成本控制与决策
第一章 成本控制的起点——把握成本习性
1．1 成本习性的形态
1．2 混合成本分析
1．3 贡献式损益表
1．4 本-量-利分析基础
1．5 盈亏平衡分析
第二章 从经营决策的角度计算成本
第三章 标准成本及经营业绩评价
第四章 弹性预算和经常费用分析
第五章 成本与决策
5．1 短期经营决策分析
5．2 资本预算决策
5．3 投资决策的进一步分析
第一章 成本控制的起点
——把握成本习性
成本可以根据其习性分类。成本习性是指成本随业务活动水平变
化而变化的方式和特性。对成本习性的理解是企业决策的关键所在。
充分了解成本习性的企业管理者，能够更好地对不同经营环境下的成
本作出预测。通过本章的讨论，我们将会认识到，对成本习性的把握
是成本控制的起点。
I 成本习性的形态
成本习性的形态有三种，即可变成本、固定成本、混合成本，或
称半可变成本)。大多数企业的成本都含有这三种成本形态。每一种
成本形态在一个企业中所占比例构成该企业的成本结构。企业的成本
结构对其决策有着重要影响。
一、可变成本
可变成本总量水平及其在总成本中所占比重随经营活动水平的
变化而改变，可变成本由此得名。同时，单位产品的可变成本稳定不
变。
可变成本随业务活动量的变化而变化。业务活动量也可称为成本
动因。最常用的业务活动量有生产时间、产量或销售量等，还有一些
其它类型的业务活动量，如机器运行时间(机时)、干洗店处理的衣服
重量、宾馆里租出的床位数等等。为了计划和控制可变成本，管理者
必须非常熟悉公司里的各种业务活动量。人们有时认为，如果一种成
本不随产量或销售量的变化而变化，它就不是真正的可变成本，这种
想法是不对的。我们将看到，成本可以因企业内部的各种不同活动而
产生。一是不是可变成本，主要是看它是否因企业的某些重要活动而
产生。例如，一位经理在分析一种产品的电话售后服务的成本时，相
关的业务活动量就是所接到的服务电话的数量。这种随服务电话数量
发生变化的成本就是可变成本。并不是所有的可变成本都具有完全相
同的习性。一些可变成本的习性是完全可变或是成比例变动的，称为
真实可变成本或成比例变动成本；而另一些可变成本却具有分步可变
的习性，称为分步可变成本。
1．真实可变成本
直接材料是真实可变成本或成比例变动成本，这是因为在整个生
产过程中，所需的直接材料与业务活动水平成正比例关系。同时，那
些已购买但还没有用完的材料将作为存货储存起来，为下一个生产周
期作准备。
2．分步可变成本
维修工人的工资一般被认为是可变成本，但是这种劳动成本的习
性与直接材料成本的习性并不完全相同。与直接材料不同，维修工人
的工作时间不能储存起来用于下一个生产过程。时间要么一个小时—
个小时地被有效利用起来，要么就白白地流逝。再者，在工作压力轻
微时，维修人员将会以相对从容的进度工作，而当他们受到的压力逐
渐增加时，他们的进度也将加快。因此，当维修工作难度在一定范围
内变化时，完成维修工作所需的维修工人的人数可以保持不变。
批量获取的成本(例如维修工人的人工成本)，只随着业务活动量
的较大变动而变动，一些细小的变化则对它没有影响，这种成本叫做
分步可变成本(见图1-1)。例如，对装修工作的需求只会在销售量发生
很大变化的情况下才会改变，而且当生产过程对维修工作的需求增加
时，维修工作的实际增加一般是以大规模的、不可分割的批量形式进
行的。分步可变成本管理的关健是，在每一个分步中尽可能充分利用
已有的服务和工作能力。
图1—1 真实可变成本和分步可变成本
二、固定成本
当业务活动量在一定的相关范围内变化时，固定成本的总金额将
保持不变。显然，由于固定成本的总量保持不变，所以当业务活动量
增加时，每单位的固定成本金额将随之逐渐减少。
1．固定成本种类
固定成本有时也叫设备成本，是指为了维持基本生产能力而购买
的厂房设施、机器设备以及其它项目所产生的成本。为对成本进行计
划和控制，可以将固定成本进一步细分为约束性固定成本和酌量性固
定成本两类。
(1)约束性固定成本。约束性固定成本与公司的厂房设备等决定公
司基本结构的投资有关。例如厂房及设备的折旧、固定资产税、保险
及高层管理及销售人员的工资。
约束性固定成本的两个重要特征是：第一，它是长期性的；第二，
为了避免严重损害公司的盈利性和长期目标，它们不会减少至零。即
便经营活动停止或中断，约束性固定成本也绝大多数保持不变。比如
说，在经济萧条时期，公司一般不至于扣减主要管理者的薪水或卖掉
主要设备，公司通常必须保持完整的基本结构和设备。约束性固定成
本一旦形成就难以改变，所以管理部门在作出这类成本决策时应格外
小心。购买大宗设备或是承担其它约束性固定成本时需具有长期使用
的远见。
(2)酌量性固定成本。酌量性固定成本一般是经营年度内，经营者
为增加企业经营能力而发生的各项固定费用。象广告费、调研费、交
际费用、职工培训费用等，均属于酌量性固定成本范畴。
从根本上说，酌量性固定成本与约束性固定成本有两个主要的区
别。第一，酌量性固定成本的计划时间比较短，一般为一年，而相比
之下，约束性固定成本涵盖的时间有许多年。第二，在极端萧条的情
况下，可以削减短期内的某些酌量性固定成本开支，只要这些削减对
公司的长期目标影响不大。在以上关于固定成本的讨论中，我们在约
束性固定成本和酌量性固定成本之间划了一条很明显的的界线。但是
在实际操作中，这两类成本之间的界线是比较灵活和相对的。一项成
本是约束性固定成本还是酌量性固定成本，在很大程度上取决于高级
管理层的观念。
2．固定成本和相关范围
在介绍可变成本时提到的相关范围概念，对于固定成本(尤其是
酌量性固定成本)也适用。对大多数公司来说，一般都要在每个会计
期初，确定当期生产经营项目并编制相关预算。酌量性固定成本的高
低取决于相关生产经营项目对酌量性固定成本投入的需求，而这一需
求的大小至少部分地取决于整个组织的预计经济活动量。在经济活动
量达到很高值时，生产经营项目通常扩大或延伸。例如，要想让销售
量提高25％所需的广告费用肯定比维持目前销售量所需的广告费多
得多。因此，当活动量增加时，固定成本也会逐渐增加。图1—2详细
描绘了这种情况。
虽然酌量性固定成本比约束性固定成本更容易变动，上图中所显
示的分步模式同样适用于约束性固定成本。当一个公司的活动量增加
时，它目前所拥有的装备将不能满足发展需要，而且其管理队伍一般
也需要扩充。这必然导致约束性固定成本的增长，因为更新大型装备
和设置新的管理位置，都需要增加成本。
图1-2显示的分步模式表明，酌量性固定成本和约束性固定成本
都是真正的分步可变成本，起码在某种程度上这种说法是正确的，因
为从长期看，实际上所有的成本都是变化的。
分步可变成本(图1-1所示)与固定成本(图1—2所示)有两个主要的
区别：
其一，分步可变成本可以随着条件的变化频繁地调整，而固定成
本一旦形成，就很难经常变动。
其二，在图1-1所示的分步可变成本的“分步宽度”要比图1—2所
示的固定成本的“分步宽度”窄得多。“分步宽度”与业务活动量的大小
和水平高低有关。对于分步可变成本来说，一旦开始运作，分步宽度
一般是40小时或更少的业务活动量。而对固定成本来说，分步宽度可
能是几万甚至几十万业务活动小时。实质上，由于分步可变成本的分
步宽度比较窄，在许多情况下被作为可变成本处理。而另一方面，固
定成本因为其分步宽度非常宽，一般在相关范围内被认为是完全的固
定成本。
三、混合成本
混合成本是兼有可变成本和不变成本两种特性的成本。混合成本
也叫半可变成本。混合成本的习性如图1-3所示。图中混合成本线是
条直线，可用方程式说明混合成本与活动量之间的关系：
Y＝a十bx
其中，
Y＝混合成本领
a＝固定成本总量(直线的垂直截距)
b＝单位活动量的可变成本(直线的斜率)
x＝业务活动量
Ⅱ 混合成本分析
在日常生活中，混合成本的例子几乎随处可见。例如，医院里为
病人提供x光治疗的成本就是混合成本。设备的折旧与放射师和技术
人员的工资属固定成本，但是X光胶片和电力等都属于可变成本。航
空公司的维护成本也是一种混合成本。其中，租用维修设备的费用、
雇用熟练的技术人员的工资，均属于固定成本，但是购买零配件、润
滑油等材料的成本，就要随着公司飞机起降的次数及飞机的飞行里程
而变化了。
混合成本中的固定部分代表着提供一项服务所需的最基本的成
本，而混合成本中的可变成本则代表着此项服务的实际消耗量。可变
部分在混合成本中所占的比例随着服务量的多少而变化。
管理人员怎样估算混合成本中的固定成本与可变成本呢?比较理
想的方法是每登录一笔账时，就把它分成固定成本和可变成本两个部
分。但在实际操作中，即使有可能作这种细致的划分，所花费的人力
和物力也会非常大。事实上，可以通过分析以往各种业务活动水平上
混合成本的变化规律，估算其中两种成本成分。
一、高低点法
高低点法是通过研究业务活动量达到相关范围内最大值和最小
值时成本的不同情况，进而分析混合成本的方法。混合成本在高低两
个端点的差额除以业务活动量在高低两个端点的差额，可得可变成本
金额。
下面以利安医院维修费用的变化为例说明这种方法。该医院的相
关活动量范围为5000至8000个病人·天。
月份 活动量(病人。天) 维修费用(元)
1 5600 7900
2 7100 8500
3 5000 7400
4 6500 8200
5 7300 9100
6 8000 9800
7 6200 7800
运用高低点法，首先找出活动最高和最低的时期，这里是6月和3
月。下面运用这两个月活动量计算可变成本的比例：
成本差额
可变成本＝ 活动量差额
已计算出维护成本中的可变成本是每天每个病人o．80元，再用
活动量最高或最低时的总成本额减去当时的可变成本额，就可以计算
出固定成本额。在下面的计算中，我们用活动量最高时的总成本来计
算固定成本量：
固定成本＝总成本—可变成本
＝9800元—(0．80元／病人·天×8000病人·天)
＝3400元
这样，可变成本和固定成本均已求得。
在所分析的相关范围内的维修成本可以表示为3400元加上0．80
元／病人·天，有时我们把这一表述叫做“成本公式”。即在5000～8000
病人·天的相关范围内的维修成本＝3400元固定成本+0．80元／病
人·天，这个成本公式也可以表示成为一个线性方程式：
Y＝3400元十0．80X
维修成本 病人·天数
上述方程式中的数据可以用图l—4表示。对此有三点需要说明：
① Y用坐标图的纵轴表示，成本是因变量。
Ⅱ活动量x(在这里指每天的病人数)作为坐标图的横轴，业务活动
量是自变量。
Ⅱ在运用成本公式时一定要注意，对于相关范围之外的图中的点，
此公式不适用。
图1—4 成本分析的高低点法
有时，业务活动量的最高最低点不一定同成本的最大最小值一致。
例如，拥有活动量最高值的区域内不一定含有成本的最大值。但是，
活动量的最高最低值照样可用来分析混合成本。
高低点法容易掌握，但是它有一个致命的缺点，就是只运用两个
点的数据。一般来说，在成本分析中，两个点的数据不足以产生准确
的结果。另外，业务活动量偶尔低或是偶尔高的区段也会导致不正确
的结果。运用这些非正常区域里的数字得出的成本公式将与在正常区
域里得出的真实的成本关系大相径庭。管理者使用高低点法的时候，
应该充分了解这种方法的局限性。
二、散点图法
散点图法把所有的成本数据考虑在内，是一种较为精确的混合成
本分析方法。像图1—4一样，我们以成本为纵轴．以活动量为横轴建
立坐标系，然后绘制不同活动量下成本的坐标点，最后绘制一条直线
连接这些坐标点。与高低点法中
绘制的直线不同，这条直线在绘制时尽量考虑到所有的坐标点，而不
仅仅是最高最低的两点。显然，绘图时位于直线之上或之下的坐标点
与直线的距离应该是接近相等的。
用上述方法绘制的图形叫做散点图，而图中连接各坐标点的直线
叫做回归线n回归线实际上是一条平均线，直线的斜率表示单位活动
量下的平均可变成本，而回归线与成本坐标轴的交点代表平均固定成
本。
运用利安医院的维修成本数据，以散点图法绘制的图形如图1—5
所示。
由图1—5可见，位于回归线之上和之下的点，其数量基本上是相
等的。另外还可以发现，回归线总是要通过所有这些点中的一个点。
这样做并不是完全必要的，只是为了计算相应的结果时方便些。回归
线与纵轴相交的点所表示的3300元代表固定成本余额。可变成本额可
以用回归线上任何一点所代表的总成本减去固定成本3300元而得。现
在我们就用位于回归线上、代表7300病人·天的那一点的数据计算可
变成本：
图1—5 成本分析的散点图
7300病人·天的成本 9lOO元
减去固定成本额 3300元
可变成本额 5800元
5800元／7300病人·天＝0．795元病人／天
这样图1-5中回归线的成本计算公式就为3300元+0．795元／病
人·天。
在利安医院的例子中，用高低点法计算出来的成本公式与用散点
图法计算得出的成本公式没有太大区别。但是，在某些情况下却是有
很大差别的，这个时候，用散点图法得出的结论一般更为可信。
对于—位经验丰富的分析员来说，散点图这是一个非常食用的工
具。训练有素的分析员一般都会对出于恶劣天气、机器故障等原因导
致的成本习性变异非常敏感，他们会具体分析这些例外情况，相应地
对数据作些调整以便更为准确地绘制出回归线。由于用图形来表不数
据非常直观有效，一些成本分析家认为散点图法应是每个成本分析员
府掌握的最基本的方法。不过也不是所有人都赞同散点图法，比如有
些人就认为散点图法比较主观，用同样的数据，同样的方法，任何两
个分析员都不可能绘制出两条完全一致的回归线。而且，散点图法对
于固定成本的估算也不如其它方法那样精确，这是因为这种方法很难
准确地确定回归线与纵轴交点的金额。散点图法的主观性及不精确性
使管理者对这种方法不敢过于信任，他们希望能有一种可以给出准确
答案的方法，无论谁使用这种方法进行分析，都会得出相同的结果。
三、最小平方回归法
最小平方回归法是用数学方程式来确定回归线位置的方法。这种
方法比仅凭视觉绘制回归线的散点图法更为客观和准确。
下面我们借助图1-6来说明最小平方回归法的基本原理(图中的散
点是假设的)。
图1—6 最小平方回归法
从图上可以看出，回归线至散点的距离是用垂直线段的长度来表
示的，这些线段叫做回归误差，它是理解最小平方回归法原理的关键
所在。最小平方回归法力图精确计算回归线位置，以使回归误差的总
值最小化。
最小平方回归法的计算比较复杂，有时需使用计算机，但原理十
分简单。比如，利安医院就可以运用微机中装有的统计软件来进行以
下最小平方回归计算，以确定总固定成本(a)及单位活动量可变成本(b)
的数值：
a＝3431元
b＝O．759元
由此法得出的结论是：每月维修成本中的固定成本是3431元，可
变成本是0．759元／病人·天。
用方程Y＝a+bx来表示，成本公式为：
Y＝3431元+0．759，活动量x表示病人天数。我们可以用微机来
计算a或b的值，也可以用手工计算，公式在绝大部分统计学教科书中
都可以找到。
Ⅱ 贡献式损益表
传统的损益表并不是根据成本习性，而是根据“功能法”来编制，
强调生产管理及销售的功能，并通过不同类型的成本数据的划分来揭
示这些功能。在每一个功能项目下，不区分其所包含的成本的习性。
例如，在“管理费用”这个项目下，我们可以看到可变与固定成本是掺
合在一起的。用“功能法”来编制损益表对企业外部审计非常有用，但
对于内部决策，它有很严重的局限性。在用于内部管理用途时，管理
人员希望这些成本数据能更充分地帮助他们执行计划、实施控制和进
行正确决策。当成本数据被细分成固定成本与可变成本后，管理人员
能够更为便利地行使决策职能，而用贡献法编制损益表正是在这种需
求下产生的。
表1-1列示了贡献式损益表与传统损益表的区别。
表1—1 贡献式损益表与传统损益表 (单位元)
传统方法(根据成本功能区分成本)
销售额 12000
减已售产品成本 6000
毛利 6000
减经营费用：
销售费用 3100‘
管理费用 19OO’
合计 5000
净收入 1000
*包括可变与不变费用。这是一家制造业公司的损益表，所以用贡
献法来编制损益表，“已售产品成本”就要被分成可变生产成本与不变
生产成本两部分。如果是一家贸易公司的损益表(只是简单地从供贷
商那里购买成品)，“已售产品成本”就将全部是可变成本
贡献法[根据成本习性区分成本]
销售额 12000
减可变费用：
可变生产费用 2000
可变销售费用 600
可变管理费用 400
合计 3000
贡献毛利 9000
减固定费用：
固定生产费用 4000
固定销售费用 2500
固定管理费用 1500
合计 8000
净收入 1000
我们注意到贡献法将成本区分为不变与可变两类，首先从销售额
中减去可变成本费用得到贡献毛利。贡献毛利是销售收入扣除可变费
用后的金额。再从这个金额中扣除固定费用，最后得出当期净收入。
贡献式损益表是公司内部用于计划与决策的工具。它通过本—量
—利分析，强调成本的习性，下章我们将进行更深入的讨论。贡献法
在正确评价管理业绩，分段编制利润报表及编制预算方面都非常有用。
另外，贡献法还帮助管理者运用相关的数据去做出各种专项分析，包
括生产线分析、产品定价决策、短缺材料的应用分析等，在管理者考
虑自制材料和外购材料哪种方法更优时，贡献法也会有帮助。
1．4 本—量—利分析基础
让我们从生产话筒的亚盛公司的贡献式损益表入手。贡献式损益
表将重点放在对成本习性的分析上，因而在帮助管理者判断销售价格、
成本和销量变化对利润的影响时非常有作用。
表2—1 亚盛公司6月份收入贡献表 (单位：元)
合 计 单位产品
销售收入(400只话筒) 100000 250
减可变费用 40000 150
贡献毛利 40000 100
减固定费用 35000
净收入 5000
表中销售收入、可变费用和贡献毛利既列示了总量又列示了单
位数量。这种做法有利于利润分析，因而在编制用于内部决策的损益
表时应用非常普遍。
一、贡献毛利
贡献毛利是产品销售收入减去对变费用后的余额。也就是说，它
是在一个时期内的固定费用补偿额和公司所实现的利润之和。这里需
注意的是，贡献毛利是首先用于补偿固定费用的，补偿固定费用后的
余额才是企业的利润。如果贡献毛利不足以补偿固定费用，那就是发
生了亏损。为了说明这一点，下面我们看一个比较极端的例子。假设
亚盛公司某月中旬只销售了一件产品，这时该公司的损益表是这样的
(单位：元)：
合 计 单位产品
销售收入(1只话筒) 250 250
减可变费用 150 150
贡献毛利 l00 100
减固定费用 35000
净亏损 (34900)
从上表可以看出，在这一个月里，公司每多卖—件产品，便能
多得到100元贡献毛利来补偿固定费用。当公司产品销售数量达到350
只时，全部固定费用将被补偿，也就是说，达到了盈亏平衡。见下表
(单位：元)：
合 计 单位产品
销售350件产品 87500 250
减可变费用 52500 150
贡献毛利 35000 100
减固定费用 35000
净收入 0
经过以上分析也可以看出，盈亏平衡点既可以看作总销售收入与
总费用相等时的那一点，也可以看作贡献毛利总额与固定费用总额相
等时的那一点。
一旦达到盈亏平衡点后，每多销售一件产品所带来的贡献毛利便会
全部变成净收入。当销售量达到35l件时，净收入为100元，当销售量
达到352件时，净收入则为2凹元，依此类推。这样就可得到一种计算
净收入的简便方法，即以盈亏平衡点以上的销售量乘以单位贡献毛利。
这种简便算法使得管理者在制订销售量计划时，对销售量增加所能创
造的净利润了如指掌。所以，亚盛公司现计划将每月400件的销售量
增加至每月425件，那么每月增加利润：
25×100=2500元
这种简便算法可用以下详表验证(单位：元)
销售量 差 异 单位产
品
400月 425月
销售额 100000 106250 6250 250
减可变费用 63750 3750 150
贡献毛利 42500 2500 100
减固定费用 35000 35000 0
净收入 5000 7500 2500
比较起来，上述简便算法确实便利多了。总之，有了贡献毛利的
概念和方法，管理者便可以很容易理解，若产品销售数量为零，公司
将会产生相当于固定费用总额的亏损；每销售出一件产品，便会减少
相当于一个单位贡献毛利金额的亏损。销售量一旦达到盈亏平衡点的
水平后，每增加一件产品的销售。公司的利润便会增加一个单位的贡
献毛利。
二、贡献毛利率
贡献毛利额在总销售额中所占的比重叫贡献毛利率，即
贡献毛利额
贡献毛利率＝销售额
也可以用单位数进行计算：
单位产品贡献毛利额
贡献毛利率＝单位产品销售额
贡献毛利率的概念非常有用，因为它揭示了销售总额变化引起贡
献毛利变化的规律。为说明这点，我们再来看看上文提到的亚盛公司
的例子。该公司的贡献毛利率为：
贡献毛利额
贡献毛利率＝ 销售额
单位产品贡献毛利额
贡献毛利率＝单位产品销售额
这意味着，亚盛公司的销售额每增加1元，其贡献毛利额将增加
0．4元，若固定成本保持不变，净收入也将增加0．4元。
本例表明，销售额的变化对净收入的影响可以用贡献毛利率快速
计算出来。比如，若亚盛公司计划下个月增加30000元的销售额，那
么其贡献毛利便可望增加12000元(30000元×贡献毛利率40％)。这样，
如果固定成本保持不变，净收入也就会增加12000元。贡献毛利率的
运用可以用下列详表验证：
销售额(元) 增加额(元) 百
分比
现额 计划额
销售收入 100000 130000 30000 100
减可变费用 60000 78000 18000 60
贡献毛利 40000 52000 12000 40
减固定费用 35000 35000 O
净收入 5000 17000 12000
有些管理者宁愿利用贡献毛利率而不愿使用单位贡献毛利数字
进行收入增量的预测。因为在公司同时销售多种产品的情形下，贡献
毛利率特别有用。如果公司有可能增加多种产品的销售，应当首先考
虑哪个产品呢?当然应先考虑增加一个单位销售量能带来最大贡献毛
利的产品，即贡献毛利率最大的产品。
三、本—量—利概念的应用举例
亚盛公司的会计主管想应用上述本—量—利分析的概念和方法
进行一系列分析和计划编制，用作决策参考。目前，会计主管取得了
以下数据：
单位产品 百分比
销售价格 250 100
可变费用 150 60
贡献毛利 100 40
每月固定成本为35000
会计主管将使用这些数据分析可变成本、固定成本、销售价格和
销售量的变动对于公司赢利的影响。
1．固定成本和销售量的变化
亚盛公司目前每月销售400件产品。月销售额为100000元。销售
经理认为每月增加10000元广告费支出将会带来30000元的销售额的
增长。这笔广告费用应当增加吗?会计主管列了下表(单位：元)：
预计贡献毛利总额
130000×40％(贡献毛利率) 52000
当前贡献毛利总额
100000×40％ 40000
贡献毛利增加额 12000
减固定成本增加额
广告费用增加额 10000
净收入增加额 2000
基于上表，若其他因素不变，公司广告预算应当追加。由于在本
例中，只有固定成本和销售量发生了变动，因而可以按以下简便方法
分析：
贡献毛利增加额
30000×40％ 12000
减广告费增加额 10000
净收入增加额 2000
我们注意到，使用这种方法进行分析无需知道以前的销售量，
而且这种分析不必列示损益表。这是由于，上述两种方法都运用增量
分析方法，增量分析法只关注那些受新计划影响的项目(如收入、成
本和销售量)。增量分析方法简单、直接，便于决策者们将他们的注
意力专注于那些与决策有关的特定项目，因而纵然有损益表可供使用，
绝大多数管理者还是更愿意使用这种方法。
2．可变成本与销售量的变化
仍用上例的数字，即亚盛公司目前销售量为400件产品，销售额
为100000元。管理层现考虑使用较高质量的部件进行生产，这将使可
变成本增加并导致每件产品的贡献毛利下降10元。但同时，销售经理
预测产品质量的提高将使销售量每月增至480件。较高质量的部件应
当采用吗?
