企
业
经
营
实
战
演
练
企业经营沙盘模拟
*
*
模拟经营的准备工作
*
*
实战演练的目的
了解企业与企业的组织架构；认清沙盘模拟与真实企业之间的关系；
对低年级学生，激发学习专业课的兴趣；对高年级学生，学会理论联系实际，学以致用
透过实战演练，洞悉企业成功的重要因素
企业战略与经营应如何密切配合
提升企业的运营效率，以及创造价值的能力
衡量企业运营状况的方法与指标
在企业的战略与运营中不断创新
……
做对的事情，把事做对
*
*
体验式培训的特点
体验
分享
提升
应用
*
*
*
模拟企业基本情况描述
“跃进”公司是一个典型的离散制造型企业，创建已有三年，董事会为了选出一个能够带领企业更好发展的领导团队，将采用企业经营模拟竞争的方式进行，用两天的时间模拟企业七年的经营过程，胜出者就是“跃进”公司新的领导团队。
*
财务现状
总资产为亿（105M），其中流动资产52M，固定资产53M；负债41M，所有者权益64M。
1. 流动资产52M ：现金20M，3个帐期（3Q）的应收帐款15M，在制品价值8M，成品价值6M，原料价值3M。
2. 固定资产53M ：一个价值40M的大厂房和价值13M的生产设备，包括三条手工生产线和一条半自动生产线。
3. 负债41M ：长期贷款40M，应付税金1M，目前没有短期负债。
4. 所有者权益64M ：股东资本为50M，利润留存11M，年度净利3M。
*
损益表
资产负债表
单位：百万
单位：百万
企业目前的财务状况及经营成果
财务报表
金额
销售收入 + 35
直接成本 - 12
毛利 = 23
综合费用 - 11
折旧前利润 = 12
折旧 - 4
支付利息前利润 = 8
财务收入/支出 +/- 4
额外收入/支出 +/-
税前利润 = 4
所得税 - 1
净利润 = 3
资产 金额 负债+权益 金额
现金 + 20 长期负债 + 40
应收款 + 15 短期负债 + 0
在制品 + 8 应付款 + 0
成品 + 6 应交税 + 1
原料 + 3 一年到期的长贷 + 0
流动资产合计 = 52 负债合计 = 41
固定资产 权益
土地和建筑 + 40 股东资本 + 50
机器和设备 + 13 利润留存 + 11
在建工程 + 0 年度净利 + 3
固定资产合计 = 53 所有者权益合计 = 64
总资产 = 105 负债+权益 = 105
*
*
*
企业现状：
本地企业
经营状况良好
产品技术含量低
原管理层在技术开发、市场开发方面保守
成本/单位
低自动化
高自动化
时间
数量
市场
区域
本地
国内
亚洲
国际
Beryl:绿宝石；Crystal:水晶；Ruby:红宝石；Sapphire: 蓝宝石
*
*
股东期望
公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，他们希望新的管理层能够把握时机，抓住机遇，投资新产品开发，使公司的市场地位得到进一步提升；在全球市场广泛开放之际，积极开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域；扩大生产规模，采用现代化生产手段，努力提高生产效率，全面带领企业进入快速发展阶段。
*
企业目标
战略
(产品、营销、生产)
运营
管理
讨论：
你们作为新任管理层，将如何来经营该公司？
__________________________________
__________________________________
__________________________________
*
*
角色介绍
公司的几个角色：
总裁 CEO －战略决策
财务总监 CFO －资金运作、财务报表
营销总监 COO －市场与销售
生产总监 CPO －采购、生产
研发总监 CTO －ISO、产品
信息总监 CIO --企业信息化
课程开展中的注意事项：
1、角色互换
2、团队协作
3、亲自亲为
4、诚信经营
管理团队
*
*
座位安排
财务总监
研发总监
生产总监
销售总监
CEO
信息总监
财务区
研发区
生产区
销售区
费用计提
*
*
组建团队
成立公司(名称)
