择确认排序
第第一一步步，在题表左半部分各题项
中，选择你认为最重要的价值，并
在对应题项前空格中标注序号1。
然后，选择你认为最不重要的价值，
并将序号-1填写在对应题项前空格
中；第第二二步步，在剩下的题项中确认
最重要的价值，并在对应题项前空
格里标注序号2，再确认剩下的题
项中最不重要的价值，将-2填写在
对应题项前空格内；第第三三步步，再确
认尚未排序的题项中哪个最重要和
最不重要，并在确认题项前空格内
填写序号3和-3；第第四四步步，再由未
经选择排序的题项中，选出最重要
和最不重要的价值，将序号4和-4
标注在题项前空格内。依此类推，
直至左半部分确认选择排序标注1、
2、3、… 18和-1、-2、-3、
…-18完成。请重复同
样的步骤，确认题右半
部分各价值的重要和不
重要的排序。
你属于哪种价值观类你属于哪种价值观类
型？型？
第
四
步
第
二
步
第
三
步
第第1111章章 变革与创新管理变革与创新管理
变革的力量变革的力量
变革过程的两种不同观点变革过程的两种不同观点
组织变革管理组织变革管理
变革管理中的新问题变革管理中的新问题
激发创新激发创新
为什么变革及变革过程为什么变革及变革过程
环境力量环境力量
内部力量内部力量
考虑目标、计考虑目标、计
划、问题和需要划、问题和需要
监控全球竞监控全球竞
争、客户、竞争对争、客户、竞争对
手和其他因素手和其他因素
变革的力量变革的力量
变革需求变革需求 引发变革引发变革 实施变革实施变革
评估问题和评估问题和
机会，界定在技机会，界定在技
术、产品、结构术、产品、结构
和文化方面的必和文化方面的必
要变革要变革
促进研究、创促进研究、创
新、主意的提新、主意的提
出和创新团队出和创新团队
采用力量采用力量
领域分析技术领域分析技术
克服变革阻力克服变革阻力
青蛙被放入一桶开水中，它会马青蛙被放入一桶开水中，它会马
上跳出来以免自己被烫死。但如果上跳出来以免自己被烫死。但如果
把青蛙放入一桶凉水中，然后把桶把青蛙放入一桶凉水中，然后把桶
放在火炉上慢慢加温，过一段时间，放在火炉上慢慢加温，过一段时间，
青蛙就会被被烫死。青蛙就会被被烫死。
渐进式变革：风平浪静渐进式变革：风平浪静 and and 激进式变革：急流险滩激进式变革：急流险滩
解冻解冻 变革变革 再冻结再冻结
原模式原模式
激进式激进式
变革形式变革形式
原
模
式
原
模
式
新模式新模式
渐进式变革的渐进式变革的
三步过程三步过程
新模式新模式
由著名社会心理学
家K.勒温提出。
使人们对变革持开放和接受的态度。第二步变革变革，是逐步脱离现状。可选择市场、技术、产品、
服务或管理等某个最容的方面展开，见诸实效，增强信心，拥护变革。第三步再冻结再冻结，即通过
指导、培训、实践和报酬，使新的方式和行为成为日常活动。然而，三步变革模式只适用于计
划好的变革，而不适用于由激变的环境和不连续的事件引发的变革。情势的紧迫往往需要的是
激进式的变革。
第一步解冻解冻，是
指妥善处理人们的
恐惧和焦虑缓解降
低对变革的抵触。
渐进式变革与激进式变革渐进式变革与激进式变革
渐进式变革渐进式变革 激进式变革激进式变革
持续改进持续改进
影响组织局部影响组织局部
在原有的结构和管理在原有的结构和管理
框架内变革框架内变革
技术改进技术改进
产品改进产品改进
表现为一系列持续的改进，这些改表现为一系列持续的改进，这些改
进依然维持着组织的总体平衡，而且进依然维持着组织的总体平衡，而且
通常只影响到组织的一部分通常只影响到组织的一部分
打破了组织的基本运行规打破了组织的基本运行规
则，使整个组织发生改变则，使整个组织发生改变
打破打破范式范式
改变整个组织改变整个组织
创建新的结构和新的创建新的结构和新的
管理系统管理系统
技术突破技术突破
以新产品创造新市场以新产品创造新市场
范式范式
即人的信即人的信
念和认知念和认知
所支配着所支配着
的行为方的行为方
式式
模式进化模式进化 创新突破创新突破
流程流程
变革类型变革类型
结构结构
报酬体系报酬体系
人员人员
文化文化 变革类型变革类型 是渐
进式的——一种
持续或小步改进
的过程，还是激
进式的——剧烈
变化或模式转型
的革命？
结构结构 人们在变
革中是以怎样的
关系在一起工作
的？组织关系结
构是支持变革，
还是抵制变革？
报酬体系报酬体系 员
工的工资和奖
金的基础。是
鼓励个人奋斗
的，还是激励
团队合作的？
流程流程 即工作的展开方式。
是沿前后顺序和上下关系
沟通和控制的，还是横向
沟通、交叉互动的？
人员人员 现有员工具备变革
所需的素质能力吗？通过
培训能否解决，还是可以
通过外部引进解决？
文化文化 是组织成员共有的价值观、
行为准则、传统习俗和做事的方
式。文化来自其他五个因素并受
它们影响。怎样组合各种因素使
之创造出实施变革所需的文化？
变革的变革的““ ””型模型型模型
时间时间！
管理是在背后支管理是在背后支
持技术、产品和服持技术、产品和服
务、战略与结构、务、战略与结构、
文化的顺利展开与文化的顺利展开与
协调一致，以保证协调一致，以保证
共同愿景的实现共同愿景的实现
计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制
产生战略性竞争优势的四种变革产生战略性竞争优势的四种变革
市场市场
关于将来要成关于将来要成
为什么或想成为为什么或想成为
什么的情形描述什么的情形描述
具体展开的平台具体展开的平台
技术技术 产品和服务产品和服务 战略与结构战略与结构 文化文化
展开的环境空间展开的环境空间
共同的愿景共同的愿景
组织变革的领域组织变革的领域
结构变革结构变革
技术变革技术变革 产品变革产品变革
文化变革文化变革
战略变革战略变革
任何一个方面的变革，最终都会任何一个方面的变革，最终都会
引发其他方面的相应变化，组织可引发其他方面的相应变化，组织可
以在一个或多个领域开始变革，这以在一个或多个领域开始变革，这
依赖于组织内部变革的力量，同时依赖于组织内部变革的力量，同时
也决定于能否抓住环境的机遇也决定于能否抓住环境的机遇
工作专门化、部门化
指挥链、管理跨度、集
权化、正规化、职务再
设计和整体结构再设计
改变工作
过程、方法
和设备
改变员工的态度、期望、认知和
行为，推动共享的价值观、一致性
的工作态度和工作作风和以物质形
态表现的精神面貌的变化
战略方向的改
变、战略目标的
变化、业务/盈利
模式的转换、高
管人员的调整
产品线的
拓宽和加深、
核心功能的
强化、外延
功能增加、
使用领域的
拓展
工作专门化、部门化、指挥链、管理工作专门化、部门化、指挥链、管理
跨度、集权化、正规化、职务等得再设跨度、集权化、正规化、职务等得再设
计以及整体的结构设计计以及整体的结构设计
结构结构
工作过程、方法和设备工作过程、方法和设备技术技术
态度、期望、认知和行为态度、期望、认知和行为————个人和群个人和群
体体
人员人员
大规模危机的出现，如财务的巨亏、丢失重要客户、竞争对手有了大规模危机的出现，如财务的巨亏、丢失重要客户、竞争对手有了
重大的技术突破等，可以成为动摇现状的重大的技术突破等，可以成为动摇现状的““震源震源””，促使人们对现，促使人们对现
状状
适应性的怀疑。适应性的怀疑。
高层高层领导易人，包括首席执行官或其他资深的经理人员的更换，就领导易人，包括首席执行官或其他资深的经理人员的更换，就
意味着要产生某些变化。意味着要产生某些变化。
组织新而小。相对于大型组织，管理者在建立时间比较短、规模比组织新而小。相对于大型组织，管理者在建立时间比较短、规模比
较小的组织中，更容易传播新的价值观、新的作风和新的行为规范。较小的组织中，更容易传播新的价值观、新的作风和新的行为规范。
文化力弱。某种价值观越是被广泛共享，越在组织成员中得到高度文化力弱。某种价值观越是被广泛共享，越在组织成员中得到高度
认同，其就越难以改变。相反，与强文化相比，较弱的文化就具有认同，其就越难以改变。相反，与强文化相比，较弱的文化就具有
更高的可变性。更高的可变性。
组织变革组织变革
的三个方的三个方
面或内容面或内容
的
有
利
条
件
的
有
利
条
件
促
进
组
织
变
革
促
进
组
织
变
革
组织变革的双核心模式组织变革的双核心模式
任
何
一
个
核
心
任
何
一
个
核
心
技
术
核
心
和
管
理
核
心
。
组
织
中
的
创
新
可
发
源
技
术
核
心
和
管
理
核
心
。
组
织
中
的
创
新
可
发
源
—
—
—
—
任
何
组
织
都
可
用
两
个
核
心
概
括
起
形
态
：
任
何
组
织
都
可
用
两
个
核
心
概
括
起
形
态
：
变革类型变革类型
战略和结构战略和结构 技术技术
变革方式变革方式：： 自上而下自上而下 自下而上自下而上
变革内容变革内容：： 战略变革战略变革
精简机构精简机构
结构重组结构重组
••••••
生产技术变革生产技术变革
工艺流程变革工艺流程变革
新产品构思新产品构思
••••••
最适合的组织最适合的组织
结构形式结构形式：：
机械式机械式 有机式有机式
管理核心管理核心 技术核心技术核心
成功变革的一般展开方式成功变革的一般展开方式//过程过程
环境环境
顾客顾客
供应商供应商
竞争者竞争者
投资者投资者
社区社区
政府政府
国家国家
……
确定需要进行哪些变革确定需要进行哪些变革
决定组织理想的未来状态决定组织理想的未来状态
促进小组、团队基于新假促进小组、团队基于新假
设和思想的探索、创新设和思想的探索、创新
识别变革的阻力及克服的识别变革的阻力及克服的
方式方法方式方法
.构想构想
.需要需要
.采纳采纳 .实施实施
组织组织
.评估评估
变革过程管理重点变革过程管理重点
明确一把手的领导责任明确一把手的领导责任
明确状态性的关键节点明确状态性的关键节点
确定推动激励的方式方法确定推动激励的方式方法
确定适时投入的资源条件确定适时投入的资源条件
变革效果评价变革效果评价
变革前后绩效变革前后绩效
比较比较
绩效标杆比较绩效标杆比较
核心能力增长核心能力增长
比较比较
确定变革的部署和步骤确定变革的部署和步骤
决定变革是自上而下决定变革是自上而下
还是自下而上，或两还是自下而上，或两
者兼有的部署者兼有的部署
决定启动时机和变革决定启动时机和变革
事项展开的步骤事项展开的步骤
确定是否需要变革确定是否需要变革
意识到存在的问题和机会意识到存在的问题和机会
找出问题的根源找出问题的根源//原因原因
从技术、产品、结构和文从技术、产品、结构和文
化上确认把握机会的可能化上确认把握机会的可能
变革获得认同变革获得认同
的几个阶段的几个阶段
对
变
革
的
支
持
程
度
对
变
革
的
支
持
程
度
时间进程时间进程
准备阶段准备阶段
接受阶段接受阶段
认同阶段认同阶段
初步接触初步接触
觉察觉察
认识认识
决定决定
启动启动
固化固化
而付出时间精而付出时间精
辛时组织变革辛时组织变革
才可能成功。才可能成功。
因此，提出一因此，提出一
个明确的、充个明确的、充
分沟通的愿景分沟通的愿景
目标，并且该目标，并且该
愿景目标要能愿景目标要能
体现接受新构体现接受新构
思、新方法、思、新方法、
新风格的灵活新风格的灵活
性和开放性，性和开放性，
就能为变革导就能为变革导
向的组织顺利向的组织顺利
运行奠定了良运行奠定了良
好基础。同时好基础。同时
也使员工能更也使员工能更
好应对变革带好应对变革带
来的混乱和紧来的混乱和紧
张情绪。领导张情绪。领导
只有当员工愿意为实现组织的新目标只有当员工愿意为实现组织的新目标
力，同时愿意忍受可能出现的压力和艰力，同时愿意忍受可能出现的压力和艰
者应该树立整个组织对变革的认同感，使员工投身到变革行列中。者应该树立整个组织对变革的认同感，使员工投身到变革行列中。
更有效的更有效的
人际工作关系人际工作关系
……
……
敏感性敏感性
训练训练
团队团队
建设建设
调查调查
反馈反馈
过程过程
咨询咨询
组际组际
发展发展
通过非结构化的群体互动通过非结构化的群体互动
来改变行为的一种方法来改变行为的一种方法
帮助团队成员帮助团队成员
在互动中了解其在互动中了解其
他人是怎样想和他人是怎样想和
怎样做的怎样做的
改变工改变工
作小组内作小组内
各成员之各成员之
间相互的间相互的
看法、认看法、认
知和成见知和成见 依靠外部咨询者帮助管理者认识人依靠外部咨询者帮助管理者认识人
际过程是如何影响工作开展的方式际过程是如何影响工作开展的方式
评价人的态评价人的态
度和认知，确度和认知，确
定其中存在的定其中存在的
差距，并借助差距，并借助
反馈小组中得反馈小组中得
到的调查信息到的调查信息
来消除差距的来消除差距的
一种方法一种方法
组织发展技术组织发展技术
论
，
在
组
织
中
进
行
有
计
划
的
变
革
过
程
。
论
，
在
组
织
中
进
行
有
计
划
的
变
革
过
程
。
更 更
是
一
个
通
过
利
用
行
为
科
学
的
技
术
和
理
是
一
个
通
过
利
用
行
为
科
学
的
技
术
和
理
—
—
—
—
不
仅
是
改
变
工
作
中
人
际
关
系
的
方
法
，
不
仅
是
改
变
工
作
中
人
际
关
系
的
方
法
，
组织发展是一个数据收集、诊断、行为组织发展是一个数据收集、诊断、行为
规划、干预和评价的系统过程，他致力于增规划、干预和评价的系统过程，他致力于增
强构组织结构、进程、战略、人员和文化之强构组织结构、进程、战略、人员和文化之
间的一致性；开发新的创造性地组织解决方间的一致性；开发新的创造性地组织解决方
法；以及发展组织的自我更新能力。法；以及发展组织的自我更新能力。
职务变化
关系调整
能力适应
薪酬高低
…
身体状况
心理承受
亲属适应
生活变化
…
工作工作//变革压力变革压力 就是工作或
变革中的特别要求、限制或机会对
人施加的一种过度的压迫感。有压
力未必是坏事，其也有正面的
心理的心理的：： 对工作的
不满意、紧张、焦虑、
烦躁、厌倦、拖延等。
生理的生理的：： 新陈代谢变化，如
心率加快、呼吸急促、血压上升、
头痛、心脏病发作等
行为的行为的：： 生产率的
变化，如迟到、缺勤、拖
沓、离职等，以及饮食习
惯的改变、过度吸烟和酗
酒、坐卧不安、语速加快、
睡眠障碍等。
价值，特别是当压力能给
带来潜在的收益时。若要
求意味将失去希望的某种
东西，而限制会妨碍做希
望做的事情，且机会是具
有较高不确定性的、重要
的潜在收益，人们就会感
到有压力。
管理者应关注那些导致
不良行为的压力，可通过
某些组织因素减缓与职务
相关的压力，如甄选适应
性强的人员、明确目标、
职责、绩效和反馈减少模
糊性、职务调动或职务再
设计、增加参与决策及获
得协作支持等。对与个人
因素相关的压力，管理者
只能提供有限的帮助。
处理变革中的员工压力处理变革中的员工压力
压力的来源及症状压力的来源及症状
降低变革阻力，帮助员工接受甚至致力于变革的建议降低变革阻力，帮助员工接受甚至致力于变革的建议
建立信任 如果员工们信任管理层并对如果员工们信任管理层并对
之有信心，就更可能接受变革。反之，之有信心，就更可能接受变革。反之，
则可能强烈抵制变革。管理层的日常与则可能强烈抵制变革。管理层的日常与
长期行为决定了员工们对他们的信任与长期行为决定了员工们对他们的信任与
信心。如果与员工们讨论即将来临的变信心。如果与员工们讨论即将来临的变
革，并积极将员工们融入变革进程中，革，并积极将员工们融入变革进程中，
就可能成功地建立信任。就可能成功地建立信任。
讨论即将来临的变革讨论即将来临的变革 对未知事物的对未知事物的
恐惧是变革的主要障碍之一。与受影响恐惧是变革的主要障碍之一。与受影响
的员工们讨论，可以极大地减少恐惧。的员工们讨论，可以极大地减少恐惧。
讨论中管理者应坦率和诚实，不但解释讨论中管理者应坦率和诚实，不但解释
为什么要变革，还要勾画变革的愿景，为什么要变革，还要勾画变革的愿景，
说明员工们在变革中的作用。说明员工们在变革中的作用。
使员工们参与其中使员工们参与其中 关键是将员工们关键是将员工们
导入整个变革过程之中。尽早征求他们导入整个变革过程之中。尽早征求他们
的想法，让他们帮助设计和实施变革。的想法，让他们帮助设计和实施变革。
确保变革的合理性确保变革的合理性 管理者应确保任管理者应确保任
何变革的内容和过程都是合理的。何变革的内容和过程都是合理的。
避免威胁避免威胁 绝大多数人抵制威胁和强绝大多数人抵制威胁和强
迫。使用威胁和强迫是消极的办法，通迫。使用威胁和强迫是消极的办法，通
常是消弱了员工士气，降低了员工们对常是消弱了员工士气，降低了员工们对
管理层的信任。管理层的信任。
明智选择变革时机明智选择变革时机 有些情况下无疑有些情况下无疑
更适合进行某个特定领域的变革。管理更适合进行某个特定领域的变革。管理
者能选择甚至创造变革的时机。时机有者能选择甚至创造变革的时机。时机有
时就是变革成功的关键要素。时就是变革成功的关键要素。
以上降低变革阻力的建议中，多数以上降低变革阻力的建议中，多数
都与管理层传达变革的方式有关。决都与管理层传达变革的方式有关。决
定变革能否被接受，经常不是变革本定变革能否被接受，经常不是变革本
身，而是实施变革的方式。在变革过身，而是实施变革的方式。在变革过
程中，管理者的角色具有重要性。研程中，管理者的角色具有重要性。研
究表明，究表明，变革的三个最大障碍是变革的三个最大障碍是
（（11））缺乏管理的透明度和支持缺乏管理的透明度和支持；；
（（22））管理变革的技能不足管理变革的技能不足；；（（33））员员
工对变革的抵制。从中可见，有两个工对变革的抵制。从中可见，有两个
直接与管理层有关，只有一个与员工直接与管理层有关，只有一个与员工
有关有关
！！
约
翰
约
翰
· ·科
特
为
领
导
变
革
而
开
发
的
八
步
骤
方
法
科
特
为
领
导
变
革
而
开
发
的
八
步
骤
方
法
