决策管理企业成本控制与决策分
析
成本控制与决策
第一章成本控制的起点——把握成本习性
1．1成本习性的形态
1．2混合成本分析
1．3贡献式损益表
1．4本-量-利分析基础
1．5盈亏平衡分析
第二章从经营决策的角度计算成本
第三章标准成本及经营业绩评价
第四章弹性预算和经常费用分析
第五章成本与决策
5．1短期经营决策分析
5．2资本预算决策
5．3投资决策的进一步分析
第一章成本控制的起点
——把握成本习性
成本可以根据其习性分类。成本习性是指成本随业务活动水平变化而变化的
方式和特性。对成本习性的理解是企业决策的关键所在。充分了解成本习性的企
业管理者，能够更好地对不同经营环境下的成本作出预测。通过本章的讨论，我
们将会认识到，对成本习性的把握是成本控制的起点。
I成本习性的形态
成本习性的形态有三种，即可变成本、固定成本、混合成本，或称半可变成
本)。大多数企业的成本都含有这三种成本形态。每一种成本形态在一个企业中
所占比例构成该企业的成本结构。企业的成本结构对其决策有着重要影响。
一、可变成本
可变成本总量水平及其在总成本中所占比重随经营活动水平的变化而改变，
可变成本由此得名。同时，单位产品的可变成本稳定不变。
可变成本随业务活动量的变化而变化。业务活动量也可称为成本动因。最常
用的业务活动量有生产时间、产量或销售量等，还有一些其它类型的业务活动量，
如机器运行时间(机时)、干洗店处理的衣服重量、宾馆里租出的床位数等等。为
了计划和控制可变成本，管理者必须非常熟悉公司里的各种业务活动量。人们有
时认为，如果一种成本不随产量或销售量的变化而变化，它就不是真正的可变成
本，这种想法是不对的。我们将看到，成本可以因企业内部的各种不同活动而产
生。一是不是可变成本，主要是看它是否因企业的某些重要活动而产生。例如，
一位经理在分析一种产品的电话售后服务的成本时，相关的业务活动量就是所接
到的服务电话的数量。这种随服务电话数量发生变化的成本就是可变成本。并不
是所有的可变成本都具有完全相同的习性。一些可变成本的习性是完全可变或是
成比例变动的，称为真实可变成本或成比例变动成本；而另一些可变成本却具有
分步可变的习性，称为分步可变成本。
1．真实可变成本
直接材料是真实可变成本或成比例变动成本，这是因为在整个生产过程中，
所需的直接材料与业务活动水平成正比例关系。同时，那些已购买但还没有用完
的材料将作为存货储存起来，为下一个生产周期作准备。
2．分步可变成本
维修工人的工资一般被认为是可变成本，但是这种劳动成本的习性与直接材
料成本的习性并不完全相同。与直接材料不同，维修工人的工作时间不能储存起
来用于下一个生产过程。时间要么一个小时—个小时地被有效利用起来，要么就
白白地流逝。再者，在工作压力轻微时，维修人员将会以相对从容的进度工作，
而当他们受到的压力逐渐增加时，他们的进度也将加快。因此，当维修工作难度
在一定范围内变化时，完成维修工作所需的维修工人的人数可以保持不变。
批量获取的成本(例如维修工人的人工成本)，只随着业务活动量的较大变动
而变动，一些细小的变化则对它没有影响，这种成本叫做分步可变成本(见图 1-1)。
例如，对装修工作的需求只会在销售量发生很大变化的情况下才会改变，而且当
生产过程对维修工作的需求增加时，维修工作的实际增加一般是以大规模的、不
可分割的批量形式进行的。分步可变成本管理的关健是，在每一个分步中尽可能
充分利用已有的服务和工作能力。
图 1—1真实可变成本和分步可变成本
二、固定成本
当业务活动量在一定的相关范围内变化时，固定成本的总金额将保持不变。
显然，由于固定成本的总量保持不变，所以当业务活动量增加时，每单位的固定
成本金额将随之逐渐减少。
1．固定成本种类
固定成本有时也叫设备成本，是指为了维持基本生产能力而购买的厂房设施、
机器设备以及其它项目所产生的成本。为对成本进行计划和控制，可以将固定成
本进一步细分为约束性固定成本和酌量性固定成本两类。
(1)约束性固定成本。约束性固定成本与公司的厂房设备等决定公司基本结
构的投资有关。例如厂房及设备的折旧、固定资产税、保险及高层管理及销售人
员的工资。
约束性固定成本的两个重要特征是：第一，它是长期性的；第二，为了避免
严重损害公司的盈利性和长期目标，它们不会减少至零。即便经营活动停止或中
断，约束性固定成本也绝大多数保持不变。比如说，在经济萧条时期，公司一般
不至于扣减主要管理者的薪水或卖掉主要设备，公司通常必须保持完整的基本结
构和设备。约束性固定成本一旦形成就难以改变，所以管理部门在作出这类成本
决策时应格外小心。购买大宗设备或是承担其它约束性固定成本时需具有长期使
用的远见。
(2)酌量性固定成本。酌量性固定成本一般是经营年度内，经营者为增加企
业经营能力而发生的各项固定费用。象广告费、调研费、交际费用、职工培训费
用等，均属于酌量性固定成本范畴。
从根本上说，酌量性固定成本与约束性固定成本有两个主要的区别。第一，
酌量性固定成本的计划时间比较短，一般为一年，而相比之下，约束性固定成本
涵盖的时间有许多年。第二，在极端萧条的情况下，可以削减短期内的某些酌量
性固定成本开支，只要这些削减对公司的长期目标影响不大。在以上关于固定成
本的讨论中，我们在约束性固定成本和酌量性固定成本之间划了一条很明显的的
界线。但是在实际操作中，这两类成本之间的界线是比较灵活和相对的。一项成
本是约束性固定成本还是酌量性固定成本，在很大程度上取决于高级管理层的观
念。
2．固定成本和相关范围
在介绍可变成本时提到的相关范围概念，对于固定成本(尤其是酌量性固定
成本)也适用。对大多数公司来说，一般都要在每个会计期初，确定当期生产经
营项目并编制相关预算。酌量性固定成本的高低取决于相关生产经营项目对酌量
性固定成本投入的需求，而这一需求的大小至少部分地取决于整个组织的预计经
济活动量。在经济活动量达到很高值时，生产经营项目通常扩大或延伸。例如，
要想让销售量提高 25％所需的广告费用肯定比维持目前销售量所需的广告费多
得多。因此，当活动量增加时，固定成本也会逐渐增加。图 1—2 详细描绘了这
种情况。
虽然酌量性固定成本比约束性固定成本更容易变动，上图中所显示的分步模
式同样适用于约束性固定成本。当一个公司的活动量增加时，它目前所拥有的装
备将不能满足发展需要，而且其管理队伍一般也需要扩充。这必然导致约束性固
定成本的增长，因为更新大型装备和设置新的管理位置，都需要增加成本。
图 1-2显示的分步模式表明，酌量性固定成本和约束性固定成本都是真正的
分步可变成本，起码在某种程度上这种说法是正确的，因为从长期看，实际上所
有的成本都是变化的。
分步可变成本(图 1-1所示)与固定成本(图 1—2所示)有两个主要的区别：
其一，分步可变成本可以随着条件的变化频繁地调整，而固定成本一旦形成，
就很难经常变动。
其二，在图 1-1 所示的分步可变成本的“分步宽度”要比图 1—2 所示的固
定成本的“分步宽度”窄得多。“分步宽度”与业务活动量的大小和水平高低有
关。对于分步可变成本来说，一旦开始运作，分步宽度一般是 40 小时或更少的
业务活动量。而对固定成本来说，分步宽度可能是几万甚至几十万业务活动小时。
实质上，由于分步可变成本的分步宽度比较窄，在许多情况下被作为可变成本处
理。而另一方面，固定成本因为其分步宽度非常宽，一般在相关范围内被认为是
完全的固定成本。
三、混合成本
混合成本是兼有可变成本和不变成本两种特性的成本。混合成本也叫半可变
成本。混合成本的习性如图 1-3所示。图中混合成本线是条直线，可用方程式说
明混合成本与活动量之间的关系：
Y＝a十 bx
其中，
Y＝混合成本领
a＝固定成本总量(直线的垂直截距)
b＝单位活动量的可变成本(直线的斜率)
x＝业务活动量
Ⅱ混合成本分析
在日常生活中，混合成本的例子几乎随处可见。例如，医院里为病人提供 x
光治疗的成本就是混合成本。设备的折旧与放射师和技术人员的工资属固定成本，
但是 X光胶片和电力等都属于可变成本。航空公司的维护成本也是一种混合成本。
其中，租用维修设备的费用、雇用熟练的技术人员的工资，均属于固定成本，但
是购买零配件、润滑油等材料的成本，就要随着公司飞机起降的次数及飞机的飞
行里程而变化了。
混合成本中的固定部分代表着提供一项服务所需的最基本的成本，而混合成
本中的可变成本则代表着此项服务的实际消耗量。可变部分在混合成本中所占的
比例随着服务量的多少而变化。
管理人员怎样估算混合成本中的固定成本与可变成本呢?比较理想的方法是
每登录一笔账时，就把它分成固定成本和可变成本两个部分。但在实际操作中，
即使有可能作这种细致的划分，所花费的人力和物力也会非常大。事实上，可以
通过分析以往各种业务活动水平上混合成本的变化规律，估算其中两种成本成分。
一、高低点法
高低点法是通过研究业务活动量达到相关范围内最大值和最小值时成本的
不同情况，进而分析混合成本的方法。混合成本在高低两个端点的差额除以业务
活动量在高低两个端点的差额，可得可变成本金额。
下面以利安医院维修费用的变化为例说明这种方法。该医院的相关活动量范
围为 5000至 8000个病人·天。
月份活动量(病人。天)维修费用(元)
00
00
00
00
00
00
00
运用高低点法，首先找出活动最高和最低的时期，这里是 6 月和 3 月。下面
运用这两个月活动量计算可变成本的比例：
成本差额
可变成本＝活动量差额
已计算出维护成本中的可变成本是每天每个病人 o．80元，再用活动量最高
或最低时的总成本额减去当时的可变成本额，就可以计算出固定成本额。在下面
的计算中，我们用活动量最高时的总成本来计算固定成本量：
固定成本＝总成本—可变成本
＝9800元—(0．80元／病人·天×8000病人·天)
＝3400元
这样，可变成本和固定成本均已求得。
在所分析的相关范围内的维修成本可以表示为 3400 元加上 0．80 元／病
人·天，有时我们把这一表述叫做“成本公式”。即在 5000～8000 病人·天的相
关范围内的维修成本＝3400元固定成本+0．80元／病人·天，这个成本公式也可
以表示成为一个线性方程式：
Y＝3400元十 0．80X
维修成本病人·天数
上述方程式中的数据可以用图 l—4表示。对此有三点需要说明：
① Y用坐标图的纵轴表示，成本是因变量。
②活动量 x(在这里指每天的病人数)作为坐标图的横轴，业务活动量是自变
量。
③在运用成本公式时一定要注意，对于相关范围之外的图中的点，此公式不
适用。
图 1—4成本分析的高低点法
有时，业务活动量的最高最低点不一定同成本的最大最小值一致。例如，拥
有活动量最高值的区域内不一定含有成本的最大值。但是，活动量的最高最低值
照样可用来分析混合成本。
高低点法容易掌握，但是它有一个致命的缺点，就是只运用两个点的数据。
一般来说，在成本分析中，两个点的数据不足以产生准确的结果。另外，业务活
动量偶尔低或是偶尔高的区段也会导致不正确的结果。运用这些非正常区域里的
数字得出的成本公式将与在正常区域里得出的真实的成本关系大相径庭。管理者
使用高低点法的时候，应该充分了解这种方法的局限性。
二、散点图法
散点图法把所有的成本数据考虑在内，是一种较为精确的混合成本分析方法。
像图 1—4 一样，我们以成本为纵轴．以活动量为横轴建立坐标系，然后绘制不
同活动量下成本的坐标点，最后绘制一条直线连接这些坐标点。与高低点法中
绘制的直线不同，这条直线在绘制时尽量考虑到所有的坐标点，而不仅仅是最高
最低的两点。显然，绘图时位于直线之上或之下的坐标点与直线的距离应该是接
近相等的。
用上述方法绘制的图形叫做散点图，而图中连接各坐标点的直线叫做回归线
n 回归线实际上是一条平均线，直线的斜率表示单位活动量下的平均可变成本，
而回归线与成本坐标轴的交点代表平均固定成本。
运用利安医院的维修成本数据，以散点图法绘制的图形如图 1—5所示。
由图 1—5 可见，位于回归线之上和之下的点，其数量基本上是相等的。另
外还可以发现，回归线总是要通过所有这些点中的一个点。这样做并不是完全必
要的，只是为了计算相应的结果时方便些。回归线与纵轴相交的点所表示的 3300
元代表固定成本余额。可变成本额可以用回归线上任何一点所代表的总成本减去
固定成本 3300 元而得。现在我们就用位于回归线上、代表 7300 病人·天的那一
点的数据计算可变成本：
图 1—5成本分析的散点图
7300病人·天的成本 9lOO元
减去固定成本额 3300元
可变成本额 5800元
5800元／7300病人·天＝0．795元病人／天
这样图 1-5中回归线的成本计算公式就为 3300元+0．795元／病人·天。
在利安医院的例子中，用高低点法计算出来的成本公式与用散点图法计算得
出的成本公式没有太大区别。但是，在某些情况下却是有很大差别的，这个时候，
用散点图法得出的结论一般更为可信。
对于—位经验丰富的分析员来说，散点图这是一个非常食用的工具。训练有
素的分析员一般都会对出于恶劣天气、机器故障等原因导致的成本习性变异非常
敏感，他们会具体分析这些例外情况，相应地对数据作些调整以便更为准确地绘
制出回归线。由于用图形来表不数据非常直观有效，一些成本分析家认为散点图
法应是每个成本分析员府掌握的最基本的方法。不过也不是所有人都赞同散点图
法，比如有些人就认为散点图法比较主观，用同样的数据，同样的方法，任何两
个分析员都不可能绘制出两条完全一致的回归线。而且，散点图法对于固定成本
的估算也不如其它方法那样精确，这是因为这种方法很难准确地确定回归线与纵
轴交点的金额。散点图法的主观性及不精确性使管理者对这种方法不敢过于信任，
他们希望能有一种可以给出准确答案的方法，无论谁使用这种方法进行分析，都
会得出相同的结果。
三、最小平方回归法
最小平方回归法是用数学方程式来确定回归线位置的方法。这种方法比仅凭
视觉绘制回归线的散点图法更为客观和准确。
下面我们借助图 1-6 来说明最小平方回归法的基本原理(图中的散点是假设
的)。
图 1—6最小平方回归法
从图上可以看出，回归线至散点的距离是用垂直线段的长度来表示的，这些
线段叫做回归误差，它是理解最小平方回归法原理的关键所在。最小平方回归法
力图精确计算回归线位置，以使回归误差的总值最小化。
最小平方回归法的计算比较复杂，有时需使用计算机，但原理十分简单。比
如，利安医院就可以运用微机中装有的统计软件来进行以下最小平方回归计算，
以确定总固定成本(a)及单位活动量可变成本(b)的数值：
a＝3431元
b＝O．759元
由此法得出的结论是：每月维修成本中的固定成本是 3431 元，可变成本是
0．759元／病人·天。
用方程 Y＝a+bx来表示，成本公式为：
Y＝3431元+0．759，活动量 x表示病人天数。我们可以用微机来计算 a或 b
的值，也可以用手工计算，公式在绝大部分统计学教科书中都可以找到。
Ⅲ贡献式损益表
传统的损益表并不是根据成本习性，而是根据“功能法”来编制，强调生产
管理及销售的功能，并通过不同类型的成本数据的划分来揭示这些功能。在每一
个功能项目下，不区分其所包含的成本的习性。例如，在“管理费用”这个项目
下，我们可以看到可变与固定成本是掺合在一起的。用“功能法”来编制损益表
对企业外部审计非常有用，但对于内部决策，它有很严重的局限性。在用于内部
管理用途时，管理人员希望这些成本数据能更充分地帮助他们执行计划、实施控
制和进行正确决策。当成本数据被细分成固定成本与可变成本后，管理人员能够
更为便利地行使决策职能，而用贡献法编制损益表正是在这种需求下产生的。
表 1-1列示了贡献式损益表与传统损益表的区别。
表 1—1贡献式损益表与传统损益表(单位元)
传统方法(根据成本功能区分成本)
销售额 12000
减已售产品成本 6000
毛利 6000
减经营费用：
销售费用 3100‘
管理费用 19OO’
合计 5000
净收入 1000
*包括可变与不变费用。这是一家制造业公司的损益表，所以用贡献法来编制损益表，“已
售产品成本”就要被分成可变生产成本与不变生产成本两部分。如果是一家贸易公司的损益
表(只是简单地从供贷商那里购买成品)，“已售产品成本”就将全部是可变成本
贡献法[根据成本习性区分成本]
销售额 12000
减可变费用：
可变生产费用 2000
可变销售费用 600
可变管理费用 400
合计 3000
贡献毛利 9000
减固定费用：
固定生产费用 4000
固定销售费用 2500
固定管理费用 1500
合计 8000
净收入 1000
我们注意到贡献法将成本区分为不变与可变两类，首先从销售额中减去可变
成本费用得到贡献毛利。贡献毛利是销售收入扣除可变费用后的金额。再从这个
金额中扣除固定费用，最后得出当期净收入。
贡献式损益表是公司内部用于计划与决策的工具。它通过本—量—利分析，
强调成本的习性，下章我们将进行更深入的讨论。贡献法在正确评价管理业绩，
分段编制利润报表及编制预算方面都非常有用。另外，贡献法还帮助管理者运用
相关的数据去做出各种专项分析，包括生产线分析、产品定价决策、短缺材料的
应用分析等，在管理者考虑自制材料和外购材料哪种方法更优时，贡献法也会有
帮助。
1．4本—量—利分析基础
让我们从生产话筒的亚盛公司的贡献式损益表入手。贡献式损益表将重点放
在对成本习性的分析上，因而在帮助管理者判断销售价格、成本和销量变化对利
润的影响时非常有作用。
表 2—1亚盛公司 6月份收入贡献表(单位：元)
合计单位产品
销售收入(400只话筒)50
减可变费用 0
贡献毛利 0
减固定费用 35000
净收入 5000
表中销售收入、可变费用和贡献毛利既列示了总量又列示了单位数量。这种
做法有利于利润分析，因而在编制用于内部决策的损益表时应用非常普遍。
一、贡献毛利
贡献毛利是产品销售收入减去对变费用后的余额。也就是说，它是在一个时
期内的固定费用补偿额和公司所实现的利润之和。这里需注意的是，贡献毛利是
首先用于补偿固定费用的，补偿固定费用后的余额才是企业的利润。如果贡献毛
利不足以补偿固定费用，那就是发生了亏损。为了说明这一点，下面我们看一个
比较极端的例子。假设亚盛公司某月中旬只销售了一件产品，这时该公司的损益
表是这样的(单位：元)：
合计单位产品
销售收入(1只话筒)250250
减可变费用 150150
贡献毛利 l00100
减固定费用 35000
净亏损(34900)
从上表可以看出，在这一个月里，公司每多卖—件产品，便能多得到 100元
贡献毛利来补偿固定费用。当公司产品销售数量达到 350只时，全部固定费用将
被补偿，也就是说，达到了盈亏平衡。见下表(单位：元)：
合计单位产品
销售 350件产品 0
减可变费用 0
贡献毛利 0
减固定费用 35000
净收入 0
经过以上分析也可以看出，盈亏平衡点既可以看作总销售收入与总费用相等
时的那一点，也可以看作贡献毛利总额与固定费用总额相等时的那一点。
一旦达到盈亏平衡点后，每多销售一件产品所带来的贡献毛利便会全部变成净
收入。当销售量达到 35l件时，净收入为 100元，当销售量达到 352件时，净收
入则为 2凹元，依此类推。这样就可得到一种计算净收入的简便方法，即以盈亏
平衡点以上的销售量乘以单位贡献毛利。这种简便算法使得管理者在制订销售量
计划时，对销售量增加所能创造的净利润了如指掌。所以，亚盛公司现计划将每
月 400件的销售量增加至每月 425件，那么每月增加利润：
25×100=2500元
这种简便算法可用以下详表验证(单位：元)
销售量差异单位产品
400月 425月
销售额
减可变费用 0
贡献毛利 0
减固定费用
净收入 0
比较起来，上述简便算法确实便利多了。总之，有了贡献毛利的概念和方法，
管理者便可以很容易理解，若产品销售数量为零，公司将会产生相当于固定费用
总额的亏损；每销售出一件产品，便会减少相当于一个单位贡献毛利金额的亏损。
销售量一旦达到盈亏平衡点的水平后，每增加一件产品的销售。公司的利润便会
增加一个单位的贡献毛利。
二、贡献毛利率
贡献毛利额在总销售额中所占的比重叫贡献毛利率，即
贡献毛利额
贡献毛利率＝销售额
也可以用单位数进行计算：
单位产品贡献毛利额
贡献毛利率＝单位产品销售额
贡献毛利率的概念非常有用，因为它揭示了销售总额变化引起贡献毛利变化
的规律。为说明这点，我们再来看看上文提到的亚盛公司的例子。该公司的贡献
毛利率为：
贡献毛利额
贡献毛利率＝销售额
单位产品贡献毛利额
贡献毛利率＝单位产品销售额
这意味着，亚盛公司的销售额每增加 1 元，其贡献毛利额将增加 0．4 元，
若固定成本保持不变，净收入也将增加 0．4元。
本例表明，销售额的变化对净收入的影响可以用贡献毛利率快速计算出来。
比如，若亚盛公司计划下个月增加 30000元的销售额，那么其贡献毛利便可望增
加 12000 元(30000 元×贡献毛利率 40％)。这样，如果固定成本保持不变，净收
入也就会增加 12000元。贡献毛利率的运用可以用下列详表验证：
销售额(元)增加额(元)百分比
现额计划额
销售收入
减可变费用
贡献毛利
减固定费用 000O
净收入 000
有些管理者宁愿利用贡献毛利率而不愿使用单位贡献毛利数字进行收入增
量的预测。因为在公司同时销售多种产品的情形下，贡献毛利率特别有用。如果
公司有可能增加多种产品的销售，应当首先考虑哪个产品呢?当然应先考虑增加
一个单位销售量能带来最大贡献毛利的产品，即贡献毛利率最大的产品。
三、本—量—利概念的应用举例
亚盛公司的会计主管想应用上述本—量—利分析的概念和方法进行一系列
分析和计划编制，用作决策参考。目前，会计主管取得了以下数据：
单位产品百分比
销售价格 250100
可变费用 15060
贡献毛利 10040
每月固定成本为 35000
会计主管将使用这些数据分析可变成本、固定成本、销售价格和销售量的变
动对于公司赢利的影响。
1．固定成本和销售量的变化
亚盛公司目前每月销售 400 件产品。月销售额为 100000 元。销售经理认为
每月增加 10000元广告费支出将会带来 30000元的销售额的增长。这笔广告费用
应当增加吗?会计主管列了下表(单位：元)：
预计贡献毛利总额
130000×40％(贡献毛利率)52000
当前贡献毛利总额
100000×40％40000
贡献毛利增加额 12000
减固定成本增加额
广告费用增加额 10000
净收入增加额 2000
基于上表，若其他因素不变，公司广告预算应当追加。由于在本例中，只有
固定成本和销售量发生了变动，因而可以按以下简便方法分析：
贡献毛利增加额
30000×40％12000
减广告费增加额 10000
净收入增加额 2000
我们注意到，使用这种方法进行分析无需知道以前的销售量，而且这种分析
不必列示损益表。这是由于，上述两种方法都运用增量分析方法，增量分析法只
关注那些受新计划影响的项目(如收入、成本和销售量)。增量分析方法简单、直
接，便于决策者们将他们的注意力专注于那些与决策有关的特定项目，因而纵然
有损益表可供使用，绝大多数管理者还是更愿意使用这种方法。
2．可变成本与销售量的变化
仍用上例的数字，即亚盛公司目前销售量为 400 件产品，销售额为 100000
元。管理层现考虑使用较高质量的部件进行生产，这将使可变成本增加并导致每
件产品的贡献毛利下降 10 元。但同时，销售经理预测产品质量的提高将使销售
量每月增至 480件。较高质量的部件应当采用吗?
