户外用品企业基于商业本质的营销策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................2
第二章 2023-2028 年户外用品市场前景及趋势预测 .................................................................................3
第一节 国内户外运动参与率提升，推动户外用品行业规模扩大 ....................................................3
一、全球户外用品行业规模稳步扩大，未来突破 2,300 亿美元可期 .......................................3
二、中国户外用品行业规模将超 2000 亿元，户外服装为第一大消费品类 ............................4
三、行业集中度相对较低，但国牌也有竞争优势 ......................................................................5
第二节 户外运动产业高质量发展可期，助力户外用品需求释放 ....................................................6
一、政策层面发力，明确产业发展目标 ......................................................................................6
二、国内发展户外运动具备良好基础 ..........................................................................................6
三、户外运动的玩乐方式受青睐，且可能成为居民的生活方式和兴趣爱好 ..........................7
四、轻量化户外将推动参与户外运动的人群规模扩大 ..............................................................8
第三节 看好户外运动中露营和冰雪运动两大细分领域 ....................................................................9
一、居民参与热情高涨+政策推动，国内冰雪运动发展潜力足 ................................................9
二、露营行业蓬勃发展，政策助力提升消费者粘性 ................................................................11
第三章 户外用品企业基于商业本质营销策略..........................................................................................12
第一节商业的本质及策略 ....................................................................................................................12
一、消费升级的消费降级本质 ....................................................................................................12
二、商业的本质 ............................................................................................................................13
三、新零售商业模式的本质 ........................................................................................................13
（1）用数据赋能，提升场的效率 ..............................................................................................14
（2）用效率革命，提升人的效率 ..............................................................................................15
（3）用短路经济，提升货的效率 ..............................................................................................15
第二节 户外用品的本质及策略 ..........................................................................................................15
一、新产品研发逻辑 ....................................................................................................................15
二、新消费场景设计步骤 ............................................................................................................16
三、媒体推广呈现 ........................................................................................................................17
第三节 营销的本质：流量、口碑、覆盖率和定位的关系 ..............................................................18
一、客人是怎么来的 ....................................................................................................................19
二、流量和口碑的关系 ................................................................................................................20
三、看透营销本质，门店流量公式 ............................................................................................21
四、市场基数颠覆了选址定生死这句话 ....................................................................................22
五、定位理论和特性值 ................................................................................................................23
六、大部分人理解的错误营销：触达率 ....................................................................................25
七、口碑从哪里来的 ....................................................................................................................27
第四章 户外用品企业《基于商业本质的营销策略》制定手册..............................................................28
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................28