建立紧迫感建立紧迫感 很多企业有了一些成绩很多企业有了一些成绩
就变得自满起来，用同样的方式做每件就变得自满起来，用同样的方式做每件
事都取得了成功，是导致自满主要原因。事都取得了成功，是导致自满主要原因。
管理者必须对此保持警惕。成功的管理管理者必须对此保持警惕。成功的管理
者应该主动寻找变革的需要，一旦某个者应该主动寻找变革的需要，一旦某个
需要被识别，就要建立变革的紧迫感。需要被识别，就要建立变革的紧迫感。
创建领导联盟创建领导联盟 许多主要的变革都许多主要的变革都
是由高层管理者发起的。而为了成功，是由高层管理者发起的。而为了成功，
必须有员工们参与和支持，要由管理者必须有员工们参与和支持，要由管理者
和员工组成的团体或联盟来领导变革。和员工组成的团体或联盟来领导变革。
提出愿景和战略提出愿景和战略 人们在能够预人们在能够预
见或设想出最终结果时，更可能接受变见或设想出最终结果时，更可能接受变
革。因此，变革的领导者们提出变革的革。因此，变革的领导者们提出变革的
蓝图，说明变革的结果和过程是非常必蓝图，说明变革的结果和过程是非常必
要的。要的。
沟通变革愿景沟通变革愿景 变革的领导者应采取变革的领导者应采取
各种可能的措施，与组织成员们沟通，各种可能的措施，与组织成员们沟通，
使人们了解变革愿景，并由此影响到各使人们了解变革愿景，并由此影响到各
个利益相关者团体。个利益相关者团体。
广泛的授权广泛的授权 消除变革过程的障消除变革过程的障
碍的最好方式，就是积极的让各级员工碍的最好方式，就是积极的让各级员工
参与变革过程，授权员工采取必要的行参与变革过程，授权员工采取必要的行
动实施变革。动实施变革。
尽快取得短期的胜利尽快取得短期的胜利 在推进变在推进变
革过程中要发现和庆祝众多小革过程中要发现和庆祝众多小““胜利胜利””
，抓住机会肯定，抓住机会肯定““胜利胜利””和表彰担负责和表彰担负责
任的人。每个人都喜欢成为成功的人，任的人。每个人都喜欢成为成功的人，
发现变革的若干成就，那些抵制变革的发现变革的若干成就，那些抵制变革的
人也会开始自省。人也会开始自省。
巩固收获并进行更多变革巩固收获并进行更多变革 坚持坚持
最终愿景，不要偏离目标和安于小成。最终愿景，不要偏离目标和安于小成。
当接近原定的愿景时，就要开始盘算新当接近原定的愿景时，就要开始盘算新
的变革计划。的变革计划。
将新方法融入组织文化中将新方法融入组织文化中 采取行采取行
动确保人们不复辟陈旧的做事方式。强动确保人们不复辟陈旧的做事方式。强
调变革的积极效果，持续信任那些参与调变革的积极效果，持续信任那些参与
变革过程的人。变革过程的人。
执教于哈佛商学院的约翰执教于哈佛商学院的约翰··科特科特((John P. KotterJohn P. Kotter))是领导力专家、世界顶级是领导力专家、世界顶级
企业领导与变革领域最权威的代言人。企业领导与变革领域最权威的代言人。19801980年仅年仅3333岁的他成为哈佛商学院终岁的他成为哈佛商学院终
身教授，与身教授，与““竞争战略之父竞争战略之父””迈克尔迈克尔··波特比肩，是获此项殊荣最年轻的得主。波特比肩，是获此项殊荣最年轻的得主。
F:%5C%E4%BD%BF%E7%94%A8%E5%92%8C%E5%A4%87%E7%94%A8%E7%9A%84PPT%5C%E7%AE%A1%E7%90%86ppt%EF%BC%88%E5%9C%A8%E7%94%A8%EF%BC%89%5C%E7%BA%A6%E7%BF%B0%E3%80%82%E7%A7%91%E7%89%
克服变革的阻力克服变革的阻力
.过于关注成本过于关注成本 认为成本认为成本
是最重要的，因而对不以成是最重要的，因而对不以成
本为中心的变革，没有足够本为中心的变革，没有足够
的重视的重视
22..认识不到变革的益处认识不到变革的益处 如如
果报酬系统不鼓励冒险，就果报酬系统不鼓励冒险，就
会使人更担心变革的损失会使人更担心变革的损失
33..缺乏协调与合作缺乏协调与合作 是因为是因为
变革实施过程缺乏协调而导变革实施过程缺乏协调而导
致的割裂和冲突致的割裂和冲突
.不确定性规避不确定性规避 惧怕由变惧怕由变
革带来的不确定性革带来的不确定性
.担心利益受损担心利益受损 害怕失去害怕失去
权力、地位甚至工作权力、地位甚至工作
沟通与教育沟通与教育
参与参与
谈判谈判
促进与支持促进与支持
操纵与合作操纵与合作
强迫强迫
需要准确信息和分析理解变革需要准确信息和分析理解变革
能够找到更大的兼容性的目标能够找到更大的兼容性的目标
反对者的特长能为决策作贡献反对者的特长能为决策作贡献
变革过程需要其他方面的信息变革过程需要其他方面的信息
有权力的实施变革的团队有权力的实施变革的团队
有某种有价值的交换物或条件有某种有价值的交换物或条件
技术性的变革或能快速见效技术性的变革或能快速见效
隐瞒事实或扭曲真相不易暴露隐瞒事实或扭曲真相不易暴露
拖延迟滞存在严重危机拖延迟滞存在严重危机
变革实施者确实拥有权力变革实施者确实拥有权力
其他克服阻力方法均告失败其他克服阻力方法均告失败
变革的阻力变革的阻力 战术战术 条件条件
十大挫伤和窒息变革和创新精神的固执十大挫伤和窒息变革和创新精神的固执“ “
”” 原原
则则
.以怀疑态度对待下属提出的任何新思想，原因是它是新的，是下面提的以怀疑态度对待下属提出的任何新思想，原因是它是新的，是下面提的
.任何想干事的人首先要得到其他人的批准才能从我这里得到同意，而且任何想干事的人首先要得到其他人的批准才能从我这里得到同意，而且
这是必须的这是必须的
.让部门和个人之间相互质疑和评价对方的建议（这样就可以不用费力去让部门和个人之间相互质疑和评价对方的建议（这样就可以不用费力去
选择，只要选择报上来的就行了）选择，只要选择报上来的就行了）
.随意批评，吝啬表扬，随时担心可能做错（总处于恐惧状态）随意批评，吝啬表扬，随时担心可能做错（总处于恐惧状态）
.发现问题就是承认失败，所以尽量阻止人们反映问题发现问题就是承认失败，所以尽量阻止人们反映问题
.小心做事，确保人们始终把任何事情都考虑周详小心做事，确保人们始终把任何事情都考虑周详
.私下决定变更之事后，突然通知给当事人（使人们诚惶诚恐，小心行事）私下决定变更之事后，突然通知给当事人（使人们诚惶诚恐，小心行事）
.任何人想要索取资料信息，必须有充分正当的理由，坚持不能把信息随任何人想要索取资料信息，必须有充分正当的理由，坚持不能把信息随
意透露给下属（担心下属会超过自己）意透露给下属（担心下属会超过自己）
.以授权或参与名义，指派下级做那些非常棘手的事或以授权或参与名义，指派下级做那些非常棘手的事或
得罪人的事，还采取威胁手段，催促尽快行事得罪人的事，还采取威胁手段，催促尽快行事
.牢记自己是高层管理人，对组织牢记自己是高层管理人，对组织//企业的事了如指掌企业的事了如指掌
切忌：切忌：
组织组织//企业文化变革的途径企业文化变革的途径
如物质形态的产品品质、如物质形态的产品品质、
产品价值以及厂容厂貌和员产品价值以及厂容厂貌和员
工的精神面貌工的精神面貌
信念信念 如如““利润是为顾客创造价值所得回报利润是为顾客创造价值所得回报””
宗旨宗旨 如如““成为最具顾客价值创造力的企业成为最具顾客价值创造力的企业””
方针方针 如如““主动开发顾客需要中蕴含的价值主动开发顾客需要中蕴含的价值””
准则准则 如如““一切工作围绕创造顾客价值展开一切工作围绕创造顾客价值展开””
如工作状态和工作作风以如工作状态和工作作风以
及融入社会、关心集体、关及融入社会、关心集体、关
照他人的行为方式照他人的行为方式
文
化
变
革
文
化
变
革
的
方
面
的
方
面
进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素
向员工明确说明，如果不马上变革，组织的生存就会受到致命威胁向员工明确说明，如果不马上变革，组织的生存就会受到致命威胁
任命具有新观念的新领导任命具有新观念的新领导
发动一次组织重组发动一次组织重组
引入新故事、新典礼来传播新观念引入新故事、新典礼来传播新观念
改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖励制度，改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖励制度，
支持新的文化支持新的文化
设定管理行为的基调，特别是高层管理者，应当树立起正面的榜样设定管理行为的基调，特别是高层管理者，应当树立起正面的榜样
创造新的故事、符号和规矩以替代目前正在使用的那些创造新的故事、符号和规矩以替代目前正在使用的那些
挑选、提升和支持接受新价值观的员工挑选、提升和支持接受新价值观的员工
重新设计社会化过程以适应新的价值观重新设计社会化过程以适应新的价值观
鼓励接受新的价值观，变革奖励制度鼓励接受新的价值观，变革奖励制度
明确表达组织的期望，并替代不成文的规则明确表达组织的期望，并替代不成文的规则
通过工作转移、工作轮换和或终止，来鼓励目前的亚文化通过工作转移、工作轮换和或终止，来鼓励目前的亚文化
努力通过雇员参与和营造高水平的信任氛围达成共识努力通过雇员参与和营造高水平的信任氛围达成共识
管理文管理文
化变革化变革
的战略的战略
变
革
文
化
的
形
成
过
程
变
革
文
化
的
形
成
过
程
将现在和将来联系起来，把工作不仅仅看作过去的将现在和将来联系起来，把工作不仅仅看作过去的
延伸，还要考虑将来的机会和问题，并把它们视为延伸，还要考虑将来的机会和问题，并把它们视为
制定当今决策的因素。制定当今决策的因素。
使学习成为一种生活和工作方式。使学习成为一种生活和工作方式。
是变革友好型组织，擅长知识共享和管理。是变革友好型组织，擅长知识共享和管理。
积极支持和鼓励日常的改进和变革。成功的变革可以是小变革，也积极支持和鼓励日常的改进和变革。成功的变革可以是小变革，也
可以是大变革。可以是大变革。
保证多元化的团队。多样化确保能有创造性地完成任务。保证多元化的团队。多样化确保能有创造性地完成任务。
鼓励不同意见。既然他们的看法和观点不是主流，那么，不同的意鼓励不同意见。既然他们的看法和观点不是主流，那么，不同的意
见有助于带来彻底的变革。见有助于带来彻底的变革。
保护突破。变革友好型组织已经找到了保护突破性想法的方法。保护突破。变革友好型组织已经找到了保护突破性想法的方法。
整合技术。利用技术实施变革。整合技术。利用技术实施变革。
建立和深化信任。当组织文化推行信任、管理者诚实可靠时，员工更建立和深化信任。当组织文化推行信任、管理者诚实可靠时，员工更
可能支持变革。可能支持变革。
有变革能力的组织的特点有变革能力的组织的特点
————推动、构建和检审适应变革组织的工作要点推动、构建和检审适应变革组织的工作要点
是否与组织要求的文化一致是否与组织要求的文化一致
否否 是是
工作工作
绩效绩效
低低 最差最差 给予第二次给予第二次
机会机会
高高 如何对待如何对待
选择艰难选择艰难 最好最好
四种类型的员工四种类型的员工
美国肯塔基州的欧文斯伯勒慈善卫生组织，是由两家医院合并而成的。通过一个
由管理者和员工组成的10人“文化设计小组”广泛并深入的工作，提炼出了能融合两
种不同文化的核心价值观：忠诚、尊敬、服务、团队合作、追求卓越和创新核心价值观：忠诚、尊敬、服务、团队合作、追求卓越和创新。他们借
用GE公司提出的框架区分了4种类型的员工。首席执行官卡尔森据此指出，应该给与
组织文化要求一致，但绩效表现一般甚至不好的员工第二次机会，而对比较难以处理对比较难以处理
的那种绩效杰出，但与组织文化不一致的员工，只有辞退，从而向每个人传达明白无的那种绩效杰出，但与组织文化不一致的员工，只有辞退，从而向每个人传达明白无
误的信号，误的信号，组织的价值观是最重要的组织的价值观是最重要的 。。
分析和改变变革的力场分析和改变变革的力场
相互竞争的结果。当引入变革时，一些力量驱动着它，另一些力量抵制着它。在进行相互竞争的结果。当引入变革时，一些力量驱动着它，另一些力量抵制着它。在进行
变革力场分析的基础上，通过消除抵制力量，使驱动力量变得足够大，从而使变革成变革力场分析的基础上，通过消除抵制力量，使驱动力量变得足够大，从而使变革成
为可能。削减抵制力量所采用的方式方法可从战略、结构、技术、人员四个方面考虑，为可能。削减抵制力量所采用的方式方法可从战略、结构、技术、人员四个方面考虑，
关键是要把握：关键是要把握：
◆◆从最容易的地方开始；从最容易的地方开始；◆◆能够很快地见到效果；能够很快地见到效果；
◆◆可以匹配足够的资源；可以匹配足够的资源；◆◆过程具有高的可控性。过程具有高的可控性。
随着抵制力量的减弱或消除，群体行为趋向于采纳期望的变革。随着抵制力量的减弱或消除，群体行为趋向于采纳期望的变革。
力场分析力场分析（（force field analysisforce field analysis）源于科特）源于科特••利利
文的研究，他提出，变革是驱动力量文的研究，他提出，变革是驱动力量和抵制力量和抵制力量
发明者发明者
··萌发念头，懂萌发念头，懂
得有关技术方得有关技术方
面的知识面的知识
··不知道或不善不知道或不善
于如何赢得支于如何赢得支
持和把念头转持和把念头转
变为现实变为现实
支持者支持者
··相信某想法是相信某想法是
正确的正确的
··看到了好处看到了好处
··直面组织的成直面组织的成
本与收益现状本与收益现状
··赢得行政与财赢得行政与财
务支持务支持
··克服障碍克服障碍
担保者担保者
··扫除组织障碍扫除组织障碍
的高层管理者的高层管理者
··在组织内部批在组织内部批
准并捍卫某理准并捍卫某理
念念
批评者批评者
··进行实际测试进行实际测试
··吹毛求疵吹毛求疵
··确定理念必须确定理念必须
经受得住严苛经受得住严苛
检验标准检验标准
组织变革中的四种角色
倡导一种理念或创造性的思想并将其倡导一种理念或创造性的思想并将其
变为有用的产品或工作方法，需要组织变为有用的产品或工作方法，需要组织
内部有多种角色相互影响和相互作用内部有多种角色相互影响和相互作用
尽管这是一种使人难堪的尽管这是一种使人难堪的
角色，但却十分需要，以阻角色，但却十分需要，以阻
止接受错误的理念。关键是止接受错误的理念。关键是
努力发现理念或想法背后假努力发现理念或想法背后假
设的错误和实现的不可行性设的错误和实现的不可行性
德州仪器公司的研究发现一个令人吃惊的事实：无一例外，每个失败的新产品都缺少热情德州仪器公司的研究发现一个令人吃惊的事实：无一例外，每个失败的新产品都缺少热情
的倡导者。相反，大多数取得成功的新产品都有思想先锋。于是，德州仪器公司的管理者马的倡导者。相反，大多数取得成功的新产品都有思想先锋。于是，德州仪器公司的管理者马
上做出决定：除非有人积极支持，否则不得批准任何新产品。上做出决定：除非有人积极支持，否则不得批准任何新产品。
按照著名美籍奥地利裔经济学家按照著名美籍奥地利裔经济学家.熊彼特（熊彼特（Joseph Joseph
Schumpeter 1883—1950Schumpeter 1883—1950）在其）在其19121912年著就的年著就的《《经济发展理论经济发展理论》》一书一书
中最先提出了中最先提出了创新创新 的定义，就是建立一种新的生产函数，即企业家的定义，就是建立一种新的生产函数，即企业家
实行对生产要素和生产条件的一种新的组合，该新的组合可以归结实行对生产要素和生产条件的一种新的组合，该新的组合可以归结
为五种形式：为五种形式：
引进新产品或生产出新质量的产品；引进新产品或生产出新质量的产品；
使用新的生产方法；使用新的生产方法；
开辟新的商品市场；开辟新的商品市场；
获得原材料或半成品的新的供应来源；获得原材料或半成品的新的供应来源；
实行了新的企业组织形式。实行了新的企业组织形式。
在熊彼特的理论体系中，在熊彼特的理论体系中，““创新创新””是一个经济概念，是指经济上是一个经济概念，是指经济上
引入某种引入某种““新新““的东西。的东西。”“”“创新创新””与技术上的发明不是一回事。与技术上的发明不是一回事。
只有当一种新发明被应用于经济活动时，才成为只有当一种新发明被应用于经济活动时，才成为““创新创新””。发明家。发明家
也不一定是创新者，也不一定是创新者，只有敢于冒风险，把新发明引入经济的企业家，只有敢于冒风险，把新发明引入经济的企业家，
才是创新者。才是创新者。
破坏性创新，经济利润的源泉破坏性创新，经济利润的源泉
有创造力的个人有创造力的个人 有创造力的组织或部门有创造力的组织或部门
1.概念清晰
思想开放
2.独创性
3.职权较小
独立性、
自信
4.开心
自由探索
好奇心
5.耐心
忠诚
用心专一
1.开放的沟通渠道
与外部联系、边界重叠
建议机制、头脑风暴、小组技术
2.派遣非专业人员解决问题
容忍古怪言行
雇佣让你不舒服的人
3.分权、职权定义不严格、控制松散、容忍错误
鼓励超越上司
4.自由选择研究问题和寻求解决问题方式
管理好、效率高
开心、幽默的文化
鼓励思考不切合实际的想法
5.资源分配给有创造力的人员和项目而不求立即回报
鼓励创新的奖励机制
豁免非主要责任
有创造力的个人和组织的特点有创造力的个人和组织的特点
创造力（创造力（creativitycreativity）是）是
指新奇观念的产生，这些指新奇观念的产生，这些
观念可能会满足被感知的观念可能会满足被感知的
需要或者给组织带来机会。需要或者给组织带来机会。
创造力是创新的第一步。创造力是创新的第一步。
而创新（而创新（innovationinnovation）则是）则是
指将创造性的思想（指将创造性的思想（ideaidea））
转化为有用的产品或工作转化为有用的产品或工作
方法的过程。方法的过程。
创新创新
过程过程
有机式结构有机式结构
足够的资源足够的资源
有效的沟通有效的沟通
最低限度时间压力最低限度时间压力
工作和非工作支持工作和非工作支持
接受莫棱两可接受莫棱两可