会计主管应用下表进行分析(单位：元)：
预计贡献毛利总额
480×(100—10)43200
当前贡献毛利总额
400×0
贡献毛利增加额 3200
从上表可知，如果固定成本保持不变，使用较高质量部件将使贡献毛利额增
加 3200元，进而使净收入额增加 3200元，因而应当使用较高质量的部件。
3．固定成本、销售价格和销售量的变化
为了增加销售量，销售经理计划将每年产品的价格下调 20 元，同时每月增
加 15000元广告费支出。销售经理相信采取这两项措施后，产品销售量将增长 50
％。那么究竟应不应当这样做呢?会计主管列表进行分析(单位：元)：
预计贡献毛利总额
400×150％×肋 48000
当前贡献毛利总额
400×0
贡献毛利增加值 8000
减广告费用增加额 15000
净收入减少 7000
由此可得出结论，公司不应采取上述两项措施。比较损益表也可以得出同样
的结论(单位：元)：
当前每月预计每月差异
400件销售量 600件销售量
总额单位产品总额单位产品
销售额
减可变费用
贡献毛利
减固定费用 000*15000
争收入(或损失)5000(2000)(7000)
*35000十 15000＝50000
分析的结果与增加值分析法的结果是一致的。
4.可变成本、固定成本和销售量的变动
销售经理现在计划改变每月付给销售人员 6000 元固定工资的做法，改为每
销售 1 件产品，付给销售人员 15 元雇金。销售经理有信心通过这一改革使每月
销售额增长 15％。这一措施是否应当采取呢?
把销售人员固定薪酬制改为佣金制将对固定成本和可变成本产生影响。固定
成本将减少 6000 元，即从 35000 元减少至 29000 元，而可变成本将从 150 元增
至 165元，这将对贡献毛利产生什么影响呢?会计主管列表进行了分析(单位：元)：
预计贡献毛利总额 400×115％×
当前贡献毛利总额 40000
贡献毛利减少额(900)
加工资节省额 6000
净收入增加额 5100
得出的结论是应当采取这一措施。这一结论同样可以通过比较损益表得出(单
位：元)：
当前每月预计每月净收入差异
400件销售量 460件销售量
总额单位产品总额单位产品
销售额
成可变费用(15900)
贡献毛利(900)
减固定费用 000
净收入(或亏损)00
5．贡献毛利的重要性
本—量—利分析法的主要目标是寻找可变成本、固定成本、销售价格和销售
量的最佳组合。上述例子表明，在决策分析中，需重点考虑的是这四个因素的组
合变化对贡献毛利产生的影响。我们看到，在贡献毛利下降的情况下，若固定成
本下降幅度更大，则利润仍会增加。但增加利润的更常见的途径是增加贡献毛利
额。这一目标有时可以通过降低销售价格从而增加销售量实现，有时可以通过增
加固定成本(比如说广告费)从而增加销售量实现，而有时也可以通过减少可变成
本和固定成本，同时保持销售量不致大幅下降得以实现。总之，只要能促进利润
的提高，各种可能的组合都是可行的。
单位贡献毛利和贡献毛利率的高低对公司采取何种措施促进利润增长具有
十分重要的影响。比如，一种产品的单位贡献毛利越大，公司便越愿意为该种产
品付出更多的费用以增加该产品的销售。懂得了这一道理，也就不难理解为什么
具有较高单位贡献毛利的公司(如汽车制造商)投入巨额广告费用，而单位收益较
低的公司(如餐盘制造商)则大多在广告上花费很少。
简而言之，各因素变动对于贡献毛利的影响是最为重要的决策依据。
1．5盈亏平衡分析
盈亏平衡分析是本-量-利分析方法的重要组成部分，它研究的核心问题是，
当公司的销售额下降到何种水平时公司将发生亏损。
一、盈亏平衡点的计算
盈亏平衡点可以定义为收入总额与费用总额相等时的那一点，也可定义为贡
献毛利额与固定成本相等时的那一点。由盈亏平衡点的定义即可引出盈亏平衡分
析的两种方法——方程法和贡献毛利法。
1．方程法
我们将损益表的计算程序用下列方程式表达：
销售额-(可变费用+固定费用)＝利润
将这一方程式稍加变形，即可得到在本-量-利分析中广泛使用的公式：
销售额＝可变费用+固定费用+利润
在盈亏平衡点上，利润为零，即销售额与可变费用、固定费用之和相等。用
亚盛公司的例子计算，就是：
250X＝150x十 35000十 0
X＝350件
即亚盛公司盈亏平衡点为销售量 350件，这时销售额为 350×250＝87500元。
有时可变成本与销售收入绝对量的关系是未知的，但单位产品可变成本在单
位产品销售额中所占比重已知(例如：单位可变成本／单位销售额=0．60)，在这
种情况下，盈亏平衡点可以这样计算：
销售额=可变费用+固定费用+利润
X＝0．60X+固定费用+利润
即 X＝0．60X十 35000十 0
X＝87500元
在实际的预测分析中，有些公司常常只能得知可变成本在产品销售额中所占
的比重，而难以知道确切的绝对数，因此上述方法对推算盈亏平衡点非常有用，
但要注意的是，用这种方法计算出的盈亏平衡点是达到盈亏相等时的销售额水平，
而不是销售量，就是说上述例子中的“X”是销售额。要用这种方法求得盈亏平
衡时的销售量，就要知道确切的产品售价，如上例中单位产品售价为 250元，那
么盈亏平衡销售量为 87500／250=350件。
2．贡献毛利法
贡献毛利法实际上仅仅是上述方程法的变形。这种方法的原理前面已经提到，
即每销售一件产品，就应当得到一定量的贡献毛利以补偿固定成本。为了计算出
销售多少件产品时能达到盈亏平衡(产品销售所得到的贡献毛利总额与固定成本
总额相等)，我们可以用单位产品能够创造的贡献毛利去除固定成本总额：
固定费用单位贡献毛利=盈亏平衡销售量
亚盛公司单位产品的贡献毛利为 100 元(产品售价 250 元．减去 150 元单位
可变成本)，固定费用总额为 35000元，盈亏平衡点销售量为：
固定费用额
单位产品贡献毛利
这一公式的一个变形是用贡献毛利率代替单位贡献毛利，结果将得到盈亏平
衡时的销售额，而不是上述公式中的销售量。仍用亚盛公司的例子，计算结果为：
固定费用额
贡献毛利率
这种盈亏平衡分析方法在公司具有多条生产线并希望将公司作为一个整体
计算出单一的盈亏平衡点时特别有用，下文谈到销售组合概念时我们将作详细介
绍。
二、本-量-利分析图解
销售量、成本、收入和利润之间的关系可以借助图形来进行分析。本-量-利
图解着力刻画企业经济活动中可能出现的各种情形的本-量-利关系，为管理者提
供了一种全面了解本。量-利关系的方法，这种方法形象、直观，是其它方法所
无法替代的。
1．如何制作本-量-利图
本-量-利图有时也称作盈亏平衡图。下面以亚盛公司的数据为例，具体说明
制作步骤。
第一步，画一条平行于横轴的直线，代表固定费用总额。对亚盛公司来说，
固定费用总额为 35000元。
第二步，选取一个销售量，找到该销售量对应的费用总额的那一点，然后将
该点与固定费用水平线和纵轴的交点连起来，便得到一条斜线。在本例中，我们
选取则 600件的销售量，这时的费用总额为：
固定费用十可变费用＝35000+600×150＝125000元
在图中找到 125000元这一点 B，与固定费用水平线和纵轴的交点 A连起来。
第三步，选取一个销售量，找到这一销售量对应的销售额的那一点，将这一
点与原点相连。如在本例中选取 600件的销售量，这时销售额为 15000元，将这
一点 C与原点 0点连起来。
亚盛公司的本-量-利图如图 2-1所示。
图 2-2给出了图 2-1的分析。在一个给定的销售量下的利润或亏损可以用总
收入线与总费用线之间的垂直距离来表示。盈亏平衡点处于总收入线与总费用线
相交的位置上。可以看到，图 2-2 中的这一点 D 所对应的销售量(350 件)与前面
得出的 A公司的盈亏平衡销售量是一致的。
2．另一种本-量-利图
有些管理者更喜欢使用另一种形式的本-量-利图，见图 2-3。在这种图中，
总收入线和总费用线与图 2-2是一样的，只是将固定费用线画在可变费用线的上
部。这种变化使得贡献毛利在图中能够一目了然。
3．利润图
图 2-4 是本-量。利图的又一种变化形式。这种形式的图叫利润图，它便于
管理人员更直接地了解利润随销售量变化的情况。但这种图也有一个重大缺陷，
即没有清楚反映成本随销售水平变化而变化的情况。图 2-4体现了制作利润图的
两个步骤：
第一步，在纵轴找出经济活动量为零时的固定费用总额，这一点处于“亏损
区域”。图 2-4中亚盛公司的这一点为 A点。
第二步，选定一个销售水平，找到该销售额所对应利润或亏损的数值。在图
2-4亚盛公司的例子中，我们选定 600件销售量，并计算出这时的利润值(单位：
元)：
销售额(600×250)150000
减可变费用(600×150)90000
贡献毛利 60000
减固定费用 35000
净收入 25000
找到 25000 元这点 B，将 B 点与 A 点相连，就得到了利润图。在这张图中，
利润线与盈亏平衡线相交的那一点为盈亏平衡点，这两条线间的垂直距离代表预
期的利润或亏损。在纵轴上可以直接读出各种销售量下盈利或亏损的数额。
三、目标利润分析
用本-量-利方程能够计算出一定的目标利润下所需要的销售量。仍以亚盛公
司为例，如果该公司计划每月创造 40000元净收入，那么应销售多少件产品呢?
经过上面的大量讨论，我们已经熟悉本-量-利方程，因而这一问题极易解决。
先列出本-量-利公式：
销售额＝可变费用+固定费用+利润
即：250X＝150X十 35000十 40000
得出：X＝750件
就是说，要实现目标利润，每月要销售 750件产品，这时的销售额为 187500
元(250元／件×750件)。
除了这种方法，贡献毛利方法也可以解决这。问题。公式为：
固定费用+目标利润
单位贡献毛利＝达到目标利润所需要的销售量
在本例中，即为：
35000+40000
100＝750件
这种方法比本-量-利方程法更加简单和直接。而且，这一方法还清楚地表明，
当固定费用全部被弥补后，贡献毛利将全部体现为利润，盈亏平衡销售量和盈亏
平衡点之上纯粹产生利润的销售量都在公式中清楚地揭示出来了：
达到目标利润的销售量=盈亏平衡销售量+纯粹产生利润的销售量
在本例中为：750＝350+400，即 350 件为盈亏平衡销售量，400 件则为全部
创造利润的销售量，这个量越大，利润总额便会越高。
四、安全边际
安全边际是指超过盈亏平衡点的计划(或实际)销售，它表明在公司不出现亏
损的前提下，销售能够下降的最大限度。安全边际的计算公式如下：
总销售额-盈亏平衡销售额＝安全边际额
安全边际也可用百分比形式表示。亚盛公司 400件销售量时的安全边际额和
安全边际 L比：
销售额(a)100000
盈亏平衡销售额(350件)87500
安全边际销售额(b)12500
安全边际销售额比例＝b／a：12．5％
以上计算结果的含义是，亚盛公司在目前的销售量水平和产品售价以及成本
结构下，销售额再减少 12500 元或减少 12．5％，公司将达到盈亏平衡状态，若
销售额再下降，公司将出现亏损。
在像亚盛公司这样的生产销售单一产品的公司里，用产品售价去除安全边际
额使可得出安全边际量(对于亚盛公司为：12500?250；50件)。
第二章从经营决策的角度计算成本
计算产品成本的主要方法有两种，一是完全成本法，一般用于编制对外财务
报表；二是可变成本法，通常用于公司内部决策。在编制贡献式损益表时，必须
使用可变成本法。一般来说，用两种成本法计算出的净收入不同，有时差异还相
当大。为更好地说明两种方法的差异，我们将介绍有关两种方法的各种观点，并
解释两种方法如何对管理决策过程产生不同影响。
一．完全成本法与可变成本法概述
完全成本法将固定性的期间生产费用与变动性的生产费用放在一起，在一个时
期生产的产品间进行成本分配。由于完全成本法将可变成本和固定成本合起来考
虑，因而用这种方法计算的产品成本数据就不适用于编制贡献式损益表。这种情
况促成了可变成本法的产生，因为可变成本法将注意力集中于成本习性。可变成
本法的特点在于它将前章介绍的贡献毛利法和本-量-利概念巧妙地结合起来，这
种特点使可变成本法成为一种非常有效的成本计算法。
（一）、完全成本法
完全成本法将所有的生产成本全部作为产品成本，而不作可变成本或固定成
本的区别。在完全成本法下，单位产品成本由直接材料、直接人工以及变动性和
固定性的期间费用组成。就是说，完全成本法将部分固定制造费用同全部可变成
本分配到每个产品。由于完全成本法把所有生产成本当作产品成本，因而我们常
把这种方法叫做完全成本法。
（二）、可变成本法
在可变成本法下，只有那些随产出量变动的生产成本才被视作产品成本。这
样，产品成本便由直接材料、直接人工和期间生产制造费用的变动部分组成。在
这种方法下，固定制造费用不作为产品成本，而被视作期间成本，这类费用(如
销售费用和管理费用)都不计入产品成本，而是直接抵减当期销售收入。所以，
在可变成本法下，单位产品(不论是存货还是售出产品)的成本，都不包含固定期
间成本。
可变成本法有时被称作直接成本法或边际成本法。“直接成本法”这个词以
前流行多年，现在平时很少有人再使用它了。“可变成本法”一词更能够表达这
样一层意义，即这种方法是结合贡献毛利表计算产品成本的。
为了全面而又简明地比较这两种成本法，我们有必要再简略地考察一下销售
费用和管理费用的处理方法。无论使用哪种成本法，销售费用和管理费用都不能
作为产品成本来处理，就是说，在完全成本法和可变成本法下，销售费用和管理
费用都被视作期间成本，直接从期间收入中抵减。
表 3—1 列示了完全成本法和可变成本法下的成本分类，概括了以上讨论的
内容。
表 3—1完全成本法和可变成本法下的成本分类
直接材料
直接人工
变动制造费用
产品成本产品成本
固定制造费用
完
全
成
本
法
期间成本 销售及管理费用
期间成本
可
变
成
本
法
（三）单位产品成本的计算
为了说明完全成本法和可变成本法下单位成本计算的异同，我们以圣方公司
为例，该公司生产单一产品，成本结构如下(金额单位：元)：
年产量(件)6000
单位可变成本：
直接材料 2
直接人工 4
可变制造费用
可变销售及管理费用 3
年固定成本：
固定制造费用 30000
固定销售及管理费用 l0000
1．用完全成本法计算的单位产品成本
直接材料 2
直接人工 4
可变制造费用
可变动生产成本合计 7
固定制造费用(30000／60005
单位产品成本 12
2．用可变成本法计算的单位产品成本
直接材料 2
直接人工 4
可变制造费用 1
单位产品成本 7
(30000元固定制造费用将作为期间费用与销售及管理费用一
起从当期收入中抵减。)
我们注意到，在完全成本法下，所有生产成本，无论是变动性的还是固定性
的，都是决定单位产品成本的因素。因此，公司每销售 1件产品，12元的成本(包
括 7 元可变成本和 5 元固定成本)便应抵减损益表上的收入项。同样，末售出产
品也应当作为存货以 12元的单位价格在资产负债中列示。
而在可变成本法下，只有变动生产成本被当作产品成本。因此公司每销售 1
个单位产品，只有 7元已售产品成本从收入中扣除，而未出售的产品也只作价 7
元，作为存货在资产负债表中列示。
（四）关于固定期间费用的争论
也许在管理会计的所有研究领域中，还没有哪个问题像可变成本法那样引起
了那么多的争论。大家所争论的并不是在管理决策分析中，是否应当将成本分成
可变成本和固定成本的问题，而是将固定期间成本从产品成本及存货成本中剔除，
其理论依据是什么。
可变成本法的支持者认为，在某个给定的年度内，固定期间成本只与生产的
“能力”而不是产品的实际生产量有关。因而他们认为厂房设备、保险、以及管
理人员工资等费用，代表了为生产“做准备”的成本，无论实际的生产发生与否，
这些成本都会发生。正是由于这个原因，可变成本的倡导者认为这种成本应当作
为期间费用抵减当期收益而不能将其分配到产品上。
完全成本法的倡导者则认为，制造成本不论是变动性的还是固定性的均应作
为产品成本 n他们认为折旧费和保险费等固定期间成本与可变成本一样，都是完
成生产过程的前提条件，因而在计算产品成本时，不能忽略这些因素。他们还认
为，为了全面分配成本，每个单位的产品必须平均分摊所有的制造成本。
在本章后续讨论中我们会发现，虽然在固定期间费用的处理上，两种成本法
的差异似乎是细微的，但这种细微的差异却对财务报表的实用性有着重大影响。
二．完全成本法和可变成本法下损益表的比较
表 3-2是完全成本法和可变成本法下的损益表。这两张表是依据前面圣方公
司的数据编制的。圣方公司有关的其它一些数据如下：
期初库存成品 0
产成品(件)6000
销售量(件)5000
期末库存成品(件)1000
单位产品售价(元)20
销售及管理费用(元)：
单位可变成本 3
年固定成本 l0000
完全成本法可变成本法
单位产品成本(元)：
直接材料 22
直接人工 44
变制造费用 11
固定制造费用(30000÷6000)5—
单位产品成本(元)127
表 3—2完全成本法与可变成本法的比较(单位：元)
完全成本法
销售额(5000×20)100000
已售产品成本
期初存货 0
在产品成本(6000×12)72000
产成品成本 72000
减期末存货(1000×12)12000
已售产品成本 60000
毛利 40000
减销售及管理费(5000×3+10000)25000
净收入 15000
可变成本法：
销售额(5000×20)100000
减变动费用
已售产品成本
期初存货 0
可变制造成本(600O×7)42000
在产品成本 42000
减期末存货(1000×7)7000
已售产品可变成本 35000
可变销售及管理费用(5000×3)15000
贡献毛利 50000
减固定费用：
固定制造费用成本 30000
固定销售及管理费用 10000
固定费用合计 40000
净收入 10000
从表 3-2我们可以看到以下几点：
第一，在完全成本法下，部分当期的固定制造费用可能通过存货账户递延到
以后会计期间去分摊，因而这部分成本就可能不会在当期损益表中列示，在表 3-2
中便是这种情形。这种递延成本被称作存货方式的递延固定制造费用成本。我们
可以用圣方公司的数据来说明这种财务处理方法。圣方公司当期生产了 6000 个
单位的产品，但只售出了 5000个，其余 1000个单位产成品因而成为期末存货。
在完全成本法下，每单位产品被分配 5 元的固定费用成本(见上文单位成本的计
算)。因此，在会计期末成为存货的 1000个单位的产成品中的每个产成品都被分
摊了 5元的固定制造费用成本，就是说 1000个库存产成品共被摊人了 5000元固
定制造费用成本。这些当期的固定制造费用成本以存货形式递延到了下期分摊，
当然这是建立在这些存货在下一个会计期能够售出的前提之上的。下面我们来分
析一下完全成本法下的期末存货，从中可清楚地看到这 5000 元固定制造费用成
本(单位：元)：
可变制造费用 1000×77000
固定制造费用 1000×55000
存货总价值 12000
简单地说，在完全成本法下，当期发生的全部 30000 元固定制造费用中，只
有 25000 元(5000×5)被包含在已售产品成本中。剩余的 5000 元费用(未出售的
1000个产品×5)则以存货成本的形式递延至下一个会计期了。
第二，在可变成本法下，全部 30000元固定制造费用成本都被视作当期费用。
第三，可变成本法下的期末存货成本数比完全成本法下的这一数字少 5000
元。原因在于，在可变成本法下，只有可变制造成本被摊人产品，进而摊入存货
中：
可变制造成本 1000×7=7000
期末存货 5000 元的差异正说明了两种成本法下净收入的差异。如前所述，
在完全成本法下的净收入高出 5000 元，是由于在这种成本法下，5000 元的固定
制造费用成本已经以存货成本形式递延至下一个会计期。
第四，用完全成本法编制的损益表不对固定成本和可变成本进行区分，因此，
完全成本法不太适用于本-量-利的计算与分析。前面我们讲过，本-量-利的计算
与分析对于公司进行周密计划和有效的成本控制是非常重要的。为了给出本-量-
利分析所需数据，需要对用完全成本法编制的损益表进行重整和变型，这项工作
往往要花费相当多的时间。
第五，计算产品成本时使用的可变成本法与编制损益表时使用的贡献法可以
非常好地吻合起来，因为这两种方法都基于这样一种思想，即成本要按其习性进
行分类。在计算本-量-利时，就可以直接使用表 3-2中的可变成本数据。
（三）损益表数据的进一步比较
我们来看一个案例。正安公司是一家生产羊毛衫的小企业。公司第一年生产
的羊毛衫全部卖出，但第二年由于一家主要客户取消了全部订货，使公司在年底
出现了大量成品存货。第三年与第二年的情形形成鲜明对照，销售额大幅上升，
连第二年剩下的产品也在年底销售一空。三年的主要财分数据出来后，总经理对
利润数字颇感不解，认为第三年经营状况比第二年好得多，但反映在损益表上似
乎没有那么好。为此，会计主管编制了表 3-3。
表 3-3正安公司两种成本法下的损益表(单位：元)
基本数据
产品售价 20
单位产品可变制造费用 7
每年固定制造费用 150000
单位产品的可变销售和管理费用
每年固定销售及管理费用 90000
第 1年第 2年第 3年 1-3年
期初存货(件)OO50000
产量(件)
销售量(件)
期末存货(件)O5000O0
单位产品成本
第 1年第 2年第 3年
可变成本法
(只有可变制造费用)777
完全成本法
可变制造费用 77
固定制造费用‘666
单位产品吸收约总成本 13]313
*每年 15删)G旧元费用按生产量分摊
完全成本法第 1年第 2年第 3年 1—3年
销售额 5000O
减已售产品成本
期初存货 0O650000
加产成品成本 O
(25000×3)
可供销售产品
减期末存货 O
(5000×13)
已售产品成本 O975000
毛利
减销售及管理费用 115000*110000*220000*345000
净收入
*销售及管理费用计算如下：
第 1年：25000×1+9000O＝115000
第 2年：200OO×1+90000＝110000
第 3年：30000×1+9000O＝120000
可变成本法
销售额 50000O
减变动费用：
已售产品可变成本：
期初存货 0
可变制造费用
(25000×7)
可供销售产品
减期末存货 0
(5000×7)
已售产品可变成本
可变销售及管理费用
(每单位产品 1元)
可变费用总额
贡献毛利
减固定费用：
固定制造费用
固定销售及管理费用
固定费用总额 O720000
全收入 60000O12000O180000
已售产品可变成本的计算如下：
第 1年：250000×7＝175000
第 2年：20000×7＝140000
第 3年：30000×7＝210000
这里要注意，正安公司每年的生产量是均衡的，即每年都保持在 25000件毛
