精细化管理与精细化管理理念
本次学习的重要性
培训对象—精细化管理的指导服务者
机关是企业关键之关键、政策制定执行者、精细化管理的推
进者
企业政策实施的表率
关键的少数
平均高智商集体
对精细化管理的认识要：既懂、又会、不断学习。
主要内容
第一章：精细化管理的概念
第二章：精细化管理与精益生产 JIT
第三章：精细化管理与其他管理关系
第四章：为什么选择精细化管理
第五章：精细化管理体系建立
第六章：精细化管理目标
第七章：如何看待精细化管理
第八章：如何推行精细化管理
第九章：企业文化与精细化管理
第十章：职业经理人与职业道德
第十一章：学习型组织与精细化管理
第十二章：信心与精细化管理
第一章：精细化管理的概念
什么是精细化管理?
在发展中认识精细化管理
精细化管理是一种以最大限度地减少企业管理所占用的资
源和降低企业管理及运营成本为主要目标的管理方式。
“精细化管理”就是提高每个企业管理环节中的“质量”，追求
“不求最大但求最强”的目标，重新明确并归整合价值链条，
提高利润。
“精”在事前，“细”在过程
企业的利润是流失在每个管理环节中，特别是
大企业集团。因此，实施“精细化管理”提高利
润，就必须提高每个环节中的“质量”—— 精细
化管理、精细化营销、精细化制造、精细化产
品开发与生产工艺。概括讲，就是管理精细化
＋制造精密化，就是“精”在事前，“细”在过程
中。
公司计划用二到三年时间全力实施“精细化管理工程”。它的
意义已经远远大于恢复、提高利润。
任何公司都需要精细化管理，改革更需要精细化管理。
精细化管理提高每个环节中的“质量”
提高利润就必须提高每个环节中的“质量”
这个环节，不仅仅是指生产链的环节，
同时包括管理的每一个环节，包括直接与辅助的管理内容。
采购环节
考核环节（工资复合等等）
精细化管理是一种理念，一种文化
精细化管理是一种以最大限度地减少企业管理
所占用的资源和降低企业管理及运营成本为主
要目标的管理方式，同时它又是一种理念，一
种文化。
实施精细化管理就是决心追求完美和卓越的过
程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，
也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的
一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永
无止境的追求零库存、零浪费、零缺陷的目标。
追求不断创新，企业的不断发展壮大。
理念不是虚的
有许多人认为，管理理念不象技术、产品开发
那样实在，是虚的。
管理理念绝对不是虚的，理念指导这我们的各
项制度的制定和实施的基础，体现在政策中。
政策又是促进企业发展的重要动力。
合适的政策可以极大的调动人的积极性。
不同的理念指导的企业发展是不同的。例如：
动力分厂的机制变化、科研开发、创新机制。
管理不是无所谓。管理带来的效益可能比一般的科研在目前
更为重要。例：后勤分离
理念和观念的培训，是精细化管理的重要组成部分，不是可
有可无。落后的首要问题是观念
落后理念阻碍公司的发展
价格、市场、生产、企业发展等理念
企业发展的目的：追求长期利润（价值）最大化。
圆柱电池现实：市场的丢失，就是理念落后的例证。不是引
导市场，而是被迫跟市场屁股后走。舍不得当前的部分利益，
怕被说胳膊向外拐。眼前利益与长期利益没有处理好
落后理念阻碍公司的发展
价格、市场、生产、企业发展等理念
企业发展的目的：追求长期利润（价值）
最大化。
圆柱电池现实：市场的丢失，就是理念
落后的例证。不是引导市场，而是被迫
跟市场屁股后走。舍不得当前的部分利
益，怕被说胳膊向外拐。眼前利益与长
期利益没有处理好。
精细化管理是一项系统工程
范围：企业管理的所有内容
方法：精细、量化
推进：系统设计、分步推进、逐步完善
第二章：精细化管理与精益生产 JIT
精细化管理与精益生产 JIT
精细化管理：所有管理的精细量化，属
于企业管理的范畴
精益生产 JIT：重点侧重生产管理，属于
企业管理中生产管理范畴
精益生产是精细化管理的重要组成部分。
精细化管理是在精益生产管理的基础上
发展来的。
精益生产管理和精细化管理是不可分割
的。
精益生产管理的方法
以精益生产管理为例，讲精细化管理的
方法。
精益生产管理过程包括人事组织管理的优化,大力精简管理
层，进行组织结构改革，减少非直接生产人员；推进生产均
衡化同步化，实现零库存；推行全生产过程（包括整个供应
链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上
的浪费，实现零浪费。
精细化管理的特点
精益生产管理的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断
改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位
的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它
的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加