容忍不切实际容忍不切实际
外部控制少外部控制少
接受风险接受风险
容忍冲突容忍冲突
注重结果注重结果
强调开放强调开放
正面反馈正面反馈
重视培训和发展重视培训和发展
高的工作保障高的工作保障
创造性的人员创造性的人员
结构因素结构因素
文化因素文化因素
人力资源因素人力资源因素
激发激发
创新创新
激发创激发创
新的因素新的因素
投入投入 转换转换 产出产出
创造性的个人、群创造性的个人、群
体和组织体和组织
创造性的过程和情境创造性的过程和情境 创造性的产品和工创造性的产品和工
作方法作方法
技术创新中的部门工作分工技术创新中的部门工作分工
总经理总经理
创造性部门创造性部门
（有机式结构）（有机式结构）
应用部门应用部门
（机械式结构）（机械式结构）
促
进
技
术
变
革
的
具
体
方
法
促
进
技
术
变
革
的
具
体
方
法
创造性部门创造性部门 在许多大型组织中，创新工作是由单独设立的部门来在许多大型组织中，创新工作是由单独设立的部门来
承担的，这样的部门就称为承担的，这样的部门就称为““创造性部门创造性部门””。另一种利于组织内新构想。另一种利于组织内新构想
开发的日益流行的方式是开发的日益流行的方式是““构想孵化器构想孵化器””————一个安全的港湾：在那儿一个安全的港湾：在那儿
里的所有成员的构想都能被开发出来，而不受任何来自公司行政或政策里的所有成员的构想都能被开发出来，而不受任何来自公司行政或政策
的干扰。构想孵化器为员工提供了一个大胆前行的场所而没有必要走遍的干扰。构想孵化器为员工提供了一个大胆前行的场所而没有必要走遍
全公司去兜售新构想以期某人能够注意到。全公司去兜售新构想以期某人能够注意到。
创业团队创业团队 是被赋予创新更大自主权的一种组织方式。创业团队常是被赋予创新更大自主权的一种组织方式。创业团队常
拥有独立的场所和设备，以使其摆脱组织中各种规章制度的束缚。就像拥有独立的场所和设备，以使其摆脱组织中各种规章制度的束缚。就像
是大公司中的小企业。创业团队一种变异形式是设立是大公司中的小企业。创业团队一种变异形式是设立““创业基金创业基金””————
为员工开发新的构想、产品或服务提供资金来源。为员工开发新的构想、产品或服务提供资金来源。
公司创业公司创业 即在公司内培育一种创新精神、理念，并采用合适的组即在公司内培育一种创新精神、理念，并采用合适的组
织结构，以促生更多的创新成果。其不仅包括创造性部门和创业团队，织结构，以促生更多的创新成果。其不仅包括创造性部门和创业团队，
更包括要尽力释放组织中所有员工的创造了这样的内涵。其最重要的结更包括要尽力释放组织中所有员工的创造了这样的内涵。其最重要的结
果之一是促使创新带头人发挥作用。果之一是促使创新带头人发挥作用。
可变换结构可变换结构 组织一旦组织一旦
需要一种有机结构来激发需要一种有机结构来激发
员工提出新构想，便建立员工提出新构想，便建立
这样一个结构。这样一个结构。
协调协调协调协调
协调协调
新产品创新中的横向联系模式新产品创新中的横向联系模式
研究开研究开
发部门发部门
市场营市场营
销部门销部门
生产制生产制
造部门造部门
技术技术
进步进步
顾客顾客
需要需要
联
系
联
系
联
系
联
系
组织组织 环境环境环境环境
成功创新企业的独特创新模式成功创新企业的独特创新模式
能适应顾客需要进行创新能适应顾客需要进行创新
有效地利用内外部的技术有效地利用内外部的技术
高层管理者支持该项创新高层管理者支持该项创新
产品创新成功需要组织设计成为产品创新成功需要组织设计成为
部门专业化部门专业化
边界联系边界联系
横向协调横向协调
两栖组织法两栖组织法
—
—
—
—
将
激
发
创
新
和
应
用
创
新
的
两
类
结
将
激
发
创
新
和
应
用
创
新
的
两
类
结
构
及
管
理
结
合
在
一
起
的
组
织
方
式
构
及
管
理
结
合
在
一
起
的
组
织
方
式
————在需要激发创新时采用有在需要激发创新时采用有
机式的方式，而在实施和应用机式的方式，而在实施和应用
创新时采用机械式的方式创新时采用机械式的方式
矩阵组织矩阵组织
团队组织团队组织
直线直线--职能组织职能组织
流程组织流程组织
创新激发靠人创新激发靠人
们见解碰撞产生新们见解碰撞产生新
的思想，应用创新的思想，应用创新
要求流程优化产生要求流程优化产生
高的效率高的效率
创新型组织创新型组织 & & 个人的特征个人的特征
创新型的个人创新型的个人 创新型组织和部门创新型组织和部门
.公开沟通，外部资源接触，交叉领域建议公开沟通，外部资源接触，交叉领域建议
系统，头脑风暴及团队技术系统，头脑风暴及团队技术
.不为问题设定职位，允许逆向思维不为问题设定职位，允许逆向思维
.分权的职位，松散的控制，允许失败，鼓分权的职位，松散的控制，允许失败，鼓
励承担风险励承担风险
.自由选择和寻找要解决的问题自由选择和寻找要解决的问题,,宽松的文化宽松的文化
和自由地讨论，水平化结构和自由地讨论，水平化结构
.将资源分配给创新个人和项目，且不要求将资源分配给创新个人和项目，且不要求
即时的回报，鼓励创新的报酬系统和完全即时的回报，鼓励创新的报酬系统和完全
排除其外部责任排除其外部责任
.思想活跃，眼界广阔思想活跃，眼界广阔
.原创能力原创能力
.不受权威束缚，独立思考不受权威束缚，独立思考
.轻松的态度，非常规的探轻松的态度，非常规的探
索和富有好奇心索和富有好奇心
.坚持不懈，负责，专注坚持不懈，负责，专注
组
织
绩
效
水
平
组
织
绩
效
水
平
高高
低低
冲突的水平冲突的水平 高高低低
AA
BB
CC
情境情境 AA B B CC
冲突水平冲突水平 低或无低或无 最佳最佳 高高
冲突类型冲突类型 功能失调功能失调 功能正常功能正常 功能失调功能失调
组织内部组织内部
特征特征
冷漠冷漠
迟钝迟钝
对变化反应慢对变化反应慢
缺乏新观念缺乏新观念
生命力强生命力强
自我批评自我批评
不断革新不断革新
分裂分裂
混乱无秩序混乱无秩序
不合作不合作
组织绩效组织绩效
水平水平
低低 高高 低低
冲
突
与
组
织
绩
效
冲
突
与
组
织
绩
效
冲突冲突（（conflictconflict））
指的是由于某种抵指的是由于某种抵
触或对立状况而感触或对立状况而感
知到的不一致。冲知到的不一致。冲
突是一种需要控制突是一种需要控制
而非消除的力量。而非消除的力量。
冲突少，绩效也差
冲突太多，绩效下降
反映为高绩效
的最佳冲突水平
是否需要激发冲突是否需要激发冲突
.你是否被你是否被““点头称是的人们点头称是的人们””所包围所包围
.你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问
.决策者是否过于偏重折中方案以至于忽略决策者是否过于偏重折中方案以至于忽略
了价值观、长远目标或组织福利了价值观、长远目标或组织福利
.管理者是否认为管理者是否认为““他们的最大乐趣或最重要他们的最大乐趣或最重要
的作用是不惜代价维持组织中的和平与合作的作用是不惜代价维持组织中的和平与合作
””
.决策者是否过于注重不伤害他人的感情决策者是否过于注重不伤害他人的感情
.管理者是否认为在奖励方面管理者是否认为在奖励方面““得众望比有能得众望比有能
力和高绩效更重要力和高绩效更重要
.管理者是否过分注重获得决策意见的一致管理者是否过分注重获得决策意见的一致
.员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制
.是否缺乏新思想是否缺乏新思想
.员工的离职率员工的离职率
是否异常低是否异常低
肯定回答其中一些肯定回答其中一些
或全部问题表明需要或全部问题表明需要
激发冲突激发冲突
改变组织文化改变组织文化 大力奖励大力奖励
挑战现状、倡议革新、独立挑战现状、倡议革新、独立
思考、提出不同想法的人。思考、提出不同想法的人。
运用沟通运用沟通 （（11）将可能的）将可能的
决策非正式地决策非正式地““泄露泄露” ” ；；
（（22）发布模棱两可或具有）发布模棱两可或具有
威胁性的信息。威胁性的信息。
引进外人引进外人 外聘或内调引外聘或内调引
进背景、价值观、态度或风进背景、价值观、态度或风
格不相同的人。格不相同的人。
我们对解决冲突的了解比激我们对解决冲突的了解比激
发冲突的了解多得多。下面一发冲突的了解多得多。下面一
些建议可能对激发冲突有些作些建议可能对激发冲突有些作
用：用：
重构组织重构组织 重新组合工作单重新组合工作单
位、提高规范化、增加工作相位、提高规范化、增加工作相
依性、决策集中等。依性、决策集中等。
任命一名唱反调的任命一名唱反调的““吹毛求吹毛求
疵者疵者””。。
激
发
冲
突
的
办
法
激
发
冲
突
的
办
法
冲突的根源与理性模式和权术模式的选用冲突的根源与理性模式和权术模式的选用
低冲突：低冲突：
运用理性模式运用理性模式
高冲突：高冲突：
运用权术模式运用权术模式
参与者之间意参与者之间意
见一致见一致
集中集中
有序的、合乎有序的、合乎
逻辑的、理性逻辑的、理性
的的
以效率为准则以效率为准则
广泛的、条理广泛的、条理
化的、准确的化的、准确的
目标目标
权利与控制权利与控制
决策过程决策过程
规则与规范规则与规范
信息信息
群体间潜在群体间潜在
冲突的根源冲突的根源
目标不相容目标不相容
组织分化组织分化
任务相依任务相依
资源稀缺资源稀缺
组织内部意见不一致，组织内部意见不一致，
目标多元化目标多元化
分散联盟体和利益群体分散联盟体和利益群体
的成员不断变化的成员不断变化
无序的过程，决策是各无序的过程，决策是各
种利益讨价还价和相互种利益讨价还价和相互
作用的结果作用的结果
市场力量的自发作用，市场力量的自发作用，
冲突是合法的，也是期冲突是合法的，也是期
望的望的
模糊的，信息得到策略模糊的，信息得到策略
性地使用和截流性地使用和截流
特征项特征项
.进入高不确定性领域进入高不确定性领域
.身居要职身居要职
.形成相依关系，确保自己形成相依关系，确保自己
不可替代不可替代
.获取和提供稀缺资源获取和提供稀缺资源
.适应战略权变因素适应战略权变因素
.表明直接的要求表明直接的要求
.建立联盟、扩大人际关系网络建立联盟、扩大人际关系网络
.在关键位置上安置忠诚的人在关键位置上安置忠诚的人
.引进外部专家，控制决策前提引进外部专家，控制决策前提
.加强合法性和专长性，控制议程加强合法性和专长性，控制议程
.建立超常或超级目标建立超常或超级目标
.让每个人都成为赢家让每个人都成为赢家
.创建整合手段创建整合手段
.对抗中的谈判对抗中的谈判
.安排组际研讨会会议安排组际研讨会会议
.实施人员轮换实施人员轮换
增强权力基础的策略增强权力基础的策略 运用权力的权术策略运用权力的权术策略
增
进
合
作
的
策
略
增
进
合
作
的
策
略
组织中的权力与组织中的权力与
权术策略权术策略
谈判的方法谈判的方法
双赢战略双赢战略
.把冲突看作双方的问题把冲突看作双方的问题
.追求互利的结果追求互利的结果
.找到满足双方要求的创造性的解找到满足双方要求的创造性的解
决方案决方案
.用公开、诚实和准确的方式交流用公开、诚实和准确的方式交流
各方需要、目标与建议各方需要、目标与建议
.避免使用威胁性手段（减弱对方避免使用威胁性手段（减弱对方
的防备心态）的防备心态）
.将灵活处事的态度告诉对方将灵活处事的态度告诉对方
输赢战略输赢战略
.把问题看作非赢即输的把问题看作非赢即输的
.追求本方的利益追求本方的利益
.迫使对方屈从迫使对方屈从
.以欺诈、含糊和误导的方式交以欺诈、含糊和误导的方式交
流各方的需要、目标与建议流各方的需要、目标与建议
.使用威胁手段（迫使对方妥协）使用威胁手段（迫使对方妥协）
.表明强硬的立场和态度（僵硬表明强硬的立场和态度（僵硬
的处事方式）的处事方式）
不论是对组织内外，使用双赢谈判的战略，实质表达的是采取合作的不论是对组织内外，使用双赢谈判的战略，实质表达的是采取合作的
态度，而使用输赢战略，实质反映的是竞争的态度。据此可以判断市场态度，而使用输赢战略，实质反映的是竞争的态度。据此可以判断市场
各方关系的性质是合作的，还是竞争的。各方关系的性质是合作的，还是竞争的。
管理工作提示：管理变革和创新几个要点管理工作提示：管理变革和创新几个要点
除非情势危除非情势危
急，变革急，变革 //创新不创新不
必一次全面铺开。必一次全面铺开。
任何一个方面的变任何一个方面的变
革革 //创新都可能引创新都可能引
发或带动其他方面发或带动其他方面
跟进变革的要求。跟进变革的要求。
不急于全面收获，不急于全面收获，
利用或创造机会，利用或创造机会，
由容易启动的点开由容易启动的点开
始，迅速见效，得始，迅速见效，得
到好处、建立信心，到好处、建立信心，
逐步推进，积小胜逐步推进，积小胜
为大胜。为大胜。
不要为了变革不要为了变革//创新而变革创新而变革//创新！而是要围绕着明创新！而是要围绕着明
确的目标、愿景，把变革确的目标、愿景，把变革//创新作为适应环境变化、增长创新作为适应环境变化、增长
内在实力、实现目标、愿景的行动方式。因此，可以将那内在实力、实现目标、愿景的行动方式。因此，可以将那
些改进或突破原有做事方式取得的进步，都视为变革些改进或突破原有做事方式取得的进步，都视为变革 //创创
新的成果，从而使变革新的成果，从而使变革 //创新常态化。创新常态化。
考虑好适考虑好适
时、配合、方时、配合、方
式，引入外部式，引入外部
力量，包括人、力量，包括人、
财、物、技术、财、物、技术、
信息等信息等，打破，打破
变革变革//创新僵局，创新僵局，
消除抵制的力消除抵制的力
量。量。
用组织文化巩固变革用组织文化巩固变革//创创
新的成果，用文化力量推动新的成果，用文化力量推动
更大的变革更大的变革 //创新创新。。
展示变革的决心，采取经济、展示变革的决心，采取经济、
文化、社会、政治等多种手段，重在文化、社会、政治等多种手段，重在
缓解、降低变革、创新过程中压力。缓解、降低变革、创新过程中压力。
引导、激励为主，惩罚、威吓为辅。引导、激励为主，惩罚、威吓为辅。
形成支持力量，团结多数群众，消除形成支持力量，团结多数群众，消除
政治纷争。不要激化冲突、矛盾，防政治纷争。不要激化冲突、矛盾，防
止政情恶化。抓住有利的时机，果断止政情恶化。抓住有利的时机，果断
将政治上抵制变革的将政治上抵制变革的““领导人领导人””与其与其
他抵制者隔离。他抵制者隔离。
根据中国改革的实践经验，根据中国改革的实践经验，
相信推动变革相信推动变革//创新的办法就在推创新的办法就在推
进变革进变革 //创新的努力过程之中。创新的努力过程之中。
快速反应练习快速反应练习
吉姆·马尔可夫斯基耳边还响
着公司CEO杰克·里彭的声音：“我让你马上
去墨西哥。我们不能再维持奥克诺莫工厂了，
成本太高了。去考察搬迁成本是多少，回来向
我报告。”
吉姆身为兰佩利公司特种产品部主任，他清
楚在一个有第三代工会组织的美国企业中，与
那些身价不菲的员工打交道，绝对是一种挑战。
奥克诺莫工厂，有五百名这样的员工，他们以
在工厂做工为生，如工厂关闭，大部分人很难
在奥克诺莫小镇上再找到工作。与奥克诺莫员
工平均每小时16美元工资相比，付给墨西哥工
人的只有美元。墨西哥工人居住在一个没
有排水设施、工业污染严重的小镇。雇用墨西
哥工人会给兰佩利每年节约近1500万美元，但
会增加培训、运输方面的成本。
奥克诺莫工厂建于1921年，是兰佩利公司唯
一的美国工厂，它为身体遭受伤害和被疾病困
扰的人制作专门服装，吉姆经常去这个工厂，
听员工们讲述他们父辈或祖辈在工厂工作的故
事。但现在吉姆清楚，除非出现奇迹，那些曾
与他亲近的员工将面临的是雪片般的解雇通知。
吉姆的吉姆的 惑惑困困
抛开友谊不谈，竞争者已在价格上超过了
兰佩利，并在质量上也即将超过。吉姆与奥
克诺莫工厂的经理都曾试图说服工会接受低
工资，但工会拒绝了。当吉姆和工厂经理准
备实施一种小组生产方式时，又被愤怒的工
会的领导抵制了。因为这种工作组织将要求
员工做至少三份跨职能的不同工作。
虽然在吉姆提交给上司的报告中并没特意
提到工会的态度，但他很明白，即使把钱存
入银行，也比投入到奥克诺莫工厂中的回报
高。
明天，吉姆要与CEO讨论考察报告，他认
为，只要有一线机会，解散工厂就是一个错
误的举动。但“成本实在太高了，工会又不
愿合作，解散工厂听起来又是正确的。”
作为吉姆的助理，你跟着他考察，为他搜
集整理资料，陪他讨论问题。为准备明天的
会议，吉姆想听听你对“只要有一线机会，
解散工厂就是一个错误的举动”有何想法。
你想说什么呢？
.我们受到鼓舞，到组织内外的任何地方去寻找帮助，以便找我们受到鼓舞，到组织内外的任何地方去寻找帮助，以便找
到理念。到理念。
.要提供帮助，把理念转变为供管理者评估的建议。要提供帮助，把理念转变为供管理者评估的建议。
.我们的绩效评估鼓励富有冒险性和创造性地努力、观念和行我们的绩效评估鼓励富有冒险性和创造性地努力、观念和行
动。动。
.我们受到鼓舞，要通过参加专业会议或交易会、拜访客户等途我们受到鼓舞，要通过参加专业会议或交易会、拜访客户等途
径，用新信息武装我们的头脑。径，用新信息武装我们的头脑。
.我们开会时允许大家随心所欲、头脑风暴和自由发表意见。我们开会时允许大家随心所欲、头脑风暴和自由发表意见。
.开会时，所有与会人员都会提出一些建议。开会时，所有与会人员都会提出一些建议。
.开会时，有许多自发、幽默的言行。开会时，有许多自发、幽默的言行。
.我们讨论公司的组织结构和我们自身的行为，如何有助于或者我们讨论公司的组织结构和我们自身的行为，如何有助于或者
有碍于发挥单位内部的创造性。有碍于发挥单位内部的创造性。
.开会时，会议主持人是轮流担任的。开会时，会议主持人是轮流担任的。
.单位里的每一个人都接受过创造性方法和维护创单位里的每一个人都接受过创造性方法和维护创
造性氛围方面的培训造性氛围方面的培训..