一、动员 ........................................................................................................................................28
二、组织 ........................................................................................................................................29
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................30
一、学习方案 ................................................................................................................................30
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二、研究方案 ................................................................................................................................30
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................31
一、制定原则 ................................................................................................................................31
二、注意事项 ................................................................................................................................32
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................33
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................36
一、战略结构组成 ........................................................................................................................36
二、战略制定流程 ........................................................................................................................36
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................37
一、具体方案制定 ........................................................................................................................37
二、配套方案制定 ........................................................................................................................39
第五章 户外用品企业《基于商业本质的营销策略》实施手册..............................................................40
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................40
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................40
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................41
二、实施方案 ................................................................................................................................41
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................42
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................43
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................43
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................44
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................44
第一章 前言
为什么我们看到千千万万的营销方法，一些品牌用的出神入化，我们自己用却毫无效果？核心
在于我们还没有看透营销的本质逻辑，没有掌握营销的本质方法。知其然不知所以然、照猫画虎、
刻舟求剑，自然没有结果。
那么户外用品营销的本质是什么？
下面，我们先从户外用品行业市场进行分析，然后分析并提出了以下策略：
商业的本质及策略
户外用品的本质及策略
户外用品营销的本质：流量、口碑、覆盖率和定位的关系
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
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第二章 2023-2028 年户外用品市场前景及趋势预测
第一节 国内户外运动参与率提升，推动户外用品行业规模扩大
一、全球户外用品行业规模稳步扩大，未来突破 2,300亿美元可期
户外运动用品主要可以分为六大类。户外运动历史发展悠久，为人们所熟知的滑雪、攀岩、漂
流等户外运动项目。从户外运动用品分类的角度看，其品类涵盖范围广，可以按照运动类型划分为
6大类别:露营用品、骑行用品、徒步旅行用品、钓鱼用品、滑雪用品、水上活动用品，此外还包
含狩猎用品和探险用品。
未来全球户外用品市场将超过 2,300亿美元。三年疫情使得消费者愈发重视健康的生活方式，
由此带动了全球的“户外热”，以美国为例，其户外产业协会（OIA）发布了一项调查，结果显示，
2022年美国参加户外活动的人数达到 亿，创历史新高，同比增长 %。在此背景下，全球户
外运动用品市场迎来良好增长，2022年达到 2,002亿美元，2020-2022年 CAGR为 %。
Statista预计到 2025年，全球户外运动用品市场规模将达到 2,363亿美元。另一方面，由于户外
运动最早兴起于欧美地区，现阶段来看，欧美为全球户外用品市场中的消费主力军，2022年美欧
美合计占据了全球户外用品市场份额的 47%。
全球户外运动用品电商市场和电商用户实现较快增长。从不同渠道来看，过去 3年，全球户外
运动电商市场规模高速增长，由 2020年的 亿美元增至 2022年的 751亿美元。Statista预
计，未来伴随运动形式创新、电商渗透与经济水平恢复，全球户外运动电商渗透率有望在 2023年
达到 %，同时全球户外运动电商市场规模也将持续增长，预计在 2023年达到 亿美元。
全球户外运动电商市场消费者规模不断增长，由 2019年的 亿人增至 2022年的 亿人，年
均复合增长率 %，预计 2023年全球户外运动电商市场消费者规模将达 亿人。从渗透率来
看，2023年渗透率将增至 16%。
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二、中国户外用品行业规模将超 2000亿元，户外服装为第一大消费品类
国内户外运动兴起较晚，已从“小众”走向“大众”。相较于欧美地区户外运动的悠久发展历史，