衫的水平。第一年产销平衡，第二年生产超过了销售，因此产生了产成品存货。
第三年，销售量超过了生产量，公司年终没有产成品存货。我们在表 3-4中概括
了表 3-3中所得出的结论，现在我们就这些结论讨论如下：
表 3—4完全成本法与可变成本法下的损益比较
当期产销关系对存货的影响完全成本法与变动成
本法下净收入的关系
第 1年产量＝销售量存货无变化完全成本法下净收入
=
可变成本法下净收入
第 2年产量＞销售量存货增加完全成本法下净收入
＞
可变成本法下净收入’
第 3年产量＜销售量存货减少完全成本法下净收入
＜
可变成本法下净收入。‘
*完全成本法下的净收入要多些，因为增加的存货中的固定制造费用递延至下期分摊。
**由于存货减少，存货中摊入固定制造费用使完全成本法下的净收入要少些。
在产销平衡的情况下，用完全成本法和可变成本法得出的净收入是一样的。
原因很简单，完全成本法和可变成本法下的净收入的差异仅在于被确认为费用列
示在损益表上的固定制造费用的数额。在当年生产的产品全部出售的情况下，完
全成本法下全部被分配到产品中去的固定制造费用成为当年已售产品成本的部
分。在可变成本法下，全部固定费用直接被确认为费用列示在损益表中，因此在
两种成本法下，当产销平衡时，所有当年发生的固定制造费用都作为费用列入损
益表。其结果便是两种方法下的净收人的数额是相等的。
当产量超过销售量时，完全成本法下的净收入一般要大于可变成本法下的净
收入。原因在于部分当期的固定制造费用被摊入存货递延至下一个会计期。在本
例中，第二年有 30000 元(50000×6)固定制造费用在完全成本法下以存货形式递
延到第三年了。只有第二年当年出售的产品中摊入的那部分固定制造费用才抵减
了当年收入而没有递延到第三年。而在可变成本法下第二年所有的固定制造费用
全部于当期抵减了收入。其结果是，在可变成本法下第二年的净收入要比完全成
本法下的净收入低 30000元。表 3-5列示了可变成本法和完全成本法下净收入数
字的具体换算关系。
3—5可变成本法和完全成本法下净收入的换算关系
可变成本法下净收入第 1年第 2年第 3年
0
加完全成本法下摊入存货递延
到下期的固定制造费用
(5000×6)
减完全成本法下从存货中“释
放”出的固定制造费用
(5000×6)00(30000)
完全成本法下的净收入
当产量小子销售量时，完全成本法下净收入一般要比可变成本法下的净收入
少。原因是，在这种情况下，存货量减少，从而使先前在完全成本法下已经摊人
存货的固定制造费用被“释放”出来并抵减了本期收益，通常我们把这种固定制
造费用叫做“从存货中释放出来的固定制造费用”。比如正安公司，在完全成本
法下摊入存货的第二年递延的 30000元固定制造费用，在第三年随着产品销售从
存货中释放出来，从而抵减了第三年的收入。结果，第三年销售的产品中不仅包
含了当年的全部固定制造费用，而且包含了从第二年递延下来的 30000元固定制
造费用。
相反、在可变成本法下，只有第三年的固定制造费用抵减了当年收入。其结
果是可变成本法下的净收入比完全成本法下的净收入高 30000元。这一情况也已
在表 3-5中列出。
在—个“相当长”的时期内，两种成本法下的净收入会趋于相同。原因在于，
从长期考察，企业的销售不可能超过生产。生产也不可能超过销售。我们考察的
期间越短，两种成本法下的净收入差额的差异—般会越大。
（四）生产量变化对净收入的影响
在上节正安公司的例子中，公司三年时间里的产量保持稳定、而销售量则随
经营环境的变化而变化。正安公司会计主管提供的表 3-3已使我们了解了销售量
波动对可变成本法和完全成本法下净收入的影响。
为了进—步说明可变成本法和完全成本法的差异，正安公司会计主管又根据
—些合理的假设列出表 3-6。在这一假设案例中，销售量是稳定的，而生产量有
波动(即与表 3-3的情形相反)。编制表 3-6的目的是为了使正安公司决策者了解
在可变成本法和完全成本法下生产量变化对净收入的影响。
（1）可变成本法
在可变成本法下，净收入不受生产量变化的影响。我们从表 3-6注意到，在
可变成本法下，虽然有一年生产量大于销售量，还有一年生产量小了销售量，但
净收入没有变化。简言之，当我们使用可变成本法时，产量变化对净收入没有影
响。
（2）完全成本法
当我们使用完全成本法时，产量变化便对净收入有影响。表 3-6显示，在完
全成本法下，第二年由于产量下降，净收入也是下降的。这里特别要注意，两年
中净收入的增减变化是在销售量保持不变的情况下产生的。究其原因，是由于在
完全成本法下，不同会计期之间发生了固定制造费用的转入转出。
固定制造费用转人转出的原理我们在上文已经讨论过了，现在具体分析表
3-6 中固定制造费用的转人转出会产生怎样的影响。表中列示出，第二年产量大
于销售量，因而导致 10000个单位的产品以存货形式体现在第三年。第二年中每
个产品中含有 6元固定制造费用。因此，第二年有 60000元的固定制造费用没有
抵减当年收入，而是与可变制造费用一起进入了存货科目。结果，虽然第二年的
销售量与其它年份的销售量持平，但其净收入猛增。
在第三年中产生了相反的影响。由于销售量超过生产量，这一年中，在补偿
本年发生的固定制造费用以外，还要补偿从第二年的存货中转来的固定制造费用。
其结果便是第三年净收入出现了较大幅度的下降，虽然这一年的销售量与其它年
份相比并没有出现变化。
表 3-6不同成本法下产量变动的影响（假设数据）(单位：元)
基本数据
单位产品售价 25
单位产品可变制造费用 10
年固定制造费用 300000
单位产品可变销售及管理费用 1
年固定销售及管理费用 200000
第 1年第 2年第 3年
期初存货 001000
产量 4000O000
销售量 00O40000
期末存货
单位产品成本
可变成本法下 10．0010．0010．00
(可变制造费用)
完全成本法下
可变制造费用 10．0010．0010．00
固定制造费用(每年 3000元)7．56．
单位产品完全成本 17．5016．0020．00
完全成本法
销售额（40000件）
减已售产品成本
期初存货 0O160000
加本期生产产品成本 700000*800000*600000*
可供销售产成品
减期末存货 O160000**0
已售产品成本
毛利
减销售及管理费用
(40000×1十 20000O)
净收入 0
*本期生产产品成本：
第 1年 40000×17．50＝70000O
第 2年 50000×16．00＝800000
第3年 30000×20．00＝600000
**第 2年产量为 50000件产品，售出 40000件。10000件期末存货的成本为：
完全成本法可变成本法
可变制造费用 10000×000
百定制造费用 100(30×
年货总成本 0
可变成本法
第 1年第 2年第 3年
销售额(40000件)l00
减可变费用
已售产品可变成本
期初存货 O
可变制造费用(每件 10元)
产成品
减期末存货 010000O0
巳售产品可变成本
可变销售及管理费用
变动费用总额 44000O400OO
贡献毛利 56000O0
减固定费用
固定制造费用
固定销售及管理费用
固定费用总额 O
净收入
（4）对管理者的影响
反对完全成本法的人认为，在不同的会计期间转出转入固定制造费用可能会
引起混乱，进而导致对经营成果的错误反映，甚至导致错误的决策。让我们再来
看看表 3-6的数据，管理者们看到这些数据后可能会产生疑问：为什么在产品销
售与前一年持平的情况下，以完全成本法核算的第二年的净收入会显著增加呢?
这是由于销售成本的降低，或者企业运行效率的提高，还是由于什么别的原因?
一般的管理看过完全成本法下的损益表后都可能无法解释这些问题。第三年会出
现相反的情形，即在销售额不变的情况下，净收入大幅下降，这一情形同样是难
以理解的。这些数字看起来好像无规律可循甚至自相矛盾，从而使管理者们对报
表数字的准确性产生怀疑。
相比之下，表 3-6中可变成本法下的损益表便非常清晰，便于阅读。表中三
年的销售额没有发生变化，因而所得收入额和净收入额也都没有变化。报表提供
的数据与管理者根据经营状况做出的预期是基本吻合的，因此他们很容易理解。
为了避免在使用完全成本法时产生错误，管理者们必须对一个会计期内存货
水平和单位产品成本水平的变化特别敏感。因为只有这样，他才能正确解释完全
成本法下可能出现的净收入的不规则变化。
使用标准费用率是解决上述问题的一个途径。标淮费用率是根据各个会计期
间——包括前期和当期的平均活动量，而不仅仅是根据当期的活动量来计算的。
使用标准费用率后，各会计期间的单位产品成本一直保持稳定。不过即使使用标
准费用率，各会汁期生产和销售的不平衡所导致的当期费用的低估和高估仍然会
使净收入呈现不规则变动。看来彻底解决问题阶惟一方法是在使用标准费用率的
同时，将低估或高估的费用置于相关的资产负债表的调整账户下处理，不过这种
繁琐的方法在实际企业核算和管理会计信息处理中很少使用。
（4）选择成本法需要考虑的两个重要问题
①．变动成本法与限制理论
变动成本法在限制理论管理方法中得到了充分应用。限制理论是指，企业为
了达到最有效率的运作，必须找到阻碍企业不断提高效率的最关键的制约因素，
并将管理的注意力集中于此，其核心议题是努力使企业中那些最受限制的资源得
到最有效的利用。实际上，变动成本法和限制理论管理方法的主要区别仅在于，
在限制理论中，直接人工一般被看作固定成本，正像我们在前面章节介绍过的，
在某些特殊时期，有些公司会制订这样的管理政策，即直接人工不随经营流动量
水平而进行调整，有的公司按小时为直接人工计酬，也有许多公司对工人做出承
诺，保证工人最少付薪工时，就是说即使工人不做工，公司也会按这一最少付薪
工时付给工人报酬，有些公司甚至在用工合同中把这一条作为强制条款写进去。
在按限制理论运作的公司里，还有另外两个将直接人工视作固定成本的原因：
其一，直接人工通常不是限制条件。在最简单的企业中，机器设备是限制条
件。在稍复杂的案例中，限制条件会阻碍公司更有效率地利用资源(比如对销售
人员实行不合理的补偿政策)。如果不把直接人工看作限制条件，那么就没有必
要去试图增加它。雇佣更多的工人只会增加成本，而不会增加可售产品和服务的
产出量。
其二，限制理论强调公司要进行旨在保持竞争力的不间断的自我完善过程。
没有责任心强、有创造热情的雇员，就不可能保持持续的自我完善过程。由于解
雇员工会产生破坏员工士气的恶劣影响，因此信奉限制理论的管理者一般都不愿
意解雇员工。
由于上述原因，执行限制理论的大部分管理者都将直接人工视作约束性固定
成本而不是变动成本。因此，执行限制理论的公司使用了一种变形的变动成本表，
在这张表中，直接人工不构成产品成本的一部分。
②零存货管理法的影响
上文我们已讲过，当公司的产量与销售量出现差异时，变动成本法和完全成
本法下的净收入也会不同。我们也谈到，完全成本法下的净收入有时会出现与销
售额变动不同步的现象，显得无规律可循。
当公司实行零存货政策时，这些问题就不再存在了，或者即使存在也变得无
足轻重了。原因很简单，完全成本法下净收入的不规则变化以及完全成本法下和
变动成本法下净收入差异的产生都是缘于存货水平的变化。在零库存政策下，公
司按照客户的订单生产，因此，到年底只会有生产线上的少量在产品，而不会存
在等待客户订货的产成品库存。这样，由于生产与销售严格衔接，存货几乎(甚
至是完全)不存在了，进而就不会产生完全成本法下固定制造费用成本在不同会
计期之间大量转出转入的问题。总之，当公司实行零库存政策时，变动成本法与
完全成本法所给出的净收入数额会基本一致，而完全成本法下的净收入也会与销
售额同方向变化。
当然，两种成本法下的单位产品成本仍会存在差异，但净收入的差异基本上
不存在了，这就使得管理者们容易理解完全成本法下的损益表了。
第三章标准成本及经营业绩评价
管理者怎样控制所投人资源的价格和数量呢?他们可以检查每一个成本项目，
不过这需要很多时间，会造成管理工作效率低下。为了在有效地控制成本的同时
提高管理效率，我们可以运用标准成本的方法。
“标准”是衡量业绩的基准或称“尺度”。它分为数量标准和成本标准两类。
数量标准是指制造一件产品或提供—件服务所需要的每一种成本的数量大小，例
如劳动时间和原材料的数量。成本标准实际上是管理者设定的时间或原材料的合
理价格。标准设定后，管理者便可以将实际投入的数量和成本与这些标准相比较，
以检验生产经营是否在管理者设定的限度内进行。如果投入的数量或成本超过了
管理者设定的标准，这些差异将会直接引起管理者的注意，并使他们能集中所有
的精力处理关键问题。这种控制成本的方法叫做“例外管理法”。
标准成本法在制造业公司里得到了最广泛的应用，这类公司大都要为每条不
同的生产线上所用的材料、劳动力及各项费用制定详细的标准，并将这些标准组
合在一起，做成“标准成本卡”。标准成本卡告诉管理者生产一件产品所需的最
终制造成本。下面我们就详细讨论标准成本的制定和应用。
一．如何制定标准成本
与其说标准成本的制定是一门科学，倒不如说是一门艺术。管理者要使所制
定的标准成本既具有先进性，又具有可行性，必须综合考虑许多方面的因素。在
标准成本的制定过程中，除了依据历史数据进行计算和判断外，往往还需要征求
各方面专业人员的意见，这些人员包括会计人员、采购代理、工程师、生产监督
员、生产线工长及一线的生产工人。
制定标准成本首先要仔细研究过去的经验。管理会计在这个方面能够给予很
大的帮助，比如提供以往不同的生产经营层次上的各种成本数据。不过，管理者
应当知道，由于经济模式、市场需求特征及生产技术的不断改变，在制定新标准
时，必须对这些数据进行调整，否则就体现不出标准成本的先进性。
（一）直接材料标准的制定
制定标准成本首先要确定直接原材料的价格与数量标准。直接材料的单位标
准价格是由公司制定的扣除各种折扣的材料购买价格。以诚兴公司为例。城兴公
司一年前成立，现在只生产一种 18 世纪艺术花瓶的复制品。这种花瓶用传统的
金属工具手工制成，所以整个制造过程属劳动密集型、并需要很高的工艺。由于
产品的需求增大，公司不得不雇用了更多非熟练工，由此产生一系列问题：材料
的浪费、人工费用的增加以及供应商所供应的材料次品增多，这些都导致成本的
增加。为了降低成本，公司决定制定一系列标准。
公司财务部门与采购部门联合编制了下面一张表(单位：元)：
一级品花瓶陶土价格 3．6
运费 0．44
验货及卸货费 0．05
减购买折扣 0．09
每千克标准价格 4．00
最后得出的每千克标准价格是以 40千克为批量，用卡车运送的一级品陶土的
计划价格。
直接材料的单位标准数量是指剔除不可避免的材料浪费、损耗及正常的损坏
后，投入到每件成品中的材料数量；诚兴公司的陶土标准用量表为(单位：千克)：
材料单上开列的制造一对
花瓶所需要的材料 2．7
损耗标准 O．2
次品标准 0．1
每件花瓶所需材料的标准数量 3．0
材料单是列明一件成品所需的每项材料的类型与数量的明细表，它是确定每
件产品基本材料投入量的必备资料，用它来确定每件成品的材料消耗标准数量时，
还必须像上表一样扣除浪费及其它因素所造成的损耗。上表中的“浪费与损
耗”是指在生产过程中正常浪费的部分材料或在投入生产前已经损坏的材料。
“次品”是指原料中含有的不合格的并且必须报废的直接材料。
虽然在制定标准成本时一般允许有浪费、损耗和次品，但是在运用全面质量管理
或相似的管理体系的公司中是不能容忍任何的浪费与次品存在的。在这种公司中，
即便存在直接材料的浪费、损耗和次品，公司也会立即采取措施，尽快降低允许
的限额，并周期性地进行审核和调整，使限额不断降低。
标准价格与标准数量一经确定，那么每件成品所需材料的标准成本就可计算
如下：
3千克／件×4元／千克=12元／件
这样，12元这个数字便可列为产品标准成本卡上的一个项目。
（二）直接人工成本的制定
直接人工的标难价格和标准数量—般是以工资率和人工工时的形式来表示
的。诚兴公司的标准小时工资率(元／小时)为：
每小时基本工资 10
雇工税(基本工资的 10％)1
基本工资 30％的福利 3
标准小时工资率 14
完成一件产品所需要的标准直接人工时间(一般叫做标准工时)是较难确定的。
一般要将工序分解为几个步骤，甚至是若干动作，在分别计算的基础上再加总得
出。诚兴公司的单位产品的标准直接人工时间为(以小时计)：
单位产品基本工时 1．9
休息时间 0．1
扫除和机器停顿时间 0．3
检验不合格产品时间 0．2
每件产品的标准工时 2．5
一旦标准费用和标准时间确定，每件产品的标准人工成本就可计算如下：
2．5小时／件×14元／小时＝35元／件
35元／件这个成本数字也将作为一个项目被列于产品的标准成本卡上。
（三）可变制造费用标准的制定
同直接人工一样，可变制造费用的标堆价格和标准数量一般也是用费用和时
间的形式来表示的。“费用”代表着预定的经常开支费用中的可变部分，“时间”
是指适用于每件产品经常性开支的计量基础(常指机器小时，电脑小时或直接人
工小时)。在诚兴公司，预定的可变经常费用率为 3 元／小时。因此每件产品的
标准可变制造成本为：
2．5小时／件×3元／小时＝7．50元／件
7．5元这个成本数字将同标准直接材料与标准直接人工成本一起列于表 5-1
所示的标准成本卡上。请注意，每单位标准成本是用标准数量或小时乘以标准价
格或费用得来的。
表 5-1标准成本卡——可变生产成本
(1)(2)(3)
标准数量标准价格标准成本
投入或时间或费用(1)×(2)
直接材料 3．0千克 4．OO元 12．00元
直接人工 2．5小时 14．00元 35．00元
可变制造费用 2．5小时 3．00元 7．50元
每件产品标准成本 54．50元
二．差异分析技术
（一）差异分析的一般模式
将成本标准分解为价格与数量两类标准的一个原因是，对材料或人工的价格
与数量的控制是在生产的不同阶段实施的。例如原材料，对于所付价格的控制是
在购买时的那一致实现的，而对数量的控制只能等到原材料投入到生产中才能够
实现，这或许是购买日后的几个星期或几个月的事了。另外，对于价格和数量的
控制由不同的管理者负责，因此需要分开来评价。我们曾经强调过管理者勿需对
不属于其控制范围内的成本负责。这一点很重要，因此在研究控制成本的方法时，
我们将价格因素与数量因素区分开来。
（二）价格和数量差异
管理者在成本控制时通过一个一般模型将价格因素与数量因素分开，这个一
般模型能够识别两个成本因素，为差异分析提供了基础。“差异”是指标准价格
和数量与实际价格和数量之间的差异。这个模型主要处理可变成本数据，将价格
差异与数量差异分离开，并演示这些差异是如何计算出来的。表 5-2所示的即为
这样的一个模型。
表 5-2差异分析的一般模型——可变生产成本
(1)(2)(3)
投入的实际投入的实际标准产出
数量，以数量，以数量，以
实际价格计标准价格计标准价格计
(AQ×AP)(AQ×SP)(SQ×SP)
价格差异数量差异
（1）-（2）（2）-（3）
材料价格差异材料数量差异
工资率差异人工效率差异
可变费用支出差异可变费用效率差异
总差额
表中：AQ一实际数量；AP—实际价格
sP—标准价格；5Q一标准产出数量
(以下相同)
对上表我们需注意三点：
第一，尽管差异在很多情况下的称谓不同(例如价格差异用在直接材料上时
叫做材料价格差异，在计算直接人工时叫做工资率差异，在计算可变制造费用时
则称为费用支出差异)，价格差异和数量差异可以用来计算所有三个可变成本因
素，即直接材料、直接人工和可变制造费用。
第二，即使价格差异以其它不同的名称出现，也可以用同样的方法进行计算
而不必考虑它是否与直接材料、直接人工或可变制造费用直接有关。这一点同样
适用于数量差异。
第三，差异分析实际上是一种投入——产出分析。投入代表所消耗的材料、
直接人工和可变制造费用的实际数量，产出代表一段时间内生产的产品，在产品
制造过程中可以用“允许标准数量”或“允许标准时间”的形式来表示。“允许
标准数量”或“允许标准时间”，是指一定时间内生产一定数量的产品应该使用
的直接材料、直接人工或可变制造费用的金额。这个允许额可能比实际应用的材
料、劳动或其它费用多一点或少一点，主要与生产效率有关。允许标准数量是用
实际产出产品件数乘以每件产品的允许标准投入得出的。以这个一般模型为基础，
我们现在可以详细研究价格和数量差异了。
（三）标准成本法的运用——直接材料差异
1．材料差异分析
在确定了诚兴公司的直接材料、直接人工和可变制造费用的标准成本后，就
可计算各项差异了。前面讨论过，差异是通过将标准成本与实际成本相比计算得
出的。为便于比较，我们用表 5-1中的标准成本数据得出每件产品的直接材料的
标准成本如下：
3．0千克／件×4元／千克＝(12元／件)
城兴公司 6 月份的采购记录显示，以每千克 元的价格购买了 6500 千克
的陶土，这个成本额还包括运费和装卸费，并且扣除了损耗。所有购买的材料都
用于 6 月份生产的 2000 个花瓶中。运用这些数据及表 5-1 所示的标准成本、我
们就可计算出价格和数量差异(见表 5-3)。
表 5-3差异分析——直接材料
投入的实际数量投入的实际数量标准产出数量
以实际价格计以标准价格计以标准价格计
(AQ×AP)(AQ×SP)(SQ×SP)
6500千克×3．8元 6500千克×4元 6000千克×4元
24700元 26000元 24000元
价格差异 1300元数量差异 2000元
(有利)(不利)
总差异 700元(不利)
*表示 20仍件×3千克／件=6000千克
如果实际价格超过标准价格，这个价格差异便是不利差异，如果实际价格低
于标准价格，这个价格差异就是有利差异；如果实际数量超过标准数量，这个数
量差异是不利的，如果实际数量低于标准数量，这个数量差异是有利的。以后我
们将有利差异简注为“有利”，而将不利差异简注为“不利”。
表 5-3反映了 6月份所购买的材料全部用于 6月份的生产。如果所购买的材
料金额比所用的材料大，那么如何计算差异呢?为了阐明这个问题，我们假设 6
月份公司还是同样购买了 6500千克的原料，但是本月只用了 5000千克材料生产
了 1600只花瓶。这种情况下的差异用表 5-4所示的方法计算。
表 5-4直接材料差异分析——当购买虽与所用置不同时
投入的实际数量投入的实际数量标准产出数量
以实际价格计以标准价格计以标准价格计
(AQ×AP)(AQ×5P)(5Q×5P)
6500千克×3．80元 6500千克×4元*4800千克×4元
24700元 26000元 19200元
价格差异 1300(有利)
5000千克×4元
20000元
数量差异 800元(不利)
在这种情况下，总差额无法计算出，因为购买的材料总量(6500千克)与生产中消耗的材料量不同(5000千克)
*1600件×3千克／件＝4800千克
