机密
手册文件
二零一五年六月
业务计划和资金预算操
作手册
康佳集团
初稿
KON991126SH-BP(97GB)
提纲
• 业务计划和预算流程原理
• 具体的业务计划和预算流程
à计划制定前周期性工作
à各事业部制订业务计划与资金预算
•事业部收集分析数据
•自上而下：事业部分解集团下达经营指标
•自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标
行动方案和预算
•汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案
资金预算
•总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算
à评估考核及修改计划
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
1
业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩的
最重要的手段之一
目的
• 企业各级单位均积极介入业务计划与预算的制定过程，
根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达
到的目标以及相应的行动计划
• 作为各层级之间的“管理合同”，业务计划和预算完成
状况是业绩评估的最重要的基础之一，是“量化的经营
目标+行动方案+关键业绩指标”
• 通过业务计划和资金预算，优先重点，保证重点项目，
明确各单位的资源投入
• 是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行
动方案，在执行过程中修正、改善
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
2
优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一些
基本的原则
它是... 它不是...
什么是业务计
划和资金预算
的具体内容
什么是业务计
划和资金预算
的制订流程
谁/什么部门应
积极参与计划
的制订过程
•量化的经营目标和为达到目标而应采取的
具体行动方案
•经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，
作为衡量业绩的基础
•目标的设定包括最基本的目标水平和挑战
性的目标水平
•仅有量化的经营目标，只注
重财务指标
•没有明确清晰的业绩指标
•仅设置单一的挑战性目标
•自上而下，设定目标和自下而上制定行动
方案的结合。对于认为达不到的目标，事
业部应提供详细分析，与总部一起验证目
标基本假设的可行性
•在执行过程中不断修正，但注重提出改进
方案的过程
•仅由公司总部或事业部设定
经营目标
•执行中随意修正，没有具体
行动方案的改进过程
•总裁应亲自领导计划制订流程并最终决定
具体计划
•公司战略规划中心和财务中心积极介入质
询事业部的业务计划和预算
•事业部总经理负责制订具体的业务计划和
预算
•事业部成立跨部门的工作小组，负责具体
的计划制订和协调工作
•仅由集团下达一年的经营目
标
•总部职能部门越权包办
•由各部门分别制订部门的计
划目标
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
3
其中，系统详细的行动方案是设置合理并具有挑
战性的业务目标的必要前提
行动方案的特征/
重要性
许多公司不制定详
细行动方案的原因
系统具体的
行动方案是
合理但具有
挑战性业务
目标的必要
前提
但是若不注重制定详细的行动方
案将不能发挥公司的最大潜力
•系统具体的行动
方案提供了高层
领导拟质询的基
础
•通过挑战具体的
计划假设和行动
方案，从而制定
具有挑战性的业
务目标
•系统的行动方案
最大限度地保证
了业务目标的可
行性，防止业务
目标仅仅作为系
统性指导
•市场变化快，难
以制订固定的行
动方案
•管理人员技能不
完善，难以制定
有效的行动方案
•行动方案的效果
难以量化，不能
与业务目标有机
联系
•业务目标的随意性难以真正
激励管理人员发挥潜力
•行动方案制定也是一个反复
的过程，跟随市场变化而完
善
•业务计划的制定是最好的培
训课程，通过质询，高层管
理人员帮助下层管理人员逐
步提高技能，增进实际业绩
•不量化的行动方案难以进行
相应合理的资源配置，不能
保证现有公司资源最大限度
的有效使用
•足够细化的行动方案能比较
各工作项目结果，帮助管理
人员优先排序
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
4
业务计划与资金预算流程实质是一个自上而下
地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的
交互过程
具有挑战性的
可实施的业务
战略目标/行动
方案 以及切实
的预算
自
上
而
下
：
分
解
初
定
目
标 自
下
而
上
：
确
定
目
标
，
提
出
行
动
方
案
质询
其中，上下
级之间的质
询与接受质
询是上级单
位对初定目
标的修正与
下级单位保
持与上级的
战略一致性
的重要手段
集团战略
调整与年
度经营目
标确立
计划制定
前周期性
工作
跟
踪
考
核
，
修正目标
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
5
举例：业务目标是如何分解到上海分公司，
上海分公司又是如何根据市场分析确认业务
目标并分析制订行动方案、资金预算
集团集团
上海分公司上海分公司
（电器）（电器）
事业部事业部
区域营区域营
销中心销中心
确定总体目标
分解至各事业部
分解目标
根据片区的
质询结果修
订分公司业
务计划
历史、现状、市场
环境预测、差距分
析
制定业务
目标、行
动计划及
预算
分解至各区域营
销中心
分解至各分公司
区域营区域营
销中心销中心
质
询
质
询 根据事业部
的质询结果
修订本区域
业务计划
（电器）（电器）
事业部事业部
集团集团
质
询 根据集团的
质询结果修
订事业部业
务计划
根据事业部的质
询结果进行修订，
确定业务计划
由于区域
营销中心
为事业部
销售派出
机构，事
业部目标
可直接分
解至分公
司
差距
目标、行动差距
差距
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
6
在制订业务计划与资金预算的过程中，各层
相关机构/岗位所必须考虑的基本问题
三个层次：
•分公司
•事业部
• 集团
相关机构或责任岗位：
-总经理、市场部经理、
业务部经理、财务部经
理
-事业部跨部门工作小
组
-集团战略规划工作小
组
-集团战略规划中心
各级机构或岗位的基
本问题：
•填什么表格，谁填写，
什么时候完成，交给
谁
•完成什么分析报告，
谁分析，什么时候完
成，交给谁
•谁、何时参加质询，
谁、如何处理质询结
果
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
7
集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设
工作小组并明确小组成员的职责是非常关键
的•集团公司的战略规划工作小组组成：
•组长：集团公司总裁
•副组长：电器事业部总经理、移动通信事业部总
经理、财务总监、战略规划中心总经理
•组员：各副总裁、各总监、财务中心总经理、企
管与人力资源中心总经理、各中心第一负责人、
战略规划主管、预算会计主管、事业部总经办主
任、财务部经理……
•事业部的业务计划与资金预算工作小组（跨部门
工作小组）组成：
•组长：事业部总经理
•副组长：市场总监、销售总监、研发总监、制造
总监、总经办主任、财务部经理
•组员：销售管理部经理、市场部经理、战略营销
经理、市场调研经理、各部门第一负责人……
明确各小组
成员在整个
流程中的职
责并真正的
落实是业务
计划有效指
定与实施的
关键
小组成员构成仅为举例，不
代表实际组成
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
8
提纲
¶业务计划和预算流程原理
¶具体的业务计划和预算流程
à计划制定前周期性工作
à各事业部制订业务计划与资金预算
•事业部收集分析数据
•自上而下：事业部分解集团下达经营指标
•自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标
行动方案和预算
•汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案
资金预算
•总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算
à评估考核及修改计划
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
9
典型的业务计划和资金预算流程应包括五个步骤
内容
总部下达初步的期
望经营目标
事业部制定业务
计划和预算
汇总/质询/修正事业
部业务计划和预算
总部批准事业部
业务计划和预算
季度/年度经营业绩
考核及年度计划修订
• 总裁/财务总监/
战略规划中心总
经理制定初步的
事业部经营目标，
包括相应的预算
目标
• 事业部总经理组
织专门的计划小
组，负责本事业
部的业务计划工
作，小组成员是
跨部门的
• 计划小组重新审定事
业部近期战略
• 事业部设立/分解本
事业部的业务和预算
目标
• 事业部小组按业务目
标制定初步行动方案
– 销售预测
– 生产预测
– 资金预测
– 关键业绩指标
• 事业部制定相应的人
力资源发展计划
• 事业部的财务经理审
阅业务计划，以保证
符合集团目标并格式
一致
• 总部提供必要协助参
与计划
• 事业部总经理就主要的业
务计划和预算问题作出详
细说明
• 总部和事业部共同评估初
步的业务计划
– 在考虑经营历史的情况
下，计划是否有足够的
挑战性
– 要达到这样目标的措施
是否足够
– 措施/项目的优先排序
• 对于不能达到总部要求的