我国户外运动正式兴起于上世纪 50年代。伴随着 1960年我国首次成功登顶珠穆朗玛峰，户外运动
在国内拉开了发展序幕。进入 90年代后，户外运动主要以专业系数较高的运动类型为主，且对场
地、装备、运动技巧等均有较高要求。因此，彼时的户外运动只属于小众群体和圈层。而近年来，
随着户外运动类型的丰富，以及国人运动意识的增强，户外运动的概念逐渐被泛化，户外运动走向
“大户外”的大众圈层。
国内户外用品已形成产业集中区域，产业链分工明确且链路清晰。从产业链的维度看，户外用
品产业链上游原材料主要包括化纤、面料、金属、橡胶硅胶及其他辅料；中游成品包括户外鞋服、
装备、器械及配件等；下游包括品牌商及零售商，零售商既包括专业零售商，除了代销其他户外品
牌，通常也有自主品牌，还包括综合性零售商。上游的核心竞争力在于专有技术带来的差异化功能
性产品。中游环节多为劳动密集型产业，由于国内的劳动力成本优势，我国长三角、珠三角、福
建、青岛等地有大量代工厂。户外用品企业，多在上海、北京等一线城市设有品牌营销总部和中
心，线下销售主要集中在一线城市和发达地区，而电商平台的销售覆盖全国及全球。
户外运动参与率上升，推动户外用品市场规模扩大。根据中国登山协会统计，2018年我国户
外运动人口为 亿，参与率约为 10%。《户外运动产业发展规划（2022—2025年）》数据，截至
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2021年底，我国户外运动参与人数已超过 4亿人，户外参与率迅速上升至 28%以上。在户外运动参
与率不断上升的影响下，我国户外用品市场保持稳步增长，2022年中国户外用品行业市场规模约
1,971亿元，2019-2022年 CAGR为 %，《2023年全球户外用品行业白皮书》预计到 2025年中
国户外用品行业市场规模将进一步增长至 2,400亿元。2022年，国内户外用品零售市场规模
亿元，同比增长 %，中商产业研究院预计至 2024年规模达到 亿元。
户外服装为户外用品市场中的主力产品。根据中国纺织品商业协会户外用品分会分类，户外运
动用品可分为服装类、鞋类、装备类等。《2023年全球户外用品行业白皮书》统计数据显示，在
户外用品各品类市场份额中，户外服装以 46%占据近半的市场份额。户外工具为户外用品中的第二
大销售品类，其市场份额为 20%。专业户外运动装备和户外休闲家具占比较少，仅有 3%和 2%。
三、行业集中度相对较低，但国牌也有竞争优势
户外用品行业新进入者持续增加。《2023年全球户外用品行业白皮书》统计数据显示，2022
年，全国户外用品新增企业达到 万家，同比增长 %。从新增企业数量上看，国内户外
用品行业保持了较高热度，但另一方面，也说明行业进入壁垒相对较低，参与者持续增加。目前
看，在地域上国内生产制造户外用品的相关企业主要分布在浙江、广东、江苏、福建、山东、河北
等省份。
户外用品品牌数量基本保持稳定。21世纪的前期，伴随国内户外用品行业的快速成长，行业
内品牌数量也由 2007年的 377家，增长至 2016年的峰值 975家。随着行业需求增速放缓、进入去
库存周期，经营不佳的品牌逐步退出市场后，品牌数量基本保持稳定。2022年，中国市场的户外
用品品牌数量为 950个，较 2021年仅增加 8个。其中，本土与国外品牌分别为 501个和 449个，
国产品牌占比 53%。
国产品牌多定位中低端。目前来看，国产品牌多数定位在中低端市场，高端市场基本被国外品
牌占据，仅探路者、牧高笛等部分品牌依托于产品力与品牌力的提升切入中高端领域。但随着健康
意识的增强与“走出去”需求的增加，国产品牌在供应链及渠道方面具备优势，同时产品设计也日益
贴合国内消费者的需求和审美。因此，本土品牌具备与国外品牌竞争的实力。
近三年上市国产品牌市场份额不断提升。2022年，国内户外用品零售额为 亿元，根据
A股户外用品行业上市公司，所披露的在国内销售收入的数据情况。我们测算，2022年，探路者/
牧高笛/浙江自然/浙江正特市占率分别为 %/%/%/%，整体占有率水平不高，市场
格局较为分散。但从近三年各上市公司的数据来看，上市国产品牌在国内户外用品行业的市场占率
不断提升的状态。
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第二节 户外运动产业高质量发展可期，助力户外用品需求释放
一、政策层面发力，明确产业发展目标
顶层设计明确 3万亿产业规模，户外产业迈入高质量发展期。近两年，针对户外运动产业国家
层面先后出台相关政策，明确产业发展目标，奠定高质量发展基础。去年 11月，体育总局、发展
改革委等八部门联合印发《户外运动产业发展规划(2022-2025年)》，明确提出到 2025年，将打
造 100个全国知名的户外运动赛事与节庆活动品牌；户外运动场地设施持续增加，普及程度大幅提
升，参与人数不断增长，户外运动产业总规模超过 3万亿元。今年 11月，国家发展改革委、体育
总局、自然资源部、水利部、林草局等 5部门联合印发《促进户外运动设施建设与服务提升行动方
案（2023—2025年）》。《行动方案》明确了推动户外运动设施建设与服务提升的四方面重点任
务，并再次提出到 2025年，推动户外运动产业总规模达到 3万亿元。与《发展规划》相比，《行
动方案》更加聚焦设施建设与服务提升，更加注重政策措施的可操作性，是户外运动领域的又一份
重要文件，为户外运动高质量发展提供了精准高效的政策保障。
二、国内发展户外运动具备良好基础
居民收入增长，为户外运动发展的先决条件。2022年，国内居民人均可支配收入 万元，
同比增长 %，人均消费性支出达到 万元，同比 %。根据《2023户外运动行业数字化
转型白皮书》，在经济发展水平方面，中国目前人均 GDP已经达到一万美元以上，已处于较高水
平。从美国日本两国的户外行业发展经验来看，一万美元是两国户外运动行业开始快速增长并进入
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多元化发展的转折点。
交通网和汽车保有量的提升，为户外运动发展提供便捷性。2022年，全国公路里程为
万公里，同比增长 %，其中，高速公路里程 万公里，同比增长 %。私人汽车保有量
方面，2022年，达到 亿辆，同比增长 %。发达的公路交通网络与汽车保有量的提升，为
居民出行参与户外运动提供了良好的便捷性保障。
场地供应的完善，丰富户外运动场景。近年来，国内城市公园数量实现持续增长，至 2022年
总数达到 万个，同比增长 %，城市公园总面积接近 70万公顷（为 万公顷）。受
益于公园数量与公园面积的增长，国内城市人均公园绿地面积也保持良好提升态势，2022年为
平方米/人，较 21年提升 平方米/人。场地供应上的持续增加，为居民参与户外运动提
供充足的场景与空间。
三、户外运动的玩乐方式受青睐，且可能成为居民的生活方式和兴趣爱好
国内旅游人次下降明显。2019年国内旅游人次达到近年峰值，为 亿人次，而在新冠疫
情的影响下，2020年国内旅游人次同比大幅下降 %。2022年，国内旅游人次为 亿人
次，同比下降 %。
中短途“自驾游”、“周边游”成为居民出行旅游的重要方式。在国内旅游人次下降的背景下，居
民旅游偏好也发生了变化。马蜂窝数据显示，2022年，游客自驾游出行比例达到 79%，较 21年提
升 9pct.。2022年出游消费者中，有 89%的用户喜欢“周边游”，79%用户偏爱"自驾游”，周末和小长
假与朋友、家人一起周边自驾游成疫后热门选择。另一方面，根据央视网统计数据，今年中秋国庆
假期，短途游热度不减，中长途游持续升温，两者合计占比达到 70%。
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户外运动受“自驾游”居民青睐。马蜂窝大数据显示，2022年自驾游消费者中，约 79%参与了户
外运动，相较于 2021年同比增长 2%。其次，是娱乐休闲和特色体验，分别占比 15%、6%。
户外运动可能成为国内居民的生活习惯与兴趣爱好。南都民调中心在 2022年的调查数据显
示：%的受访者经常参与户外运动；调查发现，在 2022年，有 %的受访者表示自己今年
户外运动的参与频率增加；受访者中 %的人参与户外运动的频率为一周 1-2次。另一方面，
受访者中有 %的人群，表示会养成兴趣爱好。此外还有 %的人群表示会进入相关行业工
作。根据调查数据来看，户外运动不再只是居民假期出行玩乐的方式之一，或已开始逐步渗透进入
居民的日常生活，参与户外运动有可能成为居民的生活习惯和兴趣爱好。
四、轻量化户外将推动参与户外运动的人群规模扩大
轻量化户外降低了参与户外运动的门槛。轻量化户外运动是相对于专业硬核户外运动的概念，
主要指的是运动强度偏中/低、运动专业度较低、入门门槛较低的运动类型，比如跑步、骑行、飞
