如 何 做 培 训
课题研究
目 录
1、企业培训的目的和意义 .......................................................3
2、如何确定员工的培训需求 ...................................................6
培训需求分析的主要内容 .............................................................................................7
培训需求分析实施准备 ...............................................................................................10
培训需求信息的收集方法 ...........................................................................................11
撰写培训需求分析报告 ...............................................................................................17
3、 如何制定培训计划 ...........................................................29
培训计划的类型 ...........................................................................................................31
4、员工培训分类及具体培训方法 .........................................32
岗前培训 .......................................................................................................................32
岗前培训计划制定 ....................................................................................................34
在岗培训 .......................................................................................................................37
在岗培训的内容 ......................................................................................................39
在岗培训设计 ............................................................................................................39
员工培训的形式与选择 ...............................................................................................42
现场培训 ....................................................................................................................42
课堂培训 ....................................................................................................................46
5、如何对培训效果进行评估 .................................................51
《如何做培训》课题研究
员工培训是指组织为了实现其战略发展目标，满足培养人才、提
升员工职业素质的需要，采用各种方法对员工进行有计划的教育、培
养和训练的动态过程。
对于企业而言，员工培训是调动员工工作积极性、改变员工工作
观念，提高企业员工凝聚力的一条重要途径；对员工个人而言，员工
培训使员工学习并掌握新知识和技能，提高个人的管理水品，有利于
个人职业的发展。因而有效的员工培训，会使员工和企业共同受益，
促进员工和企业共同发展。
1、企业培训的目的和意义
当前企业经营竞争环境，关键的战略资源已转变为信息、知识和
创造力。对人员进行培训就成为生产力、市场竞争和经济成就的决定
性因素。培训理念已由“培训是一种费用”向“培训是最大的投资”转变。
在现代经济活动中，对人力资源的有效培训、开发、配置和利用，可
以实现难以估量的价值。许多专家学者及企业界都认为，当前中国企
业和跨国公司的竞争不是产品，也不是市场，而是对人力资源的争夺，
对战略性人才的争夺。
员工培训对企业的主要意义如下：
（1） 为企业造就人才，增加人力资本存量。在现代企业研究经
济增长问题若单从自然资源、实物资本和劳动力等角度，已经不能正
确解释生产力提高的全部原因。起重要作用的是人力资本存量的增长。
现代企业的竞争，已经逐步转移到人才的竞争上来，但是，人力资本
的取得不是无代价的，它需要资本的投入，在企业中并非一切人力资
源都是人力资本资源，只有通过一定的投资方法——培训，才能使掌
握知识技能的人成为企业一切资本中最重要的人力资本。
（2） 树立良好的企业形象。企业对员工培训，还可以让员工获
得与企业要求一致的价值观和行为标准，让每一位受训者的工作行为
和精神面貌都要体现企业的优良形象，这有助于树立良好的企业形象。
（3） 提高员工对组织创新的认识，增强企业的生命力。培训让
员工领悟到企业保持恒久生命力的唯一办法就是企业的不断创新和
变革，否则就会被淘汰。培训中无论是增加员工的智力，还是提高员
工的技能，抑或是改善员工的人际关系，都要培养员工适应环境变化
的能力和不断完善自我，实现个人全面发展的潜力。同时，可以让员
工认可新观念，认同企业文化。对员工的培训与开发，在很大程度上
就是要打破员工认同的固有的观念，接受能够促进企业发展的新观念，
可以使企业得到更好的发展。
在当今知识爆炸的时代，没有人能够详细地了解自己将来从事的
职业需要哪些知识和技能。一个企业想要永葆生产经营的活力，就必
须让自己的员工不断地适应新形势的发展要求，不断更新知识与技能，
以使自己在国内外激烈的市场竞争中保持人力资源竞争的优势，以立
于不败之地。
（4） 使新员工尽快进入角色。通过职前培训让新员工尽快熟悉
企业环境，了解企业文化及其所要承担的具体工作，尽可能地消除新
员工的种种担心和疑虑，让他们全面、客观地了解工作环境、企业氛
围和新工作岗位所需要的知识、技能，使其尽快进入角色。
（5） 提高员工工作绩效，从而提高用人成本的使用效益。企业
通过对员工有效的培训，使员工知识结构、观念及工作技能得到明显
改善，直接促进了员工工作质量和劳动生产率的提高，同时也能够最
大限度地降低各种损耗，并减少事故的发生。降低成本的关键是，必
须保证企业每个岗位的员工能够具备必备的技能和知识来有效地履
行他们的职责，这样才能根本上解决问题。经调查，经过培训与员工
与没有经过培训的员工相比，其劳动效率、劳动质量及产出均明显提
高，同时损耗能够大幅度下降。
（6） 改善员工工作态度，增强企业的稳定性。广泛的培训和专
业技能提升在留住人才方面越来越重要。有助于提高和增进员工对企
业的认同感和归属感
2、如何确定员工的培训需求
培训的源头是培训需求分析，只有确定了企业的培训需求，才能
通过培训对症下药，解决企业的问题。培训需求分析具有很强的指导
性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现
代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作
至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。
所谓培训需求分析是指规划与设计每项培训活动之前，由培训部
门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对组织及其成员的
【案例】