企业形象识别-图形识别
企业形象识别-语言识别
分工
*
Agenda
*
*
认识沙盘教具
蓝色筹码 ：代表原材料，有M1、M2、M3、M4四种
黄色筹码 ：代表原材料采购订单 ，也有M1、M2、M3、M4四种
灰色筹码 ：代表钱币（现金）
红色筹码 ：代表贷款（长贷、短贷、高利贷、应付账款），有10M、1M两种
产品标签：Beryl、Crystal、Ruby 、Saphire 四种
生产线:柔性、全自动、半自动、手工四种
销售订单：1-7年不同市场不同产品若干订单
*
企业运营的基本流程-管理一家企业就是管理资本周转
应付帐款
应收帐款
*
*
经济周期
经济周期：
公司将各种资源转化成成品。该转化过程为经济周期。
初始阶段：股东现金，银行贷款
业务进行：支付设备，原材料，员工薪水
业务结算：应付帐款，应收帐款，毛利，利息，折旧，利润，贴现，租金，行政管理费用等……
年度报告：资产负债表、损益表
*
*
资产负债表
高利贷属于短期负债
与上一年度相同
历年利润的累积
来源于损益表
总资产=负债+权益
*
*
损益表
包括市场开发费、广告费、行政管理费、产品研发费、生产线转产、设备维护、厂房租金、ISO认证等
利息、贴现等费用
变卖设备、原材料等的收入；延期交货等的罚金
赢利时，按当年利润的25%计算，下一年初交纳;
当企业弥补历年亏损而赢利之后，所得税的计算方法:
(税前利润+(前五年净利润之和))×25%
*
*
现金、应收款与设备价值
现金20M
应收款 15M
在制品(筹码+现金) ：8M
生产线4(手工)：
生产线3(手工)：
生产线2(手工)：
生产线1(半自动)：
成品： 3个(筹码+现金) Beryl: 6M (筹码和现金各3个放在仓库)
原材料(筹码) ：M1: 3M (3个)
原料订单(筹码) ：2个
拥有厂房A (筹码) ，价值40M
机器和设备现有价值(现金)：手工线净值3M；半自动生产线净值4M；设备价值共计13M
长期贷款(筹码) ：4年、5年各20M，共计40M
起始年状态
3Q15M
1Q
2Q
3Q
4Q
*
*
起始年的财务状态
损益表
单位：百万
资产负债表
单位：百万
*
注意，所得税是下年年初交当年应交税金
*
起始年说明
起始年的运营仅仅是为了让学员了解和熟悉模拟运营的流程，明白任务清单中每一步任务的含义和工作内容。仅仅是“热身”。但是起始年的运营：
不进行任何贷款
不投资新的生产线
不进行产品研发
不购买新厂房
不开拓新市场
不进行ISO认证
每季度订购1批M1原材料
生产持续进行
*
起始年的订单
市场： 本地
产品： Beryl
帐期： 2Q
交货期： Q2
单价： 6M
订单数量： 6
订单销售额： 36M
订单成本： 12M
毛利： 24M
Beryl (Y0,本地)
6×6M=36M
帐期:2Q 交货:Q2
*
*
★
运行流程
起始年运行
1
新年度规划会议
参加订货会/登记销售订单
制定新年度计划
支付应付税
季初现金盘点
更新短贷/支付利息/获得新贷款
更新应付款/归还应付款
原材料入库/更新原料订单
下原料订单
更新生产/完工入库
投资新生产线/变卖生产线/生产线转产
向其他企业购买原材料/出售原材料
开始下一批生产
更新应收款/应收款收现
出售厂房
向其他企业购买成品/出售成品
按订单交货
产品研发投资
支付行政管理费
其他现金收支情况登记
支付利息/更新长期贷款/申请长期贷款
支付设备维护费
支付租金/购买厂房
计提折旧
新市场开拓/ISO认证投资
结账
现金收入合计
现金支出合计
期末现金对账
*
起始年运行
1、销售会议完成后，请将市场订单登记在学员手册的订单登记表中
交货时填写
订单号 XXX
市场 本地
产品 Beryl
数量 6
账期 2Q
销售额
成本
毛利
*
★
18
★
-2
╳
★
╳
-1
★
╳
★
10
╳
-1
╳
★
★
★
★
22
╳
-1
★
★
36
2、每年运行流程
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
起始年运行
-1
-1
★
★
╳
╳
╳
╳
╳
-4
-4
╳
(4)
╳
★
╳