0 1 2 3 50 1 2 3 5
0 1 2 3 50 1 2 3 5
0 1 2 3 50 1 2 3 5
0 1 2 3 50 1 2 3 5
0 1 2 3 50 1 2 3 5
0 1 2 3 50 1 2 3 5
0 1 2 3 50 1 2 3 5
0 1 2 3 50 1 2 3 5
0 1 2 3 50 1 2 3 5
0 1 2 3 50 1 2 3 5
0 0 我们从不这样做我们从不这样做 1 1 我们很少这样做我们很少这样做 2 2 我们有时这样做我们有时这样做
3 3 我们经常这样做我们经常这样做 5 5 我们总是这样做我们总是这样做
你的公司对变革敏感吗你的公司对变革敏感吗?? ————根据你所在公司的工作经历回答下列问题根据你所在公司的工作经历回答下列问题
第第66章章 制定决策：管理工作的本质制定决策：管理工作的本质
决策制定过程决策制定过程
作为决策的管理者作为决策的管理者
当今世界决策的制定当今世界决策的制定
本质本质：事物本身所固有
的、决定事物性质、面貌
和发展的根本属性
计划计划
组织的长期目标是什么？组织的长期目标是什么？
什么战略能够最佳地实现目标？什么战略能够最佳地实现目标？
组织的算起目标应当是什么？组织的算起目标应当是什么？
个人目标的难度有多大？个人目标的难度有多大？
组织组织
直接向我报告的雇员应有多少？直接向我报告的雇员应有多少？
组织应当有多大程度的集权？组织应当有多大程度的集权？
职位应当怎样设计？职位应当怎样设计？
何时应当实行不同的结构？何时应当实行不同的结构？
领导领导
我怎样处理雇员情绪低落问题？我怎样处理雇员情绪低落问题？
给定条件下什么是最有效的领导方式？给定条件下什么是最有效的领导方式？
某项变革会怎样影响工人的生产率？某项变革会怎样影响工人的生产率？
何时应当鼓励适当的冲突？何时应当鼓励适当的冲突？
领导领导
需要对那些活动进行控制？需要对那些活动进行控制？
怎么控制这些活动？怎么控制这些活动？
绩效差异偏离到什么程度是显著的？绩效差异偏离到什么程度是显著的？
应当具有什么类型的管理信息系统？应当具有什么类型的管理信息系统？
制定决策是管理者在履行计划、组织、领导制定决策是管理者在履行计划、组织、领导
和控制的每一个职能中最重要的职责！和控制的每一个职能中最重要的职责！
创造条件创造条件
设计方案设计方案
评估方案评估方案
选择方案选择方案
个
方
案
中
进
行
选
择
的
过
程
。
个
方
案
中
进
行
选
择
的
过
程
。
狭
义
的
决
策
狭
义
的
决
策
：
在
可
行
的
多
：
在
可
行
的
多
广义的决策广义的决策————决策过程决策过程：是一个识别问题：是一个识别问题//发现机会、确发现机会、确
认环境和资源条件、形成和分析可行性方案、选择确定行动方案认环境和资源条件、形成和分析可行性方案、选择确定行动方案
的过程。按照诺贝尔经济学奖获得者赫伯特的过程。按照诺贝尔经济学奖获得者赫伯特··西蒙的描述，决策西蒙的描述，决策
过程分为过程分为三个阶段三个阶段：：①①智力智力————包括收集进行决策的环境条件；包括收集进行决策的环境条件；
②②设计设计————包括提出、形成和分析可行性方案；包括提出、形成和分析可行性方案；③③选择选择 行动方行动方
案。案。
管理决策的特点管理决策的特点
————经常有别于非管理决策经常有别于非管理决策结构结构
欠缺欠缺
风风
险险
不确定性不确定性
冲突冲突
问题不明确问题不明确
关系不清晰关系不清晰
实现的结果达不到预期的追实现的结果达不到预期的追
求，甚至相悖所造成的损失求，甚至相悖所造成的损失
既不能确定行动既不能确定行动
的结果，也无法的结果，也无法
估计发生的概率估计发生的概率
管理管理
决策决策
概念概念
发生于个体间、群体或部发生于个体间、群体或部
门单位间的目标价值的分门单位间的目标价值的分
歧和资源分配的争执歧和资源分配的争执
决策制定决策制定
过程过程
决策制定方式决策制定方式
理性的理性的
有限理性的有限理性的
直觉的直觉的
决策决策
选择最佳方案选择最佳方案
————最优最优//最大最大
化的化的
————满意的满意的
实施实施
评估评估
决策制定的决策制定的
偏见和错误偏见和错误
决策者风格决策者风格
命令型命令型
分析型分析型
概念型概念型
行为型行为型
决策制定条件决策制定条件
确定性确定性
风险性风险性
不确定性不确定性
问题和决策类型问题和决策类型
结构良好结构良好 程序化程序化
结构不良结构不良 非程序化非程序化
决策制定决策制定
受到的影响受到的影响
————管理决策的各种概念关系的总结管理决策的各种概念关系的总结
理性决策制定理性决策制定
理性决策理性决策
充要条件充要条件
问题问题
是清是清
晰明晰明
确的确的
要实现要实现
单一而单一而
明确的明确的
目标目标
所有方所有方
案和结案和结
果是已果是已
知的知的
偏好偏好
是清是清
楚的楚的
偏好是偏好是
一贯而一贯而
稳定的稳定的
不存在不存在
时间或时间或
成本的成本的
约束约束
最终的最终的
选择将选择将
使经济使经济
报偿最报偿最
大化大化
导
致
导
致 理性理性 是在感性认识基础是在感性认识基础
上，对获得的感觉材料进上，对获得的感觉材料进
行思考、分析，去粗取精、行思考、分析，去粗取精、
去伪存真、由此及彼、由去伪存真、由此及彼、由
表及里的整理改造，形成表及里的整理改造，形成
概念、判断、推理，以反概念、判断、推理，以反
映事物的全部、本质、内映事物的全部、本质、内
部联系。部联系。
理性决策理性决策 就是在充要条件下，排除了不进行系统分析、不就是在充要条件下，排除了不进行系统分析、不
按照合乎逻辑的步骤设计和选择解决问题方案的决策方法按照合乎逻辑的步骤设计和选择解决问题方案的决策方法
只要有可能，管理只要有可能，管理
者应该尽量采用体系者应该尽量采用体系
化的程序进行决策。化的程序进行决策。
要是管理者对理性决要是管理者对理性决
策过程有深刻的认识策过程有深刻的认识
和把握，就能做出更和把握，就能做出更
有效的决策。有效的决策。
理性方法下理性方法下
的决策步骤的决策步骤
问
题
识
别
阶
段
问
题
识
别
阶
段
问
题
解
决
阶
段
问
题
解
决
阶
段
监测决策环境监测决策环境
界定决策问题界定决策问题
明确决策目标明确决策目标
诊断问题原因诊断问题原因提出备选方案提出备选方案
评价备选方案评价备选方案
选择最优方案选择最优方案
实施选择方案实施选择方案
11
22
33
4455
66
77
88
决策制定过程决策制定过程
（框架），即适（框架），即适
用于描述（展开）用于描述（展开）
个人的决策，也个人的决策，也
适用于群体决策适用于群体决策
—
—
—
—
也
是
决
策
理
性
的
表
现
也
是
决
策
理
性
的
表
现
评价决评价决
策效果策效果
识别决识别决
策问题策问题
确认决确认决
策标准策标准
为决策标准为决策标准
分配权重分配权重
开发备开发备
择方案择方案
分析备分析备
择方案择方案
实施备实施备
择方案择方案
为了工作需要为了工作需要
购买一部新车购买一部新车
价格价格
舒适性舒适性
安全性安全性
燃油经济燃油经济
性性
价格价格………..10………..10
舒适性舒适性………8………8
安全性安全性………5………5
燃油经济性燃油经济性…3…3
广州本田雅阁广州本田雅阁
上海大众领驭上海大众领驭
一汽大众迈腾一汽大众迈腾
上海汽车荣威上海汽车荣威
东风日产天籁东风日产天籁
上海通用君越上海通用君越
价格价格 舒适舒适 安全安全 经济经济
雅阁雅阁 5 5 5 65 5 5 6
领驭领驭 6 1 3 36 1 3 3
迈腾迈腾 3 2 6 43 2 6 4
荣威荣威 1 3 1 21 3 1 2
天籁天籁 4 4 3 64 4 3 6
君越君越 2 6 5 12 6 5 1
理性决策理性决策
制定过程制定过程
价格价格 舒适舒适 安全安全 经济经济 总分总分
雅阁雅阁 50 40 25 18 13350 40 25 18 133
领驭领驭 60 8 15 9 9260 8 15 9 92
迈腾迈腾 30 16 30 12 8830 16 30 12 88
荣威荣威 10 24 5 6 4510 24 5 6 45
天籁天籁 40 32 15 18 10540 32 15 18 105
君越君越 20 48 25 3 9620 48 25 3 96
————程序化决策问题程序化决策问题
选择备选择备
择方案择方案
如何意识到问题并采取制定决策行动的条件如何意识到问题并采取制定决策行动的条件
要想使问题变为制定决策解决问题的行动，要有三个条件：要想使问题变为制定决策解决问题的行动，要有三个条件：
一是要意识到问题的存在，一是要意识到问题的存在，其方法是：其方法是：
与过去经验相悖，亦即如果不是组织过去行之有效的行为模式受到与过去经验相悖，亦即如果不是组织过去行之有效的行为模式受到
妨碍或遭到破坏，今天的情况与过去相比应当不会有明显的不同；妨碍或遭到破坏，今天的情况与过去相比应当不会有明显的不同；
与制定的计划相背，也就是说，预期的目标没有达到；与制定的计划相背，也就是说，预期的目标没有达到；
其他人经常把困难交给管理者处置，或是管理者每天所作的决策，其他人经常把困难交给管理者处置，或是管理者每天所作的决策，
许多都与别人提出来的问题有关；许多都与别人提出来的问题有关；
同行的竞争者在超越我们。同行的竞争者在超越我们。
由此可见，意识或发现并准确定义问题并非易事。由此可见，意识或发现并准确定义问题并非易事。
二是意识到问题的人要有采取行动解决问题的压力二是意识到问题的人要有采取行动解决问题的压力
其实发现或意识到问题也需要压力。例如要求各个部门或单位的每期其实发现或意识到问题也需要压力。例如要求各个部门或单位的每期
工作计划中要提出需要的问题。工作计划中要提出需要的问题。
三是配备或使采取制定决策行动有相应的资源三是配备或使采取制定决策行动有相应的资源
由此又可见，意识到问题，与引起关注和研究解由此又可见，意识到问题，与引起关注和研究解
决方案及行动选择并非有必然的联系。而且有时决方案及行动选择并非有必然的联系。而且有时
并不存在所谓的问题，但却可能需要制定决策。并不存在所谓的问题，但却可能需要制定决策。
如面对某种机会、提出某个基于行动新的构想如面对某种机会、提出某个基于行动新的构想……
结构不良的结构不良的
结构良好的结构良好的
问题类型问题类型 组织层次组织层次
高层高层
基层基层
程序化决策程序化决策
非程序化决策非程序化决策
结构不良问题结构不良问题，，是指问题是新的或不寻常的、有关问题是指问题是新的或不寻常的、有关问题
的信息是含糊的或不完全的问题。的信息是含糊的或不完全的问题。
结构良好问题结构良好问题，，是指问题是直观是指问题是直观
的、熟悉的和易于确定的问题。的、熟悉的和易于确定的问题。
问题类型、决策类型问题类型、决策类型
与组织层次与组织层次
决策类型决策类型
程序化决策程序化决策 非程序化决策非程序化决策
问题类型问题类型 频繁、重复、常规、因果频繁、重复、常规、因果
关系明确的关系明确的
新的、非结构化的、因果关新的、非结构化的、因果关
系难明确的系难明确的
特点特点 依赖原则、政策和确定的依赖原则、政策和确定的
步骤步骤
需要创造性、对模糊的宽容需要创造性、对模糊的宽容
以及有创意的解决问题以及有创意的解决问题
非程序性决策过程中的限制因素及其影响非程序性决策过程中的限制因素及其影响
有限的理性有限的理性
以有限的时间、信以有限的时间、信
息和资源处理复杂、息和资源处理复杂、
多维的问题多维的问题
组织的限制组织的限制
对意见一致、共识、对意见一致、共识、
合作、支持、公司文合作、支持、公司文
化和结构、伦理价值化和结构、伦理价值
观的需要观的需要
个人的限制个人的限制
对声望、成功的渴求，对声望、成功的渴求，
个人决策风格，满足情感个人决策风格，满足情感
需求，应付压力，维持自需求，应付压力，维持自
我认知等我认知等
抉择抉择//选择选择
搜寻高质量搜寻高质量
的决策方案的决策方案
影响影响
影响影响
影响影响
影响影响
影影
响响
有限理性和直觉决策主有限理性和直觉决策主
要用于非程序化决策！要用于非程序化决策！
基于经验的基于经验的
决策决策
影响冲动的影响冲动的
决策决策
基于认知的基于认知的
决策决策
基于价值观或基于价值观或
道德的决策道德的决策
潜意识的心潜意识的心
理过程理过程
管理者根据感觉管理者根据感觉
或情绪制定决策或情绪制定决策
管理者根据过去管理者根据过去
的经验制定决策的经验制定决策 管理者根据道德价管理者根据道德价
值观或文化制定决策值观或文化制定决策
管理管理
者根据者根据
技能、技能、
知识和知识和
训练制训练制
定决策定决策
管理者管理者
运用潜运用潜
意识的意识的
信息帮信息帮
助其制助其制
定决策定决策 在在 直觉决策直觉决策（（intuitive decision makingintuitive decision making）中，决策者是依据经）中，决策者是依据经
验和判断做出决策，而不是按顺序进行合乎逻辑的、明显的推理分验和判断做出决策，而不是按顺序进行合乎逻辑的、明显的推理分
析。直觉通常沉淀于潜意识中，它是通过多年实践和亲身经验而积析。直觉通常沉淀于潜意识中，它是通过多年实践和亲身经验而积
累下来的。因此，直觉决策并不是武断的，也不是非理性的。管理累下来的。因此，直觉决策并不是武断的，也不是非理性的。管理
者常用直觉帮助自己改进决策的制定。者常用直觉帮助自己改进决策的制定。
直觉直觉
直觉直觉
决策决策
并不依赖系统性的和详尽的问题分析或识别和评估多种备择方案，并不依赖系统性的和详尽的问题分析或识别和评估多种备择方案，
而是运用基于积累的知识和经验的判断来制定决策。而是运用基于积累的知识和经验的判断来制定决策。
程
序
、
规
则
和
政
策
在
决
策
中
的
意
义
及
扩
展
程
序
、
规
则
和
政
策
在
决
策
中
的
意
义
及
扩
展
程序程序 ————相互关相互关
联的一系列按照顺联的一系列按照顺
序展开的行动步骤序展开的行动步骤
规则规则 ————告诉告诉
人们能做什么和不人们能做什么和不
能做什么的一种明能做什么的一种明
确的陈述确的陈述
政策是基政策是基
础，将那些已础，将那些已
经或可以具体经或可以具体
明确的内容和明确的内容和
行动步骤规定行动步骤规定
为程序和规则，为程序和规则，
剩下的部分就剩下的部分就
是所称的政策。是所称的政策。
程序、程序、
规则和政规则和政
策的系统策的系统
化的关系化的关系
系统化的程序、规则和政策既是保证程序化决策制定不偏离理系统化的程序、规则和政策既是保证程序化决策制定不偏离理
性要求的手段，也是判断面对的问题是否结构良好、能否进行程性要求的手段，也是判断面对的问题是否结构良好、能否进行程
序化决策的判断依据，同样的，程序、规则和政策，尤其是规则序化决策的判断依据，同样的，程序、规则和政策，尤其是规则
和政策，也是判断非程序化决策、直觉决策的选择结果是否正确和政策，也是判断非程序化决策、直觉决策的选择结果是否正确
的一种依据。的一种依据。
政策政策 ————不是规定哪不是规定哪
些能做，哪些不能做，些能做，哪些不能做，
而是告诉人们必须围绕而是告诉人们必须围绕
着什么要求做的指南着什么要求做的指南
不不
确确
定定
性性
情情
况况
下下
的的
决决
策策
不确定性情况下，决策方案的选择受到：①决策者获得的有限信
息的影响，最基本的要求就是尽可能站在对方立场上思考——换位换位
思考思考；②决策者的心理定位心理定位或导向的影响。而通过两维对弈矩阵展
开的决策步骤如下：
收益矩阵
自
己
的
策
略
对手的策略
CA1 CA2 CA3
S1 13 14 11
