质量生产管理工具6σ—世界最先进的质量管理法
质量生产管理工具1.概念含义.....................................................................................................................................产生和发展.....................................................................................................................基本概念.........................................................................................................................主要含义........................................................................................................................72.特点和作用.................................................................................................................................特点和创新的内容........................................................................................................对企业的作用...............................................................................................103.实施应用...................................................................................................................................应用过程.......................................................................................................................关键活动...........................................................................................................过程的改进模式——DMAIC.........................................................................实施的必备条件...........................................................................................................基础设施.......................................................................................................................核心工具箱...................................................................................................................适用范围...................................................................................................................... 、T Q M 、IS09000的联系和区别........................................................................ 与ISO9000...................................................................................................与TQM..........................................................................................................215.实例分析...................................................................................................................................案例：上海移动通信推行六西格玛管理改善“计费准确性”、“通话掉话率”226.相关工具...................................................................................................................................精益六西格玛...............................................................................................................概念含义...........................................................................................................实施应用..........................................................................................................297.参考书目..................................................................................................................................32
质量生产管理工具1.概念含义.产生和发展1、六西格玛产生于美国20世纪50年代美国经济发展快，主要得益世界大战不影响美国经济的发展。产品满足消费者要求。20世纪70年代，日本的产品开始进入美国市场，就产生争夺市场的竞争。美国企业界曾经发出惊呼：爆发了第二次“珍珠港事件”!说日本的汽车、电子等制造业的产品以优异的质量和低廉的价格不断击败美国产品。同时。美国的“奶酪”市场不断被日本竞争对手吞食。摩托罗拉的电视机业务被迫卖给日本松下，又于1980年在日本竞争者面前失去了音响市场，接着移动电话业务也因质量等方面的问题而走下坡路，因而，产生探索6SIGMA管理。提高产品质量水平。2、摩托罗拉公司点燃了6SIGMA火种摩托罗拉公司认识到，最关键的问题是产品质量。该公司了解到：松下公司对买来的电视机企业仅作适度的机器改造，运用戴明的质量管理原理，将制造过程的缺陷率从15％ 减少到4％ ，这一惊人的改造，使摩托罗拉公司深刻地认识到了自己与日本竞争对手之间的巨大差距。摩托罗拉在认识到差距后，投入大量时间和资源，进行了仔细的研究，他们在改进实践中也惊人的发现，在制造任何产品时，高质量和低成本完全可以成为孪生兄弟，而不是普遍认为互不相容。1981年，摩托罗拉提出5年内把不良产品降低10倍。公司将每年销售利润的5％一10％ ，有时甚至于20％用来改善质量， 同时，公司通讯部工程师比尔·史密斯研究发现：正是因为缺陷才导致产品竞争力受到了致命打击。于是向总裁盖尔文先生提交一份减少或消除产品缺陷的6SIGMA机械设计公差文件。公司的通讯部门表示在6年内可以实现这一目标，
质量生产管理工具摩托罗拉就将这个6年规划命名为“6σ方案”。从此，摩托罗拉点燃了6SIGMA的火种。1985年摩托罗拉公司正式推行6SIGMA管理。那时，摩托罗拉的统计数据表明他们的质量水平为4SIGMA。即每一百万个机会中有6800个缺陷。6SIGMA方案中的具体目标是：1989年将产品质量和服务质量提高10倍：到1991年达到至少100倍的改进；到1992年达到6SIGMA的质量水平。与其同时运行的还有与“顾客完全满意”紧密相关的其他四个战略行动：全面缩短生产周期：产品设计和制造挂钩；改革经营效益；员工全面参与管理等。摩托罗拉公司实施6SIGMA管理两年后，效果显著，就成为第一批获得美国波多里奇国家质量奖的企业。并在第二年获得日本制造业的NIKKEI奖。1994年6SIGMA在摩托罗拉已经取得了巨大的成功，公司的许多领域达到6σ6的目标。但制造业可能在5σ左右。六西格玛在摩托罗拉成功的推行6SIGMA活动的投入产出比为1：。3、“野火”燃遍整个GE杰克·韦尔奇领导的GE为什么能创造了一个又一个工商管理的经典案例，使GE的利润实现了20年的高速增长?就是6SIGMA管理方法在GE的实施使GE成为富有竞争力，敏捷灵活的卓越公司的关键。韦尔奇曾这样形容6SlGMA管理：“6SIGMA管理像野火一般燃烧着整个GE公司，并在改造我们所做的一切。”1995年，GE的质量水平正处在3SIGMA与6SIGMA之间的差距。使GE在废品、返工零件交易错误修正，低效率和生产损失率上多付出了70亿到100亿美元。与一些世界顶级公司衡量比较之后，已经很清楚地看出差距。因此。韦尔奇意识到：必须发动一场质量革命来改变这一切，决心对质量的追求融入GE文件之中并贯穿始终。1996年初，韦尔奇在G E公司宣布启动公司的6SlGMA质量行为。6SlGMA质量行动是GE前所未有的最雄心勃勃的工作，提出用5年实现摩托罗拉在10年中达到的目标。认为质量行为可以使GE从一个优秀的公司成为一个伟大的公司。于是6SlGMA运动风风火火地在GE拉开了序幕，6SlGMA响彻在GE的每个角落，成为GE的格言和所有GE
质量生产管理工具人的战斗口号。GE不仅学习摩托罗拉推行6SlGMA的经验，而且丰富和发展了6SlGMA的应用。例如GE副总裁阿比伦成功地应用方差的工具把平均值与方差联系在一起来处理问题，极大地提高效率。被认为是GE公司在6SlGMA发展过程中的一个新突破。应用方差听起来非常简单，但GE在6SlGMA开展三年之后才完全掌握它。GE另一个内容是6SIGMA质量行动的重点是帮助GE的客户赢得市场竞争的优势。GE所开展的6SlGMA质量改进的项目中，帮助客户改进其生产流程的项目越来越多，所占总6SIGMA项目的比重也越来越大，其中很多项目是应客户的请求而进行的。GE公司认识到：一旦得到了客户的认可，GE便取得了效果。GE公司将内部改进与客户需求并轨。赢得了与客户更密切的关系和更多的客户信任。6SlGMA管理法的成功体现于效益增长速度不断加快。许多成功的案例反映了财务上的“繁荣局面”。1998年年底的收益是7．5亿美元。1999年是15亿美元左右。分析家认为到2010年前公司收益将会达到50亿美元。6SlGMA在GE取得成功的同时，坚持年年改进，将6SIGMA不断扩展至更多的领域，延伸到更广的范围中去。因而进一步发展6SlGMA管理。1998年，GE将6SlGMA应用于对客户的管理，大大提高了顾客满意度，使GE产品的销售量得到了成倍的提高。1999年，GE又将6SlGMA管理应用到供应键管理中，改善了供应键管理，使整个运作周期缩短。2000年GE将6SlGMA管理继续延伸到网络化管理，网上采购以及其他一些电子商务活动中。2001年，GE着重于供应键管理中的6SlGMA管理，用6SlGMA管理去解决供应商交货质量以及交货周期中的难题，取得了长足的发展。2002年GE开始帮助供应商做好6SlGMA管理，提出相应的对供应商的奖励机制， 激励供应商开展6SlGMA管理，以达到企业与供应商双赢的目的。由于GE公司成功的应用6SIGMA管理，并扩展了6SlGMA的应用范围，创造了许多推广6SlGMA管理的做法和经验，因而吸引了华尔街的注意力。使得六西
质量生产管理工具格玛的理念和方法，成为世界先进的质量管理模式，并犹如旋风般迅速传遍全球。.基本概念Sigma(中文译名西格玛、希腊字母σ)在统计学中常用来表示数据的离散程度，即标准差。在质量管理领域，则用来表示质量的控制水平，若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于99．73％；若控制在6σ水平，表示产品的合格率为99．99966％，即每生产100万个产品，不合格品不超过3．4个。接近于零缺陷，等同于企业拥有超常的竞争优势、超额的利润。在质量管理上的含义是：“无论做什么，在百万次操作中，仅有3．4次失误。”是一种追求完美的质量理念和优秀的管理方法。见表1。表1：西格玛水平业绩表 西格玛水平 业绩质量(％) 每百万个机会中的缺陷数 6σ 5σ 233 4σ 6 210 3σ 66 807 2σ 308 537 1σ 690 0006SIGMA是一种理念、哲学、文化、方法和工具。它告诉人们思考问题的方式，分析问题的方法，解决问题的途径。6SIGMA运用统计方法发现和寻找事物发展规律，提示和把握了事物(或问题))的内在规律和外部的本质联系，从根本上解决问题。6SIGMA体现了不断改进，无边界以及崇高学习的企业文化。.主要含义1、6SIGMA—高质量水平和完美的象征6SIGMA用在质量管理上的质量含义：主要是产品质量特性和服务要求必须