目标，事业部进行详细讨
论，和总部一起检验评估
假设的准确性
• 事业部反复修改计划直至
达成一致
• 评估各主要岗位关键业绩
指标是否完整/合理
• 业务计划评估及相应修改
• 每季度实际业务
计划完成情况
• 分析明显差异的
原因并制定相应
的改进措施
• 事业部总括评
估结果
• 总部/战略规划
部最终确认业
务计划
• 财务中心确认
资金预算
• 确认各关键岗
位的关键业绩
指标
十月 十月–十一月 十一月 十二月
最终
结果
• 集团战略计划
• 事业部经营目标
• 业务计划
• 资金预算
• 业务计划评估及相应修改 • 月/季关键业绩
指标报告
• 年度调整计划
• 最终的业务计
划和预算
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
10
业务计划和预算流程中的具体工作及相关职责
质询会/考核会
公司最高领
导层
根据公司战略规划
制定公司财务业绩
期望目标
总部下达初步的
期望经营目标
事业部制定业
务计划和预算
汇总/质询/修正事业
部业务计划和预算
总部批准事业部
业务计划和预算
季度/年度经营业绩考核
及年度计划修订
分解、初定各事业
部的期望财务业绩
指标，下达年度计
划编制指导思想和
要求
提供各事业部
必要的技术协
助及指导
汇总各事业
部计划；发
现潜在问题
及缺口，提
出初步调整
建议
参与质询
会，向公
司领导提
供分析及
技术支持
总部财务中
心、战略规
划中心
对各事业部
业务计划营/
预算逐一质
询
如有必要进一步
质询/协商；批准
计划/预算
汇总修正
过的各事
业部计划
预算，确
保公司目
标的尽量
实现
最后确
定成文，
形成考
核依据
每季度进行各事业
部考核；在实际业
绩和计划差异过大
时进行干预
事业部负责
人/计划小
组
陈述本事业
部业务计划
/预算 汇报本事业部业绩
按需要参与考核会
事业部财务
部门
在事业部负责人的领导下按
本部门战略规划的第一年目
标和总部期望目标，起草业
务/预算计划，汇总下属各单
位计划
按需要参
与质询会
修正本事
业部计划/
预算
为考核会准备材料
按需要参加考核会
修改/审批业务
计划和预算
考核会了解预算执行
情况和计划业绩差距
每月就各事业部
计划完成情况进
行跟踪；向公司
领导汇报明显的
业绩差异
组织计划小组设立
本事业部业务/预算
计划目标；直接领
导事业部的业务/预
算计划
批准本事
业部计划；
呈报公司
总部
事业部各部
门/分公司
在各部门/分公司负责人的
直接领导下，制订本单位
业务/预算计划，汇总下属
各单位计划
参与质询会，
陈述本单位
业务计划/
预算
修正部门/
分公司计
划/预算
汇报本部门/分公司
业绩
董事会 批准战略规划，设定
初步财务业绩期望
十月 十月-十一月 十一月 十二月
得到预算结果，
以供了解
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
11
业务计划/预算流程整体进度
活动 负责人/负责机
构•修定公司整体战略和事业部战
略设定事业部目标
•组织/培训事业部工作小组
•收集数据/历史业绩回顾分析
•初步分解事业部目标至各下属
单位
•制订详细的细分目标和行动方
案
•事业部内部质询并初步批准业
务计划和预算
•公司总部职能部门与事业部质
询，审议业务计划的相应修改
•业务计划修正
•最高领导质询
•最终批准目标、行动方案和预
算并成文
•总裁/战略规划/财务
总监
•事业部总经理
•事业部总经理/战略
规划
•事业部市场部
•事业部工作小组
•事业部总经理
•事业部各单位负责人
•事业部工作小组
•事业部总经理
•事业部财务部
•战略规划/财务中心
•事业部总经理
•事业部各单位负责人
•事业部工作小组
•总裁/战略规划部/财
务总监
•事业部总经理
•总裁
八月 九月 十月 十一月 十二月
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 (周)
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
12
提纲
• 业务计划和预算流程原理
• 具体的业务计划和预算流程
à计划制定前周期性工作
à各事业部制订业务计划与资金预算
•事业部收集分析数据
•自上而下：事业部分解集团下达经营指标
•自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标
行动方案和预算
•汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案
资金预算
•总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算
à评估考核及修改计划
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
13
在正式着手制订年度业务计划与资金预算之前，
周期性研讨并修订战略规划是必须的工作
目的
• 设置指导性目标/战略是集团根据长期战略规划和年
度经营状况、考虑战略新问题而重新修订公司发展战略
的过程，在此基础上设置经营目标
• 针对市场、行业、宏观经济的变化，进行周期性的研
讨，以确定的对策，指导下一阶段的工作，是制订业务
计划之前最主要的工作之一
• 周期性的研讨工作有助于业务计划各相关小组成员的
培养、交流
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
14
总部制定/确
认公司战略
事业部及独
立企业制定
实施策略
质询/批准/公布
规划以及下一年
初定业务目标
事业部/总部
经营/战略议
题分析及解决
根据战略规划制订流程，年度的战略的研讨与
修订主要经过以下几个步骤
内容
最终
结果
参与人
时间 4/7月中旬 8月中旬 8月下旬 9月中下旬
就出现的经营
或战略问题进
行研讨并提出
对策
总部战略规划
工作小组/事业
部跨部门工作
小组
事业部经营分
析报告
集团战略分析
报告
根据各次经营/
战略问题分析会
结果，修订集团
公司战略规划
总部战略规划工
作小组
集团公司战略规
划(×××年版)
根据集团公司修订
后的战略规划，制
订各自的实施策略
以支持集团战略
各事业部/独立企
业的实施策略
事业部跨部门工作
小组
质询各事业部的实施
策略与集团战略的一
致性，并公布下一步
初定业务目标
下年度初定业务目标
总部战略规划工作小
组/事业部跨部门工
作小组
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
15
首先，各事业部以及独立企业每季度举行经营
议题分析会并提出对策
事业部经营分析报告（PD2－1）
•市场环境、重要战略要素变动
•竞争对手的重大策略变化
•主要经营指标（要素）状况（如
销量、市场份额、价格等）
•新产品/市场拓展问题
•事业部内部生产、财务、人事等
重大问题
•……
•责任人：事业部总经理
完成时间：4/7月15日
提交对象：总裁
抄送对象：财务总监、战略规划中心总经理
事业部经营问题研讨会
时间： 4/7月18-20日
召集人：事业部总经理
参加人：事业部跨部门工作
小组成员
会议决议：
•确定经营新问题
•解决方案
•深入调查方案（并落实
解决问题时间、程序）
•决议提交：总裁
•决议抄送：财务总
监、战略规划总经理
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
16
同时，集团每季度也举行战略议题分析会并提
出对策
康佳集团战略议题报告（P1－
1）
•宏观的相关政策、法律变动
•新的行业或产品的市场机会
•主要竞争对手、供应商、销售商
的战略变化
•主要财务指标（要素）状况（如
销量、利润、流动资金等）
•……
•附件：各事业部经营分析报告
责任人：战略规划总经理 ×××
完成时间：4/7月25日
提交对象：总裁
抄送对象：各事业部总经理、财务总监、各
副总裁
集团战略问题研讨会
时间： 4/7月26日
召集人：集团总裁
参加人：集团公司跨部门工
作 小组成员
会议决议：
•确定战略新问题
•解决方案
•深入调查方案（并落实
解决问题时间、程序）
•决议提交：总裁
•决议抄送：各事业部
总经理、财务总监、
各副总裁、战略规划
总经理
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
17
根据各次经营/战略分析会的结果，集团举行
战略研讨会并修订/确定公司战略
康佳集团战略修订意见（P1－
1）
•战略方向调整
•投资重点调整
•新产品/市场进入或退出建议
•战略目标/财务指标调整
•……
责任人：战略规划总经理，财务总监
完成时间：8月10日
提交对象：总裁
集团战略研讨会
时间： 8月25日
召集人：集团总裁
参加人：集团公司战略规划
小组成员
会议决议：
•年度战略目标（P1－4）
•战略方向调整意见
•投资重点
•……
•决议提交：董事会
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
18
根据集团战略研讨会决定，战略规划中心修订集
团公司五年规划及制定下年度经营目标初稿
集团公司原定
目标(五年)
• 销售额/量
– 电器事业部
– 移动通信事业部
•市场占有率
– 电器
– 移动电话
•利润
– 电器事业部
– 移动通信事业部
•现金流量
– 电器事业部
– 移动通信事业部
•投资回报率
事业部经营目标（P2－2、P2－3）
•财务指标
–销售额
–利润额
–现金流量
•市场/发展指标
–市场占有率
–产品线组合
–人力资源培养
–销售网络建设目标
修定目标
（五年）
下年度
计划目标
责任人：财务总监，战略规划总经理
完成时间：9月15日
提交对象：集团总裁、事业部总经理附：特别关注和解决的议题（P1－5）
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
19
*括号中时间表示非核心业务的讨论流程
**由于与会者会前已经阅读了有关资料，介绍应简明扼要
公司总部召开战略质询会，评估集团及事业部