S2 9 15 18
S3 24 21 15
S4 18 14 28 max
max
max
max
Max
乐观心理导向乐观心理导向 的决策选择：
悲观心理导向悲观心理导向 的决策选择：
min
min
min
min
Max
SS33——最大化最小可能收益
遗憾遗憾//机会心理导向机会心理导向 的决策选择：
(S1,CA1)的遗憾值：
24-13=11
(S2,CA1):24-9=15
(S3,CA1):24-24=0
(S4,CA1):24-18=6
(S1,CA2):21-14=7
…
(S4,CA2):21-17=4
(S1,CA3):28-11=7
…
(S4,CA3):28-28=0
遗憾矩阵
S1
S2
S3
S4
11
15
0
6
2
6
0
7
17
10
13
0
max
max
max
max
Min
SS44——最小最大可能遗憾
SS44——最大化最大可能收益
max
max
分析型分析型
试图掌握更多决策信息试图掌握更多决策信息
力争考虑更多可行方案力争考虑更多可行方案
分析缜密选择谨慎分析缜密选择谨慎
有适应和处理某些特殊情有适应和处理某些特殊情
况的能力况的能力
命令型命令型
倾向于理性方式思考问题倾向于理性方式思考问题
讲求逻辑和效率而不愿处讲求逻辑和效率而不愿处
理大量信息理大量信息
关注决策的短期结果关注决策的短期结果
喜欢依靠规则程序喜欢依靠规则程序
仅就少量信息和少数方案仅就少量信息和少数方案
快速简洁地作出决策快速简洁地作出决策
概念型概念型
倾向于参考大量信息和寻倾向于参考大量信息和寻
求更多的方案求更多的方案
更多依靠来源于人和系统更多依靠来源于人和系统
的信息的信息
基于社会导向而就问题和基于社会导向而就问题和
方案征询他人建议方案征询他人建议
关注决策的长期结果关注决策的长期结果
喜欢创造性地解决问题喜欢创造性地解决问题
行为型行为型
广泛征求他人意见和建议广泛征求他人意见和建议
高度关注决策方案对他人高度关注决策方案对他人
的影响的影响
倾向于选择有助于他人发倾向于选择有助于他人发
展和他人成就的方案展和他人成就的方案
将他人接受决策方案作为将他人接受决策方案作为
重要的决策考虑重要的决策考虑
理性理性 直觉直觉
高高
低低
管理者决策风格类型管理者决策风格类型
模
糊
承
受
力
模
糊
承
受
力
思维方式思维方式
大多数管大多数管
理者都具有理者都具有
主导的决策主导的决策
风格，但在风格，但在
处理某些具处理某些具
体问题时，体问题时，
也可会转向也可会转向
其他风格。其他风格。
决策风格没决策风格没
有好坏优劣有好坏优劣
之分，只有之分，只有
适应决策情适应决策情
境的要求。境的要求。
管理者应学管理者应学
会根据具体会根据具体
需要，在不需要，在不
同风格之间同风格之间
灵活转换灵活转换
决策制定的决策制定的
偏见和错误偏见和错误
自负自负
后见后见
自利性自利性
沉没成本沉没成本
随机性随机性
典型性典型性
证实证实
选择性认知选择性认知
锚定效应锚定效应
即时满足即时满足
自认为所知的比所
做的要多，或对自己
及其表现盲目乐观
只考虑
立即获得
收益和避
免成本
把注意力
放在作为起
点的原始信
息上，而不
能充分接受
新信息
有选择性
地接受、采
纳、实施符
合即有认知
建构的信息、
方案、行动
搜寻证明
过去选择正
确的信息和
事实，而对
质疑该正确
性的信息和
事实持怀疑
和批判态度
框架效应框架效应
有重点
地选择事
物的某些
方面，同
时忽视或
摒弃其他
方面而曲
解了事物
有效性有效性
仅将最近
发生的、记
忆犹新的或
印象最深刻
的事情作为
决策支持的
证据或判据
根据某
一事件与
其他事件
的相似程
度来评价
事件发生
的可能性
试图从偶
然性事件中
归纳出某个
结论
过于注
意过去的
耗费或损
失而不关
心未来的
结果
居功自
傲或将失
败归咎于
外部因素
已知某一
事件的结果
但自认为是
准确地预见
了该结果
这些偏见这些偏见
和错误，既和错误，既
可以是个人可以是个人
的，也可以的，也可以
是集体的！是集体的！
卡内基模型下的决策过程卡内基模型下的决策过程
不确定性不确定性
信息有限，管理信息有限，管理
者受到多种限制者受到多种限制
冲突冲突
管理者间持有不管理者间持有不
同的目标、看法、同的目标、看法、
价值观及经验价值观及经验
建立联盟建立联盟
在共同讨论中对目在共同讨论中对目
标和问题做出解释，标和问题做出解释，
分享各种看法，确定分享各种看法，确定
问题的优先序，获得问题的优先序，获得
对该问题及其解决方对该问题及其解决方
案的社会性支持案的社会性支持
搜寻搜寻
就近进行简单搜就近进行简单搜
寻，只要合适就采寻，只要合适就采
用已有的程序解决用已有的程序解决
问题，必要时创造问题，必要时创造
解决问题的方案解决问题的方案
满意化决策行为满意化决策行为
采纳联盟成员接受采纳联盟成员接受
的第一个方案的第一个方案
认认
知知
诊诊
断断
设设
计计
搜搜
寻寻
判断判断
评价评价——选择选择
协商协商
评价评价——选择选择
认认
可可
甄甄
别别
内部的扰断内部的扰断
外部的扰断外部的扰断
新方案引起的扰断新方案引起的扰断
渐进决策渐进决策
过程模型过程模型
识别阶段识别阶段 开发阶段开发阶段 抉择阶段抉择阶段
分析评价分析评价
决策扰断决策扰断 即在集若干小
决策渐进为大决策的过程中
遇到的决策障碍，以致使某
个或某些小决策中断，而不
得不返回到前一决策步骤，
重新开始试探的状况
学习型组织的决策过程学习型组织的决策过程
————问题识别和问题解决阶段同时存在不确定性问题识别和问题解决阶段同时存在不确定性
问题识别阶段问题识别阶段
卡内基模型适用于对问题卡内基模型适用于对问题
的识别不确定的识别不确定
需要启用政治性、社会性需要启用政治性、社会性
过程过程
通过建立联盟，对目标及通过建立联盟，对目标及
问题优先序达成一致意见并问题优先序达成一致意见并
化解冲突化解冲突
问题解决阶段问题解决阶段
渐进决策过程模型适用于问题解决渐进决策过程模型适用于问题解决
方案不确定时方案不确定时
需要采用渐进的试错过程需要采用渐进的试错过程
通过多次的小决策解决大问题通过多次的小决策解决大问题
出现决策扰断时，进行循环决策，出现决策扰断时，进行循环决策，
不断尝试不断尝试
不确定不确定
性性
冲突冲突
建立建立
联盟联盟
搜寻搜寻
满意化决满意化决
策行为策行为
卡内基模型卡内基模型
认认
知知
诊诊
断断
设设
计计
搜搜
寻寻
判断判断
协商协商
认认
可可
甄甄
别别
识别阶段识别阶段 开发阶段开发阶段 抉择阶段抉择阶段
分析评价分析评价
渐
进
决
策
模
型
渐
进
决
策
模
型
问题问题 解决方案解决方案
管理中层管理中层
PsPs
SsSs
COsCOs
PARsPARs
PsPs
SsSs
COsCOs
PARsPARs
PsPs
SsSs
COsCOs
PARsPARs
COsCOs COsCOs
独
立
活
动
流
示
意
图
独
立
活
动
流
示
意
图
垃
圾
桶
决
策
模
型
中
垃
圾
桶
决
策
模
型
中
部门部门AA 部门部门BB
PARsPARs
SsSs
PsPs
COsCOs
问题问题 问题问题参与者参与者 参与者参与者
解决解决
方案方案
解决解决
方案方案
参与者参与者 参与者参与者
Ps:Ps:问题问题
Ss:Ss:解决方案解决方案
Cos:Cos:抉择点抉择点
PARs:PARs:参与者参与者
决策模型选用的一种权变框架决策模型选用的一种权变框架
有
关
解
决
方
案
的
技
术
知
识
有
关
解
决
方
案
的
技
术
知
识
不确定性不确定性
确定性确定性
问题的共识程度问题的共识程度 不确定性不确定性确定性确定性
个体个体
理性方法理性方法
计算法计算法
组织组织
管理科学管理科学法法
个体个体
协商协商
建立联盟建立联盟
组织组织
卡内基模型卡内基模型
个体个体
试错法试错法
组织组织
渐进决策渐进决策
过程模型过程模型
个体个体
协商与判断协商与判断
灵感、模仿灵感、模仿
组织组织
卡内基模型与渐进决卡内基模型与渐进决
策过程模型策过程模型
向垃圾桶模型演进向垃圾桶模型演进
象限象限ⅠⅠ 象限象限ⅡⅡ
象限象限ⅢⅢ 象限象限ⅣⅣ
学习使用直觉和判断来发现可接受的学习使用直觉和判断来发现可接受的
备选方案，并鼓励各级管理者把解决问题作备选方案，并鼓励各级管理者把解决问题作
为其工作的重要部分，激励他们提出尽可能为其工作的重要部分，激励他们提出尽可能
多的可行的备选方案。多的可行的备选方案。
意识到做出绝对最有的意识到做出绝对最有的
决策几乎是不可能的，应该决策几乎是不可能的，应该
把努力的方向放在做出尽可把努力的方向放在做出尽可
能满意的决策上。能满意的决策上。
有效的组织有效的组织
决策不仅是正确决策不仅是正确
性，还应具有较性，还应具有较
高的一致认同性高的一致认同性
和自觉执行性。和自觉执行性。
管理工作提示：如何提高决策水平管理工作提示：如何提高决策水平
面对问题，在决策之前先确认面对问题，在决策之前先确认
问题的类型。针对结构良好的问题，制问题的类型。针对结构良好的问题，制
定一套定义明确的决策标准，以提高决定一套定义明确的决策标准，以提高决
策的效率。而针对结构不良的问题，试策的效率。而针对结构不良的问题，试
用不同的方法进行决策，以提高决策的用不同的方法进行决策，以提高决策的
质量和保证决策的正确性。质量和保证决策的正确性。
决策方式决策方式————群体的或个人的群体的或个人的
及决策风格的选择并不是任意的，及决策风格的选择并不是任意的，
要结合问题的类型、决策的条件和要结合问题的类型、决策的条件和
决策的目的确定，从而扩大决策的决策的目的确定，从而扩大决策的
意义作用，提高决策的执行性。意义作用，提高决策的执行性。
注意人们偏好和兴趣在制定备注意人们偏好和兴趣在制定备
选方案中的作用，努力将它们结合选方案中的作用，努力将它们结合
在决策中，以提高决策的有效性。在决策中，以提高决策的有效性。
从决策的成功和失败中吸取经验和教训。从决策的成功和失败中吸取经验和教训。
怎样改进决策，有可能使怎样改进决策，有可能使adidasadidas避免错入下坡路？避免错入下坡路？
adidas是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会
上，田径赛中有82%的获奖者穿的是adidas牌的运动鞋。 Adidas在20世纪70年
代中支配了田径赛这一领域的国际竞争。
20世纪70年代，健康运动蓬勃兴起，成长最快的细分市场是慢跑。据估计，
到1980年有2500万～3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人为了休闲穿
慢跑鞋。与此同时，运动鞋领域涌现出了一大批竞争者，如彪马、锐步、New
Balance等，其中最有进取性和创新性的就是Nike。但为保护在竞技市场中的统
治地位，adidas并没有大规模地进入慢跑市场。
Nike的大突破始于其推出的1975年的“夹心饼干”鞋底的流行和旅游鞋市场
的快速膨胀，其销售额也1972年的$200万元，一跃上升到1976年的$1400万元，
占有了运动鞋市场26%的份额，成为行业的领导者。
Nike的成功源于它强调的两点：（1）研究和技术改进；（2）风格式样多样
化。在营销中Nike为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动
员，并向消费者传递出最完美旅游鞋制造商形象。
20世纪80年代慢跑运动达到高峰， adidas却成了市场的“落伍者”。竞争对
手推出了更多的创新产品，并扩展到各个运动市场， Nike
产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋也成了时装。到
20世纪90年代初， adidas的市场份额降到了可怜的4%。
快速反应练习快速反应练习
.在工作或性生活中，我追求：在工作或性生活中，我追求：
（A）实际成效
（B）最好的解决方案
（C）富有创新性的方法和观点
（D）好的工作环境
.我喜欢的工作类型是：我喜欢的工作类型是：
（A）技术性强而且界定明确
（B）变化性强
（C）使我能够保持独立性和创新性
（D）能够与他人密切合作
.我最喜欢与其一起工作的人是：我最喜欢与其一起工作的人是：
（A）充满活力和雄心勃勃
（B）有能力而且积极性强
（C）易于接受新观点
（D）随和而且可以信赖
.当我遇到问题，我通常：当我遇到问题，我通常：
（A）运用过去的经验去解决
（B）经过审慎的分析去解决
（C）考虑采取新的方式方法去解决
（D）征求他人的意见和建议去解决
.我所擅长的是：我所擅长的是：
（A）记忆数据和事实
（B）解决复杂问题
（C）考虑许多可能的解决方案
（D）与他人一起工作
.当时间很紧迫时，我会：当时间很紧迫时，我会：
（A）快速做出决策和行动
（B）遵循制定的计划和既定的程序
（C）慢慢来，不考虑时间紧迫性
（D）向他人寻求指导和支持
.在公众场合，我通常会：在公众场合，我通常会：
（A）与他人交谈
（B）考虑与别人应该说些什么
（C）静静地观察别人的行为
（D）倾听别人的谈话
.别人对我的看法是：别人对我的看法是：
（A）咄咄逼人
（B）纪律性很强
（C）具有创造力
（D）富有合作精神
.我不喜欢的事情是：我不喜欢的事情是：
（A）没有人控制我
（B）做乏味的工作
（C）老是听从别人的命令
（D）被人拒绝
.我做出的决策通常：我做出的决策通常：
（A）直接、实际
（B）富有条理或抽象
（C）宽泛而且富有弹性
（D）顾及别人的需要
首
先
映
入
脑
海
的
行
为
首
先
映
入
脑
海
的
行
为
想
想
工
作
生
活
中
的
行
为
，
圈
定
想
想
工
作
生
活
中
的
行
为
，
圈
定
创新创新（innovation）是指
产生创造性的思想和将其转
化为有用的产品、服务或经
营方法的过程。而通常所言
创造创造（ creativity ），则是
指以独特的方式综合各种思
想或在各种思想之间建立起
独特联系的这样一种能力。
第第77章章 对变革和创新的管理对变革和创新的管理
变革过程变革过程
组织变革的类型组织变革的类型
管理变革的阻力管理变革的阻力
当代的变革管理事项当代的变革管理事项
激发创新激发创新
变革变革（change）：改变
事物的本质。变革有两种途变革有两种途
径径，一种是暴力变革，称为
革命革命；一种是非暴力变革，
称为改革改革。企业变革企业变革 是指
企业的人员主动对企业原有
的状态进行改变，以适应企
业内外环境的变化，并以某
一目标或某一愿景为取向的
一系列活动。变革变革 就是技
术、产品、结构、文化、人
员等的一种改变。
为什么变革及变革过程为什么变革及变革过程
环境力量环境力量
内部力量内部力量
考虑目标、计考虑目标、计
划、问题和需要划、问题和需要
监控全球竞监控全球竞
争、客户、竞争对争、客户、竞争对
手和其他因素手和其他因素
变革的力量变革的力量
变革需求变革需求 引发变革引发变革 实施变革实施变革
评估问题和评估问题和
机会，界定在技机会，界定在技
术、产品、结构术、产品、结构
和文化方面的必和文化方面的必
要变革要变革
促进研究、创促进研究、创
新、主意的提新、主意的提
出和创新团队出和创新团队
采用力量采用力量
领域分析技术领域分析技术
克服变革阻力克服变革阻力
青蛙被放入一桶开水中，它会马青蛙被放入一桶开水中，它会马
上跳出来以免自己被烫死。但如果上跳出来以免自己被烫死。但如果
把青蛙放入一桶凉水中，然后把桶把青蛙放入一桶凉水中，然后把桶
放在火炉上慢慢加温，过一段时间，放在火炉上慢慢加温，过一段时间，
青蛙就会被被烫死。青蛙就会被被烫死。