╳
╳
╳
-1
-1
-1
-1
╳
╳
╳
╳
15
-2
-1
-2
╳
╳
╳
4
14
14
10
4
3
15
22
12
36
46
-1
0
0
新年度规划会议
参加订货会/登记销售订单
制定新年度计划
支付应付税
季初现金盘点
更新短贷/支付利息/获得新贷款
更新应付款/归还应付款
原材料入库/更新原料订单
下原料订单
更新生产/完工入库
投资新生产线/变卖生产线/生产线转产
向其他企业购买原材料/出售原材料
开始下一批生产
更新应收款/应收款收现
出售厂房
向其他企业购买成品/出售成品
按订单交货
产品研发投资
支付行政管理费
其他现金收支情况登记
支付利息/更新长期贷款/申请长期贷款
支付设备维护费
支付租金/购买厂房
计提折旧
新市场开拓/ISO认证投资
结账
现金收入合计
现金支出合计
期末现金对账
*
损益表
资产负债表
单位：百万
单位：百万
起始年末的财务状态
0年初 0年末
销售收入 + 35 36
直接成本 - 12 12
毛利 = 23 24
综合费用 - 11 9
折旧前利润 = 12 15
折旧 - 4 4
支付利息前利润 = 8 11
财务收入/支出 +/- 4 4
额外收入/支出 +/- 0
税前利润 = 4 7
所得税 - 1 2
净利润 = 3 5
资产 0年初 0年末 负债+权益 0年初 0年末
流动资产 负债
现金 + 46 长期负债 + 40
应收款 + 0 短期负债 +
在制品 + 8 应付款 +
成品 + 6 应交税 + 2
原料 + 2 总负债 = 42
总流动资产 = 62
固定资产 权益
土地和建筑 + 40 股东资本 + 50
机器和设置 + 9 利润留存 + 11 14
在建工程 + 年度净利 + 3 5
总固定资产 = 49 所有者权益 = 69
总资产 = 111 负债+权益 = 111
*
*
*
运营规则介绍
1、订单招标板
2、订单
第Ｎ年
国内
年度
市场类别
Beryl
Crystal
Ruby
Sapphire
本地
区域
亚洲
国际
ISO
9000
Beryl (Y1,本地)加急!!!
4×=17M
帐期:现金 交货:Q1
Beryl (Y1,本地)
4×=17M ISO9000
帐期:1Q 交货:Q2
年度
市场类别
*
*
运营规则介绍
3、订单争取规则
市场开发完毕，才能竞争该市场的订单
ISO开发完毕，才能拿ISO的订单
产品研发交易规则：
产品研发技术允许转让，转让金额>=研发费用
拥有该产品的研发技术，才能竞争该产品的订单
没有该产品的研发技术，也可以建设生产线
国内
第一年
国内
年度
市场类别
Beryl
Crystal
Ruby
Sapphire
合计
本地
区域
亚洲
国际
ISO
9000
Crystal
*
*
运营规则介绍
4、订单争取规则
市场排行规则：
第一年按照竞标金额排定
第二年起，上一年度销售量最大者先选该市场该产品的订单
当两组本年市场投入相同时，根据上一年销售量决定先后顺序
当两组本年市场投入相同，上年销量也相同，进行竞价
上一年在某个市场有投入，本年未投入，表示：以后将永远放弃该市场
投入1M，有获取1个订单的可能
投入3M，有获取2个订单的可能
小组
Beryl
Crystal
Ruby
Sapphire
合计
本地
第一组
第二组
2
4
第一年
小组
Beryl
Crystal
Ruby
Sapphire
合计
本地
第一组
第二组
3
1
第二年
第一组：15M
第二组：25M
小组
Beryl
Crystal
Ruby
Sapphire
合计
本地
第一组
第二组
第三年
3
2
第一组：10M＋10M
第二组：15M
第一组：15M
第二组：9M
3
3
第一组：9M
第二组：9M
3
2
3
3
竞价
*
*
运营规则介绍
5、订单交货规则
普通订单：按季度生产，按规定的交货期交货
加急订单：一季度后交货
无法按时交货：每过一个季度，按订单金额1/5罚款
交货后，按订单上的帐期放入应收帐款对应季度
Beryl (Y1,本地)
4×=17M ISO9000
帐期:1Q 交货:Q2
Beryl (Y1,本地) 加急!!!
