P1
朱翔
职业资质：
CMC国际注册管理咨询师，为八十余家大型企业集团提供IT规划、流程管理、管控体
系和信息化建设等咨询服务。部分项目介绍：
作为项目经理，负责招商局集团IT规划项目；
作为项目经理，负责宝钢集团IT规划项目；
作为项目总监，负责万宝集团流程优化项目；
作为项目总监，负责兰石集团流程优化项目；
作为项目总监，负责海印集团组织及流程优化项目；
作为项目总监，负责长房集团流程再造及信息化项目
作为项目总监，负责紫金矿业IT规划项目
作为项目总监，负责深业集团IT规划项目
作为项目经理，为万科集团提供过IT规划、流程优化、经营分析、会议管理、知识管理
等多个项目；
作为项目总监，负责海大集团IT规划项目
作为项目总监，负责南方报业集团IT规划项目
作为项目总监，负责中集车辆集团IT规划项目；
作为项目总监，负责上海家化流程优化项目
P2
时间安排
Part Ⅰ 9:00-12:00
了解流程是什么，流程管理为什么以及是什么
休息
流程管理如何开展
午休 12:00-14:00
Part Ⅱ 14:00-17:00
流程优化怎么做
休息
案例介绍
休息
企业架构介绍
Part Ⅲ 课程总结 17:00 -
流程管理为什么，是什么
Part I
不同企事业单位的烦恼和难题
P4
思考
为何很多企业从流程入手来实
现提升？
流程是什么?
什么是流程管理？什么是BPR
？
P5
为什么谈流程管理，看看时代的大背景
过去 现在
温和的 激烈的
缓慢的 不断、快速的
软弱的 高要求的
以自己的方便
来经营业务
为客户的方便
来经营业务
竞争程度：
变化速度和频率：
客户的要求：
企事业关注的重点：
P6
时代大背景变化是流程管理产生的根本原因
顾客
Consumer
竞争
Competition
变化
Change
如何满足顾
客需求
如何快速响
应变化
如何适应残
酷竞争
大就是好
大规模工业化
时代
管理成就：
• 专业化分工
• 组织分层制
“3C”时代
现代企业已进入“3C”时代
P7
现实的落差：市场变，企业也跟着变，但怎么那么难？
企事业
**
部
门
**
部
门
**
部
门
**
部
门
××
×
××
×
××
×
××
×
××
×
××
×
××
×
××
×
××
×
××
×
错误
缓慢
昂贵
死板
P8
科层制管理的弊端
“科层次”管理存在的问题：边际效益递减
集团
公司
集团
公司1 公司2
集团
公司1 公司2 公司3
收入：1
成本：
利润：
收入：1
成本：
利润：
收入：1
成本：
利润：
3C时代对“科层制”管理模式提出挑战：
管理层次重叠，冗员多，管理费用大；
组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；
无效工作环节增多，运转效率低下；
信息沟通渠道延长，沟通成本增加，导致时机延误；
流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，不可避免会形成管理真空地带
P9
于是，在一些企业里听见这样的抱怨
客户：“没有人对全程负责，各个部门之间推委扯皮的现象十分严
重，现在我们反而成了这么多部门科室的协调人”
中层领导：“我们曾经和其他部门组织开会，谈谈工作怎么配合、
怎么改进，可是各部门一见面就互相抱怨，谈不出来结果…”
P10
任务吃不了，能力吃不饱； 生产不均衡，物流乱糟糟；
加班又添哨，质量保不了； 短缺不配套，交货难协调；
生产周期长，效率往下掉； 库存堆得高，资金占不少；
成本失调控，盈亏不知道； 信息不共享，数据到处找；
管理不规范，奖惩和事佬； 市场变化快，怎能不苦恼。
于是，在一些企业里看到这样的顺口溜
P11
于是，很多企业在思考这样的问题
面对客户：快速响应
部门之间：协同高效
IT建设：发挥实效
面对变化：持续创新
……
如何做？
整个企业能又大又强又灵活呢？
P12
流程和其它管理对象的比较
可能是各种各样的资源。（好比是：静态的东西）
于是就有：“资金管理”、“人力资源管理”、“设备管理”、“库存管理”等；
可能是各种各样的资源组织/运作方式。（好比是：静态的东西组织起
来，开始动态运作）
于是就有：“组织机构管理”、“流程管理”、“物流管理”等等；
可能是各种各样的资源运作过程中的不确定因素：（静态的东西组合
起来，动态运作中出现的问题）
于是就有：“变革管理”、“危机管理”、“冲突管理”、“风险管理”等等；
还可能是.....