质量生产管理工具满足顾客的需要在生产过程中避免出现缺陷。6SIGMA用σ值来衡量我们的产品或服务的质量水平。当达到6σ时，每百万次(PPM)机会中出现缺陷的个数为；2σ质量水平则表示每百万次操作中的缺陷数为308537次：3σ质量水平则为66807次／PPM。从这些数据中看出：6σ质量水平将比3σ质量水平高出2万倍。这就是说：差错出现次数越少，质量水平的等级就越高。戴佛先生说：“6SIGMA是实现前所未有的突破性绩效水平。”6SIGMA的方方面面达到每百万个机会中只有个缺陷的质量水平。”为顾客提供完美的服务。2、波动是质量的真正焦点在生活中平均值往往蒙蔽了我们的眼晴，使我们忽略了“波动”的存在。质量管理领域习惯于用“平均”这个词来描述结果，可实际上“平均”掩盖了波动，而“波动”问题才是质量管理的主要问题。6SlGMA把解决“波动”作为关注的焦点，作为公司(企业)的核心问题来解决。因为，由于“波动”造成了生产部门的大量返工、返修、损失成本很大。因此6SIGMA的实施是消除不正常缺陷、分布居中、减少变异(波动)的最好办法。σ表示正常态分布的标准差，它表征质量特性波动的(变异)大小。3、6SIGMA与加工能力的关系工序(过程)能力指数CP值，实际上就是SIGMA的前身。的CP值相当于4σ的效力．6σ的要求相当于的CP值。差别在于CP值是经过数据测量再与方差要求对比之后得出的结果。6σ管理是数据测量之后得出的结果再去与方差，即顾客的满意度对比。这就是前者往往只限于制造业或工程上的应用，而后者更可以广泛应用到服务业或任何工作上。6SIGMA管理法中的6σ其实际含义是产品质量上限或下限和企业的生产能力或加工能力B=6σ相等，由此可计算加工能力指数CP。CP=T/B=T/6σT 产品质量要求通常产品质量分布中心与加工分布中心不重合，平均偏移量为σ．则偏移度K： σ/(T/2)=1/4。其实际加工能力指数CPk=(1一K)CP。加工能力指数是衡量企业在最佳控制条件下设备加工能力的参数，依据该参数所算出的缺陷率，是企业能够达到的最低缺陷率，是一最佳值。
质量生产管理工具4、6SIGMA与缺陷的关系6SIGMA对缺陷，以DPU、DP0、DPM0三种表示指标。DPU表示单位产品的平均缺陷数。DPO 表示每个机会的平均缺陷数。DPO=缺陷总数X／机会总数DPMO 表示每百万机会中的平均缺陷(百万机会缺陷数)DP0与DPM0是同一概念，只是用DPO来表示当今较高的产品质量水平已经显得非常困难，用DPMO来表示，就较容易判断真正的质量水平。5、6SIGMA绩效的评价—流通合格率评价法6SIGMA方法中通常用流通合格率KTY来评价过程的绩效。由于在生产线上每一过程都可能产生缺陷，一些缺陷可以通过返工、修复成为合格的。因此最终的合格率不能反映中间工序返工、修复造成的损失。因而提出了流通合格率的概念。流通合格率指的是每一个过程合格率的乘积，用RTY表示(R为采购，T为加工，Y为装配)。例如：产品有3个关键环节，其中第一环节是原材料的采购，原材料合格率为95．5％ (浪费45000PPM )，第二个环节是人员的操作，操作合格率为97％ (浪费30000PPM )，第三个环节是装配，合格率为94．4％ (浪费56000PPM )，则该产品的流通合格率为：RTY：0．955×0．97 X 0．944=87．4％(共浪费131000PPM )，这个流通合格率指标准确地反映了生产的效率和成本。也提示了生产中存在的浪费问题，这反映出RTY的优越性。2.特点和作用.特点和创新的内容实践证明:实施6SIGMA的公司的确促进了质量的改进,实现企业战略方面的新突破,成为全球最具有竞争力的公司, 6SIGMA现在已经成为全球质量界讨论的热门话题。为什6SIGMA有如此巨大魅力,吸引企业,致使GE公司达到激情投入并且为之疯狂的地步。这是由于6SIGMA质量管理法有它独特和创新之处。
质量生产管理工具(1) 6SIGMA质量管理法是一种近乎完美地满足顾客需求的管理法,它的缺陷数仅,是一种高水平、高标准的质量管理。(2) 6SIGMA质量管理法是一种顾客和组织双赢的方法。它强调从整个经营的角度出发,而不是强调单一产品、服务或过程的质量,将注意力同时集中在顾客和企业两个方面,以此获得更大的利润和更强的竞争力。(3) 6SIGMA质量管理法是一种灵活的综合性系统方法,通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解,对事实、数据的规范使用、统计分析,以及对管理、改进、业务过程重建的密切关注。(4) 6SIGMA质量管理法是一种降低经营资源成本和风险的管理法。6SIGMA的目的在于降低风险,而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险,买到最可接受的价格及时获得最好的产品；另一方面也降低产品或服务提供者的风险,以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。降低风险意味着所有方面业绩的提高,如质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素。(5) 6SIGMA质量管理法强调质量改进一定要与经济核算相结合。每项质量改进项目都要有财务效果,实现以最少的消耗和资源投入而不断提高顾客的满意度和企业的效益。GE公司的总裁说:在6SIGMA运动中,质量与效率只是6SIGMA改善的副产品,财务效益才是6SIGMA的主要产品。戴佛说:“6SIGMA与众不同的是,比当今的全面质量计划更广,它影响了我们所有业务过程,它把质量与财务结果联系起来,因此改变了我们的工作方法。”(6) 6SIGMA质量管理法也称6SIGMA过程法。它以过程改进项目为单元进行项目的选择，改进项目的设计、项目评定、实施监控和财务成本分析。GE公司在推行6SIGMA中就选定几千个改进项目。从1996年的3000个上升到1997年的6000个改进项目并以团队的名誉进行实施。
质量生产管理工具对企业的作用6SIGMA从摩托罗拉1987年推行以来的十多年中，经过许多公司的积极学习探索，已经形成了一种新的质量管理模式,迅速地在世界各大公司推广应用，究其原因主要是6SIGMA对公司(企业)的全方位都产生重大而积极的作用。要表现在下列几个方面:(1)实施6SIGMA，实现了高质量水平，几乎达到完美无缺的地步，它们的工作质量缺陷达到3．4PPM。摩托罗拉被评为国家质量奖。杰克•韦尔奇被誉为世界第一个最令人仰慕的工商界领袖。GE公司实施6SIGMA的连续5年中，每年减少84％的缺陷数成为世界最优秀的企业。(2)实施6SIGMA是以顾客为中心，企业能最大限度的满足顾客需求。由于提供完善的服务，增强了顾客的满意度。能做到保留老客户，争取新客户，增强市场占有率，营业利润增加。GE营业利润从1 996年的14．8%上升到2000年的18．9%。(3)减少劣质成本，增加收益美国朱兰研究院院长戴佛对劣质成本占销售成本作了如下叙述。表2：劣质成本表Sigma成本6Sigma销售收入的5—10％5Sigma销售收入的11—15％4Sigma销售收入的16—20％3Sigma销售收入的21—3O％2Sigma销售收入的31—4O％从表中看，劣质成本占销售收入的比重较大，的确是一座“水下冰山”可供挖掘。据资料反映，推行6SIGMA的公司获得降低成本增加收益的效果。例如摩托罗拉实施6SIGMA，1 991年节约成本7亿美元，从开始实施6σ算起共节约成本24亿美元。 (4)造就公司的骨干队伍摩托罗拉认识到；持续教育和培训，这是事业成功的必要因素。就如同采购最佳的零件，与最佳的供应商合作，和雇佣最能干的员工一样。通过6SIGM