上世纪九十年代，中国正处于由老式打字机向电脑过渡的时期，通常公司
的电脑都会交予老板最信任的人专人使用。A 公司有位打字员小张，打字机用
得非常熟练，且深得老板信任，于是老板指定电脑由她专人使用，且为她安排
了专门的培训课程。小张学习得很认真，掌握得也比较熟练，但由于心理上患
得患失，总是担心自己出错，辜负了老板的信任，结果虽然技能上去了，工作
质量却大大下降。
结合案例，小张的培训需求至少包括两方面：硬性需求与软性需求。每个人都
同时会有这两种需求，而公司通常会看到最明显、最外在的一种，打字机要更
新了，要学电脑，这是最外在的需求，也是硬件需求。但硬件培训成不成功，
完全取决于她心理状态，也就是说，硬件取决于软件。
现在的培训市场很丰富，也越来越偏重于软件方面的培训，其实人最缺乏的培
训恰恰是情商、逆境商、抗压力能力、变革的能力、自我应变的能力。案例中
的小张虽然接受了硬件培训，但由于软件培训没有跟上，所以用打字机的时候，
由于没经历过同类的压力，软件缺失没有凸显出来，经历变更硬件的变革后，
压力使她害怕出错，害怕失去领导的信任，背着沉重的包袱，即使接受了培训
也难以施展。
目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培
训及培训内容的一种活动或过程。
培训需求分析的主要内容
企业的培训需求是由各个方面的原因引起的，确定进行培训需求
分析并收集到相关的资料后，就要从不同层次、不同方面、不同时期
对培训需求进行分析。
（一）培训需求的层次分析
需求分析一般从三个层次上进行：战略层次、组织层次、员工个
体层次。
（1） 战略层次分析
随着企业变革速度的加快，人们把目光投向未来，不仅针对企业
的过去和现在进行培训需求分析，而且重视对企业未来进行培训需求
是否需
要培训
外部环境
组织条件
人员变动
组织目标
组织效率
组织资源
组织文化
工作任务
是否需
要培训
员工素质
员工技能
工作态度
工作绩效
培训实施
现 实
绩效水平
理 想
绩效水平
绩效水平
是否需
要培训
寻找其他解决方法
战略层次 组织层次 员工个人层次
是
是
是否
否否
分析，即战略层次分析。战略层次分析一般由人力资源部发起，需要
企业的执行层或咨询小组的密切配合。战略层次分析要考虑各种可能
改变组织优先权的因素，如引进一项新的技术、出现了临时性的紧急
任务、领导人的更换、产品结构的调整、产品市场的扩张、组织的分
合，以及财政的约束等；还要预测企业未来的人事变动和企业人才结
构的发展趋势（如高中低各级人才的比例），调查了解员工的工作态
度和对企业的满意度，找出对培训不利的影响因素和可能对培训有利
的辅助方法。
（2） 组织层次分析
组织层次分析主要分析的是企业的目标、资源、环境等因素，准
确找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。组
织层次的分析应首先将企业的长期目标和短期目标作为一个整体来
考察，同时考察那些可能对企业目标发生影响的因素。企业目标决定
着培训目标，如果企业目标不明确，那么培训采用的标准就难以确定，
培训工作就失去了指导方向和评估标准。因此，人力资源部必须弄清
楚企业目标，才能在此基础上做出一份可行的培训规划。
（3） 员工个人层次分析
员工个人层次分析主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业
的员工绩效标准对员工技能的要求之间是否存在差距，为将来培训效
果和新一轮培训需求的评估提供依据。对员工目前实际工作绩效的评
估主要依据以下资料：员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩，以
及员工个人填写的培训需求调查问卷等资料。
培训需求分析实施准备
（一） 做好培训前期的准备工作
培训活动开展之前，培训者就要有意识地收集有关员工的各种资
料。这样不仅能在培训需求调查时很方便地调用，而且能够随时监控
企业员工培训需求的变动情况，以便在恰当的时候向高层领导者请示
开展培训。
（1） 建立员工背景档案
培训部门应建立起员工的背景档案，培训档案应注重员工素质、
员工工作变动情况以及培训历史等方面内容的记载。员工培训档案可
参照员工人事档案、员工工作绩效记录表等方面的资料来建立。另外，
培训者应密切关注员工的变化，随时向档案增添新的内容，以保证档
案的监控作用。
（2） 同各部门人员保持密切联系
培训工作的性质决定了培训部门通过和其他部门之间保持更密
切的合作联系，随时了解企业生产经营活动、人员配置变动、企业发
展方向等方面的变动，使培训活动开展起来更能满足企业发展需要，
更有效果。培训部门工作人员要尽可能和其他部门人员建立起良好的
个人关系，为培训收集到更多、更真的信息。
（二）培训需求的对象分析
（1） 新员工培训需求分析
新员工由于对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是
由于对企业工作岗位的不熟悉而不能很好地胜任新工作，此时就需要
对新员工进行培训。对于新员工的培训需求分析，特别是对于从事低
层次工作的新员工的培训需求分析，通常使用任务分析法来确定其在
工作中需要的各种技能。
（2） 在职员工培训需求分析
在职员工培训需求是指由于新技术在生产过程中的应用，在职员
工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生的培训需求，通常采
用绩效分析法评估在职员工的培训需求。
（三）培训需求的阶段分析
（1） 目前培训需求分析
目前培训需求是指针对企业目前存在的问题和不足而提出的培
训要求，目前培训需求分析主要分析企业现阶段的生产经营目标、生
产经营目标的实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问
题等方面。找出上述问题产生的原因，并确认培训是解决问题的有效
途径。
（2） 未来培训需求分析
未来培训需求是为满足企业未来发展过程中的需要而提出的培
训要求，未来培训需求分析主要采用前瞻性培训需求分析方法，预测
企业未来工作变化、员工调动情况、新工作岗位对员工的要求以及员
工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。
培训需求信息的收集方法
培训需求分析的基本方法是差距分析法，通过分析人员现状与确
定的具体目标、标准的实际差距来确定培训需求。
（1） 培训需求信号
当公司的销售额发生变化、内部岗位变动、员工在工作中经常发
生错误等等情况出现的时候，这也就是出现了培训需求信号，这时应
该根据这些信号采取不同的培训计划。
培训需求信号 信号的表现 对培训的影响
正面信号
（主动产生的培
训需求）
公司销售额的激增和业务区域的扩
大
内部升迁
岗位轮换
请外部的专业机构进行诊断后提出
培训改善建议
通常表现为培训活动的计划性和前瞻
性
需要讲师与相关业务部门密切配合，
以确保培训需求杯正确开发
培训也经常作为咨询的关联项目开展，
即通过咨询项目提出系统性解决方案，
通过培训使受训人掌握应用这些解决
方案的必要技能、经验等。
负面信号
（被动产生的培
训需求）
工作质量低
来自公司内、外部抱怨增多
过高的人员流动率
工作中经常出现失误
无法按时按质完成公司分配的任务
公司无法承担超出自己能力的项目
培训需求较为明显，但需要分析培训
是否是解决问题的最佳手段或培训是
否能从根本上解决问题
（2） 申报法
通过向各个部门发放申请表或者调查表了解各个部门的培训需
求，具体步骤如下：
1) 企业确定年度工作目标，部门相应确定部门年度工作目标；
2) 人事部门向各部门发放申请表或者调查表；
3) 各部门根据各自的年度工作目标并结合个人的培训需求确定本
部门的培训需求；
4) 人事部门根据公司的年度工作目标和各部门上报的培训需求制
定公司年度培训计划初稿；
5) 根据各部门对年度培训计划初稿的意见，修改后报上级审批；
经过以上一系列的步骤，就可以得到各部门培训需求信息了。
申报部门 申报时间
培训范围 培训理由 培训人员
部
门
意
见
主
管
意
见
（3） 问卷调查法
通过发放问卷了解员工的个人培训需求，问卷一般分为开放式问
卷、封闭式问卷和综合问卷三种。
培训需求调查问卷 1
第一部分 培训现状信息
姓名： 部门：
职位： 入职时间：
1．您认为培训与工作绩效的关联程度如何?
A.很有帮助 B.有帮助 C.一般 D.没有帮助 E.浪费时间
2．您平时的学习方法是什么？（可多选）
A.自学 B.参加高校学历教育 C.参加外部培训班
D.在工作中学习 E.企业组织学习 F.其他
3．最近两年参加的培训种类有哪些？（可多选）
A.没有参加过 B.新员工培训
C.岗位技能类（包括公司组织和个人自学）