4×=17M
帐期:现金 交货:Q1
*
*
运营规则介绍
6、贷款规则
贷款总额(长期贷款＋短期贷款)<=所有者权益×2；
短期贷款：利息5%，到期还本+利息，最长4Q；
长期贷款：利息10%，每年度末支付利息，到期还款+利息，最长6Y；
高利贷：额度不限，利息20%，到期还本+利息，最长4Q；
(还清后方可再次借高利贷)
长期贷款1千万(10M)起贷；短期贷款2千万(20M)起贷；
贴现：将应收帐转为现金，应支付的费用，比例为1:7，
如：拿16个贴现，2个要交给银行，14个转
为现金(按盘面规则计算贴现费用)
*
*
企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场
7、市场开发规则
运营规则介绍
市场 开拓费用 开拓时间
区域 1M 1年
国内 2M 2年
亚洲 3M 3年
国际 4M 4年
*
运营规则介绍
8、产品研发、ISO开发规则
产品 Crystal Ruby Sapphire
研发时间 4Q 6Q 8Q
研发投资 4M 12M 16M
管理体系 ISO9000 ISO14000
建立时间 1年 2年
所需投资 1M 2M
*
*
运营规则介绍
9、产品结构
*
*
运营规则介绍
10、原材料采购规则
采购提前期：M1: 1Q, M2: 1Q， M3: 2Q, M4: 2Q
原材料变卖给银行，按原值1/2处理
组之间可相互转让原材料
原料采购
账期
<=4个 现金
5-8个 1Q
9-12个 2Q
13-16个 3Q
>=17个 4Q
*
*
运营规则介绍
11、生产线建设、转产等规则
手工线先变卖给银行，收入1M
领取自动线，将现金按安装周期分期放在自动线上(1Q:4M, 2Q:4M)
安装完成，将现金放入“设备价值”
生产线不允许相互买卖
生产线折旧：按年初余额的1/3取整，如[20/3]=7
生产线在开始生产后，才计算折旧
有在制品不允许转产
设备变卖，不影响折旧；年末不考虑维护费
Ruby
Sapphire
生产线 购买价格 安装周期 生产周期 转产周期 转产费用 维护费用 出售残值
手工线 5 M 1Q 3Q 无 无 1M/年 1M
半自动 10 M 2Q 2Q 1Q 2M 1M/年 3M
全自动 15M 3Q 1Q 2Q 6M 2M/年 6M
柔性线 25M 4Q 1Q 无 无 2M/年 10M
*
*
运营规则介绍
12、厂房购买/租用规则
厂房出售，应收帐款期4Q
厂房价值
厂房 购价 租金 售价 容量
A 40M 6M/年 40M（4Q） 4条生产线
B 30M 4M/年 30M（2Q） 3条生产线
C 15M 2M/年 15M（1Q） 1条生产线
*
*
运营规则介绍
13、产品加工费用等规则
Ruby 手工线
产品 手工线加工费 半自动
加工费 全自动/柔性线
加工费
Beryl 1M 1M 1M
Crystal 2M 1M 1M
Ruby 3M 2M 1M
Sapphire 4M 2M 1M
*
*
规则强调
1、财务报表必须真实
2、必须按照规则运作，每一次违规，处以1M的罚款
3、贷款必须和银行协商，不能私自贷款，或延长贷款期限。
4、必须按照操作顺序进行，不能私自修改顺序。
5、原材料采购、成品摆放必须按照位置，不能混用。
6、每年度末提交报表，如果未按时提交，罚款：1M/5分钟
做好准备，开始经营
*
*
*
*
第一年回顾
体会与收获：
__________________________
__________________________
__________________________
计划：
___________________________
___________________________
___________________________
*
*
产品与市场战略的正确定位
产品－市场矩阵
通过把重点放在现有客户和现有产品上，公司可以获得较高的市场份额。提高效益和减少成本显得十分重要。生产部门的职能对公司的成功变得至关重要。
通过把重点放在新产品而不是现有客户上，公司就必须强调产品开发。与现有客户的联系将得到进一步的加强，而产品开发部门的职能对公司的成功变得必不可少了。
通过把重点放在新客户而不是现有产品上，公司可以扩大其现有的市场。由于市场营销职能对公司的成功起着十分重要的作用，须发现和培育新的客户。
多样化战略也许要求最为苛刻。由于该战略的基础既不是现有的客户也不是现有的产品，公司基本上是在冒险闯入一个未知的领域。它必须要拥有优质的产品、透彻的市场研究以及甘愿承担风险的企业领导人。
*
*
市场营销组合（Marketing Mix ）的4P
Marketing
mix
Product
Place
Price
Promotion
Target Market
基本产品
预期产品
扩展产品
潜在产品
产品
渠道
价格
市场推广
公开报价（国内/国外）
折扣 / 战略折扣
促销价
付款方式和周期
直销
分销（代理、联盟、
合作伙伴）
网上行销
电话行销（井田制）
传销
邮购
地域
覆盖
广告
媒体宣传