值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需
求作出最迅速的响应。
精益生产管理是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵
活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技
术。
第三章：精细化管理与其他管理关系
精细化管理与 6S 关系
精细化管理：属于系统，精细化管理是全方位的管理。
6S 管理：属于分枝、是其他管理的基础
精细化管理的实施离不开 6S 管理的支持
精细化管理与 6S 管理的最终目标是一致的，就是提高企业
的盈利能力。 6S 管理是工具，精细化管理是管理理念，指
导其他管理工作的实施。
精细化管理与其他管理的关系
精细化管理是一种系统的将其他管理的方法有机的联系在
一起，追求管理收益最大化的一种理念和管理思想。
精细化管理不能代替其他管理（如全面质量管理等），但是，
可以提升其他管理的质量。
推行精细化管理必须要求做好各项基础管理工作（例如 6S
管理等等）
管理关系模型
精细化管理是一个自治的系统
精细化管理对多品种、小批量生产企业尤为重要。我们公司
就是这一类企业。
精细化管理作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思
想，并在实践中取得成功，
精细化管理非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套
与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此
精细化管理自身就是一个自治的系统。
精细化管理有良好的控制和约束机制，形成闭环的完整的体
系。管理中的任何单元都处于控制之中。
第四章：为什么选择精细化管理
选择精细化管理为什么
有人认为精细化管理是：图花样？整人？榨油？给领导
看？……为尽快扭亏为盈，为提高企业后劲，为了发展，不
是自己的发明，成功企业的秘密武器。
为什么要推进精细化管理
我们公司实施精细化管理是针对目前公司管理粗放、观念滞
后、浪费严重、产品缺陷多、质量不稳定、设备管理不到位、
新品开发滞后、人浮于事、缺乏创新等现状而提出的，旨在
通过细化、明确岗位职责，实现工效挂钩、奖惩分明，提高
生产效率、产品质量及全员的素质，逐步建立起以质量为核
心的生产管理体系、以三项制度改革为核心的人力资源管理
体系和以创新为核心的企业文化体系，使有限的资源（资金、
人力、设备等）实现最优化配置，实现企业的经营目标。
海尔的斜坡球体论
支撑力：日清控制、管理科学化、规范制度化等
制约力：职工惰性、落后观念等
拉动力：价值观、文化、目标牵引等
拉动力大于制约力：企业稳步发展
拉动力小于制约力：企业下滑
拉动力等于制约力：企业处于平衡
拉动力----促进企业成长的力量
先进的企业文化和员工价值观
企业发展目标、趋势和愿景的牵引力
创新能力与开发能力的增强、技术提高
人才增加、员工素质和管理能力的提高
员工收入提高、销售扩大利润提高
市场占有率、顾客满意度、企业知名度
核心竞争力的拥有和提高
主要力量：基础管理的止退力、优质产品和科技发展的提升
力、创新能力
制约力----阻碍企业发展的力量
观念落后、自满情绪增加、惰性增加
基础管理下降、管理结构不合理
员工素质和领导威信下降、离职率高
市场竞争加剧、对市场变化反映迟缓
创新精神减弱、创新能力下降
设备老化、知识老化
主要是：观念、自满、惰性
最大的敌人是自己，自己敌人是传统的
思维定式
支撑力----防止企业下滑的力量
主要是基础管理的科学化、规范化、制度化、标准化，保证
企业的正常运行
管理是企业成功的必要条件。没有管理就没有止档，企业就
要下滑。
管理是企业成功的必要条件。没有管理就没有止档，企业就
要下滑。
抓管理要持之以恒。管理艰苦又细致。管理容易反复，常抓
不懈才能止退、不滑坡、上档次。
管理是动态的，永无止境。管理无定式，没有一劳永逸的办
法，需要不断调整和创新。
公司的管理现实
公司从 90 年代初就开始了明显滑坡
出现了比较大的亏损额
原因：制约力大于了拉动力
又因为：观念没有跟上、员工出现思想情绪、基础管理没有
跟上、对市场反映迟缓、创新能力下降、产品质量问题等
樊总经理：观念陈旧、机制僵硬、管理落后。
公司落后非单一因素，系统病必须系统治疗。所以：必须选
择精细化管理。
实现公司战略的重要手段
典型公司的战略策略
低成本战略----以总体成本优势取胜
集中型战略----集中优势兵力取胜
差异化战略----以差异化取胜
精细化管理可以促进公司战略的早日实现（降低成本、追求
优势、培育核心竞争力）
众多公司成功的法宝
精细量化管理在国内公司已经成功推行了 10 多年，取得了
显著成绩。
海尔、上海易初通用公司，将精细量化做到了每一个工序，
工序之间是一种市场交易，包括管理和服务等。
打开网页搜索一下，可以发现数以千计的公司在推行精细化
管理。
我们公司精细化管理所处的阶段
精细化管理在我们公司处于刚刚起步阶段，属于初级阶段。
该阶段处于一种管理上“质的飞跃”，困难将会重重，特别是
观念的冲突比较明显，但是，目前的实际管理无法做到真正
的精细化，漏洞仍然是比较多。