会计主管应用下表进行分析(单位：元)：
预计贡献毛利总额
480×(100—10) 43200
当前贡献毛利总额
400×100 40000
贡献毛利增加额 3200
从上表可知，如果固定成本保持不变，使用较高质量部件将使贡
献毛利额增加3200元，进而使净收入额增加3200元，因而应当使用较
高质量的部件。
3．固定成本、销售价格和销售量的变化
为了增加销售量，销售经理计划将每年产品的价格下调20元，同
时每月增加15000元广告费支出。销售经理相信采取这两项措施后，
产品销售量将增长50％。那么究竟应不应当这样做呢?会计主管列表
进行分析(单位：元)：
预计贡献毛利总额
400×150％×肋 48000
当前贡献毛利总额
400×100 40000
贡献毛利增加值 8000
减广告费用增加额 15000
净收入减少 7000
由此可得出结论，公司不应采取上述两项措施。比较损益表也可
以得出同样的结论(单位：元)：
当前每月 预计每月 差
异
400件销售量 600件销售量
总 额 单位产品 总 额 单
位产品
销售额 100000 250 138000 230
38000
减可变费用 60000 150 90000 150
30000
贡献毛利 40000 100 48000 80
8000
减固定费用 35000 50000* 15000
争收入(或损失) 5000 (2000) (7000)
*35000十15000＝50000
分析的结果与增加值分析法的结果是一致的。
4.可变成本、固定成本和销售量的变动
销售经理现在计划改变每月付给销售人员6000元固定工资的做
法，改为每销售1件产品，付给销售人员15元雇金。销售经理有信心
通过这一改革使每月销售额增长15％。这一措施是否应当采取呢?
把销售人员固定薪酬制改为佣金制将对固定成本和可变成本产
生影响。固定成本将减少6000元，即从35000元减少至29000元，而可
变成本将从150元增至165元，这将对贡献毛利产生什么影响呢?会计
主管列表进行了分析(单位：元)：
预计贡献毛利总额400×115％×85 39100
当前贡献毛利总额 40000
贡献毛利减少额 (900)
加工资节省额 6000
净收入增加额 5100
得出的结论是应当采取这一措施。这一结论同样可以通过比较损
益表得出(单位：元)：
当前每月 预计每月
净收入差异
400件销售量 460件销售量
总额 单位产品 总 额 单位产品
销售额 100000 250 115000 230
15000
成可变费用 60000 150 75900 165
(15900)
贡献毛利 40000 100 39100 85
(900)
减固定费用 35000 29000 6000
净收入(或亏损) 5000 10100 5100
5．贡献毛利的重要性
本—量—利分析法的主要目标是寻找可变成本、固定成本、销售
价格和销售量的最佳组合。上述例子表明，在决策分析中，需重点考
虑的是这四个因素的组合变化对贡献毛利产生的影响。我们看到，在
贡献毛利下降的情况下，若固定成本下降幅度更大，则利润仍会增加。
但增加利润的更常见的途径是增加贡献毛利额。这一目标有时可以通
过降低销售价格从而增加销售量实现，有时可以通过增加固定成本
(比如说广告费)从而增加销售量实现，而有时也可以通过减少可变成
本和固定成本，同时保持销售量不致大幅下降得以实现。总之，只要
能促进利润的提高，各种可能的组合都是可行的。
单位贡献毛利和贡献毛利率的高低对公司采取何种措施促进利
润增长具有十分重要的影响。比如，一种产品的单位贡献毛利越大，
公司便越愿意为该种产品付出更多的费用以增加该产品的销售。懂得
了这一道理，也就不难理解为什么具有较高单位贡献毛利的公司(如
汽车制造商)投入巨额广告费用，而单位收益较低的公司(如餐盘制造
商)则大多在广告上花费很少。
简而言之，各因素变动对于贡献毛利的影响是最为重要的决策依
据。
1．5盈亏平衡分析
盈亏平衡分析是本-量-利分析方法的重要组成部分，它研究的核
心问题是，当公司的销售额下降到何种水平时公司将发生亏损。
一、盈亏平衡点的计算
盈亏平衡点可以定义为收入总额与费用总额相等时的那一点，也
可定义为贡献毛利额与固定成本相等时的那一点。由盈亏平衡点的定
义即可引出盈亏平衡分析的两种方法——方程法和贡献毛利法。
1．方程法
我们将损益表的计算程序用下列方程式表达：
销售额-(可变费用+固定费用)＝利润
将这一方程式稍加变形，即可得到在本-量-利分析中广泛使用的
公式：
销售额＝可变费用+固定费用+利润
在盈亏平衡点上，利润为零，即销售额与可变费用、固定费用之
和相等。用亚盛公司的例子计算，就是：
250X＝150x十35000十0
X＝350件
即亚盛公司盈亏平衡点为销售量350件，这时销售额为350×250＝
87500元。
有时可变成本与销售收入绝对量的关系是未知的，但单位产品可
变成本在单位产品销售额中所占比重已知(例如：单位可变成本／单
位销售额=0．60)，在这种情况下，盈亏平衡点可以这样计算：
销售额=可变费用+固定费用+利润
X＝0．60X+固定费用+利润
即 X＝0．60X十35000十0
X＝87500元
在实际的预测分析中，有些公司常常只能得知可变成本在产品销
售额中所占的比重，而难以知道确切的绝对数，因此上述方法对推算
盈亏平衡点非常有用，但要注意的是，用这种方法计算出的盈亏平衡
点是达到盈亏相等时的销售额水平，而不是销售量，就是说上述例子
中的“X”是销售额。要用这种方法求得盈亏平衡时的销售量，就要知
道确切的产品售价，如上例中单位产品售价为250元，那么盈亏平衡
销售量为87500／250=350件。
2．贡献毛利法
贡献毛利法实际上仅仅是上述方程法的变形。这种方法的原理前
面已经提到，即每销售一件产品，就应当得到一定量的贡献毛利以补
偿固定成本。为了计算出销售多少件产品时能达到盈亏平衡(产品销
售所得到的贡献毛利总额与固定成本总额相等)，我们可以用单位产
品能够创造的贡献毛利去除固定成本总额：
固定费用 单位贡献毛利 =盈亏平衡销售量
亚盛公司单位产品的贡献毛利为100元(产品售价250元．减去150
元单位可变成本)，固定费用总额为35000元，盈亏平衡点销售量为：
固定费用额
单位产品贡献毛利
这一公式的一个变形是用贡献毛利率代替单位贡献毛利，结果将
得到盈亏平衡时的销售额，而不是上述公式中的销售量。仍用亚盛公
司的例子，计算结果为：
固定费用额
贡献毛利率
这种盈亏平衡分析方法在公司具有多条生产线并希望将公司作
为一个整体计算出单一的盈亏平衡点时特别有用，下文谈到销售组合
概念时我们将作详细介绍。
二、本-量-利分析图解
销售量、成本、收入和利润之间的关系可以借助图形来进行分析。
本-量-利图解着力刻画企业经济活动中可能出现的各种情形的本-量-
利关系，为管理者提供了一种全面了解本。量-利关系的方法，这种
方法形象、直观，是其它方法所无法替代的。
1．如何制作本-量-利图
本-量-利图有时也称作盈亏平衡图。下面以亚盛公司的数据为例，
具体说明制作步骤。
第一步，画一条平行于横轴的直线，代表固定费用总额。对亚盛
公司来说，固定费用总额为35000元。
第二步，选取一个销售量，找到该销售量对应的费用总额的那一
点，然后将该点与固定费用水平线和纵轴的交点连起来，便得到一条
斜线。在本例中，我们选取则600件的销售量，这时的费用总额为：
固定费用十可变费用＝35000+600×150＝125000元
在图中找到125000元这一点B，与固定费用水平线和纵轴的交点
A连起来。
第三步，选取一个销售量，找到这一销售量对应的销售额的那一
点，将这一点与原点相连。如在本例中选取600件的销售量，这时销
售额为15000元，将这一点C与原点0点连起来。
亚盛公司的本-量-利图如图2-1所示。
图2-2给出了图2-1的分析。在一个给定的销售量下的利润或亏损
可以用总收入线与总费用线之间的垂直距离来表示。盈亏平衡点处于
总收入线与总费用线相交的位置上。可以看到，图2-2中的这一点D所
对应的销售量(350件)与前面得出的A公司的盈亏平衡销售量是一致
的。
2．另一种本-量-利图
有些管理者更喜欢使用另一种形式的本-量-利图，见图2-3。在这
种图中，总收入线和总费用线与图2-2是一样的，只是将固定费用线
画在可变费用线的上部。这种变化使得贡献毛利在图中能够一目了然。
3．利润图
图2-4是本-量。利图的又一种变化形式。这种形式的图叫利润图，
它便于管理人员更直接地了解利润随销售量变化的情况。但这种图也
有一个重大缺陷，即没有清楚反映成本随销售水平变化而变化的情况。
图2-4体现了制作利润图的两个步骤：
第一步，在纵轴找出经济活动量为零时的固定费用总额，这一点
处于“亏损区域”。图2-4中亚盛公司的这一点为A点。
第二步，选定一个销售水平，找到该销售额所对应利润或亏损的
数值。在图2-4亚盛公司的例子中，我们选定600件销售量，并计算出
这时的利润值(单位：元)：
销售额(600×250) 150000
减可变费用(600×150) 90000
贡献毛利 60000
减固定费用 35000
净收入 25000
找到25000元这点B，将B点与A点相连，就得到了利润图。在这
张图中，利润线与盈亏平衡线相交的那一点为盈亏平衡点，这两条线
间的垂直距离代表预期的利润或亏损。在纵轴上可以直接读出各种销
售量下盈利或亏损的数额。
三、目标利润分析
用本-量-利方程能够计算出一定的目标利润下所需要的销售量。
仍以亚盛公司为例，如果该公司计划每月创造40000元净收入，那么
应销售多少件产品呢?
经过上面的大量讨论，我们已经熟悉本-量-利方程，因而这一问
题极易解决。
先列出本-量-利公式：
销售额＝可变费用+固定费用+利润
即：250X＝150X十35000十40000
得出：X＝750件
就是说，要实现目标利润，每月要销售750件产品，这时的销售
额为187500元(250元／件×750件)。
除了这种方法，贡献毛利方法也可以解决这。问题。公式为：
固定费用+目标利润
单位贡献毛利＝达到目标利润所需要的销售量
在本例中，即为：
35000+40000
100＝750件
这种方法比本-量-利方程法更加简单和直接。而且，这一方法还
清楚地表明，当固定费用全部被弥补后，贡献毛利将全部体现为利润，
盈亏平衡销售量和盈亏平衡点之上纯粹产生利润的销售量都在公式
中清楚地揭示出来了：
达到目标利润的销售量=盈亏平衡销售量+纯粹产生利润的销售
量
在本例中为：750＝350+400，即350件为盈亏平衡销售量，400件
则为全部创造利润的销售量，这个量越大，利润总额便会越高。
四、安全边际
安全边际是指超过盈亏平衡点的计划(或实际)销售，它表明在公
司不出现亏损的前提下，销售能够下降的最大限度。安全边际的计算
公式如下：
总销售额-盈亏平衡销售额＝安全边际额
安全边际也可用百分比形式表示。亚盛公司400件销售量时的安
全边际额和安全边际L比：
销售额(a) 100000
盈亏平衡销售额(350件) 87500
安全边际销售额(b) 12500
安全边际销售额比例＝b／a：12．5％
以上计算结果的含义是，亚盛公司在目前的销售量水平和产品售
价以及成本结构下，销售额再减少12500元或减少12．5％，公司将达
到盈亏平衡状态，若销售额再下降，公司将出现亏损。
在像亚盛公司这样的生产销售单一产品的公司里，用产品售价去
除安全边际额使可得出安全边际量(对于亚盛公司为：12500?250；50
件)。
第二章从经营决策的角度计算成本
计算产品成本的主要方法有两种，一是完全成本法，一般用于编
制对外财务报表；二是可变成本法，通常用于公司内部决策。在编制
贡献式损益表时，必须使用可变成本法。一般来说，用两种成本法计
算出的净收入不同，有时差异还相当大。为更好地说明两种方法的差
异，我们将介绍有关两种方法的各种观点，并解释两种方法如何对管
理决策过程产生不同影响。
一．完全成本法与可变成本法概述
完全成本法将固定性的期间生产费用与变动性的生产费用放在一
起，在一个时期生产的产品间进行成本分配。由于完全成本法将可变
成本和固定成本合起来考虑，因而用这种方法计算的产品成本数据就
不适用于编制贡献式损益表。这种情况促成了可变成本法的产生，因
为可变成本法将注意力集中于成本习性。可变成本法的特点在于它将
前章介绍的贡献毛利法和本-量-利概念巧妙地结合起来，这种特点使
可变成本法成为一种非常有效的成本计算法。
（一）、完全成本法
完全成本法将所有的生产成本全部作为产品成本，而不作可变成
本或固定成本的区别。在完全成本法下，单位产品成本由直接材料、
直接人工以及变动性和固定性的期间费用组成。就是说，完全成本法
将部分固定制造费用同全部可变成本分配到每个产品。由于完全成本
法把所有生产成本当作产品成本，因而我们常把这种方法叫做完全成
本法。
（二）、可变成本法
在可变成本法下，只有那些随产出量变动的生产成本才被视作产
品成本。这样，产品成本便由直接材料、直接人工和期间生产制造费
用的变动部分组成。在这种方法下，固定制造费用不作为产品成本，
而被视作期间成本，这类费用(如销售费用和管理费用)都不计入产品
成本，而是直接抵减当期销售收入。所以，在可变成本法下，单位产
品(不论是存货还是售出产品)的成本，都不包含固定期间成本。
可变成本法有时被称作直接成本法或边际成本法。“直接成本法”
这个词以前流行多年，现在平时很少有人再使用它了。“可变成本法”
一词更能够表达这样一层意义，即这种方法是结合贡献毛利表计算产
品成本的。
为了全面而又简明地比较这两种成本法，我们有必要再简略地考
察一下销售费用和管理费用的处理方法。无论使用哪种成本法，销售
费用和管理费用都不能作为产品成本来处理，就是说，在完全成本法
和可变成本法下，销售费用和管理费用都被视作期间成本，直接从期
间收入中抵减。
表3—1列示了完全成本法和可变成本法下的成本分类，概括了以
上讨论的内容。
表3—1 完全成本法和可变成本法下的成本分类
完
全
成
本
法
产品成本
直接材料
产品成本
可
变
成
本
法
直接人工
变动制造费用
固定制造费用
期 间 成
本
期间成本 销售及管理费用
（三）单位产品成本的计算
为了说明完全成本法和可变成本法下单位成本计算的异同，我们
以圣方公司为例，该公司生产单一产品，成本结构如下(金额单位：
元)：
年产量(件) 6000
单位可变成本：
直接材料 2
直接人工 4
可变制造费用
可变销售及管理费用 3
年固定成本：
固定制造费用 30000
固定销售及管理费用 l0000
1．用完全成本法计算的单位产品成本
直接材料 2
直接人工 4
可变制造费用
可变动生产成本合计 7
固定制造费用(30000／6000 5
单位产品成本 12
2．用可变成本法计算的单位产品成本
直接材料 2
直接人工 4
可变制造费用 1
单位产品成本 7
(30000元固定制造费用将作为期间费用与销售及管理费用
一
起从当期收入中抵减。)
我们注意到，在完全成本法下，所有生产成本，无论是变动性的
还是固定性的，都是决定单位产品成本的因素。因此，公司每销售1
件产品，12元的成本(包括7元可变成本和5元固定成本)便应抵减损益
表上的收入项。同样，末售出产品也应当作为存货以12元的单位价格
在资产负债中列示。
而在可变成本法下，只有变动生产成本被当作产品成本。因此公
司每销售1个单位产品，只有7元已售产品成本从收入中扣除，而未出
售的产品也只作价7元，作为存货在资产负债表中列示。
（四）关于固定期间费用的争论
也许在管理会计的所有研究领域中，还没有哪个问题像可变成本
法那样引起了那么多的争论。大家所争论的并不是在管理决策分析中，
是否应当将成本分成可变成本和固定成本的问题，而是将固定期间成
本从产品成本及存货成本中剔除，其理论依据是什么。
可变成本法的支持者认为，在某个给定的年度内，固定期间成本
只与生产的“能力”而不是产品的实际生产量有关。因而他们认为厂房
设备、保险、以及管理人员工资等费用，代表了为生产“做准备”的成
本，无论实际的生产发生与否，这些成本都会发生。正是由于这个原
因，可变成本的倡导者认为这种成本应当作为期间费用抵减当期收益
而不能将其分配到产品上。
完全成本法的倡导者则认为，制造成本不论是变动性的还是固定
性的均应作为产品成本n他们认为折旧费和保险费等固定期间成本与
可变成本一样，都是完成生产过程的前提条件，因而在计算产品成本
时，不能忽略这些因素。他们还认为，为了全面分配成本，每个单位
的产品必须平均分摊所有的制造成本。
在本章后续讨论中我们会发现，虽然在固定期间费用的处理上，
两种成本法的差异似乎是细微的，但这种细微的差异却对财务报表的
实用性有着重大影响。
二．完全成本法和可变成本法下损益表的比较
表3-2是完全成本法和可变成本法下的损益表。这两张表是依据
前面圣方公司的数据编制的。圣方公司有关的其它一些数据如下：
期初库存成品 0
产成品(件) 6000
销售量(件) 5000
期末库存成品(件) 1000
单位产品售价(元) 20
销售及管理费用(元)：
单位可变成本 3
年固定成本 l0000
完全成本法 可
变成本法
单位产品成本(元)：
直接材料 2 2
直接人工 4 4
变制造费用 1 1
固定制造费用(30000÷6000) 5 —
单位产品成本(元) 12 7
表3—2 完全成本法与可变成本法的比较 (单位：
元)
完全成本法
销售额(5000×20) 100000
已售产品成本
期初存货 0
在产品成本(6000×12) 72000
产成品成本 72000
减期末存货(1000×12) 12000
已售产品成本 60000
毛利 40000
减销售及管理费(5000×3+10000) 25000
净收入 15000
可变成本法：
销售额(5000×20) 100000
减变动费用
已售产品成本
期初存货 0
可变制造成本(600O×7) 42000
在产品成本 42000
减期末存货(1000×7) 7000
已售产品可变成本 35000
可变销售及管理费用(5000×3) 15000
贡献毛利 50000
减固定费用：
固定制造费用成本 30000
固定销售及管理费用 10000
固定费用合计 40000
净收入 10000
从表3-2我们可以看到以下几点：
第一，在完全成本法下，部分当期的固定制造费用可能通过存货
账户递延到以后会计期间去分摊，因而这部分成本就可能不会在当期
损益表中列示，在表3-2中便是这种情形。这种递延成本被称作存货
方式的递延固定制造费用成本。我们可以用圣方公司的数据来说明这
种财务处理方法。圣方公司当期生产了6000个单位的产品，但只售出
了5000个，其余1000个单位产成品因而成为期末存货。在完全成本法
下，每单位产品被分配5元的固定费用成本(见上文单位成本的计算)。
因此，在会计期末成为存货的1000个单位的产成品中的每个产成品都
被分摊了5元的固定制造费用成本，就是说1000个库存产成品共被摊
人了5000元固定制造费用成本。这些当期的固定制造费用成本以存货
形式递延到了下期分摊，当然这是建立在这些存货在下一个会计期能
够售出的前提之上的。下面我们来分析一下完全成本法下的期末存货，
从中可清楚地看到这5000元固定制造费用成本(单位：元)：
可变制造费用 1000×7 7000
固定制造费用 1000×5 5000
存货总价值 12000
简单地说，在完全成本法下，当期发生的全部30000元固定制造
费用中，只有25000元(5000×5)被包含在已售产品成本中。剩余的5000
元费用(未出售的1000个产品×5)则以存货成本的形式递延至下一个
会计期了。
第二，在可变成本法下，全部30000元固定制造费用成本都被视
作当期费用。
第三，可变成本法下的期末存货成本数比完全成本法下的这一数
字少5000元。原因在于，在可变成本法下，只有可变制造成本被摊人
产品，进而摊入存货中：
可变制造成本1000×7=7000
期末存货5000元的差异正说明了两种成本法下净收入的差异。如
前所述，在完全成本法下的净收入高出5000元，是由于在这种成本法
下，5000元的固定制造费用成本已经以存货成本形式递延至下一个会
计期。
第四，用完全成本法编制的损益表不对固定成本和可变成本进行
区分，因此，完全成本法不太适用于本-量-利的计算与分析。前面我
们讲过，本-量-利的计算与分析对于公司进行周密计划和有效的成本
控制是非常重要的。为了给出本-量-利分析所需数据，需要对用完全
成本法编制的损益表进行重整和变型，这项工作往往要花费相当多的
时间。
第五，计算产品成本时使用的可变成本法与编制损益表时使用的
贡献法可以非常好地吻合起来，因为这两种方法都基于这样一种思想，
即成本要按其习性进行分类。在计算本-量-利时，就可以直接使用表