质量生产管理工具A的知识培训和实践经验，培养出一大批素质高、技能好、责任心强的员工骨干队伍，确保了6SIGMA的成功实施。(5)实施6SIGMA获得可观的效益摩托罗拉员工生产效率增加126％ ，股东的股值增加了4倍，成为一个生产电子设备和零部件的大型公司，销售额超过300亿美元，员工达13万，成为国际上电子产品的主要供应商。通用电气公司(GE)实施6SIGMA，用5年实现摩托罗拉在10年中达到的目标。据1995年统计：质量水平达到5—6SIGMA；收入增长317％ ，达到700亿美元；利润增长311％，达66亿美元；每股收入增长313％ ，股东的投资回报年达到45％；塑料厂的生产能力相当增加一倍；现在是世界最有价值的公司。在实施6SIGMA中在工作方法和内容上有它独到之处和有新突破，并创造了6SIGMA推广到其他领域的成功经验，促进6SIGMA走上了世界。3.实施应用.应用过程6SIGMA管理法的独特动作模式是DMAIC项目改进模式。.关键活动精心选择项目+精心设计项目+精心实施项目=更快更好的回报。精心选择项目是前提，是最关键的活动，有了项目才能应用DMAIC模式改进活动。那么，主要做好两件事：选择项目、评价项目。(1) 选择项目贯彻宁缺勿滥的选择项目原则，启动适当数量的项目。切勿贪多，要识别潜在6SlGMA项目。其次要注意：项目范围要适当，再者，要选择见效快的项目，以提高推广6SIGMA的信心。第四是长期和短期结合，使6SIGMA延续持久的
质量生产管理工具进行，以不断攀登更高的质量水平。(2) 评价项目评价的原则方法很多，但最基本的是劣质成本(COPQ)分析以及流通合格率(RTY)分析。① 劣质成本(COPQ)：即过程中不增值的那一部分运行成本。6SIGMA的根本目的是提高效益，减少不增值的劣质成本。摩托罗拉和通用电气(GE)公司推行6SIGMA之所以成功是因为他们发现了企业中还有一个不增值的“隐蔽的工厂”。朱兰博士给出的“水下冰山”，十分形象地说明了我们所注意到的劣质成本只是露出水面的那一小部分，例如返工、返修、测试和试验、报废、浪费、顾客投诉、退货等，这部分的成本约占销售额的4％。大部分的劣质成本却隐藏在水下而未被人们发现和排除。例如加班过多、上门服务支出过多、报账或结账错误、产品开发失效、计划延续、未使用的能力、人员流动过于频繁、未正确完成销售定单、对现状缺乏跟踪、文件延迟、顾客赔偿备用金、接待和处理不满顾客投诉(费时耗费1等等。属于隐含在水下的部分就是6SIGMA所要强调的劣质成本，约占销售额的15％-20％这个比重相当大，应作为6SIGMA管理关注的目标。② 流通合格率(RTY)是评价项目经常采用的重要工具，也是提示劣质成本存在的有效方法。同时为暴露“隐藏工厂”提供了有力的理论依据。流通合格率RTY，通过对过程进行分析和测量，研究过程不用部分对整个过程的影响，提示过程的薄弱环节—“隐藏工厂”。可见6SIGMA是一套增强企业核心竞争力，保持持续发展理论和实施方法。.过程的改进模式——DMAIC6SIGMA管理法形成个性化的改进模式——DMAIC。D：界定(含义是识别评估和选择项目)、M：测量、A：分析、I：改进、C：控制。该模式从调整顾客需求开始,了解顾客所关心的问题，从而确定所要研
质量生产管理工具究的关键产品质量特性。即关键输出变量Y并对其测量，以寻找改进空间，确定改进的质量目标。然后在整个过程中影响关键产品特性的因素，并确定少数的关键因素—关键的过程特性，即关键输入变量X。在此分析的基础上，建立Y与X函数关系——Y=F(X)通过改进X值以Y进行优化。然后将此统计解决方案转化为现实方案。(1) 界定阶段(D)目的：界定阶段要弄清楚以下问题：我们的顾客是谁、重点关注哪个问题?顾客的需求是什么?调查的过程是什么?其关键是明确过程中关键的质量特性。实施：本阶段要做好三项工作：识别顾客的需求，编写项目计划、绘制SIPOC 图。(2) 测量阶段(M)目的：在这个阶段开始描述过程，并将过程文件具体化，收集计划数据，在验证测量后，测量过程能力，以达到识别产品特性和过程参数，了解过程并测量其性能的目的。使6SIGMA管理法一开始，即对过程现状有一个准确的评估，切实找到改进空间。实施：做好四项工作：描述过程、收集数据、验证测量、测量过程能力。(3) 分析阶段(A)目的：分析阶段需要对测量阶段中收集的数据进行整理和分析，并在分析的基础上找出产品特性的影响因素，提出并验证因素与关键质量特性之间关系的建议。在因果关系明确之后，确定影响的关键因素。这些关键因素将成为下阶段(改进阶段)关注的重点。这一阶段应完成的主要任务是把握要改进的问题，并找出改进的切人点，即关键过程参数。实施：要做好三项工作：收集并分析数据，提出并验证因果关系，确定关键因素。(4) 改进阶段(1)目的：测量阶段测量的对象是关键质量特性，这是输出变量，而分析阶段分析的是影响关键质量特性的关键过程特性，这是输入变量，而改进阶段的主要任务首先要确定输入变量，然后寻找关键质量特性与关键过程特性之间的关系
质量生产管理工具。通过改进输入变量而实现提高输出变量的目标。同时对结果进行优化，最常用的方法是析因设计，正交设计及响应曲曲方法。实施：要做好三项工作：提出改进意见，选择改进方案， 实施改进策略。(5) 控制阶段(C)目的：改进阶段所得成果要一直保持下去是一件非常困难的事情，甚至比改进取得成果还困难。因为它涉及到更多的人和部门，而且原有的习惯和做事的方式是难改变的，所以必须对关键过程特性— —KCC制定一系列非常详细的控制计划，这就是控制阶段所要做到的。实施：要做好三项工作：制定标准、明确管理职责、实施监控。过程管理是6SIGMA管理的终点，也是企业成为6SIGMA组织的起点。一旦过程管理成熟，就会推动着工作过程不断提高质量水平，对顾客的声音做出最及时的反应。.实施的必备条件1、领导是6SlGMA管理能否成功的关键至上而下推行方式是6SI GMA管理的重要特点。因此，领导是6SIGMA管理的成功首要条件之一。要求领导在全过程中发挥核心作用，亲自策划、庄重承诺、身体力行、贯彻始终。摩托罗拉总裁盖尔文亲自决定实施6SIGMA方案，提出具体目标和采取其他相应措施。GE杰克•韦尔奇对推行6SIGMA管理的坚定信念，对6SIGMA管理的深刻理解，对实施6SIGMA管理的精心部署，对确保6SIGMA成功的庄重承诺，充分体现了一个企业最高领导在推行6SIGMA管理中的作用和贡献!领导的责任是：(1)提出目标要求：(2)确保资源供应：(3)选出最好人员参加：(4)采取确保6SIGMA实现的有力措施等。2、造就一大批6SlGMA骨干队伍摩托罗拉认识到对员工的持续教育和培训是事业成功的必要因素。每年拿出的培训费约为薪资的4％，使主要员工熟悉有关质量管理的概念以及提高质量管理水平的必要工具，强烈要求员工快速地接受6SIGMA，严肃认真地实施6SI