从表中可以看到，同以前一样，价格差异是用购买的全部材料总量(6500 千
克)计算的，而数量差异是用本月所用的材料量(5000 千克)来计算的。而已购买
但还未用于生产的材料数量差异 1500 千克，在从库存提取用于生产后作为下一
阶段生产计算的数据之一。那些经常提前购买材料贮存于仓库中备用的公司一般
使用表 5-4所示的方法。
2．对材料价格差异的进一步研究
材料价格差异是衡量一定数量材料所付价格与设定的标准价格之间的差异
的尺度。根据表 5-3中的数据，这个差异可以用以下公式计算：
(AQ×AP)-(AQ×SP)＝材料价格差异
AQ一实际数量 AP一实际价格 SP一标准价格
这个公式可以简化成：
AQ(AP-SP)；材料价格差异
一些管理者喜欢这个简单公式，因为它使差异的计算更为迅速。现用表 5-3
中的数据，计算如下：
6500千克×(3．8元-4．OO元)=1300元(有利)
得出的结论与表 5-3中的结论一样。如果公司想把这数据用于业绩报告中，
那么就应如下表所示：
表 5—5诚兴公司业绩报告——采购部门
(1)(2)(3)(4)(5)
项目购买数量实际价格标准价格价格差异总价格差异
(2)-(3)(1)×(4)
陶土 6500千克 3．8元 4．OO元 0．20元 1300元(有利)
说明：公司经过讨价还价争取到了特别优惠的价格
计算出差异后，应尽早提交管理层，以便尽快确认并解决存在的问题。如果
差异计算出以后时间拖得太久，那么本该得到控制的成本文出就会越积越多以至
于最终对公司盈利产生实质影响。大多数公司在购买材料的时候就计算出材料价
咯差异，而不是等到材料投入生产中才计算。这样做可以尽早分析出差异，还可
以使公司以标准成本额将原材料计入库存账户，从而简化原材料成本核算程序。
业绩报告一日制作好，其中的差异数据就如同预警信号，提醒人们注意已有
—个例外情况已经产生，需要进一步跟踪研究和解决。一般来说，业绩报告本身
将包含对差异产生原因的说明。在诚兴公司案例中，形成有利的价格差异的原因
是，购买时经讨价还价后以特别优惠的价格成交。
谁应对材料价格差异负责呢?总的来说，采购经理负责控制购买材料应付的
价格，所以应该对价格差异负责。许多原因影响所付价格：购买批量的大小、选
择的运输方式、可能的数量损耗、订货的仓促程度及所购材料的质量。在一定程
度上，采购经理能够控制这些因素，应负责检查这些因素是否与最初设定标准时
预期的因素一致。这些因素中任何与标准成本中设定的因素的差异都会导致价格
差异的产生。
但有时候，产生材料价格差异的责任并不在采购经理。例如，若生产进度安
排不当，致使采购经理不得不进行非经济批量的采购，或选择高成本运输方式。
在这种情况下，生产经理将为产生的价格差异承担责任。
3．对材料数量差异的进一步研究
材料数量差异是指生产中消耗的材料数量与设定的标准数量之间的差别。虽
然差异与材料的物理用途有关，但是它一般用金额的形式来表示，如表 5-3所示。
材料数量差异的计算公式如下：
(AQ×SP)-(SQ×SP)＝材料数量差异
AQ—实际数量 SP—标准价格 SQ—标准产出数量
同样，这个公式可以简化为下式：
SP(AQ-SQ)＝材料数量差异
运用表 5-3中的数据，我们计算如下：
4元×(6500千克-6000*千克)；2000元(不利)
*2000件×3千克／件＝6000千克
得出的答案无疑与表 5-3中的一样。正式的业绩报告如下(表 5-6)：
表 5-6诚兴公司业绩报告一生产部门
(1)(2)(3)(4)(5)
材料标准价格实际数量标准数量数量总数量
差异差异
(2)一(3)(1)×(4)
陶土 4元 6500千克 6000千克 500千克 2000元(不利)
说明：二级品材料不适用于生产
材料的超额耗用由许多原因引起，机器出现故障、材料质量不好、工人技术
水平低以及生产监督不利等都会造成材料的超额耗用。一般来说，生产部门负责
检查材料的使用是否与标淮一致，但在一些情况下，采购部门也需对产生的不利
材料数量差异负责。如果采购部门为了节省开支而接受次等质量的材料，这种材
料随后被证明不适合用于生产线上并会引起浪费，那么，对数量差异负责的应该
是采购部门而不是生产部门。在诚兴公司的案例中，二级品材料的应用是产生 6
月份不利材料数量差异的直接原因。
（四）运用标准成本分析直接人工差异
1．直接人工差异
下一步工作是确定诚兴公司 6月份的直接人工差异。运用表 5-1中每件产品
标准直接人工成本的数字计算如下：
2．5小时／件×14元／小时＝35元／件
6月份，公司付给直接人工工人总工作时间 5400小时的费用是 74250元，包
括雇工税和其它附加费用，平均为 13．75 元／小时。运用这些数据和表 5-1 中
的标准成本数字，可以计算出直接人工费用和效率差异。
表 5-7差异分析——直接人工
投入的实际时投入的实际时标准产出时间
间和实际费用间和标准费用和标准费用
(AH×AR)(AH×SR)(SH×SR)
5400小时×13．75元 5400小时×14元 5000*小时×14元
74250元 75600元 70000元
费用差异 1350元效率差异 5600元
(有利)(不利)
总差异 4250元(不利)
*表示 2000件×2．5小时／件=5000小时
请注意，在本表中用“时间”和“费用”分别代替了上两个图中的“数量”
和“价格”。
2．对直接人工差异的进一步研究
前面已经说过，直接人工的价格差异一般用“工资率差异”的形式表示。这
个差异是指任何与付给直接人工工人每小时的平均标准费用之间的差别。从表
5-5可以得出计算工资率差异的公式：
(AH×AR)一(AH×SR)＝工资率差异
AH一实际时间 AR一实际工资率 SR一标准工资率
可以简化如下：
AH(AR－SR)＝工资率差异
运用表 5-5中的数据，可以得出：
5400小时×(13．75元－元)＝1350元(有利)
工资率差异可能由许多原因产生。比如，技术熟练、工资较高的工人可能被
分派去干一些技术要求低的工作，就会产生不利(负的)的工资率差异，因为每小
时实际所付费用将会超过规定的标准工资率。当未经过训练的生手被分配做熟练
工的工作时，相反的情况就会产生。另外，如果一部分工人超时加班的奖金费用
计人直接人工账户，这些加班费也会产生不利的工资率差异。
3．对人工效率差异的进一步研究
直接人工的数量差异也叫做直接人工效率差异，它用来衡量一定劳动时间内
的生产能力。几乎所有管理者都会关注这种差异，因为大家一致认为，不断提高
一定劳动时间内的生产能力是减少单位产品成本的重要因素。从表 5-5可以得出
计算人工效率差异的公式：
(AH×SR)—(SH×SR)=人工效率差异
AH一实际时间 SR一标准工资率 SH一标准工时
上述公式进一步简化为：
SR(AH-SH)＝人工效率差异
运用表 5-5中的数据，得出：
14元×(5400小时-5000小时*)＝5600元(不利)
*表示 2000件×2．5小时／件＝5000小时
可能引起不利的人工效率差异的原因有多种：工人的熟练程度不高、材料质
量不高、有故障的机器不断引起工作中断以及工人操作中的疏忽和失误等。掌管
生产的经理负责控制人工效率差异，但是如果因劣质材料而导致劳动生产时间的
延长，那么采购经理就需要对产生的差异负责。当人力情况在短期内基本稳定时，
对工厂产品的需求量不足也会造成不利的人工效率差异。
(五)运用标准成本方法分析可变制造费用差异
1．对可变制造费用差异的分析
分析诚兴公司 6月份各项差异的最后一步是计算可变制造费用差异。制造费
用的可变部分可以用前面分析直接材料和直接人工时使用的基本公式来计算。表
5-1 中标准可变制造费用 7．5 元／产品是通过如下公式计算出的：2．5 小时／
件×3 元/小时=7．5 元／件。诚兴公司的成本记录表明 6 月份的总可变制造费用
成本为 15390 元。前面讨论本月的直接人工差异时采用的数据是直接人工时间
5400小时，生产量为 2000只花瓶。我们用表 5-8分析这些费用数据。请注意表 5-7
与表 5-8较为相似。这是因为在表 5-7的直接人工中分析每件产品费用成本的基
础——直接人工时间同样用于表 5-8中来分析可变制造费用。两表的主要区别是：
用于可变制造费用分析中的每小时标准工资率要低得多。
表 5—8差异分析——可变制造费用
投入的实际时间投入的实际时间标准产出时间
和实际费用和标准费用和标准费用
(AH×AR)(AH×SR)(SH×SR)
15390元 5400小时×3元*50D0小时×3元
＝16200元=15000元
费用差异效率差异
810元(有利)1200元(不利)
总差异 390元(不利)
*表示 2000件×2．5小时／件＝5000小时
2．对制造费用差异的进一步研究
可变经常费用差异计算公式如下：
(AH×AR)—(AH×SR)=可变经常费用开支差异
AH一实际工时间 AR一实际费用率 SR一标准费用率
简化成下式：
AH(AR-SR)＝可变经常开支差异
用表 5-8的数据代人公式，得出：
5400小时×(*2．85元—3．00元)＝810元(有利)
*表示 15390元÷5400小时＝2．85元／小时
可变费用效率差异是指一段时期内实际活动量与标准活动量的差额乘以预
计开支费用的可变部分。这个差异的计算公式如下：
(AH×SR)-(SH×SR)＝可变费用效率差异
AH—实际时间 SR—标准费用率 5H—标准工时
简化成如下公式：
SR(AH—SH)＝可变费用效率差异
同样运用表 5-8中的数据，代人公式，得出：
3元／小时×(5400小时—5000小时)=1200元(不利)
三．业绩报告的构成
在分别进行上述各项分析后，我们便可以将这些分析连成一个整体，形成业
绩报告了。表 5-9为我们提供了一个责任报表系统的实例。
请注意，表中业绩报告是由底部开始向上绘制的，每一层次上的经理得到有
关他们自身业绩及其下级经理业绩的信息。这些差异数字信息像一座金字塔式地
一层层向上告之最终公司最高决策层得到有关公司所有活动的总结报告。
表 5—9业绩报告体系（单位：元）
董事长的报告预算实际差异
董事长的业绩报告是责任中心：
整个公司数据的总结。销售经理…xxx
果然差异已经给出，生产主管…000（不利）
那么董事长就根据需工程技术主管 xxx
要，自上而下分析和人事主管…xxx
追踪差异所在，以决财务总监…xxx
定在什么地方最高管
理层应多花些时间
000（不利）
生产主管预算实际差异
生产线部门主管向生责任中心：
产主管报告，生产主管设备管理部门 xxx
汇总成业绩报告向上加工部门 500
一层管理者递送包装部门 xxx
切割部门 xxx
000
总装车间主管预算实际差异
总装车间主管总结所
属单位工作然后汇总责任中心
打磨部门 xxx
成部门业绩报告，向配线部门（不利）
上一层管理者递送总装配部门 xxx
装车间电器组每一个 500（不利）
生产组长作出业绩报预算实际差异
告，汇总起来递送给可变成本：
上一层负责人直接材料 xxx
直接人工 xxx
制造费用 xxx
(不利)
四．差异分析和例外管理法
差异分析和业绩报告为执行例外管理法提供了一个有效工具。简单来说，例
外管理法是指管理者必须把注意力直接放在那些未按计划正常运行的部分。因为
管理者的时间是有限的，每一个小时都必须尽可能充分利用，时间和努力不需要
浪费在那些—切顺利运行的事情量。
现在的问题是，是不是所有的差异都被认为是例外，而应引起管理层的注意
呢?答案是否定的。如果所有差异都被认为是例外，那么管理者就会一味地去寻
找细小的差别。可以肯定地说，实际成本和支出很难与预算完全吻合。原因是实
际成本易受多种随机的和无法预计的因素影响。工人们很少与标准规定的工作步
骤完全一致，他们的工作效率也很容易受一些不可抗拒因素(如天气)的影响。一
些原材料的价格也会经常出乎意料地突然变动。由于这些难以预料的因素的存在，
实际上在每一阶段每一种成本都会产生某种差异。
那么管理者怎样决定哪一种差异值得进一步调查呢？一判别标准是看差异
的大小。5元的差异也许不值得注意，但是 5000元的差异就值得继续跟踪了。还
有另一个判别标准是差异所占支出金额比例的大小。一个差异只占一项支出 0．1
％，应该说是在预计的范围之内的，但如果差异占支出的 10％，那么就应当引起
注意了。确定差异的重要程度还可用另一种更为可靠的方法，就是将差异数据绘
制在一张数控制图上，如图 5-1所示。
图 5—1数据控制图
数据控制图反映的是差异在一定的区域范围内的变动情况。如果差异在正常
的范围内，可以认为成本控制得很好；而当差异超过允许的范围时，那么就被认
为是不正常的，需要进一步调查。大拇指原则在这里较为适用，按照这一原则，
我们只需调查研究超过 0差异之上或之下 X值代表的标准差异范围之外的差异。
在图 5-1 中，X 值是 1．0。这就意味着研究第 7 周、11 周和 17 周的差异，而其
它数字不需顾及。
那么 X值是如何选择确定的呢?一般来说，X值越大，不需要研究的差异范围
越大。所以 X值越大，花费在跟踪差异上的时间越少，但是很可能—些真正失控
的情形被疏忽放任了。
通常 X 值为 1．0 时，大概 30％的差异将会引起调查，即使并没有实质性问
题存在。如 x 值设定为 1．5，那么比例降为 13％；如果 X 值设为 2．0，比例降
至 5％。但是不要忘记，X 值数值大，虽然调查量减少，但是很可能一些真正存
在的问题被忽略。
另外，不仅一些大的不正常的差异需要引起注意，差异的形式也应该监视。
例如，一系列不断攀升的差异可能会需要调查，即使其中每一个单独的差异都不
够调查标准。
五．标准成本法评析
标准和预算十分相似。两者的主要区别是：标准是“单位”金额，预算是“总”
金额。事实上，标准可以被看作单位产品的成本预算。
标准成本法有许多显而易见的优点：
第—，前向已经说过，标准成本的运用使例外管理法的运用成为可能。如果
成本保持在设定的标淮之内，管理者无需关注，一旦成本超出设定的标准之外，
就会被作为一项“例外”立即引起管理层的注意。例外管理法使有限的管理时间
更为有效地得到运用。
第二，标准成本便于制定现金计划和库存计划。
第三，只要标准符合公司生产经营的实际，就会有助于公司降低成本，提高
效率，使员工具有强烈的成本和时间意识。另外，一旦标准确立，标准成本便可
以与工资制度结合起来，构建有效的激励机制。
第四，在确认收益时，标准成本体系比历史成本体系更为经济和简单。由于
每种产品和每道工序都有标准成本卡，材料、劳动和制造费用的计账过程大大简
化了。
第五，制定标准成本是实行责任会计的前提，没有标准成本，就不可能确定
成本控制的责任，责任会计也就无从谈起了。
虽然运用标准成本有许多优点，但是我们也必须认识到，当管理者引入标准
成本概念时也会遇到一些困难。另外，不正确地运用标准成本和例外管理法也会
导致一些问题。管理者们根据经验，列出了以下几条在运用标准成本中遇到的问
题：
第一，很难确定哪一个差异是“实质性”的或是重要的。
第二，只注意研究那些超过一定限度的差异(也就是说，着重注意被认为是
实质性的差异，而其它的一些甭要信息，例如某些变化趋势，在生产的早期可能
不被重视)。
第三，将管理业绩评价同例外管理法结合运用时，下级员工将可能会竭力掩
盖那些消极的差异或者根本就不向上级汇报。另外，下级员工做了一些积极的事
情，例如控制和降低他们责任范围内的成本之后，可能得不到上级的肯定和鼓励，
相反如果所控制的项目超过可接受的标准成本，他们肯定会受到上级的批评和责
难。这样，由于所做的积极工作得不到肯定，下级员工的士气将会受挫。
第四，例外管理法还可能使管理层养成不好的工作方法。管理人员整日忙于
处理问题，久而久之，他们就容易养成不愿深入积极地研究问题的习惯，从而对
整个生产过程越来越缺乏全面了解。
这些潜在的问题告诉我们，在制定和实施标准成本时必须十分小心。对于管
理者来说，要重视研究积极的、而非消极的问题，这一点非常重要。对出色的工
作及时给予认可也是很重要的。
第四章弹性预算和经常费用分析
经常费用的控制涉及四个问题。第一，经常费用通常由许多单项成本构成；
第二，这些单项成本通常金额较小，因而不能以控制直接材料和直接人工成本的
方法进行控制；第三．这些单项成本通常由不同的管理人员掌握；第四，各种经
常费用习性不一，有些是可变成本，有些是固定成本，还有些是混合成本。使用
弹性预算可以较好地解决这些问题。
‘‘经常费用”用以描述一个企业内各职能领域发生的成本，这些职能领域
包括营销、行政管理和制造。为便于分析，如无特别说明，本章“经常费用”特
指制造过程中发生的经常费用。但一般说来，本章所讨论的分析技术适用于企业
各种经常费用的计划和控制。
I弹性预算
一、弹性预算的特征
第四章研究的预算本质上是静态预算。静态预算有两个特征：
一是以某一业务活动量水平为基础；
二是将实际结果与预定业务活动量水平上的预算成本相比较。
弹性预算与静态预算不同。首先，它不是局限于某一种业务活动量水平上，
而是以某一相关范围内的多种业务活动量水平为基础；其次，不必将实际执行结
果与预定预算成本相比较。由于弹性预算涵盖某一范围内的多种业务活动量水平，
如果实际成本与预算出现差异，管理人员可以编制一项新的预算，将它与实际结
果进行比较，“弹性预算”由此得名。结而言之，弹性预算具有如下特征：
1．它针对的是某一相关范围内的所有业务活动量水平，而不是某一具体的
业务活动量水平。
2．是动态的、可以对相关范围内的所有业务活动量水平编制的预算。因而
管理人员可根据预算期内实际达到的业务活动量水平，通过弹性预算确定在该业
务活动量水平上成本应该是多少。
二、静态预算的缺陷
下面以日盛公司为例说明静态预算和弹性预算的区别。日盛公司主营服装，
在其销售预算中，3 月份的衬衫产量为 10000 件。表 6-1 列示了以这一业务活动
量水平为基础的可变经常费用预算。
表 6-1日盛公司 3月份静态预算(单位：元)
预算衬衫产量(件)10000
预算可变经常费用：
间接材料 4000
润滑剂 1000
电费 3000
合计 8000
假定 10000 件的生产目标没有达到，实际产量只有 9400 件。若使用静态预
算法，本月业绩报告如表 6-2所示。
表 6-2日盛公司 3月份静态预算业绩报告(单位：元)
实际预算差异
衬衫产量(件)9400l(不利)
可变经常费用：
间接材料(有利)*
润滑剂 50(有利)*
电费(有利)*
合计(有利)*
*注：这些成本差异数据没有实际意义，因为它们来自某一业务活动量水平上的实际
成本与另一不同业务活动量水平上的预算成本的比较。
通过这份报告，可对静态预算的缺陷作如下分析。企业中生产部门经理有两
项主要职责：产量控制和成本控制。产量控制是确保实际产品数量目标，成本控
制是确保按质量标准、以最低成本生产出目标产量。这是两种不同的职责，在评
价生产部门经理业绩时需对两种职责分别考察。静态预算面临的主要困难是、它
无法就两种职责分别评价经营业绩。
事实上，静态预算只能对两种职责中的一项——即产量控制进行准确评价。
表 6-2第一行数字表明该月份日盛公司末完成预算产量，差异为 60O件。
表中其余数据都是关于成本控制的。虽然实际成本低于预算成本，但不能据
此认为成本控制是成功的。因为预算成本建立在产量为 1000 件的基础上，而实
际成本发生的基础是产量为 9400 件。从成本控制的角度看，预算成本与实际成
本没有可比性，或者说，将不同产量基础上发生的成本进行比较是完全无意义的。
因而表 6-2中的成本差异数据不能说明任何问题。只要实际产量低于预算产量，
成本差异一般是有利的，而这根本不能说明成本控制良好。
三、弹性预算的编制和使用
弹性预算法的基本思路是，通过分析成本习性，将预算建立在某—相关范围
内的业务活动量基础上，而不是建立在某一具体的业务活动量基础上，编制预算
的基本步骤如下：
1．确定预算期内业务活动量水平波动的相关范围。
2．分析相关范围内将要发生的成本，确定成本习性(可变成本、固定成本或
混合成本)。
3．按成本习性分离各种成本，并确定可变成本和混合成本的公式。
4．使用可变成本卡，根据相关范围内各不同点上发生的成本编制预算。
以日盛公司为例，假定该公司每月衬衫产量在 8000—11000件之间，通过成
本习性分析，得出如下可变成本卡：
可变成本卡(元／每件)
经常费用
间接材料 0．40
润滑剂 0．10
电费 O．30
据此可变成本卡，编制日盛公司弹性预算(见表 6-3)。
表 6-3日盛公司 3月份弹性预算
预算衬衫产量（件）10000
产量波动范围(件)
经常费用成本卡(每件)
可变成本(元)：
直接材料 0.
润滑剂 0.
电费 O.
可变成本合计(元)0.
弹性预算编制出来后，管理人员就可将实际结果与相应经营活动水平上的预
算进行比较。例如，假定日盛公司 3月份产量未达到目标值 10000件，实际产量
为 9400件。按弹性预算法，业绩报告编制如表 6-4。
表 6-4日盛公司 3月份弹性预算业绩报告
预算产量(件)10000
实际产量(件)9400
经常费用成本卡实际成本预算成本差异
（每件）（9400件）（9400件）
可变成本(元)：
直接材料 (不利)
润滑剖 (不利)
电费 (不利)
可变成本合计(元)(不利)
与静态预算业绩报告(表 6-2)不同，弹性预算业绩报告清晰区分了产量控制和
成本控制。该业绩报告上部的产量数据说明产量目标是否达到，业绩报告下部的
成本数据则表明在 9400件产量水平上的成本控制状况。
表 6-4显不所有的成本差异都是“不利的”，该结果与静态预算法得出的结
果完全不同。产生差异的原因是，通过弹性预算法，我们得以在同一业务活动量
水平上(产量 9400 件)，比较实际成本和预算成本。这体现了弹性预算法的动态
特征。通过成本卡，可以编制相关范围内任何时间、任何业务活动量水平上的预
算。
四、业务活动计量基础一一一项关键选择
在日盛公司一例中，我们选择产量(产出量)作为编制弹性预算的业务活动量
水平，而大部分公司认为，以时间投入量(如机时 MH或直接人工工时 DLH)为计量
基础更适用于计划和控制经常费用，在经营多种产品的情况下更是如此。在选择
业务活动计量基础时，以下三个因素是非常重要的：
1．农业务活动的计量基础与经常费用之间应该存在因果关系。
2．业务活动计量基础不应是金额。
3．业务活动计量基础应该简单明了。
Ⅱ经常费用控制业绩报告
在弹性预算以业务活动的时量(如直接人工工时)为基础时，经常费用控制业
绩报告的编制中会出现一个特殊问题，即在业绩报告中确定预算限额时使用何种
时量基础。
一、预算限额的问题
先看一个实例。大成公司是一家自动化程度很高的汽车制造商，其制造费用
的弹性预算如表 6-5。
表 6—5大成公司的弹性预算
预算机时 50000
经常费用成本卡产量波动范围(件)
(每小时)
可变成本（元）：
直接人工
润滑剂 0.
电费 0.
可变成本合计(元)1.