盘、露营、腰旗橄榄球等。轻量化户外不仅是轻型户外运动的集合，也是新运动和新场景下用户新
需求的产品解决新方案，同时它更是一种新的自然态度，一种新的户外生活方式，未来还有可能成
为一种新的潮流文化。
轻量化户外运动可能成为转化非户外群体的重要抓手。艾瑞咨询调查数据显示，对于非户外人
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群而言，能够走出家门亲近自然、享受自然是他们未来参与户外的第一大动力，该选项占比达到
%。而根据非户外人群运动倾向的调查结果来看，能够带着轻松的心态，且不需要太多准备
的、能够说走就走的轻量化户外运动是更多非户外用户的首选。同时，他们还更倾向于参与带有家
庭休闲/社交属性的户外活动。
未来轻量化户外人群规模将超过 7亿。《户外运动产业发展规划（2022—2025年）》数据，
截至 2021年底，我国户外运动参与人数已超过 4亿人。艾瑞咨询根据国家人口普查数据，以及其
对于消费者的调研数据，初步估算当前户外人群总量共约 亿，其中轻量化户外人群占比
%，规模约 5亿。目前在非户外人群中，约有 亿的轻量化户外潜力人群，该人群对未来参
与轻量化户外运动有强烈意向。因此，艾瑞咨询预计未来轻量化户外人群规模有望达至 亿。
小结：根据中国登山协会统计，2018年我国户外运动人口为 亿，参与率约为 10%。《户外
运动产业发展规划（2022—2025年）》数据，2021年户外参与率迅速上升至 28%以上。艾瑞咨询
测算数据，2022年户外运动参与人群为 5亿，参与率估算为 35%。从数据上看，今年国内居民户外
运动参与率呈现快速提升态势，但相较于欧美国家超过 50%以上的参与，我国参与率水平仍相对较
低，且具备提升空间。目前来看，1）国家层面政策发力，奠定国内户外运动产业高质量发展基
础；2）居民收入平稳增长，国内基础设施条件完备，为户外运动发展创造良好硬件条件；3）居民
旅游出行方式变化，户外运动受到青睐，且逐步开始融入居民日常生活，逐步成为生活方式和兴趣
爱好；4）轻量化户外降低参与门槛，有利于扩大参与人群。因此，未来户外运动参与率的提升，
具备较为良好的驱动因素，并有助于刺激户外用品需求释放。
第三节 看好户外运动中露营和冰雪运动两大细分领域
一、居民参与热情高涨+政策推动，国内冰雪运动发展潜力足
居民冰雪运动热情高涨，近年累计参与人次超过 3亿。2015年，北京成功申办冬奥会，带动
了国内居民对于冰雪运动的关注和热情。《中国户外运动产业发展报告（2022-2023）》显示，
2022年，在各类户外运动中，露营、漂流、滑雪、徒步等项目一直稳居户外运动搜索热度排名前
列，成为人们关注度最高的运动。根据中国体育报 2022年发布的《“带动三亿人参与冰雪运动”统
计调查报告》数据显示，2015年以来国内参与过冰雪运动的人次达到 亿人，冰雪运动参与率
为 %，其中，18岁以上居民参与人数达 3亿。民俗冰雪运动为居民参与最多的活动之一。
政策持续为冰雪产业发展助力。2018-2022年期间内，国家多次出台支持政策，涵盖冰雪装
备、冰雪体育、冰雪旅游等多个行业与细分领域，为中国冰雪产业的全面快速发展提供助力与保
障。
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国内冰雪产业获得快速成长，未来产业规模将达万亿。受益于居民冰雪运动参与热情的不断高
涨，国内冰雪产业也获得了长足进步。2015年申办冬奥会成功开始，产业规模得以迅速扩大，至
2019年突破 5,000亿元，受疫情因素影响 2020年冰雪产业规模出现下滑。伴随疫情因素的消退，
《中国冰雪产业发展研究报告》预计，2023年全国冰雪产业规模将达到 8,900亿元，到 2025年产
业规模将达到万亿。
居民参与冰雪运动的基础设施不断完善。随着冰雪运动逐步成为一种趋势，国家对于相应运动
场地、场馆的建设也在不断增加。截至 2022年底，全国冰雪运动场地 2,452个，较上年末增加
191个，同比增长 %。其中，滑冰场地 1,576个，占冰雪运动场地总数的 %；滑雪场地
876个，占冰雪运动场地总数的 %。另一方面，冰雪运动场地的建设规模也逐渐扩大，截至
2021年底，全国冰雪运动场地面积 亿平方米，较上年末增加 亿平方米，同比增长
%。
近年滑雪人次基本维持 2,000万人量级左右。滑雪作为冰雪运动中的参与较高的细分项目，
2014年-2022年雪季财年，中国滑雪人次上升 %。2019年雪季财年历经疫情的冲击，滑雪人次
大幅下降，降幅接近 50%，但在下一年雪季财年，滑雪人次增幅达 %，赶超疫前水平。但在
2022/2023雪季财年，受制于疫情反复的影响，参与人次为 1,983万人，同比下降 %。
滑雪装备线上消费保持增长。2018年雪季至 2022年雪季，滑雪装备线上消费规模呈高速率增
长。2021/2022年线上消费规模已超 10亿，在 2022/2023年雪季虽受防疫政策的影响下消费规模
增速有所放缓，但仍保持正速率增长接近至 15亿元，《2023年度滑雪行业白皮书》预计下一个雪
季滑雪装备线上消费规模有望突破 20亿元。
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未来中国滑雪行业的发展具备潜力。中国滑雪行业的规模在近三年波动较大，2020年中国滑
雪行业经历了人数和人均消费的同时减少，2022年在北京冬奥会的带动下有着回暖趋势，未来 5
年内也呈现稳定增长趋势。2022年中国滑雪行业规模为 亿元，同比增长近 %。在友好
政策的不断释放以及疫后旅游业的强势反弹等因素的影响下，头豹预计，到 2027年，中国滑雪行
业规模将达到 1,亿元，2023年至 2027年间年均复合增速为 %。另一方面，《2023年
度滑雪行业白皮书》数据显示，相较滑雪产业较为发达、参与度较高的国家，中国滑雪运动的渗透
率偏低。在冬奥会的影响下，冰雪旅游热情将被进一步点燃，加速推动滑雪运动的普及。
二、露营行业蓬勃发展，政策助力提升消费者粘性
国内露营市场正蓬勃发展。近年来，国内露营市场规模不断扩大，正处于高速增长期。中商产
业研究院数据现显示，2022年中国露营核心/带动市场规模分别为 1,150/5,800亿元同比增长
%/%。露营凭借其短途化、聚集性低、私密兼顾社交、消费便捷、体验性强等优点占据当
前旅游市场的热门，露营消费形成一种新常态。中商产业研究院，预计到 2025年中国露营核心/带
动市场规模分别为 2,041亿元/10,800亿元。
露营类娱乐节目的推出，进一步带动了消费者的参与热情。艾媒咨询数据显示，有超一半的中
国露营消费者从综艺节目、家人朋友中获得露营资讯，%从短视频平台获得露营资讯，平均每
位露营消费者从 个渠道获取露营资讯。在露营消费者中，90后占比 47%为主力军，而此类人群
正是综艺节目和短视频的直接受众。2022年，国内多家视频媒体推出的露营类娱乐节目大大带动
了消费者参与露营的热情，并推动露营模式从传统露营到精致露营的快速转变。
全年露营的消费习惯正在形成。通常而言，露营出行的旺季多集中于春夏时节。但目前来看，
打破固有春夏露营模式的全年四季的“微旅行”假日模式正在开启。根据京东大数据统计 2021年 9
月-2022年 9月，消费者秋冬露营相关消费金额与同比增速，显著高于春季与夏季。同期，京东平
台冬季露营搜索量同比增长 176%。另一方面，2022年内，抖音冬季露营话题累计播放量接近
9,000万，短视频也在一定程度上影响着消费者的露营习惯与行为。
政策先行，推动露营行业发展升级。2022年 11月，文化和旅游部等十四部门印发《关于推动
露营旅游休闲健康有序发展的指导意见》。《意见》的出台旨在引领露营行业发展标准，规范行业
与企业发展行为，进一步提升发展品质。未来国家将通过用地保障、资金支持、品牌协同等多方
面，持续支持和赋能露营行业发展。国家将推动露营场景增量、露营内容提质、露营服务升级，通
过供给侧的持续优化，提升露营消费粘性、消费吸引力，推动客单价提升。政策的出台为行业提供
了更多潜在“玩法”，让露营可以从一次性消费变成长期消费，从低频消费变成高频消费，为行业注
入了发展的可持续性。
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第三章 户外用品企业基于商业本质营销策略
第一节商业的本质及策略
一、消费升级的消费降级本质
现在很多人都在说消费升级，但是拼多多的崛起，有人认为是消费降级。
这说法对不对呢？也对也不对。
消费升级指的是一二线头部人群而言的，消费降级是以头部人群而言的，因为话语权掌握在文
字工作者手里，而这些文字工作者根本就不是拼多多的用户，所以，拼多多的崛起对于他们而言就
是消费降级。但事实上，我们认为是没有消费降级这一说法，事实上，都是消费升级。
拼多多针对的是四五线市场，对于这些人来说，拼多多是一种消费的升级。而网易严选以及小
米有品是针对一二线城市的人而言，也是消费升级。