D.管理技能类 E.行政文秘类 F.学历培训
G.资格认证 H.职称培训 I.项目管理 J.人力资源管理
K.财务管理 L.其他
第二部分 培训需求信息
1．您认为，下列通用类培训课程中哪些课程对您胜任当前的工作或
对您个人的发展最重要？请选择其中您认为最重要的几类课程。（可多
选）
（1）规章制度类：
A.人力资源管理制度（ ） B.行政管理制度（ ）
C.信息管理规范（ ） D.安全保密制度（ ）
E.财务管理制度（ ） F.质量体系规范（ ）
（2）职业技能类：
应用技巧（ ） 应用技巧（ ）
应用技巧（ ） D.办公系统使用（ ）
E.网络基础知识（ ） F.合同实务（ ）
G.公文写作（ ） H.演讲呈现（ ）
（3）沟通技巧：
A.有效沟通技巧（ ） B.绩效管理与沟通技巧（ ）
C.人际风格与沟通（ ）
（4）通用管理技能：
A.时间管理（ ） B.商务礼仪（ ）
C.高效会务组织（ ） D.高绩效团队建设（ ）
E.员工激励（ ） F.领导与教练技术（ ）
G.项目管理（ ） H.人力资源管理（ ）
I.财务管理（ ） J.目标管理（ ）
（5）自我拓展：
A.情绪与压力控制（ ） B.拓展训练（ ）
C.问题的有效解决（ ） D.英语培训（ ）
（6）专业技能：
系统应用（ ） B.软件架构（ ）
C.生产管理（ ） D.设备维护（ ）
E.测试技术（ ） F.采购与物流（ ）
G.营销技巧（ ） H.产品线管理（ ）
I.客户管理与服务意识（ ） J.财务分析与管理（ ）
其他
其中，急切需要接受的培训课题有：
2．您认为自己所在的部门必须具备的核心能力是什么？
3．您认为针对本部门（或本岗位）人员的培训内容应该侧重哪些方
面？
4．您认为部门的新员工应该进行哪些课程的培训，才能达到岗位要
求？
第三部分 对培训的评价和期望
1．您认为最有效的教学方法是什么? 请选出最有效的 2～3 种。
A.课堂讲授 B.小组讨论 C.在职指导 D.录像教学
E.案例分析 F.公司局域网 G.自学 H.外派参加专业机构
的公开课 I.其他方式：
2．您认为对于某一门课程来讲，多长的时间比较合适？
小时以下 小时（1 天） 小时（2 天）
小时以上
3．公司在安排培训时，您倾向于选择哪种类型的讲师？（最多选 3 项）
A.实战派知名企业高管 B.学院派知名教授学者 C.职业培训师
D.咨询公司高级顾问 E.本职位优秀员工或专家 F.其他
4．您认为对培训效果影响最大是什么？
A.培训组织与服务 B.培训内容和教材 C.培训时间的安排
D.培训时间的长短 E.培训讲师的水平 F.培训方式与手段
G.培训效果的反馈 H.其他
5．您认为培训时间安排在什么时候比较合适？
A.上班期间 B.工作日下班后 C.双休日
D.其他
6．您对培训方面的其他建议：
培训需求调查问卷 2
1．基本情况
姓名 性别 年龄
文化程
度
毕业院校及专业 加入公司时间
2．职位培训
您认为要做好您的本职工作，还需要哪些方面的专业技能培训？
3．提高培训
您今后的职业发展是什么？为达到该目标，您认为您还需要哪些方面的培
训？
4．直接上级主管意见
相关说明
（4） 观察法
观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与
员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中
遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。观察法是一种最原始、最基
本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而
对于技术人员和销售人员则不太适用。这种方法的优点在于培训者与
培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解。但观察员工需要很
长的时间，观察的效果也受培训者对工作熟悉程度的影响。另外，观
察者的主观偏见也会对调查结论有影响。
为了提高观察效果，通常要设计一份观察记录表，用来核查各个
要了解的细节。这样，才能保证观察不会流于形式，而且当观察结束
时，就会掌握大量资料作为培训需求分析的依据。
观 察 人
观察项目
观察内容
观察对象
观察记录
观察评定
培训建议
备 注
总 结
（5） 绩效分析法
通过分析理想绩效与实际绩效的差距来确定培训需求。分析绩效
不佳的问题所在，判断其原因及其所属责任部门和人员，针对性的提
出流程能力改善计划和个人能力提升计划，分析员工行为表现，得出
文化、制度、技能等方面的培训需求。
撰写培训需求分析报告
撰写评估报告的目的在于，对各部门申报、汇总上来的培训动议、
培训需求的结果做出解释并提供评估结论，以最终确定是否需要培训
及培训什么。需求分析结果是确定培训目标、设计培训课程计划的依
据和前提。需求分析报告可为培训部门提供关于培训的有关情况、评
估结论及其建议。
培训需求分析报告包括以下主要内容：
1) 需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。
2) 开展需求分析的目的和性质。撰写者需说明此活动实施以前是否
有过类似的分析，如果有的话，评估者能从以前的分析中发现有
哪些缺陷与失误。
3) 概述需求分析实施的方法和过程。说明分析方法和实施过程可使
培训组织者对整个评估活动有一个大概的了解，从而为培训组织
者对分析结论的判断提供一个依据。
4) 说明分析结果。结果部分与方法论部分是密切相关的，撰写者必
须保证两者之间的因果关系，不能出现牵强附会的现象。
5) 解释、评论分析结果和提供参考意见。这部分涉及的范围较广，
例如：在需求分析中，进行培训的理由有多充足？赞成或反对继
续培训的理由是什么？应该采取哪些措施改善培训？能否用其他
培训方案更经济地达成同样的结果？撰写者还可以讨论培训的充
分性，如培训是否充分地满足了受训者的多方面需求？!满足到什
么程度？
6) 附录。包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。
加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是
否科学，结论是否合理。
7) 报告提要。提要是对报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握
报告要点而写的，要求简明扼要。有的评估报告根据需要也可以
把提要置于评估报告的开头。撰写评估报告时，在内容上要注意
主次有别，详略得当，构成有机联系的整体。为此，在撰写前应
当认真草拟写作提纲，按照一定的主题及顺序安排内容。
【案例】
某公司培训需求调查问卷分析报告
2012 年 1 月中旬，人力资源部在公司部门主管级范围内进行了 2012 年年度培训需求调查。
该培训需求调查主要包括两个部分《培训需求调查问卷－纸质档》，对公司的培训现状和培
训需求进行了调查，现将相关调查结果分析整理报告如下：
第一章 培训需求调查概况
调查问卷及调查对象
为了有效的制定 2012 年度培训计划，提高培训需求调查的针对性及可信度，设计了《培
训需求调查问卷－纸质档》主要是针对部门经理以上级人员进行问卷，通过调查问卷获取相
应层级的培训需求和信息，经过对问卷的汇总及数据整理分析，基本能反应出部门主管对本
部门的培训需求。
调查问卷结构与内容
第一部 个人基本信息
填写人姓名： 填表日期： 在本公司工作年限：
所属部门： 现任职务： 部门现有人员： 人
请您简单描述您现在主要的工作职责：
第二部 培训认同度：
1、 您认为公司是否应该加强培训工作？：
□ A.是 □ B.否
2、 您认为自己对于企业培训需求的迫切程度如何：
□ A.非常迫切 , □ B.比较迫切 □ C.有一些培训需求，不是那么紧迫
□ D.无所谓，可有可无 , □ E.没有培训需求
3、 关于以下培训理念，您比较认同哪些选项（可同时选择三项以内）：
□ A 培训很重要，公司逐步发展壮大，应该逐步发展和完善培训体系，帮助员工
成长，吸引和留住人才。
□ B 作为高科技公司，业绩最重要，培训对员工而言是一种负担，会占用到员工
拜访客户的时间、休息时间。
□ C 以公司业务特点而言，外部讲师不了解公司的经营状况与业务特点，培训也
不会有什么效果。
□ D 公司招聘来的员工基本上都是有经验的员工，已经符合公司的要求，不需要
花大成本去进行培训。
□ E 主要依靠公司内部的培训力量就够了，让经验丰富的员工或经理来担任讲师，
他们熟悉公司的情况。
□ F 培训的费用和成本较高，员工的流失会给企业带来损失。
□ G 其他：
4、 最近两年参加过的培训有哪些？效果如何？请列举（包括公司培训、部门培训、