质量生产管理工具GMA，达到“由上而下的一致承诺”。GE在开始的头两年共投资5亿美元，用于公司的全员质量培训。GE的专业人员总数约8～9万人，都完成绿带或黑带的6SIGMA培训。黑带培训一般历时4个月，这4个月中有4个星期是脱产学习，其余时间实施项目改进，实行边学习边实践，让学员消化教材、加深理解，把所学内容运用到实际项目中去。同时，还要进行后续的学习，以保证他们掌握最新的技术，从而为今后的进步注入新的动力。 “挂得较低的果实”，被摘完以后，就要努力吸收新的知识掌握新的本领，争取把“挂得更高的果实”摘下来。3、必须要有一个强有力的组织来保证6SIGMA管理是一种系统的改进活动，也是一种企业文化，必须依靠有效的组织体系和一批优秀的人才来推动和保证。组织模式实施6SIGMA管理的组织形式有2种：第一种6SIGMA管理的组织模式，一般分为三个层次：领导层、指导层、操作层。领导层是由倡导者、分管质量的经理及财务主管等组成的执行委员会；指导层由黑带大师或从外部聘请的咨询师组成：操作层由在第一线进行改进活动的黑带、绿带组成。这个组织体系如下图:各个层次的具体职责可归纳如下：领导层：制定规划、提供资源、审核结果：指导层：组织培训、指导项目、检查进度；
质量生产管理工具操作层：按照DMAIC方法开展项目改进活动。这种组织体系是从全公司的整体的、宏观的角度构建组织体系。如果从人力资源和技术角度出发，可以构建另一种6SIGMA管理组织图即第二种6SIGMA管理的组织模式。参与实施6SIGMA的组织成员都规定了非常明确的职责和权限。4、实施6SIGMA管理法，必须要有良好企业基础。6SIGMA管理法追求的是卓越的质量目标，是一个内容相当丰富的科学系统，大致包括基本原理、管理规范体系、关键观念、员工质素、过程和检测能力数理统计分析工具、信息技术、思维方法、团队精神、解决问题的途径、工具和框架以及企业文化等等，是企业一项重大系统工程。因此没有一定企业整体素质和能力，是难以执行的。摩托罗拉坚持了十年，才基本达到6σ质量水平，世界优秀企业GE也用了5年时间才见显著效果。可见一个企业要实施6SIGMA，除了必备条件之外，还要有坚强的信心和持之以恒的精神才能攀登3．4PPM这座高峰。但是，由于6SIGMA是改进项目为单位组织实施的，在推广中不一定在全企业整体推进，可以在一个部门，在一个过程选择优势项目先开展，取得经验，条件成熟，再扩大到全企业。5、6SIGMA与奖励、晋升挂钩摩托罗拉公司明确宣布每个员工的奖酬将与6SIGMA的目标实现程度相联系。GE的总裁杰克•韦尔奇专门向公司的管理人员发送了一份传真，明确规定：管理人员的提升将直接与6SIGMA挂钩。接着又发布一条关于将6SIGMA培训结
质量生产管理工具果与晋升机会相联系的命令。获得了“培训黑带”便可赢得晋升的机会，否则就会被降级，甚至被解雇。韦尔奇还曾说：“只有通过黑带培训的人，才有资格领导新世纪的GE”。同时韦尔奇用奖励作支持。GE调整了整个公司奖惩计划：将120位副总裁中40％的资金与6SIGMA的成果挂钩。奖励的60％取决于财务结果，40％则取决于6SIGMA成果。另外公司还把大部分赠送性股票期权发送给参加黑带培训的员工。因此，全体员工被充分地调动起来，全身心地投入到各个6SIGMA质量项目活动中，取得了显著成效，培养出一大批6SIGMA型领导人。.基础设施图：6SIGMA团队图冠军：人数一般应小于黑带大师的数量，比例没有推荐性意见，由实施者根据具体情况决定。一般为兼职，受培训时间最短，主要职能为：监督和指导整个6SIGMA活动，制定目标，选择黑带大师和黑带。黑带大师：专职岗位，数量一般为公司总人数的0．1％。主要职能为：教授黑带关于6SIGMA的策略、技巧和工具，检查黑带及其团队的活动进展，为团队制定方案目标，培训黑带。黑带：专职岗位，数量一般为公司总人数的1％，是公司持续推行6SIGMA管理的核心资源和骨干。其主要职能为：选择并指导团队成员，形成无边界的团队，培训团队成员6SIGMA的使用工具，培训绿带。绿带兼职人员，数量一般为公司总人数的l0％，是公司持续推行6SIGMA管
质量生产管理工具理的重要资源和骨干。其主要职能为：选择对当前工作有直接影响的项目，项目的具体实施，培训黄带或白带。黄带或白带：兼职人员，一般为低级管理人员或操作人员，没有具体的推荐性比例，目前使用该资源的公司很少。其主要职能为：项目的具体实施和配合工作。.核心工具箱一般而言，6SIGMA管理中的核心工具箱就是以黑带应掌握的工具为准。在这个核心工具箱中，主要有以下统计工具：过程定义(D)项目工具调查表法(Data—Collection Form)直方图(Histogram)分层法(Strtification)排列法(Pareto)因果图条形图(Bar chart)随机样本及随机抽样层次分析法(AHP)质量机能展开(QFD)过程测量(M)项目工具过程流程图因果图(C&E)控制图项目的质量排列图(Pareto)散布图测量系统分析(MSA)
质量生产管理工具失效模式分析(FMEA)(识别潜的关键过程输入变理和输出变量)过程能力指数顾客满意度指数过程分析(A)项目工具头脑风暴法多变量图(multi—Vari charts)确定关键质量的置倍区间假设检验箱线图(Box Plots)直方图排列图多变量相关分析回归分析方差分析(ANOVA)过程改进(I)项目工具质量功能展开(QFD)试验设计(DOE)正交试验响应曲面方法(RSM)展开操作(EVOP)过程控制(C)项目工具控制图统计过程控制(SPC)防故障程序(Poka Yoke)过程能力指数(Cp，Cpk)标准操作程序(SOPS)
质量生产管理工具过程文件(程序)控制.适用范围各种类型的组织、各种管理领域都可实施6Sigma管理方法，但并不一定都适合于即时推行这种方法，只有具有相当规范的管理基础并拥有较好素质人员的组织，才有推行6Sigma管理方法的基础。这就像摘果实，地上的果实以及伸手可及的果实只需用一般方法即可摘到，而树顶的果实就需用6Sigma才能摘到。所以，目前推动和实施6Sigma管理方法的都是国际或国内的一流企业。 、T Q M 、IS09000的联系和区别6SIGMA与TQM、ISO9Oo0在本质上有许多相似之处，彼此阃有很多原列和工具可以从质量管理大师们的学说或著作中找刭。但很多企业在实施6SlGMA管理过程中，仍感受翻了6SIGMA的优越性，它对提高企业的生存能力和现代竞争力具有显著的帮助。 与ISO9000(1)诞生的时间相同，但其起源和历史背景不同IS09000是1978年国际标准化组织总结西方工业国家有关对供应商质量保证体系的经验基础上制定出来的，是世界经济和贸易发展需要的产物。6SIGMA是1978年摩托罗拉总裁盖尔文批准实施“6SIGMA方案”而正式诞生的，主要是剧烈的市场质量竞争影响到企业生存和发展的关键时刻而产生的。(2)两者的目的不同ISO9000是满足顾客和法律对产品和服务质量的要求，或多或少带有商务活动色彩。6SlGMA是追求卓越质量，争取为顾客提供无缺陷产品和完美的服务，提高