活动（研讨会、 巡展、展览、
促销、用户大会）
公共关系
营销组合
目标市场
*
产品与市场战略的正确定位（讨论）
增加市场份额
________________________
________________________
产品开发
________________________
________________________
扩大现有市场
________________________
________________________
多样化
________________________
________________________
谈谈公司目前产品市场战略，为什么？
现有产品
新产品
现有市场
新市场
*
*
密切注意现金流
速动比率：
比率>1：公司的流动资产多于流动负债
但即使>1,仍旧有偿付问题。
公司是否需要更多的流动资产来偿付债务？
公司是否可以用较少的流动资产来运作？
速动资产(现金＋应收帐款)
短期债务(一年内到期债务)
*
*
钱从哪里来？又到哪里去了？
企业资产
费用
收入
贷款
股东投入
密切注意现金流
*
考虑预算
季初现金帐
变卖生产线
变卖原料
变卖厂房
到期的应收帐款
可用的现金总量
上年应交税
市场营销
贴现
偿还短期贷款
利息
采购原材料
研发费用(产品、市场、ISO)
每季度管理费用
生产线更换
投资厂房
新产品线建设
其他
已用的现金总量
差额
需要新贷款
+
+
+
+
+
=
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
=
=
1季度
2季度
3季度
4季度
*
*
第二年回顾
体会与收获：
___________________________
___________________________
___________________________
计划：
___________________________
___________________________
___________________________
*
*
情况不利时的处理
只有在从债权人的观点看来另外的解决办法似乎更不利的情况下，这种协议才会被接受。
无偿债能力意指公司无法及时清偿其债务。如果一家公司没有足够的流动资产，当它的债务到期时，即使它还没有耗尽它的资本，它仍可能无力偿付债务。
债权人中任何一位在此时都可以对公司提出破产申请。公司的股东在此时也可以提出破产申请。于是该企业就被出售或解散，而债权人则按照规定的优先次序从公司的剩余资产中获得偿付。在这之后，如仍有任何资产剩余，就归公司股东所有。
采取的措施各不相同，这取决于公司欠债状况的严重程度。高股本/资产比率的公司，即有大量股本的公司，自然比低股本/资产比率的公司容易获得延期偿付。
在获准延期偿付之后，公司必须争取新的收入或将其他资产转换成现金。一种通常的做法是出售成品存货或出售原材料、设备。
*
*
讨论：当你的公司状况不利时……
原因分析？
________________________
________________________
________________________
________________________
解决措施？
________________________
________________________
________________________
________________________
*
*
控制库存
提高获利能力，需要提升资本效率：
控制采购
增加购买次数，减少库存
与供应商的年度框架协议，持续定购
要求供应商能有效计划其生产能力
减少在制品
控制生产节奏，减少在制品闲置时间
缩减产品更换时间
通过模块化减少成品的库存
通过模块化，减少最终产品系列
实行JIT生产方式，原材料直接从供应商运往工厂车间
其他措施：要求生产部门对束缚在生产过程中的资金支付利息
*
*
讨论：你的公司如何控制库存？
库存现状：
________________________
________________________
________________________
________________________
如何控制库存？
________________________
________________________
________________________
________________________
*
*
用简单的手段实行控制－MRPII
物料需求计划
MRP
要用什么
需要多少
有什么
有多少
卖什么
市场需求
买什么
买多少
何时要
做什么
做多少
何时做
*
*
主生产计划和能力需求计划
承上启下：将宏观计划转换为微观计划
沟通内外：集成市场信息与内部信息
*
*
主生产计划（MPS）
简单的主生产计划（MPS）报表
物料名称： Crystal 提 前 期： 1Q 现有库存量 ： 8 批量: 3
时段 当期 1 2 3 4 5
预测量 5 5 5 5 5
合同量 12 8 2 2 9
毛需求 12 8 5 5 9