由于管理基础数据的严重缺乏，我们目前的管理还没有精细
量化，只是一边推进一边细化，同时进行必要的理念教育
不是精细化管理惹的祸！
系统性毛病，必须用系统方法治疗
企业不管改制与否都需要管理
开工不足不掩盖工作不努力的理由
任务不足的原因在市场，不在精细化管理，相反证明的在营
销方面管理不到位
精细化管理是老老实实“做人”的管理
管理不能照搬，必须与公司的现实环境结合
科学管理与人本管理
第五章：精细化管理体系建立
精细化管理的控制
精细化管理的做法：就是将每项管理责任精确细化到每天、
每件事、每个人，在管理的系统化上坚持“事事有人管、人人
都管事”的原则，实施全方位管理，目标明确，重点突出，系
统控制，奖惩到位，把管理的各要素全部纳入严密的控制系
统。
精细化管理的目的
通过精细化管理，建立以质量为核心的生产经营体系，建立
以分配为核心的三项机制体系，建立以创新为核心的企业文
化体系，增强企业的核心竞争力，实现企业效益最大化。
规范管理
精细化管理的目的还有：（樊总经理）
规范公司内部各单位管理
培育和发现管理人才
培育企业管理模式
培育新的企业文化
精细化管理的组织形式上
系统性，网络化，规范化，程序化
改变凭感觉工作的局面
管理从无序逐步达到有序
精细化管理需要建立的目标体系--建立
三个体系
1、建立以质量为核心的生产经营体系。
2、建立以分配为核心的三项机制体系。
3、建立以创新为核心的企业文化体系。
精细化管理方法
1、建立目标体系，并将目标体系分解到每天、每人、每件
事。
2、建立控制体系，并将控制体系落实到每天、每人、每件
事。
3、建立考核体系，并将考核体系落实到每天、每人、每件
事。
三主三辅（三纵三横）体系
此处的三个体系与前面的三个体系，是主与辅的关系。是目
的与方法的关系。后三个体系是实现前面三个体系的保证 。
目前，体系建立才刚刚开始，还不完善，例如：控制体系的
自控、互控、专控体系仍然没有有效的形成。
精细化管理不仅毛巾中拧水!
目前，市场竞争异常激烈，暴利时代已经过去，企业只有追
求合适的利润了！
管理是体现企业差异的重要手段。
著名企业联想力图不断通过精细化管理，来使整个产品链包
括供应链具有更强的竞争力，如毛利率的提高，库存周转期
的不断减短等
杨元庆：DELL 是一家流程卓越型的公司，在精细化管理方
面它非常伟大。联想在管理中也非常注重流程的精细化，也
就是联想常说的要从毛巾中拧水!.—这就是精细化管理！
精细化管理更要不断扩展领域
目前管理主要集中在内部，先内后外
樊总经理讲到，下一步：在营销、市场开发、对外合作等领
域全面引进精细化管理。
精细化管理--改变分配机制实质
以前：平均比例，吃大锅饭
现在：多劳多得，计件工资
干活的员工多得，不干活的员工少得
精细化管理不是减少工资发放，而是，改变工资的分配流向，
提高广大干活员工的积极性，提高工资的激励作用。
精细化管理是提高员工的积极性，比简单的减少工资发放，
对企业的发展的作用更大
分配机制正在发挥作用（如第二事业部 4 月份工资，人员越
少，公司支付的工资总额越多，但是这是公司的政策导向，
是公司的期望）
工资分配方案中变化比较
任何制度不是十全十美
2002 年工资制度中的不足之处：一般员工工资与利润挂钩的
不合理性、利润挂钩比例计算方法的不合理性、工资分配的
透明度不够、事业部和分厂无法预测工资收入不利于劳动组
织、控制不力漏洞多（销售费用、长期不上班、工时以单位
上报为准—多少兑现给员工？等）
新的工资方案：一种质的改变，但也有许多不足。如：控制
不当可能造成重视产量，不重视销售，产生新的积压等。
工资分配中的几点说明
工资发放主体发生变化
工资发放与工作量、质有关
工资总额与单位目标没有直接对应关系
无二次分配、单位负责人代表总厂进行的工资考核与分配。
为工资银行作准备
工资不是直接与利润挂钩、但有关。
工资与岗位的可考核项有关。
工资分配审查的意义
工资审核保证该得不能少、不该得不能要，真正保护广大员
工利益。
培养良好的工作作风、规范落实管理程序、杜绝投机取巧机
会、树立正气、发挥工资的激励作用
合理调整工资流向、提高定额工时岗位实得工资、为同岗同
酬打好基础
第六章：精细化管理目标
精细化管理的近期目标
我们公司精细化管理的近期（今年）目标，就是全面推行精
细化管理的理念。
全面开展精细化管理的初步实施，提高公司产品的毛利率，
为今年的扭亏为盈打下良好的基础。
建立并使“三个体系”得到良好的运转，在运转中逐步完善其
管理。
在内部交换中，初步引进市场机制（半成品采购可以参考市
场价格）
2003 年精细化管理的具体目标
总目标：主营业务成本费用利润率由：%提高到 %。
分项目标一：主营业务收入成本率：由 %降低到 66%，
其中：材料采购降低，材料利用率提高，万元产值能源消耗
量降低
分项目标二：主营业务收入费用由 % 降低到 26%，其中：
主营业务收入工资率由 %降低到 13%。
分项目标三：质量损失率 %, 并保持统计真实。
精细化管理的中期目标
自主管理
建立内部市场链，
高效率的管理机制
建立适应市场的激励机制
精细化管理的远期目标
业务流程再造
ERP
企业的快速增长
高效率、低成本的企业运转
建立自觉的企业发展机制
最终目标----提高核心竞争力
核心竞争力：企业在市场上保持竞争优势和取得超额利润的