质量生产管理工具企业经济效益。(3)覆盖面不同ISO9000不覆盖企业的财务。6SIGMA特别强调要把改进与财务结合起来，改进的最后结果再由财务评价分析作结论。朱兰曾经指出：不讲经济效果的质量管理，不算质量管理。(4)培训教育不同lSO9000的培训教育的深度、广度有限；6SlGMA的培训教育，时间长、知识面宽、内容丰富、确保6SIGMA有效实施。(5)作用不同6SIGMA是企业一项重大的经营管理战略，对于企业将起到重大地突破性改进作用。IS09000未能实现较大地突破性改进。与TQM(1)6SIGMA是TQM的继承和发展。(2)6SlGMA是时代发展的产物，具有鲜明的时代特征。在现代生活要求不断提高和现代经济活动大量发生的时代，对产品和服务的质量要求不断提高的背景下，&SIGMA恰是适应这个要求而应运而生。(3)6SIGMA是科学、完整的体系方法、思路清晰、内容充实。6SlGMA与TQM同样使用各种工具。但&SIGMA把各种工具进行有效地整合，为这些工具提供了一个强有力的综合分析思路和丰富的内涵，充分发挥工具对企业的增值作用。TQM -ISO9000难以做到这点。(4)推行的组织形式不同TQM是以QC小组活动开展工作。6SIGMA以改进项目的团队活动而开展的。6SIGMA的团队特点是具有经过严格培训的高素质的黑带和绿带。数据分析系统工作准确，重视制定测量系统的稳定性与有效性：重视解决问题的清晰流程，持续改进的前景明确，重视出色目标的合理确定。(5)6SI GMA应用面广、重实效，追求经济效益最大化。6SlGMA将科学、技术、质量、管理和高收益率汇聚一起，使工程师和营销
质量生产管理工具经理、公司和客户、高级主管和第一线员工，因追求经济效益最大化的共同目标而融为一体。TQM则没那么广泛，经济效益也比不上6SIGMA。6SlGMA与ISO9000、TQM都强调要持续改进，都按照PDCA循环的方法进行下一轮的改进。但ISO9000在企业的运用很少，TQM改进力度也没有6SlGMA大。而6SIGMA的改进带有根本转变性的改进，因而受到越来越多的企业的欢迎。5.实例分析.案例：上海移动通信推行六西格玛管理改善“计费准确性”、“通话掉话率”一、对六西格玛质量管理的认识 上海移动认为，六西格玛管理法作为一种先进的管理理念，可以有效地降低缺陷、节约成本。通信服务企业完全可以应用六西格玛管理法，来提高服务质量，推动企业从优秀走向卓越。（一）移动通信企业应用六西格玛管理法的条件 移动通信企业的服务对象是社会大众，服务具有连续性、高技术性特点，加上顾客对服务期望的差异化明显，移动通信企业服务质量的高低，往往决定了其在市场中的竞争力，更是移动通信企业从优秀走向卓越的关键衡量指标。公司认识到：在移动通信企业导入六西格玛管理法，具备着相关先决条件。1.存在流程。 移动通信企业的服务流程也是工作过程。既然是工作过程，就必然有改进的可能，必然有可以界定过程范围。所以，也就能应用六西格玛的“SIPOC”流程分析法来找出流程中有待改进之处。2.存在成本。
质量生产管理工具移动通信企业存在运营成本。服务过程往往贯穿在运营商在产品推广、业务受理、费用收取和投诉处理等一系列运营流程之中，运营商在这些流程中，投入了大量运营成本。正是由于移动通信企业存在这些“运营成本”，所以公司就能利用六西格玛管理法，通过提高服务质量来取得成本收益。（二）应用六西格玛管理法充满机遇 近年来，上海移动始终坚持“客户满意是一切工作的出发点，以客户为中心设计工作流程，不断提高产品和服务质量”的工作文化；持续推进“ISO9001” “TL9000”等质量认证体系的贯标工作，使上海移动在激烈的市场竞争环境中，占据了主导地位。但要使服务质量有显著的提高，并推动上海移动从优秀走向卓越，六西格玛是最好的抓手。1.上海移动质量管理体系的现状。 上海移动已通过了“ISO9001”和“TL9000”的贯标，逐步建立和完善质量管理体系。通过多层次的“用户满意度（CSI）”调查，不断发现上海移动业务发展和服务中的热点、难点问题；归纳起来，形成了“ISO9001”和“TL9000”为骨架，“用户满意度”等工具为肌肉的质量管理体系。公司认为引入六西格玛管理法，则是提供了经脉和血管。六西格玛的一系列方法论，如DMAIC、DMADV/DFSS、MFSS、SFSS等等，是解决质量问题的思路。这三者结合，相得益彰，也基本凸现了上海移动目前质量管理体系的现状。2.服务质量的六西格玛水平普遍不高，有较大的改进空间。 应该来说，在移动通信业中，由于服务质量受到顾客期望、技术发展和流程瓶颈等因素的影响，质量水平普遍不高。根据上海移动在2003年全年的CSI测试， 顾客满意度为，折算成六西格玛水平，约为。显而易见，公司服务工作的质量改进空间巨大，昭示了应用六西格玛管理法改进上海移动的服务质量的工作，充满机遇。二、推行六西格玛管理
质量生产管理工具上海移动应用六西格玛管理法，充分借鉴制造业的成功经验，摸索总结了富有上海移动特色的六西格玛推广应用法，总结起来就是，“二大策略，三个阶段”。 所谓“二大策略”，就是上海移动选择哪些六西格玛项目来提升整体的服务质量的策略。 策略一、关注上海移动的“制造”部门，提升内部客户的满意度。 从上海移动的部门职责来看，能发现上海移动内部也有“制造”性质的部门，象计费信息中心、运行维护中心。这些部门有清晰的工作流程，虽然流程中所有产品 （话单、呼叫过程等）都是“虚的”，但这些东西，却是实实在在地存在，更有具体的数据可以测量。公司就对这些“存在”的产品的质量进行改进。如改进话单处理的准确性、呼叫的成功率等等。在这些部门先推广六西格玛管理法，可以实现在公司运营性指标中基础指标的准确性保障。 其次，站在服务链的角度，从这些部门往前看，可以发现这些部门或多或少地支撑着前台服务界面。换句话说，对前台服务界面而言，这些“制造部门”是他们的内部客户，他们的产品经过顾客的使用后，使用意见直接反馈到前台服务界面，这时，前台界面又需要这些“制造部门”进行原始查证，便于向用户解释。所以，如果应用六西格玛管理法，使得这些“制造部门”的产品质量提升了，就自然形成了“内部客户”——“前台服务界面”——“外部顾客”的良性循环。降低了产品缺陷发生的概率，就能有效提升顾客满意度和服务质量。 策略二、寻找客户服务流程连续性中关键流程，使隐形服务流程逐渐显性。 移动通信行业的“全程全网”特性，赋予服务流程高度的连续性，但试着站在用户使用移动产品的角度，将上海移动的服务流程，强行地分离出相关流程，可以得到：
质量生产管理工具 用户购卡、购机的流程（一般） 用户正常使用网络的流程（最重要） 用户计费、付费的流程（重要） 用户咨询、投诉的处理流程（重要） 挽留用户的流程（重要） ……. 于是在这些流程中，就能分辨哪些是关键服务流程，哪些流程对公司运营和成本收益起到至关重要的作用，当然这些流程还可以分成具体的子流程，其中再去寻找关键流程。 举例来说，图1是一个普通用户试用移动电话进行语音呼叫的示意流程图，其中，作为客户非常关注的流程是红色部分，即是否正常通话，是否准确计费，是否精确扣款。所以，在移动通信公司业务运营流程中，找到“红色流程”，关注这些关键流程，并尝试用六西格玛去改进这些关键流程的质量，就可以显著提高客户满意度。 不可否认，这些流程中服务是隐形的，但传递服务的人和表现方式却可能是实体，同样这些流程，可以得到对应的实体： 正常使用网络的流程——信号的覆盖、呼叫的成功率和通话的掉话率 计费、付费的流程——账单的及时到达、计费的准确率和清单的完整率