表 6-5显示，公司弹性预算以机时数作为业务活动的计量基础，预算该年
度业务活动量水平为 50000机时。假定生产一辆汽车需两个机时。据此，该年度
预算产量为 25000辆(50000÷2＝25000)，假定全年实际产量只有 20000辆、所需
机时为 42000，该年度业务活动情况如下：
预算机时 50000
实际机时 42000
标准机时 40000*
实际可变经常费用：
直接人工 36000元
润滑剂 11000元
电费 24000元
合计 71000元
*注：标准机时：20000辆×2小吨／辆＝40000
在编制该年度业绩报告时，大成公司应选择哪种时量计项算限额?可从以下
二者中选取一种：
①该年度实际机时 42000；
②该年度生产 20000 辆汽车应该使用的机时 40000。选取哪种时量基础取决于公
司希望得到成本差异信息的详细程度。上一章曾介绍，可变经常费用可分为开支
差异和效率差进行分析。两种时量基础得出不同的成本差异信息。
二、只包含开支差异的分析
如果大成公司选择上述第一种时量基础，即以实际使用的 42000机时为基础
编制业绩报告，则业绩报告中的可变经常费用只出现开支差异。按此方法编制的
业绩报告见表 6-6。
表 6-6大成公司年度可变经常费用控制业绩报告
预算机时 50000
实际机时 42000
标准机时 42000
经常费用成本卡运作 42000小时的实以 42000小时为基础开支差异
(每小时)际成本卡(AH×AR)的预算(AH×SR)
可变成本(元)：
间接人工 *2400(不利)
润滑剖 0.(有利)
电费 0.(不利)
合计 1．000(不利)
*注 42000小时×=33600元。其他预算限额同样计算。
分析分支差异的公式已在前一章作过介绍，即：
(AH×AR)—(AH×SR)＝可变经常费用开支差异或 AH(AR-SR)=可变经常费用开
支差异 AH一实际时量 AR一实际费用率 SR—标准费用率
经常费用开支差异受两方面影响。首先，开支差异可能产生于弹性预算中有
关项目的价格提高。对大成公司来说，这意味着向经常费用项目支付的价格在该
年度内可能上涨，导致不利的开支差异。这部分经常费用开支差异与原材料价格
差异相似。
其次，经常费用开支差异因经常费用的超额使用引起。有人以为费用的超额
开支应表现为效率差异，但对经常费用来说，并非如此。费用的超额开支表现为
开支差异，原因是制造费用账户包含某一时期内发生的所有经常费用，包括因浪
费引起的成本。由于开支差异代表标准成本与实际成本间的所有差别、浪费或超
额开支体现为这种差异的一个部分，可变经常费用项目价格的上涨亦是如此。
总之，经常费用的开支差异同时包含价格和质量(浪费)因素。
大多数管理人员均认为经常费用开支差异非常有用。一般说来，其中的价格
因素影响较小，因而可用于集中分析生产部门经理具有高度控制权的项目变化一
一投入资源的浪费及类似项目。在很多情况下，企业认为开支差异分析中得出的
结果足以用于经常费用控制，因而往往将经常费用分析局限于开支差异。
三、同时包含开支差异和效率差异的分析
如果大成公司需同时分析经常费用的开支差异和效率差异，则应计算 40000
机时和 42000机时的预算限额。以此方法编制的业绩报告见表 6-7。
表 6-7大成公司年度可变经常费用控制业绩报告
预算机时：50000
实际机时：42000
标准机时：40000
经常费用成（1）（2）（3）（4）差异分解
（元）本实际成本预算成本预算成本总差异
卡（4200小时）（4200小时）（4200小时）（1）-（2）开支差异效率差异
（AH×AR）（AH×SH）（SH×SR）（1）-（2）（2）-（3）
直接人工 0.(不利)2400(不利)1600(不利)
润滑剂 0.(有利)1600(有利)600(不利)
电费 0.(不利)7200不利)800(不利)
合计(元)1.(不利)8000(不利)3000(不利)
表 6-7中的开支差异与表 6-6相同，只是表 6-7涵盖面更广，还包含了效率
差异。开支差异与效率差异共同构成总差异。
“经常费用效率差异”这一名词容易引起误解，因为这一差异与经常费用使
用的效率完全无关。这种差异衡量的是编制弹性预算时使用的业务活动计量“基
础”(如机时)在生产过程中的使用效率。前一章曾指出，可变经常费用效率差异
函数，其自变量是生产中实际使用的工时与应该使用的工时之间的差：
(AH×SR)-(SH×SR)＝可变经常费用效率差异
或 SR(AH-SH)=可变经常费用效率差异
AH一实际工时 SH一标准工时 SR一标准费用率
如果实际工时大于标准工时，经常费用效率差异就是“不利”的。但事实上，
这种“不利”反映的低效率实指机时的使用，而非经常费用的使用。
以表 6-7 为例，在实际产量水平上，实际机对比标准机时多 2000 小时，其
中每小时需支付可变经常费用 1．50 元，共形成不利差异 3000 元(2000 小时
×1．50元=3000元)。尽管这 3000元被称为经常费用效率差异，但称其为机时效
率差异更为确切，因为它体现的是机时的使用效率。
Ⅲ弹性预算应用范围的扩展
在结束关于经常费用弹性预算的讨论前，还需考虑这样一个问题，即弹性预
算是否还应包括固定成本?一般，“弹性预算”概念只针对可变成本。但事实上，
大多数企业的弹性预算同时包括固定和可变经常费用。
表 6-8列示了大成公司的弹性预算。这是一张已经扩充的弹性预算表，在可
变经常费用的基础上增加了固定经常费用。
表 6-8大成公司的弹性预算
预算机时 50000
机时
经常费用(元)成本卡(每小时)
可变成本：
直接人工 O.
润滑剂 0.
电费 0.
可变成本合计
固定成本：
折旧
车间管理人员工资
保险
固定成本合计
经常费用合计
实际上，固定经常费用预算部分是静态预算，它在整个相关范围内保持不变。
弹性预算中往往包含固定成本，其原因至少有以下两个方面：首先，由于管理人
员能够对固定成本实施控制，在评价管理人员业绩时应考虑固定成本，这种成本
可与可变成本一同置于管理人员的业绩报告中。其次，产品成本核算要求固定成
本包含在弹性预算中。经常费用可通过经常费用分配率核算到每单位产品中，弹
性预算提供了计算这一比率所需数据，从而有助于成本计算。本章稍后将举例说
明弹性预算在计算经常费用分配率中的应用。
Ⅳ经常费用分配率与固定经常费用分析
由于固定经常费用与可变经常费用的性质不同，所以二者的分析方法也有明
显差别。本节集中介绍固定经常费用的分析方法。
一、弹性预算与经常费用分配率
根据定义，在相关范围内，固定成本不随业务自动量水平的变化而变化。这
个特点在产品成本计算中产生了一个问题，即一定量的固定经常费用分摊于较少
量产品会形成较高的单位产品成本，而分摊于较大量产品会形成较低的单位产品
成本。例如：
（1）(2)(3)
月份固定经常费用(元)产品数量(件)单位成本(1)／(2)
1月
2月
3月
这组数据显示，2月份较大量的产品得出较低的单位成本(4．00元)，而 3月
份较小量产品形成较高的单位成本(7．50元)。这种问题只出现在固定成本部分。
因为对于经常费用中的可变部分来说，它随业务活动量水平的变化等比例变化，
即单位产品的可变经常费用是稳定的。为计算产品成本，管理人员需要将单位产
品成本中的固定部分稳定下来，以便在每月业务活动量水平起伏变动的情况下，
得出一个固定不变的单位产品成本数，适用于全年核算。这可通过预定经常费用
分配率进行。
计算预定经常费用分配率的公式如下，其中预计业务活动量水平称为“基准
业务量”：
预计总制造费用
预计总业务量(MH,DLH等等)=预定经常费用分配率
预计业务活动量(基准业务量)被选定后，它在全年保持不变(不论其是否与
实际业务量相等)，以使分摊于每单位产品的经常费用稳定不变。
上述公式中的预计数据来自弹性预算。以表 6-8中大成公司为例，该年度预
算业务活动量水平为 50000机时，这就成为上述公式中的基准业务量，该业务活
动量水平上的经常费用(包括不变和固定经常费用)则成为公式中的预计经常费
用(从表 6-8中得出 375000元)。因而大成公司的预定经常费用分配率为：
375000元
50000机时=元
公司还可进一步将此预定经常费用分配率分成可变成分和固定成分：
可变成分：75000元
50000机时=元／机时
固定成分：300000
50000=6元/机时
对生产过程中每一标准机时，均需支付 7．50元经常费书，其中可变经常费
用 1．50元，固定经常费用 6．00元。如上产一辆汽车需 2个机时，则其成本中
包含可变经常费用 3元、固定经常费用 12元，列示如下：
标准成本卡——每辆汽车
直接材料(假定)14元
直接人工(假定)6元
可变经常费用(2×1．50)3元
固定经常费用(2×6)12元
每辆汽车总标准成本 35元
总之，弹性预算提供了计算预定经常费用分配率所需的经常费用数据和基准
业务量，因而它在确定单位产品的固定和可变经常费用时起着重要作用。
二、经常费用在标准成本体系中的核算
为理解固定经常费用差异，需弄清经常费用在标准成本体系中的应用。在普
通的成本计算体系中，经常费用的核算是以实际业务活动时量乘以预定经常费用
分配率。在目前的标准成本体系中，经常费用的核算则是以标准业务活动时量乘
以预定经常费用分配率。在标准成本体系中使用标准业务活动时量，是因为假定
每单位产品的经常费用相等。
三、固定经常费用差异
为说明固定经常费用差异的计算，再引用表 6-8中大成公司的弹性预算：
基准业务量(机时)50000
预算固定经常费用(元)300000
预定经常费用分配率中的固定部分(元)6
假定公司当年实际经营情况如下：
实际机时 42000
标准机时 40000
实际固定经常费用(元)：
折旧 100000
车间管理人员工资 172000
保险 36000
实际总成本 308000
根据这些数据、可计算固定经常费用的两种差异，即预算差异和数量差异，
见表 6-9。
表 6-9固定经常费用差异的计算
实际固定经常费用弹性预算固定经常费用标准成本中的固定经常费用
308000元 300000*40000标准机时×6元＝240000元
预算差异 8000元(不利)数量差异 60000(不利)
总差异 68000元(不利)
*注：50000基准业务量小时数×6元＝300000元
四、预算差异
“预算差异”表示实际发生的固定经常费用与弹性预算个的预算固定经常费
用之间的差异，它可按表 6-9中的方法计算，也可用以下公式计算：
实际固定经常费用-弹性预算固定经常费用＝预算差异
将此公式应用扩大成公司，计算预算差异如下：
308000元-300000元＝8000元(不利)
虽然预算差异与可变经常费用开支差异有些相似，但在使用时需加留心。因
为对固定费用往往难以实施即时管理控制，因此预算差异一般不作为管那业绩的
评价依据，而是作为—种价格变化的信号，以引起管理层注意。
通常，固定经常费用及差异与可变经常费用一起，均显示在经常费用控制业
绩报告中，参见表 6-10大成公司经营费用控制业绩报告。
表 6-10经常费用控制业绩报告中的固定经常费用
预算机时：50000
实际机时：42000
标准机时：40000
经常费用(元)成本卡实际成本预算成本开支差异或
(每小时)(42000小时)(42000小时)效率差异
可变成本：
直接人工 0．(不利)
润滑剂 O．(有利)
电费 O．(不利)
可变成本合计 1．(不利)
固定成本：
折旧 0-
车间管理人员工资(不利)
保险 000(有利)
固定成本合计(不利)
经常费用合计(不利)
五、数量差异
数量差异用以测度工厂设施的利用率，它来自于一定产量的标准工时与基准
业务量水平之间的差异。数量差异可按表 6-9中的方法汁算，也可用下列公式计
算：
预定经常费用分配中的固定部分×(基准时量—标准时量)=数量差异
将此公式用于大成公司，可得数量差异为：
6元×(50000机时—40000机时)＝60000元(不利)
该结果与表 6-9中结果一致，前面指出，数量差异衡量工厂设施的利用率。
不利的数量差异表示公司业务活动量水平低于计划水平，有利的数量差异表示公
司业务活动量水平高于计划水平。
需要指出的是，数量差异并个表示超额开支或开支不足。不论业务活动量水
平高于或低于计划(基准)水平，公司均需支付等额的固定经常费用。简言之，数
量差异是—种业务活动量差异，它只能用业务活动量解释，也只能通过业务活动
进行控制。
归纳起来，得出以下几点结论：
1．如果基准业务量与标准时量相同，则不存在数量差异。
2．如果基准业务量大于标准时量，则数量差异是不利的，表示设备使用不
充分。
3．如果基准业务量小于标准时量，则数量关系是有利的，表示设备利用率
高于计划水平。
六、固定经常费用差异的图解
通过图象分析可对预算差异和数量差异作进一步了解。
图 6-l显示，固定经常费用按每一标准小时业务活动量 6元的预定分配率进
行分摊(图中已分配成本线为一条向上斜线)。由于计算预定分配率使用了基准业
务量 50000机时．已分配成本线与预算成本线相交于 50000机时的对应点；因此，
如果基准时量与标准时量相等，则不可能存在量差异。只有在标准时量与基准时
量不等时，才可能产生数量差异。
图 6-l固定经常费用差异的图解
在大成公司一例中，标准时量(40000 小时)小于基准时量(50000 小时)，其
结果是产生不利的数量差异，因为分摊于产品的成本低于预算水平。如果标准时
量多于基准时量，则图中数量差异将是有利的。
七、固定经常费用分析中应注意的问题
对于可变经常费用来说，由于已分摊费用和预算费用均依业务活动量水平而
一致变化，因而不可能存在数量差异：固定经常费用出现数量差异的原因是，固
定成本的发生不决定于业务活动量水平，而在将该成本分摊于生产过程时，假定
该成本随业务活动量水平变动。这点可从图 6-1中看出。图中显示，固定经常费
用被视作可变成本按每小时 6元的分配率分摊于生产过程。把这些成本作为可变
成本处理，这对于计算产品成本来说是必要的，但也容易出现问题，误导管理人
员。
管理人员必须牢记，固定经常费用不是一种可变成本。人为地技产品数量分
摊这种成本，虽然对计算产品成本来说是必要的，但对成本控制毫无意义。因此
从控制开支的角度看，数量差异不是一种可控制的差异。计算这种差异时使用的
固定经常费用分配率纯粹是为产品成本计算而求出的一个数字，对成本控制同样
毫无意义。基于这些原因，一些公司以物理单位(小时)而不以金额表示数量差异，
目的是为管理人员提供一个关于数量差异成因的更清晰的信号。
八、经常费用差异与经常费用的过多分配和分配不足
本章计算了大成公司中有关经常费用的四项差异，它们分别是：
可变经常费用开支差异 8000元(不利)
可变经常费用效率差异 3000元(不利)
固定经常费用预算差异 8000元(不利)
固定经常费用数量差异 60000元(不利)
经常费用差异合计 79000元(不利)
四项差异合计代表公司将经常费用多分配或少分配于某一时期。因此，对大
成公司而言，该年度少分配经常费用 79000 元(不利差异表示少分配经常费用，
有利差异表示多分配经常费用)。这点可通过本章最后的综合案例加深理解和记
忆。综合案例提供了一个关于经常费用分析各方面问题的总结，包括在一个成本
体系中多分配或少分配经常费用的计算。
Ⅴ损益表中如何体现差异
在结束关于标准成本和差异分析的讨论前，让我们看看差异如何在损益表中
得到体现。尽管各部门经理业绩报告中可能对差异进行过分析，但在损益表中将
差异体现出来，这对于企业高层管理人员来说是非常有益的。
以大成公司为例，假定该公司最近—个月有关差异的资料如下(材料和人工
差异为假定数，变动和固定经常费用的差异为前几节计算结果)：
直接材料价格差异 5000元(有利)
直接材料数量差异 19000元(不利)
直接人工工资率差异 7000元(不利)
直接人工效率差异 10000元(有利)
可变经常费用开支差异 8000元(不利)
可变经常费用效率差异 3000元(不利)
固定经常费用预算差异 8000元(不利)
固定经常费用数量差异 60000元(不利)
总差异 90000元(不利)
大成公司包括上述差异的损益表见表 6-11。表中显示，售出产品的实际成本
超出预算 90000元，这与前面列示的总差异一致。损益表中的这种表现方式便于
管理层清楚掌握差异影响利润的实际情况。
表 6-11损益表中的差异
大成公司年度损益表
实际结果弹性预算差异
(20000台)(20000台)
销售收入(50元／台)100000O
减售出产品成本
(标准成本，每台 35元)(不利)
总毛益(不利)
减营业费用
销售费用 0-
管理费 O00-
营业费用合计 0-
净收入………90000（不利）
Ⅵ综合案例：经常费用分析
(本节提供的综合案例有助于全面掌握和巩固本章所有各部分内容)
例：亚奇公司制造费用的弹性预算如下：
机时
经常费用(元)成本卡(每小时)0
可变成本：
原材料 0．00
间接人工 0．400
可变成本合计 O．000
固定成本：
折旧 0
管理费 0
固定成本合计 0
经常费用合计
每单位产品需 5个机时，公司设定预算期的基准业务量为 6000小时(或 1200
单位产品)。预定经常费用分配率计算如下：
合计：12000元
6000机时＝２.00元/机时
变动部分：3000元
6000机时＝元 f机时
固定部分：9000元
6000机时＝1．50元 f机时
假定预算期实际数据为：
产品数量(单位)1300
实际机时 6800
标准机时’6500
实际变动经常费用 4200元
实际固定经常费用 9400元
注：用于 1300单位产品
因而，预算期末公司制造费用账户显示为：
制造费用
实际制造费用 13600*13000**已分配制造费用
少分配制造费用 600
*4200元(变动)+9400元(固定)＝13600元
**6500标准小时×2元＝13000元
从以下四个方面分析少分配制造费用 600元：
①可变费用开支差异
②可变费用效率差异
③固定费用预算差异
④因定费用数量差异
一、变动费用差异
按实际分配比率按标准分配率的按标准分配率
的实际小时投入实际小时投入的标准小时数
(AH×AK)(AH×SR)(SH×SR)
4200元 6800小时×元 6500小时×元
3400元 3250元
开支差异 800元(不利)效率差异 150元(不利)
这两项差异或可计算如下：
变动经常费用开支差异：
(AH×AR)-(AH×SR)＝开支差异
(4200元)-(6800小时×元)＝800元(不利)
*注：AH×AE等于预算期实际成本总额
变动经常费用效率差异：
SR(AH—SH)＝效率差异
元(6800小时-6500小时)＝150元(不利)
二、固定经常费用差异
实际固定经常费用弹性预算固定经常费用已分配固定经常费用
9400元 9000元*6500标准小时
×150元＝9750元
预算差异 400元(不利)数量差异 750元(有利)
*也可表述为：6000基准小时×元＝9000元
上述两项差异亦可计算如下：
1．固定经常费用预算差异
实际固定经常费用—弹性预算固定经常费用＝预算差异
9400元—9000元＝400元(不利)
2．固定经常费用数量差异
预定经常费用分配率的固定部分×(基准小时—标准小时)＝数量差异
1．50元×(6000小时—6500小时)＝750元(有利)
三、差异小结
经常费用以四种差异可归结如下：
变动经常费用：
开支差异 800元(不利)
效率差异 150元(不利)
固定经常费用：
预算差异 400元(不利)
数量差异 750元(有利)
少分配经常费用 600元
可见差异总数 600 元与公司制造费用账面上的少分配经常费用余额一致，这
就证实了差异分析的准确性。对于每一时期的多分配或少分配经常费用余额，都
应作这种分析。我们分析的这些差异有助于企业管理人员更好地控制成本，取得
理想的经营绩效。
第五章成本与决策
一.短期经营决策
经营决策中的相关成本
制订经营决策是管理人员的一项基本工作。在企业经营管理过程中，销售人
员经常需要制定各种决策，如生产和销售什么产品、使用什么生产方法、自制或
外购零部件、产品如何定价、使用什么销售渠道、是否以某一特定价格接纳一次
性订货单，等等。制定决策的工作往往艰难而复杂，尤其在一定经营环境下，从
多种可供选择的方案中确定一种最优方案，更是如此。
在决策过程中，“成本”是—个关键因素。制定决策时。就某种方案的成本
与其他方案的成本进行比较，是必不可少的步骤。决策过程中应该考虑的是“相
关成本”，即与术来决策有关联、是来来选择的方案所涉及的成本。相反，过去
已经发生，或者虽未发生但对未来决策没有影响、与未来选择的方案没有关联的
成本，则称为“无关成本”。
为形成正确的决策，必须将相关成本与无关成本区分开来，以使无关成本退
出决策过程。
一、辨识相关成本
简言之，所有可避免的成本都是决策中的相关成本。可避免成本是指由于管
理者选择一项特定的决策方案，而减少(部分或全部)的成本支出。也就是说，如
果某一特定方案被采用，与其相关的某项成本就必然发生；反之，如果某一特定
方案被采用，则某项成本就不会发生。除以下两种成本以外，所有成本都是可避
免成本：一是沉没成本，二是在各种决策方案中无差异的未来成本。
“沉没成本”是指过去已经发生的，不论今后作出何种经营决策均无法收回的成
本。因此，沉没成本与术来事件无关，在决策过程中应该被忽略。同样，如果某
项成本无论未来作出何种经营决策均会发生，那么该成本与决策无关。这样的成
本就是不可避免的，因此它与决策无关。
二、沉没成本不是相关成本
沉没成本不是决策中的相关成本，这是管理人员最难建立起来的观念。将沉没成
本纳入决策框架的顷向最突出地表现在对待设备的账面价值问题上。以下首先集
中分析旧设备的账面价值，然后再分析其他类型的沉没成本。我们将看到，无论
是何种沉没成本，结论都一样——沉没成本是不可避免的，因此必须排除在决策
体系之外：
1．旧设备的账面价值
例如：山木公司有一台旧设备，账面价值 140000元，可按 90000元的价格转卖，
山木公司就是否以新设备取代该旧设备进行决策。有关资料如下：
旧设备新设备
原值 175000元价格 200000元
账面残值 140000元预计寿命 4年
剩余寿命 4年 4年后清理变现价值 0
当前清理变现价值 90000元设备运行每年可变费用 300000元
4车后请理变现价值 0年销售收入 500000元
设备运行每年可变费用 345000元
年月日销售收入 500000元
山木公司是否应该购人新设备以取代旧设备?仅从旧设备变卖看，会导致一项
50000元的“损失”：
旧设备
账面残值 140000元
清理变现价值 90000元
当前清理变现损失 50000元
单纯从这项 50000元损失的角度看，决策者往往倾向于保留原设备，理由是：既
然已经在原设备上投资，就应该充分利用，从中收回投资。然而，这种观点是站
不住脚的。在原设备卜已经作出的投资是一项沉没成本，保持在账面上的设备残
值(140000元)不应作为是否购入新设备的决策依据。通过以下的对比，可得出另
一明确结论。
未来 4年的总成本和总收益(元)
保留旧设备购买新设备差额成本
销售额
变动费用()()180000
新设备成本(折旧)—(200000)(200000)
老设备折旧或注销(140000)(140000)0
老设备清理变现值—
4年内净营业收入总值
综合四年的总收支看，可知通过购买新设备可使公司净收入增加 70000元。同时
可以发现旧设备 140000 元的账面价值对分析结果不产生影响，因为这是—项沉
没成本，不论公司将旧设备保留使用或出售，公司都必须冲减这项成本。如果保
留使用旧设备，那么 140000 元账面价值以折旧形式扣除；如果出售旧设备，则
140000元账面价值全额一次冲销。在这两种情况下，公司承担的这笔成本是一样
的，均为 140000元。
2．集中分析相关成本
上例关于购买新设备的决策中，什么是相关成本呢?我们应该排除两类：一是沉
没成本；二是在各种方案中不发生变化的未来成本。即：
(1)沉没成本
①旧设备的账面残余价值(140000元)
(2)不发生变化的未来成本
①销售收入(每年 500000元)
②部分可变费用(每年 300000元)
其余成本构成决策基础，分析如下：
差额成本（元）
新设备带来的可变费用减少(每年 45000*×4年)180000
新设备成本(2000O)
旧设备清理变现值 90000
新设备带来的净收入提高 70000
*345000元—300000元＝45000元
可以看出，上表与前面分析表中右边第一栏内容一致。包括了在两种可选方案中
会产生变化的成本和收入项目，足以说明购置新设备的可行性。
3．折旧和相关成本
由于在决策过程中，旧设备账面价值的折旧不是相关成本，人们往往错误地认为
任何折旧都是决策中的无关成本。事实上，只有在折旧发生于一项沉没成本时，
它才是决策中的无关成本。在本节开头部分的比较损益表中，中间一栏的新设备
折旧 200000 元在决定是否购置新设备时，是作为一项相关成本处理的，而旧设
备的折旧则作为一项无关成本。二者区别在于，新设备投资尚未进行，因此它并
不是沉没成本的折旧。
同时还须持别指出，尽管一项沉没成本的账面折旧是无关成本，但一项现存资产
的出售或清理变现价值在涉及到该项资产处理的任何决策中都是相关成本。
三、在各种方案中均无差异的未来成本不是相关成本
制定决策时，在各种方案之间均无差异的未来成本部是无关成本。如的所述，如
果不论选择何种方案，公司均需开支一项等额成本，则该项成本无法体现何种方
案最优。只有当一项未来成本在不同方案中发生变化时，这项成本才是制定决策
时可资参考的项目。
假定一个公司考虑是否购人一台新设备以节省人工，该设备价格 30000元，使用
寿命 10 年，分别将目前不购入新设备和购入新设备后公司每年的销售收人和成
本结构列示如 l申价：元)：
目前成本预计购入新设备后成本
产销数量 000
产品单位售价 4040
单位产品直接材构成本 1414
单位产品直接人工成本 85
单位产品可变费用 22
其它固定成本 000
新设备固定成本—3000
新设备将为每单位产品节省直接人工成本 3元。但它每年增加固定成本 3000元，
其他所存成本及产销总量不变。依照前述步骤，分析为下：
1．排除沉没成本(本例中没有沉没成本)
2．排除在两种方案间不出现差异的未来成本(和收人)
(1)产品销售数量和单位售价在两种方案间无差异(因此，未来总销售收入在两种
方案中—致)。
(2)总产量和每单位产品的直接材料成个、可变费用在两种方案间无差异(因此未
来直接材料成本总额和可变费用总额在两种方案中一致)。
(3)“其它固定成本”项在两种方案中无差异。
除此以外的直接人工成本和新设备所需固定成本是差额成本：
直接人工成本节省(5000×3元)15000元
减：固定成本增量 3000元
每年新设备带来的成本节省 12000元
上述结果可通过表 8-l中的差额成本分析印证。由此可见，在各种方案之间不出
现差异的未来成本是制定决策时的无关成本，完全应该将其排除在决策框架之外。
表 8-l差额成本分析(单位：元)
产销 5000件产品
原生产方式差额成本新设备
销售额 00
可变费用：
直接材料 70000O70000
直接人工
可变经常费用
可变费用总额 0
贡献毛利 000
减固定费用：
其他 62000O62000
新设备 O(3000)3000
固定费用总额 000
净营业收入
Ⅱ短期经营决策分析
一、关于增减生产线的决策分析
关于是否取消旧的生产线或其他生产部分和增加新的生产线的问题，是管理人员
最难作出决策的问题在这类决策中，很多定性和定量的因素都必须加以考虑，但
从根本上说，决策主要取决于各种方案对净营业收入的影响。为估价这种影响，
必须对有关的成本进行仔细分析。
1．成本分析的一个案例
众城公司有三条主要的生产线，生产糖、化妆品和服装。有关上个月三条生产线
各自的销售和成本数据列示在表 8-2中。
表 8-2众城公司生产线(单位：元)
合计生产线
糖化妆品服装
销售收入
减可变费用
贡献毛利
减固定费用：
工资
广告
公共设施 000
折旧——装修
房租
保险 500
一般管理费用
固定费用合计
营业净收入(亏损)(8000)
应该如何改善公司整体经营?上表显示，服装生产线在上个月出现营业净亏损。
取消服装生产线是否能提高公司整体经营业绩?