的年度经营目标
参加者：
总裁，集团战略规划工作小组成员
时间：9月20日
讨论会材料：
• 集团战略调整决定、集团及事业
部经营目标初稿（PD1－3，PY1－3）
• 关注问题(P1－5)
会议结果：
• 集团公司战略规划文本（P1－0）
• 下年度初定业务目标（P1－4）
议程 时间*
• 简介
• 行业评估及竞争形势回顾
**
• 讨论可供选择的方案并作
出选择
• 讨论经营目标
• 讨论战略规划中心经理提
出的问题
• 讨论对目标计划作修改和
进一步分析的必要
5
15(10)
15(10)
10(15)
30(15)
30(15)
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
20
根据质询结果，集团批准并公布战略规划修订版，
以及下年度初定业务目标
•财务指标
–销售额
–利润额
–现金流量
–投资回报率
指标 ××××年度初定目标
责任人：总裁
完成时间：8月26日
提交对象：董事局
××××年度初定目标 （P1－4）
康佳集团五年规划×××年修订版
（P1－3）
• 战略目标
• 财务目标
• 资源需求
责任人：战略规划总经理 ×××
完成时间：8月26日
提交对象：集团总裁、董事会
集团 电器事业部 通讯事业部
市场/发展指标
–市场占有率
–产品线组合
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
21
提纲
• 业务计划和预算流程原理
• 具体的业务计划和预算流程
à计划制定前周期性工作
à各事业部制订业务计划与资金预算
•事业部收集分析数据
•自上而下：事业部分解集团下达经营指标
•自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标
行动方案和预算
•汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案
资金预算
•总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算
à评估考核及修改计划
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
22
各事业部自上而下分解目标与自下而上确立目标、
质询过程原理图
收集历史,
现状数据
市场
竞争
外
部 ………
营销
生产
内
部 ………
分析报告
历史分析
SWOT 分析
业务影响因
素与差距分
析
数
据
分
析
自上而下
分解目标
利润
销售收入
营销费用
…
历史状况
市场状况
差距原因
集团下达总指标
初步分解目标
自下而上
确立目标
事业部 销售
收入
历史业绩
市场状况
发展潜力
制造
销售目标水平
差距
质
询数据收集及分析
（注重预测市场容量和渠道占有率）
同 步 进 行
业务
目标
与行
动方
案
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
23
各事业部分解集团下达的目标，制订初步的业务
计划和资金预算（自上而下）
主要
活动
数据收集/分析
制定目标和
初步计划
制定具体的
行动方案
事业部内部质询
并确定最终计划
和预算
•分析行业市场发展
趋势和主要变革
•评估竞争对手主要
行动和策略
•回顾事业部的经营
业绩
•评估原有事业部策
略的适应性，确定
新的事业部经营和
业务
•评估事业部经营业
绩潜在差距
•诊断/分析潜在差距
原因
•依据新的经营策略
确定改进计划
•根据具体业务活动
计划安排各类资源
•编制事业部详细的
资金预算
•优先排序关键的
改进计划方案
•细化为具体的行
动计划，落实具
体责任
•确定各活动计划
所需时间，并协
调进度安排
主要
输入
•行业市场预测
•竞争对手策略
•事业部经营业绩
•事业部经营策略
•业绩差距诊断
•行动计划•业务改进计划/方
案
主要
成果
•业绩回顾分析 •主要改进计划/方案
•初步的业务计划
•资源需求
•资金预算
•行动计划/甘特图
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
24
事业部的总经理应亲自负责业务计划和资金预算
流程（自下而上）
事业部总
经理
数据收集 制定目标和初步计划 制定具体的行动方案
事业部内部质询并确定
最终计划和预算
• 任命跨部门工作小组负责
计划制定工作
• 亲自负责领导计划制定工
作
• 审定并批准战略规划工作
• 领导并审定事业部具体改进计
划
• 安排业务资源，分
配人力、物力和财
力
• 审定具体行动方案
事业部工
作小组
• 分析市场/竞争对手趋势和
动向
• 评估业绩完成/差距原因分
析
• 判断事业部现有战略方向，重
新审定战略定位(包括目标市
场、产品线、价值定位等)
• 形成修改后的战略方案
• 评估事业部组织经营与目标的
差距
• 分析判断潜在差距的原因
• 分析各产品功能，提出改进方
案和初步的业务计划
• 根据资源安排，协
助事业部财务部制
定详细资金预算
• 优先排序关键改进方
案
• 细化业务计划至具体
的活动方案并落实各
负责人
• 制定详细的业务计划
进度
• 建议资源安排
事业部财
务部
• 提供事业部的历史业绩状
况分析
• 协助工作小组量化评估改进方
案/计划的财务效果
• 制订详细的资金预
算
各职能部
门/公司负
责人
• 提供本部门/公司业绩情况
和经营分析
• 调查竞争对手相应竞争行
为
• 协助工作小组制定相应改进计
划
• 协助工作小组评估改进计划的
可行性
• 制订单位预算• 协助工作小组分解业
务目标并可执行的具
体行动方案
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
25
各独立企业的业务计划与预算流程
说明：各独立企业的业务目标在集团五年战略规划与年度经营
目标中单列，其业务计划与预算流程类同于各事业部，但远为
简单。
集团下达
独立企业
年度经营
目标及主
要关注问
题
质询、修正
独立企业
业务计划
与预算
独立企业跨部门
工作小组在总经
理直接领导下确
立经营目标与行
动方案。(集团
战略规划中心支
持)
执行、考核、控制
各职能部
门上报经
营数据，
财务部支
持
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
26
提纲
• 业务计划和预算流程原理
• 具体的业务计划和预算流程
à计划制定前周期性工作
à各事业部制订业务计划与资金预算
•事业部收集分析数据
•自上而下：事业部分解集团下达经营指标
•自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标
行动方案和预算
•汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案
资金预算
•总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算
à评估考核及修改计划
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
27
数据收集是制定业务计划和预算流程的基础，通
过数据可以分析市场状况和事业部经营状况，评
估业绩、找出差距，为经营管理指明路径和方向
分析报告 负责
•各部门/独立企业业绩分析报告
（sd1-1-1~…）
•事业部历史业绩分析报告（sd1-
1）
•资金预算情况分析报告(sd1-2)
•市场竞争状况分析报告(sd1-3)
•销售经营业绩差距分析报告(sd1
-4)
•事业部业绩完成/差距分析报告
(sd1-5)
•各职能部门
•事业部财务部
•事业部财务部
•事业部市场部
•事业部销售管理部
•事业部总经办
九月 十月
3 4 1 2 3 4
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
28
各部门进行详尽的外部市场分析和内部能力评估，
作为具体业务计划制定的基础
外部市场环境数据
内容 负责部门
•市场状况
–产品线
–地区
–农村/城市
•市场份额
–竞争对手
–产品线
–地区
•竞争对手主要
战略
•渠道变化状况
•政府政策法规
变化
•市场部
•市场部
•市场部/销售公司
•市场部/销售公司
•市场部
内部经营运作数据
内容 负责部门
•营销费用
–分科目
–地区
•生产成本
–可变成本
–固定成本
•管理费用
•新产品开发
进度
•产品质量合
格率
•客户满意度
•销售公司/财务
部
•财务部
•财务部
•研发中心
•品质部/销售公
司
•销售公司/市场
部
汇总：工作小组汇总：工作小组
+
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
29
各相应负责部门对内部运作业绩进行分析评估
•在内部运作上和原先计划有什么出入，为什么？
•对制订将来的业务计划有什么影响？
销售
费用
华东
•上海
•江苏
华南
•深圳
•广东
华北
总计
99‘ 增长
营销费用
填表人：销售公司 填表人：制造部
销售收入 工资
99‘ 增长
差旅费
99‘ 增长
生产
成本
原材料
成本
+可变
的制造
成本
可变成
本
+固定
成本
总成本
99‘ 变化
产品1 产品2
99‘ 变化
产品3
99‘ 变化
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
30
产品线3
其中市场部负责收集最新的外部市场环境
发展状况信息并分析其原因
产品线1市场情况
华东
•上海
•江苏
华南
•深圳
•广东
华北
总计
91 92 93 99
产品线2
•市场在1999年的变化和年初计划有什么不同，为什么？
•康佳在市场份额上表现和计划有什么出入，为什么？
•对康佳制订将来的业务计划有什么影响？
•按目标市场分类市场信息(如
地区，农村/城市，产品线)
•按目标市场分类分析各竞争对手表现(如
地区，农村/城市，产品线)
填表人：市场部 填表人：市场部
产品竞争状况
市场份额
竞争对手主要战
略和业绩变化
TCL
创维
100%=xx产品线
目标市场
A.康佳
C
D
E
...