渐进式变革：风平浪静渐进式变革：风平浪静 and and 激进式变革：急流险滩激进式变革：急流险滩
解冻解冻 变革变革 再冻结再冻结
原模式原模式
激进式激进式
变革形式变革形式
原
模
式
原
模
式
新模式新模式
渐进式变革渐进式变革
的三步过程的三步过程
新模式新模式
由著名社会心理
学家K.勒温提出。
的抵触。使人们对变革持开放和接受的态度。第二步变革变革，是逐步脱离现状。可选
择市场、技术、产品、服务或管理等某个最容的方面展开，见诸实效，增强信心，
拥护变革。第三步再冻结再冻结，即通过指导、培训、实践和报酬，使新的方式和行为成
为日常活动。然而，三步变革模式只适用于计划好的变革，而不适用于由激变的环
第一步解冻解冻，
是指妥善处理人
们的恐惧和焦虑
缓解降低对变革。
境和不连续的事件
引发的变革。情势
的紧迫往往需要的
是激进式的变革。
渐进式变革与激进式变革渐进式变革与激进式变革
渐进式变革渐进式变革 激进式变革激进式变革
持续改进持续改进
影响组织局部影响组织局部
在原有的结构和管理在原有的结构和管理
框架内变革框架内变革
技术改进技术改进
产品改进产品改进
表现为一系列持续的改进，这些改表现为一系列持续的改进，这些改
进依然维持着组织的总体平衡，而且进依然维持着组织的总体平衡，而且
通常只影响到组织的一部分通常只影响到组织的一部分
打破了组织的基本运行规打破了组织的基本运行规
则，使整个组织发生改变则，使整个组织发生改变
打破打破范式范式
改变整个组织改变整个组织
创建新的结构和新的创建新的结构和新的
管理系统管理系统
技术突破技术突破
以新产品创造新市场以新产品创造新市场
范式范式
即人的信即人的信
念和认知念和认知
所支配着所支配着
的行为方的行为方
式式
模式进化模式进化 创新突破创新突破
流程流程
变革类型变革类型
结构结构
报酬体系报酬体系
人员人员
文化文化 变革类型变革类型 是渐
进式的——一种
持续或小步改进
的过程，还是激
进式的——剧烈
变化或模式转型
的革命？
结构结构 人们在变
革中是以怎样的
关系在一起工作
的？组织关系结
构是支持变革，
还是抵制变革？
报酬体系报酬体系 员
工的工资和奖
金的基础。是
鼓励个人奋斗
的，还是激励
团队合作的？
流程流程 即工作的展开方式。
是沿前后顺序和上下关系
沟通和控制的，还是横向
沟通、交叉互动的？
人员人员 现有员工具备变革
所需的素质能力吗？通过
培训能否解决，还是可以
通过外部引进解决？
文化文化 是组织成员共有的价值观、
行为准则、传统习俗和做事的方
式。文化来自其他五个因素并受
它们影响。怎样组合各种因素使
之创造出实施变革所需的文化？
变革的变革的““ ””型模型型模型
时间时间！
管理是在背后支管理是在背后支
持技术、产品和服持技术、产品和服
务、战略与结构、务、战略与结构、
文化的顺利展开与文化的顺利展开与
协调一致，以保证协调一致，以保证
共同愿景的实现共同愿景的实现
计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制
产生战略性竞争优势的四种变革产生战略性竞争优势的四种变革
市场市场
关于将来要成关于将来要成
为什么或想成为为什么或想成为
什么的情形描述什么的情形描述
具体展开的平台具体展开的平台
技术技术 产品和服务产品和服务 战略与结构战略与结构 文化文化
展开的环境空间展开的环境空间
共同的愿景共同的愿景
组织变革的领域组织变革的领域
结构变革结构变革
技术变革技术变革 产品变革产品变革
文化变革文化变革
战略变革战略变革
任何一个方面的变革，最终都会任何一个方面的变革，最终都会
引发其他方面的相应变化，组织可引发其他方面的相应变化，组织可
以在一个或多个领域开始变革，这以在一个或多个领域开始变革，这
依赖于组织内部变革的力量，同时依赖于组织内部变革的力量，同时
也决定于能否抓住环境的机遇也决定于能否抓住环境的机遇
工作专门化、部门化
指挥链、管理跨度、集
权化、正规化、职务再
设计和整体结构再设计
改变工作
过程、方法
和设备
改变员工的态度、期望、认知和
行为，推动共享的价值观、一致性
的工作态度和工作作风和以物质形
态表现的精神面貌的变化
战略方向的改
变、战略目标的
变化、业务/盈利
模式的转换、高
管人员的调整
产品线的
拓宽和加深、
核心功能的
强化、外延
功能增加、
使用领域的
拓展
工作专门化、部门化、指挥链、管理工作专门化、部门化、指挥链、管理
跨度、集权化、正规化、职务等得再设跨度、集权化、正规化、职务等得再设
计以及整体的结构设计计以及整体的结构设计
结构结构
工作过程、方法和设备工作过程、方法和设备技术技术
态度、期望、认知和行为态度、期望、认知和行为————个人和群个人和群
体体
人员人员
大规模危机的出现，如财务的巨亏、丢失重要客户、竞争对手有了大规模危机的出现，如财务的巨亏、丢失重要客户、竞争对手有了
重大的技术突破等，可以成为动摇现状的重大的技术突破等，可以成为动摇现状的““震源震源””，促使人们对现，促使人们对现
状状
适应性的怀疑。适应性的怀疑。
高层高层领导易人，包括首席执行官或其他资深的经理人员的更换，就领导易人，包括首席执行官或其他资深的经理人员的更换，就
意味着要产生某些变化。意味着要产生某些变化。
组织新而小。相对于大型组织，管理者在建立时间比较短、规模比组织新而小。相对于大型组织，管理者在建立时间比较短、规模比
较小的组织中，更容易传播新的价值观、新的作风和新的行为规范。较小的组织中，更容易传播新的价值观、新的作风和新的行为规范。
文化力弱。某种价值观越是被广泛共享，越在组织成员中得到高度文化力弱。某种价值观越是被广泛共享，越在组织成员中得到高度
认同，其就越难以改变。相反，与强文化相比，较弱的文化就具有认同，其就越难以改变。相反，与强文化相比，较弱的文化就具有
更高的可变性。更高的可变性。
组织变革组织变革
的三个方的三个方
面或内容面或内容
的
有
利
条
件
的
有
利
条
件
促
进
组
织
变
革
促
进
组
织
变
革
组织变革的双核心模式组织变革的双核心模式
任
何
一
个
核
心
任
何
一
个
核
心
技
术
核
心
和
管
理
核
心
。
组
织
中
的
创
新
可
发
源
技
术
核
心
和
管
理
核
心
。
组
织
中
的
创
新
可
发
源
—
—
—
—
任
何
组
织
都
可
用
两
个
核
心
概
括
起
形
态
：
任
何
组
织
都
可
用
两
个
核
心
概
括
起
形
态
：
变革类型变革类型
战略和结构战略和结构 技术技术
变革方式变革方式：： 自上而下自上而下 自下而上自下而上
变革内容变革内容：： 战略变革战略变革
精简机构精简机构
结构重组结构重组
••••••
生产技术变革生产技术变革
工艺流程变革工艺流程变革
新产品构思新产品构思
••••••
最适合的组织最适合的组织
结构形式结构形式：：
机械式机械式 有机式有机式
管理核心管理核心 技术核心技术核心
成功变革的一般展开方式成功变革的一般展开方式//过程过程
环境环境
顾客顾客
供应商供应商
竞争者竞争者
投资者投资者
社区社区
政府政府
国家国家
……
确定需要进行哪些变革确定需要进行哪些变革
决定组织理想的未来状态决定组织理想的未来状态
促进小组、团队基于新假促进小组、团队基于新假
设和思想的探索、创新设和思想的探索、创新
识别变革的阻力及克服的识别变革的阻力及克服的
方式方法方式方法
.构想构想
.需要需要
.采纳采纳 .实施实施
组织组织
.评估评估
变革过程管理重点变革过程管理重点
明确一把手的领导责任明确一把手的领导责任
明确状态性的关键节点明确状态性的关键节点
确定推动激励的方式方法确定推动激励的方式方法
确定适时投入的资源条件确定适时投入的资源条件
变革效果评价变革效果评价
变革前后绩效变革前后绩效
比较比较
绩效标杆比较绩效标杆比较
核心能力增长核心能力增长
比较比较
确定变革的部署和步骤确定变革的部署和步骤
决定变革是自上而下决定变革是自上而下
还是自下而上，或两还是自下而上，或两
者兼有的部署者兼有的部署
决定启动时机和变革决定启动时机和变革
事项展开的步骤事项展开的步骤
确定是否需要变革确定是否需要变革
意识到存在的问题和机会意识到存在的问题和机会
找出问题的根源找出问题的根源//原因原因
从技术、产品、结构和文从技术、产品、结构和文
化上确认把握机会的可能化上确认把握机会的可能
变革获得认同变革获得认同
的几个阶段的几个阶段
对
变
革
的
支
持
程
度
对
变
革
的
支
持
程
度
时间进程时间进程
准备阶段准备阶段
接受阶段接受阶段
认同阶段认同阶段
初步接触初步接触
觉察觉察
认识认识
决定决定
启动启动
固化固化
而付出时间精而付出时间精
辛时组织变革辛时组织变革
才可能成功。才可能成功。
因此，提出一因此，提出一
个明确的、充个明确的、充
分沟通的愿景分沟通的愿景
目标，并且该目标，并且该
愿景目标要能愿景目标要能
体现接受新构体现接受新构
思、新方法、思、新方法、
新风格的灵活新风格的灵活
性和开放性，性和开放性，
就能为变革导就能为变革导
向的组织顺利向的组织顺利
运行奠定了良运行奠定了良
好基础。同时好基础。同时
也使员工能更也使员工能更
好应对变革带好应对变革带
来的混乱和紧来的混乱和紧
张情绪。领导张情绪。领导
只有当员工愿意为实现组织的新目标只有当员工愿意为实现组织的新目标
力，同时愿意忍受可能出现的压力和艰力，同时愿意忍受可能出现的压力和艰
者应该树立整个组织对变革的认同感，使员工投身到变革行列中。者应该树立整个组织对变革的认同感，使员工投身到变革行列中。
更有效的更有效的
人际工作关系人际工作关系
……
……
敏感性敏感性
训练训练
团队团队
建设建设
调查调查
反馈反馈
过程过程
咨询咨询
组际组际
发展发展
通过非结构化的群体互动通过非结构化的群体互动
来改变行为的一种方法来改变行为的一种方法
帮助团队成员帮助团队成员
在互动中了解其在互动中了解其
他人是怎样想和他人是怎样想和
怎样做的怎样做的
改变工改变工
作小组内作小组内
各成员之各成员之
间相互的间相互的
看法、认看法、认
知和成见知和成见 依靠外部咨询者帮助管理者认识人依靠外部咨询者帮助管理者认识人
际过程是如何影响工作开展的方式际过程是如何影响工作开展的方式
评价人的态评价人的态
度和认知，确度和认知，确
定其中存在的定其中存在的
差距，并借助差距，并借助
反馈小组中得反馈小组中得
到的调查信息到的调查信息
来消除差距的来消除差距的
一种方法一种方法
组织发展技术组织发展技术
论
，
在
组
织
中
进
行
有
计
划
的
变
革
过
程
。
论
，
在
组
织
中
进
行
有
计
划
的
变
革
过
程
。
更 更
是
一
个
通
过
利
用
行
为
科
学
的
技
术
和
理
是
一
个
通
过
利
用
行
为
科
学
的
技
术
和
理
—
—
—
—
不
仅
是
改
变
工
作
中
人
际
关
系
的
方
法
，
不
仅
是
改
变
工
作
中
人
际
关
系
的
方
法
，
组织发展是一个数据收集、诊断、行为组织发展是一个数据收集、诊断、行为
规划、干预和评价的系统过程，他致力于增规划、干预和评价的系统过程，他致力于增
强构组织结构、进程、战略、人员和文化之强构组织结构、进程、战略、人员和文化之
间的一致性；开发新的创造性地组织解决方间的一致性；开发新的创造性地组织解决方
法；以及发展组织的自我更新能力。法；以及发展组织的自我更新能力。
职务变化
关系调整
能力适应
薪酬高低
…
身体状况
心理承受
亲属适应
生活变化
…
工作工作//变革压力变革压力 就是工作或
变革中的特别要求、限制或机会对
人施加的一种过度的压迫感。有压
力未必是坏事，其也有正面的
心理的心理的：： 对工作的
不满意、紧张、焦虑、
烦躁、厌倦、拖延等。
生理的生理的：： 新陈代谢变化，如
心率加快、呼吸急促、血压上升、
头痛、心脏病发作等
行为的行为的：： 生产率的
变化，如迟到、缺勤、拖
沓、离职等，以及饮食习
惯的改变、过度吸烟和酗
酒、坐卧不安、语速加快、
睡眠障碍等。
价值，特别是当压力能给
带来潜在的收益时。若要
求意味将失去希望的某种
东西，而限制会妨碍做希
望做的事情，且机会是具
有较高不确定性的、重要
的潜在收益，人们就会感
到有压力。
管理者应关注那些导致
不良行为的压力，可通过
某些组织因素减缓与职务
相关的压力，如甄选适应
性强的人员、明确目标、
职责、绩效和反馈减少模
糊性、职务调动或职务再
设计、增加参与决策及获
得协作支持等。对与个人
因素相关的压力，管理者
只能提供有限的帮助。
处理变革中的员工压力处理变革中的员工压力
压力的来源及症状压力的来源及症状
降低变革阻力，帮助员工接受甚至致力于变革的建议降低变革阻力，帮助员工接受甚至致力于变革的建议
建立信任 如果员工们信任管理层并对如果员工们信任管理层并对
之有信心，就更可能接受变革。反之，之有信心，就更可能接受变革。反之，
则可能强烈抵制变革。管理层的日常与则可能强烈抵制变革。管理层的日常与
长期行为决定了员工们对他们的信任与长期行为决定了员工们对他们的信任与
信心。如果与员工们讨论即将来临的变信心。如果与员工们讨论即将来临的变
革，并积极将员工们融入变革进程中，革，并积极将员工们融入变革进程中，
就可能成功地建立信任。就可能成功地建立信任。
讨论即将来临的变革讨论即将来临的变革 对未知事物的对未知事物的
恐惧是变革的主要障碍之一。与受影响恐惧是变革的主要障碍之一。与受影响
的员工们讨论，可以极大地减少恐惧。的员工们讨论，可以极大地减少恐惧。
讨论中管理者应坦率和诚实，不但解释讨论中管理者应坦率和诚实，不但解释
为什么要变革，还要勾画变革的愿景，为什么要变革，还要勾画变革的愿景，
说明员工们在变革中的作用。说明员工们在变革中的作用。
使员工们参与其中使员工们参与其中 关键是将员工们关键是将员工们
导入整个变革过程之中。尽早征求他们导入整个变革过程之中。尽早征求他们
的想法，让他们帮助设计和实施变革。的想法，让他们帮助设计和实施变革。
确保变革的合理性确保变革的合理性 管理者应确保任管理者应确保任
何变革的内容和过程都是合理的。何变革的内容和过程都是合理的。
避免威胁避免威胁 绝大多数人抵制威胁和强绝大多数人抵制威胁和强
迫。使用威胁和强迫是消极的办法，通迫。使用威胁和强迫是消极的办法，通
常是消弱了员工士气，降低了员工们对常是消弱了员工士气，降低了员工们对
管理层的信任。管理层的信任。
明智选择变革时机明智选择变革时机 有些情况下无疑有些情况下无疑
更适合进行某个特定领域的变革。管理更适合进行某个特定领域的变革。管理
者能选择甚至创造变革的时机。时机有者能选择甚至创造变革的时机。时机有
时就是变革成功的关键要素。时就是变革成功的关键要素。
以上降低变革阻力的建议中，多数以上降低变革阻力的建议中，多数
都与管理层传达变革的方式有关。决都与管理层传达变革的方式有关。决
定变革能否被接受，经常不是变革本定变革能否被接受，经常不是变革本
身，而是实施变革的方式。在变革过身，而是实施变革的方式。在变革过
程中，管理者的角色具有重要性。研程中，管理者的角色具有重要性。研
究表明，究表明，变革的三个最大障碍是变革的三个最大障碍是
（（11））缺乏管理的透明度和支持缺乏管理的透明度和支持；；
（（22））管理变革的技能不足管理变革的技能不足；；（（33））员员
工对变革的抵制。从中可见，有两个工对变革的抵制。从中可见，有两个
直接与管理层有关，只有一个与员工直接与管理层有关，只有一个与员工
有关有关
！！
约
翰
约
翰
· ·科
特
为
领
导
变
革
而
开
发
的
八
步
骤
方
法
科
特
为
领
导
变
革
而
开
发
的
八
步
骤
方
法
建立紧迫感建立紧迫感 很多企业有了一些成绩很多企业有了一些成绩