如果该生产线停产，则公司每月将失去 20000元的贡献毛利，但另一方面有可能
减少—些固定成本(例如减少雇员、削减广告费用等)。如果取消生产线引起的固
定成本节省大于贡献毛利的损失，那么停产是有益的。相反，如果停产引起的固
定成本节省小于贡献毛利的损失，则该生产线应予保留。简言之，为确定这类决
策问题中的差额成本，决策者必须明确：生产线停产后，可以节省哪些成本以弥
补收入的减少(或贡献毛利的减少)。
我们前面讨论过，并不是所有成本都可避免(或减少)。例如，与一条生产线有关
的某些成本可能是沉没成本；而另一些成本可能是已分配的共同成本，无论该生
产线停产与否，其总量均不会变化。为便于分析，假设：
(1)工资项目代表支付给直接为生产线工作的员工。如果服装生产线停产，该生
产线上所有员工均可解雇。
(2)广告费项目代表三条生产线各自的广告费用，若某条生产线停产，其相应的
广告费用可以节省。
(3)公共设施项目代表公司总的公共设施成本。每条生产线分摊的部分按其所占
面积核计。
(4)折旧项目代表使用于各生产线上的装修的折旧：如果生产线停产，该项投资
的变现值几乎为零。
(5)租金项目代表公司租用建筑物的租费，它按销售额分摊于各生产线。月租费
20000元是以长期租约固定下来的。
(6)保险项目代表根据三条线各自盘存价值支付的保险金。
(7)一般管理费用代表核算、购货和一般管理工作所需成本，它按销售额分摊于
各生产线。如果服装生产线停产．管理成本不会改变。据此，可以确定在服装生
产线停产的情况下、哪些成本可以节省，哪些成本不能节省。
总成本不可节省成本*可卞省成本(单位：元)
工资 0
广告费 0
公共设施 0
折旧——装修 0
租金 0
保险 500500
一般管理费 0
总固定费用
*注：其中包括：①沉没成本；⑦不管服装生产线停产与否均不变化的成本。
为弄清取消生产线对公司利润总额影响，可以将停产引起的贡献毛利的减少与成
本的节省进行比较：
贡献毛利的减少(见表 8-2)(20000元)
减：固定成本的节省(见上表)15000元
公司净营业收益减少(5000元)
可见，服装生产线停产引起的固定成本的节省小于贡献毛利的减少。因此按上述
资料推断，除非有更有效的设备进行替换，服装生产不应停产。
2．比较损益表
我们还可利用上述资料编制比较损益表，以列示保留或取消服装生产线对整个公
司损益的影响，见表 8-3。
表 8-3生产线分析的比较损益表(单位元)
保留服装生产线取消服装生产线差额：净收入增(减)
销售收入 500000(50000)
减可变费用
贡献毛利 200000(20000)
减固定费用
工资 000
广告 00
公共设施 00
折日一装修 00
保险
一般管理费 00
固定费用合计
营业净收入(亏损)(8000)(13000)(5000)
表 8-3 中第 3 栏显示，如果取消服装生产线，公司每期净营业收入将减少 5000
元，这与前面的分析结果一致、
3．仔细分析已分配固定成本
关于应该保留服装生产线的这一分析结果似乎与表 8-2 显示的结论矛盾。在表
8-2中，服装生产线表现为亏损而非赢利，为什么保留一条亏损的生产线?从已分
配到各生产线中的共同固定成本中可以找到部分解释。对共同固定成本的分摊容
易使生产线(或公司中的其他生产部分)的盈利能力显得比实际的低。
在众城公司中。由于将共同固定成本分摊于三条生线，使服装生产线看似出现亏
损的结果。而事实上，取消这条生产线将导致公司整个净营业收入的减少。如果
我们重于调整表 8-2中的数据，并取消共同固定成本的分配，结论非常明晰。利
用本书第七章介绍的分部分析法调整表 8-2后，结果见表 8-4。
表 8-4众城公司生产线分析——贡献式损益表调整（单位：元）
生产线
合计糖化妆品服装
销售收入
减可变费用
贡献毛利
减可溯固定费用：
工资
广告
折旧一装修
保险 500
合计
生产线分部毛利 O
减共同固定费用：
公共设施 2000
房租 20000
一般管理费用 30000
合计 52000
净营业收入 20000
与表 8-2相比，表 8-4从另一侧面反映了服装生产线的问题。表 8-4显示，服装
生产线抵补了它自身所有的可朔成本并形成了 3000 元分部毛利以抵补公司共同
固定成本。因而，除非另有一条生产线能提供更大的分部毛利，否则应该保留现
有服装生产线。
当我们谈到是否有另外的产品以取代服装对，涉及到生产空间的机会成本问题。
再进一步，管理层应该探讨闲置空间的其他用途，如增加新的产品、扩大现有产
品广量、出租现有服装生产占用的空间等等。
此外。如果某生产线对于公司其他产品的销售是必不可少的，或者其产品对吸引
客户有独特的作用，那么，即使该生产线的毛利小于其他生产线，亦应予以保留。
例如食品店中的面包生产线并非高盈利，但顾客对面包有稳定的需求．如果某食
品店取消面包供应，无疑将失去大量顾客。
二、自制或外购的决策分析
一件产品在到达消费者手中之前要经历许多个加工和生产过程。首先要通过采集
矿物、种植庄稼、饲养动物等方式获取原材料，再是对原材料进行加上，从中去
除杂质获取有用材料；进而将有用的材料进一步加工成合适的形式，用作制造产
品的基本投入品，然后是从投入品到产成品的制造过程：最后还需把产成品交付
到消费者手中。
如果一个公司将上述步骤中的几个过程纳入其中、那么它就是实行了垂直联合，
这种情况非常普遍。有的公司甚至将上述全过程纳于其中，从最初原材料开采或
动植物养植直到产成品的交付，而有的公司则只经营其中的若干个环节，从外部
购入原材料或中间投入品。原材料和零部件在分司内部生产，还是从外部供货商
处获取的决策，通常称为“自制或外购决策”。实际上，任何有关垂直联合的决
策都是自制或外购决策。
1．自制或外购决策的战略问题
垂直联合为企业带来多方面的优势。首先，实行垂直联合的企业较少依赖供货商，
自己能够为生产过程提供稳定的中间投入品。其次，自制中间投入品能使企业较
好地控制中间投入品的质量，而无需受供货商的质量标准制约。此外，实行垂直
联合的企业还可在“自制”中间投入品中实现利润。
但另—方面。垂直联合也有其弊端。一个企业的所有中间投入品都由自己提供，
就有可能长期与外部供货商失去联系，而这对企业长期发展是有害的。与外部供
货商的关系一旦中断，就难于重新建立。当企业的产量突然扩张时，它对中间投
入品的需求就难于从内部得到满足，而此时再向外部供货商寻求援助时，也许极
为困难。另外，由于生产技术不断革新，企业会发现，与外购相比，自制中间投
入品的成本会变得越来越高。对中间投入品的供货商来说，由于他同时为多家企
业供货，进行大批量生产经营，因此在中间投入品研究开发和生产方面，能够取
得规模经济效应。比之自制中间投入品的企业来说，外部供货商取得的规模经济
更容易降低成本，提高质量。
2．自制或外购决策的一个案例
管理人员应该如何解决自制或外购决策问题呢?大体上讲，应从定性和定量两方
面进行权衡。定性方面应考虑前面提到的选择自制的各种利弊，定量方面应着重
分析成本——与外购相比，自制成本如何?分析过程需涉及多种成本，包括机会
成本。以明华公司为例，该公司现自制一种车闸用于其山地自行车生产线。公司
会计部门提供的自制车闸的成本资料如下(单位：元)：
每个 8000个
直接材料 648000
直接人工 432000
可变费用 18000
车间管理人员工资 324000
专属设备折旧 216000
已分摊一般管理费用 540000
总成本 0
明华公司接到一部供货单，供货商以每个 19元的价格每年提供 8000个车闸。明
华公司是否应停止自制车闸，接受外部供货?
从财务核算的观点看，解决这一决策问题必须集中分析差额成本。如前所述，从
成本数据中排除不可避免成本，可得到差额成本。不可避免成本包括：①沉没成本
②不论自制或外购车闸均需支付的未来成本。剔除不可避免成本后所余的成本就
是通过外购车闸能避免的成本。如果余留成本小人外购价格，则公司应该继续自
制车闸，而不是接受外部供货。这就是说只有当外购价格低于公司通过停止自制
车闸而能节省的成本时，公司才应从外购入。
回头分析上述成本数据。其中专属设备折旧是自制车闸的一项“成本”，由于设
备已经购置，因而这项折旧是一项沉没成本。其次，公司已将部分一般管理费用
分摊到车闸，由于这些费用是公司各种产品的共同成本，即使车闸从外部购入，
这些费用也不会改变。因此，已分摊成本不是差额成本(不会因自制或外购车闸
而变化)，同样应从决策框架中剔除。
生产车闸的可变成本(材料、人工和可变费用)可以随车闸外购而避免，因而是差
额成本。如果车间管理人员可随车闸外购而解雇，则车间管理人员工资亦可节省，
因而也是决策的相关成本。假定可变成本和车间管理人员工资均可随车闸外购而
避免，则可得出以下分析表，见表 8-5。
表 8-5明华公司自制或外购决策分析表(单位：元)
每件产品 8000件产品
每件产品差额成本总差额成本
生产成本自制外购自制外购
直接材料
直接人工
可变经常费用 118000
车间管理人员工资
专属设备折旧 2——
已分配一般管理费用 5——
外购价格 0
总成本
自制比外购多获益 540000
上表显示，与外购相比，每个车闸的自制成本低 5 元。因此明华公司不应接受外
部供货，而应继续自制车闸。但是，在公司作出最后决策之前，还应考虑另外一
个因素。这就是目前自制车闸所占用生产空间的机会成本。
3．机会成本问题
如果车闸由自制改外购后，目前生产车闸所占空间被闲置，那末如前面所指出的，
明华公司应该继续自制车闸。别无用途的闲置生产空间，其机会成本为零。
但如果生产车闸所占空间能用于别的用途，那末这个生产空间就存在机会成本，
在进行自制或外购决策时．必须予以考虑。这项机会成本就是该生产空间得到最
有效利用时能产生的分部毛利，是公司所放弃的—项本可获取的利益。假设原用
于自制车闸的生产空间改用于生产—种新型山地车，每年能创造分部毛利 60000
元。在这种情况下，明华公司向外购买车闸并以腾出的生产空间生产新型山地车，
将会带来更好的收益：
自制外购
每个车间的差额成本 14元 19元
每年所需车词数量×8000×8000
每年总成本 112000元 152000元
机会成本——转产新型
山地车形成的毛利老派 60000元
总成本 172000元 152000元
外购车闸增加的利益 20000元
应该提出，机会成本并不记录在公司账面上，它并不代表实际货币支付，它代表
的是因作出某种经济行为而放弃的经济利益。在本例中，明华的机会成本如此高
昂，以致于从经济核算的观点来看，继续自制车闸极不合算。
三、是否接受一次性订单的决策分析
管理人员经常需决定是否接受一次性订单及相应的价格。“一次性订单”指的是
一次性的、偶然的订货。
假定明华公司接到东方公司的一张订单，要求以 179元的单价购买 100辆改装型
号的山地自行车，用于人口密集的城区巡逻。对于这种特定用途的车型，明华公
司容易以其现有产品 CC 型改装，CC 型自行车的一般售价为 249 元。单位产品成
本为 182元，列示如下(单位：元)：
直接材料 86元
直接人工 45元
制造费用 51元
单位产品成本 182元
上述制造费用中的可变部分为每单位 6元。这项一次性订单对公司的固定制造费
用不产生影响。改装车辆需开支 17 元的增量可变成本，此外明华公司还需向图
案设计公司支付 1200 元用于新车型喷漆模板的设计和制造。这项一次性订单对
明华公司的其他销售没有影响。接受这张订单将对明华公司净营业收入产生什么
影响?
如前所述，只有增量成本才是相关成本—由于目前的阂定制造费用成本不受这项
订申的影响，因而它 4＼是增量成本，也不是相关成本。增量净营业收入可计算
如下(单位：元)
每辆 l00辆合计
增量收入 0
增量成本：
可变成本：
直接材料 868600
直接人工 454500
可变制造费用 6600
特别改装费 171700
总可变成本 0
固定成本：
购买模板 1200
总增量成本 16600
增量净收入 1300
因此，尽管这项一次性订单的单价(179元)低于正常的产品成本(182元)，而且
为接受这张订单还需另外开支成本，但这张订单仍能增加公司的净营业收入。
一般说来，一项一次性订单，只要其产生的增量收入大于其增量成本，就能产
生利益。但须注意，只有在公司确有闲置生产能力，而且一次性订单不会削减
正常的产品销售，才能按上述原则决策。例如，如果公司当前已是满负荷生产，
那末除上述列示的各项成本外，还需考虑接受一次性订单引致的机会成。
四、稀缺资源的利用
管理人员经常会面临如何利用稀缺资源的问题。如一家百货店楼面面积有限，不
能无限制存贮各种商品；再如一个制造商的机器运转总时数和直接人工工时都是
有限的。当一家企业的生产能力因某种稀缺资源而受限制时，这家企业面临一种
“制约”。受稀缺资源制约，企业不能完全满足生产需求，因而管理人员必须选
择适当途径合理利用稀缺资源。由于这种选择不影响固定成本，所以应该选择使
公司总贡献毛利达到最大的使用途径。
为使总贡献毛利达到最大，公司注重的不一定是单位贡献毛利最高的产品。事实
上，公司应该注重使稀缺资源贡献毛利最大化的那些产品和订单。例如：明华公
司需要生产的自行车行李袋，可有两种选择——M 型和 T 型，其成本与收益资料
如下：
型号
M型 T型
单位售价 25元 30元
单位变动成本 20元 18元
单位贡献毛利 15元 12元
贡献毛利率 60%40%
初看起来，生产 M型比生产 T型获益大得多。就单位贡献毛利来说，M型为 15元，
而 T型只有 12元；从单位贡献毛利率看，M型为 60％，而 T型只有 40％。
现在我们再考虑另外一个因素：制造行李袋的工厂处于满负荷运行状态。一般来
说这并不意味着工厂的每个工人和每台机器都处于满负荷工作状态。因为各台机
器的生产能力不同，有些机器并未按最大生产能力进行生产。但如果该厂作为一
个整体不再能生产出更大量的产品，那末肯定有一些机器和工人已达到最大生产
能力。制约工厂整个生产水平的机器或工人就称为“瓶颈”。
明华公司的“瓶颈”是一部缝纫机。用这台设备加上自行车行李袋，M 型每只所
需工时为 2 分钟，T 型每只需 1 分钟。由于这台设备承担的工作量已经大于其生
产能力，因而必须调减工作量。在这种情况下，生产哪种型号的行李袋更为有利?
要解决此问题，应该分析“稀缺资源单位贡献毛利”，其计算方法是单位产品的
贡献毛利除以单位产品所需的稀缺资源量。现将两种型号行李袋的稀缺资源单位
贡献毛利的计算列示如下：
型号
M型 T型
单位产品贡献毛利(a)15元 12元
单位产品所需缝纫机工时(b)2分钟 1分钟
单位稀缺资源贡献毛利(a÷b)7．5元／分钟 12元／分钟
利用以上结果不难判断生产哪种型号更为有利。用于 T型产品上的缝纫机工时，
每分钟可增加 12元贡献毛利和利润；而用于 M型产品，则只能增加 7．5元。因
此，应该生产 T型产品。尽管 M型产品的单位贡献毛利和贡献毛利率较大，但 T
型产品提供的稀缺资源贡献毛利更大。
为确证生产 T型产品更有利，假定现有 1小时缝纫机工时可以利用，并且两种产
品均有需求。这 1小时工时可用于生产 30件 M型产品(60分钟÷2分钟)，也可用
于生产 60件 T型产品(60分钟÷1分钟)，结果如下：
型号
M型 T型
单位产品贡献毛利 15元 12元
1小时可加工的产品数量×30×60
1小时产生的贡献毛利 450元 720元
这个例子清楚表明，仅仅着眼于单位产品贡献毛利是不够的，还须分析公司稀缺
资源的贡献毛利。
五、联产品成本和贡献法
在一些产业，一种原材料投入可生产多种最终产品。例如在肉产品加工行业，以
生猪为原材料可加工出腊肉、火腿、烤肉、排骨等最终产品。一个企业如果利用
一种投入品加工生产多种最终产品，就面临着如何将这种投入品的成本分摊于各
种最终产品的问题。在探讨这个问题前，先定义三个概念——联产品、联产品成
本和分离点。利用一种投入品生产出来的两种或两种以上产品称为联产品。分离
点指生产加工过程中联产品(腊肉、火腿、烤肉、排骨等)可以各自区分开来的那
个点。联产品成本是指生产过程中分离点以前开支的制造成本。在分离点上，有
些联产品成为最终产品，可销售给消费者，其他联产品还需进一步加工才能用于
消费。这三个概念见图 8-l所示。
腊肉销售
火腿销售
联合投入月(猪)烤内销售
排骨销售
联产品成本分离点联产品单独的产品成本
图 8—l
1．联产品成本分摊的陷阱
实际上，联产品成本是同时生产多种最终产品时发生的共同成本。在分离点上，
如何将这些共同成本分摊于不同产品，传统的成本会计学中有多种方法。一种典
型的方法是根据最终产品的销售价格分摊联产品成本。
尽管从某种意义亡说，联产品成本的分摊是必要的，但在企业内部的决策过程中，
对这种成本的分摊需十分谨慎。否则，很容易导致错误决策。请看下例。洁灵公
共同的加工过
程 单独的加工过程
司是一家洗涤用品制造商，其六条香皂个产线上的产品所用投入品相同，联产品
成本构成六种产品生产成本的主要部分。联产品成本以分离点上六种产品的相对
销售价格为基础分摊。另有一种废品来自六条生产线。以前因废品没有商业价值，
洁灵公司将其倾倒在垃圾场。但后来公司研究部门发现，废品经进一步加工后，
可作为化肥原料出售，因此公司停止倾倒废品。对废品进一步加工每年需成本
175000 元，加工后的废品每年可售得 300000 元。负责分摊制造成本的会计人员
将废品售价连同六种香皂的售价一并纳入联产品成本的分摊，结果废品摊得
150000元的联产品成本。将此 150000元加上废品进一步加工所需成本 175000元，
共计 325000元，由此得出结论是，废品加工出现净亏损：
进一步加工后废品售价 300000元
减：对废品核算的成本 325000元
净亏损(25000元)
2．出售或继续加工的决策
在分离点上关如何处理联产品的决策中，联产品成本是无关成本，这是因为到达
分离点时，联产品成本业已发生，因而成为沉没成本。在洁灵公司的案例中，从
分离点开始如何进—步处理废品的决策不应受其分摊的 150000 元联产品成本影
响。正确的分析应该是(单位：元)：
向垃圾场倾倒进—步加工
销售价格
额外加工成本 O175000
贡献毛利
进一步加工获益 125000
这类决策称为“出售或继续加工决策”。在分离点后继续加工一种联产品，只要
加工所得增量收入超过增量加工成本，继续加工就是有利可图的，这是一条基本
原则。在分离点前已经发生的联产品成本是沉没成本，对于分离点后如何处理联
产品的决策，这种成本是无关成本。
我们再提供—个关于出售或继续加工决策的详细案例。假定利用同—种原材料
生产三种联产品。表 8-7列示了三种产品的成本和收入资料，以及关于在分离点
何种产品应出售何种产品应继续加工的分析。如表所示(单位：元)，产品 B和 C
应作进一步加工，产品 A应在分离点出售。
ABC
在分离点售价
继续加工后附加售价 O90000
联产品成本
继续加工的成本
出售或继续加工分析：
继续加工后售价
分离点上售价 12000O
继续加工所得增量收入 4000O000
继续加工的成本 00O10000
继续加工所得盈亏(10000)000
二．资本预算决策
在成本会计中，“资本预算”这一概念用于描述与资本支出有关的计划与财务活
动。资本支出的目的通常包括购置所设备、引进新的生产线和生产设备的改造更
新等等，因此，资本预算决策是影响企业长期盈利能力的一个关键因素。当企业
拥有的投资资金非常有限，而面临着多种多样的投资机会时，企业的长期盈利能
力在很大程度上取决于管理层的资本预算决策能力。由于各种投资机会都是长期
性的，而未来经营环境和经营状况都有很大的不确定性，这使选择投资机会的问
题变得非常复杂。为作出明智的投资决策，管理人员需掌握一系列分析工具，以
帮助并引导决策者比较、权衡各种投资方案的优劣。本章我们着重介绍这些分析
工具。
I资本预算——一个投资概念
资本预算涉及的是为未来收益而进行的一项资金投入，因而它是一个投资概念。
谈到投资，人们往往会想到投入资金购买公司股票和债券，但这仅仅是投资的一
种形式。事实上，企业投入资金购买设备或贮存原材料也是一种投资。例如一家
快餐店新开一个分店、一个商场购置—台电脑用于出纳结账、一个工厂改造一条
生产线生产新型产品等等，都是投资活动。所有这些投资活动的一个共同特征是，
当前投入一笔资金，以期未来时期增加现金流入或减少现金流出，并获得收益。
一、典型的资本预算决策
什么样的商业决策需作资本预算分析?事实上，任何涉及为在未来获得某种收益
(增加收入或减少成本)而在当前进行的支出都需作资本预算分析，公司管理层面
临的资本预算决策通常包括：
·降低成本决策：是否购置新设备以降低成本?