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
31
事业部工作小组汇总分析影响当年业绩的主要因
素，吸取相应的经验以指导制订下一年的业务计
划
99年原
定计划
ABC公司举例
+
+
+ -
-
-
99年实
际完成
目标
超过目标
x%
汇总
损失
过高估
计市场
增长
产品推
出延迟
价格下
降10%
销售队
伍效率
低估
渠道拓
宽过度
低估
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
32
提纲
• 业务计划和预算流程原理
• 具体的业务计划和预算流程
à计划制定前周期性工作
à各事业部制订业务计划与资金预算
•事业部收集分析数据
•自上而下：事业部分解集团下达经营指标
•自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标
行动方案和预算
•汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案
资金预算
•总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算
à评估考核及修改计划
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
33
下一年的业务计划制定流程在事业部内部也是一
个自上而下和自下而上相结合的过程
自上而下确定初步目标
•初步分解公司总部下达的事业
部目标，明确与目标相应的负
责部门/人选根据对事业部整体
的外部市场环境和内部组织能
力的评估，初步确定分解的业
绩目标
•事业部总经理对跨部门的业绩
目标/战略予以初步评估/协调
(如新的产品线推出研发和销售
目标)
•事业部总经理对各部门目标与
计划进行详细评估，设立有挑
战性的目标
自下而上制定详细的目标和初步的
行动方案
•各负责部门将目标分解至最低的可
执行层次，根据对相应层次外部环
境和内部能力的评估，制定具体的
目标和行动方案
•各负责部门对部门内部各目标进行
初步平衡和协调(如销售收入和营
销费用)
•事业部内跨部门的工作小组就跨部
门的目标/进行进行协调汇总
•各负责部门对不能完成的下达目标
进行详尽分析/分解，提出以事实
为基础的最基本的假设，验证事业
部下达目标的可行性
初步的事业
部目标和行
动方案
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
34
三、 10月初至上旬完成各事业部、独立企业分解集团目
标，制定初步计划
说明：这是一个将集团下达的事业部目标向下分解的过程，将下达目标落实到具体
的负责部门，事业部总经理对各部门目标的计划进行评估，以设立有挑战性的目标
10月第1周 10月8日 10月10日 10月10日
业绩-差距分析 分解下达目标 确定子目标水平 审定目标分解
内容
负责
部门
结果
提交
事业部跨部门小组 事业部总经理与各
负责部门
跨部门工作小组 事业部总经理
评估事业部经营业绩
与集团下达目标之间
差距，依据新的经营
策略确定改进计划
将总部目标分解到
各部门
制定初步分解的
子目标
将初步的经营目标
计划交事业部总经
理审定
业绩-差距分析报告 目标部门分解 子目标水平 分公司业务目标分
解
事业部总经理，各部
门经理
事业部总经理，各
部门经理
事业部总经理，
各部门经理
集团总裁，战略规
划总经理
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
35
自上而下的确定目标--根据重新评估的事业部战
略，事业部对总部下达的目标进行初步分解，落
实到具体的负责部门
事业部总经理和
各负责部门根据
外部市场环境和
内部组织能力的
评估确定初步的
目标水平
*短期内可能仍需由销售公司负责
**不包括在本文件内
主要负责部门
利润
现金
流量
销售收入
营销费用
制造成本
管理费用
财务费用**
现金流入
现金流出
现有产品线
新的产品线
销售费用
广告/促销费
用采购**
生产成本
利润
应付帐款增加
应收帐款增加
存货增加
投资计划
产成品
半成品/原料
•财务部
•财务部
•市场部*
•销售公司
•市场部*
•采购中心
•制造部
•采购中心
•销售总监/销售公
司
•制造部/采购中心
•事业部/投资发展
中心
-
-
-
-
+
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
36
事业部制定初步分解的子目标，以指导各部门自
下而上确定业务目标和行动方案
总部下达的事业部目标
财务目标
•销售额
•利润额
•现金流量
•投资回报率
市场/发展指标
•产品线组合
初步分解的事业部目标
Pd1-2/py(1-2)
•财务目标
•销售收入
–产品线1
–产品线2
–新的产品线3
•销售费用
•广告/促销费用
•生产制造
–生产量
• 产品线1
• 产品线2
–采购成本
–制造成本
•管理费用
•财务费用
•利润总额
•应收帐款增加(减少)
•应付帐款增加(减少)
•存货增加(减少)
–成品
–半成品
•非财务指标
•新产品开发
负责部门
责任人：事业部总经理
提交对象：集团总裁、战略规划总经理
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
37
提纲
• 业务计划和预算流程原理
• 具体的业务计划和预算流程
à计划制定前周期性工作
à各事业部制订业务计划与资金预算
•事业部收集分析数据
•自上而下：事业部分解集团下达经营指标
•自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标
行动方案和预算
•汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案
资金预算
•总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算
à评估考核及修改计划
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
38
销售额/销
售量目标
预测市场发展状况历史业绩
差距比较
事业部业务目标
广告/促销
费用目标
制造成本
目标
回款目标
销售费
用目标
事业部自上而下分解业务目标原理图
事业部自下而上确立业务目标和行动计划（例：
分为六个部分，可同时展开）
新产品开发
目标计划
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
39
第一部分 销售量/额目标确定及制定行动步骤（10月初
至10月30日）
10月8日前 10月10日前 10月15日前 10月20日前 10月25日前 10月30日
数据收
集/分析
评估/预测
关键因素
收集/分析关
键驱动因素
审定目标分解
任务
市场部经理 市场部经理 产品经理 分公司经理
市场助理协助
市场部收集
影响市场增
长的关键因
素并分析
市场部对关
键因素进行
评估和预测
产品经理根
据关键因素
评估/预测确
定整体市场
潜力（需求
量/额）
产品经理收集
/汇总市场销
售关键驱动因
素
市场部经理 产品经理 市场部经理 事业部总经理
市场部
销售部
评估/预测整
体市场潜力
确定分公司市
场占有率目标
确定销售
额/量目标
确定各分公
司市场占有
率目标
形成各分公
司销售量/额
目标
市场部经理，各
分公司经理支持
销售经理
市场部经理市场部经理
负责
上交
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
40
销售额/销售量目标确定原理图
（以分公司为例）
评估整体
市场增长
潜力
(第1~3步)
确定市场增长关
键因素(如彩电)
· 彩电市场存
量
· 更换周期
· 居民收入
(各关键因素
历史数据)
收集数据
整体市场增长
预测
· 替换市场
· 新增需求
……
康佳分公
司市场份
额的预测
(第4~5步
)
关键驱动因素
（如彩电）
· 渠道数目
· 市场份额
………
（关键驱动因
素历史数据）
收集数据
市场占有率
目标水平
· 已有渠道
· 市场渗透
· 渠道扩张
销售目标
额/销售
量确定
(第6步)
分公司销售目标
销售目标
=整体市场规模
康佳分公司市
场占有率
………
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
41
*短期内仍为销售公司
自下而上计划制定第一部分,市场部与销售公司
对销售额/销售量目标进行系统地分解，决定相
应的行动方案
销售收入
营销费用
•销售费用
•广告/促销
费用
制造成本
管理费用
财务费用
利润
-
-
-
销
售
收
入
现有
产品
线1
现有
产品
线2
新的
产品
线
销量
价格
分
公
司
分
公
司
分
公
司
市场
能力
市场