讨论：ABC三个岗位参与流转，问题可能出在哪里？
P13
流程管理能做什么，不能做什么
流程管理代表了国际先进理念，是中国企业走向世界级企业的道路上必须经过的一
个槛，其核心是打破传统的行政与职能管理的模式，通过强有力的流程管理来实现
“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新的经营模式。
流程管理适合于解决什么问题
对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满；
沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误；
管理层次重叠，冗员多，费用高；
工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展…
流程管理不能做什么：
流程优化不适合于新创立的公司和开拓性的业务。
战略、组织、流程、绩效、IT互为影响。流程不能代替其它。
P14
小结：流程管理为什么
4. 优异的流程运营需要有优异的流程管理。
3. 企事业单位的成功来自于优异的流程运营；
2. 创造价值的是流程，而不是哪个部门和个人；
1. 企事业单位的使命是为顾客或者服务对象创造价值；
P15
于是很多企业希望进一步了解：流程是什么？
学者的讲法
通俗的讲法
生活中的例子
P16
迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为
对顾客有价值的输出的活动。
T· H ·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量
的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定
的输出。
A· L ·斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出
的一系列客户、供应商关系。
H· J ·约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系
列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接
受者更为有效的输出。
ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相
互关联或相互作用的活动。
学者的讲法
P17
输入资源 输出结果
我满意，它给
我创造了价值
若干活动
活动 活动
活动 活动
1
2
相互作用3
4
6
客户5
共性：“流程”的6要素
P18
流程结构
流程中的相互作用（例如
串行还是并行。哪个活动
先做，哪个活动后做）
输入
每一活动的主
要输入来源
顾客感知价
值
最终流程创造的
价值
活动
流程中的
若干活动
输出
每一活动的关
键交付成果
顾客
活动结果的接收者
(相关活动执行者)
活动 活
动
活动 活动
共性：“流程”的6要素
P19
从一个定单处理过程的实例看流程的特点
公司 供应商
数据 功能 组织 物料 IT资源或机器资源
图例
需求
产生
购买定
单创建
购买定单
到达
物料 产品
机器
产品完成
生产部
生产
处理定单
购买定单
生成
购买
物料
数据供应商
数据
购买
定单
接受
销售
部门
生产
释放
出货
IT 系统
提供
装运
处理
定单
制图
产品
数据
客户
数据
客户
后勤
部门
顾客：提交定单申请的顾客
企业战略：流程处理是否能够使客户满意也直接影响到顾客满意度的
企业战略的实现；
输入和输出：输入为顾客定单，输出是发送的商品、顾客的满意和付
款单
跨越组织：需要涉及到销售、制造、后勤等多个组织部门
绩效指标：处理时间、所消耗成本、顾客满意度等
P20
爱情发展流程图
朋友 常在一起 喜欢
暗恋 时间久挣扎 痛苦 结束
表白 失败
苦撑
放弃 避不见面 痛苦
结束
成功 恋爱
争吵
平静 移情别恋
分手
日久无趣 痛苦
结婚 更大的痛苦 无法结束
难道没有别的结果了吗
？
（按一下滑鼠左键～）
生活的例子？
P21
强调思考与持续改善的哲理
每个人应思考自己在做什么？
思考自己为什么要做这项工作？
当前工作流程存不存在问题？
我们应该怎么做最有效率？
我们的做法是否达到目标整体最优？
如何清除冗余、无效率环节？
彻底的思考
P22
哈默认为：部门的过度分工使得流程支离破碎
流 程A
流 程B
部门
部门
部门
部门
部门
客
户
需
求
P23
接收台
信贷部
业务部
核价部
办公室
IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，
通过电话等向IBMCC接收台提出申请；
四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信
贷部
通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果
填在纸上，送到业务部；
按要求制订标准的贷款契约书；
定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；
实施贷款赊销。
办事员将所有资料用快件传递到IBM地区销售代表
手中；
IBM推销员
IBM推销员
案例：IBM信贷过程
P24
举例：流程优化后，签发贷款从7天降低到4个小时
IBM推销员
交易员
IBM推销员
DSS
如果问题比较复杂，则请
专家来帮助来处理
P25
流程提升的新思路
部门 部门 部门 部门 部门
流程A
流程B
客
户
需
求
流 程A
流 程B
部门 部门 部门 部门 部门
客
户
需
求
P26
流程提升的新思路
劳动分工前，每
个人都是处理自
己工作的所有的
流程和活动，自
己来处理流程的
变更和活动的内
容。
劳动分工前
亚当·斯密的“劳动分工”是将复
杂工作分解，同时也将流程割
裂为若干部门和人员同时工作，
流程的活动很多是过度的控制、
协调、制衡，成为制约企业发
展的摩擦力。
劳动分工
业务活动可以分为：增值性
／非增值性。
要尽可能去除那些不增值的
活动，让流程的尽可能多的
活动是增值的。
流程管理的核心
P27
深入研究：“流程”中的活动及其相互作用
输入资源 输出结果
我满意，它给
我创造了价值
若干活动
活动 活动
活动 活动
1
2
相互作用3
4
6
客户5
P28
流程管理是什么
流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一
套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始
一个“再认识流程”的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术
与工具。
流程
是否增值？
流程
层面切入
其他
层面切入
其他
层面切入
认识
流程
建立
流程
优化
流程
E化
流程
运作
流程
方法25种
技术72种
工具102种
P29
90年代，提出BPR，并风靡全球
根本性再思考
业务流程
彻底性再设计
戏剧性的改善
对企业的 进行
和
从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的
使得企业能最大限度地适应以
“顾客、竞争和变化” 为特征的现代企业经营环境
---- 哈默与钱皮
业务流程重组是...