·规模扩张决策：是否建立新的工厂、库房或其他设施以扩大生产规模?
·设备选择决策：在可供选择的几种机器设备中哪种相对成本最低?
·租赁或购买决策：应该租赁还是购买新的设施?
·设备更换决策：旧设备应该在当前还足以后更换?
大体上，资本预算决策可分为两大类——筛选决策和优先决策。筛选决策用于考
虑一个备选方案是否符合基本标准。例如有一个企业，其筛选各种降低成本方案
的标准为：使企业税前利润达到 20％。而优先决策则是从几种符合条件的方案中
选出最优方案。例如，一家企业需从五台备选设备中选择一台替代现有设备，这
就是优先决策。本章我们讨论筛选决策的基本方法。优先决策留待下一章分析。
二、商业投资的特征
大部分商业投资都具有两个特征：一是关涉折旧性资产，二是投资回报持续一段
较长时间。
1．折旧性资产
折旧性资产的一个重要特点是，在其使用寿命终点，它没有或基本没有变现价值。
而对于非折旧性资产来说，在项目运行终点、投资原值可完全收回。例如—个企
业以 5000元的价格买入—块土地(非折旧性资产)，并将其出租 10年，每年租金
750元，lO年期末，这块土地仍然保持完好，其变现价值不会低于买入价。这种
投资的回报率易于计算。由于这项资产(土地)在 l0年期末保持完好，最初 5000
元投资的回报就是每年 750元，因此回报率为 15％(750÷5000)。
相对来说，折旧性资产回报率的计算复杂得多。由于在整个使用期间，资产被“用
完”，因此这种资产提供的收入必须足以为初始投资带来回报，并收回初始投资
本身原值。
例如，假设上例中的 5000元投资不是用于土地而是用于设备，并假设该设备在 10
年内每年为企业降低经营成本 750元。在此情况下，该设备投资回报率是否与土
地投资率相同，即为 15％?答案是否定的。设备带来的回报比土地带来的回报要
小得多，其原因是，在 10 年寿命期末，该设备将变得不再具备任何商业价值，
因而该设备使用带来的每年 750元收益中，有一部分必须用于回报初始投资本身
原值 5000元。只有此外的剩余部分才是 10年期内该项投资的回报。
2．货币的时间价值
如前所述，商业投资的另一个共同特征是它提供的回报将持续相当长一段时间。
因此，在进行资本预算决策时，必须使用有关货币时间价值的分析技术。通俗地
说，任何—个经营者都认为当前的一元收入比下一年的一元收入更有价值，这个
朴素的道理同样适用于不同投资方案间的抉择，即较早提供投资回报的方案优于
较晚提供回报的方案。
为充分考虑商业投资上述两个基本特征，资本预算技术必须融入“折现现金”观
念，本章大部分篇幅将用于分析折现现金流方法在资本预算决策中的应用。
Ⅱ现值的概念
前面谈到，今天的一元钱比明年的一元钱具有更大的价值，即等量货币在不同时
期具有不同的价值。货币随着时间的推移而发生增值，称为货币的时间价值。由
于货币具有时间价值，决策者需要一种工具将未来收入折成现值，以便将投资项
目的未来收入与当前支出在同一价值基础上进行比较。利息理论提供了这种工具。
一、利息理论
如果银行一年后对现在存入的 100 元支付 105 元，我们说银行支付的年利率是 5
％，这种数量关系可表述为：
F1＝p(1+r)(1)
其中 F1＝一年后收入的金额 p=当前支出的金额 r=利率
如果当前 100元支出用于银行存款账户，利率为 5％，即 P=100元，r=0．05，则
一年后收入的金额为 Fl＝105元。
当前支出的 100元称为一年后收人的 105元的现值，也称为未来 105元收入的折
现价值。
1．复利
如果投资者将其货币在银行存款到第二年，情况会是怎样?这种情况下，到第二
年末，100元初始存款将增值到 110．25元：
初始存款 100．00元
第一年利息：100元×O．055．00元
第一年末金额 l05．0O元
第二年利息：105元×0．055．25元
第二年末金额 110．25元
注意到第二年的利息为 5．25元，而第一年利息为 5元。第二年获得的利息大于
第一年获得的利息，其原因是利息本身也能获取利息，即第一年获得的 5元利息
能被存人存款账户、与 100元初始存款一起产生利息，这就是复利概念。上述复
利计算是年复利计算，复利计算还可以半年、季度或更短期限为基础。复利计算
周期愈短，频率愈高，投入金额增值愈快。复利的概念可以公式表述为：
Fn＝p(1+r)(2)
其中 n＝年数，复利按年计息。
若 n＝2年，则初始投入 F在两年后增值为：
L2＝loo(1十 O．05)
F1＝110．25元
2．现值和终值
图 9-1表示了利息理论公式中现值和终值的关系；图中显示，如果按 5％的利率存
入银行 100元，复利按年计算，到五年后，将增值为 127．63元。
（单位：元）
127．63
121．55
115．76
110．25
105．00
100．00
年份 0（现值）1（终值）2（终值）3（终值）4（终值）5（终值）
图 9-l现值与终值的关系
二、现值的计算
一项投资的价值可从两方面衡量，一是其现值，二是其终值。从上面的计算过程
中我们知道，如果知道一笔金额的现值(如上例中的初始存款 100元)，利用公式
(2)容易求出这笔金额在几年后的终值。但如何利用一笔金额的终值求其现值呢?
例如，假定你在两年后将获得一笔 200元的收入，即这笔金额的终值是 200元，
它的现值是多少——它现在值多少?未来时间获得的一笔金额的现值可用以下公
式计算，它由公式(2)转换而来：
P=Fn(3)
(1十 r)’
在我们的例子中，F＝200 元(未来获取的数额)，r＝0．05(利率)，n＝2(从当前
至未来收入获取的年数)
P=200元
（1+）
可见，在年利率为 5％的条件下，两年后 200 元收入的现值是 181．40 元。实际
上，我们说在年利率为 5％的条件下，当前收入 181．40 元与两年后收入 200 元
是等值的。181．40元和 200元是对同一笔金额的两种计量。
上述计算，就是求解一笔未来现金流的现值，这种过程称‘‘折现”。我们将 200
元折现为 181．40 元，折现对使用的利率 5％称为折现率。将未来数额折为现值
是商业活动中的种常见行为。计算未来收入的现值在资本预算决策中非常有用。
随着公式(3)中 n 值的变化，上述运算往往会变得非常麻烦。为便于计算，本书
附录一“1 元的现值表”列示了在不同利率水平上，未来不同时期 1 元收入的现
值。如表中列示在 5％的年利率水平上，未来 2 年获取的 1 元收入，其现值为
0．907元，因而同期 200元收入的现值为：
200元×O．907＝181．40元
这与我们先前用公式(3)求得的结果一致。
三、现金流的现值
很多投资带来的收入不是未来一个单独时点上的一笔金额，而是一系列的现金流。
由一系列相等金额形成的现金流称为年金。例如某公司投资持有一笔政府债券，
该笔债券期限 5年，每年产生利息 15000元，该笔债券利息形成的现金流的现值
为多少?如表 9-1 所示，折现率为 12％，按年度计复利，则该现金流的现值为
54075元。
表 9—1一系列现金收入的现值(单位：元)
年折现系数(表附录二)利息收入现值
10．95
20．55
30．80
40．0
50．5
54075
表 9-2 中有两点非常重要，一是时间愈往后，15000 元利息收入的现值愈小，一
年后的 15000 元的现值是 13395 元，而 5 年后的 15000 元的现值只有 8505 元。
这种变化清楚显示了货币时间价值的意义。
二是表 9-2中的计算虽然难确，但工作量很大。其实，利用附录二可以很容易地
求得一样的结论。附录二是“1 元的年金现值表”，列示了不同利率水平上，未
来不同年份 1元现金流的现值。下面我们使用附录二中查得的系数作一运算。
年系数(年率 12％，查附录二)
1O．893
20．797
30．712
4O．636
50．567
3．605
5 年系数之和为 3．605(直接查附录二也可得利率为 12％时 5 年期内 l 元现金流
的折现系数为 3．605)。以 3．605乘现金流 15000元，可得现值 54075元，与表
9-2结论相同。
15000元×3．605＝54075元
因此，计算现金流的现值时，应注意使用附录二“1元的年金现值表”。
Ⅲ折现现金流——净现值法
通过折现现金流进行资本预算决策有两种方法。一是净现值法，二是内部收益率
法(也称“按时间调整的收益率法”)。本节讨论净现值法，内部收益率法留待下
节介绍。
一、净现值法应用案例
按照净现值法，一个投资项目的所有现金收人流量的现值与所有现金支出流量的
现值进行比较，两者之差为净现值。净现值决定投资项目是否可行。
例 1：泰隆公司考虑是否购置一台机器以替代人工作业，机器成本 5000元，使用
寿命 5年，5年期末残值为零。使用机器每年减少人工成本 1800元，泰隆公司要
求所有投资项目的税前收益率最低为 20％。
这台机器是否应该买?为回答这个问题，首先必须取得与此项目有关的现金收入
流量与现金支出流量。为简便起见，我们已经假定现金收人流量为每年减少工人
成本 1800元，现金支出流量是对机器的初始投资 5000元。
投资决策问题：泰隆公司必须判断，在其他投资方式可以获得 20％收益的情况
下，如果这台机器在未来 5年内每年减少成本 1800元，当前 5000元投资是否可
行。
为判断该项投资是否可行，需要将每年 1800 元的现金流量折成现值后与机器成
本进行比较。由于泰隆公司要求的最低收益率为 20％，应以 20％为折现率。表 9-2
给出了该项投资可行性的净现值分析。
表 9-2投资项目的净现值分析(单位：元)
初始成本 5000
项目寿命(年)5
每年节省成本 1800
残值 0
要求收益率 20％
项目年现金流量折现系数现金流现值
每年节省成本 1—51800元 2．991*5384
初始投资当前(5000元)1．O00(5000)
净现值 384
*由附录二表中查得
据此分析，泰隆公司应该购置这台机器。成本节省的现值为 5384 元，而投资所
需现值为 5000 元，从成本节省的现值中扣减投资所需现值，得净现值 384 元。
当净现值大于或等于零时，投资项目就是可行的；当净现值为负值时，投资项目
就不可行。即：
若净现值为则项目
正可行，因为项目带来的收益大于所要求的收益率
零可行，因为项目带来的收益等于所要求的收益率
负不可行，因为项目带来的收益小于要求的收益率
二、关注现金流量
在资本预算决策中，分析重点是现金流而不是会计净收入。因为会计净收入以权
责发生制为基础，而不考虑现金流入和流出的具体时间。从资本预算的角度看，
现金流量发生的具体时间是个重要因素，因为等量货币在当前比在未来更有价值。
因此，尽管会计净收入数字在很多方面非常有用，但不能用于折现现金流量分析，
在资本预算决策中，决策者关注的不应是会计净收入，而是与投资项目有关的特
定现金流量及其发生的具体时间。在分析投资项目时，应该获取什么样的现金流
量信息呢?虽然不同项目的现金流不同，但大体上有以下类别。
1．典型的现金支出流量
在大多数投资项目中，往往存在一个需要立即支出的现金流量、用于设备或其他
资产的初始投资。出售旧设备所实现的残值可视为现金收入流量或作为所需投资
的一个扣减项。此外，有些项目要求公司增加营运资金。营运资金是指超过流动
负债部分的流动资产额(现金、应收账款和存货)，用以满足日常经营之需。当公
司运作—个新项目时，流动资金账户余额往往会增大。营运资金需求量的增加应
作为项目初始投资的一部分。此外，很多项目需要支付定期的维护和修理费用及
额外经营成本，在此均应作为资本预算决策中的现金支出流量。
2．典型的现金收入流量
在现金收入流量方面，一个投资项目常常会提高收入或降低成本；二者均可视为
资本预算决策中的现金收入流量。项目寿命期满，设备出售所得残值也作为现金
收入流。此外，在项目运作终了后，从中释放出来移作他用的营运资金亦应作为
现金收入流量。
归结起来，商业投资项目通常引起以下几种现金流量：
(1)现金支出流量：
①初始投资(包括安装成本)；
②需要增加的营运资金；
③维护和修理费用；
④增加的经营成本。
(2)现金收入流量：
①增加的收入；
②节省的成本；
③残值；
④营运资金的释放(项目终了移作他用的营运资金)。
三、初始投资的回收
有人也许会问，在计算项目的现值时为什么不减去折旧?原因在于：首先，折旧
是个会计概念，与日常现金支出流量无关。如前所述，制定资本预算决策的折现
现金流量法注重的是现金流量。虽然在计算会计净收入时，折旧是个极重要的概
念，但在注重现金流的分析框架中，它是无关性的。其次，折现现金流量法自动
地提供初始投资的回报，因而不必扣减折旧。参见下例。
例 2：益德公司考虑购置一台设备，成本为 3170元，该设备寿命四年，使用期满
后，残值为零。估计该设备每年为公司增加净现金收入 1000 元。公司对投资项
目的要求是年收益率不低于 10％。
表 9-3列示了关于购置该设备可行性的净现值分析。由于折现率为 10％时净现值
为零，所以该设备为初始投资提供的回报率恰好为 l0％。
表 9-3益德公司设备的净现值分析
初始成本 3170元
项目寿命(年)4
每年净现金收入 1000元
残值 0
要求的回报率 10％
项目年现金流量折现系数现金流量现值
每年净现金流入 1—41000元 3．170*3170元
初始投资当前(3170元)1．OOO(3170元)
净现值 0
*注：由附录二表查得
使用设备带来的每年 1000 元现金收入流量由两部分组成，一是设备初始投资
3170 元的部分回收，二是该项投资的回报。每年 1000 元现金收人流量在这两部
分间的分割在表 9-4中列示。
表 9—4益德公司每年现金收入流量的分割(单位：元)
（1）（2）（3）（4）（5）
每年投现金收入投资回报每年投资每年末收回
年资余额(1)×10％回收额投资余额
(2)—(3)(1)—(4)
4909lO0
投资回收总额 3170
第—年现金收入流量 1000 元由两项组成，一是初始投资 3170 元的回报(按 10％
计)317元，二是该项投资回收额 683元。由于在四年间未回收投资逐步减少，因
而其利息收入相应减少。在第四年末，初始投资 3170元全额收回。
四、两项假定
在处理折现现金流时，通常以两个假定为前提。一是所有现金流发生在期末。但
事实上，在一个计算期内，现金流量发生的具体时间往往是不统一的。作出这一
假定的目的是简化计算。二是一个投资项目产生的所有现金流立刻投资于其他项
目中，而且第二个投资项目的收益率不低于第一个项目中使用的折现率。在此条
件下，第一个项目使用的收益率才有可能准确。如表 9-2中益德公司的例子中，
我们使用了 10％的折现率。除非每期产生的资金立即投资于收益率至少为 10％
的另一个项目，否则该例中设备的净现值是不准确的。
五、选择折现宰
使用净现值时，必须选择一个折现率用以将现金流折成现值。例 1中使用了税前
收益率 20％，例 2 中使用了 10％的收益率。二例中的折现率主要是出于运算便
利随意选取的。在实际决策中，公司需花费大量时间仔细核算折现率。公司的资
本成本通常被认为是最合适的折现率。公司资本成本并非直接等于公司为长期债
务支付的利率。事实上，资本成本是个宽泛的概念，是所有投资资金来源(包括
债务和股本)的综合成本，其计算方法在投资学书本中均有介绍，此处不予分析。
资本成本也称为“最低可接受的回报率”、或“取舍率”、或“预期最低回报
率”。
六、净现值法的一个综合案列
为了对净现值法作一归纳，我们再提供一个综合案例，说明净现值法在投资方案
分析中的应用，同时，该案例还有助于总结和巩固前面介绍的有关成本管理思想。
例 3：天利公司考虑是否开发一种新产品，其生产销售期为 5 年，有关成本和收
入资料如下(单元：元)：
所需设备成本 60000
所需营运资金 100000
四年的大检修费用 5000
五年后设备残值 10000
每年收入和成本：
销售收入 200000
已售产品成本 125000
付现经营成本(工资、广告费和其他直接成本)35000
该投资方案涉及一系列现金收支流量，分析如表 9-5。
表 9-5天利公司投资项目净现值分析(单位：元)
销售收入 200000
减已售产品的成本 12500O
毛利 75000
减付现成本(工资、广告费等)35000
每年净现金流入 40000
项目年现金流量折现系数(20％)现金流量现值
购置设备当前(60000)1．000(60000)
营运资金当前(10000O)1．000(100000)
大检修费用 4(5000)0．482*(2410)
每年来自该生产
线的净现金收入 1—．991**119640
设备残值 510000O．402*4020
返回营运资金 0．402*40200
净现值 1450
*从附录一查得
**从附录二查得
注意上表分析中对营运资金的处理。在项目启动时，营运资金作为一项现金支出
流量，而在项目终了时，它作出一项现金收入流量。另外需注意对销售收入、销
售产品成本和付现成本的处理。其中付现成本包括项目运作期间发生的工资、广
告费用、其他营业费用等现金支付。折旧不属付现成本，因为它不引起日常现金
支付。
由于整个净现值为正数，在投资资金没有更好用途的情况下，这种新产品应予开
发。
IV折现现金流——内部收益率法
“内部收益率”(或称“按时间调整的收益率”)可定义为一个投资项目在其使用
寿命期内带来的利息收入，它有时被直接称为一个项目的收益。内部收益率的计
算，就是确定项目现金支出流量现值等于现金收人流量现值时的折现率。换句话
说，内部收益率就是使项目净现值为零的折现率。
一、内部收益率法的应用案例
在制定资本预算决策时内部收益率的确定极为重要。
例 4：九州公司引进一台新设备以替代原设备。新设备购置成本为 16950 元，使
用寿命 10年，残值为零。新设备将提高生产效率，每年为公司节省人工工资 3000
元。为计算新设备带来的内部收益率，需要确定使项目净现值为零的折现率。在
每年净现金收入流量相等的条件下，最简单直接的计算方法是将项目所需投资除
以预期每年净现金收入流量。由此得出—个系数用以确定内部收益率。公式如下：
内部收益率系数=所需投资
每年净现金收入流量
由公式(1)求出系数，根据此系数在现值表中的位置确定它所代表的内部收益率。
在例 4中使用公式(1)得：
所需投资 16950
每年净现金收入流量=3000元=
因此，使每年 3000元的现金收入流量等于当前 16950元投资的折现系数为 5．650。
再根据该系数在附录二表中的位置确定它所代表的收益率。在附录二表中 10 年
期一栏，找到系数 5．650代表的收益率为 12％。因此，新设备的内部收益率为 12
％。反过来，通过计算折现率为 12％时的净现值，可以证明上述结论，参见表
9-6。
表 9-6收益率为 12％时的项目净现值
初始成本 16950元
项目寿命 10年
每年节省成本 3000元
残值 0
项目年份现金流量折现系数现金流现值
每年节省成本 1—103000元 *16950元
初始投资当前(1的 50)元 1．000(16950)元
净现值 O
*从附录二查得
可见、折现率为 12％时，每年现金收入流量的现值等于项目投资所需现值，即净
现值为零。因而 12％就是该项目的内部收益率。
二、插值法
插值法用以确定利率表中没有出现的内部收益率。由于利率表一般只包括整数百
分数(如 10％、11％、12％等等)，而实际上投资项目的内部益率往往是小数百分
数(如 11．2％等)。因而插值法非常重要。现介绍如下。
假定与项目有关的资料如下：
所需投资 6000元
每年节省成本 1590元
项目寿命 10年
为计算该项目内部收益率，用前面的方法求得相应的系数为 4：
所需投资 6000元
每年成本节省=1500元=
查附录二表，在 10年期一栏，可发现系数 4．000对应的收益率介于 20％于 22％
之间。为确定收益率，使用插值法如下：
观值系数
20％的系数 4．1924．192
实际系数 4．000
22％的系数 3．923
差 0．1920．262
内部收益率＝20％?(0．192／O．2的)×2％＝21．4％
三、内部收益率的使用
计算出内部收益率后，可将其与最低可接受的投资回报率(通常是资本成本)进行
比较，并据此作出投资决策。若内部收益率大于或等于成本，则项目是可行的；
若内部收益率小于资本成本，则项目不可行。只有当项目提供的收益率不低于投
入资金的成本时，项目才是有利可图的。在九州公司一例中，如果公司要求所有
投资项目的最低收益率为 10％，则由于新设备提供的收益率为 12％，因而项目
是可行的。
V资本成本作为项目筛选标准
在前面的案例中已经看到，资本成本作为一项标准，用于投资项目的筛选。
在采用内部收益率法时，资本成本作为最低可接受的收益率。如果项目的内部收
益率小于该最低可接受的收益率，则该项目不可行。在九州公司案例中，使用了
这一方法，其中最低可接受的收益率为 l0％。
在采用净现值法时，资本成本作为实际折现率用子项目净现值的计算。若项目产
生的净现值为负值，则项目不可行(当项日在社会责任、提供就业机会的道义或
改善企业竞争力等非计量因素方面具有重大意义时，另当别论)；若项目产生的
净现值为正值或零，则项目是可行的。
资本成本作为筛选标准，其运用总结于图 9-2。
净现值法内部收益率法
图 9-2资本领算筛选决策
Ⅵ净现值法与内部收益率法的比较
在制定资本预算决策时，净现值法在许多方面优于内部收益率法。首先，净现值
法使用简单方便。内部收益率法往往需要通过“逐次测试”的过程来确定使项目
现金收入流量与支出流量相等的收益率的准确值。而采用净现值法时无需进行
“逐次测试”。
其次，使用净现值法便于根据风险程度调整决策分析。企业预期现金收入流量发
生时间愈晚，面临的风险愈大。为把握不同时间发生的现金收入流量的不同程度
风险，企业往往根据现金收入流量发生的时间调整折现率，即对较早发生的现金
收人流量使用较低的折现率，而对较晚发生的现金收入流量使用较高的折现率。
例如，一个企业预期某项目未来 15 年内每年有 10000 元现金流入。如果企业资
本成本为 18％(税前)，则企业可能以该资本成本作为第一个 5年的折现率，对于
第二个 5年，折现率可能提高(例如提高到 20％)，对于第二个 5年，折现率可能
进一步提高(例如提高到 25％)。持续提高折现率是依据时间因素控制风险的行效
调整方法。
而在使用内部收益率时这种对折现率的有选择性调整是不可能的。此时根据风险
程度进行调整的唯一可能办法是提高最低可接受的收益率。相比之下，这种做法
要粗略得多，因为它以同样的风险等级调整所有的现金收人流量，而不考虑各时
期现金收入流量发生时间的早晚。
资本成本作为筛选标准
资本成本与项目内部收益率
进行比较，内部收益率低于资
本成本时，项目不可行。
再次，与内部收益率法相比，净现值法提供更为有用的信息。采用净现值法得出
的净现值在决策中非常有用，这将在本书下一章作进一步讨论。
Ⅶ净现位法的进一步运用
此前讨论的案例都局限于考虑单个投资方案。现在进—步将净现值法运用于两种
投资方案的比较，同时将相关成本概念纳入折现现金流分析。使用净现值法对不
同投资项目进行比较，具体方法有二：一是“总成本法”，二是“增量成本
法”。
一、总成本法
在比较不同投资项目时，总成本法是最灵活、也可能是使用最广泛的方法。