质量生产管理工具 用户咨询、投诉的流程——用户排队等候的时间 挽留用户的流程——丰富且有效的挽留协议 ...... 针对这些流程所对应的实体，以六西格玛管理法，有效改进其质量特性，就可以使隐形的服务，变成显形服务。从而满足顾客对移动通信服务的期望，提升服务质量。 所谓三个阶段，就是上海移动应用六西格玛管理法的三个阶段。1.自上而下的导入阶段 上海移动自2003年下半年开始，就进行了六西格玛的理论概念导入。通过专题讲座和书面材料的方式，向公司高中层管理人员，系统地介绍了六西格玛管理法的基础理论。在公司组织中形成一种自上而下的推动，尤其值得指出的是，在导入推进过程中，上海移动特别注重领导驱动和财务驱动两个基本原则，通过决策者的支 持，并严格强调从整个企业的经营的角度出发，上海移动逐渐培育了良好的六西格玛实施氛围。2.形式多样的培训阶段 在公司高层的支持下，上海移动实施六西格玛的氛围已经形成，从2004年初开始，上海移动开始进行有针对性的人员培训。通过编制培训教材、邀请专家来公司组织专场的六西格玛理论介绍和绿带培训班。选派人员参加上海朱兰质量研究院的“服务黑带培训班”。最重要的是，公司对受培训人员提出要求，希望他们以六西格玛方法，来指导自己的日常工作。经过培训，上海移动完成了以下目标：培养了5名黑带人员；培训了50名绿带人员；同时上海移动也把长期来搞质量管理的3 人往“黑带大师”的方向培养。这些人员的培养完成，标志着上海移动的六西格玛管理法推进工作已经可以进入实质的项目实施阶段。 3.有的放矢的推进阶段
质量生产管理工具随着黑带人员、绿带人员的成熟，上海移动在2004年开展了多个六西格玛的项目。根据上海移动选取六西格玛项目的策略，计费准确性、通话掉话率和1860帐务查询优化项目等项目先期展开，其中计费准确性项目的改进重点是改善公司计费批价处理的准确性。项目的意义在于从提高计费准确性的角度，尽可能实现“不错收、不多收、不少收一分钱”的目的，从而改善用户对上海移动计费准确性的评价。通话掉话率项目的改进重点是提高用户通话在网络切换等过程中的正常接续 率，尽可能保证用户使用网络的正常需求，从而提升用户对上海移动网络质量的评价。1860帐务查询项目是缩短用户自助查询帐务的排队时间，在给用户提供便捷服务的同时，提高用户对上海移动“1860”服务的认知度。三、应用六西格玛的成果 通过一年多的六西格玛管理法实践，公司深深意识到六西格玛质量管理法，帮助上海移动找到了长期忽视了的“缺陷冰山”，通过了具体的项目实施，我们也达到了期望的效果。表现为：1.率先探索了移动通信企业应用六西格玛管理法实现卓越企业的实践之路； 上海移动实践六西格玛质量管理法的道路，也是移动通信企业系统地运用六西格玛质量管理法提升服务质量的先例和摸索之路。在服务业尚就应用六西格玛管理法提 高服务质量进行争论和试验的同时，上海移动对于六西格玛管理法的牛刀小试，或许可以看做是一次最为直接和正面的回答。通过严谨的数据收集、系统的分析方法 和明显的改进效果，上海移动的实践可以为其他移动通信企业的质量改进提供有益的借鉴。2.有效提升了上海移动服务指标和降低成本； 通过六西格玛项目的开展，公司切切实实地在这些薄弱环节上有了明显改善，客户的满意服务感知程度大为改善。其中客户对计费准确性的满意度从75（2003
质量生产管理工具年第四季度）上升至（2004年第三季度上海市质量协会测评成绩）；1860帐务查询排队等候时间从2分钟左右（2003年）至15秒内 （2004年）；其中查询帐户信息最频繁的神州行用户对1860热线的满意度从78（2003年测评指标）上升79（2004年第四季度测评指标）；试点 项目直接经济效益约600万，而由服务改善的间接效益，从公司连续获得“全国优质服务月先进单位”、“全国质量效益性先进企业”、“全国推进用户满意工程 先进单位”等奖项，12个服务窗口获得“上海市用户满意服务窗口”，通过“上海质量管理奖”评审等荣誉，可见一斑。3.以六西格玛管理法整合上海移动的服务质量评价体系； 上海移动推行六西格玛质量管理法，还有一个重要的收获，就是有效的整合了公司目前的服务质量评价体系。选择六西格玛管理法，切入上海移动的质量管理领域， 使得原来上海移动已经具备质量管理体系更加健全和完善。而原先我们普遍采用的CSI、TQM的质量管理工具和基础体系，又得以在六西格玛管理法的推进中延 续和补充。四、推广应用六西格玛管理的方向 鉴于六西格玛质量管理法在上海移动的成功实践，坚定了持续开展六西格玛的设想和打算。根据上海移动选择项目的策略，同时考虑SERVQUAL(服务质量标 尺)关于服务质量应具备“可靠性、响应性、保证性、情感性、有形性”等基本特性。上海移动也将对应在这些特性方面，选取关键部门和关键流程来推进六西格玛项目实践。比如： 可靠性——上海地区信号覆盖率达到西格玛水平(%)； 响应性——对VIP客户提出服务需求后的客户经理到场时间缩短至2小时内；营业厅平均排队时间缩短到8分钟内；用户服务热线15秒接通率达到5西格玛水平（％
质量生产管理工具）； 保证性——计费准确性达到西格玛水平(%)；账单投递及时率达到5西格玛水平(%)； 有形性——每个营业厅提供都提供自助查询终端方式； ...... 以上是上海移动应用六西格玛质量管理法提高服务质量的工作实践，可以相信应用六西格玛管理法，不断推动上海移动的进步，就一定可以帮助上海移动在美好的未来收获成功。6.相关工具.精益六西格玛.概念含义精益六西格玛(Lean Six Sigma，简写为LSS)就是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。它通过有效配置和优化资源，降低成本、缩短生产提前期和交货期、提高质量和顾客满意度来提高组织的竞争力。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充 有机结合。按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为简单精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中简单精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法．它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题．包括传统意义上的精益项目、六西格玛项目和狭义的精益六西格玛项目，其中狭义精益六西格玛项目需要把精益