P30
流程重组的困惑
90年代早期进行的一系列调查显示，超过一半的业务流程重组
项目走向失败或是达不到最初设定的目标，这中间最大的三个障
碍是：
（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；
（2）不切不切实际实际的的实实施范施范围围与期望；与期望；
（3）组织对变组织对变革的抗拒。它革的抗拒。它们们引引发发了困惑、拖延、怨恨和混了困惑、拖延、怨恨和混
乱。乱。
后来哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误，
钱皮在Across the Board杂志的一篇文章中道了歉，另一位参
与创建“重组”的达文波特则为Fast Company杂志创刊号撰
写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根
本上是一样的：承认革命性变化过热。
P31
阶段重组
持续改进
绩效
时间
B
PR
与B
PI
关
系
图
示
重新认识业务流程重组
P32
BPM与其它管理理论与方法的关联
BPM与精兵简政（Downsizing）
同一性：都可能会涉及裁员和业务的缩减。
差异性：
裁员和缩小业务范围是精兵简政的直接措
施和必然手段。
BPM以建立更有效工作方式为目的，精简
人员和机构不一定是BPM的副产品。
P33
BPM与组织重组（Restructuring）
同一性：都可能会涉及组织机构的调整。
差异性：
事业重组实质是资产／职权的重组，通过改革组
织结构来提高经营效益，少有触及流程。
BPM着眼于业务流程的持续优化，从而带动整个
组织的全面变革。
BPM与其它管理理论与方法的关联
P34
新波峰
发展
时间
波峰
波谷
“流程”理念的起落曲线
P35
不同的企事业单位，不同的抉择
优化。以政府为例，国家税务总局国税总局深化征管体制改革的总体
思路是：以党的十六届三中全会决定为指针，认真践行“三个代表”重
要思想，围绕“强化监督，优化服务，提高效率，有效制约”的目标，
遵照依法治税、精简效能、因地制宜、统筹规划、循序渐进的原则，
依托信息化，从完善基层征管改革入手，整合各类要素和资源，稳步
推进业务重组、组织优化和人力资源合理配置，切实加强职能直接的
衔接，建立协调高效的税收管理运行机制。
梳理
重组
P36
流程管理关键：流程与IT
如今，没有IT的支撑，流程优化与落地已不可想象：
IT只是一个工具，不要跨大其作用（某软件代表最佳实践等）
IT为流程的创新，提供了条件（网络化的企业）
IT固化流程创新的成果，第一次大面积的流程优化，IT支撑是关键
战略流程
支持保障流程
经营流程
业务流程 IT应用系统
支撑
选择
制约
总帐 应收 应付 固定资产 项目管理 报表合并 财务
分析
ERP-财务
薪酬管理 招聘管理 人事信息 绩效考评 培训管理 ERP-HR
个性化门户 知识管理 工作流管理 邮件系统 EIP系统
功能位置 日常维护 预防性维护 大修管理 备件 技术知识管理
能力与计划
设备管理
销售订单管理 供应链计划 采购管理 库存管理ERP/SCM
协同环境 项目管理 文档管理 可视化研发 CPC
市场推广 销售管理 客户服务管理 网上营销 百科全书 机会
管理
销售人员管理 销售分析
CRM/ Call
Center
数据仓库 数据挖掘 KPI分析 商业智能SEM
生产计划与调度 生 产 管
理
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流程管理关键：流程与IT（续）
管理变革与IT技术的结合
※ 一个转变 工业经济时代->新经济时代
IT应用 管理变革※两种途径
IT黑洞 变革的反弹※两种阻力
※一个结合
管理变革与流程
P38
谢 谢!