能力。是建立在企业核心资源的基础之上，是企业智力、技
术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。
核心竞争力不是虚的。具备有独创性、具有一定的扩展性、
具有充分的用户价值。
精细化管理的具体目标
精细化管理的主要内容之一，精益生产管理的基本目标：
工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度
地获取利润就成为企业的基本目标。在市场瞬息万变的今天，
精益生产采用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，
及时、快速地调整生产，依靠严密细致的管理，通过“彻底排
除浪费”，防止过量生产来实现企业的利润目标。为实现这一
基本目的，精益生产必须能很好地实现以下三个子目标：零
库存、零浪费、无缺陷。
精益生产管理子目标 1--零库存
一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。
例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横
向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动
用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍
在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕
的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，
长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库
存是“万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、
生产操作不良的证明，并提出“向零库存进军”的口号。所以，
“零库存”就成为精益生产管理追求的主要目标之一。
精益生产管理子目标 2--零缺陷
传统的管理很少提出零缺陷的目标。一般企业只提出可允许
的不合格百分比和可接受的质量水平。它们的基本假设是：
不合格品达到一定数量是不可避免的。而精益生产管理的目
标是消除各种引起不合格品的原因，在加工过程中每一工序
都要求达到最好水平，追求零缺陷。
零缺陷要以预防为主
“返修”得花费更多的金钱、时间与精力，强调“第一次就作对”
非常重要。
每一个人若在自己工作中养成了这种习惯，凡事先做好准备
及预防工作，认真对待，防患于未然，在很多情况下就不会
有质量问题了。
建立“零缺陷”的质量控制体系。对预防缺陷的费用的节约，
结果却造成更多浪费。如：材料、工时、检验费用、返修费
用等。
事后检验是消极的、被动的，而且往往太迟。
返修成本，常常是预防费用的几十倍。因此，应多在缺陷预
防上下功夫，也许开始时多花些费用，但很快便能收回成本。
缺陷管理----让我们跑的更快
缺陷管理----一种新的管理方法
在通往成功的道路上，谁能克服自身的缺陷，谁就能比别人
跑的更快。
缺陷管理的实质就是通过对企业各个方面的现状进行评估
和诊断，发现企业管理中存在的缺陷，然后深入到企业的具
体运作中，使企业健康发展。
零缺陷”是一种决不妥协的决心
“零缺陷”表达的是一种决不向任何不符合妥协的决心。它要
求管理者和员工都把自己的事情做好，达到“零缺陷”的境界，
不搞双重标准，坚持精细的工作作风。要将“零缺陷”的思想
与管理者和员工精细的工作作风有机地融合起来，走出“差不
多就行”、“马马虎虎”的思想和管理工作误区。
精益生产管理子目标 3，即精细化管理的
最终目标----零浪费
企业有七个方面的浪费：为了利润最大必须减少浪费。
(1) 转产工时浪费--加工工序的品种切换与装配线的转产时
间浪费。目标降为“零”或接近为“零”。
(2) 库存浪费—工序积存、中间库存、成品库存都是浪费。
目标按合同生产，将产品库存降为零。
(3) 多余工序浪费----多余制造、搬运、等待的浪费。目标
实现零浪费。
(4)不良品浪费--不良品、返修浪费。目标加强预防追求零不
良。
(5)故障浪费--机械设备的故障停机浪费。目标实现零故障。
(6)停滞浪费--中间环节的停滞是浪费。目标实现“零”停滞
(7)事故浪费--人、工厂、产品安全等事故的浪费。目标实现
“零”事故。
跑冒滴漏----管理中的浪费
精细化管理中的浪费----跑冒滴漏
无形：观念导致的落后—企业发展缓慢或者下滑，企业文化
的滞后。最大的跑冒滴漏。
半隐形：管理与执行中的漏洞，企业的损失的重头。例如：
观念的落实（后勤经营代替管理）、制度系统性和适用性、
资金占用、资金周转、外欠货款、管理衔接（2002 年外加
工）、人才流失、科研滞后等等。
显形：不良品、返工、长流水、长明灯、资金的具体使用不
合理、采购回扣、出工不出力等等。浪费的名目繁多。
各负其责堵漏洞—抱西瓜与捡籽麻并重
无形、半隐形是西瓜：中高层负责
显形是籽麻：主要是员工负责
各负其责，不越位，种好自己的责任田
高管层 中层 员工
无形 主要 次要 次要
半隐形 次要 主要 一般