所以，切确的说，其实是消费分级。
但消费升级的主体是谁？是消费者
所以，不是消费升级，而是消费者升级了。
改革开放已经是 40年了，不仅社会环境极大改变，人们消费的理念也已经大为改变了。我们
的上一辈对于消费的感念是完全不同的，他们会更注重储蓄，他们对未来没有安全感，赚了钱也不
会大手大脚的花费，而是储存起来，以待未来生活上的遭遇不测，能够有金钱作为抵御。
这当然是因为我们的上一代人，整体都处在贫穷的状态，所以上一代人在消费上都是谨慎的。
但是 90后这一代人，尤其是 95后 00后这一代人，是完全不同的。
首先他们没有经历过上一代人关于“贫穷”的记忆，他们一出生就是处在中国的盛世，他们对
未来是比较乐观的。
其次，他们这一代人，很多都是独生子女，伴随着互联网的成长，尤其是移动互联网的崛起，
他们链接信息能力更强，更想体现自己的个性。
所以，如果上一代人对工作还是兢兢业业，勤勤恳恳，由于对未来的不安全感，导致他们不敢
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轻易换工作，也没有自己的独立时间。那么，这一代人就是完全相反，他们对未来比较乐观，更注
重当下的享受，也有更多的闲暇时光，但却是孤独的，也就是说，现在的年轻人都是【吃饱了撑
的】。
简单的说，就是上一代人有钱没时间也不敢消费，对未来没有安全感；这一代人没钱有时间借
贷消费，对未来更乐观。
这就是消费者的升级。
二、商业的本质
商业的本质是交换，是价值交换。
我花钱购买你的东西，一定是因为你给我带来了某种价值，而价值交换的终点是时间。
回归到人类原始阶段，那时候人们想要生存下去，就要自己找食物填饱肚子、建房子躲避自然
灾害、找衣物遮蔽身体。但一个人所要做这么多事，效率是不高的，你可能找不到很少的食物，你
制作的衣物很差劲……于是出现分工，你专门去找食物，你专门制作衣物，你专门制作工具……然
后物物交换，我找到的食物交换你的衣物，我制作的衣物交换你的工具等等。
再后来随着商品种类的增多，分工的细化，物物交换变得不可能，于是才出现钱币作为中介，
用自己制作的食物交换你的钱币，然后再用赚来的钱币交换你的衣物。
这就上商业的形成，价值的交换。
当如果我们追根寻底，你会发现商业的本质就是时间的交换，我用收集食物的时间交换你做衣
物的时间，由于分工明确，专注自己的领域，导致效率的提高，总财富就增加了，而交换的本质就
是各自时间的交换。
那么，也许你要问了，同样都是 1小时，为什么服务员的一小时工资是 20元，而小马宋老师
的一个小时时间是 2000元呢？
因为商业的本质是时间的交换，但并不是同等时间的交换，这其实是能力的不对称与信息的不
对称，这是另外一个方面的事情了，说多了其实没什么意思。
三、新零售商业模式的本质
那么，商业的本质是价值的交换。商业模式的本质一定是建立在一方花费了时间，替你节省了
户外用品企业基于商业本质的营销策略研究报告
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时间。比如：餐饮，你不想做饭，于是在外面去吃，那是餐饮商家花费了时间替你节省了时间，所
有的商业模式都是建立在花时间与省时间之上的。
而商业模式的迭代更替，一定是商业效率的提升。商业效率，你可以理解为信息流、资金流与
物流效率的提升。
有着三类的效率：
用数据赋能，提升场的效率；
用坪效革命，提升人的效率；
用短路经济，提升货的效率。
（1）用数据赋能，提升场的效率
场的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。
信息流：互联网提供信息流，相对于线下，具有非常明显的独特性，那就是高效。比如，你到
一个地方想吃饭，只要打开大众点评就知道哪一家餐厅的口碑是好是坏。
资金流：将线上的便捷性和线下可信性结合起来，就成为资金流提高效率额必然选择。比如，
支付宝支付、微信支付提高资金流的效率，加上实体门店天然具有的可信性，进一步加强资金流的
效率。
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物流：在新零售的效率要求下，用数据为物流赋能，让“快”和近殊途同归。比如，无人机配
送，菜鸟物流的整合，使得快递更加的快了。
（2）用效率革命，提升人的效率
销售额=客流量*客单价*客频次
客流量：用流量思维取代旺铺，利用大数据挖掘流量，每一个从触点进入销售漏斗的人，都被
称为流量。消费者去哪里，流量就到哪里；流量到哪里，就去哪里建立自己的场；让人流想自己的
场，购买自己的货。
转化率：在互联网条件下用社群经济来精准匹配，提高转化率，用爆品思维提升转化率：设计
感+性价比。一件设计感更好的商品（这里设计感应该包含创意性），本身就能带来更多的转化；
一件品质好又便宜的商品，当然能带来更大的转化率。
客单价：依托大数据分析，洞察消费者增加连带率和体验感，提高客单价。
复购率：凭借优质的产品和服务，让消费者成为会员提高忠诚度，用会员制，让用户自己不停
的买。
（3）用短路经济，提升货的效率
D（设计）-M（制造）-S（供应链）-Borb（大小商家）-C（消费者）
比如：小米自己设计，制造出来后，直接在自己平台上开卖，砍掉了中间的经销商和零售商。
第二节 户外用品的本质及策略
想要做好户外用品的生意，你就要明白户外用品的行业本质。
一、新产品研发逻辑
（1）背景调查
样本收集
目标人群研究
品牌 SOWT报告
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（2）商业模式
对标品牌参考
品牌核心
价值主张
（3）产品研发
产品线梳理
产品研发
产品呈现
二、新消费场景设计步骤
（1）品牌识别
品牌主张
品牌调性
呈现形式
（2）场景设计
平面设计
产品设计
空间设计
（3）品牌传播
功能性物料
传播性物料
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三、媒体推广呈现
那么，无论是什么样的消费属性，都要按照这样的逻辑与步骤，去设计你的品牌。
这里要提到的一点是，几乎所有的老板在门店装修都是从门头开始的，首先想的是门头的品牌
logo怎么设计，门头的品牌名应该怎么放，吸不吸引人。但事实上，这个顺序是错误的。
你要确定的是你的消费属性，然后根据消费的属性，依次确定的是菜单结构设计、菜品形式表
达、菜单呈现形式、餐具风格设计、桌椅功能设计、主题间隔设计、地面、墙面。
我们以【遇见小面】来分析，遇见小面的餐饮属性是吃饱，是快餐。所以，一切就要服务于
快。
比如说：遇见小面的菜单应该是一张纸，这样能够快速的点单，而不会在点单这个环节耗费太
多的时间，桌椅的设计应该是硬质坐垫，让人吃完了就快走，不要休闲停留，影响翻台率。
因此，你对标肯德基也是一样，肯德基也是快餐的属性，所以点单都是柜台，柜台点单的效率
会更高。但你会越来越发现，肯德基的属性已经不仅仅是快餐的属性了，有点倾向于弱社交的方向
发展。
因为传统的快餐的人流高峰是午餐以及晚餐时段，也就是 11点到 13点，18点到 20点，这两
个时间段是人流的高峰，但肯德基的人流不仅仅是这样，肯德基除了中午、晚上的高峰期，其他的
时间段也有不错的客流。
这就意味着肯德基从快餐的属性慢慢融合了小吃的属性。
痞子说过餐饮不仅仅追求午间、晚间的人流高峰，还要追求闲时阶段的流量分摊。肯德基就已
经具备这种属性了，高峰期间人流爆满，其他时间段也有相当的人流在其中社交。
那么，这种快餐+社交的模式，也即是忙时高峰+闲时低峰的模式，其实小吃是最合适的。中
午、晚上可作为快餐，解决吃饱的属性，下午、晚上作为弱社交的模式。这样子的话，把小吃做大
店，即可满足这样的模式。
比如：沙县小吃就可以做成大店，满足【忙时吃饱】+【闲时社交】的属性，所以，传统的小
吃店做成大店其实是一个机会。
然后再来说说【太二酸菜鱼】，太二酸菜鱼属于轻社交的模式，具备【吃饱】+【解馋】+【社
交】三种属性，当然主要还是以【轻社交】为主。
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那么，作为社交的餐饮属性，就要想清楚你的品牌主张是什么，你的产品主张是什么。
品牌主张对应的是传播性物料，产品主张对应的是功能性物料。
比如：太二酸菜鱼的门前规则，四人以上不接待，不接受预定，以及店内一些黑白漫画【老板
规矩不可坏】【老板又忘记开门了，太二】【新店为什么连个门都没有呢】都体现出老板专注做
鱼，只会做鱼的【太二】精神，这是根据品牌主张而设计的传播性物料。
比如：太二的【酸菜比鱼好吃】，【五常大米】，【加无杂质纯净水】，【360加压，每粒米
受热均衡】等等，都是强调产品主张，是根据产品主张而设计的功能性物料。
再说说关于新餐饮与新零售的结合，根据【用数据赋能，提升场的效率】，【用坪效革命，提
升人的效率】，【用短路经济，提升货的效率】，让餐饮更高频，让零售更高效，餐饮零售化，零