就变得自满起来，用同样的方式做每件就变得自满起来，用同样的方式做每件
事都取得了成功，是导致自满主要原因。事都取得了成功，是导致自满主要原因。
管理者必须对此保持警惕。成功的管理管理者必须对此保持警惕。成功的管理
者应该主动寻找变革的需要，一旦某个者应该主动寻找变革的需要，一旦某个
需要被识别，就要建立变革的紧迫感。需要被识别，就要建立变革的紧迫感。
创建领导联盟创建领导联盟 许多主要的变革都许多主要的变革都
是由高层管理者发起的。而为了成功，是由高层管理者发起的。而为了成功，
必须有员工们参与和支持，要由管理者必须有员工们参与和支持，要由管理者
和员工组成的团体或联盟来领导变革。和员工组成的团体或联盟来领导变革。
提出愿景和战略提出愿景和战略 人们在能够预人们在能够预
见或设想出最终结果时，更可能接受变见或设想出最终结果时，更可能接受变
革。因此，变革的领导者们提出变革的革。因此，变革的领导者们提出变革的
蓝图，说明变革的结果和过程是非常必蓝图，说明变革的结果和过程是非常必
要的。要的。
沟通变革愿景沟通变革愿景 变革的领导者应采取变革的领导者应采取
各种可能的措施，与组织成员们沟通，各种可能的措施，与组织成员们沟通，
使人们了解变革愿景，并由此影响到各使人们了解变革愿景，并由此影响到各
个利益相关者团体。个利益相关者团体。
广泛的授权广泛的授权 消除变革过程的障消除变革过程的障
碍的最好方式，就是积极的让各级员工碍的最好方式，就是积极的让各级员工
参与变革过程，授权员工采取必要的行参与变革过程，授权员工采取必要的行
动实施变革。动实施变革。
尽快取得短期的胜利尽快取得短期的胜利 在推进变在推进变
革过程中要发现和庆祝众多小革过程中要发现和庆祝众多小““胜利胜利””
，抓住机会肯定，抓住机会肯定““胜利胜利””和表彰担负责和表彰担负责
任的人。每个人都喜欢成为成功的人，任的人。每个人都喜欢成为成功的人，
发现变革的若干成就，那些抵制变革的发现变革的若干成就，那些抵制变革的
人也会开始自省。人也会开始自省。
巩固收获并进行更多变革巩固收获并进行更多变革 坚持坚持
最终愿景，不要偏离目标和安于小成。最终愿景，不要偏离目标和安于小成。
当接近原定的愿景时，就要开始盘算新当接近原定的愿景时，就要开始盘算新
的变革计划。的变革计划。
将新方法融入组织文化中将新方法融入组织文化中 采取行采取行
动确保人们不复辟陈旧的做事方式。强动确保人们不复辟陈旧的做事方式。强
调变革的积极效果，持续信任那些参与调变革的积极效果，持续信任那些参与
变革过程的人。变革过程的人。
执教于哈佛商学院的约翰执教于哈佛商学院的约翰··科特科特((John P. KotterJohn P. Kotter))是领导力专家、世界顶级是领导力专家、世界顶级
企业领导与变革领域最权威的代言人。企业领导与变革领域最权威的代言人。19801980年仅年仅3333岁的他成为哈佛商学院终岁的他成为哈佛商学院终
身教授，与身教授，与““竞争战略之父竞争战略之父””迈克尔迈克尔··波特比肩，是获此项殊荣最年轻的得主。波特比肩，是获此项殊荣最年轻的得主。
F:%5C%E4%BD%BF%E7%94%A8%E5%92%8C%E5%A4%87%E7%94%A8%E7%9A%84PPT%5C%E7%AE%A1%E7%90%86ppt%EF%BC%88%E5%9C%A8%E7%94%A8%EF%BC%89%5C%E7%BA%A6%E7%BF%B0%E3%80%82%E7%A7%91%E7%89%
克服变革的阻力克服变革的阻力
.过于关注成本过于关注成本 认为成本认为成本
是最重要的，因而对不以成是最重要的，因而对不以成
本为中心的变革，没有足够本为中心的变革，没有足够
的重视的重视
22..认识不到变革的益处认识不到变革的益处 如如
果报酬系统不鼓励冒险，就果报酬系统不鼓励冒险，就
会使人更担心变革的损失会使人更担心变革的损失
33..缺乏协调与合作缺乏协调与合作 是因为是因为
变革实施过程缺乏协调而导变革实施过程缺乏协调而导
致的割裂和冲突致的割裂和冲突
.不确定性规避不确定性规避 惧怕由变惧怕由变
革带来的不确定性革带来的不确定性
.担心利益受损担心利益受损 害怕失去害怕失去
权力、地位甚至工作权力、地位甚至工作
沟通与教育沟通与教育
参与参与
谈判谈判
促进与支持促进与支持
操纵与合作操纵与合作
强迫强迫
需要准确信息和分析理解变革需要准确信息和分析理解变革
能够找到更大的兼容性的目标能够找到更大的兼容性的目标
反对者的特长能为决策作贡献反对者的特长能为决策作贡献
变革过程需要其他方面的信息变革过程需要其他方面的信息
有权力的实施变革的团队有权力的实施变革的团队
有某种有价值的交换物或条件有某种有价值的交换物或条件
技术性的变革或能快速见效技术性的变革或能快速见效
隐瞒事实或扭曲真相不易暴露隐瞒事实或扭曲真相不易暴露
拖延迟滞存在严重危机拖延迟滞存在严重危机
变革实施者确实拥有权力变革实施者确实拥有权力
其他克服阻力方法均告失败其他克服阻力方法均告失败
变革的阻力变革的阻力 战术战术 条件条件
十大挫伤和窒息变革和创新精神的固执十大挫伤和窒息变革和创新精神的固执“ “
”” 原原
则则
.以怀疑态度对待下属提出的任何新思想，原因是它是新的，是下面提的以怀疑态度对待下属提出的任何新思想，原因是它是新的，是下面提的
.任何想干事的人首先要得到其他人的批准才能从我这里得到同意，而且任何想干事的人首先要得到其他人的批准才能从我这里得到同意，而且
这是必须的这是必须的
.让部门和个人之间相互质疑和评价对方的建议（这样就可以不用费力去让部门和个人之间相互质疑和评价对方的建议（这样就可以不用费力去
选择，只要选择报上来的就行了）选择，只要选择报上来的就行了）
.随意批评，吝啬表扬，随时担心可能做错（总处于恐惧状态）随意批评，吝啬表扬，随时担心可能做错（总处于恐惧状态）
.发现问题就是承认失败，所以尽量阻止人们反映问题发现问题就是承认失败，所以尽量阻止人们反映问题
.小心做事，确保人们始终把任何事情都考虑周详小心做事，确保人们始终把任何事情都考虑周详
.私下决定变更之事后，突然通知给当事人（使人们诚惶诚恐，小心行事）私下决定变更之事后，突然通知给当事人（使人们诚惶诚恐，小心行事）
.任何人想要索取资料信息，必须有充分正当的理由，坚持不能把信息随任何人想要索取资料信息，必须有充分正当的理由，坚持不能把信息随
意透露给下属（担心下属会超过自己）意透露给下属（担心下属会超过自己）
.以授权或参与名义，指派下级做那些非常棘手的事或以授权或参与名义，指派下级做那些非常棘手的事或
得罪人的事，还采取威胁手段，催促尽快行事得罪人的事，还采取威胁手段，催促尽快行事
.牢记自己是高层管理人，对组织牢记自己是高层管理人，对组织//企业的事了如指掌企业的事了如指掌
切忌：切忌：
组织组织//企业文化变革的途径企业文化变革的途径
如物质形态的产品品质、如物质形态的产品品质、
产品价值以及厂容厂貌和员产品价值以及厂容厂貌和员
工的精神面貌工的精神面貌
信念信念 如如““利润是为顾客创造价值所得回报利润是为顾客创造价值所得回报””
宗旨宗旨 如如““成为最具顾客价值创造力的企业成为最具顾客价值创造力的企业””
方针方针 如如““主动开发顾客需要中蕴含的价值主动开发顾客需要中蕴含的价值””
准则准则 如如““一切工作围绕创造顾客价值展开一切工作围绕创造顾客价值展开””
如工作状态和工作作风以如工作状态和工作作风以
及融入社会、关心集体、关及融入社会、关心集体、关
照他人的行为方式照他人的行为方式
文
化
变
革
文
化
变
革
的
方
面
的
方
面
进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素
向员工明确说明，如果不马上变革，组织的生存就会受到致命威胁向员工明确说明，如果不马上变革，组织的生存就会受到致命威胁
任命具有新观念的新领导任命具有新观念的新领导
发动一次组织重组发动一次组织重组
引入新故事、新典礼来传播新观念引入新故事、新典礼来传播新观念
改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖励制度，改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖励制度，
支持新的文化支持新的文化
设定管理行为的基调，特别是高层管理者，应当树立起正面的榜样设定管理行为的基调，特别是高层管理者，应当树立起正面的榜样
创造新的故事、符号和规矩以替代目前正在使用的那些创造新的故事、符号和规矩以替代目前正在使用的那些
挑选、提升和支持接受新价值观的员工挑选、提升和支持接受新价值观的员工
重新设计社会化过程以适应新的价值观重新设计社会化过程以适应新的价值观
鼓励接受新的价值观，变革奖励制度鼓励接受新的价值观，变革奖励制度
明确表达组织的期望，并替代不成文的规则明确表达组织的期望，并替代不成文的规则
通过工作转移、工作轮换和或终止，来鼓励目前的亚文化通过工作转移、工作轮换和或终止，来鼓励目前的亚文化
努力通过雇员参与和营造高水平的信任氛围达成共识努力通过雇员参与和营造高水平的信任氛围达成共识
管理文管理文
化变革化变革
的战略的战略
变
革
文
化
的
形
成
过
程
变
革
文
化
的
形
成
过
程
将现在和将来联系起来，把工作不仅仅看作过去的将现在和将来联系起来，把工作不仅仅看作过去的
延伸，还要考虑将来的机会和问题，并把它们视为延伸，还要考虑将来的机会和问题，并把它们视为
制定当今决策的因素。制定当今决策的因素。
使学习成为一种生活和工作方式。使学习成为一种生活和工作方式。
是变革友好型组织，擅长知识共享和管理。是变革友好型组织，擅长知识共享和管理。
积极支持和鼓励日常的改进和变革。成功的变革可以是小变革，也积极支持和鼓励日常的改进和变革。成功的变革可以是小变革，也
可以是大变革。可以是大变革。
保证多元化的团队。多样化确保能有创造性地完成任务。保证多元化的团队。多样化确保能有创造性地完成任务。
鼓励不同意见。既然他们的看法和观点不是主流，那么，不同的意鼓励不同意见。既然他们的看法和观点不是主流，那么，不同的意
见有助于带来彻底的变革。见有助于带来彻底的变革。
保护突破。变革友好型组织已经找到了保护突破性想法的方法。保护突破。变革友好型组织已经找到了保护突破性想法的方法。
整合技术。利用技术实施变革。整合技术。利用技术实施变革。
建立和深化信任。当组织文化推行信任、管理者诚实可靠时，员工更建立和深化信任。当组织文化推行信任、管理者诚实可靠时，员工更
可能支持变革。可能支持变革。
有变革能力的组织的特点有变革能力的组织的特点
————推动、构建和检审适应变革组织的工作要点推动、构建和检审适应变革组织的工作要点
是否与组织要求的文化一致是否与组织要求的文化一致
否否 是是
工作工作
绩效绩效
低低 最差最差 给予第二次给予第二次
机会机会
高高 如何对待如何对待
选择艰难选择艰难 最好最好
四种类型的员工四种类型的员工
美国肯塔基州的欧文斯伯勒慈善卫生组织，是由两家医院合并而成的。通过
一个由管理者和员工组成的10人“文化设计小组”广泛并深入的工作，提炼出
了能融合两种不同文化的核心价值观：忠诚、尊敬、服务、团队合作、追求卓核心价值观：忠诚、尊敬、服务、团队合作、追求卓
越和创新越和创新。他们借用GE公司提出的框架区分了4种类型的员工。首席执行官卡
尔森据此指出，应该给与组织文化要求一致，但绩效表现一般甚至不好的员工
第二次机会，而对比较难以处理的那种绩效杰出，但与组织文化不一致的员工，对比较难以处理的那种绩效杰出，但与组织文化不一致的员工，
只有辞退，从而向每个人传达明白无误的信号，只有辞退，从而向每个人传达明白无误的信号，组织的价值观是最重要的组织的价值观是最重要的 。。
分析和改变变革的力场分析和改变变革的力场
和抵制力量相互竞争的结果。当引入变革时，一些力量驱动着它，另一些力量抵制和抵制力量相互竞争的结果。当引入变革时，一些力量驱动着它，另一些力量抵制
着它。在进行变革力场分析的基础上，通过消除抵制力量，使驱动力量变得足够大，着它。在进行变革力场分析的基础上，通过消除抵制力量，使驱动力量变得足够大，
从而使变革成为可能。削减抵制力量所采用的方式方法可从战略、结构、技术、人从而使变革成为可能。削减抵制力量所采用的方式方法可从战略、结构、技术、人
员四个方面考虑，员四个方面考虑，关键是要把握：关键是要把握：
◆◆从最容易的地方开始；从最容易的地方开始；◆◆能够很快地见到效果；能够很快地见到效果；
◆◆可以匹配足够的资源；可以匹配足够的资源；◆◆过程具有高的可控性。过程具有高的可控性。
随着抵制力量的减弱或消除，群体行为趋向于采纳期望的变革。随着抵制力量的减弱或消除，群体行为趋向于采纳期望的变革。
力场分析力场分析（（force field analysisforce field analysis）源于科）源于科
特特··利文的研究，他提出，变革是驱动力量利文的研究，他提出，变革是驱动力量
发明者发明者
··萌发念头，懂萌发念头，懂
得有关技术方得有关技术方
面的知识面的知识
··不知道或不善不知道或不善
于如何赢得支于如何赢得支
持和把念头转持和把念头转
变为现实变为现实
支持者支持者
··相信某想法是相信某想法是
正确的正确的
··看到了好处看到了好处
··直面组织的成直面组织的成
本与收益现状本与收益现状
··赢得行政与财赢得行政与财
务支持务支持
··克服障碍克服障碍
担保者担保者
··扫除组织障碍扫除组织障碍
的高层管理者的高层管理者
··在组织内部批在组织内部批
准并捍卫某理准并捍卫某理
念念
批评者批评者
··进行实际测试进行实际测试
··吹毛求疵吹毛求疵
··确定理念必须确定理念必须
经受得住严苛经受得住严苛
检验标准检验标准
组织变革中的四种角色
倡导一种理念或创造性的思想并将其倡导一种理念或创造性的思想并将其
变为有用的产品或工作方法，需要组织变为有用的产品或工作方法，需要组织
内部有多种角色相互影响和相互作用内部有多种角色相互影响和相互作用
尽管这是一种使人难堪的尽管这是一种使人难堪的
角色，但却十分需要，以阻角色，但却十分需要，以阻
止接受错误的理念。关键是止接受错误的理念。关键是
努力发现理念或想法背后假努力发现理念或想法背后假
设的错误和实现的不可行性设的错误和实现的不可行性
德州仪器公司的研究发现一个令人吃惊的事实：无一例外，每个失败的新产品都德州仪器公司的研究发现一个令人吃惊的事实：无一例外，每个失败的新产品都
缺少热情的倡导者。相反，大多数取得成功的新产品都有思想先锋。于是，德州仪缺少热情的倡导者。相反，大多数取得成功的新产品都有思想先锋。于是，德州仪
器公司的管理者马上做出决定：除非有人积极支持，否则不得批准任何新产品。器公司的管理者马上做出决定：除非有人积极支持，否则不得批准任何新产品。
按照著名美籍奥地利裔经济学家按照著名美籍奥地利裔经济学家.熊彼特（熊彼特（Joseph Joseph
Schumpeter 1883—1950Schumpeter 1883—1950）在其）在其19121912年著就的年著就的《《经济发展理论经济发展理论》》一书一书
中最先提出了中最先提出了创新创新 的定义，就是建立一种新的生产函数，即企业家的定义，就是建立一种新的生产函数，即企业家
实行对生产要素和生产条件的一种新的组合，该新的组合可以归结实行对生产要素和生产条件的一种新的组合，该新的组合可以归结
为五种形式：为五种形式：
引进新产品或生产出新质量的产品；引进新产品或生产出新质量的产品；
使用新的生产方法；使用新的生产方法；
开辟新的商品市场；开辟新的商品市场；
获得原材料或半成品的新的供应来源；获得原材料或半成品的新的供应来源；
实行了新的企业组织形式。实行了新的企业组织形式。