3-2中的可变成本数据。
（三）损益表数据的进一步比较
我们来看一个案例。正安公司是一家生产羊毛衫的小企业。公司
第一年生产的羊毛衫全部卖出，但第二年由于一家主要客户取消了全
部订货，使公司在年底出现了大量成品存货。第三年与第二年的情形
形成鲜明对照，销售额大幅上升，连第二年剩下的产品也在年底销售
一空。三年的主要财分数据出来后，总经理对利润数字颇感不解，认
为第三年经营状况比第二年好得多，但反映在损益表上似乎没有那么
好。为此，会计主管编制了表3-3。
表3-3 正安公司两种成本法下的损益表 (单位：元)
基本数据
产品售价 20
单位产品可变制造费用 7
每年固定制造费用 150000
单位产品的可变销售和管理费用
每年固定销售及管理费用 90000
第1年 第2年 第3年 1-3
年
期初存货(件) O O 5000 0
产量(件) 25000 25000 25000 75000
销售量(件) 25000 20000 30000 75000
期末存货(件) O 5000 O 0
单位产品成本
第1年 第2年 第3年
可变成本法
(只有可变制造费用) 7 7 7
完全成本法
可变制造费用 7 7
固定制造费用‘ 6 6 6
单位产品吸收约总成本 13 ]3 13
*每年15删)G旧元费用按生产量分摊
完全成本法 第1年 第2年 第3年
1—3年
销售额 5000O 400000 600000 1500000
减已售产品成本
期初存货 0 O 65000 0
加产成品成本 325000 325000 325000 97500O
(25000×3)
可供销售产品 325000 325000 390000 975000
减期末存货 0 65000 0 O
(5000×13)
已售产品成本 325000 260000 39000O 975000
毛利 175000 140000 210000 525000
减销售及管理费用 115000* 110000* 220000* 345000
净收入 60000 30000 90000 180000
*销售及管理费用计算如下：
第1年： 25000×1+9000O＝115000
第2年： 200OO×1+90000＝110000
第3年： 30000×1+9000O＝120000
可变成本法
销售额 50000O 400000 600000 1500000
减变动费用：
已售产品可变成本：
期初存货 0 0 35000 0
可变制造费用 175000 175000 175000 525000
(25000×7)
可供销售产品 175000 175000 210000 525000
减期末存货 0 35000 0 0
(5000×7)
已售产品可变成本 175000 140000 210000 525000
可变销售及管理费用
(每单位产品1元) 25000 20000 30000 75000
可变费用总额 200000 160000 240000 600000
贡献毛利 300000 240000 360000 900000
减固定费用：
固定制造费用 150000 150000 150000 450000
固定销售及管理费用 90000 90000 90000 270000
固定费用总额 240000 240000 24000O 720000
全收入 60000 O 12000O 180000
已售产品可变成本的计算如下：
第1年： 250000×7＝175000
第2年： 20000×7＝140000
第3年： 30000×7＝210000
这里要注意，正安公司每年的生产量是均衡的，即每年都保持在
25000件毛衫的水平。第一年产销平衡，第二年生产超过了销售，因
此产生了产成品存货。第三年，销售量超过了生产量，公司年终没有
产成品存货。我们在表3-4中概括了表3-3中所得出的结论，现在我们
就这些结论讨论如下：
表3—4 完全成本法与可变成本法下的损益比较
当期产销关系 对存货的影响 完全成本法与变
动成
本法下净收
入的关系
第1年 产量＝销售量 存货无变化 完全成本法
下净收入
=
可变成本法
下净收入
第2年 产量＞销售量 存货增加 完全成本法下
净收入
＞
可变成本法
下净收入’
第3年 产量＜销售量 存货减少 完全成本法下
净收入
＜
可变成本法
下净收入。‘
*完全成本法下的净收入要多些，因为增加的存货中的固定制造费用
递延至下期分摊。
**由于存货减少，存货中摊入固定制造费用使完全成本法下的净收入
要少些。
在产销平衡的情况下，用完全成本法和可变成本法得出的净收入
是一样的。原因很简单，完全成本法和可变成本法下的净收入的差异
仅在于被确认为费用列示在损益表上的固定制造费用的数额。在当年
生产的产品全部出售的情况下，完全成本法下全部被分配到产品中去
的固定制造费用成为当年已售产品成本的部分。在可变成本法下，全
部固定费用直接被确认为费用列示在损益表中，因此在两种成本法下，
当产销平衡时，所有当年发生的固定制造费用都作为费用列入损益表。
其结果便是两种方法下的净收人的数额是相等的。
当产量超过销售量时，完全成本法下的净收入一般要大于可变成
本法下的净收入。原因在于部分当期的固定制造费用被摊入存货递延
至下一个会计期。在本例中，第二年有30000元(50000×6)固定制造费
用在完全成本法下以存货形式递延到第三年了。只有第二年当年出售
的产品中摊入的那部分固定制造费用才抵减了当年收入而没有递延
到第三年。而在可变成本法下第二年所有的固定制造费用全部于当期
抵减了收入。其结果是，在可变成本法下第二年的净收入要比完全成
本法下的净收入低30000元。表3-5列示了可变成本法和完全成本法下
净收入数字的具体换算关系。
3—5 可变成本法和完全成本法下净收入的换算关系
可变成本法下净收入 第1年
第2年 第3年
60000
0 120000
加完全成本法下摊入存货递延
到下期的固定制造费用
(5000×6) 0
30000 0
减完全成本法下从存货中“释
放”出的固定制造费用
(5000×6) 0 0
(30000)
完全成本法下的净收入 60000 30000
90000
当产量小子销售量时，完全成本法下净收入一般要比可变成本法
下的净收入少。原因是，在这种情况下，存货量减少，从而使先前在
完全成本法下已经摊人存货的固定制造费用被“释放”出来并抵减了本
期收益，通常我们把这种固定制造费用叫做“从存货中释放出来的固
定制造费用”。比如正安公司，在完全成本法下摊入存货的第二年递
延的30000元固定制造费用，在第三年随着产品销售从存货中释放出
来，从而抵减了第三年的收入。结果，第三年销售的产品中不仅包含
了当年的全部固定制造费用，而且包含了从第二年递延下来的30000
元固定制造费用。
相反、在可变成本法下，只有第三年的固定制造费用抵减了当年
收入。其结果是可变成本法下的净收入比完全成本法下的净收入高
30000元。这一情况也已在表3-5中列出。
在—个“相当长”的时期内，两种成本法下的净收入会趋于相同。
原因在于，从长期考察，企业的销售不可能超过生产。生产也不可能
超过销售。我们考察的期间越短，两种成本法下的净收入差额的差异
—般会越大。
（四）生产量变化对净收入的影响
在上节正安公司的例子中，公司三年时间里的产量保持稳定、而
销售量则随经营环境的变化而变化。正安公司会计主管提供的表3-3
已使我们了解了销售量波动对可变成本法和完全成本法下净收入的
影响。
为了进—步说明可变成本法和完全成本法的差异，正安公司会计
主管又根据—些合理的假设列出表3-6。在这一假设案例中，销售量
是稳定的，而生产量有波动(即与表3-3的情形相反)。编制表3-6的目
的是为了使正安公司决策者了解在可变成本法和完全成本法下生产
量变化对净收入的影响。
（1）可变成本法
在可变成本法下，净收入不受生产量变化的影响。我们从表3-6
注意到，在可变成本法下，虽然有一年生产量大于销售量，还有一年
生产量小了销售量，但净收入没有变化。简言之，当我们使用可变成
本法时，产量变化对净收入没有影响。
（2）完全成本法
当我们使用完全成本法时，产量变化便对净收入有影响。表3-6
显示，在完全成本法下，第二年由于产量下降，净收入也是下降的。
这里特别要注意，两年中净收入的增减变化是在销售量保持不变的情
况下产生的。究其原因，是由于在完全成本法下，不同会计期之间发
生了固定制造费用的转入转出。
固定制造费用转人转出的原理我们在上文已经讨论过了，现在具
体分析表3-6中固定制造费用的转人转出会产生怎样的影响。表中列
示出，第二年产量大于销售量，因而导致10000个单位的产品以存货
形式体现在第三年。第二年中每个产品中含有6元固定制造费用。因
此，第二年有60000元的固定制造费用没有抵减当年收入，而是与可
变制造费用一起进入了存货科目。结果，虽然第二年的销售量与其它
年份的销售量持平，但其净收入猛增。
在第三年中产生了相反的影响。由于销售量超过生产量，这一年
中，在补偿本年发生的固定制造费用以外，还要补偿从第二年的存货
中转来的固定制造费用。其结果便是第三年净收入出现了较大幅度的
下降，虽然这一年的销售量与其它年份相比并没有出现变化。
表3-6 不同成本法下产量变动的影响（假设数据）(单位：元)
基本数据
单位产品售价 25
单位产品可变制造费用 10
年固定制造费用 300000
单位产品可变销售及管理费用 1
年固定销售及管理费用 200000
第1年 第2
年 第3年
期初存货 0 0 1000
产量 4000O 50000
30000
销售量 40000 4000O
40000
期末存货 0 10000
0
单位产品成本
可变成本法下 10．00 10．00
10．00
(可变制造费用)
完全成本法下
可变制造费用 10．00 10．00
10．00
固定制造费用(每年3000元) 7．5 6．00
单位产品完全成本 17．50 16．00
20．00
完全成本法
销售额（40000件） 1000000 1000000
1000000
减已售产品成本
期初存货 0 O
160000
加本期生产产品成本 700000* 800000*
600000*
可供销售产成品 700000 800000
760000
减期末存货 O 160000**
0
已售产品成本 700000 640000
760000
毛利 300000 360000
240000
减销售及管理费用 240000 240000
240000
(40000×1十20000O)
净收入 60000 120000
0
*本期生产产品成本：
第1年 40000×17．50＝70000O
第2年 50000×16．00＝800000
第3年 30000× 20．00＝600000
**第2年产量为50000件产品，售出40000件。10000件期末存
货的成本为：
完
全成本法 可变成本法
可变制造费用 10000×10 100000
100000
百定制造费用 100(30 × 6 60000
0
年货总成本 160000
100000
可变成本法
第1年 第
2年 第3年
销售额(40000件) 1000000 l000000
1000000
减可变费用
已售产品可变成本
期初存货 O 0
100000
可变制造费用(每件10元) 400000 500000
300000
产成品 400000 500000 400000
减期末存货 0 10000O 0
巳售产品可变成本 400000 400000 400000
可变销售及管理费用 40000 40000 40000
变动费用总额 44000O 440000 4400OO
贡献毛利 56000O 560000 560000
减固定费用
固定制造费用 300000 300000 300000
固定销售及管理费用 200000 200000 200000
固定费用总额 500000 500000 50000O
净收入 60000 60000 60000
（4）对管理者的影响
反对完全成本法的人认为，在不同的会计期间转出转入固定制造
费用可能会引起混乱，进而导致对经营成果的错误反映，甚至导致错
误的决策。让我们再来看看表3-6的数据，管理者们看到这些数据后
可能会产生疑问：为什么在产品销售与前一年持平的情况下，以完全
成本法核算的第二年的净收入会显著增加呢?这是由于销售成本的降
低，或者企业运行效率的提高，还是由于什么别的原因?一般的管理
看过完全成本法下的损益表后都可能无法解释这些问题。第三年会出
现相反的情形，即在销售额不变的情况下，净收入大幅下降，这一情
形同样是难以理解的。这些数字看起来好像无规律可循甚至自相矛盾，
从而使管理者们对报表数字的准确性产生怀疑。
相比之下，表3-6中可变成本法下的损益表便非常清晰，便于阅
读。表中三年的销售额没有发生变化，因而所得收入额和净收入额也
都没有变化。报表提供的数据与管理者根据经营状况做出的预期是基
本吻合的，因此他们很容易理解。
为了避免在使用完全成本法时产生错误，管理者们必须对一个会
计期内存货水平和单位产品成本水平的变化特别敏感。因为只有这样，
他才能正确解释完全成本法下可能出现的净收入的不规则变化。
使用标准费用率是解决上述问题的一个途径。标淮费用率是根据
各个会计期间——包括前期和当期的平均活动量，而不仅仅是根据当
期的活动量来计算的。使用标准费用率后，各会计期间的单位产品成
本一直保持稳定。不过即使使用标准费用率，各会汁期生产和销售的
不平衡所导致的当期费用的低估和高估仍然会使净收入呈现不规则
变动。看来彻底解决问题阶惟一方法是在使用标准费用率的同时，将
低估或高估的费用置于相关的资产负债表的调整账户下处理，不过这
种繁琐的方法在实际企业核算和管理会计信息处理中很少使用。
（4）选择成本法需要考虑的两个重要问题
Ⅱ．变动成本法与限制理论
变动成本法在限制理论管理方法中得到了充分应用。限制理论是
指，企业为了达到最有效率的运作，必须找到阻碍企业不断提高效率
的最关键的制约因素，并将管理的注意力集中于此，其核心议题是努
力使企业中那些最受限制的资源得到最有效的利用。实际上，变动成
本法和限制理论管理方法的主要区别仅在于，在限制理论中，直接人
工一般被看作固定成本，正像我们在前面章节介绍过的，在某些特殊
时期，有些公司会制订这样的管理政策，即直接人工不随经营流动量
水平而进行调整，有的公司按小时为直接人工计酬，也有许多公司对
工人做出承诺，保证工人最少付薪工时，就是说即使工人不做工，公
司也会按这一最少付薪工时付给工人报酬，有些公司甚至在用工合同
中把这一条作为强制条款写进去。在按限制理论运作的公司里，还有
另外两个将直接人工视作固定成本的原因：
其一，直接人工通常不是限制条件。在最简单的企业中，机器设
备是限制条件。在稍复杂的案例中，限制条件会阻碍公司更有效率地
利用资源(比如对销售人员实行不合理的补偿政策)。如果不把直接人
工看作限制条件，那么就没有必要去试图增加它。雇佣更多的工人只
会增加成本，而不会增加可售产品和服务的产出量。
其二，限制理论强调公司要进行旨在保持竞争力的不间断的自我
完善过程。没有责任心强、有创造热情的雇员，就不可能保持持续的
自我完善过程。由于解雇员工会产生破坏员工士气的恶劣影响，因此
信奉限制理论的管理者一般都不愿意解雇员工。
由于上述原因，执行限制理论的大部分管理者都将直接人工视作
约束性固定成本而不是变动成本。因此，执行限制理论的公司使用了
一种变形的变动成本表，在这张表中，直接人工不构成产品成本的一
部分。
Ⅱ零存货管理法的影响
上文我们已讲过，当公司的产量与销售量出现差异时，变动成本
法和完全成本法下的净收入也会不同。我们也谈到，完全成本法下的
净收入有时会出现与销售额变动不同步的现象，显得无规律可循。
当公司实行零存货政策时，这些问题就不再存在了，或者即使存
在也变得无足轻重了。原因很简单，完全成本法下净收入的不规则变
化以及完全成本法下和变动成本法下净收入差异的产生都是缘于存
货水平的变化。在零库存政策下，公司按照客户的订单生产，因此，
到年底只会有生产线上的少量在产品，而不会存在等待客户订货的产
成品库存。这样，由于生产与销售严格衔接，存货几乎(甚至是完全)
不存在了，进而就不会产生完全成本法下固定制造费用成本在不同会
计期之间大量转出转入的问题。总之，当公司实行零库存政策时，变
动成本法与完全成本法所给出的净收入数额会基本一致，而完全成本
法下的净收入也会与销售额同方向变化。
当然，两种成本法下的单位产品成本仍会存在差异，但净收入的
差异基本上不存在了，这就使得管理者们容易理解完全成本法下的损
益表了。
第三章标准成本及经营业绩评价
管理者怎样控制所投人资源的价格和数量呢?他们可以检查每一
个成本项目，不过这需要很多时间，会造成管理工作效率低下。为了
在有效地控制成本的同时提高管理效率，我们可以运用标准成本的方
法。
“标准”是衡量业绩的基准或称“尺度”。它分为数量标准和成本标
准两类。数量标准是指制造一件产品或提供—件服务所需要的每一种
成本的数量大小，例如劳动时间和原材料的数量。成本标准实际上是
管理者设定的时间或原材料的合理价格。标准设定后，管理者便可以
将实际投入的数量和成本与这些标准相比较，以检验生产经营是否在
管理者设定的限度内进行。如果投入的数量或成本超过了管理者设定
的标准，这些差异将会直接引起管理者的注意，并使他们能集中所有
的精力处理关键问题。这种控制成本的方法叫做“例外管理法”。
标准成本法在制造业公司里得到了最广泛的应用，这类公司大都
要为每条不同的生产线上所用的材料、劳动力及各项费用制定详细的
标准，并将这些标准组合在一起，做成“标准成本卡”。标准成本卡告
诉管理者生产一件产品所需的最终制造成本。下面我们就详细讨论标
准成本的制定和应用。
一．如何制定标准成本
与其说标准成本的制定是一门科学，倒不如说是一门艺术。管理
者要使所制定的标准成本既具有先进性，又具有可行性，必须综合考
虑许多方面的因素。在标准成本的制定过程中，除了依据历史数据进
行计算和判断外，往往还需要征求各方面专业人员的意见，这些人员
包括会计人员、采购代理、工程师、生产监督员、生产线工长及一线
的生产工人。
制定标准成本首先要仔细研究过去的经验。管理会计在这个方面
能够给予很大的帮助，比如提供以往不同的生产经营层次上的各种成
本数据。不过，管理者应当知道，由于经济模式、市场需求特征及生
产技术的不断改变，在制定新标准时，必须对这些数据进行调整，否
则就体现不出标准成本的先进性。
（一）直接材料标准的制定
制定标准成本首先要确定直接原材料的价格与数量标准。直接材
料的单位标准价格是由公司制定的扣除各种折扣的材料购买价格。以
诚兴公司为例。城兴公司一年前成立，现在只生产一种18世纪艺术花
瓶的复制品。这种花瓶用传统的金属工具手工制成，所以整个制造过
程属劳动密集型、并需要很高的工艺。由于产品的需求增大，公司不
得不雇用了更多非熟练工，由此产生一系列问题：材料的浪费、人工
费用的增加以及供应商所供应的材料次品增多，这些都导致成本的增
加。为了降低成本，公司决定制定一系列标准。
公司财务部门与采购部门联合编制了下面一张表(单位：元)：
一级品花瓶陶土价格 3．6
运费 0．44
验货及卸货费 0．05
减购买折扣 0．09
每千克标准价格 4．00
最后得出的每千克标准价格是以40千克为批量，用卡车运送的一
级品陶土的计划价格。
直接材料的单位标准数量是指剔除不可避免的材料浪费、损耗及
正常的损坏后，投入到每件成品中的材料数量；诚兴公司的陶土标准
用量表为(单位：千克)：
材料单上开列的制造一对
花瓶所需要的材料 2．7
损耗标准 O．2
次品标准 0．1
每件花瓶所需材料的标准数量 3．0
材料单是列明一件成品所需的每项材料的类型与数量的明细表，
它是确定每件产品基本材料投入量的必备资料，用它来确定每件成品
的材料消耗标准数量时，还必须像上表一样扣除浪费及其它因素所造
成的损耗。上表中的“浪费与损
耗”是指在生产过程中正常浪费的部分材料或在投入生产前已经损坏
的材料。“次品”是指原料中含有的不合格的并且必须报废的直接材料。
虽然在制定标准成本时一般允许有浪费、损耗和次品，但是在运用全
面质量管理或相似的管理体系的公司中是不能容忍任何的浪费与次
品存在的。在这种公司中，即便存在直接材料的浪费、损耗和次品，
公司也会立即采取措施，尽快降低允许的限额，并周期性地进行审核
和调整，使限额不断降低。
标准价格与标准数量一经确定，那么每件成品所需材料的标准成
本就可计算如下：
3千克／件×4元／千克=12元／件
这样，12元这个数字便可列为产品标准成本卡上的一个项目。
（二）直接人工成本的制定
直接人工的标难价格和标准数量—般是以工资率和人工工时的
形式来表示的。诚兴公司的标准小时工资率(元／小时)为：