份额
渠道数
目
平均单
个渠道
份额
旧机替换市场
新购机市场
已覆盖渠道
占市场总渠
道份额
康佳占已覆
盖渠道中份
额
渠道数
目
平均单
个渠道
份额
准备覆盖渠
道占市场总
渠道份额
康佳占准备
覆盖渠道中
份额
已覆盖的
渠道市场
份额
准备覆盖
的渠道的
市场份额
• • •
• • •
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
42
彩电渗透率/第二台彩电渗透
率家庭数/新婚家庭数
居民收入水平
市场部收集市场增长关键因素的变化状况，以评
估市场增长潜力
确定市场增长的关键
因素(如彩电)
•历史市场存量
•更换周期
•经济水平
•家庭数/新婚家庭数
•首台彩电渗透率/第
二台彩电渗透率
•市场平均价格
收集关键因素变化状况
华南
•广东
•深圳
华东
•上海
•江苏
•浙江
华北
• • •
• • •
• • •
彩电市场存量
1991 1992 1993 . . . . . 1999
负责人：市场部产品经理
更换周期变化
市场平均价格
电器事业部
PD2-1-1
PD2-1-2
PD2-1-4
PD2-1-5
P2-1-6
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
43
居民收入水平
市场部收集市场增长关键因素的变化状况，以评
估市场增长潜力
确定市场增长的关键
因素(如手机)
•历史市场存量
•更换周期
•经济水平
•市场平均价格
• ……
收集关键因素变化状况
华南
•广东
•深圳
华东
•上海
•江苏
•浙江
华北
• • •
• • •
• • •
手机市场存量
1991 1992 1993 . . . . . 1999
负责人：市场调研主管
更换周期变化
市场平均价格
移动通信事业部
PY2-1-1
PY2-1-2
PY2-1-3
PY2-1-6
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
44
*可以是省或更小的区域
产品经理系统地综合各关键因素的增长预测，形
成对整体市场增长的预测
替换
市场
整体及分公司市
场潜力的评估
（PD2－2）
• 2000年销售额
2500万台
• 2001年预期
2850万台
•增长
14％
责任人：彩电产
品经理
时间：10月20
日
提交对象：战略
总经理、战略
营销经理、销
售管理经理
举例
XX分公
司彩电
市场
新增
需求
关键因素预测
历史市场存量
更换周期
市场平均价格变化
新婚家
庭
现家庭
新购
新婚家庭数
新婚家庭购买率 经济收入水平
购置第
二台
购置第
一台
现有家庭数
市场平均价格变化
一台彩电渗透率
二台彩电渗透率
经济收入水平增长
现有家庭数
一台彩电渗透率
经济收入水平增长
市场平均价格变化
• 4百万，其中
– 89年x台
– 90年x台
– 99年x台
• 平均7年
• 呈泊松分布
• 下降10%
• 20万
• 80%
• 5百万
• -10%
• 80%
• 5%
• 5百万
• 80%
• +10%
• -10%
• +10%
（PY2－2）
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
45
具体关键驱动因素的数据收集和计划制定由分公
司总经理负责，分公司市场部经理协助
各分公司制定相
应的行动方案并
量化行动方案的
关键驱动因素的
影响作用
康佳占经销商份额
产品线1
产品线2
产品线3
产品线n
• • •
• • •
现有经销商数目
96 97 98 99
负责人：市场部产品经理
提交：销售管理经理、战略营销经理、战略规划总
经理
经销商占市场份额
渠道数目
准备增加的经销商数目
2000
10月10日前完成
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
46
产品线3
产品线1市场情况
现有经销商康佳市场份额
产品线2
现有经销商
康佳份额增
长预测
新增经销商
康佳市场份
额预测
总计
小计
各分公司市场占有率目标确定
10月15日前完成负责人：市场部产品经理
提交：销售管理经理、战略营销经理、战略规划总
经理
现有
经销
商数
量
康佳产
品经销
商占市
场份额
康佳占
康佳经
销商份
额
康佳
市场
份额
康佳
产品
经销
商数
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
47
市场部综合各产品线的市场增长潜力和各分公司
份额目标，形成初步销售预测(10月20日前完成)
市场
潜力
华东
•上海
•江苏
华南
•广东
华北
• • •
• • •
99年 2000年
目标
填表人：市场部
市场
份额
华东
•上海
•江苏
华南
•广东
华北
• • •
• • •
99年 2000年
目标
填表人：分公司
汇总：市场部
销量
华东
•上海
•江苏
华南
•广东
华北
• • •
• • •
99年 2000年
目标
填表人：市场部
• • •
• • •
• • •
x =
产品线n
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
48
根据预测结果，事业部举行研讨会讨论分公司
预测数据并确定分公司销售目标
事业部分公司销售预测研讨会
时间：11月1日
召集人：事业部总经理
参加人：事业部工作 小组成
员、区域营销中心总经理、各
分公司销售经理
会议决议：
•渠道目标
•销售目标
•……
•决议提交：集团总裁、战
略规划总经理
分公司销售量目标（PD1－3）
•产品线1
•产品线2：
•产品线3
•……
责任人：销售总监、市场总监
完成时间：11月2日
提交对象：集团总裁，事业部总经理
战略营销总经理
-已有经销商
-新增经销商
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
49
第二部分：制定销售费用目标计划（10月初-10月30日）
第1步：各分公司提供各项销售费用数据及下一年度预计，
包括差旅费、租金、招待费（10月10日前提供）
第2步：销售公司汇总各分公司费用数据，制定费用目标。
方法：横向比较根据平均水平和各分公司的特殊情况确定费用
目标 10月25日前完成
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
50
自下而上地制定计划第二部分：各分公司根据实
际的费用活动，制定相应的销售费用目标和计划
招待费
销售收入
营销费用
•销售费用
•广告/促销费用
•存贷跌价损失
制造成本
管理费用
财务费用
利润
华南
•广东
•深圳
华东
•上海
•江苏
•浙江
华北
合计
• • •
• • •
• • •
差旅费
填表人：各分公司
汇总：销售公司
租金
-
-
-
-
99年 2000预计 增长% 增长原因
并非根据销售额单一成比例地
分配销售费用，而是根据主要
的费用活动分配销售费用
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
51
销售公司汇总各分公司费用目标，通过横向比
较，制定更合理的费用水平目标
分公司一
分公司二
分公司n
销售费用目标水
平表（PD2－
4）
责任人：销售管
理部经理
提交人：销售总
监、总经理
完成时间：10月
30日之前
差费比例 招待费比例 租金比例
平均
水平
平均
水平
平均
水平
•
•
•
•
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
52
第三部分：广告/促销计划和费用预算市场部负责
（10月初-10月30日）
第1步：根据市场调查和经营业绩（如销售额）数据，分析不同的广
告促销方式对目标客户群的影响。可计算单位广告/促销对销售数量增
加值来考察营销组合的效果。
第2步：根据广告/促销历史投放量和营销组合效果，下一年度的销售
重点目标市场，决定下一年度广告/促销计划和费用目标水平（产品/
地区）
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
53
*详见“广告/促销计划”文
件
自下而上制定计划第三部分；市场部根据销售业
务计划制定相应的广告/促销计划和费用预算
（详见广告促销计划与费用流程）
广告与促销间的比例安排
销售收入
营销费用
•销售费用
•广告/促销费用
•存贷跌价损失
制造成本
管理费用
财务费用
利润
-
-
-
-
关系影响因素
•媒介1
•媒介2
•促销方式1
•促销方式2
目标客户群1 客户2 客户3
•提高广告/促销对销售增长的效率，改进具体
操作方法：
–确认目标客户群以及关键购买因素
–确定最有效地影响各购买因素的方法和广告
促销组合
• • •
• • •
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
54