个人深造、参加外部培训班等）：
培训时间 培训项目 授课方式 培训效果
第三部分 培训的组织和安排：
1、根据公司的业务特点，您认为最有效的培训方法是什么? 请选出您认为最有效的 3
种：
□ A.邀请外部讲师到公司进行集中讲授
□ B.安排受训人员到外部培训机构接受系统训练
□ C.拓展训练由公司内部有经验的人员进行讲授
□ D.部门内部组织经验交流与分享讨论
□ E.建立网络学习平台光碟、视频等声像资料学习
□ F.建立公司图书库，供借阅 □ G.其他：
2、您认为，最有效的课堂教学方法是什么? 请选出您认为最有效的 3 种：
□ A.课堂讲授 ;□ B.案例分析; □ C.模拟及角色扮演 ; □ D.音像多媒体播放; □
E.游戏竞赛 ; □ F.分享交流会 ; □ G.其他：
3、公司在安排培训时，您会选择哪种类型的讲师：
□ A.实战派知名企业专家，有标杆企业工作经验 □ B.学院派知名教授学者，理论
功底深厚，知识渊博 □ C.职业培训师，丰富的授课技巧和经验 □
D.咨询公司高级顾问，丰富的项目经验 □ E.本职位优秀员工，对公司业务很了
解 □ F.其他：
4、 假如，鉴于您在某一领域的丰富经验，您被推荐担任某一门课程的内部讲师，您
是否愿意：
□ A.非常乐意，既可以锻炼自己，又可以分享知识，何乐而不为
□ B.愿意，但是没有经验，希望公司能提供关于讲授技巧方面的培训
□ C.愿意，但是没有时间做这个事情 □ D.需要考虑一下 □ E. 不会担任
5、 您认为，对于一次培训课程来讲，多长的时间您觉得比较能接受：
□ 小时□ -4 小时 □ 小时（1 天） □ 小时（2 天） □ 小时
以上 □ F.无所谓，根据课程需要来定 □ G.其他：
6、 您认为培训时间安排在什么时间段比较合适：
□ A.上班期间，如周五下午 2-3 小时 □B.工作日下班后 2-3 小时 □C.周末 1
天 □ D.双休日 2 天 □E.无所谓，看课程需要来定 □G.其他：
7、 您希望或者所能接受的培训频率是多少：
□A. 每周一次□B. 半月一次□ C.每月一次□ D.两月一次□ E.每季度一次□ F.其他：
第四部分 培训需求信息
1、考虑到各部门岗位、职能差异较大，以下问题请您针对本部门的业务特点及管理
重点，以文字进行描述。
1） 您认为本部门员工在岗位专业技能上，需要进行哪些方面的培训（请列举三
项最紧迫的培训需求）
2） 您本人在日常工作中（包括个人与管理能力）经常遇到哪些问题或困难？希
望提升哪些方面的能力？获得哪些方面的培训或支持？
1、
2、
3、
● 您本人在日常工作中经常遇到的问题或困难，请举例说明（列举三项）：
3）您认为本部门员工在日常工作中常遇到哪些问题和困难？需要提升哪些方面
的能力？需要公司提供哪些培训？
2、为了更好地帮助您及部门完成业绩目标，请您根据个人及部门的实际情况，选择
出最希望在 2012 年接受的培训。
●您认为，以下哪些通用技能课程能帮助本部门员工提升工作绩效（可多
选）：
□ 《PPT 演示文档
制作》
□ 《Excel 函数使用
技巧》
□ 《公司财务流
程》
□ 《公司内控管
理流程
□ 《公司客服流程》 □《公司产品及市场》 □ 《商务礼仪》 □ 《压力与情绪
管理》
□《沟通技巧》 □《时间管理》 □《积极心态》 □ 《功人士的七
种习惯》
●如果您所带领的是销售团队，您认为以下哪些销售技能课程能帮助部门员工提升工
作绩效（请选出最紧迫的四个需求）：
□ 《电话营销技巧》 □ 《人际关系行销》 □ 《优质客户服
务》
□ 《产品呈现技
巧》
□ 《销售谈判技巧》 □ 《销售心理学》 □ 《主动行销》 □ 《销售策略分
析》
□ 《市场调研分析》 □ 《如何撰写销售
报告》
□ 《成本控制》 □ 《销售技巧提
升》
□ 《销售财务管理》 □ 《大客户营销》 □ 《销售预测》 □ 《增值型销售
技巧》
●以下管理技能培训，请选择您所需要的最紧迫的四个培训需求：
□ 《项目管理》 □ 《目标管理》 □ 《危机管理》 □ 《问题分
析与解决》
● 希望提升哪些方面的能力：
● 希望获得哪些方面的培训与支持（请列举三项最紧迫的培训需求）：
调查问卷的发放与回收
人力资源部共发放培训需求调查问卷纸质档 25 份，现已回收 21 份，回收率 84%；基本能
代表大部分同事的需求及建议。
第二章 培训需求调查统计结果及分析
培训意愿及现状调查统计分析
问卷调查中培训意愿调查设置了 14 个调查问题，其中前 13 题为基本都有完整填写，
第 14 项仅有 2 人填写，根据问卷反映出以下问题：
负责人及骨干人员，自己的培训意识不强，参与度不高，自己主动参加培训占比
27%，只是在公司参加相关培训课程占比 50%，未参与任何培训人数占比 23%,所以必须加
强对培训工作的重视。可参见图四
□ 《创新思维》 □ 《普通心理学》 □ 《组织行为学》 □ 《提升执行
力》
□ 《提升领导力》 □ 《高层战略管理》 □ 《跨部门沟通与
合作》
□ 《 高 绩 效
团队建设》
□ 《决策管理》 □ 《员工辅导与激励》 □ 《高效会议管理
技巧》
□ 《劳动法及
相关知识》
□ 《年度经营计划
制订》
□《从优秀专才走向
管理者》
□ 《授权管理》 □ 《商务演讲
技巧》
□ 《营销战略规划
与执行》
□《非财务经理的财
务管理》
□ 《非人力资源经理的人力资源管理》
●以下财务管理、兼并收购、流程审计课程，如与您工作相关，请选择您认为最紧迫
的三个培训需求：
□ 《财务报表的编
制》
□ 《财务报表分析》 □ 《成本分析与成本
管理》
□ 《全面预算
管理与控制》
□ 《税法与税务筹
划》
□ 《财务诊断及预
警机制》
□ 《国际规范预算
管理》
□ 《 逾 期 账
款管理实务》
□ 《项目投资分析
与决策》
□ 《收购兼并实务》 □ 《内部审计与风
险控制》
□ 《 专 项 审
计开展要点》
3、 除本问卷所涉及到的内容，您对公司培训还有哪些建议和期望？或者是您还期望
学到哪些方面的知识？
培训工作的认同上，通过培训工作会议，大家提高了对培训工作的重视和统一了认识，
达成了加强培训工作的高度认同。如图一、图二、图三，认为需要加强培训、培训需求迫
切及培训重要性人数占比分别为 100%、81%和 75%。
认为最有效的培训方法依次为：外派培训（占比 26%）、内部讲师（占比 22%）、邀请
外部讲师（占 18%）、拓展训练（占比 13%）、内部讨论（占比 11%）。如图五
选择最有效的教学方式依次为：案例分析（占比 32%）、分享交流会（占比 18%）、模
拟角色扮演（16%）、课堂讲授（占比 13%）。如图六
100%
0%
A.是
B.否
1、您认为公司是否应该加强培
训工作？
图一
24%
57%
19%
0%0%
A.非常迫
切
B.比较迫
切
C.不是那
么紧迫
2、您认为自己对于企业培训需求的迫
切程度如何
图二
75%0%
11%
0%
3%
11%
A.培训很重要
B.业绩重要
C.不是那么重要
D.招聘有经验的
人员...
E.依靠公司内部
讲师...
F.培训成本高，
员工...
3、关于以下培训理念，您比较认同
哪些选项
图三
27%
50%
23% 1、
未...
2、
只...
3、
主...
4、参加培训情况
图四
授课人的类型选择上前三位依次为：实战专家（占比 34%）、咨询公司顾问（占比
26%）、本职位优秀员工（占比 18%），如图 7
你是否愿意担任内部讲师的选项上非常乐意和愿意分别为 44%和 26%：说明大多数人
还是愿意主动承担内部讲师，只是由于个人缺乏这方面的经验和培训，需要公司给予相应
的培训如内部培训师的培训或外聘培养。如图 8
选择一次培训课程的安排时间上依次为：2-4 小时（占比 67%），1 小时（占比 28%）、
视课程需要而定（占比 5%）.如图 9
培训时间的选择上，选择上班时间如周五下午为62%、在下班后为24%、无所谓占14%。
如图 10
选择培训的频率上多长时间合适，每月 1 次占比 52%、两月 1 次占 19%，半月 1 次
占 14%。如图 11
18%
26%
13%
22%
11%
3% 2% 5% 0%
A.邀请外
部...
B.外派培
训
C.拓展训
练
D.内部人
员...
E.内部讨
论交流
F.建立网
络学习
G.声像资
料...
5."最有效培训方法"
图五
36%
18%
5%
7%
33%
0% A.课堂讲
授
B.案例分
析
C.模拟及
角...
D.音像多
媒...
6."最有效的教学方式"
图六
34%
12%
10%
26%
18%0%
A.实战派
专家
B.学院知
名...
C.职业培
训师
D.咨询公
司...
7.选择哪种类型的讲师
图七
44%
26%
22%
4% 4%
A.非常乐
意
B.愿意，
希...