售餐饮化，可能是一种趋势。
最后，关于如何进行年轻化转型，那就是要改变链接方式创造全新的商业模式，把客户当成用
户，让用户带手参与进来，让用户拥护我们的品牌。
这一点小米用的非常好，小米是全新的打造品牌的方式，颠覆传统【定位】的心智理论，通过
【用户参与】【用户经营】的思维，让用户能够参与到产品的开发与互动，一步步见证自己的品牌
的崛起，这样塑造起来的品牌，他们一定是会拥护的。
这时候，你卖什么东西已经不重要了，你经营的是这个用户群，你卖什么东西他们都会买单。
第三节 营销的本质：流量、口碑、覆盖率和定位的关系
以餐饮为例
我们看过太多营销类的文章、书籍，也听过各种营销课程，可以说各种学习下来，感觉自己听
了干货、信心满满，但是实际门店一应用，稀里哗啦、效果极差。
为什么我们看到千千万万的营销方法，一些品牌用的出神入化，我们自己用却毫无效果？核心
在于我们还没有看透餐饮营销的本质逻辑，没有掌握餐饮营销的本质方法。知其然不知所以然、照
猫画虎、刻舟求剑，自然没有结果。
不管是定位理论、社群营销、爆品战略、门头战略……，无外乎都是想通过单一的一个点，去
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观察这个多维的，极其复杂的行业。
一、客人是怎么来的
营销的本质是吸客。所以要知道怎么做营销，就要弄懂顾客为什么进店的本质逻辑。
从本质上讲，顾客是因为有需求才会进行消费，按照马斯洛需求层次理论，人的需求有六层，
那对应的，顾客的需求也有六个层级，分别是生理、安全、社交、尊重、实现和完善。
怎么理解这六个层级呢，人是铁饭是钢、一顿不吃饿的慌，人渴了要喝水、饿了要吃饭，这个
就是生理需求。
餐饮行业里，满足人的生理需求，是最基本的出发点，沙县小吃、黄焖鸡米饭、兰州拉面这类
遍地的小饭馆，满足的就是生理需求。
孔子说，仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱；还说食不厌精，脍不厌细。当人们生活富足以
后，对饮食就提出了更高的要求，从吃饱到吃好升级。
所以顾客想要吃的，是更有特色、口味更好、更干净卫生的餐厅。老乡鸡、真功夫、味千拉
面、麦当劳、肯德基就是满足这种又要吃好、又要安全有保障、又要有特色的顾客需求的餐厅。
当顾客在寻求特色和口味时，则顾客的餐饮消费动机，开始从人为了吃这种本能的生理需求，
往为了精神满足这种人的心理需求转变。
顾客从吃饱，到吃好，再到吃巧，餐饮脱离了饮食的内在功能，往人的精神食粮升级。
社交、尊重和实现是精神食粮的关键词，社交对应几乎所有的正餐和特色餐厅、比如小龙坎、
豪客来、旺顺阁、大鸽饭，人们去这些餐厅吃饭，更多的为了相聚和休闲。
而尊重则更多的体现在服务上，海底捞、小放牛、西贝即是定位于此，主要是满足顾客的自尊
心。
品牌的终极目的是信仰、是宗教，信仰和宗教满足的就是人的自我实现的需求，是一种昭示人
的价值观。
餐饮行业还没有出现一个类似于茅台、耐克、苹果，可以满足顾客自我实现需求的超级品牌。
茶颜悦色、喜茶已部分具备这个维度的特征。
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二、流量和口碑的关系
王老吉和可口可乐主要就是满足顾客的饮水的生理需求，而宝马、奔驰这些豪车品牌，主要是
满足顾客的身份彰显和品味的心理需求。
而餐饮行业，特别是正餐行业，比如海底捞、西贝、太二、探鱼这些品牌连锁，除了满足顾客
吃饱的生理需求之外，还有好的服务满足尊重的需求，好的环境满足社交的需求。
还没有哪个行业像餐饮行业一样，要满足顾客这么多维度的需求，这也是餐饮业看似简单却很
复杂的原因。
顾客对餐饮的需求是多样而全面的，他们希望一家餐饮门店是一家全能型的门店，既要吃的
好，又要有特色；既要服务好，也要环境好；既要有新品，也要价格优。
无论如何，顾客对一个门店的综合评价，就是口碑。
更让餐饮行业痛苦的是，即便是同一家连锁旗下的门店，顾客对每家门店的口碑都不一样，即
便是标准化、连锁化做到极致的麦肯也不能获得顾客对每家门店一致的评价。
这就是门店口碑的终极逻辑，衡量口碑的关键因素，不仅是产品，还有价格、服务、环境和位
置，这个是口碑的五极。
是不是好口碑就有好生意呢？并不是。我们在餐饮经营中，往往发现这种怪现象，一些口碑好
的门店门可罗雀、生意惨淡，一些口碑不好的门店，反而很火。
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这是什么原因造成的呢？核心原因在于口碑不完全等同于生意，口碑只是影响顾客决策力的一
个重要的因素，好生意的本质是好流量，好流量才有好生意。
三、看透营销本质，门店流量公式
所以我们看到的一些店，产品也一般、服务也一般、环境也一般、位置也一般，但是偏偏很
火，比如现在 深圳很火的沙头四季大排档，还有奶茶卖到一千元一杯的野萃山。
我们从表面上看，知道他们厉害的是会做营销，而在营销的底层之下，是他们会做流量。
“营销是表象，流量是本质。”
说到流量，几乎所有人都把餐饮行业的流量，跟其他行业对于流量的定义是一样的。比如电商
的流量、零售行业的流量，其实都错了。
零售行业对于流量的定义，会评估进店率、成交率、连带率、回头率、客单数、客单价这 6个
关键性数据。
但是对于餐饮行业来讲，顾客只要进店，几乎百分百会坐下点餐吃饭，吃的菜品数量也是一定
的，成交率、连带率、客单数对于餐饮行业来讲是无效的。
所以相比于其他行业，餐饮行业具有独一无二的特性，这个特性就体现在对于流量的独特定义
上，餐饮行业的流量完全不同于其他行业的流量，餐饮行业的流量，是由四个关键要素构成的，他
们分别是：市场基数、特性值、触达率和口碑。
通过研究，我第一次提炼出了餐饮行业的流量公式：流量=市场基数*特性值*触达率*口碑
通过这个公式，我们再反过来审视沙头四季大排档。它虽然口碑值很低，但是在深圳市二千多
万人口的基数下，它具有一定特色的定位提升了特性值；
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通过视频号、朋友圈和抖音营销提升了触达率，深圳全市和到深圳的游客就是他的目标客群，
即便获客率只有千分之一，那也是几万人的客流。
野萃山也是这个道理。他们只要门店不多开，保持一两家，持续的做营销提升触达率，生意还
是有得做。但是想从单店升级到连锁，则必须重新定位，从根本上升级。
四、市场基数颠覆了选址定生死这句话
餐饮行业有句俗话，叫“选址定生死”，这句话在某种情况下是错的。
因为我们发现，很多长期火爆的特色餐饮店，往往开在很偏僻的地方。比如长沙王捌院子，东
莞的顺风山庄、江门的五洞村牛肉火锅。
“选址定生死”的根本性逻辑，是选择铺位门口的客流量和周边一定范围的目标客群数量，决
定门店的生死。
这个逻辑，套用在刚需类餐饮上，例如快餐、小吃、简餐等业态上，完全是正确的。
但是对于特色餐饮，或者那些主要从线上引流的餐厅，则不适用了。
对于线上引流的餐厅，比如主打外卖的曼玲粥店客流量的来源，全部在线上。
而特色餐饮，则从另一个维度解决了选址的痛点，因为独此一家，别无分店，顾客想要选择，
只能自己长途过来。
所以我们看到特色餐厅，地标美食餐厅，基本都对门店位置不怎么看重。
顾客为什么可以奔袭百十公里就为了吃顿饭？因为对于特色餐饮来讲，顾客抉择的心理因素是
最大原因，所以马太效应明显，顾客只认第一，不认第二，所以门店的特色性、地标美食特性能形
成差异化的竞争优势。
当一个门店成为特色美食餐厅以后，它所覆盖的人群就再也不是门店的二三公里半径内了，而
扩展到了整个地区，整个地区的人群和外来的游客，都成为了它的目标客群，目标客群数成千上万
倍的增加。
不同的餐厅定位，门店覆盖的区域和客群完全不一样。我在此维度进行研究，一般门店可以分
成五个维度的定位，分别是小吃、快餐、简餐正餐、地标美食和商务宴请。
这五个品类定位，分别对应不同的门店覆盖半径，和不同的顾客群。
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所以沙头四季现在的火爆，在于它的市场基数够大，营销触达率做的好。
很多人可能会说，沙头四季不敢开分店，那些地标特色美食餐厅都不敢开分店，一开分店，地
标美食的底子就破功了。
这种认知也是错误的，事实上陶陶居、炳胜、全聚德都是在在诸多区域开出了连锁。
我分析了几十家地标美食餐厅开分店失败的案例，总结的规律是这些餐厅开分店失败的原因，
在于他们的经营者根本没有市场基数这个概念，往往照搬老店的模式去开新店，这必然导致失败。
因为顾客不会把对老店的喜爱，牵移到新店上，顾客对每家店的评价都不同，所以新店的市场
基数跟老店完全不一样，当连锁门店还没有在一个区域形成强势的品牌影响力时，新店需要重新获
客、重新锁客。
五、定位理论和特性值
在顾客需求从吃饱、吃好到吃巧的变迁中，【有特色】成为了顾客选择的一条关键性因素。