第四部分：制造计划目标确定由制造部负责
（10月初-10月30日）
第1步：详细分解制造成本至各项影响生产成本的因素，按单位产品的
制造成本计算（财务部负责）
第2步：给出各产品单位制造成本的近两年数据，并对下一年度作出预
计（财务部、制造部负责）
第3步：制造部确定制造成本目标水平
考虑因素：
-过去两年的成本状况
-降低成本的潜力
基本思路：
平均单位制造成本=总成本/合格的产量
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
55
产品2
自下而上计划制定的第四部分：制造部对制造成
本进行详细分解，制定相应的行动计划
计划生产量
合格率
材料成本
• 材料1用量
• 材料1单位
成本
• 材料1比例
销售收入
营销费用
•销售费用
•广告/促销
费用
制造成本
管理费用
财务费用
利润
-
-
-
-
98 99 2000
预计
产品1
• • •
人均产量
设备运转时间
• 计划时间
• 非计划时间
产品合格率
98 99 2000
预计
生产率/设
备利用率
负责人：制造部计划业务经理
负责人：制造部计划业务经理
+
平均
单位
制造
成本
总
成
本
合
格
的
产
量
总
产
量
设备成本
与？相关成本
产品
相关
成本
不合格
产量
单位产
品成本
产量
单位采
购成本
所用材
料量
原材料
成本
废料成
本
单位时间设备
正常运转产量
运转时间
劳动效率
设备报废
总时间
计划
停机
非计
划停
机
换产
品线
时间
单次换产
品线时间
更换次数
计划停机
计划维修
原因1
原因2
•
•
•
故障次数
平均故障
时间
-
x
x
+
-
+
+
影响生产成本的
具体原因
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
56
自下而上计划制定的第五部分：开发中心根据新
产品开发规划，制定相应的研发计划（略：见新
产品开发流程）
新产品名称 项目经理 3 4 1 2 3 4
新产品1
新产品2
•
•
•
•
•
•
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
57
第六部分：销售公司确定回款计划（10月初-10月30日）
第1步：各分公司根据客户或客户群考察：-历史回款数据；-销售增长预
计，由此确定应收帐款预计（分公司经理填表）
第2步：销售公司确定各分公司下一年度的资金回笼目标计划
第3步：销售公司对客户信用进行分类，同时根据历年销量及回款情况，
确定应收帐款额度指标
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
58
*包括铺底机和应收货款
销售公司通过客户规划，制定与销售预测相应的
回款计划
客户应收帐款*表
利润
应付帐款增加
应收帐款增加
存贷增加
现金流量
+
-
-
资金回笼预算
分公司一
时间进度
1 2 3 . . . 11 12
销售
收入
应收
帐款
余额
资金
回笼
分公司一
客
户
客
户
1
客
户
2
99年
销售
总体
平均
年？
余额
<6
月
1-2
年
>2
年
应收帐款
2000
年
增长
%
2000
年
增长
%
应收帐款预计销售预计
应收帐款预计以客户为
基础逐个细分销售增长
和应收帐款增长
分公司二
• • •
分公司二
填表人：分公司经理
汇总：销售公司
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
59
同时，分公司对客户信用进行分类，以预测减少
坏帐风险
分公司一
客户
归类 96 97 98 99
辅助以客户档案，
系统地确定客户信
用，最大限度控制
风险
分公司二
填表人：分公司
审核：财务部
客户
客户1
客户2
• • •
应收帐款
额度
历年销量
96 97 98 99
回报 已用
额度
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
60
各分公司按照确立的目标修订行动方案（10
月30日前完成）
分公司目标
•销售目
标
•销售成
本
•广告
•制造
•
•
•
•
•
•
现有 2000年计划 行动方案主要内容
1.
2.
3.
需要资源
时间进度
负责人：分公司总经理
提交：事业部总经理、跨部门工作小组
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
61
提纲
• 业务计划和预算流程原理
• 具体的业务计划和预算流程
à计划制定前周期性工作
à各事业部制订业务计划与资金预算
•事业部收集分析数据
•自上而下：事业部分解集团下达经营指标
•自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标
行动方案和预算
•汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案
资金预算
•总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算
à评估考核及修改计划
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
62
事业部计划汇总/质询/修正流
程11月第1周 11月第2周 11月第3周 11月第4周 11月30日之前
组织各部门负
责人讨论协调
部门计划，达
成一致意见并
作必要调整
1.召集质询会，工作小组陈述各
部门业务目标计划，对不能达
到的目标提出具体数据与理由，
评估目标合理性
2.各部门根据业务水平计划，修订
具体的行动方案。
要求：-目标量化，与公司整体
目标关联 。
-行动方案要确保目标实现明确
资源投入与进度要求。
事业部总经理
-各部门业务目标水平计划
-具体行动方案
事业部总经理
对工作小组与各
部门负责人提出
的业务目标水平
计划与具体行动
质询，修改并分
解岗位业绩指标
事业部总经理.财
务部，人力资源
部，各部门负责
人参与
事业部工作
小组
协调后的部
门业务计划
事业部总经理
-各部门业务目标.
行动方案修改意见
-关键业绩指标
事业部总经理
汇总各部门
目标计划与
行动方案，
提出事业部
整体业务计
划与预算修
正稿
事业部总经理
跨部门工作小
组
-事业部业务计
划与预算（讨
论稿)
集团总裁，集团
战略规划中心
对事业部整体
业务计划与预
算进行质询，
并提出修改意
见，反复直至
最终认可
集团总裁
事业部业务计
划与预算（报
批稿）
集团总裁，董
事局
内容
负责
结果
上交
协调各部
门计划
各部门业务计
划质询/修改
事业部质
询/修改
汇总事业部
整体计划
公司高层质询、
评估、批准计
划
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
63
第一步：事业部工作小组对跨部门的目标与计划
进行总体协调
工作小组对跨部
门的目标计划予
以协调，如：
•新产品开发生
产进度和销售
计划协调
•生产计划与销
售计划协调
新产品开发计划
新产品1
新产品2
新产品n
1 2 3 4 . . . 12
月
• • •
生产计划
产品1
产品2
新产品3
新产品n
1 2 3 4 . . . 12
月
• • •
20k20k10k
销售计划
产品1
产品2
新产品3
新产品n
1 2 3 4 . . . 12
月
• • •
20k30k10k
事业部整体计划
1 2 3 . . . 12
月
负责人
产品1
•生产
•销售
产品2
•研发
•生产
•销售
新产品n
• • •
制造部
市场部/
销售公司
研发
制造部
市场部/
销售公司
0k 25k 20k
0k 25k 20k
生产
协调
研发进
度协调
填表人：市场部产品经理
提交人：事业部总经理、战略规划
总经理
完成时间：11月1日
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
64
第二步：各负责部门与事业部经理讨论初步业务
计划，对不能达到的总体目标提出基于事实的挑
战
参与人员：
•事业部总经理
•相关部门人员
•工作小组
•对于初步的业务计划进行讨
论，挑战具体的计划假设，
形成有挑战性的目标
•对于不能达到的目标，小组/
负责部门提出详细的分析，
与总经理验证最基本的假设
•评估目标合理性
对于目标的讨论
•基于对目标详尽分解的行
动计划
•评估着重于基本假设的验
证，作为最终确定目标的
基础
•各部门/小组对于目标的挑
战必须基于相应分解细致
的行动计划，而非就总的
目标进行谈判
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
65
各部门根据确定的改进计划，修订行动方案
分公司目标计划修订意见
•销售目
标
•销售成
本
•广告
•制造
•
•
•
•
•
•
现有 2000年计划 行动方案主要内容
1.