C.愿意没
时间
D.需要考
虑
8."是否愿意担任内部讲师
"
图八
图九
28%
67%
0%
0%
0%
5%
0%
9.一次培训课多久你能接受
小时
-4小时
小时（1
天）
小时
（2天）
图十
56%
22%
0%
0%
22% 0%
10、您认为培训时间安
排在什么时间段比较合
适
A.上班期
间如周五
B.工作日
下班后
C.周末1
天
图十一
5%
14%
52%
19%
5%5%
11、您希望或者所能接受的培训频
率是多少
A.每周一次
B.半月一次
C.每月一次
D.两月一次
E.每季度一次
培训课程需求项目调查统计分析：
培训课程选择排序如下表：（总 21 人）
序号 课程名称
选取
人数
所占比例 序号 课程名称
选取
人数
所占比例
1 项目管理 12 % 30
公司内控管理
流程
3 %
2
公司产品及市
场
11 % 31 商务礼仪 3 %
3 沟通技巧 11 % 32 产品呈现技巧 3 %
4 积极心态 11 % 33 销售谈判技巧 3 %
5 创新思维 9 % 34
增值型销售技
巧
3 %
6
成功人士的七
种习惯
8 % 35
跨部门沟通与
合作
3 %
7 高效团队建设 8 % 36 决策管理 3 %
8
PPT 演示文档
制作
7 % 37
营销战略规划
与执行
3 %
9 时间管理 7 % 38 财务报表分析 3 %
10 提升执行力 7 % 39
全面预算管理
与控制
3 %
11
压力与情绪管
理
6 % 40 公司财务流程 2 %
12 危机管理 6 % 41 电话营销技巧 2 %
13 提升领导力 6 % 42 优质客户服务 2 %
14 商务演讲技巧 6 % 43 主动行销 2 %
15
EXCEL 使用技
巧
5 % 44 销售技巧提升 2 %
16 人际关系行销 5 % 45 销售预测 2 %
17 销售心理学 5 % 46 授权管理 2 %
18 销售策略分析 5 % 47
财务诊断及预
警机制
2 %
19
问题分析与解
决
5 % 48 成本控制 1 %
20 普通心理学 5 % 49 销售财务管理 1 %
21 高层战略管理 5 % 50 大客户营销 1 %
22
员工辅导与激
励
5 % 51
高效会议管理
技巧
1 %
23
劳动法及相关
知识
5 % 52
年度经营计划
制定
1 %
24
成本分析与管
理
5 % 53
非财务经理的
财务管理
1 %
25
项目投资分析
与决策
5 % 54
财务报表的编
制
1 %
26
内部审计与风
险控制
5 % 55
逾期账款管理
实务
1 %
27 市场调研分析 4 % 56 收购兼并实务 1 %
28 目标管理 4 % 57
专项审计开展
要点
1 %
29 组织行为学 4 %
培训的意见及建议
各部门主管已就培训工作达成一定的认同，希望各部门负责人在今后的具体培训中能
够身体力行，发挥模范带头作用，真正把公司和各部门培训工作提上工作日程。
在讲师的选择上，统筹考虑在经费有保证的前提下，以外训为主，如果经费不足，应
以内训为主，内部讨论和外训为辅，充分利用现有资源开展培训。
在授课人和培训方法上，首选实战专家以案例分析为主，以优秀骨干员工经验分享会
为辅。
充分发挥各部门主管培训意愿和热情，对有意愿做内部培训师的人员进行系统培训，
以建立内部培训师队伍。
在培训频率上掌握在每月 1-2 次为宜，每次课时安排在周末 2-4 个小时，这样可以提
高员工培训的参与度。
最急最需要的培训课程应先给予安排，依次开展其他课程，可参见培训课程排序表。
3、 如何制定培训计划
所谓培训计划就是根据公司的近、中、远期的发展目标，对企业
培训需求进行预测，确定培训目标、制定培训活动方案的过程。企业
的培训计划是一个系统工程，这其中包括确定组织目标、对培训需求
的界定和确认、培训方法的选择、培训对象的确定、培训费用的预算
控制、培训的跟踪与效果的评价等等。
培训计划的全过程，按时间顺序应包含：需求确认、制定培训计
划、教学设计、实施培训计划、培训反馈五个部分。
培
训
反
馈
需
求
确
认
制
定
培
训
计
划
教
学
设
计
实
施
培
训
计
划
培训总结，资源归档
确定培训方式
选择培训方法
培训教师考核
培训内容分析 组织师资
实施培训
确定培训教师、受训人员
确定大纲、教材
培训管理考评
确定培训地点
考核受训者
培训奖惩
应用反馈
受训人员分析
后勤保障
需求动意的提出
需求分析
确认培训
确定培训时间
编制培训预与培训计划
确定培训内容
培训计划的类型
以培训计划的时间跨度为分类标志，可将培训计划分为长期、中
期和短期培训计划三种类型。这三种是一种从属的包含关系，中期培
训计划是长期培训计划的进一步细化，短期培训计划是中期培训计划
的进一步细化。长期培训计划和中期培训计划跨度时间较长，我们一
般所说的培训计划大多是短期培训计划。
培训
类别
培训
名称
培训
时间
参加
人员
学时
费用
预算
培训形式
及讲师
调整或修
改内容
新员工
培训
管理类
职业技
能类
规章规
范类
外派
培训
相关说明
4、员工培训分类及具体培训方法
根据培训与工作的关系，员工培训可分为岗前培训、在岗培训和
脱产培训；根据培训目的，员工培训可分为过渡性教育培训、知识更
新培训或转岗培训、提高业务能力培训、专业人才培训和人员晋升培
训；根据培训对象在公司中的地位，员工培训可分为公司高层管理人
员的培训、基层管理人员培训、专业技术人员培训和一般员工培训；
根据培训地点，员工培训可分为企业内培训、企业外培训和在岗培训；
根据培训范围，员工培训可分为全员培训和单项培训；根据培训组织
形式，员工培训可分为正规学校、短训班、非正规大学和自学等形式。
目前最常用的是第一种分类方法。
岗前培训
新员工在入职之前，每个人的工作经历、价值观念、文化背景等
各不相同，与公司的文化也不够一致。新员工虽然在招聘的阶段对企
业的形象、产品及承担的工作职责有了一定的了解，但这些大多比较
零碎和片面。企业新进的员工对于工作环境的期望与世界的工作还有
相当大的差距。因此，在新员工到企业报到以后，必须进行岗前培训
教育，帮助员工积极适应新环境，我们也可以称这种岗前培训为“入
职引导”，即对新进员工的工作和企业情况作正式的介绍，让他们了
解熟悉公司的历史、现状、未来发展，以及这些员工到企业后的具体
工作、企业工作环境、工作要求等。
所谓岗前培训亦称新员工导向培训或职前培训，指员工在进入组
织之前，组织为新员工提供的有关组织背景、基本情况、操作程序和
规范的活动。这种培训组织性和规范性强，物质条件好，有时间保障，
通过一段时间使员工迅速掌握岗位要求必备的技能，以便尽快进入角
色，对于新员工具有导向性作用，通常是在企业开办的新员工培训班
内进行，主要采取课堂教学、开办讲座等方法进行，但它不适合于技
术性强、对操作经验要求高的岗位。
在这里岗前培训主要包括认知培训、职业培训和技能培训三个方
面。
认知培训：
认知培训主要包括企业概况、企业主要管理者介绍、公司制度、
员工守则、企业文化宣讲等，学习的方式实习集中培训，并由公司管
理者和人力资源部门主讲。认知培训主要是帮助新员工全面而准确的
认识企业、了解企业、从而尽快找准自己在企业中的定位。认知培训
结束后一定要进行认知性的测验，以强化企业的各项基本知识在员工
脑中的记忆和理解。
职业培训：
职业培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成角色转
换，成为一名职业化的工作人员。培训主要内容包括：社交礼仪、人
际关系、沟通与谈判、团队合作技能等。
技能培训：
技能培训是结合新员工即将上任的工作岗位而进行的专业技能
培训。现在很多企业的“师徒制”就是技能培训的表现形式之一。
岗前培训计划制定
开展岗前培训需要先制定完整的计划。在岗前培训计划阶段，人
力资源部门需要明确的关键问题包括岗前教育活动的目的，需要考虑
的问题及其范围、开展岗前培训的时间、地点和培训教师等细节问题。
对公司层次、部门层次和工作层次的主题要做出合理的划分，并合理
规划岗前培训中的技术类内容和社会类内容。培训计划的构成，由文
字和表格两部分组成。
编写岗前培训提纲
（1） 企业介绍：公司组织架构及其主要职能，本年度公司的经营方
向和重点；
（2） 企业文化介绍：公司使命、核心价值观、企业精神等；
（3） 人力资源管理制度说明：公司各项制度和福利等介绍；
（4） 设施条件介绍：公司环境熟悉、交通路线与办公设施；
（5） 将新同事介绍给各个部门；
（6） 培训计划总结；
【案例】
新员工入职培训计划
一、入职培训的目的：
1.使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，并认同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，
理解并接受公司的共同语言和行为规范；
2.使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进
入岗位角色。
3.帮助新员工适应工作群体和规范；鼓励新员工形成积极的态度。
二、培训对象：
公司所有新进员工
三、培训期间：
新员工入职培训期 1 天，包括半天的集中脱岗培训及后期的在岗指导培训。人力资源根据具体情况确定
培训日期。
四、培训方式：
1.脱岗培训：由人力资源制定培训计划和方案并组织实施，采用集中授课的形式。
2.在岗培训：由新员工所在部门负责人对其已有的技能与工作岗位所要求的技能进行比较
评估，找出差距，以确定该员工培训方向，并指定专人实施培训指导，人力资源部跟踪
监控。可采用日常工作指导及一对一辅导形式。
五、培训教材
《员工手册》、部门《岗位指导手册》等。
六、入职培训内容:
1.企业概况 (公司的历史、背景、经营理念、愿景、使命、价值观)
2.组织结构图；
3.组织所在行业概览；
4.福利组合概览（如健康保险、休假、病假、退休等）
5.业绩评估或绩效管理系统，即绩效评估的方式，何时，由谁来评估，总体的绩效期望
6.薪酬制度：发薪日，如何发放；
7.劳动合同、福利及社会保险等；
8.职位或工作说明书和具体工作规范；
9.员工体检日程安排和体检项目；
10.职业发展信息（如潜在的晋升机会，职业通道，如何获得职业资源信息）
11.员工手册、政策、程序、财务信息；
12.有关公司门禁卡、钥匙的获取、电脑密码、电话、停车位、办公用品的使用规则等；
13.内部人员的熟悉(本部门上级、下属、同事；其他部门的负责人、主要合作的同事)
员工体检日程安排和体检项目； 10.