显型 一般 一般 主要
第七章：如何看待精细化管理
看待精细化管理的观点
市场观念（后勤事业部的改制、零配件事业部的精细化管理
方案）
眼前利益还是根本利益观念（这是我们看待问题的根本）
角度不同，看待问题的结论是不同的。--宋二虎的著名论点：
当你围绕一个问题立体 360 度分析全面的话，结论只有一个，
那就是立体 O。
精细化管理参照物----市场！
精细化管理中的标准是市场，而不是百分比。不是做给哪一
级领导看的。
对精细化管理的看法，其参照物不同，结论是不同的。
看自己的过去----只能封锁自己，永远落后
市场平均水平----和市场保持等同差距
市场先进水平----缩小差距、迎头赶上
市场平均低水平----？？
机关的管理水平如何，想必大家心中自有一杆称，干部的工
作作风如何历史自有客观的评价。机关的精细化管理工作，
高智商人的自己工作。
精细化管理工作标准—市场水平
标准观念（企业竞争、企业发展需要、外加工的现象、工时
材料定额的差距）。
质量指标、材料定额----我们自己水平
工时定额----比平均水平还落后！
价格与市场接轨、内部标准没有接轨，如何适应市场（圆柱
电池、铅酸电池价格放开）
加入 WTO 后，电池制造中心向中国转移，国际公司的纷纷
加入，愈来愈规范的市场经济，留给我们的喘息时间不多
时间不等人，没有一定的目标、调整比例和阵痛何时能够赶
上？
精细化管理中的新观念（1）
精细化管理中的许多观点与普通管理是不同的，对此有清晰
的认识。如：
对待库存的态度不同
一般管理认为：库存是必然的，库存管理强调“库存是必要的
恶物”。
精细化管理强调：“库存是万恶之源”，是合格的废品！
精细化管理将生产中的一切库存视为“浪费”。认为库存掩盖
了生产系统中的缺陷与问题。强调供应对生产的保证和对“零
库存”的追求，不断暴露矛盾并加以改进，“消灭一切浪费！”。
精细化管理中的新观念（2）
质量观不同
传统的管理认为：一定量的次品是生产中的必然结果。
接精细化管理认为：可以通过提高每一个生产环节的预防措
施，来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良
目前，公司采用了一种过渡策略
精细化管理中的新观念（3）
对人的态度不同
传统管理强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严
格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。
精细化管理则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能
动性。更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分
发挥基层的主观能动性。
还有，许许多多的观念是不同的。
精细化管理的阻力
对精细化管理的认识和观念不到位。
精细化管理：降低水位、揭开矛盾！
大量的关系户、有背景的矛盾暴露了！
吃大锅饭者无法容身、滥竽充数无地自容了！
出工不出力者将无法拿以前的收入！……
盘剥职工工资的行为将暴露！……
广大员工的利益的得到保护！(试点单位例子）
我们的企业可以养老（社会主义）、可以养残、可以养病，
但是，绝对不能养懒！
有人讲：精细化管理就是治人的，至于，治的是谁？请对号
入座！
管理者的阻力大于一般员工的阻力
中高层的阻力大于基层的阻力
内心的阻力大于表观阻力
2080 法则同样实用：80%的阻力来自少数的 20%的人群。
机关阻力大于基层
机关重量级阻力
工作卖劲与使反劲
职业经理人的品质
精细化管理的实施是代表最广大员工的
根本利益
精细化管理不是十全十美的管理。管理没有十全十美，也没
有九全九美。
管理没有最优方案。最优方案意味这风险为零，但是，收益
同时也为零。管理只有次优方案。
精细化管理不是代表所有人的利益！
精细化管理不是代表员工的眼前利益！
精细化管理代表的是广大员工的根本利益！
精细化管理不单纯是事业部的事
事业部是精细化管理推进的重点单位
精细化管理是整个集团公司的事情
各个部门都要实施精细化管理工作
职能部门在精细化管理重点要突出服务职能
精细化管理在各个部门的推进是分步实施的。
樊总经理：在百忙之中研究精细化管理，说明精细化管理比
百忙还忙，还重要。精细化管理是解决企业长期的事，要作
为大事来抓。
樊总经理：各部门要各司其职、统一计划、按各自职责落实
到位、系统推进。
精细化管理与事业部、分厂管理
精细化管理管理与事业部、分厂管理的关系
帮助事业部和分厂管理，促进管理的规范化，提高事业部的
盈利能力，对于事业部和分厂各项指标的完成起保证作用
帮助事业部部长完成自己的经营责任书，帮助分厂厂长完成
目标成本指标
帮助事业部员工实现利润分成。
精细化管理与事业部机制
精细化管理与事业部机制的关系
帮助利润中心、成本中心的尽快建立
完善经营过程的管理程序化，提高经营者的正确思考和分析
问题的能力
对于销售起到了有力的保证作用
精细化管理的思路同样可以扩大销售
精细化管理的推进可以有效防止部分销售人员、管理人员“出
工不出力”，提高工作质量。
精细化管理、计划经济和市场经济
计划经济、市场经济，宏观经济的范畴
精细化管理企业内部基础管理范畴