预计库存量 8 2 0 1 2 1
净需求 4 6 5 4 7
计划产出量 6 6 6 6 9
计划投入量 6 6 6 6 9
*
*
核定瓶颈工作中心、人力和原材料等资源是否能满足MPS
第一步：编制资源清单
第二步：计算MPS的需求资源
第三步：评价MPS
如果需求>能力，则：
改变负荷量：重排订单；拖延订单；中止订单；订单拆零……
改变能力：改变工艺；加班；外协加工；雇佣临时工……
能力需求计划（CRP）
*
*
物料需求计划
物料清单BOM
Crystal
Beryl
M2
M1
1Q
1Q
1Q
组装
加工
采购
*
*
物料需求计划
Crystal
提前期：1
批量： 1
现有量：0
Beryl
提前期：1
批量： 1
现有量：0
M1
提前期：1
批量： 10
现有量：5
生 产 计 划
采 购 计 划
简化的MRP运算
时段 当期 1 2 3 4 5
计划产出量 6 11
计划投入量 6 11
时段 当期 1 2 3 4 5
计划产出量 6 11
计划投入量 6 11
时段 当期 1 2 3 4 5
毛需求 6 11
库存量 5 5 9 8
净需求 1 2
订单下达 10 10
*
*
产能预估
Beryl
Beryl
Crystal
Crystal
1
1
1
1
1
1
1
1
合计：
Beryl: Q2: 1个， Q3: 1个
Crystal: Q1: 1个, Q2: 2个， Q3: 1个， Q4:2个
*
*
生产计划、物料需求计划、采购计划
Beryl (Y1,本地)
4×=17M ISO9000
帐期:1Q 交货:Q2
库存：Bery 1个
要求：第二季度产出3个Beryl
生产线2：产品Beryl
实际结果：现有生产线第二季度产出2个Beryl
原材料采购汇总：上一年: M1(Q2: 1个，Q3: 1个)
Bery
手工线
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第三年回顾
体会与收获：
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计划：
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融资的考虑
A公司资产
50M
50M
100M
80M
20M
100M
负债
高股权/资产比率
股东权益回报率低
股东权益回报率高
低股权/资产比率
股东
权益
股东
权益
负债
成本
收入
利息
成本
收入
利息
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融资的考虑(讨论)
负债多，给企业的不利影响？(企业实例)
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负债多，有利方面？(企业实例)
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明智地投资
明确一项投资有否获利能力的原则：
是研究预期可作为投资结果的支付款项与现金支付的款项，而不是收入和费用。
计算方法：资本投资回收年数法
通过每年生产的额外利润 得出 收回初期投资的全部金额 所需要的时间。
未考虑利息支付，货币贬值
设备初始投资：5万
设备产生年收入：3万
设备经济寿命期：5年
每年持续支付费用：1万
回收期：5/(3-1)=年
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明智地投资(讨论)
计算你所投资的生产线？
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投资是否合理？
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建立情报服务－为竞争战略提供依据
市场调研
需求有多大、将来会如何变化？
最近开发了哪些新技术，哪一项技术接近于突破？
有没有现成的技术可应用于新的客户群体？
竞争力分析（竞争对手分析）：
市场份额？
战略变化？
未来目标？
薄弱环节？
可以分析的方法很多，例如:
经营者动向（经验、能力、性格）
营业状况（客户关系、支付情况、银行关系、业绩现况）
财务数据（损益表、资产负债表）
……
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建立情报服务－为竞争战略提供依据
竞争战略，又称竞争定位战略，可分为：
成本领先
指企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。
差异战略
指企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，以成为同行业中的领先者。在价格相对不高的情况下，大多数顾客均会偏好此种产品。
聚焦战略
指企业致力于为某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。