职业发展信息（如潜在的晋升机会，职业通道，如何获得职业资源信息）
11.
员工手册、政策、程序、财务信息；
12.
有关公司门禁卡、钥匙的获取、电脑密码、电话、停车位、办公用品的使用规则等；
13.
内部人员的熟悉
(
本部门上级、下属、同事；其他部门的负责人、主要合作的同事
)
14.
着装要求；
15.
公务礼仪、行为规范、商业机密、职业操守
16.
工作外的活动（如运动队、特殊项目等）
。
14.着装要求；
15.公务礼仪、行为规范、商业机密、职业操守
16.工作外的活动（如运动队、特殊项目等）。
七、培训考核：
培训期考核分书面考核和应用考核两部分，脱岗培训以书面考核为主，在岗培训以应用考核为主，各占
考核总成绩的 50%。书面考核考题由各位授课教师提供，人力资源部统一印制考卷；应用考核通过观察
测试等手段考查受训员工在实际工作中对培训知识或技巧的应用及业绩行为的改善，由其所在部门的领
导、同事及人力资源部共同鉴定。
八、效果评估：
人力资源部与新员工所在部门通过与学员、教师、部门培训负责人直接交流，并制定一系列书面调查表
进行培训后的跟踪了解，逐步减少培训方向和内容的偏差，改进培训方式，以使培训更加富有成效并达
到预期目标。
九、培训工作流程：
1.人力资源部根据各部门的人力需求计划统筹进人指标及进人时间，根据新入职员工的规模情况确定培训
时间并拟定培训具体方案；并填写《新员工脱岗培训计划书》报送人力资源中心及相关部门；
2.人力资源部负责与各相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作，包括经费申请、 人员协调组织、
场地的安排布置、课程的调整及进度推进、培训质量的监控保证以及培训效果的考核评估等；
3.人力资源部负责在每期培训结束当日对学员进行反馈调查，填写《新员工入职培训反馈意见表》，并根
据学员意见七日内给出对该课程及授课教师的改进参考意见汇总学员反馈表送授课教师参阅；
4.授课教师在七日内拿出改进方案并填写《教师反馈信息表》交人力资源部审议；
5.人力资源部在新员工集中脱产培训结束后一周内，提交该期培训的总结分析报告，报总经理审阅；
6.新员工集中脱产培训结束后，分配至相关部门岗位接受上岗指导培训（在岗培训），由各部门负责人指
定指导教师实施培训并于培训结束时填写《新员工在岗培训记录表》报人力资源与知识管理部；
7.人力资源与知识管理部在新员工接受上岗引导培训期间，应不定期派专人实施跟踪指导 和监控，并通
过一系列的观察测试手段考查受训者在实际工作中对培训知识和技巧的运用以及行为的改善情况，综合、
统计、分析培训为企业业务成长带来的影响和回报的大小，以评估培训结果，调整培训策略和培训方法。
在岗培训
按照培训的目的，在岗培训可分为以下四类
（一） 转岗培训
转岗培训是指对已批准岗位的员工进行的，旨在使其达到新岗位
要求的培训。转岗的原因主要有：
1．组织原因。企业经营规模与方向的变化、生产技术进步、机
构调整等因素往往引起现有员工配置的改进。在这种情况下，转岗成
为人员重新配置的手段。由于历史原因，我国国有企业普遍存在人员
过剩问题，减员增效已成为必然趋势。减下来的人员中，一部分经统
一培训后转换了岗位。另外，经济效益不好的企业被重组或兼并时，
也可能发生员工转岗。
2．个人原因。一般有两种情况，一是员工不能胜任现在的工作，
需要重新安置；二是员工因某方面的才能或特长而受到重视，需要另
行安排。
（二） 晋升培训
晋升培训是指对晋升人员或者后备人员进行的，旨在使其达到更
高一级岗位要求的培训。晋升培训的意义在于，当某个领导岗位出现
空缺时，能够挑选到满意的候选人。
1．以员工发展规划为依据。晋升目标是员工发展规划的重要内
容。员工现状与晋升目标要求之间的差距就是个人培训需求。个人培
训需求是制定晋升培训计划、指导晋升培训的依据。
2．培训时间长、内容广。以管理人员为例，要把一个有潜力的
员工培养成为优秀的管理者不可能一蹴而就，而需要花费一定的时间。
因为对管理者的素质要求是多方面的，既有知识、经验、能力的要求，
又有品德、个性的要求，相应的，培训内容也是多方面的。
3．多种培训方法并用。这是由培训内容的多样性决定的，知识
培训可采用课堂讲授，能力、个性的培训则应采用实践锻炼和模拟练
习。
（三） 以改善绩效为目的的培训
以改善绩效为目的的培训是指在绩效未达到要求、绩效下降或绩
效虽达到要求但员工希望改进其绩效的情况下所进行的在岗培训。
其特点如下：1．以客观、公正的绩效考核为依据。实施此类培
训的前提是企业具有客观、公正的考核制度，能够对员工的绩效进行
准确的评估。同时，员工的直接领导应具有绩效管理的知识和技巧。
这样，就能够通过绩效考核来确定培训需求。
2．以一对一指导为主要方法。在培训比较系统规范的企业里，
员工在上岗前都要接受系统的集中培训，上岗后也要以课堂培训或自
学的方式不断接受新的知识，学习新的技能。在这种情况下，绩效不
理想往往是知识、技能等的应用方面有问题或思想上、心理上存在问
题，这方面的改进有赖于工作中的指导。在培训不够系统、规范的企
业里，员工素质的提高更依赖于在指导者的指导下边干边学，绩效的
改进也是如此。
3．任职前培训的延续。任职前的培训使员工具备了任职的资格，
但并不意味着员工已尽善尽美，也不能确保每个员工都能达到要求。
根据绩效考核的结果，有针对性地制订培训计划，实施培训，可以使
任职前培训的不足得以弥补，使员工进一步发展和提高自己的工作能
力。
在岗培训的内容
(一)在岗人员管理技能培训
在岗人员管理技能培训一般包括：观察与知觉力、分析与判断力、反
思与记忆力、推理与创新能力、口头与文字表达能力、管理基础知识、
案例分析、情商等方面。
(二)在岗人员专业性技能培训
在岗人员专业性技能培训一般包括：行政人事培训、财务会计培训、
营销培训、生产技术培训、生产管理培训、采购培训、质量管理培训、
安全卫生培训、电脑培训和其他专业性培训。
在岗培训设计
(一)转岗培训设计
1．转岗培训的程序
因组织原因或个人不能胜任工作而需要转岗，可按以下程序进行：
(1)确定转换的岗位。员工的领导根据其具体条件并在征求本人的意
见后提出建议，由人事部门确定。
(2)确定培训内容和方式。培训内容根据员工将要从事的岗位的具体
要求确定，培训方式则根据培训内容和受训人数等因素确定。
(3)实施培训。转岗培训与岗前培训在内容上的差别是，转岗培训更
偏重专业知识、技能、管理实务的培训。
(4)考核考试。培训结束后应对受训者进行考试或考核，考试、考核
合格，由人事部门办理正式转岗手续。
2．转岗培训的方式
由于转岗的原因不同，岗位转换的“跨度”有大有小，这就决定了转岗
培训的方式多种多样。
(1)与新员工一起参加拟转换岗位的岗前培训。对企业而言，转岗员
工是老员工，但对岗位而言，他们是新员工。因此，转岗员工可以与
新员工一起接受培训。
(2)接受现场的一对一指导。转岗往往是个别现象，有时候在企业内
对转岗员工进行正规、系统的培训存在困难，在这种情况下，最好的
办法是，在新的岗位上边干边学，考试、考核合格后正式上岗。
(3)外出参加培训。如果岗位转换的“跨度”很大，也就是员工现有素质
与新岗位的要求之间有较大差距，就必须对其进行系统培训。如果某
类培训企业搞不了，可以让员工外出参加相同内容的培训，但这种培
训一般时间较长，费用也较高。
(4)接受企业的定向培训。在集中转岗的情况下，企业可以根据员工
的发展方向组织集中培训，培训内容、时间长短视将来工作的需要而
定。
(二)晋升培训设计
晋升培训主要包括两个阶段：
（1） 任职前训练阶段。本阶段的目的是提高受训者的理论水平和业
务水平，增长受训者的才干，丰富受训者的工作经验，使其具备任职
的基本条件。可采用派出学习、参加本企业的理论和专业培训班、参
加指定的实践活动等。
（2）任职后训练阶段。本阶段的目的是进一步提高受训者的素质。
培训时间一般为任职后的 1～2 年。在这 1～2 年内，对受训者进行一
些专门的培训，这些培训项目之所以放在任职后，是因为受训者有了
一定的领导经验后再接受这类训练效果更好，同时，培训后可以立即
加以应用，通过实践来掌握、巩固学习的内容。培训的内容应根据工
作的具体要求设计，如：目标选择训练、工作评估训练、激励训练、
逐日反馈训练和时间管理训练等。
(三)以改善绩效为目的的培训程序
（1） 对员工的绩效进行评价。一般而言，绩效评价每年进行一次或
者每年进行一次总评。
（2）进行评估面谈。在评估面谈中，考核者向被考核者说明考核结
果，双方就绩效改进的方向达成一致。
（3）制订绩效改进计划。绩效改进计划是在一定时间内实行的，改
进员工绩效的一系列措施，包括做什么、谁来做和何时做。一个计划
只针对一个项目。