在熊彼特的理论体系中，在熊彼特的理论体系中，““创新创新””是一个经济概念，是指经济上是一个经济概念，是指经济上
引入某种引入某种““新新““的东西。的东西。”“”“创新创新””与技术上的发明不是一回事。与技术上的发明不是一回事。
只有当一种新发明被应用于经济活动时，才成为只有当一种新发明被应用于经济活动时，才成为““创新创新””。发明家。发明家
也不一定是创新者，也不一定是创新者，只有敢于冒风险，把新发明引入经济的企业家，只有敢于冒风险，把新发明引入经济的企业家，
才是创新者。才是创新者。
破坏性创新，经济利润的源泉破坏性创新，经济利润的源泉
有创造力的个人有创造力的个人 有创造力的组织或部门有创造力的组织或部门
1.概念清晰
思想开放
2.独创性
3.职权较小
独立性、
自信
4.开心
自由探索
好奇心
5.耐心
忠诚
用心专
一
1.开放的沟通渠道
与外部联系、边界重叠
建议机制、头脑风暴、小组技术
2.派遣非专业人员解决问题
容忍古怪言行
雇佣让你不舒服的人
3.分权、职权定义不严格、控制松散、容忍错误
鼓励超越上司
4.自由选择研究问题和寻求解决问题方式
管理好、效率高
开心、幽默的文化
鼓励思考不切合实际的想法
5.资源分配给有创造力的人员和项目而不求立即回报
鼓励创新的奖励机制
豁免非主要责任
有创造力的个人和组织的特点有创造力的个人和组织的特点
创造力（创造力（creativitycreativity）是）是
指新奇观念的产生，这些指新奇观念的产生，这些
观念可能会满足被感知的观念可能会满足被感知的
需要或者给组织带来机会。需要或者给组织带来机会。
创造力是创新的第一步。创造力是创新的第一步。
而创新（而创新（innovationinnovation）则是）则是
指将创造性的思想（指将创造性的思想（ideaidea））
转化为有用的产品或工作转化为有用的产品或工作
方法的过程。方法的过程。
创新创新
过程过程
有机式结构有机式结构
足够的资源足够的资源
有效的沟通有效的沟通
最低限度时间压力最低限度时间压力
工作和非工作支持工作和非工作支持
接受莫棱两可接受莫棱两可
容忍不切实际容忍不切实际
外部控制少外部控制少
接受风险接受风险
容忍冲突容忍冲突
注重结果注重结果
强调开放强调开放
正面反馈正面反馈
重视培训和发展重视培训和发展
高的工作保障高的工作保障
创造性的人员创造性的人员
结构因素结构因素
文化因素文化因素
人力资源因素人力资源因素
激发激发
创新创新
激发创激发创
新的因素新的因素
投入投入 转换转换 产出产出
创造性的个人、群创造性的个人、群
体和组织体和组织
创造性的过程和情境创造性的过程和情境 创造性的产品和工创造性的产品和工
作方法作方法
技术创新中的部门工作分工技术创新中的部门工作分工
总经理总经理
创造性部门创造性部门
（有机式结构）（有机式结构）
应用部门应用部门
（机械式结构）（机械式结构）
促
进
技
术
变
革
的
具
体
方
法
促
进
技
术
变
革
的
具
体
方
法
创造性部门创造性部门 在许多大型组织中，创新工作是由单独设立的部门来在许多大型组织中，创新工作是由单独设立的部门来
承担的，这样的部门就称为承担的，这样的部门就称为““创造性部门创造性部门””。另一种利于组织内新构想。另一种利于组织内新构想
开发的日益流行的方式是开发的日益流行的方式是““构想孵化器构想孵化器””————一个安全的港湾：在那儿一个安全的港湾：在那儿
里的所有成员的构想都能被开发出来，而不受任何来自公司行政或政策里的所有成员的构想都能被开发出来，而不受任何来自公司行政或政策
的干扰。构想孵化器为员工提供了一个大胆前行的场所而没有必要走遍的干扰。构想孵化器为员工提供了一个大胆前行的场所而没有必要走遍
全公司去兜售新构想以期某人能够注意到。全公司去兜售新构想以期某人能够注意到。
创业团队创业团队 是被赋予创新更大自主权的一种组织方式。创业团队常是被赋予创新更大自主权的一种组织方式。创业团队常
拥有独立的场所和设备，以使其摆脱组织中各种规章制度的束缚。就像拥有独立的场所和设备，以使其摆脱组织中各种规章制度的束缚。就像
是大公司中的小企业。创业团队一种变异形式是设立是大公司中的小企业。创业团队一种变异形式是设立““创业基金创业基金””————
为员工开发新的构想、产品或服务提供资金来源。为员工开发新的构想、产品或服务提供资金来源。
公司创业公司创业 即在公司内培育一种创新精神、理念，并采用合适的组即在公司内培育一种创新精神、理念，并采用合适的组
织结构，以促生更多的创新成果。其不仅包括创造性部门和创业团队，织结构，以促生更多的创新成果。其不仅包括创造性部门和创业团队，
更包括要尽力释放组织中所有员工的创造了这样的内涵。其最重要的结更包括要尽力释放组织中所有员工的创造了这样的内涵。其最重要的结
果之一是促使创新带头人发挥作用。果之一是促使创新带头人发挥作用。
可变换结构可变换结构 组织一旦组织一旦
需要一种有机结构来激发需要一种有机结构来激发
员工提出新构想，便建立员工提出新构想，便建立
这样一个结构。这样一个结构。
协调协调协调协调
协调协调
新产品创新中的横向联系模式新产品创新中的横向联系模式
研究开研究开
发部门发部门
市场营市场营
销部门销部门
生产制生产制
造部门造部门
技术技术
进步进步
顾客顾客
需要需要
联
系
联
系
联
系
联
系
组织组织 环境环境环境环境
成功创新企业的独特创新模式成功创新企业的独特创新模式
能适应顾客需要进行创新能适应顾客需要进行创新
有效地利用内外部的技术有效地利用内外部的技术
高层管理者支持该项创新高层管理者支持该项创新
产品创新成功需要组织设计成为产品创新成功需要组织设计成为
部门专业化部门专业化
边界联系边界联系
横向协调横向协调
两栖组织法两栖组织法
—
—
—
—
将
激
发
创
新
和
应
用
创
新
的
两
类
结
将
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构
及
管
理
结
合
在
一
起
的
组
织
方
式
构
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————在需要激发创新时采用有在需要激发创新时采用有
机式的方式，而在实施和应用机式的方式，而在实施和应用
创新时采用机械式的方式创新时采用机械式的方式
矩阵组织矩阵组织
团队组织团队组织
直线直线--职能组织职能组织
流程组织流程组织
创新激发靠人创新激发靠人
们见解碰撞产生新们见解碰撞产生新
的思想，应用创新的思想，应用创新
要求流程优化产生要求流程优化产生
高的效率高的效率
创新型组织创新型组织 & & 个人的特征个人的特征
创新型的个人创新型的个人 创新型组织和部门创新型组织和部门
.公开沟通，外部资源接触，交叉领域建议公开沟通，外部资源接触，交叉领域建议
系统，头脑风暴及团队技术系统，头脑风暴及团队技术
.不为问题设定职位，允许逆向思维不为问题设定职位，允许逆向思维
.分权的职位，松散的控制，允许失败，鼓分权的职位，松散的控制，允许失败，鼓
励承担风险励承担风险
.自由选择和寻找要解决的问题自由选择和寻找要解决的问题,,宽松的文化宽松的文化
和自由地讨论，水平化结构和自由地讨论，水平化结构
.将资源分配给创新个人和项目，且不要求将资源分配给创新个人和项目，且不要求
即时的回报，鼓励创新的报酬系统和完全即时的回报，鼓励创新的报酬系统和完全
排除其外部责任排除其外部责任
.思想活跃，眼界广阔思想活跃，眼界广阔
.原创能力原创能力
.不受权威束缚，独立思考不受权威束缚，独立思考
.轻松的态度，非常规的探轻松的态度，非常规的探
索和富有好奇心索和富有好奇心
.坚持不懈，负责，专注坚持不懈，负责，专注
组
织
绩
效
水
平
组
织
绩
效
水
平
高高
低低
冲突的水平冲突的水平 高高低低
AA
BB
CC
情境情境 AA BB CC
冲突水平冲突水平 低或无低或无 最佳最佳 高高
冲突类型冲突类型 功能失调功能失调 功能正常功能正常 功能失调功能失调
组织内部组织内部
特征特征
冷漠冷漠
迟钝迟钝
对变化反应慢对变化反应慢
缺乏新观念缺乏新观念
生命力强生命力强
自我批评自我批评
不断革新不断革新
分裂分裂
混乱无秩序混乱无秩序
不合作不合作
组织绩效组织绩效
水平水平
低低 高高 低低
冲
突
与
组
织
绩
效
冲
突
与
组
织
绩
效
冲突冲突（（conflictconflict））
指的是由于某种抵指的是由于某种抵
触或对立状况而感触或对立状况而感
知到的不一致。冲知到的不一致。冲
突是一种需要控制突是一种需要控制
而非消除的力量。而非消除的力量。
冲突少，绩效也差
冲突太多，绩效下降
反映为高绩效
的最佳冲突水平
是否需要激发冲突是否需要激发冲突
.你是否被你是否被““点头称是的人们点头称是的人们””所包围所包围
.你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问
.决策者是否过于偏重折中方案以至于忽略决策者是否过于偏重折中方案以至于忽略
了价值观、长远目标或组织福利了价值观、长远目标或组织福利
.管理者是否认为管理者是否认为““他们的最大乐趣或最重要他们的最大乐趣或最重要
的作用是不惜代价维持组织中的和平与合作的作用是不惜代价维持组织中的和平与合作
””
.决策者是否过于注重不伤害他人的感情决策者是否过于注重不伤害他人的感情
.管理者是否认为在奖励方面管理者是否认为在奖励方面““得众望比有能得众望比有能
力和高绩效更重要力和高绩效更重要
.管理者是否过分注重获得决策意见的一致管理者是否过分注重获得决策意见的一致
.员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制
.是否缺乏新思想是否缺乏新思想
.员工的离职率员工的离职率
是否异常低是否异常低
肯定回答其中一些肯定回答其中一些
或全部问题表明需要或全部问题表明需要
激发冲突激发冲突
改变组织文化改变组织文化 大力奖励大力奖励
挑战现状、倡议革新、独立挑战现状、倡议革新、独立
思考、提出不同想法的人。思考、提出不同想法的人。
运用沟通运用沟通 （（11）将可能的）将可能的
决策非正式地决策非正式地““泄露泄露” ” ；；
（（22）发布模棱两可或具有）发布模棱两可或具有
威胁性的信息。威胁性的信息。
引进外人引进外人 外聘或内调引外聘或内调引
进背景、价值观、态度或风进背景、价值观、态度或风
格不相同的人。格不相同的人。
我们对解决冲突的了解比激我们对解决冲突的了解比激
发冲突的了解多得多。下面一发冲突的了解多得多。下面一
些建议可能对激发冲突有些作些建议可能对激发冲突有些作
用：用：
重构组织重构组织 重新组合工作单重新组合工作单
位、提高规范化、增加工作相位、提高规范化、增加工作相
依性、决策集中等。依性、决策集中等。
任命一名唱反调的任命一名唱反调的““吹毛求疵吹毛求疵
者者””。。
激
发
冲
突
的
办
法
激
发
冲
突
的
办
法
冲突的根源与理性模式和权术模式的选用冲突的根源与理性模式和权术模式的选用
低冲突：低冲突：
运用理性模式运用理性模式
高冲突：高冲突：
运用权术模式运用权术模式
参与者之间意参与者之间意
见一致见一致
集中集中
有序的、合乎有序的、合乎
逻辑的、理性逻辑的、理性
的的
以效率为准则以效率为准则
广泛的、条理广泛的、条理
化的、准确的化的、准确的
目标目标
权利与控制权利与控制
决策过程决策过程
规则与规范规则与规范
信息信息
群体间潜在群体间潜在
冲突的根源冲突的根源
目标不相容目标不相容
组织分化组织分化
任务相依任务相依
资源稀缺资源稀缺
组织内部意见不一致，组织内部意见不一致，
目标多元化目标多元化
分散联盟体和利益群体分散联盟体和利益群体
的成员不断变化的成员不断变化
无序的过程，决策是各无序的过程，决策是各
种利益讨价还价和相互种利益讨价还价和相互
作用的结果作用的结果
市场力量的自发作用，市场力量的自发作用，
冲突是合法的，也是期冲突是合法的，也是期
望的望的
模糊的，信息得到策略模糊的，信息得到策略
性地使用和截流性地使用和截流
特征项特征项
.进入高不确定性领域进入高不确定性领域
.身居要职身居要职
.形成相依关系，确保自己形成相依关系，确保自己
不可替代不可替代
.获取和提供稀缺资源获取和提供稀缺资源
.适应战略权变因素适应战略权变因素
.表明直接的要求表明直接的要求
.建立联盟、扩大人际关系网络建立联盟、扩大人际关系网络
.在关键位置上安置忠诚的人在关键位置上安置忠诚的人
.引进外部专家，控制决策前提引进外部专家，控制决策前提
.加强合法性和专长性，控制议程加强合法性和专长性，控制议程
.建立超常或超级目标建立超常或超级目标
.让每个人都成为赢家让每个人都成为赢家
.创建整合手段创建整合手段
.对抗中的谈判对抗中的谈判
.安排组际研讨会会议安排组际研讨会会议
.实施人员轮换实施人员轮换
增强权力基础的策略增强权力基础的策略 运用权力的权术策略运用权力的权术策略
增
进
合
作
的
策
略
增
进
合
作
的
策
略
组织中的权力与组织中的权力与
权术策略权术策略
谈判的方法谈判的方法
双赢战略双赢战略
.把冲突看作双方的问题把冲突看作双方的问题
.追求互利的结果追求互利的结果
.找到满足双方要求的创造性的解找到满足双方要求的创造性的解
决方案决方案
.用公开、诚实和准确的方式交流用公开、诚实和准确的方式交流
各方需要、目标与建议各方需要、目标与建议
.避免使用威胁性手段（减弱对方避免使用威胁性手段（减弱对方
的防备心态）的防备心态）
.将灵活处事的态度告诉对方将灵活处事的态度告诉对方
输赢战略输赢战略
.把问题看作非赢即输的把问题看作非赢即输的
.追求本方的利益追求本方的利益
.迫使对方屈从迫使对方屈从
.以欺诈、含糊和误导的方式交以欺诈、含糊和误导的方式交
流各方的需要、目标与建议流各方的需要、目标与建议
.使用威胁手段（迫使对方妥协）使用威胁手段（迫使对方妥协）
.表明强硬的立场和态度（僵硬表明强硬的立场和态度（僵硬
的处事方式）的处事方式）
不论是对组织内外，使用双赢谈判的战略，实质表达的是采取合作的不论是对组织内外，使用双赢谈判的战略，实质表达的是采取合作的
态度，而使用输赢战略，实质反映的是竞争的态度。据此可以判断市场态度，而使用输赢战略，实质反映的是竞争的态度。据此可以判断市场
各方关系的性质是合作的，还是竞争的。各方关系的性质是合作的，还是竞争的。
管理工作提示：管理变革和创新几个要点管理工作提示：管理变革和创新几个要点
除非情势危除非情势危
急，变革急，变革 //创新不创新不
必一次全面铺开。必一次全面铺开。
任何一个方面的变任何一个方面的变
革革 //创新都可能引创新都可能引
发或带动其他方面发或带动其他方面
跟进变革的要求。跟进变革的要求。
不急于全面收获，不急于全面收获，
利用或创造机会，利用或创造机会，
由容易启动的点开由容易启动的点开
始，迅速见效，得始，迅速见效，得
到好处、建立信心，到好处、建立信心，
逐步推进，积小胜逐步推进，积小胜
为大胜。为大胜。
不要为了变革不要为了变革//创新而变革创新而变革//创新！而是要围绕着明创新！而是要围绕着明
确的目标、愿景，把变革确的目标、愿景，把变革//创新作为适应环境变化、增长创新作为适应环境变化、增长
内在实力、实现目标、愿景的行动方式。因此，可以将那内在实力、实现目标、愿景的行动方式。因此，可以将那
些改进或突破原有做事方式取得的进步，都视为变革些改进或突破原有做事方式取得的进步，都视为变革 //创创
新的成果，从而使变革新的成果，从而使变革 //创新常态化。创新常态化。
考虑好适考虑好适
时、配合、方时、配合、方
式，引入外部式，引入外部
力量，包括人、力量，包括人、
财、物、技术、财、物、技