例 5：恩泰公司一台设备出现毛病，若对其进行更新，需成本 20000 元，此后五
年内的维护和大检修费用为 8000元，通过更新和维修，设备可在今后 10年内使
用。10年期末，设备必须淘汰，残值约 6000元。该设备目前残值为 7000元。设
备运行每年需成本 30000元，每年收入总额 40000元。
另有一个可供选择的方案。恩泰公司可按 36000元的价格购置一台新设备，使用
寿命 10年。但使用 5年后需进行检修，费用为 3000元。10年期未，设备残值为
6000元。新设备每年运行成本 21000元，年收入总额 40000元。
恩泰公司要求投资项目最低回报率为 18％(税前)。
公司应该购置新设备还是更新旧设备?具体分析见表 9-7。
表 9-7用总成本法选择项目(单位：元)
新设备旧设备
每年收入能性 4000O40000
每年运行成本 000
每年净现金收入 000
项目年现金流量折现系数*现金流量现值
购置新设备：
初始投资当前(36000)1．000(36000)
五年维修费 5(3000)O．437(1311)
每年净现金收入 1—4．6
旧设备残值当前 70001．
新设备残值 60000．
净现值 56221
保留旧设备：
更新成本当前(20000)1．000(20000)
五年维修费 5(8000)0．
每年净现金收入 1—4．0
旧设备残值．
净现值 22590
购置新设备比保留旧设备多获净现值 33631
*从附录一、二中查得
表 9-7有两点值得注意。首先，在对两种方案的分析中均纳入所有的现金收入流
量和现金支出流量，包括与决策有关的现金流量和与决策无关的现金流量。正因
为此，这种方法被称为总成本法。
其次，对两种方案都计算净现值，这是总成本法的一项明显优势，有助于逐个比
较多种备选项目，并从中挑选出最佳方案。在上例中，备选方案只有两种。分析
结果显示，购置新设备的方案较优(具有最大净现值的方案并非总是最优方案
——在本例中如此。进一步的分析见下一章“优先决策”一节)。
二、增量成本法
当只有两种方案备选时，增量成本法可更直接、更便利地得出决策结论。与总成
本法不同，增量成本法只是集中分析差额成本(从技术上说，“增量成本法”这
一名称并不确切，因为这种方法集中分析差额成本(包括成本增加与成本减少)，
而非仅仅集中分析增量成本)。其分析过程仅仅是将在两种备选方案间发生差异
的成本和收入纳入折现现金流量分析中。再就例 5中恩泰公司案例进行分析，见
表 9-8。该表分析仅使用了差额成本。
表 9-8用增量成本法选择项目(单位：元)
项目年现金流量折现系数*现金流量现值
购置新设备增加投资当前(16000)1．000(16000)
五年内可减少维修费 550000．
每年增加净现金收入 1—．6
旧设备残值当前 70001．
残值差异 100一 0
购置新设备多获净现值 33631元
*从附录二查得
上表中有两点特别值得注意。首先，表 9-8中净现值 33631元与表 9-7中利用总
成本法得出的结论一致。两种方法解决同一个问题，殊途同归。
其次，表 9-8中使用的成本正是表 9-7中两种方案的成本的数值差。例如，表 9-8
中购置新设备所需增量投资 16000 元正是表 9-7 中购置新设备所需成本 36000
元与更新旧设备所需成本 20000元之间的差额。表 9-8中其它数字以同样方法求
得。
三、最低成本决策
有些决策并不直接涉及收入变化。例如，一家公司关于购置还是租赁一部班车接
送员工的决策；一个免费送货的商场关于是否更换送货车辆的决策。在这类决策
问题中，最理想的方案应该是以现值核算的成本最低的方案。因而这类决策称为
最低成本决策。
例 6：天安公司考虑是否购置一台新的班车以更换旧班车，新班车的使用成本明
显低于旧班车，有关资料如下(单位：元)：
旧班车新班车
最初购置成本 000
当前残值 3000—
每年使用成本 00
当前需要检修费用 4000—
6年后残值 O5000
剩余寿命 6年 6年
天安公司资个成本为 10％。
利用最低成本法进行的分析见表 9-9。
表 9-9总成本法(最低成本决策)(单位：元)
项目年现金流量折现系数*现金流量现值
购置新设备：
初始投资当前(25000)1．000(25000)
旧设备残值当前 30001．
每年营运成本 1—6(9000)4．355(39195)
新设备残值 20
净现金支出现值(58375)
保留旧设备：
当前大检修费用当前(4000)1000(4000)
每年营运成本 1—6(15000)4．355(65325)
净现金支出现值(69325)
购置新设备多获净现值 10950
*从附录二查得
表 9-9显示，在两种方案中，购置新班车的方案所需总成本的现值较低。运用增
量成本法所作分析见表 9-10，该表中的数据表示总成本分析法中两种方案间的差
异。
表 9-10增量成本法(最低成本决策)(单位：元)
项目年现金流量折现系数*现金流量现值
购置新设备增量投资当前(21000)1．0
日设备残值当前 300O0
年年节省营运资金 1—660004．0
夺值差额 65000O．
购置新设备多获净现值 10950
*从附录二查得
Ⅷ资本预算决策的其他方法
作为决策工具，折现现金流量法获得了广泛的接受和运用。此外，资本预算决策
尚有其他方法可资利用，其中有的方法颇受决策者重视。本节我们介绍两种，—
是回收期法，二是简单收益法。这两种方法都有一百多年的使用历史，但作为项
目评估的基本方法，其作用有下降趋势。
一、 回收期法
回收期法的分析重心是一个时间段，即回收期。回收期可定义为从一个投资
项目产生的现金收入中收回其初始成本所需时间。回收期法的基本原则是：投资
成本收回愈快，投资项目愈是理想。
回收期以年为单位。若每年的净现金收入流量相等，则可用下列公式计算回收期：
所需投资
回收期=每年净现金收入流量”
*注：若用新设备取代旧设备，则以每年净现金收入流量增量作分母。
例 7：劝业公司需要购置—台新设备。现考虑两种型号：A 型和 B 型。A 型价格
15000元，每年降低营运成本 5000元，B型价格 12000 元，每年也能降低营运成
本 5000元。
根据回收期计算公式：
A型设备回收期=
B型设备回收期=
根据以上结果，B型设备投资回收期较短，因此应选择 B型设备。
二、对回收期法的评价
回收期法提供的并不是投资项目盈利性的真正的衡量工具。实际上，它提供
一个时间度量，仅给出了收回初始投资所需时间。然而，投资回收期的长短通常
并不是衡量一项投资盈利性高低的准确指标。
以例 7中两种设备为例。由于 B型回收期较短，似乎购置 B型更为合适。但如果
另加—项资料数据，情况就会改变。A型设备使用寿命 10年，B 型 5年。即达到
一台 A型设备的工作时间，需要购置两台 B型设备。在此情况下，尽管 B型设备
投资回收期较短，但投资 A型设备明显优于投资 B型设备。遗憾的是，回收期法
缺乏体现两种投资间使用寿命差异的内在机制，而这种差异是非常重要的。仅仅
依据投资回收期长短往往导致错误决策。
回收期法的第二大重要缺陷是，它并不考虑货币的时间价值。按回收期法，若干
年后发生的现金收入流量与目前等量现金收入流量等值。例如，假定投人一项资
金 8000元，可以获得以下两种现金收入流中的一种：
年份 78
现金流 1(元)00O
现金沉 2(元)O
作为 8000元投资的回报，应选样哪—种现金收入流量?两种流量的回收期都是 4
年，因而如果仅仅根据回收期长短进行决策，其结论是两种流量等值。但从货币
时间价值的观点出发，第二种流量明显优于第一种流量。
然而，一方面，在一定条件下，回收期法对决策者非常有用。例如，当决策者面
临是否需要进一步考虑一个投资方案的问题时，回收期法可作为一种筛选工具。
如果一个备选方案的回收期超出所要求的某一特定时间，则此方案无需作进一步
考虑。此外，对于现金短缺的新企业来说，回收期常常具有重大意义。当企业现
金短缺时，回收期短但收益率低的项目可能优于收益率高但回收期长的项目。原
因是企业更希望其现金投入尽快收回。最后，回收期法有时用于产品更新极快的
产业(如电脑生产行业)，在这种行业中，一种产品的市场寿命只有一、两年，投
资的回收期必须非常短。
三、回收期法的一个延伸案例
前面公式(2)中，回收期的计算是将项目投资除以项目产生的每年净现金收入流
量。若以新设备取代旧设备，则处理设备所得残值应从新设备成本中扣除，只以
增量投资计算。另外，新设备的折旧必须加在每年净现金收入流量中。
例 8：万通公司欲购入一台新设备取代原设备。新设备价格 80000 元，使用期 8
年。每年增量收人和成本资料如下(单位：元)：
销售收入 150000
减原料成本 90000
贡献毛利 60000
减固定费用：
工资 27000
维修费用 3000
折旧 1000
总固定费用 40000
净收入 20000
原设备残值为 5000 元，公司要求新设备回收期不超过 3 年。是否应购置这台新
设备?
关于新设备投资是否符合公司回收期要求的分析见表 9-11。该表有几个方面值得
注意。首先，新设备折旧被加在每年净现金收入流中。如前所述，折旧不是当前
现金支出，因此必须加回到每年净现金收入流中，以将净收入调整为现金基础。
其次，在计算回收期时，从新设备成本中减除了旧设备的残值，只计入了增量投
资。
表 9-11回收期的计算(单位：元)
第 1步：计算每年净现金流入。
净沉入 20000
加：用于折旧的非现金扣除 10000
每年净现金流入 30000
第 2步：计算加收期。80000
减旧设备残值 5000
所需投资 75000
所需投资 75000
回收期＝每年净现金流入=30000＝2．5年
四、回收期与不规则现金流量
如果与投资项目有关的每年现金流量不规则变化，则前面介绍的回收期的简单计
算公式不再适用。以下列资料为例(单位：元)：
年投资现金流量
00
20
32000
00
5500
63000
72000
82000
该投资的回收期为多长?答案是 5．5年。为求得回收期，必须根据投资现金支出
流量逐年冲销现金收入流量。表 9-12 体现了这种调整过程。在第六年间，项目
产生的现金收入流量足以收回整个投资 6000元。
表 9-12回收期与不规则现金流量(单位：元)
(1)(2)(3)(4)〔5〕
年末回收初追加投资未回收投资总额现金流量未回收投资余额
始投资额(1)+(2)(3)—(4)
00O3000
000
70O20000
0
五、简单收益率法
简单收益率是不涉及折现现金流的另一种资本预算技术，它也称为会计收益率法、
未调整收益率法、财务报表法。这种方法因将传统财务报表信息纳入投资决策分
析中而受到重视。与此前讨论过的资本预算的其他方法不同，简单收益率法不注
重现金流量，而注重净收入。具体地说，这种方法首先估算投资项目产生的收入，
再从中扣减与项目有关的各种经营费用，然后将所得净收入与项目初始投资联系
起来。
收入增加额—费用增加额（含折旧）（3）
简单收益率=初始投资
*注：需从投资中减去出售旧设备所得残值。
若项目投资的目的是减少成本，则公式(3)变为：
成本节省—新设备折旧
简单收益率=初始投资*
*注：需从投资中减去出售旧设备所得残值。
例 9：正元公司考虑购入一台设备用于一条新的生产线。该生产线每年为公司增
加收入 90000 元，每年增量经营费用为 40000 元，设备成本 180000 元，寿命 9
年。不涉及处理旧设备的残值。
要求：①计算简单收益率；
②计算内部收益率，并与简单收益率比较。
解答：①利用公式(3)计算简单收益率，得 16．7％：
增量收入 90000元—(经营费用 40000元+折旧 20000元)
简单收益率=初始投资 180000元
=16．7％
②上述简单收益率远低于内部收益率(约为 24％)：
利用公式(1)得：
内部收益率系数=
*注：净收入 30000 元 t 折旧 2000 元＝50000 元；或增量收入 90000 元—经营费
用 40000元＝50000元
查附录二表，9年期一栏中，系数 3．6对应的内部收益率约为 24％。
例 10：五洲公司拟用一台新设备取代原设备。原设备每年运行成本 30000元，残
值为 2500元。新设备价格 90000元，使用寿命 15年，寿命期未残值为零。新设
备每年运行成本 10000元。要求计算其简单收益率。
该例属于降低成本项目，用公式(4)计算如下：
成本节省 20000元*—新设备折旧 6000元**
简单收益率=90000元—2500元
=16．0％
*注：30000元—l0000元＝20000元
**注：90000元÷15年＝6000元
六、简单收益率法的缺陷
简单收益蜕最严重的缺陷是不考虑胡间的货币价值。关于这一缺陷的批评详见本
节第二段对回收期法的评论，此处不再分析。
三、投资决策的进一步分析
本章从两个方面进一步讨论资本预算决策。首先，我们将讨论所得税及其对资本
预算决策的影响；其次，我们将介绍筛选各种备选资本投资方案的一些方法。
I所得税与资本预算
在上一章关于资本预算的讨论中，没有考虑所得税这个因素。各国都有复杂的所
得税税则，本章只探讨其中的主要问题，并就所得税税则作出一些基本假定：第
一，除折旧外，应税收入等于财务报告中的净收入；第二，各档次应税收入的税
率统一。这些假定与复杂的现实情况有很大距离，但有助于我们在相对简化的基
础上抓住问题的核心。
一、税后成本的概念
当你询问一个个人租户的房租时，他通常会以其每月支付的租金作回答；而当你
向一个企业财务人员询问其租用厂房的租金时，他回答的数字往往低于企业每月
支付的租金。其中原因是，对企业来说，房租费用可以扣减纳税，因此房租一类
的费用通常按税后金额而非税前金额处理。一项扣税项目的真实成本并非实际支
付金额，而是在考虑了这项支出引起的所得税下降这一因素后的实际现金支出流
量。剔除了纳税因素后的支出称为“税后成本”。掌握税后成本这个概念并不困
难。例如，有 A、B两个公司，每月销售收入均为 850000元，现金费用均为 700000
元，因而净收入也相等。现 A公司考虑一项广告方案，每月需支付 60000元成本，
税率为 30％。A公司每月 60000元广告费的税后成本为多少?计算过程见表 10-1。
表 10-1税后成本计算(单位：元)
A公司 B公司
销售收入 0
减费用：
工资、保险和其他 0
新的广告方案 60000—
费用合计 0
税前收益
所得税(30％)000
净收入
新广告方案的税后成本 42000
表 10-1显示，A公司该项广告计划的税后成本仅为每月 42000元，这是考虑公司
所得税后的实际成本。事实上，A 公司每月 60000 元的广告费支出的税后真实成
本为 42000元。据此，可引出扣税现金支出的税后成本的计算公式：
(1－税率)×税现金费用＝税后成本(净现金支出流量)(1)
上例中 A公司广告项目的数据可以证实公式(1)。
(1－0．30)×60000元＝42000元(广告项目的税后成本)
税后成本概念对决策者非常有用，因为它表示的是公司一项支出决策引起的实际
现金流量。由于我们将所得税因素引进了资本预算决策，因此需利用公式(1)将
所有扣税现金支出调整为税后成本。
这个道理同样适用于收入和其他应税现金收入。一项现金收入发生后，其所实现
的现金收入流量应该是纳税后所剩余的金额。一项现金收入所能实现的税后利润
或净现金收入流量可计算如下：
(1－税率)×应税现金收入＝税后利润(净现金收入流量)(2)
以上我们强调“应税”现金收入，因为并非所有现金收入流量均应计税。例如，
在一个投资项目运作终点，其营运资金的返还就不是应税现金收入，因为它只是
初始投资的回收。
二、折旧避税的概念
上一章曾提出，扣减折旧不产生现金流。因此在上一章关于折现现金流的计算中
并不考虑扣减折旧。
尽管扣减折旧不产生现金流，但它影响公司应付的所得税额，因此在资本预算决
策中应考虑折旧对纳税的影响。
1．现金流比较
为说明扣减折旧对纳税的影响，比较 X、Y 两个公司。两公司年销售收入均为
500000元，每年现金营业费用均为 3l0000元。此外，X公司有一项折旧性资产，
每年折旧扣减为 90000 元，税率为 30％。表 lO-2 下半部分列出了两公司现金流
的比较。
表 10-2扣减折旧对纳税的影响——现金比较少（单位：元）
损益表
X公司 Y公司
销售收入 0
费用：
付现营业费用 0
折旧费用 90000—
合计 0
税前净收入 0
所得税(30％)000
净收益
现金流比较
现金收入流量：
净收入
加非现金折旧扣减 90000—
净现金流入 0
X公司可多得现金流 27000
表 10-2显示，X公司现金收入流量比 Y公司多 27000元。另外，为得出 X公司的
净现金收入流，必须将折旧扣减 90000元与公司净收入相加，因为在损益表中的
折旧为非现金扣减项。
表 10-2 揭示了一个有趣的矛盾。尽管从净现金收入流量看，X 公司比 Y 公司多
27000 元；但从净收入看，X 公司(只有 70000 元)比 Y 公司小得多(133000 元)，
这个矛盾需利用折旧避税来解释。
2．折旧避税
X 公司净现金收人流量较 Y 公司大，是其折旧项目避税的结果。因为折旧扣减项
目不产生现金支出流，但从应税收入中全额扣减。实际上，折旧扣减项目使部分
收入实现了避税，从而减少了公司的纳税额。
在公司 X 的案例中，90000 元折旧扣减不产生现金支出流，但该项目在损益表中
全额扣除，因而使公司收人中的 90000元得以避税。如若损益表中不作这这项扣
减，则所得税将增加 27000 元，因为这 90000 元也应按 30％的税率纳税(30％×
9000元＝27000元)。因而，折旧避税使 X公司减少纳税 27000元。换个角度说，
X公司因其折旧扣减 90000元而产生了 27000元现金流入(通过减少纳税)。
由于折旧使部分收人避税，因而通常称为折旧避税。折旧避税引起的纳税减少额
等于折旧扣减项乘以税率，公式如下：
税率×折旧知减＝折旧避税金额(3)
以 X公司数据验算：0．30×90000元＝27000元(纳税减少额)
现在我们将所得税因素纳入资本预算分析中，因而必须考虑折旧扣减对纳税的影
响。
至此，可将我们引进的概念列示如表 10-3。
表 10-3资本预算分析中的税纳因素
项目处理
扣税现金费用*乘以(1－税率)得税后成本
应税现金收入*乘以(1－税率)得税后现金流入
折旧扣减乘以税率得折旧避税引起的纳税减少
*注：若现金收入和现金费用每年都发生，可将收入减去费用之差乘以(1－税率)。见表 10-7 前半部分中的
案例。
Ⅱ优先决策——投资项目的排列
前一章曾提出，针对各种投资机会，必须作出两种决策，即筛选决策和优先决策。
筛选决策处理的是某个投资方案是否可被接受的问题。在前一章，我们讨论了以
资本成本作为筛选工具进行筛选决策的各种方法。筛选决策非常重要，它对进入
决策视野的种种投资方案进行筛选，并从中淘汰没有价值的方案。
优先决策在筛选决策之后，它回答的是这样一些问题，所有经过筛选决策之后合
格的能提供可接受的收益率的投资方案中，何者最优?优先决策比筛选决策更为
困难，其原因在于，投资资金通常是有限的，这就要求放弃一些(甚至很多)在具
备其他条件时非常有益的投资机会。
优先决策有时被称为“排队决策”或“配给决策”，它需要将有限的投资资金在
多种投资机会中进行分配。内部收益率法和净现值法均被用于优先决策中。
一、内部收益率法
在使用内部收益率法对各种投资项目进行排队时，优先决策的原则是：内部收益
率越高，项目越理想。如内部收益率为 18％的项目就优于内部收益率为 15％的项
目。
根据内部收益率对投资项目进行排队的做法广泛应用于优先决策中，原因有两个
方面。其一、除筛选决策中完成的计算外，无需进行另外的计算，内部收益率本
身即作为排列项目的依据。其二，排列项目所使用的数据资料易于为管理者理解。
收益率类似于管理者经常接触到的利率。
二、净现值法
在使用净现值法对各种投资项目排队时，除非各种项目的投资规模相等，否则，
某个项目的净现值不能直接与另一个项目的净现值进行比较。例如某公司考虑如
下两个投资项目：
投资项目
AB
所需投资额 80000元 5000元
现金收入流量现值 81000元 6000元
净现值 1000元 1000元
两个项目的净现值均为 1000 元，但二者理想程度并不相同，在资金有限的条件
下，一个项目只需 5000元投资，产生的现金流人流现值为 6000元；另—个项目
需要 80000元投资，产生的现金收人流现值为 81000元，前者远远优于后者。为
在同等基础上比较两个项目，需要将现金收入流现值除以所需投资额，所得的商
为“获利能力指数”。该指数公式如下：
现金收入流现值
所需投资额=获利能力指数
上例两项投资的获利能力指数为：
投资项目
AB
现金收入沈现值 81000元(a)6000元(a)
所需投资额 80000元(b)5000元(b)
获利能力指数(a)÷(b)1．
在使用获利能力指数排列各种投资项目时，优先决策的原则是：获利能力指
数越高，项目越理想。将该原则应用丁上例中的两个项日，则在上述给定条件下，
项目 B优于项目 A。
获利能力指数是第八章讨论过的稀缺资源利用技术的“项应用。其中，稀缺资源
足可供投资使用的有限资金，获利能力指数类似于每单位稀缺资源的贡献毛利。
在获利能力指数的计算中，有几个问题需要明确。“所需投资额”指的是项目启
动时发生的所有现金支出流量减旧没备残值之差额。“所需投资额”还包括项目
所需的所有作运资金投入。最后，“现金收入流量现值”指项目启功后发生的净
现金支出流量。
三、优先决策原则的比较
作为优先决策入法工具，获利能力指数往往优于内部收益率。原因在于，即使齐
各种备选项目寿命不同、收入模式不同的情况下，获利能力指数能给出关于各种
项目优劣的正确信息。相比之下，在各种备选项目寿命个等的情况下，内部收益
率法可能导致错误结沦。
例：三九公司考虑两个投资方案，从中只能选样一个。项目 A 需投资 5000 元，
寿命一年，产生的现金收入流量为 6000 元。因而，该项目内部收益率为 20％。
项目 B也需投资 5000元．寿命 6年，每年产生的现金收入流量为 1360元，其内
部收益率为 16%。三九公司应选择哪个项目?
尽管项目 A内部收率 20%高于项目 B的内部收益率 16%，但项目 A未必优于项目 B。
只项目 A寿命终了退出的资金较高的收益率重新投入加外的项目运作五年，项目
A 才可能是较优的。否则，在整六年期间提供 16%的收益北的项目 B 更为理想。
假定上例中公司的税后资成本为 12%，使用净现值法和获利能力指数可两个项目
较如下：
项目
AB
现金收入流量现值：
一年期未收入 6000元按
12%折现率计（系数 ）5358元(a)
六年内每末收入 1360元
12%折现率计（系数 ）5591元(a)
所需投资 5000(b)500元(b)
获利能力指数(a)÷(b)
获利能力指数表明,项目 B 投入项目 A。若项目 A 终了时退出的资金只能
以 12%（资本成本）的收益率进行再投资，结论亦相同。即项目 B 优于项目 A。
项目 A 优于项目 B 的条件是，项目 A 终了时，退出的资金能以高于 14%的收益率
再投资五年。
简言之，使用内部收益率法进行投资项目排列，往往有利于期限短、收益高
的项目，而使用净现值法进行投资项目排列(利用获利能力指数)，往往对长期项
目有利。