质量生产管理工具生产和六西格玛的哲理方法和工具结合起来。传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题 例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异效率等都有关的综合性复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；减少在制品数量、减少库存 降低成本；缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求 改善设施布置 减小生产占用空间、有效利用资源；提高顾客满意度、提高市场占有率。.实施应用实施的关键成功因素实施精益六西格玛的关键成功因素包括以下几点： (1)关注系统。精益六西格玛的力量在于整个系统，而不是单个的项目，实施精益六西格玛不能把注意力仅仅集中在项目上 而还要考虑运作系统整体的改进状况 把短期财务绩效与公司长期战略平衡考虑。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛简单相加，而是要把精益生产和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益生产和六西格玛相互补充，才能达到1+1>2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时就要用六西格玛的方法解决。所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不
质量生产管理工具同的模式。 (2)重视文化建设。不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。精益六西格玛的文化是持续改进追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。 (3)以流程管理为中心。精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。 (4)领导的支持。精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有IZI头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去．只有参与其中，才能发现问题．有力地推动精益六西格玛。 (5)选择正确的人员。精益六西格玛实施涉及到整个公司范围的所有人员，精益六西格玛在意识 道德 技术水平等方面对人员素质都有较高的要求。在意识方面．要求员工具有不断进取、追求完美的精神；在道德方面，要有高尚的职业道德观，不要斤斤计较，要有团队精神 在技术方面要求一般员工是多能工，领导者能熟练运用精益和六西格玛的工具和技巧，接收过系统的管理知识的培训，有良好的沟通能力。(6)正确使用方法和工具。
质量生产管理工具在利用精益六西格玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题．就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度：而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题，还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。实施流程我们把精益六西格玛活动可以分为简单精益改善活动和精益六西格玛项目活动。简单精益改善活动主要是针对简单问题．这类问题可以直接用精益的方法和工具解决。 精益六西格玛项目主要是针对于复杂问题．狭义的精益六西格玛项目把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施流程采用新的”定义——测量——分析——改进——控制”流程．称为DMAICⅡ，它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的哲理、方法和工具。DMAICⅡ各阶段内容为：定义阶段利用精益思想定义价值，提出流程框架．在此框架下．结合六西格玛工具，定义改进项目；测量阶段把精益生产时间分析技术与六西格玛管理工具结合测量过程管理现状；分析阶段运用六西格玛技术与精益流动原则结合，分析变异和浪费；改进阶段以流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程增加、重排、删除 简化合并，同时对具体流程稳定性和流程能力改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外．还要对实施中产生的新问题进行总结，以便下一个循环对系统进行进一步完善。精益六西格玛项目的实施步骤为：定义阶段：
质量生产管理工具(1)定义顾客需求．分析系统．寻找浪费或变异．确定改进机会。(2)分析组织战略和组织的资源。(3)确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。测量阶段：(4)定义流程特性。(5)测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)。(6)对测量系统分析。 (7)评价过程能力。分析阶段：(8)分析流程，查找浪费根源。或变异源：(9)确定流程及关键输入因素。改进阶段：(10)确定输入输出变量之间的关系。提出优化方案：(11)制定改进计划。控制阶段：(12)建立运作规范、实施流程控制。(13)验证测量系统．验证过程及其能力。(14)对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。结论精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益生产和六西格玛管理结合实施精益六西格玛是必要的．精益生产为六西格玛管理提供了改善的框架，保证了系统整体的优化目标，对于简单问题，精益生产提供了快速有效的解决方法和工具；六西格玛管理保证过程处于统计受控状态，对于复杂问题能够发现变异的来源，从根本上解决问题；实施精益六西格玛也是可行的．二者是互补的。精益六西格玛吸取二者的优点．把二者有机结合，而不是精益生产和六西格玛的简单相加，精益六西格玛活动包括简单精益改善活动和精益六西格玛项目活动。实施精益六西格玛要注重其关键成功因素：关注系统，注重文化建设、以流程为中心 领导支持、选择正确的人员，正确方法和工具。对于简单问题，可以直接用精
质量生产管理工具益的方法和工具解决．对于复杂问题的精益六西格玛项目。可以用DMAICⅡ的方法和流程解决，在实施DMAICⅡ时应正确选择实施步骤和各个阶段的工具。7.参考书目1.格雷格•布鲁．六西格玛 ．中信出版社．2005．2.麦格纳森、刘伟．六西格玛/: 卓越经营之道．中国标准出版社．2004．3.李菊华、童毓舟．六西格玛工具手册．上海交通大学出版社．2005．4.斯坦马蒂斯、杨振华．金融界人士六西格玛必读．人民邮电出版社．2007．5.马林、何桢．六西格玛管理．中国人民大学出版社．2004．6.王作成．六西格玛效果评价与量测．中国人民大学出版社．2004．7.何晓群．六西格玛及其导入指南．中国人民大学出版社．2003．8.皮茨杰克．六西格玛(60)手册．清华大学出版社．2003．9.魏中龙．中国企业的六西格玛管理之道．经济管理出版社．2005．10.张驰．六西格玛黑带不可不知的450个问题．机械工业出版社．2004．11.布雷弗格．实施6西格玛/权威的6西格玛实施解决方案．机械工业出版社．2004．12.(美)彼得•潘德等著．六西格玛是什么．中国财政经济出版社．2002年．