每小时基本工资 10
雇工税(基本工资的10％) 1
基本工资30％的福利 3
标准小时工资率 14
完成一件产品所需要的标准直接人工时间(一般叫做标准工时)是
较难确定的。一般要将工序分解为几个步骤，甚至是若干动作，在分
别计算的基础上再加总得出。诚兴公司的单位产品的标准直接人工时
间为(以小时计)：
单位产品基本工时 1．9
休息时间 0．1
扫除和机器停顿时间 0．3
检验不合格产品时间 0．2
每件产品的标准工时 2．5
一旦标准费用和标准时间确定，每件产品的标准人工成本就可计
算如下：
2．5小时／件×14元／小时＝35元／件
35元／件这个成本数字也将作为一个项目被列于产品的标准成
本卡上。
（三）可变制造费用标准的制定
同直接人工一样，可变制造费用的标堆价格和标准数量一般也是
用费用和时间的形式来表示的。“费用”代表着预定的经常开支费用中
的可变部分，“时间”是指适用于每件产品经常性开支的计量基础(常
指机器小时，电脑小时或直接人工小时)。在诚兴公司，预定的可变
经常费用率为3元／小时。因此每件产品的标准可变制造成本为：
2．5小时／件×3元／小时＝7．50元／件
7．5元这个成本数字将同标准直接材料与标准直接人工成本一起
列于表5-1所示的标准成本卡上。请注意，每单位标准成本是用标准
数量或小时乘以标准价格或费用得来的。
表5-1 标准成本卡——可变生产成本
(1) (2)
(3)
标准数量 标准价格
标准成本
投入 或时间 或费用 (1)×(2)
直接材料 3．0千克 4．OO元
12．00元
直接人工 2．5小时 14．00元
35．00元
可变制造费用 2．5小时 3．00元
7．50元
每件产品标准成本
54．50元
二．差异分析技术
（一）差异分析的一般模式
将成本标准分解为价格与数量两类标准的一个原因是，对材料或
人工的价格与数量的控制是在生产的不同阶段实施的。例如原材料，
对于所付价格的控制是在购买时的那一致实现的，而对数量的控制只
能等到原材料投入到生产中才能够实现，这或许是购买日后的几个星
期或几个月的事了。另外，对于价格和数量的控制由不同的管理者负
责，因此需要分开来评价。我们曾经强调过管理者勿需对不属于其控
制范围内的成本负责。这一点很重要，因此在研究控制成本的方法时，
我们将价格因素与数量因素区分开来。
（二）价格和数量差异
管理者在成本控制时通过一个一般模型将价格因素与数量因素
分开，这个一般模型能够识别两个成本因素，为差异分析提供了基础。
“差异”是指标准价格和数量与实际价格和数量之间的差异。这个模型
主要处理可变成本数据，将价格差异与数量差异分离开，并演示这些
差异是如何计算出来的。表5-2所示的即为这样的一个模型。
表5-2 差异分析的一般模型——可变生产成本
(1) (2) (3)
投入的实际 投入的实际 标准产出
数量，以 数量，以 数量，以
实际价格计 标准价格计 标准价格
计
(AQ×AP) (AQ×SP)
(SQ×SP)
价格差异 数量差异
（1）-（2） （2）-（3）
材料价格差异 材料数量差异
工资率差异 人工效率差异
可变费用支出差异 可变费用效率差异
总 差 额
表中：AQ一实际数量；AP—实际价格
sP—标准价格； 5Q一标准产出数量
(以下相同)
对上表我们需注意三点：
第一，尽管差异在很多情况下的称谓不同(例如价格差异用在直
接材料上时叫做材料价格差异，在计算直接人工时叫做工资率差异，
在计算可变制造费用时则称为费用支出差异)，价格差异和数量差异
可以用来计算所有三个可变成本因素，即直接材料、直接人工和可变
制造费用。
第二，即使价格差异以其它不同的名称出现，也可以用同样的方
法进行计算而不必考虑它是否与直接材料、直接人工或可变制造费用
直接有关。这一点同样适用于数量差异。
第三，差异分析实际上是一种投入——产出分析。投入代表所消
耗的材料、直接人工和可变制造费用的实际数量，产出代表一段时间
内生产的产品，在产品制造过程中可以用“允许标准数量”或“允许标
准时间”的形式来表示。“允许标准数量”或“允许标准时间”，是指一
定时间内生产一定数量的产品应该使用的直接材料、直接人工或可变
制造费用的金额。这个允许额可能比实际应用的材料、劳动或其它费
用多一点或少一点，主要与生产效率有关。允许标准数量是用实际产
出产品件数乘以每件产品的允许标准投入得出的。以这个一般模型为
基础，我们现在可以详细研究价格和数量差异了。
（三）标准成本法的运用——直接材料差异
1．材料差异分析
在确定了诚兴公司的直接材料、直接人工和可变制造费用的标准
成本后，就可计算各项差异了。前面讨论过，差异是通过将标准成本
与实际成本相比计算得出的。为便于比较，我们用表5-1中的标准成
本数据得出每件产品的直接材料的标准成本如下：
3．0千克／件×4元／千克＝(12元／件)
城兴公司6月份的采购记录显示，以每千克元的价格购买了
6500千克的陶土，这个成本额还包括运费和装卸费，并且扣除了损耗。
所有购买的材料都用于6月份生产的2000个花瓶中。运用这些数据及
表5-1所示的标准成本、我们就可计算出价格和数量差异(见表5-3)。
表5-3 差异分析——直接材料
投入的实际数量 投入的实际数量 标准
产出数量
以实际价格计 以标准价格计 以标
准价格计
(AQ×AP) (AQ×SP)
(SQ×SP)
6500千克×3．8元 6500千克×4元 6000
千克×4元
24700元 26000元 24000
元
价格差异1300元 数量差异2000元
(有利) (不利)
总差异700元(不利)
*表示20仍件×3千克／件=6000千克
如果实际价格超过标准价格，这个价格差异便是不利差异，如果
实际价格低于标准价格，这个价格差异就是有利差异；如果实际数量
超过标准数量，这个数量差异是不利的，如果实际数量低于标准数量，
这个数量差异是有利的。以后我们将有利差异简注为“有利”，而将不
利差异简注为“不利”。
表5-3反映了6月份所购买的材料全部用于6月份的生产。如果所
购买的材料金额比所用的材料大，那么如何计算差异呢?为了阐明这
个问题，我们假设6月份公司还是同样购买了6500千克的原料，但是
本月只用了5000千克材料生产了1600只花瓶。这种情况下的差异用表
5-4所示的方法计算。
表5-4 直接材料差异分析——当购买虽与所用置不同时
投入的实际数量 投入的实际数量 标准产出数
量
以实际价格计 以标准价格计 以标准价格
计
(AQ×AP) (AQ×5P) (5Q×5P)
6500千克×3．80元 6500千克×4元 *4800千
克×4元
24700元 26000元 19200
元
价格差异1300(有利)
5000千克×4元
20000元
数量差异800元(不利)
在这种情况下，总差额无法计算出，因为购买的材料总量(6500千克)
与生产中消耗的材料量不同(5000千克)
*1600件×3千克／件＝4800千克
从表中可以看到，同以前一样，价格差异是用购买的全部材料总
量(6500千克)计算的，而数量差异是用本月所用的材料量(5000千克)
来计算的。而已购买但还未用于生产的材料数量差异1500千克，在从
库存提取用于生产后作为下一阶段生产计算的数据之一。那些经常提
前购买材料贮存于仓库中备用的公司一般使用表5-4所示的方法。
2．对材料价格差异的进一步研究
材料价格差异是衡量一定数量材料所付价格与设定的标准价格
之间的差异的尺度。根据表5-3中的数据，这个差异可以用以下公式
计算：
(AQ×AP)-(AQ×SP)＝材料价格差异
AQ一实际数量 AP一实际价格 SP一标准价格
这个公式可以简化成：
AQ(AP-SP)；材料价格差异
一些管理者喜欢这个简单公式，因为它使差异的计算更为迅速。
现用表5-3中的数据，计算如下：
6500千克×(3．8元-4．OO元)=1300元(有利)
得出的结论与表5-3中的结论一样。如果公司想把这数据用于业
绩报告中，那么就应如下表所示：
表5—5 诚兴公司业绩报告——采购部门
(1) (2) (3) (4) (5)
项目 购买数量 实际价格 标准价格 价格差异
总价格差异
(2)-(3)
(1)×(4)
陶土 6500千克 3．8元 4．OO元 0．20元 1300
元(有利)
说明：公司经过讨价还价争取到了特别优惠的价格
计算出差异后，应尽早提交管理层，以便尽快确认并解决存在的
问题。如果差异计算出以后时间拖得太久，那么本该得到控制的成本
文出就会越积越多以至于最终对公司盈利产生实质影响。大多数公司
在购买材料的时候就计算出材料价咯差异，而不是等到材料投入生产
中才计算。这样做可以尽早分析出差异，还可以使公司以标准成本额
将原材料计入库存账户，从而简化原材料成本核算程序。
业绩报告一日制作好，其中的差异数据就如同预警信号，提醒人
们注意已有—个例外情况已经产生，需要进一步跟踪研究和解决。一
般来说，业绩报告本身将包含对差异产生原因的说明。在诚兴公司案
例中，形成有利的价格差异的原因是，购买时经讨价还价后以特别优
惠的价格成交。
谁应对材料价格差异负责呢?总的来说，采购经理负责控制购买
材料应付的价格，所以应该对价格差异负责。许多原因影响所付价格：
购买批量的大小、选择的运输方式、可能的数量损耗、订货的仓促程
度及所购材料的质量。在一定程度上，采购经理能够控制这些因素，
应负责检查这些因素是否与最初设定标准时预期的因素一致。这些因
素中任何与标准成本中设定的因素的差异都会导致价格差异的产生。
但有时候，产生材料价格差异的责任并不在采购经理。例如，若
生产进度安排不当，致使采购经理不得不进行非经济批量的采购，或
选择高成本运输方式。在这种情况下，生产经理将为产生的价格差异
承担责任。
3．对材料数量差异的进一步研究
材料数量差异是指生产中消耗的材料数量与设定的标准数量之
间的差别。虽然差异与材料的物理用途有关，但是它一般用金额的形
式来表示，如表5-3所示。材料数量差异的计算公式如下：
(AQ×SP)-(SQ×SP)＝材料数量差异
AQ—实际数量 SP—标准价格 SQ—标准产出数量
同样，这个公式可以简化为下式：
SP(AQ-SQ)＝材料数量差异
运用表5-3中的数据，我们计算如下：
4元×(6500千克-6000*千克)；2000元(不利)
*2000件×3千克／件＝6000千克
得出的答案无疑与表5-3中的一样。正式的业绩报告如下(表5-6)：
表5-6 诚兴公司业绩报告一生产部门
(1) (2) (3) (4) (5)
材料 标准价格 实际数量 标准数量 数量
总数量
差异
差异
(2)一(3)
(1)×(4)
陶土 4元 6500千克 6000千克 500千克 2000
元(不利)
说明：二级品材料不适用于生产
材料的超额耗用由许多原因引起，机器出现故障、材料质量不好、
工人技术水平低以及生产监督不利等都会造成材料的超额耗用。一般
来说，生产部门负责检查材料的使用是否与标淮一致，但在一些情况
下，采购部门也需对产生的不利材料数量差异负责。如果采购部门为
了节省开支而接受次等质量的材料，这种材料随后被证明不适合用于
生产线上并会引起浪费，那么，对数量差异负责的应该是采购部门而
不是生产部门。在诚兴公司的案例中，二级品材料的应用是产生6月
份不利材料数量差异的直接原因。
（四）运用标准成本分析直接人工差异
1．直接人工差异
下一步工作是确定诚兴公司6月份的直接人工差异。运用表5-1中
每件产品标准直接人工成本的数字计算如下：
2．5小时／件×14元／小时＝35元／件
6月份，公司付给直接人工工人总工作时间5400小时的费用是
74250元，包括雇工税和其它附加费用，平均为13．75元／小时。运
用这些数据和表5-1中的标准成本数字，可以计算出直接人工费用和
效率差异。
表5-7 差异分析——直接人工
投入的实际时 投入的实际时 标准产出时
间
间和实际费用 间和标准费用 和标
准费用
(AH×AR) (AH×SR) (SH×
SR)
5400小时×13．75元 5400小时×14元 5000*小
时×14元
74250元 75600元 70000
元
费用差异1350元 效率差异5600元
(有利) (不利)
总差异4250元(不利)
*表示2000件×2．5小时／件=5000小时
请注意，在本表中用“时间”和“费用”分别代替了上两个图中的“数
量”和“价格”。
2．对直接人工差异的进一步研究
前面已经说过，直接人工的价格差异一般用“工资率差异”的形式
表示。这个差异是指任何与付给直接人工工人每小时的平均标准费用
之间的差别。从表5-5可以得出计算工资率差异的公式：
(AH×AR)一(AH×SR)＝工资率差异
AH一实际时间 AR一实际工资率 SR一标准工资率
可以简化如下：
AH(AR－SR)＝工资率差异
运用表5-5中的数据，可以得出：
5400小时×(13．75元－元)＝1350元(有利)
工资率差异可能由许多原因产生。比如，技术熟练、工资较高的
工人可能被分派去干一些技术要求低的工作，就会产生不利(负的)的
工资率差异，因为每小时实际所付费用将会超过规定的标准工资率。
当未经过训练的生手被分配做熟练工的工作时，相反的情况就会产生。
另外，如果一部分工人超时加班的奖金费用计人直接人工账户，这些
加班费也会产生不利的工资率差异。
3．对人工效率差异的进一步研究
直接人工的数量差异也叫做直接人工效率差异，它用来衡量一定
劳动时间内的生产能力。几乎所有管理者都会关注这种差异，因为大
家一致认为，不断提高一定劳动时间内的生产能力是减少单位产品成
本的重要因素。从表5-5可以得出计算人工效率差异的公式：
(AH×SR)—(SH×SR)=人工效率差异
AH一实际时间 SR一标准工资率 SH一标准工时
上述公式进一步简化为：
SR(AH-SH)＝人工效率差异
运用表5-5中的数据，得出：
14元×(5400小时-5000小时*)＝5600元(不利)
*表示2000件×2．5小时／件＝5000小时
可能引起不利的人工效率差异的原因有多种：工人的熟练程度不
高、材料质量不高、有故障的机器不断引起工作中断以及工人操作中
的疏忽和失误等。掌管生产的经理负责控制人工效率差异，但是如果
因劣质材料而导致劳动生产时间的延长，那么采购经理就需要对产生
的差异负责。当人力情况在短期内基本稳定时，对工厂产品的需求量
不足也会造成不利的人工效率差异。
(五)运用标准成本方法分析可变制造费用差异
1．对可变制造费用差异的分析
分析诚兴公司6月份各项差异的最后一步是计算可变制造费用差
异。制造费用的可变部分可以用前面分析直接材料和直接人工时使用
的基本公式来计算。表5-1中标准可变制造费用7．5元／产品是通过
如下公式计算出的：2．5小时／件×3元/小时=7．5元／件。诚兴公司
的成本记录表明6月份的总可变制造费用成本为15390元。前面讨论本
月的直接人工差异时采用的数据是直接人工时间5400小时，生产量为
2000只花瓶。我们用表5-8分析这些费用数据。请注意表5-7与表5-8较
为相似。这是因为在表5-7的直接人工中分析每件产品费用成本的基
础——直接人工时间同样用于表5-8中来分析可变制造费用。两表的
主要区别是：用于可变制造费用分析中的每小时标准工资率要低得多。
表5—8 差异分析——可变制造费用
投入的实际时间 投入的实际时间 标准产出时间
和实际费用 和标准费用 和标准费用
(AH×AR) (AH×SR) (SH×SR)
15390元 5400小时×3元 *50D0小时×3元
＝16200元 =15000元
费用差异 效率差异
810元(有利) 1200元(不利)
总差异390元(不利)
*表示2000件×2．5小时／件＝5000小时
2．对制造费用差异的进一步研究
可变经常费用差异计算公式如下：
(AH×AR)—(AH×SR)=可变经常费用开支差异
AH一实际工时间 AR一实际费用率 SR一标准费用率
简化成下式：
AH(AR-SR)＝可变经常开支差异
用表5-8的数据代人公式，得出：
5400小时×(*2．85元—3．00元)＝810元(有利)
*表示15390元÷5400小时＝2．85元／小时
可变费用效率差异是指一段时期内实际活动量与标准活动量的
差额乘以预计开支费用的可变部分。这个差异的计算公式如下：
(AH×SR)-(SH×SR)＝可变费用效率差异
AH—实际时间 SR—标准费用率 5H—标准工时
简化成如下公式：
SR(AH—SH)＝可变费用效率差异
同样运用表5-8中的数据，代人公式，得出：
3元／小时×(5400小时—5000小时)=1200元(不利)
三．业绩报告的构成
在分别进行上述各项分析后，我们便可以将这些分析连成一个整
体，形成业绩报告了。表5-9为我们提供了一个责任报表系统的实例。
请注意，表中业绩报告是由底部开始向上绘制的，每一层次上的
经理得到有关他们自身业绩及其下级经理业绩的信息。这些差异数字
信息像一座金字塔式地一层层向上告之最终公司最高决策层得到有
关公司所有活动的总结报告。
表5—9 业绩报告体系 （单
位：元）
董事长的报告 预算 实际
差异
董事长的业绩报告是 责任中心：
整个公司数据的总结。 销售经理… x x
x
果然差异已经给出， 生产主管… 26000 29000
3000（不利）
那么董事长就根据需 工程技术主管 x x
x
要，自上而下分析和 人事主管… x x
x
追踪差异所在，以决 财务总监… x x
x
定在什么地方最高管
理层应多花些时间
54000 61000 7000（不
利）
生产主管 预算 实际
差异
生产线部门主管向生 责任中心：
产主管报告，生产主管 设备管理部门 x x
x
汇总成业绩报告向上 加工部门 11000 12500
1500
一层管理者递送 包装部门 x x
x
切割部门 x x
x
26000 29000 3000
总装车间主管 预算 实
际 差异
总装车间主管总结所
属单位工作然后汇总 责任中心
打磨部门 x x
x
成部门业绩报告，向 配线部门 5000 5800
800（不利）
上一层管理者递送总 装配部门 x x
x
装车间电器组每一个 11000 12500
1500（不利）
生产组长作出业绩报 预算 实际
差异
告，汇总起来递送给 可变成本：
上一层负责人 直接材料 x x
x
直接人工 x x
x
制造费用 x x
x
5000
5800 800(不利)
四．差异分析和例外管理法
差异分析和业绩报告为执行例外管理法提供了一个有效工具。简
单来说，例外管理法是指管理者必须把注意力直接放在那些未按计划
正常运行的部分。因为管理者的时间是有限的，每一个小时都必须尽
可能充分利用，时间和努力不需要浪费在那些—切顺利运行的事情量。
现在的问题是，是不是所有的差异都被认为是例外，而应引起管
理层的注意呢?答案是否定的。如果所有差异都被认为是例外，那么
管理者就会一味地去寻找细小的差别。可以肯定地说，实际成本和支
出很难与预算完全吻合。原因是实际成本易受多种随机的和无法预计
的因素影响。工人们很少与标准规定的工作步骤完全一致，他们的工
作效率也很容易受一些不可抗拒因素(如天气)的影响。一些原材料的
价格也会经常出乎意料地突然变动。由于这些难以预料的因素的存在，
实际上在每一阶段每一种成本都会产生某种差异。
那么管理者怎样决定哪一种差异值得进一步调查呢？一判别标
准是看差异的大小。5元的差异也许不值得注意，但是5000元的差异
就值得继续跟踪了。还有另一个判别标准是差异所占支出金额比例的
大小。一个差异只占一项支出0．1％，应该说是在预计的范围之内的，
但如果差异占支出的10％，那么就应当引起注意了。确定差异的重要
程度还可用另一种更为可靠的方法，就是将差异数据绘制在一张数控
制图上，如图5-1所示。
图5—1 数据控制图
数据控制图反映的是差异在一定的区域范围内的变动情况。如果
差异在正常的范围内，可以认为成本控制得很好；而当差异超过允许
的范围时，那么就被认为是不正常的，需要进一步调查。大拇指原则
在这里较为适用，按照这一原则，我们只需调查研究超过0差异之上
或之下X值代表的标准差异范围之外的差异。在图5-1中，X值是
1．0。这就意味着研究第7周、11周和17周的差异，而其它数字不需
顾及。
那么X值是如何选择确定的呢?一般来说，X值越大，不需要研究
的差异范围越大。所以X值越大，花费在跟踪差异上的时间越少，但
是很可能—些真正失控的情形被疏忽放任了。
通常X值为1．0时，大概30％的差异将会引起调查，即使并没有
实质性问题存在。如x值设定为1．5，那么比例降为13％；如果X值
设为2．0，比例降至5％。但是不要忘记，X值数值大，虽然调查量
减少，但是很可能一些真正存在的问题被忽略。
另外，不仅一些大的不正常的差异需要引起注意，差异的形式也
应该监视。例如，一系列不断攀升的差异可能会需要调查，即使其中
每一个单独的差异都不够调查标准。