（4）培训。培训应在指导者的指导下严格按照绩效改进计划进行，
如有多个计划，要视情况决定培训的顺序或能否将几个计划同时实施。
（5）对培训效果进行评价。如果绩效有改进，说明培训收到了效果，
否则就没有收到效果。
员工培训的形式与选择
现场培训
现场培训是指让员工在工作现场边工作边学习、锻炼的培训方式，
它不需要专门的培训场所和设备，受训者可以兼顾工作和学习。
一、现场培训的内容
如果一项培训内容的掌握有赖于实践，那么这项培训内容就适合
于现场培训。基于这一点，从事具体岗位所应具备的能力、技能和管
理实务适合采用现场培训，而产品知识则要看具体情况而定。对产品
知识如果是要求一般了解，课堂讲授就可以达到目的；但有的岗位(如
售后服务、销售代表、采购)，需要相关人员深入了解产品知识，对
于这些人员，除在课堂接受培训外，还应到生产现场见习。适合现场
培训的具体内容如下：
（1） 企业概况，即企业历史和现状；
（2） 企业文化；
（3） 企业行为规范；
（4） 企业各项规章制度；
（5） 产品知识，如产品性能、工艺、使用的原材料等；
（6） 从事具体岗位所应具备的专业知识；
（7） 从事具体岗位所应具备的能力；
（8） 从事具体岗位所应具备的技能；
（9） 管理实务；
（10） 思想道德。
二、现场培训的对象
（1） 从学校毕业的新员工。这类人员具备系统的专业知识，但
他们不具备具体的产品知识和相关技能，不熟悉相关管理实务。
（2） 有相关工作经验的新聘用人员。这类人员虽然从事过相关
工作，但由于不同企业产品存在差异，仍需要先熟悉产品。也有这样
的情况，由于工作内容非常接近，进入一家新企业后，不需要进行现
场培训．只要进行简单的指导即可上岗，如财务部的出纳员。
（3） 有工作经历但原先从事的工作与现在从事的工作完全不
同的员工，包括转岗员工和将要从事的工作与原先工作不同的新员工。
前者如一名产品开发人员调到质量部从事质量管理工作，需要熟悉质
量管理体系；后者如一位从事过构件采购的人员被聘为电子元件采购
员，需要熟悉各种电子元件的性能和用途。
（4） 企业的后备人才。这类人员有可能晋升到更高的职位，需
要有针对性地对他们进行能力等方面的培养。
（5） 需要改善绩效的员工，而且该员工要改进的项目适合于现
场培训。
三、现场培训的方法
现场培训方法又称实践法，是指受训者在工作场所边于边学的培
训方法。它的主要优点，一是经济。受训者边干边学，一般无需特别
准备教室等培训设施。二是实用、有效。受训者通过实干来学习，使
培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在“干”的
过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评估。
其具体形式有：工作指导法、工作轮换法、特别任务法和个别指
导法。
(一)工作指导法
工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直
接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。负责指导的教练
的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行
激励。
工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人，如让受训
者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能。或用于各级
管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训
者进行指导，一旦现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位
时，已经训练有素的受训者便可立即顶替，如用设立助理职务来培养
和开发企业未来的高层管理人员。
这种方法并不一定要有详细、完整的教学计划．但应注意培训的
要点：一是关键工作环节的要求；二是做好工作的原则和技巧；三是
须避免、防止的问题和错误。
(二)工作轮换法
工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得
不同岗位的工作经验的培训方法。以利用工作轮换进行管理培训为例：
让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销售、财务等部门，在
每个部门工作几个月。实际参与所在部门的工作．或仅仅作为观察者，
以便了解所在部门的业务，扩大受训者对整个企业各环节工作的了解。
工作轮换法的优点是：
（1） 能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；
（2）使受训者明确自己的长处和短处，找到自己适合的位置；
（3） 改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。
工作轮换法的不足之处在于：此法鼓励“通才化”，适合于二般直
线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。
(三)特别任务法
特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培
训的方法，此法常用于管理培训。
（1）委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员
提供分析全公司范围问题经验的培训方法。一般“初级董事会”由 10～
12 名受训者组成，受训者来自各个部门，他们针对高层次的管理问
题，如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门间的冲突等提出建议，
将这些建议提交给正式的董事会，通过这种方法为这些管理人员提供
分析高层次问题的机会以及决策的经验。
（2）行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他
部门而非本部门问题的一种课题研究法。受训者 4～5 人组成一个小
组．定期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法为受训者提供
了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题以及制订计
划的能力。
(四)个别指导法
个别指导法和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。
目前我国仍有很多企业在实行这种帮带式培训方式，其主要特点在于
通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。
个别指导法的优点：
（1） 新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索；
（2） 有利于新员工尽快融入团队；
（3） 可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感；
（4） 有利于企业传统优良工作作风的传递；
（5） 新员工可从指导人处获取丰富的经验。
个别指导法的缺点：
（1） 为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自
己的经验、技术，从而使指导浮于形式；
（2） 指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响；
（3） 指导者不良的工作习惯会影响新员工；
（4） 不利于新员工的工作创新
课堂培训
课堂培训的主要方法包括：讲授法，即教师按照准备好的讲稿系
统地向受训者传授知识；研讨法，即学员围绕某一个或几个主题进行
交流，相互启发；模拟练习法，即设置与工作相同的情境．让受训者
置身其中进行演练：视听法，即利用幻灯、电影、录像、电脑等视听
设备进行训练；演示法，即运用一定的实物和教具进行示范，让受训
者掌握某项活动的方法和要领；案例法，即根据学习目的编写或选择
典型案例，通过对案例的分析和讨论使受训者掌握需要的知识和提高
分析问题。其中讲授法、研讨法和案例法最常用。
讲授法
讲授法是指教师按照准备好的讲稿，系统地向受训者传授知识的
培训方法。
(一)讲授法的优点
（1） 易于操作。一般讲授内容确定后，只需根据培训的内容确
定相应的主讲人，找到一间合适的教室(如会议室)，选定培训的时间，
召集需进行培训的学员即可进行，学员数量可多可少。