精细化管理是管理工具、不是体制问题
市场经济越规范、公司运作越规范、企业内部管理越规范、
企业内部的计划性越强、适应市场经济的能力越强越细。
加入 WTO，意味着市场经济越来越强
树立信心努力赶超
世界上没有救世主，只能自己救自己
要取得精细化管理工作的成功，必须坚持持久战。
由于我们采用的标准是一个落后的标准，因此，不可能短期
内就赶上国内同等企业的先进水平。如果，我们今天不能，
而是在空谈，我们永远也无法赶上国内的先进水平。我们的
命运将会是什么？
我们应如何看待精细化管理？
广种不等于博收
粗耕 10 亩不如精耕 1 亩
做企业就是做管理
做管理就是要做细节
将管理做透做到位，就要做管理的全过程全环节
我们不仅对产品和管理进行 ABC 分类管理
还要对过程、员工及管理队伍进行精细化管理
我们不赞成做管理“浮在水面”
更不赞成“高空作业”
我们提倡“渗透”，提倡“有效”，更提倡“到位”
这就是：针对“如何才能丰收？”、“如何才能大丰收？”等实际
问题，采取的系统思维和行为。
他山之石可以攻玉
不是因为我们本身站在企业的前沿，而是因为我们一直就擅
长学习，懂得每一次进步来自于不间断的努力的汲取
这样的汲取才保证了我们的企业拥有攻无不克战斗力!
学习让我们有了责任!
因此，精细化管理实施过程本身就是一次学习的机会，一次
提升我们管理水平的最好的试验基地。需要我们共同努力。
学习让我们负起责任!
第八章：如何推行精细化管理
实施精细化管理的主要方面和要求
实施精细化管理的基础---通过 6S 活动来提升现场管理水平。
发挥劳动力的主观能动性强调“发挥团队的主观能动性是精细
化管理的基本运行方式”。要鼓励团队精神，推倒企业各部门
之间的墙壁。
不断追求完美。企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然
永远达不到理想的完美，也要不断前进，即使浪费是微不足
道的，进步是点点滴滴的！
精细化管理的推进步骤
学习：理解精细化管理的精髓
岗位说明书制定：规范岗位职责
标准修订：工时、材料、质量、成本费用
日清表、三 E 表和考核制度的制定
培训：理念、岗位说明书、工具应用等
实施：强化落实、强化服务、强化监督
考核到位：
过程调整：
逐步完善：
专人负责制度
精细化管理的准备和实施的前期必须有专人负责----这是经
验
建立联系人----便于协调和工作的促进。
专人负责制----责任明确
专人负责制----不等于行政一把手和其他领导可以不管。
建立月度工作报告制度
月工作报告制度----精细化管理落实的重要保证措施。
月工作报告制度（类似海尔 8 号会议）----重点促进管理人员
工作质量的提高。
月工作报告制度的基本作法。
月工作报告制度是对管理人员公开、公正考核的重要机制，
可以保证考核的严肃查处。
处室工作月度报告制度
质量分析报告
材料消耗分析报告
成本、利润完成情况分析报告
劳动生产率分析报告（提高劳动生产率的主要方法是技术进
步，不是拼命的压定额，目前，我们的定额比国内平均水平
还落后）
其他报告：文化建立、……
精细化管理不能隔岸观火
精细化管理是全体员工的事情
精细化管理涉及管理的全方位
精细化管理要管理人员必须深入、不能浮在水面。
各级管理人员不能作为旁观者
主攻部队与迂回策应部队，目标是一致的，效应同等重要。
全体员工协同作战，取得最终胜利。
多当实干家，少当评论家。
精细化管理中的方法研究
管理方法的研究
劳动组织的研究（班次、人员、组织）
工艺的应用研究（向工艺进步要效益）
技术进步应用研究（向进步要效益）
技术革新应用研究（向进步要效益）
成本费用的研究
化成工序的取消、利库责任、双化成的必要性
技术和实验工的合理搭配
八达公司的岗位组合
门岗的班次研究、连续班次研究
精细化管理试点工作效果
分配机制逐步到位员工责任心明显提高
质量、物耗、成本控制进一步加强，员工更加“斤斤计较”。
跑冒滴漏明显减少，物资流失得到很大程度的控制。
员工逐步适应新的管理体系。
在初步实行并明显不是十分到位的情况下，取得了明显的经
济效果。
事业部逐步理解的精细化管理。
精细化管理试点经济效果
袋式电池 1 月份执行新分厂目标成本，新目标成本比去年平
均下降 15%。根据财务部报告：
1 月份与新目标成本相比：
物质：材料费+53267 元，工资+9877 元，制造费用-2438 元。
合计+60705 元。
袋式：材料费-203533 元，工资+63323 元，制造费用+93573
元。合计-46637 元。
合计：材料费-150266 元，工资+73200 元，制造费用+91135
元。合计+14069 元。扣除工资因素则实际为-59131 元。
实际总目标成本 2093045 元，扣除工资因素与新目标成本相
比%。与去年平均目标成本相比为-17%。
第九章：企业文化与精细化管理
企业文化与精细化管理
企业文化：
核心文化、制度文化、表观文化
合适的企业文化是对企业管理起到推力
落后的企业文化对企业管理起到一种拉力！
企业文化是精细化管理的重要保证。
精细化管理的成功于否，与企业文化的引导至关重要！
推行精细化管理必须是企业先进的文化建设作为先导！
企业文化先行--精细化管理的保证
创新是民族之魂----创新也是企业之魂 !