五．标准成本法评析
标准和预算十分相似。两者的主要区别是：标准是“单位”金额，
预算是“总”金额。事实上，标准可以被看作单位产品的成本预算。
标准成本法有许多显而易见的优点：
第—，前向已经说过，标准成本的运用使例外管理法的运用成为
可能。如果成本保持在设定的标淮之内，管理者无需关注，一旦成本
超出设定的标准之外，就会被作为一项“例外”立即引起管理层的注意。
例外管理法使有限的管理时间更为有效地得到运用。
第二，标准成本便于制定现金计划和库存计划。
第三，只要标准符合公司生产经营的实际，就会有助于公司降低
成本，提高效率，使员工具有强烈的成本和时间意识。另外，一旦标
准确立，标准成本便可以与工资制度结合起来，构建有效的激励机制。
第四，在确认收益时，标准成本体系比历史成本体系更为经济和
简单。由于每种产品和每道工序都有标准成本卡，材料、劳动和制造
费用的计账过程大大简化了。
第五，制定标准成本是实行责任会计的前提，没有标准成本，就
不可能确定成本控制的责任，责任会计也就无从谈起了。
虽然运用标准成本有许多优点，但是我们也必须认识到，当管理
者引入标准成本概念时也会遇到一些困难。另外，不正确地运用标准
成本和例外管理法也会导致一些问题。管理者们根据经验，列出了以
下几条在运用标准成本中遇到的问题：
第一，很难确定哪一个差异是“实质性”的或是重要的。
第二，只注意研究那些超过一定限度的差异(也就是说，着重注
意被认为是实质性的差异，而其它的一些甭要信息，例如某些变化趋
势，在生产的早期可能不被重视)。
第三，将管理业绩评价同例外管理法结合运用时，下级员工将可
能会竭力掩盖那些消极的差异或者根本就不向上级汇报。另外，下级
员工做了一些积极的事情，例如控制和降低他们责任范围内的成本之
后，可能得不到上级的肯定和鼓励，相反如果所控制的项目超过可接
受的标准成本，他们肯定会受到上级的批评和责难。这样，由于所做
的积极工作得不到肯定，下级员工的士气将会受挫。
第四，例外管理法还可能使管理层养成不好的工作方法。管理人
员整日忙于处理问题，久而久之，他们就容易养成不愿深入积极地研
究问题的习惯，从而对整个生产过程越来越缺乏全面了解。
这些潜在的问题告诉我们，在制定和实施标准成本时必须十分小
心。对于管理者来说，要重视研究积极的、而非消极的问题，这一点
非常重要。对出色的工作及时给予认可也是很重要的。
第四章 弹性预算和经常费用分析
经常费用的控制涉及四个问题。第一，经常费用通常由许多单项
成本构成；第二，这些单项成本通常金额较小，因而不能以控制直接
材料和直接人工成本的方法进行控制；第三．这些单项成本通常由不
同的管理人员掌握；第四，各种经常费用习性不一，有些是可变成本，
有些是固定成本，还有些是混合成本。使用弹性预算可以较好地解决
这些问题。
‘‘经常费用”用以描述一个企业内各职能领域发生的成本，这些职
能领域包括营销、行政管理和制造。为便于分析，如无特别说明，本
章“经常费用”特指制造过程中发生的经常费用。但一般说来，本章所
讨论的分析技术适用于企业各种经常费用的计划和控制。
I 弹性预算
一、弹性预算的特征
第四章研究的预算本质上是静态预算。静态预算有两个特征：
一是以某一业务活动量水平为基础；
二是将实际结果与预定业务活动量水平上的预算成本相比较。
弹性预算与静态预算不同。首先，它不是局限于某一种业务活动
量水平上，而是以某一相关范围内的多种业务活动量水平为基础；其
次，不必将实际执行结果与预定预算成本相比较。由于弹性预算涵盖
某一范围内的多种业务活动量水平，如果实际成本与预算出现差异，
管理人员可以编制一项新的预算，将它与实际结果进行比较，“弹性
预算”由此得名。结而言之，弹性预算具有如下特征：
1．它针对的是某一相关范围内的所有业务活动量水平，而不是
某一具体的业务活动量水平。
2．是动态的、可以对相关范围内的所有业务活动量水平编制的
预算。因而管理人员可根据预算期内实际达到的业务活动量水平，通
过弹性预算确定在该业务活动量水平上成本应该是多少。
二、静态预算的缺陷
下面以日盛公司为例说明静态预算和弹性预算的区别。日盛公司
主营服装，在其销售预算中，3月份的衬衫产量为10000件。表6-1列
示了以这一业务活动量水平为基础的可变经常费用预算。
表6-1 日盛公司3月份静态预算 (单位：元)
预算衬衫产量(件) 10000
预算可变经常费用：
间接材料 4000
润滑剂 1000
电费 3000
合计 8000
假定10000件的生产目标没有达到，实际产量只有9400件。若使用
静态预算法，本月业绩报告如表6-2所示。
表6-2 日盛公司3月份静态预算业绩报告 (单位：元)
实 际 预 算 差
异
衬衫产量(件) 9400 l0000 600(不
利)
可变经常费用：
间接材料 3800 4000 200(有
利)*
润滑剂 950 1000 50(有
利)*
电费 2900 3000 100(有
利)*
合计 7650 8000 350(有
利)*
*注：这些成本差异数据没有实际意义，因为它们来自某一业
务活动量水平上的实际
成本与另一不同业务活动量水平上的预算成本的比较。
通过这份报告，可对静态预算的缺陷作如下分析。企业中生产部
门经理有两项主要职责：产量控制和成本控制。产量控制是确保实际
产品数量目标，成本控制是确保按质量标准、以最低成本生产出目标
产量。这是两种不同的职责，在评价生产部门经理业绩时需对两种职
责分别考察。静态预算面临的主要困难是、它无法就两种职责分别评
价经营业绩。
事实上，静态预算只能对两种职责中的一项——即产量控制进行
准确评价。表6-2第一行数字表明该月份日盛公司末完成预算产量，
差异为60O件。
表中其余数据都是关于成本控制的。虽然实际成本低于预算成本，
但不能据此认为成本控制是成功的。因为预算成本建立在产量为1000
件的基础上，而实际成本发生的基础是产量为9400件。从成本控制的
角度看，预算成本与实际成本没有可比性，或者说，将不同产量基础
上发生的成本进行比较是完全无意义的。因而表6-2中的成本差异数
据不能说明任何问题。只要实际产量低于预算产量，成本差异一般是
有利的，而这根本不能说明成本控制良好。
三、弹性预算的编制和使用
弹性预算法的基本思路是，通过分析成本习性，将预算建立在某
—相关范围内的业务活动量基础上，而不是建立在某一具体的业务活
动量基础上，编制预算的基本步骤如下：
1．确定预算期内业务活动量水平波动的相关范围。
2．分析相关范围内将要发生的成本，确定成本习性(可变成本、
固定成本或混合成本)。
3．按成本习性分离各种成本，并确定可变成本和混合成本的公
式。
4．使用可变成本卡，根据相关范围内各不同点上发生的成本编
制预算。
以日盛公司为例，假定该公司每月衬衫产量在8000—11000件之
间，通过成本习性分析，得出如下可变成本卡：
可变成本卡(元／每件)
经常费用
间接材料 0．40
润滑剂 0．10
电费 O．30
据此可变成本卡，编制日盛公司弹性预算(见表6-3)。
表6-3 日盛公司3月份弹性预算
预算衬衫产量（件） 10000
产量波动范围
(件)
经常费用 成本卡(每件) 8000 9000 10000 11000
可变成本(元)：
直接材料 3200 3600 4000
4400
润滑剂 800 900 1000
1100
电费 2400 2700 8000
3300
可变成本合计(元) 6400 7200 8000
8800
弹性预算编制出来后，管理人员就可将实际结果与相应经营活动
水平上的预算进行比较。例如，假定日盛公司3月份产量未达到目标
值10000件，实际产量为9400件。按弹性预算法，业绩报告编制如表6-4。
表6-4 日盛公司3月份弹性预算业绩报告
预算产量(件) 10000
实际产量(件) 9400
经常费用 成本卡 实际成本 预算成
本 差异
（每件） （9400件） （9400件）
可变成本(元)：
直接材料 3800 3760 40(不
利)
润滑剖 950 940 10(不
利)
电费 2900 2820 80(不
利)
可变成本合计(元) 7650 7520 130(不
利)
与静态预算业绩报告(表6-2)不同，弹性预算业绩报告清晰区分了
产量控制和成本控制。该业绩报告上部的产量数据说明产量目标是否
达到，业绩报告下部的成本数据则表明在9400件产量水平上的成本控
制状况。
表6-4显不所有的成本差异都是“不利的”，该结果与静态预算法
得出的结果完全不同。产生差异的原因是，通过弹性预算法，我们得
以在同一业务活动量水平上(产量9400件)，比较实际成本和预算成本。
这体现了弹性预算法的动态特征。通过成本卡，可以编制相关范围内
任何时间、任何业务活动量水平上的预算。
四、业务活动计量基础一一一项关键选择
在日盛公司一例中，我们选择产量(产出量)作为编制弹性预算的
业务活动量水平，而大部分公司认为，以时间投入量(如机时MH或直
接人工工时DLH)为计量基础更适用于计划和控制经常费用，在经营
多种产品的情况下更是如此。在选择业务活动计量基础时，以下三个
因素是非常重要的：
1．农业务活动的计量基础与经常费用之间应该存在因果关系。
2．业务活动计量基础不应是金额。
3．业务活动计量基础应该简单明了。
Ⅱ 经常费用控制业绩报告
在弹性预算以业务活动的时量(如直接人工工时)为基础时，经常
费用控制业绩报告的编制中会出现一个特殊问题，即在业绩报告中确
定预算限额时使用何种时量基础。
一、预算限额的问题
先看一个实例。大成公司是一家自动化程度很高的汽车制造商，
其制造费用的弹性预算如表6-5。
表6—5 大成公司的弹性预算
预算机时 50000
经常费用 成本卡 产量波动范
围(件)
(每小时)
30000 40000
50000 60000
可变成本（元）：
直接人工 24000 32000 0
4800O
润滑剂 9000 12000 15000
18000
电费 12000 16000 20000
24000
可变成本合计(元) 45000 60000 75000 90000
表6-5显示，公司弹性预算以机时数作为业务活动的计量基础，
预算该年度业务活动量水平为50000机时。假定生产一辆汽车需两个
机时。据此，该年度预算产量为25000辆(50000÷2＝25000)，假定全
年实际产量只有20000辆、所需机时为42000，该年度业务活动情况如
下：
预算机时 50000
实际机时 42000
标准机时 40000*
实际可变经常费用：
直接人工 36000元
润滑剂 11000元
电费 24000元
合计 71000元
*注：标准机时：20000辆×2小吨／辆＝40000
在编制该年度业绩报告时，大成公司应选择哪种时量计项算限额?
可从以下二者中选取一种：
Ⅱ该年度实际机时42000；
Ⅱ该年度生产20000辆汽车应该使用的机时40000。选取哪种时量基础
取决于公司希望得到成本差异信息的详细程度。上一章曾介绍，可变
经常费用可分为开支差异和效率差进行分析。两种时量基础得出不同
的成本差异信息。
二、只包含开支差异的分析
如果大成公司选择上述第一种时量基础，即以实际使用的42000
机时为基础编制业绩报告，则业绩报告中的可变经常费用只出现开支
差异。按此方法编制的业绩报告见表6-6。
表6-6 大成公司年度可变经常费用控制业绩报告
预算机时 50000
实际机时 42000
标准机时 42000
经常费用 成本卡 运作42000小时的实 以42000小
时为基础 开支差异
(每小时) 际成本卡(AH×AR) 的预算
(AH×SR)
可变成本(元)：
间接人工 36000 33600* 2400(不
利)
润滑剖 11000 12600 1600(有
利)
电费 24000 16800 7200(不
利)
合计 1．50 710 63000 8000(不
利)
*注42000小时×=33600元。其他预算限额同样计算。
分析分支差异的公式已在前一章作过介绍，即：
(AH×AR)—(AH×SR)＝可变经常费用开支差异或AH(AR-SR)=可
变经常费用开支差异 AH一实际时量 AR一实际费用率 SR—标准
费用率
经常费用开支差异受两方面影响。首先，开支差异可能产生于弹
性预算中有关项目的价格提高。对大成公司来说，这意味着向经常费
用项目支付的价格在该年度内可能上涨，导致不利的开支差异。这部
分经常费用开支差异与原材料价格差异相似。
其次，经常费用开支差异因经常费用的超额使用引起。有人以为
费用的超额开支应表现为效率差异，但对经常费用来说，并非如此。
费用的超额开支表现为开支差异，原因是制造费用账户包含某一时期
内发生的所有经常费用，包括因浪费引起的成本。由于开支差异代表
标准成本与实际成本间的所有差别、浪费或超额开支体现为这种差异
的一个部分，可变经常费用项目价格的上涨亦是如此。
总之，经常费用的开支差异同时包含价格和质量(浪费)因素。
大多数管理人员均认为经常费用开支差异非常有用。一般说来，
其中的价格因素影响较小，因而可用于集中分析生产部门经理具有高
度控制权的项目变化一一投入资源的浪费及类似项目。在很多情况下，
企业认为开支差异分析中得出的结果足以用于经常费用控制，因而往
往将经常费用分析局限于开支差异。
三、同时包含开支差异和效率差异的分析
如果大成公司需同时分析经常费用的开支差异和效率差异，则应
计算40000机时和42000机时的预算限额。以此方法编制的业绩报告见
表6-7。
表6-7 大成公司年度可变经常费用控制业绩报告
预算机时：50000
实际机时：42000
标准机时：40000
经常费用 成 （1） （2） （3） （4）
差异分解
（元） 本 实际成本 预算成本 预算成本 总差
异
卡 （4200小时） （4200小时）（4200小时） （1）-
（2） 开支差异 效率差异
（AH×AR） （AH×SH） （SH×SR）
（1）-（2） （2）-（3）
直接人工 36000 3360 32000 4000(不
利) 2400(不利) 1600(不利)
润滑剂 11000 12600 12000 1000(有
利) 1600(有利) 600(不利)
电费 24000 16800 16000 8000(不
利) 7200不利) 800(不利)
合计(元) 71000 63000 60000 11000(不
利) 8000(不利) 3000(不利)
表6-7中的开支差异与表6-6相同，只是表6-7涵盖面更广，还包含
了效率差异。开支差异与效率差异共同构成总差异。
“经常费用效率差异”这一名词容易引起误解，因为这一差异与经
常费用使用的效率完全无关。这种差异衡量的是编制弹性预算时使用
的业务活动计量“基础”(如机时)在生产过程中的使用效率。前一章曾
指出，可变经常费用效率差异函数，其自变量是生产中实际使用的工
时与应该使用的工时之间的差：
(AH×SR)-(SH×SR)＝可变经常费用效率差异
或SR(AH-SH)=可变经常费用效率差异
AH一实际工时 SH一标准工时 SR一标准费用率
如果实际工时大于标准工时，经常费用效率差异就是“不利”的。
但事实上，这种“不利”反映的低效率实指机时的使用，而非经常费用
的使用。
以表6-7为例，在实际产量水平上，实际机对比标准机时多2000
小时，其中每小时需支付可变经常费用1．50元，共形成不利差异3000
元(2000小时×1．50元=3000元)。尽管这3000元被称为经常费用效率
差异，但称其为机时效率差异更为确切，因为它体现的是机时的使用
效率。
Ⅱ 弹性预算应用范围的扩展
在结束关于经常费用弹性预算的讨论前，还需考虑这样一个问题，
即弹性预算是否还应包括固定成本?一般，“弹性预算”概念只针对可
变成本。但事实上，大多数企业的弹性预算同时包括固定和可变经常
费用。
表6-8列示了大成公司的弹性预算。这是一张已经扩充的弹性预
算表，在可变经常费用的基础上增加了固定经常费用。
表6-8 大成公司的弹性预算
预算机时 50000
机时
经常费用(元) 成本卡(每小时) 30000 40000 50000
60000
可变成本：
直接人工 24000 32000 40000
48000
润滑剂 9000 12000 15000
38000
电费 12000 16000 20000
24000
可变成本合计 4500O 60000 75000
90000
固定成本：
折旧 100000 100000 100000
100000
车间管理人员工资 160000 160000 160000
160000
保险 40000 40000 40000
40000
固定成本合计 300000 300000 300000
300000
经常费用合计 345000 360000 375000
390000
实际上，固定经常费用预算部分是静态预算，它在整个相关范围
内保持不变。弹性预算中往往包含固定成本，其原因至少有以下两个
方面：首先，由于管理人员能够对固定成本实施控制，在评价管理人
员业绩时应考虑固定成本，这种成本可与可变成本一同置于管理人员
的业绩报告中。其次，产品成本核算要求固定成本包含在弹性预算中。
经常费用可通过经常费用分配率核算到每单位产品中，弹性预算提供
了计算这一比率所需数据，从而有助于成本计算。本章稍后将举例说
明弹性预算在计算经常费用分配率中的应用。
Ⅱ 经常费用分配率与固定经常费用分析
由于固定经常费用与可变经常费用的性质不同，所以二者的分析
方法也有明显差别。本节集中介绍固定经常费用的分析方法。
一、弹性预算与经常费用分配率
根据定义，在相关范围内，固定成本不随业务自动量水平的变化
而变化。这个特点在产品成本计算中产生了一个问题，即一定量的固
定经常费用分摊于较少量产品会形成较高的单位产品成本，而分摊于
较大量产品会形成较低的单位产品成本。例如：
（1） (2) (3)
月份 固定经常费用(元) 产品数量(件) 单位成
本(1)／(2)
1月 6000 1000
2月 6000 1500
3月 6000 800
这组数据显示，2月份较大量的产品得出较低的单位成本(4．00
元)，而3月份较小量产品形成较高的单位成本(7．50元)。这种问题只
出现在固定成本部分。因为对于经常费用中的可变部分来说，它随业
务活动量水平的变化等比例变化，即单位产品的可变经常费用是稳定
的。为计算产品成本，管理人员需要将单位产品成本中的固定部分稳
定下来，以便在每月业务活动量水平起伏变动的情况下，得出一个固
定不变的单位产品成本数，适用于全年核算。这可通过预定经常费用
分配率进行。
计算预定经常费用分配率的公式如下，其中预计业务活动量水平
称为“基准业务量”：
预计总制造费用
预计总业务量(MH,DLH等等) =预定经常费用分配率
预计业务活动量(基准业务量)被选定后，它在全年保持不变(不论
其是否与实际业务量相等)，以使分摊于每单位产品的经常费用稳定
不变。
上述公式中的预计数据来自弹性预算。以表6-8中大成公司为例，
该年度预算业务活动量水平为50000机时，这就成为上述公式中的基
准业务量，该业务活动量水平上的经常费用(包括不变和固定经常费
用)则成为公式中的预计经常费用(从表6-8中得出375000元)。因而大
成公司的预定经常费用分配率为：
375000元
50000机时 =元
公司还可进一步将此预定经常费用分配率分成可变成分和固定
成分：
可变成分： 75000元
50000机时 =元／机时
固定成分： 300000
50000 =6元/机时
对生产过程中每一标准机时，均需支付7．50元经常费书，其中
可变经常费用1．50元，固定经常费用6．00元。如上产一辆汽车需2
个机时，则其成本中包含可变经常费用3元、固定经常费用12元，列
示如下：
标准成本卡——每辆汽车
直接材料(假定) 14元
直接人工(假定) 6元
可变经常费用(2×1．50) 3元
固定经常费用(2×6) 12元
每辆汽车总标准成本 35元
总之，弹性预算提供了计算预定经常费用分配率所需的经常费用
数据和基准业务量，因而它在确定单位产品的固定和可变经常费用时
起着重要作用。
二、经常费用在标准成本体系中的核算
为理解固定经常费用差异，需弄清经常费用在标准成本体系中的
应用。在普通的成本计算体系中，经常费用的核算是以实际业务活动
时量乘以预定经常费用分配率。在目前的标准成本体系中，经常费用
的核算则是以标准业务活动时量乘以预定经常费用分配率。在标准成
本体系中使用标准业务活动时量，是因为假定每单位产品的经常费用
相等。
三、固定经常费用差异
为说明固定经常费用差异的计算，再引用表6-8中大成公司的弹
性预算：
基准业务量(机时) 50000
预算固定经常费用(元) 300000
预定经常费用分配率中的固定部分(元) 6
假定公司当年实际经营情况如下：
实际机时 42000
标准机时 40000