有特色在定位理论中，被总结成一句话：让你在潜在的顾客心智中与众不同。
这句话恰当、精妙的定义了打造有特色餐厅的根本性逻辑，所以定位理论成为了这十年来餐饮
营销的第一学。
定位理论在餐饮行业的应用，已经发展成了一套囊括品类战略、品牌设计、门头战略到营销动
作的完整理论体系。
户外用品企业基于商业本质的营销策略研究报告
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但是我们在餐饮行业中，会发现很多违反定位理论的、成功了的经营动作，比如喜茶、茶颜悦
色、海底捞的经营策略。
为什么会出现这种有悖于经典理论的情况出现呢？然而定位理论的专家们根本就会视而不见。
他们一维的思维逻辑，根本解释不了多维的商业形态。
在定位理论上，只要加上时间的维度，用几年时间，去观察餐饮市场的发展，情况就完全不一
样了，我们会发现，定位理论所抢占顾客心智的概念，是会失效的，是会过时的。
改革开放以来，顾客的需求在不停的升级，顾客需求不断的变化带来餐饮业不停的变革，今年
还是顾客人人都想品尝的招牌美食，明年风头过去，这个品类就大面积死亡。
这样的例子比比皆是，比如前几年大火的串串香、小龙虾，还有喜茶创造的芝士奶盖茶。
所以对餐饮业来讲，特性值远远大于品牌在顾客心智中的位置。
当我们占据一个产品，妄图想打造一家长盛不衰的餐饮品牌时，往往因为顾客饮食风潮的变
迁，而成了无用功，比如俏江南、王品牛排、黄记煌三汁焖锅、松哥油焖大虾、陈鹏鹏潮汕卤鹅。
顾客饮食风潮的变迁带来餐饮品类的过时，这是定位理论解决不了的。
只有当一个门店，一个餐饮品牌不断的维持和提升自己品牌的特性值时，才能抵御餐饮消费风
潮的变迁。
操作的最佳方法，是餐饮品牌从一个单品的代表，升级成为一个菜系的代表，品牌占据的品类
越宽，抵御消费变迁的能力越大。
比如西贝莜面村从主打莜面单品，不断的通过出新菜，升级成为西北菜的代表，喜茶每年研发
上百个产品，改变了顾客对自己芝士奶盖茶的心智认知，从芝士奶盖茶首创者，升级到了新中式茶
饮领军者。
品牌打造出的特性值，既需要抵御消费风潮的变迁，也面临着外部市场强大的竞争。
特性值在外部市场，会面临着诸多竞争，一个品牌非常非常难垄断一个特性，比如茶饮赛道，
同样的产品，孕育出了十几家千家店以上的大品牌，川渝火锅赛道也是如此。
所以餐饮品牌的构建，是一场永不停歇的战争，因为餐饮品牌最大的敌人，是时间。
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六、大部分人理解的错误营销：触达率
我观察到的一个现场是，大部分的人说的餐饮营销，不论是社群营销、短视频营销、会员营
销，核心关键词就是触达，在他们的理解里，做营销就是做传播，传播的目的就是触达，让潜在顾
客知道，并前来消费，这种理解是片面的。
餐饮营销不等于触达，也不仅仅是做传播。触达和传播，是餐饮营销的一个关键性的、核心的
动作。在做触达之前，我们首先要明了流量=市场基数*特性值*触达率*口碑这条公式。
触达是为了将门店的特性和口碑，通过相对应的渠道，在特定的市场中传播出去。所以围绕传
播，有三个核心关键词，分别是特性、口碑和渠道。
我们继续拆解深圳的沙头四季大排档，他的特性是大排档夜市美食，口碑是深圳必吃大排档，
渠道是通过视频号、朋友圈和抖音做传播。
它的市场策略是通过设置赠菜的激励，鼓励每个顾客都做传播，桌桌执行、长期执行。
做传播，形成触达，基本原理是传播门店声浪，是在基本的转化率之下，不断的增加传播的基
数。
如果说一个抖音短视频观看量是 1万，转化率 1‰，可以带来 10个顾客。那观看量 10万，就
可以带来 100个顾客。
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配图：品牌传播的原理，就是在转化率一定的情况下，加大传播基数，从而提升到店人数。
所有传播的基本逻辑就是触达和转化，社群营销、会员营销、活动营销皆是如此。
我们把门店的顾客转化为会员，再拉入会员群，会员群的经营策略，就是不断的推动会员群的
活跃，活跃的会员群，会带来门店信息不停的触达核心顾客，带来可观的转化率。
触达率的结果是转化率，在触达率和转化率之间，横亘着门店。门店是制约餐饮营销转化的阿
喀琉斯之踵，是餐饮营销难以全国化，只能区域化的关键性因素。
在经典的 4C营销理论里（消费者需求、消费者成本、消费者便利、消费者沟通），消费者便
利性，是转化率的关键性指标。
消费者可以千里迢迢打飞的专程到一个地方吃东西，比如前几年非常火的上海阿大葱油饼，就
有人专程打飞的过去排队吃，但是这种消费，是个案，是特例。
在正常的餐饮消费市场里，一家快餐门店的覆盖半径，通常只有 500米，一线城市的部分快餐
门店，甚至只有 200米。
餐饮与服装、3C、零售等等行业完全不一样，因为餐饮行业，特别是正餐行业前店后厂的生产
模式，门店重环境、重服务的属性。
除了茶饮、快餐和小吃品类外，其他品类不可能快速形成标准化、源源不断的输出人员，快速
全国铺店。
真正做到覆盖全国的餐饮连锁品牌，也就麦肯、华莱士、正新鸡排、蜜雪冰城这五家。
当门店还未能覆盖全国，甚至连覆盖一个区域都做不到时，那做全国性的营销活动往往吃力不
讨好，事倍功半，因为顾客看到营销广告后，并不能便利的就近消费。
这个明显的事倍功半的代表性事件，是去年老乡鸡花费数百万广告费，邀请岳云鹏代言。
事实上老乡鸡请岳云鹏代言，在餐饮圈内引起一定声浪外，在门店端，对门店业绩和口碑的提
升微乎其微。
所以提升触达有效性的关键点，是在于门店覆盖的区域内，有效的触达目标顾客。
所以这造就了区域性的美食自媒体的爆发，不论公众号还是抖音还是小红书，每个城市，都有
每个城市专属的自媒体，核心原因来自于餐饮门店极低的覆盖率。
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从另一个维度来讲，除非真正的门店铺开全国的品牌，可以做全国性的营销，其他品牌，都不
适宜做全国性的营销。
真正的好营销，是区域为王，在区域内，做到饱和爆破、饱和营销。茶颜悦色的做法是在区域
内密集开店、密集营销，通过饱和的门店，在区域内引爆。
区域饱和营销的关键，是集中关键力量，做关键突破，减少传播损耗，放大品牌声浪，从而用
最低成本，达到最优效果。
七、口碑从哪里来的
大众点评对于评价的四个关键性指标，较为精确的标定了顾客口碑的评价标准，这四个关键性
指标分别是：口味、环境、服务、价格。
从这四个指标上看，价格和服务有很精确的、直观的衡量标准。而口味和环境，难以有普适性
的、精确的评定和衡量，也并没有放之四海而皆准的公理。
比如四川人和东北人，都什么样的泡菜最好吃，评估的标准就不一样。在北京吃海鲜，和在三
亚吃海鲜，对环境的要求和标准就不一样。
所以综合来讲，除了价格和服务这两个因素外，口碑在不同区域、不同品类，有不同的评价标
准。
这也解释了，为什么一个品牌在一个区域很火，开了很多店，到另一个区域就不行了，核心原
因在于大家对口碑的评价标准不一样。
口味、环境、服务和价格，是顾客对餐厅的评价，既然是评价，就涉及到标准，涉及到低值、
平均值和高值。
我们发现，口味的评价标准，在国内的餐饮市场是割裂的，除了辣和甜可以通行全国，其他口
味都有极强的地域属性，山西的酸、浙南的鲜、粤式清淡，都在全国不能普适。
所以每个区域都有一套口碑评价标准，口味和环境是变化的，是变量的，是难以精确的。而服
务和价格，则是可以精确，可以操作的。
这就是口碑来源的秘密：在适宜性的口味和相匹配的环境下，好服务、低价格，能极大的提升
门店口碑。
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受峰终定律的影响，服务差，价格高，口碑就差。
“口碑来源于服务和价格。 服务和价格，是口碑打造的真谛。”
所以我们看到，做好服务和价格的品牌，无一例外的获得了极佳的口碑。比如以服务为主打的
品牌海底捞和小放牛；极致性价比的酒拾烤肉、外婆家和绿茶。
这些品牌，大家对他们的口味和环境的评价上见仁见智，几乎每个人的评价标准都不一样。但
是在服务和价格这两个公约数上大家的评价几乎一致，就这两点提升了口碑的均值，门店的好口碑
出现了。
门店流量的终极奥义，是流量=市场基数*特性值*触达率*口碑。当门店有充足的流量，我们再
定义门店的营业额公式：营业额=流量*复购率*转化率*客单价。
两者结合起来就能透彻理解餐饮这门生意。
第四章 户外用品企业《基于商业本质的营销策略》制定手册
在明确“基于商业本质的营销策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成
员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方
案。
第一节 动员与组织
在决定制定“基于商业本质的营销策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。