竞争策略在操作上有两种方式：竞争者导向、顾客导向。
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讨论：你了解市场和竞争对手吗
SWOT分析
Strengths优势
Weaknesses劣势
Opportunities机会
Threats威胁
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1、销售利润率：在销售款中有多少比率是营业利润。
销售利润率能大体显示出产品的成本和售价的水平。
2、资产周转率：显示资产利用的效率，每年周转的频率
该值越高，企业运营所需资本越少。
一些关键指标
5 差
10 中等
15 良好
25 优秀
20
营业利润
销售额
销售额
营业利润
销售额
总资产
销售利润率=
资产周转率=
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一些关键指标
3、毛利率：显示客户的支付同产品成本间关系。
4、负债与股东权益的比率：过分依赖外部资本对公司运营不利。如果利润率下降，银行会来敲门……
10 差
20 中等
30 良好
50 优秀
40
毛利
销售额
负债
股东权益
400 差
300 中等
200 良好
100
0 优秀
毛利率=
负债与股东权益的比率率=
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一些关键指标
5、现金流：对公司经营活动的自由度起重要作用。现金的收入与支出平衡？
6、流动性：即使拥有正向的现金流，但如果不能负担短期债务，那你也够呛了……
－20
－10
0
20
10
净利润
＋折旧
现金
速动资产
短期负债
50 差
100 中等
150 良好
200
250 优秀
现金收入
现金支出
速动资产
短期负债
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第四年回顾
体会与收获：
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计划：
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主要指标分析
7、市场份额：
销售额
理论上的市场总需求
8、资产回报率：在企业周转资金上的获利能力
支付利息前利润
总资产
9、股东权益回报率：股东想知道自己投入的钱的回报
净利润
股东权益
5 差
10 中等
15 良好
25 优秀
5 差
10 中等
15 良好
25 优秀
20
20
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杜邦模型
现金＋应收款
在制品＋成品＋原材料
利息＋贴现＋所得税+营业外净收益
39M
14M
14M
11M
15
73M
19M
25M
6M
12
50M
23M
28M
45M
26M
5M
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杜邦模型(讨论)
提高资产回报率的方法：
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提高股东权益回报率的方法：
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第五年回顾
体会与收获：
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计划：
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成本核算方法－全成本核算
全成本核算：
指一家公司的全部成本要在它出售的产品和服务之中分摊。
直接成本：与特定的产品和服务相联系的成本，如与制造相关的工资，原材料；
间接成本：很难与产品和服务直接联系的费用，如公司管理费用，但也在产品中间分摊
直接成本：24M/年， 间接成本48M/年
成本加成=48M/24M=200%
Beryl Crystal
直接成本4批： 8 16
成本加成(200%) ＋16 ＋32
生产成本4批 ＝24 ＝48
销售额 24 48
生产成本 －24 －48
年收益 ＝0 ＝0
获利相同？
公司
总成本
产品
成本中心
间接成本
直接成本
(原材料、工厂工资)
(管理费用、
销售费用等)
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成本核算方法－ABC成本法
ABC成本法：
基于经营活动的成本核算。经营活动是产生成本的根源。
Beryl Crystal
直接成本4批： 8 16
折旧(当年) 3 3
工厂租金(4M/年) 2 1
行政管理费用 2 1
营销和销售费用 6 5
资本成本(20%) 10 15
ABC 成本4批 ＝31 ＝41
销售额 24 48
ABC成本 －31 －41
年收益 ＝-7 ＝7
获利不同!