实际固定经常费用(元)：
折旧 100000
车间管理人员工资 172000
保险 36000
实际总成本 308000
根据这些数据、可计算固定经常费用的两种差异，即预算差异和
数量差异，见表6-9。
表6-9 固定经常费用差异的计算
实际固定经常费用 弹性预算固定经常费用 标
准成本中的固定经常费用
308000元 300000* 40000
标准机时×6元＝240000元
预算差异8000元(不利) 数量差异60000(不利)
总差异68000元(不利)
*注：50000基准业务量小时数×6元＝300000元
四、预算差异
“预算差异”表示实际发生的固定经常费用与弹性预算个的预算
固定经常费用之间的差异，它可按表6-9中的方法计算，也可用以下
公式计算：
实际固定经常费用-弹性预算固定经常费用＝预算差异
将此公式应用扩大成公司，计算预算差异如下：
308000元-300000元＝8000元(不利)
虽然预算差异与可变经常费用开支差异有些相似，但在使用时需
加留心。因为对固定费用往往难以实施即时管理控制，因此预算差异
一般不作为管那业绩的评价依据，而是作为—种价格变化的信号，以
引起管理层注意。
通常，固定经常费用及差异与可变经常费用一起，均显示在经常
费用控制业绩报告中，参见表6-10大成公司经营费用控制业绩报告。
表6-10 经常费用控制业绩报告中的固定经常费用
预算机时： 50000
实际机时： 42000
标准机时： 40000
经常费用(元) 成本卡 实际成本 预
算成本 开支差异或
(每小时) (42000小时) (42000
小时) 效率差异
可变成本：
直接人工 0．80 36000 33600
2400(不利)
润滑剂 O．30 11000 12600
1600(有利)
电费 O．40 24000 16800
7200(不利)
可变成本合计 1．50 71000 63000
8000(不利)
固定成本：
折旧 100000 100000
-
车间管理人员工资 172000 160000
12000(不利)
保险 36000 40000
4000(有利)
固定成本合计 308000 309000
8000(不利)
经常费用合计 379000 363000
16000(不利)
五、数量差异
数量差异用以测度工厂设施的利用率，它来自于一定产量的标准
工时与基准业务量水平之间的差异。数量差异可按表6-9中的方法汁
算，也可用下列公式计算：
预定经常费用分配中的固定部分×(基准时量—标准时量)=数
量差异
将此公式用于大成公司，可得数量差异为：
6元×(50000机时—40000机时)＝60000元(不利)
该结果与表6-9中结果一致，前面指出，数量差异衡量工厂设施
的利用率。不利的数量差异表示公司业务活动量水平低于计划水平，
有利的数量差异表示公司业务活动量水平高于计划水平。
需要指出的是，数量差异并个表示超额开支或开支不足。不论业
务活动量水平高于或低于计划(基准)水平，公司均需支付等额的固定
经常费用。简言之，数量差异是—种业务活动量差异，它只能用业务
活动量解释，也只能通过业务活动进行控制。
归纳起来，得出以下几点结论：
1．如果基准业务量与标准时量相同，则不存在数量差异。
2．如果基准业务量大于标准时量，则数量差异是不利的，表示
设备使用不充分。
3．如果基准业务量小于标准时量，则数量关系是有利的，表示
设备利用率高于计划水平。
六、固定经常费用差异的图解
通过图象分析可对预算差异和数量差异作进一步了解。
图6-l显示，固定经常费用按每一标准小时业务活动量6元的预定
分配率进行分摊(图中已分配成本线为一条向上斜线)。由于计算预定
分配率使用了基准业务量50000机时．已分配成本线与预算成本线相
交于50000机时的对应点；因此，如果基准时量与标准时量相等，则
不可能存在量差异。只有在标准时量与基准时量不等时，才可能产生
数量差异。
图6-l 固定经常费用差异的图解
在大成公司一例中，标准时量(40000小时)小于基准时量(50000小
时)，其结果是产生不利的数量差异，因为分摊于产品的成本低于预
算水平。如果标准时量多于基准时量，则图中数量差异将是有利的。
七、固定经常费用分析中应注意的问题
对于可变经常费用来说，由于已分摊费用和预算费用均依业务活
动量水平而一致变化，因而不可能存在数量差异：固定经常费用出现
数量差异的原因是，固定成本的发生不决定于业务活动量水平，而在
将该成本分摊于生产过程时，假定该成本随业务活动量水平变动。这
点可从图6-1中看出。图中显示，固定经常费用被视作可变成本按每
小时6元的分配率分摊于生产过程。把这些成本作为可变成本处理，
这对于计算产品成本来说是必要的，但也容易出现问题，误导管理人
员。
管理人员必须牢记，固定经常费用不是一种可变成本。人为地技
产品数量分摊这种成本，虽然对计算产品成本来说是必要的，但对成
本控制毫无意义。因此从控制开支的角度看，数量差异不是一种可控
制的差异。计算这种差异时使用的固定经常费用分配率纯粹是为产品
成本计算而求出的一个数字，对成本控制同样毫无意义。基于这些原
因，一些公司以物理单位(小时)而不以金额表示数量差异，目的是为
管理人员提供一个关于数量差异成因的更清晰的信号。
八、经常费用差异与经常费用的过多分配和分配不足
本章计算了大成公司中有关经常费用的四项差异，它们分别是：
可变经常费用开支差异 8000元(不利)
可变经常费用效率差异 3000元(不利)
固定经常费用预算差异 8000元(不利)
固定经常费用数量差异 60000元(不利)
经常费用差异合计 79000元(不利)
四项差异合计代表公司将经常费用多分配或少分配于某一时期。
因此，对大成公司而言，该年度少分配经常费用79000元(不利差异表
示少分配经常费用，有利差异表示多分配经常费用)。这点可通过本
章最后的综合案例加深理解和记忆。综合案例提供了一个关于经常费
用分析各方面问题的总结，包括在一个成本体系中多分配或少分配经
常费用的计算。
Ⅱ 损益表中如何体现差异
在结束关于标准成本和差异分析的讨论前，让我们看看差异如何
在损益表中得到体现。尽管各部门经理业绩报告中可能对差异进行过
分析，但在损益表中将差异体现出来，这对于企业高层管理人员来说
是非常有益的。
以大成公司为例，假定该公司最近—个月有关差异的资料如下
(材料和人工差异为假定数，变动和固定经常费用的差异为前几节计
算结果)：
直接材料价格差异 5000元(有利)
直接材料数量差异 19000元(不利)
直接人工工资率差异 7000元(不利)
直接人工效率差异 10000元(有利)
可变经常费用开支差异 8000元(不利)
可变经常费用效率差异 3000元(不利)
固定经常费用预算差异 8000元(不利)
固定经常费用数量差异 60000元(不利)
总差异 90000元(不利)
大成公司包括上述差异的损益表见表6-11。表中显示，售出产品
的实际成本超出预算90000元，这与前面列示的总差异一致。损益表
中的这种表现方式便于管理层清楚掌握差异影响利润的实际情况。
表6-11 损益表中的差异
大成公司年度损益表
实际结果 弹性预
算 差 异
(20000台) (20000台)
销售收入(50元／台) 100000O 1000000
减售出产品成本
(标准成本，每台35元) 790000 700000
90000(不利)
总毛益 210000 300000
90000(不利)
减营业费用
销售费用 105000 105000
-
管理费 65000 65O00
-
营业费用合计 170000 170000
-
净收入 40000
130000…… …90000（不利）
Ⅱ 综合案例：经常费用分析
(本节提供的综合案例有助于全面掌握和巩固本章所有各部分内
容)
例：亚奇公司制造费用的弹性预算如下：
机 时
经常费用(元) 成本卡(每小时) 4000 6000
8000
可变成本：
原材料 0．20 800 1200
1600
间接人工 0．30 1200 1800
2400
可变成本合计 O．50 2000 3000
4000
固定成本：
折旧 4000 4000
4000
管理费 5000 5000
5000
固定成本合计 9000 9000
9000
经常费用合计 11000 12000
13000
每单位产品需5个机时，公司设定预算期的基准业务量为6000小时
(或1200单位产品)。预定经常费用分配率计算如下：
合计： 12000元
6000机时 ＝２.00元/机时
变动部分： 3000元
6000机时 ＝元f机时
固定部分：9000元
6000机时 ＝1．50元f机时
假定预算期实际数据为：
产品数量(单位) 1300
实际机时 6800
标准机时’ 6500
实际变动经常费用 4200元
实际固定经常费用 9400元
注：用于1300单位产品
因而，预算期末公司制造费用账户显示为：
制造费用
实际制造费用13600* 13000** 已分配制造费
用
少分配制造费用600
*4200元(变动)+9400元(固定)＝13600元
**6500标准小时×2元＝13000元
从以下四个方面分析少分配制造费用600元：
Ⅱ可变费用开支差异
Ⅱ可变费用效率差异
Ⅱ固定费用预算差异
Ⅱ因定费用数量差异
一、变动费用差异
按实际分配比率 按标准分配率的 按标准
分配率
的实际小时投入 实际小时投入 的标准
小时数
(AH×AK) (AH×SR)
(SH×SR)
4200元 6800小时×元 6500小时×
元
3400元 3250元
开支差异800元 (不利) 效率差异150元 (不利)
这两项差异或可计算如下：
变动经常费用开支差异：
(AH×AR)-(AH×SR)＝开支差异
(4200元)-(6800小时×元)＝800元(不利)
*注：AH×AE等于预算期实际成本总额
变动经常费用效率差异：
SR(AH—SH)＝效率差异
元(6800小时-6500小时)＝150元(不利)
二、固定经常费用差异
实际固定经常费用 弹性预算固定经常费用 已分配固
定经常费用
9400元 9000元* 6500标
准小时
×150元＝9750元
预算差异400元 (不利) 数量差异750元 (有
利)
*也可表述为：6000基准小时×元＝9000元
上述两项差异亦可计算如下：
1．固定经常费用预算差异
实际固定经常费用—弹性预算固定经常费用＝预算差异
9400元—9000元＝400元(不利)
2．固定经常费用数量差异
预定经常费用分配率的固定部分×(基准小时—标准小时)＝数量
差异
1．50元×(6000小时—6500小时)＝750元(有利)
三、差异小结
经常费用以四种差异可归结如下：
变动经常费用：
开支差异 800元(不利)
效率差异 150元(不利)
固定经常费用：
预算差异 400元(不利)
数量差异 750元(有利)
少分配经常费用 600元
可见差异总数600元与公司制造费用账面上的少分配经常费用余
额一致，这就证实了差异分析的准确性。对于每一时期的多分配或少
分配经常费用余额，都应作这种分析。我们分析的这些差异有助于企
业管理人员更好地控制成本，取得理想的经营绩效。
第五章 成本与决策
一.短期经营决策
经营决策中的相关成本
制订经营决策是管理人员的一项基本工作。在企业经营管理过程
中，销售人员经常需要制定各种决策，如生产和销售什么产品、使用
什么生产方法、自制或外购零部件、产品如何定价、使用什么销售渠
道、是否以某一特定价格接纳一次性订货单，等等。制定决策的工作
往往艰难而复杂，尤其在一定经营环境下，从多种可供选择的方案中
确定一种最优方案，更是如此。
在决策过程中，“成本”是—个关键因素。制定决策时。就某种方
案的成本与其他方案的成本进行比较，是必不可少的步骤。决策过程
中应该考虑的是“相关成本”，即与术来决策有关联、是来来选择的方
案所涉及的成本。相反，过去已经发生，或者虽未发生但对未来决策
没有影响、与未来选择的方案没有关联的成本，则称为“无关成本”。
为形成正确的决策，必须将相关成本与无关成本区分开来，以使
无关成本退出决策过程。
一、辨识相关成本
简言之，所有可避免的成本都是决策中的相关成本。可避免成本
是指由于管理者选择一项特定的决策方案，而减少(部分或全部)的成
本支出。也就是说，如果某一特定方案被采用，与其相关的某项成本
就必然发生；反之，如果某一特定方案被采用，则某项成本就不会发
生。除以下两种成本以外，所有成本都是可避免成本：一是沉没成本，
二是在各种决策方案中无差异的未来成本。
“沉没成本”是指过去已经发生的，不论今后作出何种经营决策均
无法收回的成本。因此，沉没成本与术来事件无关，在决策过程中应
该被忽略。同样，如果某项成本无论未来作出何种经营决策均会发生，
那么该成本与决策无关。这样的成本就是不可避免的，因此它与决策
无关。
二、沉没成本不是相关成本
沉没成本不是决策中的相关成本，这是管理人员最难建立起来的
观念。将沉没成本纳入决策框架的顷向最突出地表现在对待设备的账
面价值问题上。以下首先集中分析旧设备的账面价值，然后再分析其
他类型的沉没成本。我们将看到，无论是何种沉没成本，结论都一样
——沉没成本是不可避免的，因此必须排除在决策体系之外：
1．旧设备的账面价值
例如：山木公司有一台旧设备，账面价值140000元，可按90000
元的价格转卖，山木公司就是否以新设备取代该旧设备进行决策。有
关资料如下：
旧设备 新设
备
原值 175000元 价格 200000
元
账面残值 140000元 预计寿命 4
年
剩余寿命 4年 4年后清理变现价值 0
当前清理变现价值 90000元 设备运行每年可变费用
300000元
4车后请理变现价值 0 年销售收入 500000
元
设备运行每年可变费用 345000元
年月日销售收入 500000元
山木公司是否应该购人新设备以取代旧设备?仅从旧设备变卖看，
会导致一项50000元的“损失”：
旧设备
账面残值 140000
元
清理变现价值 90000
元
当前清理变现损失 50000
元
单纯从这项50000元损失的角度看，决策者往往倾向于保留原设
备，理由是：既然已经在原设备上投资，就应该充分利用，从中收回
投资。然而，这种观点是站不住脚的。在原设备卜已经作出的投资是
一项沉没成本，保持在账面上的设备残值(140000元)不应作为是否购
入新设备的决策依据。通过以下的对比，可得出另一明确结论。
未来4年的总成本和总收益(元)
保留旧设备 购买新设备
差额成本
销售额 2000000 2000000 0
变动费用 (1380000) (1200000) 180000
新设备成本(折旧) — (200000) (200000)
老设备折旧或注销 (140000) (140000) 0
老设备清理变现值 — 90000 900000
4年内净营业收入总值 480000 550000 70000
综合四年的总收支看，可知通过购买新设备可使公司净收入增加
70000元。同时可以发现旧设备140000元的账面价值对分析结果不产
生影响，因为这是—项沉没成本，不论公司将旧设备保留使用或出售，
公司都必须冲减这项成本。如果保留使用旧设备，那么140000元账面
价值以折旧形式扣除；如果出售旧设备，则140000元账面价值全额一
次冲销。在这两种情况下，公司承担的这笔成本是一样的，均为140000
元。
2．集中分析相关成本
上例关于购买新设备的决策中，什么是相关成本呢?我们应该排
除两类： 一是沉没成本；二是在各种方案中不发生变化的未来成本。
即：
(1)沉没成本
Ⅱ旧设备的账面残余价值(140000元)
(2)不发生变化的未来成本
Ⅱ销售收入(每年500000元)
Ⅱ部分可变费用(每年300000元)
其余成本构成决策基础，分析如下：
差额成本
（元）
新设备带来的可变费用减少(每年45000*×4年) 180000
新设备成本 (2000O)
旧设备清理变现值 90000
新设备带来的净收入提高 70000
*345000元—300000元＝45000元
可以看出，上表与前面分析表中右边第一栏内容一致。包括了在
两种可选方案中会产生变化的成本和收入项目，足以说明购置新设备
的可行性。
3．折旧和相关成本
由于在决策过程中，旧设备账面价值的折旧不是相关成本，人们
往往错误地认为任何折旧都是决策中的无关成本。事实上，只有在折
旧发生于一项沉没成本时，它才是决策中的无关成本。在本节开头部
分的比较损益表中，中间一栏的新设备折旧200000元在决定是否购置
新设备时，是作为一项相关成本处理的，而旧设备的折旧则作为一项
无关成本。二者区别在于，新设备投资尚未进行，因此它并不是沉没
成本的折旧。
同时还须持别指出，尽管一项沉没成本的账面折旧是无关成本，
但一项现存资产的出售或清理变现价值在涉及到该项资产处理的任
何决策中都是相关成本。
三、在各种方案中均无差异的未来成本不是相关成本
制定决策时，在各种方案之间均无差异的未来成本部是无关成本。
如的所述，如果不论选择何种方案，公司均需开支一项等额成本，则
该项成本无法体现何种方案最优。只有当一项未来成本在不同方案中
发生变化时，这项成本才是制定决策时可资参考的项目。
假定一个公司考虑是否购人一台新设备以节省人工，该设备价格
30000元，使用寿命10年，分别将目前不购入新设备和购入新设备后
公司每年的销售收人和成本结构列示如l申价：元)：
目前成本 预计购入新设备
后成本
产销数量 50000 50000
产品单位售价 40 40
单位产品直接材构成本 14 14
单位产品直接人工成本 8 5
单位产品可变费用 2 2
其它固定成本 62000 62000
新设备固定成本 — 3000
新设备将为每单位产品节省直接人工成本3元。但它每年增加固
定成本3000元，其他所存成本及产销总量不变。依照前述步骤，分析
为下：
1．排除沉没成本(本例中没有沉没成本)
2．排除在两种方案间不出现差异的未来成本(和收人)
(1)产品销售数量和单位售价在两种方案间无差异(因此，未来总
销售收入在两种方案中—致)。
(2)总产量和每单位产品的直接材料成个、可变费用在两种方案间
无差异(因此未来直接材料成本总额和可变费用总额在两种方案中一
致)。
(3)“其它固定成本”项在两种方案中无差异。
除此以外的直接人工成本和新设备所需固定成本是差额成本：
直接人工成本节省(5000 ×3元) 15000元
减：固定成本增量 3000元
每年新设备带来的成本节省 12000元
上述结果可通过表8-l中的差额成本分析印证。由此可见，在各种
方案之间不出现差异的未来成本是制定决策时的无关成本，完全应该
将其排除在决策框架之外。
表8-l 差额成本分析 (单位：元)
产销5000件产品
原生产方式 差额成本
新设备
销售额 200000 0 200000
可变费用：
直接材料 70000 O 70000
直接人工 40000 15000 25000
可变经常费用 10000 0 10000
可变费用总额 120000 105000
贡献毛利 80000 95000
减固定费用：
其他 62000 O 62000
新设备 O (3000) 3000
固定费用总额 62000 65000
净营业收入 18000 12000 30000
Ⅱ 短期经营决策分析
一、关于增减生产线的决策分析
关于是否取消旧的生产线或其他生产部分和增加新的生产线的问
题，是管理人员最难作出决策的问题 在这类决策中，很多定性和定
量的因素都必须加以考虑，但从根本上说，决策主要取决于各种方案
对净营业收入的影响。为估价这种影响，必须对有关的成本进行仔细
分析。
1．成本分析的一个案例
众城公司有三条主要的生产线，生产糖、化妆品和服装。有关上
个月三条生产线各自的销售和成本数据列示在表8-2中。
表8-2 众城公司生产线 (单位：元)
合 计 生产线
糖 化妆品
服 装
销售收入 250000 125000 75000 50000
减可变费用 105000 50000 25000 30000
贡献毛利 145000 75000 50000 20000
减固定费用：
工资 50000 29500 12500 8000
广告 15000 1000 7500 6500
公共设施 2000 500 500 1000
折旧——装修 5000 1000 2000 2000
房租 20000 10000 6000 4000
保险 3000 2000 500 500
一般管理费用 3000 15000 9000 6000
固定费用合计 125000 59000 38000 28000
营业净收入(亏损) 20000 16000 12000 (8000)
应该如何改善公司整体经营?上表显示，服装生产线在上个月出
现营业净亏损。取消服装生产线是否能提高公司整体经营业绩?