企业的根本出路在于创新。创新能给企业带来生机，使得企
业健康发展。如果一个企业缺乏创新观念，那么这个企业是
很难生存的。因为创新是未来商战的主题。创新是我们这个
时代的特征，是今天市场经济的产物，创新是企业发展的动
力之源，只有创新才能营造出具有规模经营和高科技技术，
具有适应市场竞争的规范企业制度，具有现代化高素质的经
营管理队伍，才能永远立于不败之地。
创新----企业文化的根本!
观念创新是企业发展的先导
思路决定出路，观念上的不断创新是企业发展的先导和基础。
制度创新是企业管理的前提
企业实现了产权明晰、所有权与经营权相分离，现代企业制
始进入快速建立、健全期，有利于企业长远发展要求。
科技创新是企业发展的载体
所谓技术创新是指应用高新技术对原有企业进行改造，使其
在市场上拥有持久的竞争优势。在科技上的创新促进企业的
发展主要体现在两个方面：
一是提高企业管理水平，发挥企业成本优势。公司加强科研
成果的生产力转换，突出科技成果的经济效益。
二是促进产品升级换代，优化产品结构。在新产品开发方面，
每年都要有新产品开发面世，实现高中低档产品相结合，多
种类型产品相结合的局面。
市场营销创新是企业发展的支点
市场形势瞬息万变，企业只有积极调整营销战略，灵活运用
营销战术，才能适应“以市场为导向，以顾客为中心”的市场
经济要求，保持销售业绩的稳步提高。因此,企业必须首先保
证营销观念的创新。
价值竞争与价格竞争
“价格、需求、品牌”与“需求、品牌、价格”。
管理创新是企业发展的重要保障
企业不断引入新的管理模式和理念在管理上创新，可以使企
业从粗放型管理向精细化管理发展，管理水平和效率不断提
高，最大限度的发挥了企业优势。
首先企业引入绩效考核制度，对全体员工明确岗位责任，指
标量化，进行严格考核，结果与个人收入直接挂钩，有效地
提高了员工的工作效率。
其次企业引入危机管理理念。树立全体员工居安思危意识，
增强员工的紧迫感和责任感，提高员工的竞争意识，提高了
自我发展的积极性和自我管理的自觉性。
再次企业必须引入稳健经营理念。在企业困难和快速发展期
间，稳健是极为重要(特别是大企业)，每一个重要决策都要
经过详细调研、科学论证、民主评议，使每一个重大决策都
是 100％地成功。
最后，企业必须导入了 5S 管理模式，通过 5S 管理提高了现
场管理水平，对降低消耗，有效控制成本，规范生产秩序、
提高产品质量和提高工作效率，将起到非常积极的作用。
创新---企业发展的不竭动力之源
英特尔总裁葛洛夫说：“唯一不变的就是变化”。
创新__海尔的秘密武器
海尔的创新充满着集团公司的方方面面。
海尔集团公司的每一个角落都充满着创新的气息。
第十章：职业经理人与职业道德
精细化管理推进与人品
精细化管理所处的阶段—初级阶段
精细化管理中有许多漏洞可以被利用
如何去看待漏洞，是去完善，还是利用这些漏洞维护小集体
利益，反映一级管理者的品质。
精细化管理的推进中，可以反映出职业经理人和职业道德。
职业经理人与职业道德 (1)
21 世纪是知识经济时代。未来 3-5 年是中国职业经理人走向
成熟的时代！
在社会主义市场经济日臻完善的今天，孕育已久的中国职业
经理人，已破土而出。一个逐步成长和壮大的职业经理人阶
层，正成为中国经济领域的亮丽风景。
作为未来经济的“火车头”的职业经理人，他们是企业的基因，
他们是经营管理的“加速器”，他们是众多企业，尤其是民营
企业的“孵化器”.在人们困惑资本判变和经理人的背叛等诸多
发人深省的现象。冷峻的现实，向我们提出这样的课题：如
何界定职业经理人的职业道德？怎样建立健全职业经理人
的制度？
职业经理人与职业道德 (2)
对于职业经理人，管理模式创始人刘光起定义为：以经理为
职业，以企业行政为专业，以契约关系受聘于企业，引导企
业盈利的人。在实际的远作中,公司必须与经理人签定合约，
以契约的方式来保证双方权利的公平。与此同时，企业应该
为职业经理人提供更好的薪水和发展空间。职业经理人在服
务于企业的过程中，除了爱岗敬业，为企业创造财富外，同
时，也要具备相应的道德意识，尤其是职业道德观念具体说：
职业经理人要忠于他所服务过的企业。他离职后，绝不把原