（2） 经济高效。可以同时对大量学员进行培训；可在较短时间
内使学员系统地学习、掌握有关的系统知识。
（3） 有利于教师作用的发挥。培训教师在课堂上对学习者进行
知识讲解、能力训练、思维启迪、方法示范，在培训中起着主导作用。
(二)讲授法的缺点
（1） 单向式教学。讲授法的培训过程是由教师控制的，讲授的
内容、进度取决于教师，学员基本处于被动接受状态，教师与学员间
缺乏必要的交流和反馈，学员间缺乏相互作用和信息交流。单纯的或
过多的采用讲授法，会助长学员学习的被动性或抵触情绪，而且不利
于学习内容的消化和记忆。
（2） 缺乏实际的直观体验。讲授法仅是利用语言从理论上传授
知识和技能，不能给学员提供相关的感性认识，可能对知识的理解和
运用带来困难。
（3） 培训的针对性不强。讲授法主要针对学员的普遍性问题确
定讲授内容，采用统一资料、同一方法进行培训，难以顾及每个学员
的具体特点和个别问题。
研讨法
研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，
相互启发的培训方法。
(一)研讨法的类型
（1） 以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨
1）以教师为中心的研讨。这类研讨会从头至尾由教师组织，教
师提出问题，引导学生做出回答，教师起着活跃气氛、使讨论不断深
入的作用。讨论的问题除主题本身外，有时也包括由学生的回答引出
的问题。
讨论也可以采用这种形式，教师先指定阅读材料，然后围绕材料
提出问题，并要求学生回答。研讨结束后，由教师进行总结。
2）以学生为中心的研讨。以学生为中心的研讨常常采用分组讨
论的形式，有两种方法：一是由教师提出问题或任务，学生独立提出
解决办法；二是不规定研讨的任务，学生就某议题进行自由讨论，进
行相互启发。
3）既不以教师为中心，也不以学生为中心，而是由某一个组织
举办，参加者以平等的身份就某一主题展开讨论。
（2） 任务取向的研讨与过程取向的研讨
1）任务取向的研讨。这种研讨着眼于达到某种目标，这个目标
是事先确定的，即通过讨论弄清某一个或几个问题，或者得出某个结
论，组织这样的研讨需要设计能够引起讨论者兴趣、具有探索价值的
题目．如“知识经济时代中国农业科技创新转移模式”。
2）过程取向的研讨。这种研讨着眼于讨论过程中学生之间的相
互影响，重点是相互启迪，进行信息交换，并增进了解和感情。
3）任务一过程取向的研讨。一个成功的研讨应当既能得出某个
结论，又能达到相互影响的目的，这需要对讨论进行精心的组织。例
如，先分成小组讨论，小组内进行充分的交流，达成一致意见；然后
小组推举一人在全体学员的讨论会上发言。
(二)研讨法的优点
（1） 多向式信息交流。在讨论过程中，教师与学员间，学员与
学员间相互交流、启发和借鉴，及时反馈，有利于学员取长补短，开
阔思路，促进能力的提高。
（2） 要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力。研讨法
要求在调查准备的基础上，就研讨内容提出自己的观点，找出解决办
法，因而学员必须独立思考，收集、查阅各种资料，分析问题，并用
语言表达，同时还要能判断评价别人的观点并及时做出反应。
（3） 加深学员对知识的理解。通过对实际问题的研究、讨论，
为学员提供了运用所学知识的机会，加深了学员对原理知识的理解，
提高其运用能力．并激发进一步学习的动力。
（4） 研讨法形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择
适当的方法。
总之，研讨既可以用于知识学习，又可以用于能力开发、心理训
练。
案例分析法
案例分析法是指针对特定案例进行讨论，寻求解决问题方案的方
法，它可以被看作是一种特殊的研讨方法。
案例分析法与案例讲解不同，前者的主体是学员，分析的内容是
分析型案例；后者则由教师进行讲解，以说明某一个理论、程序或方
法，加深学生的理解，讲授的内容是说明型案例。．
（1） 分析型案例，从某种意义上说，每一个分析型案例都是一
个以实践为依据编写的典型课题。学生通过案例的分析和讨论，找出
解决问题的方案。
（2） 说明型案例，即用来说明某理论、方法、程序的运用，或
者对理论进行解释。
案例分析法主要具有以下一些的特点：
（1） 案例分析法的目的是提高学生分析问题和解决问题的能
力，学生需要在课外去完成案例的知识准备，因此，它是一种较为高
级的培训方法。
（2） 案例分析法的主体是学生。
（3） 案例分析法的学习方式是学生通过对案例的分析。从中总
结出某些规律，即由案例引出理论。它本质上是一种归纳式学习方法。
（4） 案例分析法揭示了人的行为的动因，即人在某种情景下的
行为规律。
教师的任务就是引导学生以思考、讨论的方式将这些规律找出来。
（5） 案例分析法提供给学生一个个生动具体的案例，这些案例
只是为学生的分析与思考提供问题的情景，它本身并不产生迁移作用。
教师应在案例中鼓励和激发学生的思考。
（6） 案例分析法提供的情景是具体的、全方位的，人们的行为
可以从多方面进行解释，很难有一个最优答案。
（7） 案例分析法可以让学生掌握解决问题的一些基本方法和
程序。
5、如何对培训效果进行评估
在培训结束后，我们需要确认培训是否达到了预期的目标。通过
培训员工是否获得了知识、改变了观念、提高了技能，也就是判断培
训的有效性。对培训的评估可以分为两个部分：对培训项目的评估与
对培训效果的评估。
对培训项目的评估可以衡量此次培训的进行情况，组织得如何，
是否达到了目标，还存在哪些问题，下次应如何改进。
培训效果的评估一般分为即时评估和长期评估。
即时评估也就是在培训刚刚结束之时进行的评估，它与培训刚刚
结束时，受训者的知识改变有关。也就是说评估培训是否有效的交换
了信息，如学员获得了传授的技能了吗？学员对它们的理解有多少？
即时评估主要采取的形式为考试或者对员工培训满意度调查。若
采用考试的形式，则一般以开放的问题为主，鼓励学员对某一问题进
行思考并联系实际工作。从试题的回答中，我们可以看出学员是否将
知识与实际工作中遇到的问题结合起来。而问卷调查是让学员从课程
的针对性、课程的时间安排、教材的选择、培训内容的逻辑性、培训
内容的实用性、培训形式、僵尸的风格与专业知识等各个方面进行评
分。
长期评估时评估培训对学员与组织的长期影响。长期评估的标准
是员工在实际工作中的表现。其中可以选择的指标如员工生产效率、
员工在定期绩效考核中的得分等。但在实际中影响这些指标的因素很
多，因此这些指标的变化对培训效果的评估仅仅是一个参考的作用。
总的来说，对培训效果的评估仍是以短期评估为主，适度结合使用长
期评估，这样就可以全面地体现出培训的效果。
在培训效果评估中应用最为广泛的柯克帕特里克的四级评估模
型。
阶段一：学员反应
这一阶段评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对培训
科目、教师、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的砍伐。
阶段二：学习的效果
确定学员在培训结束时，是否在知识、技能、态度等方面得到了
提高。实际上要回答一个问题：学习者学到了什么？这一阶段的评估
要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行
比较，以了解是否他们学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定
的培训目标进行核对。这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否有
效。但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知
识与技能应用到工作中去。
阶段三：行为改变
这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发
生了行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或者非正式的
方式如观察来进行。总之，要回答一个问题：人们在工作中使用了他
们所学到的知识、技能和态度了吗？尽管，这一阶段的评估数据较难
获得，但意义重大。只有培训参与者真正将学的东西应用到工作中，
才达到培训的目的。需要注意的是，因这一阶段的评估只有在学员回
到工作中去时才能实施，这一评估一般要求与参与者一同工作的人员
参加。
阶段四：产生的效果
这一阶段的评估上升到组织的高度，即判断培训是否对企业经营成果
具有具体而直接的贡献。