如果该生产线停产，则公司每月将失去20000元的贡献毛利，但
另一方面有可能减少—些固定成本(例如减少雇员、削减广告费用等)。
如果取消生产线引起的固定成本节省大于贡献毛利的损失，那么停产
是有益的。相反，如果停产引起的固定成本节省小于贡献毛利的损失，
则该生产线应予保留。简言之，为确定这类决策问题中的差额成本，
决策者必须明确：生产线停产后，可以节省哪些成本以弥补收入的减
少(或贡献毛利的减少)。
我们前面讨论过，并不是所有成本都可避免(或减少)。例如，与
一条生产线有关的某些成本可能是沉没成本；而另一些成本可能是已
分配的共同成本，无论该生产线停产与否，其总量均不会变化。为便
于分析，假设：
(1)工资项目代表支付给直接为生产线工作的员工。如果服装生产
线停产，该生产线上所有员工均可解雇。
(2)广告费项目代表三条生产线各自的广告费用，若某条生产线停
产，其相应的广告费用可以节省。
(3)公共设施项目代表公司总的公共设施成本。每条生产线分摊的
部分按其所占面积核计。
(4)折旧项目代表使用于各生产线上的装修的折旧：如果生产线停
产，该项投资的变现值几乎为零。
(5)租金项目代表公司租用建筑物的租费，它按销售额分摊于各生
产线。月租费20000元是以长期租约固定下来的。
(6)保险项目代表根据三条线各自盘存价值支付的保险金。
(7)一般管理费用代表核算、购货和一般管理工作所需成本，它按
销售额分摊于各生产线。如果服装生产线停产．管理成本不会改变。
据此，可以确定在服装生产线停产的情况下、哪些成本可以节省，哪
些成本不能节省。
总成本 不可节省成本* 可卞省成本 (单
位：元)
工资 8000 8000
广告费 6500 6500
公共设施 1000 1000
折旧——装修 2000 2000
租金 4000 4000
保险 500 500
一般管理费 6000 6000
总固定费用 28000 13000 15000
*注：其中包括：Ⅱ沉没成本；Ⅱ不管服装生产线停产与否均
不变化的成本。
为弄清取消生产线对公司利润总额影响，可以将停产引起的贡献
毛利的减少与成本的节省进行比较：
贡献毛利的减少(见表8-2) (20000元)
减：固定成本的节省(见上表) 15000元
公司净营业收益减少 (5000元)
可见，服装生产线停产引起的固定成本的节省小于贡献毛利的减
少。因此按上述资料推断，除非有更有效的设备进行替换，服装生产
不应停产。
2．比较损益表
我们还可利用上述资料编制比较损益表，以列示保留或取消服装
生产线对整个公司损益的影响，见表8-3。
表8-3 生产线分析的比较损益表 (单位元)
保留服装生产线 取消服装生产线差额：净收
入增(减)
销售收入 50000 0 (50000)
减可变费用 30000 0 30000
贡献毛利 20000 0 (20000)
减固定费用
工资 8000 0 80000
广告 6500 0 6500
公共设施 1000 1000 0
折日一装修 2000 2000 0
保险 500 0 500
一般管理费 6000 6000 0
固定费用合计 28000 13000 15000
营业净收入(亏损) (8000) (13000) (5000)
表8-3中第3栏显示，如果取消服装生产线，公司每期净营业收入
将减少5000元，这与前面的分析结果一致、
3．仔细分析已分配固定成本
关于应该保留服装生产线的这一分析结果似乎与表8-2显示的结
论矛盾。在表8-2中，服装生产线表现为亏损而非赢利，为什么保留
一条亏损的生产线?从已分配到各生产线中的共同固定成本中可以找
到部分解释。对共同固定成本的分摊容易使生产线(或公司中的其他
生产部分)的盈利能力显得比实际的低。
在众城公司中。由于将共同固定成本分摊于三条生线，使服装生
产线看似出现亏损的结果。而事实上，取消这条生产线将导致公司整
个净营业收入的减少。如果我们重于调整表8-2中的数据，并取消共
同固定成本的分配，结论非常明晰。利用本书第七章介绍的分部分析
法调整表8-2后，结果见表8-4。
表8-4 众城公司生产线分析——贡献式损益表调整（单位：元）
生产线
合 计 糖 化妆品
服 装
销售收入 250000 125000 75000
50000
减可变费用 105000 50000 25000
30000
贡献毛利 145000 75000 50000
20000
减可溯固定费用：
工资 50000 29500 12500
8000
广告 15000 1000 7500
6500
折旧一装修 5000 1000 2000
2000
保险 3000 2000 500
500
合计 73000 33500 22500
17000
生产线分部毛利 72000 41500 27500
300O
减共同固定费用：
公共设施 2000
房租 20000
一般管理费用 30000
合计 52000
净营业收入 20000
与表8-2相比，表8-4从另一侧面反映了服装生产线的问题。表8-4
显示，服装生产线抵补了它自身所有的可朔成本并形成了3000元分部
毛利以抵补公司共同固定成本。因而，除非另有一条生产线能提供更
大的分部毛利，否则应该保留现有服装生产线。
当我们谈到是否有另外的产品以取代服装对，涉及到生产空间的
机会成本问题。再进一步，管理层应该探讨闲置空间的其他用途，如
增加新的产品、扩大现有产品广量、出租现有服装生产占用的空间等
等。
此外。如果某生产线对于公司其他产品的销售是必不可少的，或
者其产品对吸引客户有独特的作用，那么，即使该生产线的毛利小于
其他生产线，亦应予以保留。例如食品店中的面包生产线并非高盈利，
但顾客对面包有稳定的需求．如果某食品店取消面包供应，无疑将失
去大量顾客。
二、自制或外购的决策分析
一件产品在到达消费者手中之前要经历许多个加工和生产过程。
首先要通过采集矿物、种植庄稼、饲养动物等方式获取原材料，再是
对原材料进行加上，从中去除杂质获取有用材料；进而将有用的材料
进一步加工成合适的形式，用作制造产品的基本投入品，然后是从投
入品到产成品的制造过程：最后还需把产成品交付到消费者手中。
如果一个公司将上述步骤中的几个过程纳入其中、那么它就是实
行了垂直联合，这种情况非常普遍。有的公司甚至将上述全过程纳于
其中，从最初原材料开采或动植物养植直到产成品的交付，而有的公
司则只经营其中的若干个环节，从外部购入原材料或中间投入品。原
材料和零部件在分司内部生产，还是从外部供货商处获取的决策，通
常称为“自制或外购决策” 。实际上，任何有关垂直联合的决策都是
自制或外购决策。
1．自制或外购决策的战略问题
垂直联合为企业带来多方面的优势。首先，实行垂直联合的企业
较少依赖供货商，自己能够为生产过程提供稳定的中间投入品。其次，
自制中间投入品能使企业较好地控制中间投入品的质量，而无需受供
货商的质量标准制约。此外，实行垂直联合的企业还可在“自制”中间
投入品中实现利润。
但另—方面。垂直联合也有其弊端。一个企业的所有中间投入品
都由自己提供，就有可能长期与外部供货商失去联系，而这对企业长
期发展是有害的。与外部供货商的关系一旦中断，就难于重新建立。
当企业的产量突然扩张时，它对中间投入品的需求就难于从内部得到
满足，而此时再向外部供货商寻求援助时，也许极为困难。另外，由
于生产技术不断革新，企业会发现，与外购相比，自制中间投入品的
成本会变得越来越高。对中间投入品的供货商来说，由于他同时为多
家企业供货，进行大批量生产经营，因此在中间投入品研究开发和生
产方面，能够取得规模经济效应。比之自制中间投入品的企业来说，
外部供货商取得的规模经济更容易降低成本，提高质量。
2．自制或外购决策的一个案例
管理人员应该如何解决自制或外购决策问题呢?大体上讲，应从
定性和定量两方面进行权衡。定性方面应考虑前面提到的选择自制的
各种利弊，定量方面应着重分析成本——与外购相比，自制成本如何?
分析过程需涉及多种成本，包括机会成本。以明华公司为例，该公司
现自制一种车闸用于其山地自行车生产线。公司会计部门提供的自制
车闸的成本资料如下(单位：元)：
每个 8000个
直接材料 6 48000
直接人工 4 32000
可变费用 1 8000
车间管理人员工资 3 24000
专属设备折旧 2 16000
已分摊一般管理费用 5 40000
总成本 21 168000
明华公司接到一部供货单，供货商以每个19元的价格每年提供8000
个车闸。明华公司是否应停止自制车闸，接受外部供货?
从财务核算的观点看，解决这一决策问题必须集中分析差额成本。
如前所述，从成本数据中排除不可避免成本，可得到差额成本。不可
避免成本包括：Ⅱ沉没成本Ⅱ不论自制或外购车闸均需支付的未来成
本。剔除不可避免成本后所余的成本就是通过外购车闸能避免的成本。
如果余留成本小人外购价格，则公司应该继续自制车闸，而不是接受
外部供货。这就是说只有当外购价格低于公司通过停止自制车闸而能
节省的成本时，公司才应从外购入。
回头分析上述成本数据。其中专属设备折旧是自制车闸的一项“成
本”，由于设备已经购置，因而这项折旧是一项沉没成本。其次，公
司已将部分一般管理费用分摊到车闸，由于这些费用是公司各种产品
的共同成本，即使车闸从外部购入，这些费用也不会改变。因此，已
分摊成本不是差额成本(不会因自制或外购车闸而变化)，同样应从决
策框架中剔除。
生产车闸的可变成本(材料、人工和可变费用)可以随车闸外购而
避免，因而是差额成本。如果车间管理人员可随车闸外购而解雇，则
车间管理人员工资亦可节省，因而也是决策的相关成本。假定可变成
本和车间管理人员工资均可随车闸外购而避免，则可得出以下分析表，
见表8-5。
表8-5 明华公司自制或外购决策分析表 (单位：元)
每件产品 8000件产品
每件产品 差额成本
总差额成本
生产成本 自制 外购
自制 外购
直接材料 6 6 48000
直接人工 4 4 32000
可变经常费用 1 1 8000
车间管理人员工资 3 3 24000
专属设备折旧 2 — —
已分配一般管理费用 5 — —
外购价格 19 152000
总成本 21 14 19 112000
152000
自制比外购多获益 5 40000
上表显示，与外购相比，每个车闸的自制成本低5元。因此明华
公司不应接受外部供货，而应继续自制车闸。但是，在公司作出最后
决策之前，还应考虑另外一个因素。这就是目前自制车闸所占用生产
空间的机会成本。
3．机会成本问题
如果车闸由自制改外购后，目前生产车闸所占空间被闲置，那末
如前面所指出的，明华公司应该继续自制车闸。别无用途的闲置生产
空间，其机会成本为零。
但如果生产车闸所占空间能用于别的用途，那末这个生产空间就
存在机会成本，在进行自制或外购决策时．必须予以考虑。这项机会
成本就是该生产空间得到最有效利用时能产生的分部毛利，是公司所
放弃的—项本可获取的利益。假设原用于自制车闸的生产空间改用于
生产—种新型山地车，每年能创造分部毛利60000元。在这种情况下，
明华公司向外购买车闸并以腾出的生产空间生产新型山地车，将会带
来更好的收益：
自制 外购
每个车间的差额成本 14 元 19
元
每年所需车词数量 × 8000 ×8000
每年总成本 112000元 152000
元
机会成本——转产新型
山地车形成的毛利老派 60000元
总成本 172000元 152000
元
外购车闸增加的利益 20000元
应该提出，机会成本并不记录在公司账面上，它并不代表实际货
币支付，它代表的是因作出某种经济行为而放弃的经济利益。在本例
中，明华的机会成本如此高昂，以致于从经济核算的观点来看，继续
自制车闸极不合算。
三、是否接受一次性订单的决策分析
管理人员经常需决定是否接受一次性订单及相应的价格。“一次
性订单”指的是一次性的、偶然的订货。
假定明华公司接到东方公司的一张订单，要求以179元的单价购
买100辆改装型号的山地自行车，用于人口密集的城区巡逻。对于这
种特定用途的车型，明华公司容易以其现有产品CC型改装，CC型自
行车的一般售价为249元。单位产品成本为182元，列示如下(单位：
元)：
直接材料 86元
直接人工 45元
制造费用 51元
单位产品成本 182元
上述制造费用中的可变部分为每单位6元。这项一次性订单对公
司的固定制造费用不产生影响。改装车辆需开支17元的增量可变成本，
此外明华公司还需向图案设计公司支付1200元用于新车型喷漆模板
的设计和制造。这项一次性订单对明华公司的其他销售没有影响。接
受这张订单将对明华公司净营业收入产生什么影响?
如前所述，只有增量成本才是相关成本—由于目前的阂定制造费
用成本不受这项订申的影响，因而它4＼是增量成本，也不是相关成
本。增量净营业收入可计算如下(单位：元)
每辆 l00辆合计
增量收入 179 17900
增量成本：
可变成本：
直接材料 86 8600
直接人工 45 4500
可变制造费用 6 600
特别改装费 17 1700
总可变成本 154 15400
固定成本：
购买模板 1200
总增量成本 16600
增量净收入 1300
因此，尽管这项一次性订单的单价(179元)低于正常的产品成本(182
元)，而且为接受这张订单还需另外开支成本，但这张订单仍能增加
公司的净营业收入。一般说来，一项一次性订单，只要其产生的增
量收入大于其增量成本，就能产生利益。但须注意，只有在公司确
有闲置生产能力，而且一次性订单不会削减正常的产品销售，才能
按上述原则决策。例如，如果公司当前已是满负荷生产，那末除上
述列示的各项成本外，还需考虑接受一次性订单引致的机会成。
四、稀缺资源的利用
管理人员经常会面临如何利用稀缺资源的问题。如一家百货店楼
面面积有限，不能无限制存贮各种商品；再如一个制造商的机器运转
总时数和直接人工工时都是有限的。当一家企业的生产能力因某种稀
缺资源而受限制时，这家企业面临一种“制约”。受稀缺资源制约，企
业不能完全满足生产需求，因而管理人员必须选择适当途径合理利用
稀缺资源。由于这种选择不影响固定成本，所以应该选择使公司总贡
献毛利达到最大的使用途径。
为使总贡献毛利达到最大，公司注重的不一定是单位贡献毛利最
高的产品。事实上，公司应该注重使稀缺资源贡献毛利最大化的那些
产品和订单。例如：明华公司需要生产的自行车行李袋，可有两种选
择——M型和T型，其成本与收益资料如下：
型号
M型 T型
单位售价 25元 30
元
单位变动成本 20元 18
元
单位贡献毛利 15元 12
元
贡献毛利率 60% 40%
初看起来，生产M型比生产T型获益大得多。就单位贡献毛利来
说，M型为15元，而T型只有12元；从单位贡献毛利率看，M型为60
％，而T型只有40％。
现在我们再考虑另外一个因素：制造行李袋的工厂处于满负荷运
行状态。 一般来说这并不意味着工厂的每个工人和每台机器都处于
满负荷工作状态。因为各台机器的生产能力不同，有些机器并未按最
大生产能力进行生产。但如果该厂作为一个整体不再能生产出更大量
的产品，那末肯定有一些机器和工人已达到最大生产能力。制约工厂
整个生产水平的机器或工人就称为“瓶颈”。
明华公司的“瓶颈”是一部缝纫机。用这台设备加上自行车行李袋，
M型每只所需工时为2分钟，T型每只需1分钟。由于这台设备承担的
工作量已经大于其生产能力，因而必须调减工作量。在这种情况下，
生产哪种型号的行李袋更为有利?要解决此问题，应该分析“稀缺资源
单位贡献毛利”，其计算方法是单位产品的贡献毛利除以单位产品所
需的稀缺资源量。现将两种型号行李袋的稀缺资源单位贡献毛利的计
算列示如下：
型 号
M型 T
型
单位产品贡献毛利(a) 15元 12
元
单位产品所需缝纫机工时(b) 2分钟 1
分钟
单位稀缺资源贡献毛利(a÷b) 7．5元／分钟 12
元／分钟
利用以上结果不难判断生产哪种型号更为有利。用于T型产品上
的缝纫机工时，每分钟可增加12元贡献毛利和利润；而用于M型产品，
则只能增加7．5元。因此，应该生产T型产品。尽管M型产品的单位
贡献毛利和贡献毛利率较大，但T型产品提供的稀缺资源贡献毛利更
大。
为确证生产T型产品更有利，假定现有1小时缝纫机工时可以利用，
并且两种产品均有需求。这1小时工时可用于生产30件M型产品(60分
钟÷2分钟)，也可用于生产60件T型产品(60分钟÷1分钟)，结果如下：
型 号
M型 T
型
单位产品贡献毛利 15元 12
元
1小时可加工的产品数量 ×30 ×
60
1小时产生的贡献毛利 450元 720
元
这个例子清楚表明，仅仅着眼于单位产品贡献毛利是不够的，还
须分析公司稀缺资源的贡献毛利。
五、联产品成本和贡献法
在一些产业，一种原材料投入可生产多种最终产品。例如在肉产
品加工行业，以生猪为原材料可加工出腊肉、火腿、烤肉、排骨等最
终产品。一个企业如果利用一种投入品加工生产多种最终产品，就面
临着如何将这种投入品的成本分摊于各种最终产品的问题。在探讨这
个问题前，先定义三个概念——联产品、联产品成本和分离点。利用
一种投入品生产出来的两种或两种以上产品称为联产品。分离点指生
产加工过程中联产品(腊肉、火腿、烤肉、排骨等)可以各自区分开来
的那个点。联产品成本是指生产过程中分离点以前开支的制造成本。
在分离点上，有些联产品成为最终产品，可销售给消费者，其他联产
品还需进一步加工才能用于消费。这三个概念见图8-l所示。
腊肉
销售
单独的加工过程
火腿
销售
联合投入月(猪) 烤内
销售
排骨
销售
联产品成本 分离点 联产品 单独的产
品成本
图8—l
1．联产品成本分摊的陷阱
实际上，联产品成本是同时生产多种最终产品时发生的共同成本。
在分离点上，如何将这些共同成本分摊于不同产品，传统的成本会计
学中有多种方法。一种典型的方法是根据最终产品的销售价格分摊联
产品成本。
尽管从某种意义亡说，联产品成本的分摊是必要的，但在企业内
部的决策过程中，对这种成本的分摊需十分谨慎。否则，很容易导致
错误决策。请看下例。洁灵公司是一家洗涤用品制造商，其六条香皂
个产线上的产品所用投入品相同，联产品成本构成六种产品生产成本
的主要部分。联产品成本以分离点上六种产品的相对销售价格为基础
分摊。另有一种废品来自六条生产线。以前因废品没有商业价值，洁
灵公司将其倾倒在垃圾场。但后来公司研究部门发现，废品经进一步
共同的加工过
程
单独的加工过程
加工后，可作为化肥原料出售，因此公司停止倾倒废品。对废品进一
步加工每年需成本175000元，加工后的废品每年可售得300000元。负
责分摊制造成本的会计人员将废品售价连同六种香皂的售价一并纳
入联产品成本的分摊，结果废品摊得150000元的联产品成本。将此
150000元加上废品进一步加工所需成本175000元，共计325000元，由
此得出结论是，废品加工出现净亏损：
进一步加工后废品售价 300000元
减：对废品核算的成本 325000元
净亏损 (25000元)
2．出售或继续加工的决策
在分离点上关如何处理联产品的决策中，联产品成本是无关成本，
这是因为到达分离点时，联产品成本业已发生，因而成为沉没成本。
在洁灵公司的案例中，从分离点开始如何进—步处理废品的决策不应
受其分摊的150000元联产品成本影响。正确的分析应该是(单位：元)：
向垃圾场倾倒 进—步加工
销售价格 0 300000
额外加工成本 O 175000
贡献毛利 0 125000
进一步加工获益 125000
这类决策称为“出售或继续加工决策”。在分离点后继续加工一种
联产品，只要加工所得增量收入超过增量加工成本，继续加工就是有
利可图的，这是一条基本原则。在分离点前已经发生的联产品成本是
沉没成本，对于分离点后如何处理联产品的决策，这种成本是无关成
本。
我们再提供—个关于出售或继续加工决策的详细案例。假定利用
同—种原材料生产三种联产品。表8-7列示了三种产品的成本和收入
资料，以及关于在分离点何种产品应出售何种产品应继续加工的分析。
如表所示(单位：元)，产品B和C应作进一步加工，产品A应在分离点
出售。
A B
C
在分离点售价 120000 150000 60000
继续加工后附加售价 160000 24000O 90000
联产品成本 80000 100000 40000
继续加工的成本 50000 60000 10000
出售或继续加工分析：
继续加工后售价 40000 900000 90000
分离点上售价 12000O 150000 60000
继续加工所得增量收入 4000O 90000 30000
继续加工的成本 50000 6000O 10000
继续加工所得盈亏 (10000) 30000 20000
二．资本预算决策
在成本会计中，“资本预算”这一概念用于描述与资本支出有关的
计划与财务活动。资本支出的目的通常包括购置所设备、引进新的生
产线和生产设备的改造更新等等，因此，资本预算决策是影响企业长
期盈利能力的一个关键因素。当企业拥有的投资资金非常有限，而面
临着多种多样的投资机会时，企业的长期盈利能力在很大程度上取决
于管理层的资本预算决策能力。由于各种投资机会都是长期性的，而
未来经营环境和经营状况都有很大的不确定性，这使选择投资机会的
问题变得非常复杂。为作出明智的投资决策，管理人员需掌握一系列
分析工具，以帮助并引导决策者比较、权衡各种投资方案的优劣。本
章我们着重介绍这些分析工具。
I 资本预算——一个投资概念
资本预算涉及的是为未来收益而进行的一项资金投入，因而它是
一个投资概念。谈到投资，人们往往会想到投入资金购买公司股票和
债券，但这仅仅是投资的一种形式。事实上，企业投入资金购买设备
或贮存原材料也是一种投资。例如一家快餐店新开一个分店、一个商
场购置—台电脑用于出纳结账、一个工厂改造一条生产线生产新型产
品等等，都是投资活动。所有这些投资活动的一个共同特征是，当前
投入一笔资金，以期未来时期增加现金流入或减少现金流出，并获得
收益。
一、典型的资本预算决策
什么样的商业决策需作资本预算分析?事实上，任何涉及为在未
来获得某种收益(增加收入或减少成本)而在当前进行的支出都需作资
本预算分析，公司管理层面临的资本预算决策通常包括：
·降低成本决策：是否购置新设备以降低成本?
·规模扩张决策：是否建立新的工厂、库房或其他设施以扩大生
产规模?
·设备选择决策：在可供选择的几种机器设备中哪种相对成本最
低?
·租赁或购买决策：应该租赁还是购买新的设施?
·设备更换决策：旧设备应该在当前还足以后更换?