公司总成本
产品
经营活动
将厂房租金分摊到产品上
将行政管理费用分摊到产品上
该产品当年在广告上的投入
在制品、存货和应收款的成本
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不断评估现有产品的获利能力
产品生命周期图
产品生命周期
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不断评估现有产品的获利能力
波士顿矩阵
市场增长率
相对市场份额
低
高
高
低
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讨论：我们的产品获利能力
目前产品的分类
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产品生命周期分析
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第六年回顾
体会与收获：
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计划：
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增加公司的价值
经济附加值(EVA)：
计量一个企业的真实获利能力的一种方法。
EVA=公司的净利润－总资本成本
总资本成本中考虑：股东权益的成本，包括：
股息
股东的机会成本：公司应当支付的报偿至少和机会本一样高
EVA提供了一种洞察力，考察总的资本成本，并与实际运作所占用资本数量相联系，以真正知道一个企业是否在创造价值。
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增加公司的价值
EVA计算方法：
步骤1：股东的期望 15%
步骤2：利率： 债务利率 10%
步骤3：确定资本的平均成本率
股本 120M *15%=18M
负债 80M*10%= 8M
总计： 200M 26M
成本率： 26/200=13%
步骤4：已用资本：包括所使用的资产(200M)，以及 其他投资(如营销、产品研发、培训费用 共20M), 则：200+20=220M
步骤5：资本成本：13%*220M=29M
步骤6：经济附加值：年净利润-资本成本=38-29=9M
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讨论：计算经济附加值
EVA
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Agenda
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总评分
厂房 ：A=40, B=30, C=20
生产线：手工＝5，半自动＝10，全自动＝15，柔性＝20
贷款 ：高利贷＝－20，长贷＝－5，短贷＝－10
技术研发：Crystal=20，Ruby=30，Saphire=40
ISO : ISO 9000=15， ISO 14000=30
市场开拓：区域=10；国内＝20，亚洲＝30，国际＝40
市场领先：每一个产品市场领先得分10
经营合计分（10%）：
股东权益得分：
最终市场排名
组名 Beryl Crystal Ruby Saphire
本地
区域
国内
亚洲
国际
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IT方面的考虑
分析你邻近的企业的经营状况：
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结合ERP，给出解决方案：
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经营层面的考虑
1.创造客户的价值：_________________
价值分析
为顾客提供额外的服务
从顾客的角度来审视自己
2.增强品牌：______________________
做企业广告
培养客户
赞助
3.关注利润：______________________
获利能力分析
重新评价现状
特别关注获利能力提升
4.削减售价：______________________
价格战合适吗？
降低售价 与增加销售之间的关系？
扩大生产能力
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经营层面的考虑
5.向精简运作前景：_________________________
授权赋能，激励同事共同参与产品革新、工作方式优化
改善建议箱
6.减少浪费：______________________
更好地利用原材料
节约资源
7.考虑外购：______________________
外购部件、元件
外包工作
采用标准化服务
8.更充分地利用资产：_______________
提高设备利用率
提高房屋利用率
9.加速所有处理过程：_______________
并行工作
优化流程
采用信息技术，加速信息共享
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战略层面的考虑
专业化
多元化
什么赚钱做什么……
?
?
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战略层面的考虑
是先做强？还是先做大？……
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企业核心竞争力
（Core Competency）
1、企业拥有的独门武功，致胜武器
2、企业赖以生存的基本技巧，
别人难以夺取或复制的能力
战略层面的考虑
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成绩由下面几个部分组成
1、现场操作占20%
2、平时成绩（是否迟到、早退或者缺席）占10%
3、实习报告占70%
实习报告每组提交一份(电子版)，包括每位成员的个人总结和CEO对本组的全面总结。主要内容为通过本次沙盘演练和操作，结合所学的基础理论知识，写出本组企业在此次模拟经营中完成的主要工作、取得的成绩及不足、获得的经验及教训，字数不少于1000字。实习报告还应附上本次实训完成的所有原始资料(上交一份学员手册)。实习报告要求实事求是：能反映出本次实习中的情况，所有资料真实可靠。重点突出、条理清楚、书写工整。实习报告由实习指导老师评阅，其成绩是实习成绩的主要组成部分之一。
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谢 谢！
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注意，所得税是下年年初交当年应交税金
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