设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且
对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共
同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组
提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进
而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
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应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“基于商业本质
的营销策略”
召开专门会议就推行“基于商业
本质的营销策略”作出决定
2
成立公司“基于
商业本质的营销
策略”建设领导
和制定小组
确定公司“基于商业本质的营销
策略”建设小组的人员及分工。
公司应当在设立战略委员会，或
指定相关机构负责公司发展战略
管理工作，履行相应职责。
动员
3
进行建立“基于
商业本质的营销
策略”思想动员
召开公司建立“基于商业本质的
营销策略”思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
户外用品企业基于商业本质的营销策略研究报告
30
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“基于商业本
质的营销策略”
班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“基于商业本质的营销策略”
的意义与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
户外用品企业基于商业本质的营销策略研究报告
31
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
户外用品企业基于商业本质的营销策略研究报告
32
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
户外用品企业基于商业本质的营销策略研究报告
33
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
户外用品企业基于商业本质的营销策略研究报告
34
任体系 定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“基于商业本质的营销策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市
场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的
差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据
企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“基于商业本质的营销策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基
础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的
具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条
件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客
户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
户外用品企业基于商业本质的营销策略研究报告
35
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“基于商业本质的营销策略”的有效措施, 主要包括产品的
创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢
占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
户外用品企业基于商业本质的营销策略研究报告
36
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
户外用品企业基于商业本质的营销策略研究报告
37
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“基于商业本质
的营销策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“基于
商业本质的营销
策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
方案
制定
6
“基于商业本质
的营销策略”方
案的研讨和修订
定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业模
式方面
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
户外用品企业基于商业本质的营销策略研究报告
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行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
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39
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
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产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 户外用品企业《基于商业本质的营销策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
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一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“基于商业本质的营销策略”工
作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行
层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质
量、有成效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
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时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
构建“基于商业本质的营销策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
营造全员全链条参
与环境
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
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加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“基于商业本质的营销策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变
革，才能真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
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境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
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度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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