有公司的商业机密，项目方案，技术机密公诸于世，绝不拿
走原有企业的核心资源，为现有企业服务，谋取进身之阶。
这样做不仅背离道德，严重的甚至还会触犯法律。
职业经理人与职业道德 (3)
对于企业来讲，除了利用职业经理人为自己创造效益，还要
为他们提供发展的空间和提升的平台。企业应充分利用激励
机制，来满足经理人的物质需求。另外，还要满足他们精神
上的需求如安全感等。使职业经理人在职业生涯中，完成自
我增值，与企业共同健康成长。
资本判变和经理人的背叛原因是多方面，不能仅仅归罪与职
业经理人本人。国营企业的各种机制应该更多的去探讨一下，
看是否适应市场经济下的职业经理人机制。
职业经理人与职业道德 (4)
社会的发展，需求的不仅仅是成熟的经理人，更需要一个成
熟的老板阶层。扶持扶助更多的经理人健康成长，为社会造
就更多备选的高水准，高素质的职业经理人阶层。
爱才若渴，求贤有方的老板，在“挖人”和求才时，他通过
与现职的经理人接触，沟通，双方相互理解，具有共同的价
值观。
职业经理人必定是在满足企业的同时提升自己.满足走向更
高平台的创业激情，同时满足老板对优秀职业经理人这种稀
缺资源的需求，者是一种“双赢”局面。
因经理人离开而空缺的岗位，企业可以面向社会所有职业经
理人开放，原有企业能够选拔录用更适合自己企业经营管理
现状的出色经理人。
这是现代企业发展的必然趋势!
职业经理人与职业道德 (5)
职业经理一定要摆正位置，克服畏难情绪，全力做好精细化
管理的推进工作。
摆正位置一定要清楚职业经理人的应该对谁负责。
下级对上级、经理对董事会、董事会对股东。国有企业是法
人对员工。
职业经理人与职业道德 (6)
职业平台与职业经理人选择关系
公司法：股东选举懂事组成董事会，董事会选择经营者，经
营者选择管理人员。管理人员不是由员工选举的。
企业的主人是股东，不是员工。国有企业—其实是无主管企
业的代名词。国有企业的主人是谁？国营企业的民主选举干
部是一大怪招，导致企业的干部不敢管理。
职业经理人与职业道德 (7)
企业不是社团组织，不完全按社团组织的办法。
企业是经济组织，企业必须按经济规律办事。因此，企业必
须下级对上级负责任。
必须用系统思想、动态的看到问题。例如：社会主义、资本
主义
职业经理人与职业道德 (8)
干部的评议
下级对上级的评议？
上级对下级的评议？
民主评议干部的利弊：
民主评议干部导致的结果对精细化管理的冲击。
职业经理人与职业道德 (9)
由于理念不到位，可能会产生比较大的冲击。所以，作为职
业经理人一定要知道规律，摆正位置，大胆工作。
在实施过程中，不能变相成为新的大锅饭。考核必须严肃认
真，否则，就失去了精细化管理的真实意义。
不要找借口来延缓精细化管理的推进工作。或者利用假的数
据欺骗公司，谋取一时的利益。这是职业经理人的大忌。
阳奉阴违会污染自己，丧失自己的许多机会
职业经理人与职业道德 (10)
愿中国的职业经理人一路走好！
同时，愿我们公司的经理人洁身自好，用国际规则规范自己，
一路走好！
职业经理人的精神
敬业，诚实，诚信
追加工时中的干部作风，不知道对谁负责任，
责任要清楚、预防措施要得力
职业经理人的素质
敬业精神，学习能力，道德素养，沟通能力，
反应能力，创新精神，合群，能正确认识自己、适应环境。
精细化管理推进与人品
诚实作人，虚假害人、害己、害企业
第十一章：学习型组织与精细化管理
学习性组织是未来组织的发展方向
学习型组织的特征
共同的愿景取代战略规划
决策和执行的有效统一
组织是其与个人的联盟体
追求工作的内在价值
自觉的奉献精神
共同的心智模式
五项修炼
挑战自我，改善心智模式，共同愿景，团队学习，系统思考
第十二章：信心与精细化管理
克服畏难情绪,推行精细化管理
态度决定一切----罗曼.皮尔
快乐工作
职业经理人的乐趣就在于不断前进
职业经理人要成为向自我挑战的人
拥有信念比拥有才能更重要
信念能够开拓成功之路
信念可以让职业经理人从困境中崛起
坚信“自己能够做到”是人生最大的财富
用“心”工作
把精细化管理的目标放在“心”上
看穿所谓的“不可能”
成功来源于积极的思考