大体上，资本预算决策可分为两大类——筛选决策和优先决策。
筛选决策用于考虑一个备选方案是否符合基本标准。例如有一个企业，
其筛选各种降低成本方案的标准为：使企业税前利润达到20％。而优
先决策则是从几种符合条件的方案中选出最优方案。例如，一家企业
需从五台备选设备中选择一台替代现有设备，这就是优先决策。本章
我们讨论筛选决策的基本方法。优先决策留待下一章分析。
二、商业投资的特征
大部分商业投资都具有两个特征：一是关涉折旧性资产，二是投
资回报持续一段较长时间。
1．折旧性资产
折旧性资产的一个重要特点是，在其使用寿命终点，它没有或基
本没有变现价值。而对于非折旧性资产来说，在项目运行终点、投资
原值可完全收回。例如—个企业以5000元的价格买入—块土地(非折
旧性资产)，并将其出租10年，每年租金750元，lO年期末，这块土地
仍然保持完好，其变现价值不会低于买入价。这种投资的回报率易于
计算。由于这项资产(土地)在l0年期末保持完好，最初5000元投资的
回报就是每年750元，因此回报率为15％(750÷5000)。
相对来说，折旧性资产回报率的计算复杂得多。由于在整个使用
期间，资产被“用完”，因此这种资产提供的收入必须足以为初始投资
带来回报，并收回初始投资本身原值。
例如，假设上例中的5000元投资不是用于土地而是用于设备，并
假设该设备在10年内每年为企业降低经营成本750元。在此情况下，
该设备投资回报率是否与土地投资率相同，即为15％?答案是否定的。
设备带来的回报比土地带来的回报要小得多，其原因是，在10年寿命
期末，该设备将变得不再具备任何商业价值，因而该设备使用带来的
每年750元收益中，有一部分必须用于回报初始投资本身原值5000元。
只有此外的剩余部分才是10年期内该项投资的回报。
2．货币的时间价值
如前所述，商业投资的另一个共同特征是它提供的回报将持续相
当长一段时间。因此，在进行资本预算决策时，必须使用有关货币时
间价值的分析技术。通俗地说，任何—个经营者都认为当前的一元收
入比下一年的一元收入更有价值，这个朴素的道理同样适用于不同投
资方案间的抉择，即较早提供投资回报的方案优于较晚提供回报的方
案。
为充分考虑商业投资上述两个基本特征，资本预算技术必须融入
“折现现金”观念，本章大部分篇幅将用于分析折现现金流方法在资本
预算决策中的应用。
Ⅱ 现值的概念
前面谈到，今天的一元钱比明年的一元钱具有更大的价值，即等
量货币在不同时期具有不同的价值。货币随着时间的推移而发生增值，
称为货币的时间价值。由于货币具有时间价值，决策者需要一种工具
将未来收入折成现值，以便将投资项目的未来收入与当前支出在同一
价值基础上进行比较。利息理论提供了这种工具。
一、利息理论
如果银行一年后对现在存入的100元支付105元，我们说银行支付
的年利率是5％，这种数量关系可表述为：
F1＝p (1+r) (1)
其中F1＝一年后收入的金额 p=当前支出的金额 r=利率
如果当前100元支出用于银行存款账户，利率为5％，即P=100元，
r=0．05，则一年后收入的金额为Fl＝105元。
当前支出的100元称为一年后收人的105元的现值，也称为未来105
元收入的折现价值。
1．复利
如果投资者将其货币在银行存款到第二年，情况会是怎样?这
种情况下，到第二年末，100元初始存款将增值到110．25元：
初始存款 100．00元
第一年利息：100元×O．05 5．00元
第一年末金额 l05．0O元
第二年利息：105元× 0．05 5．25元
第二年末金额 110．25元
注意到第二年的利息为5．25元，而第一年利息为5元。第二年获
得的利息大于第一年获得的利息，其原因是利息本身也能获取利息，
即第一年获得的5元利息能被存人存款账户、与100元初始存款一起产
生利息，这就是复利概念。上述复利计算是年复利计算，复利计算还
可以半年、季度或更短期限为基础。复利计算周期愈短，频率愈高，
投入金额增值愈快。复利的概念可以公式表述为：
Fn＝p (1+r) (2)
其中n＝年数，复利按年计息。
若n＝2年，则初始投入F在两年后增值为：
L2＝loo (1十O．05)
F1＝110．25元
2．现值和终值
图9-1表示了利息理论公式中现值和终值的关系；图中显示，如
果按5％的利率存入银行100元，复利按年计算，到五年后，将增值为
127．63元。
（单位：元）
127．63
121．55
115．76
110．25
105．00
100．00
年份 0（现值）1（终值） 2（终值） 3（终值） 4（终值） 5（终
值）
图9-l 现值与终值的关系
二、现值的计算
一项投资的价值可从两方面衡量，一是其现值，二是其终值。从
上面的计算过程中我们知道，如果知道一笔金额的现值(如上例中的
初始存款100元)，利用公式(2)容易求出这笔金额在几年后的终值。但
如何利用一笔金额的终值求其现值呢?例如，假定你在两年后将获得
一笔200元的收入，即这笔金额的终值是200元，它的现值是多少——
它现在值多少?未来时间获得的一笔金额的现值可用以下公式计算，
它由公式(2)转换而来：
P= Fn (3)
(1十r)’
在我们的例子中，F＝200元(未来获取的数额)，r＝0．05(利率)，
n＝2(从当前至未来收入获取的年数)
P= 200元
（1+）
可见，在年利率为5％的条件下，两年后200元收入的现值是
181．40元。实际上，我们说在年利率为5％的条件下，当前收入
181．40元与两年后收入200元是等值的。181．40元和200元是对同一
笔金额的两种计量。
上述计算，就是求解一笔未来现金流的现值，这种过程称‘‘折
现”。我们将200元折现为181．40元，折现对使用的利率5％称为折现
率。将未来数额折为现值是商业活动中的种常见行为。计算未来收入
的现值在资本预算决策中非常有用。
随着公式(3)中n值的变化，上述运算往往会变得非常麻烦。为便
于计算，本书附录一“1元的现值表”列示了在不同利率水平上，未来
不同时期1元收入的现值。如表中列示在5％的年利率水平上，未来2
年获取的1元收入，其现值为0．907元，因而同期200元收入的现值为：
200元× O．907＝181．40元
这与我们先前用公式(3)求得的结果一致。
三、现金流的现值
很多投资带来的收入不是未来一个单独时点上的一笔金额，而是
一系列的现金流。由一系列相等金额形成的现金流称为年金。例如某
公司投资持有一笔政府债券，该笔债券期限5年，每年产生利息15000
元，该笔债券利息形成的现金流的现值为多少?如表9-1所示，折现率
为12％，按年度计复利，则该现金流的现值为54075元。
表9—1 一系列现金收入的现值 (单位：元)
年 折现系数(表附录二) 利息收入
现值
1 0．893 15000 13395
2 0．797 15000 11955
3 0．712 15000 10680
4 0．636 15000 9540
5 0．567 15000 8505
54075
表9-2中有两点非常重要，一是时间愈往后，15000元利息收入的
现值愈小，一年后的15000元的现值是13395元，而5年后的15000元的
现值只有8505元。这种变化清楚显示了货币时间价值的意义。
二是表9-2中的计算虽然难确，但工作量很大。其实，利用附录
二可以很容易地求得一样的结论。附录二是“1元的年金现值表”，列
示了不同利率水平上，未来不同年份1元现金流的现值。下面我们使
用附录二中查得的系数作一运算。
年 系数 (年率12％，查附录二)
1 O．893
2 0．797
3 0．712
4 O．636
5 0．567
3．605
5年系数之和为3．605(直接查附录二也可得利率为12％时5年期
内l元现金流的折现系数为3．605)。以3．605乘现金流15000元，可得
现值54075元，与表9-2结论相同。
15000元×3．605＝54075元
因此，计算现金流的现值时，应注意使用附录二“1元的年金现值
表”。
Ⅱ 折现现金流——净现值法
通过折现现金流进行资本预算决策有两种方法。一是净现值法，
二是内部收益率法(也称“按时间调整的收益率法”)。本节讨论净现值
法，内部收益率法留待下节介绍。
一、净现值法应用案例
按照净现值法，一个投资项目的所有现金收人流量的现值与所有
现金支出流量的现值进行比较，两者之差为净现值。净现值决定投资
项目是否可行。
例1：泰隆公司考虑是否购置一台机器以替代人工作业，机器成
本5000元，使用寿命5年，5年期末残值为零。使用机器每年减少人工
成本1800元，泰隆公司要求所有投资项目的税前收益率最低为20％。
这台机器是否应该买?为回答这个问题，首先必须取得与此项目
有关的现金收入流量与现金支出流量。为简便起见，我们已经假定现
金收人流量为每年减少工人成本1800元，现金支出流量是对机器的初
始投资5000元。
投资决策问题：泰隆公司必须判断，在其他投资方式可以获得20
％收益的情况下，如果这台机器在未来5年内每年减少成本1800元，
当前5000元投资是否可行。
为判断该项投资是否可行，需要将每年1800元的现金流量折成现
值后与机器成本进行比较。由于泰隆公司要求的最低收益率为20％，
应以20％为折现率。表9-2给出了该项投资可行性的净现值分析。
表9-2 投资项目的净现值分析 (单位：元)
初始成本 5000
项目寿命(年) 5
每年节省成本 1800
残值 0
要求收益率 20
％
项 目 年 现金流量 折现系数 现
金流现值
每年节省成本 1—5 1800元 2．991* 5384
初始投资 当前 (5000元) 1．O00 (5000)
净现值 384
*由附录二表中查得
据此分析，泰隆公司应该购置这台机器。成本节省的现值为5384
元，而投资所需现值为5000元，从成本节省的现值中扣减投资所需现
值，得净现值384元。当净现值大于或等于零时，投资项目就是可行
的；当净现值为负值时，投资项目就不可行。即：
若净现值为 则项目
正 可行，因为项目带来的收益大于所要求的收益率
零 可行，因为项目带来的收益等于所要求的收益
率
负 不可行，因为项目带来的收益小于要求的收益
率
二、关注现金流量
在资本预算决策中，分析重点是现金流而不是会计净收入。因为会
计净收入以权责发生制为基础，而不考虑现金流入和流出的具体时间。
从资本预算的角度看，现金流量发生的具体时间是个重要因素，因为
等量货币在当前比在未来更有价值。因此，尽管会计净收入数字在很
多方面非常有用，但不能用于折现现金流量分析，在资本预算决策中，
决策者关注的不应是会计净收入，而是与投资项目有关的特定现金流
量及其发生的具体时间。在分析投资项目时，应该获取什么样的现金
流量信息呢?虽然不同项目的现金流不同，但大体上有以下类别。
1．典型的现金支出流量
在大多数投资项目中，往往存在一个需要立即支出的现金流量、
用于设备或其他资产的初始投资。出售旧设备所实现的残值可视为现
金收入流量或作为所需投资的一个扣减项。此外，有些项目要求公司
增加营运资金。营运资金是指超过流动负债部分的流动资产额(现金、
应收账款和存货)，用以满足日常经营之需。当公司运作—个新项目
时，流动资金账户余额往往会增大。营运资金需求量的增加应作为项
目初始投资的一部分。此外，很多项目需要支付定期的维护和修理费
用及额外经营成本，在此均应作为资本预算决策中的现金支出流量。
2．典型的现金收入流量
在现金收入流量方面，一个投资项目常常会提高收入或降低成本；
二者均可视为资本预算决策中的现金收入流量。项目寿命期满，设备
出售所得残值也作为现金收入流。此外，在项目运作终了后，从中释
放出来移作他用的营运资金亦应作为现金收入流量。
归结起来，商业投资项目通常引起以下几种现金流量：
(1)现金支出流量：
Ⅱ初始投资(包括安装成本)；
Ⅱ需要增加的营运资金；
Ⅱ维护和修理费用；
Ⅱ增加的经营成本。
(2)现金收入流量：
Ⅱ增加的收入；
Ⅱ节省的成本；
Ⅱ残值；
Ⅱ营运资金的释放(项目终了移作他用的营运资金)。
三、初始投资的回收
有人也许会问，在计算项目的现值时为什么不减去折旧?原因在
于：首先，折旧是个会计概念，与日常现金支出流量无关。如前所述，
制定资本预算决策的折现现金流量法注重的是现金流量。虽然在计算
会计净收入时，折旧是个极重要的概念，但在注重现金流的分析框架
中，它是无关性的。其次，折现现金流量法自动地提供初始投资的回
报，因而不必扣减折旧。参见下例。
例2：益德公司考虑购置一台设备，成本为3170元，该设备寿命
四年，使用期满后，残值为零。估计该设备每年为公司增加净现金收
入1000元。公司对投资项目的要求是年收益率不低于10％。
表9-3列示了关于购置该设备可行性的净现值分析。由于折现率
为10％时净现值为零，所以该设备为初始投资提供的回报率恰好为l0
％。
表9-3 益德公司设备的净现值分析
初始成本 3170元
项目寿命(年) 4
每年净现金收入 1000元
残值 0
要求的回报率 10％
项 目 年 现金流量 折现系数 现
金流量现值
每年净现金流入 1—4 1000元 3．170* 3170
元
初始投资 当前 (3170元) 1．OOO (3170
元)
净现值 0
*注：由附录二表查得
使用设备带来的每年1000元现金收入流量由两部分组成，一是设
备初始投资3170元的部分回收，二是该项投资的回报。每年1000元现
金收人流量在这两部分间的分割在表9-4中列示。
表9—4 益德公司每年现金收入流量的分割 (单位：元)
（1） （2） （3） （4）
（5）
每年投 现金收入 投资回报 每年投资
每年末收回
年 资余额 (1)×10％ 回收额
投资余额
(2)—(3)
(1)—(4)
1 3170 1000 317 683
2487
2 2487 1000 249 751
1736
3 1736 1000 173 827
909
4 909 lO00 91 909
0
投资回收总额 3170
第—年现金收入流量1000元由两项组成，一是初始投资3170元的
回报(按10％计)317元，二是该项投资回收额683元。由于在四年间未
回收投资逐步减少，因而其利息收入相应减少。在第四年末，初始投
资3170元全额收回。
四、两项假定
在处理折现现金流时，通常以两个假定为前提。一是所有现金流
发生在期末。但事实上，在一个计算期内，现金流量发生的具体时间
往往是不统一的。作出这一假定的目的是简化计算。二是一个投资项
目产生的所有现金流立刻投资于其他项目中，而且第二个投资项目的
收益率不低于第一个项目中使用的折现率。在此条件下，第一个项目
使用的收益率才有可能准确。如表9-2中益德公司的例子中，我们使
用了10％的折现率。除非每期产生的资金立即投资于收益率至少为10
％的另一个项目，否则该例中设备的净现值是不准确的。
五、选择折现宰
使用净现值时，必须选择一个折现率用以将现金流折成现值。例
1中使用了税前收益率20％，例2中使用了10％的收益率。二例中的折
现率主要是出于运算便利随意选取的。在实际决策中，公司需花费大
量时间仔细核算折现率。公司的资本成本通常被认为是最合适的折现
率。公司资本成本并非直接等于公司为长期债务支付的利率。事实上，
资本成本是个宽泛的概念，是所有投资资金来源(包括债务和股本)的
综合成本，其计算方法在投资学书本中均有介绍，此处不予分析。资
本成本也称为“最低可接受的回报率”、或“取舍率”、或“预期最低回
报率”。
六、净现值法的一个综合案列
为了对净现值法作一归纳，我们再提供一个综合案例，说明净现
值法在投资方案分析中的应用，同时，该案例还有助于总结和巩固前
面介绍的有关成本管理思想。
例3：天利公司考虑是否开发一种新产品，其生产销售期为5年，
有关成本和收入资料如下(单元：元)：
所需设备成本 60000
所需营运资金 100000
四年的大检修费用 5000
五年后设备残值 10000
每年收入和成本：
销售收入 200000
已售产品成本 125000
付现经营成本(工资、广告费和其他直接成本) 35000
该投资方案涉及一系列现金收支流量，分析如表9-5。
表9-5 天利公司投资项目净现值分析 (单位：元)
销售收入 200000
减已售产品的成本 12500O
毛利 75000
减付现成本(工资、广告费等) 35000
每年净现金流入 40000
项 目 年 现金流量 折现系数(20
％) 现金流量现值
购置设备 当前 (60000) 1．000 (60000)
营运资金 当前 (10000O) 1．000 (100000)
大检修费用 4 (5000) 0．482* (2410)
每年来自该生产
线的净现金收入 1—5 40000 2．991** 119640
设备残值 5 10000 O．402* 4020
返回营运资金 5 100000 0．402* 40200
净现值 1450
*从附录一查得
**从附录二查得
注意上表分析中对营运资金的处理。在项目启动时，营运资金作
为一项现金支出流量，而在项目终了时，它作出一项现金收入流量。
另外需注意对销售收入、销售产品成本和付现成本的处理。其中付现
成本包括项目运作期间发生的工资、广告费用、其他营业费用等现金
支付。折旧不属付现成本，因为它不引起日常现金支付。
由于整个净现值为正数，在投资资金没有更好用途的情况下，这
种新产品应予开发。
IV 折现现金流——内部收益率法
“内部收益率”(或称“按时间调整的收益率”)可定义为一个投资项
目在其使用寿命期内带来的利息收入，它有时被直接称为一个项目的
收益。内部收益率的计算，就是确定项目现金支出流量现值等于现金
收人流量现值时的折现率。换句话说，内部收益率就是使项目净现值
为零的折现率。
一、内部收益率法的应用案例
在制定资本预算决策时内部收益率的确定极为重要。
例4：九州公司引进一台新设备以替代原设备。新设备购置成本
为16950元，使用寿命10年，残值为零。新设备将提高生产效率，每
年为公司节省人工工资3000元。为计算新设备带来的内部收益率，需
要确定使项目净现值为零的折现率。在每年净现金收入流量相等的条
件下，最简单直接的计算方法是将项目所需投资除以预期每年净现金
收入流量。由此得出—个系数用以确定内部收益率。公式如下：
内部收益率系数= 所需投资
每年净现金收入流量
由公式(1)求出系数，根据此系数在现值表中的位置 确定它所代
表的内部收益率。在例4中使用公式(1)得：
所需投资 16950
每年净现金收入流量= 3000元=
因此，使每年3000元的现金收入流量等于当前16950元投资的折
现系数为5．650。再根据该系数在附录二表中的位置确定它所代表的
收益率。在附录二表中10年期一栏，找到系数5．650代表的收益率为
12％。因此，新设备的内部收益率为12％。反过来，通过计算折现率
为12％时的净现值，可以证明上述结论，参见表9-6。
表9-6 收益率为12％时的项目净现值
初始成本 16950元
项目寿命 10年
每年节省成本 3000元
残值 0
项 目 年份 现金流量 折现系数
现金流现值
每年节省成本 1—10 3000元 * 16950
元
初始投资 当前 (1的50)元 1．000 (16950)
元
净现值 O
*从附录二查得
可见、折现率为12％时，每年现金收入流量的现值等于项目投资
所需现值，即净现值为零。因而12％就是该项目的内部收益率。
二、插值法
插值法用以确定利率表中没有出现的内部收益率。由于利率表一
般只包括整数百分数(如10％、11％、12％等等)，而实际上投资项目
的内部益率往往是小数百分数(如11．2％等)。因而插值法非常重要。
现介绍如下。
假定与项目有关的资料如下：
所需投资 6000元
每年节省成本 1590元
项目寿命 10年
为计算该项目内部收益率，用前面的方法求得相应的系数为4：
所需投资 6000元
每年成本节省= 1500元=
查附录二表，在10年期一栏，可发现系数4．000对应的收益率介
于20％于22％之间。为确定收益率，使用插值法如下：
观值系数
20％的系数 4．192
4．192
实际系数 4．000
22％的系数
3．923
差 0．192
0．262
内部收益率＝20％?(0．192／O．2的)×2％＝21．4％
三、内部收益率的使用
计算出内部收益率后，可将其与最低可接受的投资回报率(通常
是资本成本)进行比较，并据此作出投资决策。若内部收益率大于或
等于成本，则项目是可行的；若内部收益率小于资本成本，则项目不
可行。只有当项目提供的收益率不低于投入资金的成本时，项目才是
有利可图的。在九州公司一例中，如果公司要求所有投资项目的最低
收益率为10％，则由于新设备提供的收益率为12％，因而项目是可行
的。
V 资本成本作为项目筛选标准
在前面的案例中已经看到，资本成本作为一项标准，用于投资项
目的筛选。
在采用内部收益率法时，资本成本作为最低可接受的收益率。如
果项目的内部收益率小于该最低可接受的收益率，则该项目不可行。
在九州公司案例中，使用了这一方法，其中最低可接受的收益率为l0
％。
在采用净现值法时，资本成本作为实际折现率用子项目净现值的
计算。若项目产生的净现值为负值，则项目不可行(当项日在社会责
任、提供就业机会的道义或改善企业竞争力等非计量因素方面具有重
大意义时，另当别论)；若项目产生的净现值为正值或零，则项目是
可行的。
资本成本作为筛选标准，其运用总结于图9-2。
净现值法
内部收益率法
资本成本作为筛选标准
在计算项目净现值时，资本
成本作为实际折现率。净现
值为负值时，项目不可行。
资本成本与项目内部收益率
进行比较，内部收益率低于资
本成本时，项目不可行。
图9-2 资本领算筛选决策
Ⅱ 净现值法与内部收益率法的比较
在制定资本预算决策时，净现值法在许多方面优于内部收益率法。
首先，净现值法使用简单方便。内部收益率法往往需要通过“逐次测
试”的过程来确定使项目现金收入流量与支出流量相等的收益率的准
确值。而采用净现值法时无需进行“逐次测试”。
其次，使用净现值法便于根据风险程度调整决策分析。企业预期
现金收入流量发生时间愈晚，面临的风险愈大。为把握不同时间发生
的现金收入流量的不同程度风险，企业往往根据现金收入流量发生的
时间调整折现率，即对较早发生的现金收人流量使用较低的折现率，
而对较晚发生的现金收入流量使用较高的折现率。例如，一个企业预
期某项目未来15年内每年有10000元现金流入。如果企业资本成本为
18％(税前)，则企业可能以该资本成本作为第一个5年的折现率，对于
第二个5年，折现率可能提高(例如提高到20％)，对于第二个5年，折
现率可能进一步提高(例如提高到25％)。持续提高折现率是依据时间
因素控制风险的行效调整方法。
而在使用内部收益率时这种对折现率的有选择性调整是不可能的。
此时根据风险程度进行调整的唯一可能办法是提高最低可接受的收
益率。相比之下，这种做法要粗略得多，因为它以同样的风险等级调
整所有的现金收人流量，而不考虑各时期现金收入流量发生时间的早
晚。
再次，与内部收益率法相比，净现值法提供更为有用的信息。采
用净现值法得出的净现值在决策中非常有用，这将在本书下一章作进
一步讨论。
Ⅱ 净现位法的进一步运用
此前讨论的案例都局限于考虑单个投资方案。现在进—步将净现
值法运用于两种投资方案的比较，同时将相关成本概念纳入折现现金
流分析。使用净现值法对不同投资项目进行比较，具体方法有二：一
是“总成本法”，二是“增量成本法”。
一、总成本法
在比较不同投资项目时，总成本法是最灵活、也可能是使用最广
泛的方法。
例5：恩泰公司一台设备出现毛病，若对其进行更新，需成本20000
元，此后五年内的维护和大检修费用为8000元，通过更新和维修，设
备可在今后10年内使用。10年期末，设备必须淘汰，残值约6000元。
该设备目前残值为7000元。设备运行每年需成本30000元，每年收入
总额40000元。
另有一个可供选择的方案。恩泰公司可按36000元的价格购置一
台新设备，使用寿命10年。但使用5年后需进行检修，费用为3000元。
10年期未，设备残值为6000元。新设备每年运行成本21000元，年收
入总额40000元。
恩泰公司要求投资项目最低回报率为18％(税前)。
公司应该购置新设备还是更新旧设备?具体分析见表9-7。
表9-7 用总成本法选择项目 (单位：元)
新设备 旧设备
每年收入能性 4000O 40000
每年运行成本 21000