2.
3.
需要资源
时间进度
修订行动方案
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
66
各部门根据确定的改进计划，修订行动方
案举例
背景介绍
行动方案举例
提供有关行动方案的背景介绍
举例：
制定详细的行动方
案应:
• 量化的目标和效
益分析必须紧密
地和公司整体目
标关联
• 确保行动方案能
实际地达到目标
要求
• 明确资源投入和
进度要求
目标
制定该行动方案的量化目标，进行效益分析
举例：根据初步平谷结果，可增加销售额XX万。
行动方案的主要内容
描述以达到目标所需的详细的行动
步骤
举例：
行动方案的主要内容
明确行动方案领导人和相关部门
举例：
需要的资源
明确需要的人力和物力投入
举例：
尽管东北地区经济不景气，居民购买力不强，但是由于失业人员在第三
产业就业，出现大量的娱乐场所。仅牡丹江地区，包括卡拉OK在内的
娱乐场所近300家。娱乐场所为市区市场的新增长点。
• 中小的场所业务员推广拜访
• 大型场所由业务经理亲自拜
访
业务部经理亲自领导
一个专门业务员
时间进度
确定进度评估里程碑，明确进度要求
举例：• 在今年8月前完成市场容量评比
• 8月底开始执行
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
67
事业部小组对改进计划措施进行初步评估，选择
优先的重点项目以相应分配资源
实
施
效
益
项目的评估排
序作为：
•分配资源的重
要依据
•指导业绩单元
选择必要计划
重点投入项目
•项目效益好，但
实施难
•事业部重点安排
计划，充分协调
并严格控制项目
进度
•投入主要资源
(如企业ERP系
统实施)
实施难易
明星项目
•项目见效快，效益
好
•事业部层面进行统
一计划安排，侧重
建立关键措施和指
标
•无需过多资源投入，
但保证项目实施
(如畅销新产品的
销售增长)
垃圾项目
•项目效益小，见
效慢
•暂不考虑进行，
观察外界条件变
化影响
下放项目
•项目效益一般但
见效快
•主要由下级部门
负责领导项目的
操作
•事业部各项目指
标完成状况
大
小
难 易
项目资源分配调整计划
下放项目 措施
明星项目 措施
措施重点项目
• • • • •
•
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
68
第三步：对于初步的业务计划目标和行动方案，
事业部总经理和财务部门进行具体的质询，指导
工作小组和各负责部门修改相应的行动计划
•质询具体的目标设置和相应的行动计划
•通过挑战各部门对于目标分解树上基本
假设的设定，设定具有挑战性的目标
事业部
总经理
•通过管理分析，检验各个行动计划的合
理性
•汇总并审核业务计划的资金预算
财务部
工作小组和各负
责部门就提出的
质询进行修改，
以最终达成一致
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
69
同时，根据业务计划方案，分解制定各岗位的关
键业绩指标，作为业绩考核的基础
第一步：
确定业务计
划的价值树
第二步：
找出具有重大影响的
关键业绩指标
第三步：
给各岗位确定关键业绩指标
价值体系 有重大影响的财务指
标项目
个人关键业绩指标
•占最大比例的指标
•对经济利润影响大
•有很大的改善潜力
–波动性较大
–与最佳做法之间的
差距较大
行业产品营销主管
•
•
•
商用/家用产品营
销主管
•
•
•
产品经理
•
•
•
市场总监
•
•
...
...
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
70
关键业绩考核流程
确定业务计
划价值树
找出重大影响
关键业绩指标
岗位关键
业绩指标
实施控制
负责
部门
人力资源部/
各业务部门
人力资源部/
各业务部门
战略规划中心战略规划中心
流程
接口 业务计划流程 业务考核流程
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
71
研发计划
预算表
资产负债表
第四步：事业部汇总相应的行动方案，形成整体
的业务计划和资金预算
损益表
汇总事业部
批准的行动
方案和相应
的资源配置
需求
销售收入
销售费用
广告/促销费用
生产成本
管理费用
财务费用
利润
-
-
-
-
-
1999年
2000年
预计
销售计划
产品线1
产品线2
....
销量 销售额
现金流程表
投资计划
生产计划
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
72
提纲
¶业务计划和预算流程原理
¶具体的业务计划和预算流程
à计划制定前周期性工作
à各事业部制订业务计划与资金预算
•事业部收集分析数据
•自上而下：事业部分解集团下达经营指标
•自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标
行动方案和预算
•汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案
资金预算
•总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算
à评估考核及修改计划
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
73
*括号中时间表示非核心业务的讨论流程
**由于与会者会前已经阅读了有关资料，介绍应简明扼要
公司总部进行初步的质询会议，评估事业部的
初步业务计划
参加者：
总裁、财务总监、战略规划与培训副总，
战略规划中心经理、企管与人力资源中心
总经理，事业部总经理，事业部主管
时间：11月的第3周
讨论会材料：
• 整合了业务目标、战略选择、实
施计划和费用预算的业务计划草案
(事业部领导在10月的第2周提交了业
务计划草稿)
• 关注问题(集团计划与预算工作小
组11月第2周准备好)
• 关注问题(战略规划中心总经理在
10月第3周准备好)
会议结果：
• 有关结论的修改和进一步分析需
求的要求(事业部领导在会后5个工作
日内提交)
• 修改好的业务计划和广告促销费
用预算(11月的第2周)
议程 时间*
• 简介
• 行业评估及竞争形势回顾
**
• 讨论可供选择的选择方案
并作出选择
• 讨论实施计划
• 讨论规划战略规划中心经
理提出的问题
• 讨论有关修改和进一步的
分析的必要
5
15(10)
15(10)
10(15)
30(15)
30(15)
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
74
在最终的质询会之前，事业部的计划修订是一个
不断反复，最优化目标的过程
总部职能
部门质询，
批准目标
和计划
事业部
修订业
务计划
和预算
•根据修订意
见内部分解
目标，重新
修正行动计
划以达到总
部目标
•总部对修订的
业务计划和目
标进行质询
•事业部对不能
达到的目标进
行详细分析，
与总部共同验
证基本假设的
可能性
•总结修订意见
经总部职能
部门初步同
意的业务计
划和预算
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
75
总裁对于修改后的业务计划作出最终的决定
参加者：
总裁、财务总监、战略规划中心
经理、企管与人力资源中心总经
理、事业部总经理，事业部主管
时间：12月的第2周
讨论会材料：
• 整合了业务目标、战略选择、实
施计划和费用预算的业务计划修订稿
(事业部领导在11月的第2周提交了业
务规划草稿)
• 关注问题(战略规划中心总经理准
备好)
会议结果：
• 修改意见(事业部总经理在会后第
一个工作日内提交)
• 修改好的业务计划(12月的第2周
)
议程 时间*
• 简介
• 第一次会议提出受关注问
题的解决
• 简要回顾修订后的战略规
划、实施计划和费用预算
• 讨论有待解决的协调方面
的问题
• 讨论业务计划的最后修改
意见
5
20(10)
15(10)
30(15)
20(10)
*括号中时间表示非核心业务的讨论流程
上交：董事会审批
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
76
提纲
• 业务计划和预算流程原理
• 具体的业务计划和预算流程
à计划制定前周期性工作
à各事业部制订业务计划与资金预算
•事业部收集分析数据
•自上而下：事业部分解集团下达经营指标
•自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标
行动方案和预算
•汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案
资金预算
•总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算
à评估考核及修改计划
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
77
对于业务计划的执行进行每季度的评估，但进度
评估不仅仅是确定进度差距，更重要的是制订缩
小差距的改进计划
总裁
关键业绩指标跟踪 季度评估 修正计划
•可随时跟踪业绩指标完成状
况，在出现较大偏差时干预
•质询改进计划并最终
决定
•在明确不可能完成的情况下，
提出并最终决定计划的修定
总公司财
务/战略
规划部
•汇总核实各事业部业绩指标 •参与事业部差异原因
分析汇总
•汇报本事业部关键业绩指标
完成状况
•跟踪事业部内部业绩完成状
况
•分析进度差异原因，
提出解决计划
事业部负
责人
•汇总事业部内部门的关键业
绩指标完成状况
•提供数据分析支持事业部财
务部
•上报本部门关键业绩指标 •分析部门进度差异事业部内
部门
频率 •每月/每周 •每季度 •半年
说明：计划跟
踪、考核是保
证计划得以实
施并及时发现
问题加以修改
的过程，要把
计划完成情况
与奖惩制度结
合
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
78
第一步：提交事业部计划关键业绩指标上月完
成情况月报（每月25日前完成上月月报）
……
分公司2
分公司1：关键业绩指标月报
（xxxx年x月）
业绩指标
销售额
销售成本
1月 2月 …… 上月
目标
完成
情况
电器事业部关键业绩指标月报
（xxxx年x月）
业绩指标
销售额
销售成本
1月 2月 …… 上月
目标 完成
情况
主要问题分析及建议解决办法：
1.
2.
负责：各分公司经理， 每月15日前完成上月汇总
上交：事业部总经理、财务部，
负责：事业部总经理（财务部、总经办协助）
上交：集团总裁，战略规划中心
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
79
市场部
制造部
销售部关键业绩指标
（xxxx年x季）
业绩指标
销售额
销售成本
上季 本季
计划 完成
业绩指标
销售额
销售成本
主要问题分析及建议解决办法：
1.
2.
负责：事业部总经理（财务部、跨部门工作
小组协助）
第二步：工作小组提交季度评估分析报告（本
季度第1个月30日前完成上季报告
计划 完成
上季 本季
计划 完成计划 完成
负责：各部门，财务部
提交：事业部总经理，财务部，跨部门工
作小组（下季第1个月15日之前完成） 上交：集团总裁、战略规划中心
电器事业部关键业绩指标季度报告
（xxxx年x季）
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
80
第三步：质询改进计划及执行
参加者：
战略规划中心，公司职能部门负责人，
事业部负责人，事业部工作小组
时间：下季度第1月最后一周
质询议题：
• 事业部负责人分析进度差异原因，
并提出解决计划。
• 总裁质询改进计划并最终决策。
移动通讯事业部
电器事业部
业务计划改进意见
1.
2.
3.
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
81
第四步：修改计划（下半年第1个月最后一周
完成）
总裁考虑前两个季度计划完成情况，在明确不可能完成某些关键业绩指标
的情况下，提出并最终决定计划的修改，修定工作由战略规划中心和事业
部跨部门工作小组协助总裁完成。
上半年事业部关键业绩
指标季度报告
家电事业部
移动通讯事业部
…
…
确实不能
完成
原定目标
设定太低
修订年度目标
…
…
战略规划中心
事业部跨部门工作小组
实施
事业部
分公司
总裁审核
批准
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
82
附录：各种表格报告编号
报告名称
•事业部战略分析报告
•集团战略分析报告
•集团战略修订意见
•集团战略规划××年版
•集团年度目标
•特别关注和解决的议题
•事业部初定目标（集团
•市场关键因素分析表
•市场整体及分公司容量
预测
责任人
•战略营销经理
•战略规划总经理
•战略规划总经理
•战略规划总经理
•战略规划总经理
•战略规划总经理
•事业部总经理
•市场部产品经理
•移动调研主管
•市场部产品经理
•移动调研主管
完成时间
•双月15日
•双月15日
•8月20日
•8月29日
•8月26日
•8月26
•10月10日
•10月10日
•10月15日
提交对象
•事业部总经理
•集团总裁
•集团总裁
•集团总裁
•集团总裁
•事业部总经理
•集团总裁
•事业部总经理
•集团总裁
•战略规划总经理
•战略营销经理
•销售管理经理
•战略营销经理
•销售管理经理
报告编号
•PD1－1、PY1－1
•P1－1
•P1－2
•P1－3
•P1－4
•P1－5
•PD1－2、PY1－2
•PD2－1～5
•PY2－1～5
•PD2－2
•PY2－2
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
83
附录：各种表格报告编号（续一）
报告名称
•分公司市场渠道数表
•渠道占市场份额表
•康佳占渠道份额表
•分公司渠道汇总表
•分公司销售预测表
•分公司差旅费汇总表
•分公司租金汇总表
•分公司应酬费汇总表
•分公司备用比较分析表
•分公司租金比较分析表
•分公司应酬费比较分析
表
•分公司费用水平表
责任人
•分公司市场经理
•分公司市场经理
•分公司市场经理
•产品经理
•战略有效经理
•销售财务主管
•销售财务主管
•销售财务主管
•销售财务经理
•销售财务经理
•销售财务经理
•销售管理经理
完成时间
•10月10日
•10月10日
•10月10日
•10月15日
•10月15日
•10月10日
•10月10日
•10月10日
•10月15日
•10月15日
•10月15日
•10月20日
提交对象
•产品经理
•产品经理
•产品经理
•战略营销经理
•事业部总经理
•战略规划总经理
•销售财务经理
•销售财务经理
•销售财务经理
•销售管理经理
•销售管理经理
•销售管理经理
•事业部总经理
报告编号
•PD3－1－1
•PD3－1－2
•PD3－1－3
•PD3－1
•PD2－4
•PD2－2－1
•PD2－2－2
•PD2－2－3
•PD2－3－1
•PD2－3－1
•PD2－3－1
•PD2－4
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
84
附录：各种表格报告编号（续二）
报告名称
•产品计划产量表
•设备利用率表
•分公司月度销售任务表
•月度销售收入汇总表
•分公司资金回笼预测表
•分公司资金回笼汇总表
•分公司客户信用表
•新产品研发计划
•事业部整体计划初稿
•事业部销售计划
•事业部研发计划
•事业部制造计划
•事业部广告促销计划
•事业部年度计划
责任人
•制造业务经理
•指标业务经理
•分公司总经理
•销售管理经理
•分公司财务经理
•销售财务经理
•分公司财务经理
•研发总监
•产品经理
•销售总监
•研发总监
•制造总监
•广告促销
•事业部总经理
完成时间
•10月15日
•10月15日
•10月10日
•10月15日
•10月10日
•10月15日
•10月10日
•10月15日
•11月1日
•12月1日
提交对象
•制造副总经理
•/制造总监
•销售管理经理
•事业部总经理
•销售财务经理
•事业部总经理
•销售财务经理
•事业部总经理
•事业部总经理
•战略规划总经理
•事业部总经理
•事业部总经理
•事业部总经理
•事业部总经理
•总裁
报告编号
•PD2－5
•PD2－6
•PD2－7－1～…
•PD2－7
•PD2－8－1～…
•PD2－8
•PD2－9
•PD2－10
•PD1－3
•PY1－3
•PD1－3－1
•PD1－3－2
•PD1－3－3
•PD1－3－4
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
85
事业部总部战略问题专题报告表
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
86
事业部/集团战略问题双月议案
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
87
