创新与企业家精神报告
编者按 · 寻找穿越危机的力量·····························································4
一．微软“中年自救”之路·····························································12
二． 3M：藤蔓式创新典范······························································ 19
三．德国博世，强劲隽永的持续发展············································26
四．万科的管理革命·········································································33
五．向左还是右，站在十字路口的传统零售商该如何选择？···41
六．企业如何孵化新业务？特战队与体系化创业·······················47
七．居安思危，内部创业怎么做？ ···············································53
八．德鲁克的社会生态学是什么？ ···············································57
九．从“管理角度”看企业大小····················································60
一○．企业家精神的六个新标签······················································65
一一．家业传承和治理的秘诀··························································74
佐佑顾问 · 成长伙伴···········································································78
目 录
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凯恩斯有一句名言：长期来看，我们都是死人。
任正非也曾说：华为的冬天一定会到来。活下去是最高理想。
似乎只有祭出名人名企来说死亡的事，才能更加引起人们的注意，
但实际上死亡却一直如影随形、童叟无欺。这也是在新冠疫情肆虐背景
下再谈组织死亡的一个好处：感同身受之后，才能进行更深入的思考。
大而言之，影响企业组织生存的因素可以分为两种：一是外部因素，
瘟疫、灾害、战争、经济周期等。2019年，恐慌中的人们一遍遍重读已
故经济学家周金涛的著名演讲“人生发财靠康波”，它明确指出“60年
来最差的周期谷底已经到来”，只是没想到它竟然伴随着新冠疫情、新
石油危机、美股熔断、全球撕裂等戏剧性内容一来再来；二是内部因素，
即组织管理因素。任正非、克里斯滕森将此上升到基础物理、哲学层面，
热力学定律告诉我们组织的“熵增机制”会一直持续，直到归入“热
寂”，除非组织能持续创造出相应的“熵减机制”来延缓这一进程。
是的，只是延缓。组织和人一样，总会消亡。从更大的尺度来看，
“求存”才是万物发展演进的根本动力，所谓的“上帝视角”是不存在
的，或者说只有上帝才有。所以，我们敬畏地将目光投向全球范围内几
十家穿越周期、老而弥坚的巨人标杆，试图从历史、从事实案例中找到
一些永葆青春的蛛丝马迹。
我们的讨论将从正念、创新、自组织这三个角度展开。
企业经营、组织管理的正念，用大白话讲就是“常识”——一些稀
松平常却颠簸不破的大道理。在青春飞扬时，这些道理显得陈旧腐朽，
而此时此刻，可以再品咂一番了。
编者按
一、保持正念，尊重常识
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1.长期主义的理念
此时此刻，今夕何夕？再提长期主义的一个最大前提是，我们正在
步入一个中低速增长的新阶段。三十年来至今，我国的GDP复合增速从
十几到八九再到六七，或者到未来更低。拿邻居来简单类比，日本也经
历了这样一个历程，直到“失去的20年”的百分之一二。即使不考虑疫
情这个特异情况，高速增长已不可持续。覆巢之下，岂有完卵？
在此背景下，有句广为流传的刻薄话“过去靠运气赚的钱，现在靠
实力全赔进去了”。小着说，以往凭着胆子大、眼光准、抓机会、快速
发家致富的可能性越来越低；往大看，以往的高速发展有多少是由于粗
放的市场拉动，又有多少是由于内生的发展能力？
新冠疫情中，著名餐饮企业西贝惊呼“现金流只能支撑三个月”，
而经历过大风大浪的稻盛和夫在10年前就告诫中国企业，要以健康的现
金流倒逼企业经营利润率的持续改善，和对发展节奏的控制。京瓷的账
户上常年保持几千亿日元的储备，相当于京瓷年营业收入的70%左右，
足以支撑京瓷7年的无收入开销。这背后是长期主义理念，以及由此而
生的、对组织内生能力持续提升的要求。不仅是京瓷，这也是日本企业
如松下、东芝、富士甚至索尼这些“耄耋老人”涅磐重生始终遵循的法
则。
长期主义理念，要紧之处不仅在于“广积粮，度饥荒”，更重要的
是营建组织的“基本态度”。从做生意的角度出发，什么挣钱做什么无
可厚非，但从经营企业、做组织的角度，二者对组织基本形态和内在机
制的关注深度不可同日而语。更何况，在经济一体化、全球化、资本化
的今天，“外科手术式”的抽身而退何其难哉？从这个角度而言，王石
曾标榜的“万科不挣超过25%的利润”颇有远见——舒服惯了就没劲儿
了。
欲使其灭亡，先让他疯狂。过去大量突飞猛进、“为梦想窒息”的
疯狂模式已经敲响了警钟。在佐佑的咨询实践中我们感受到，越来越多
的企业开始关注“务虚、长远”的东西。华为基本法对底层逻辑理念的
追问的做法，在时过境迁20多年后又被众多企业顶礼膜拜。佐佑的很多
客户，随着规模壮大与思考加深，纷纷开展组织基本法的咨询项目，对
使命、愿景、核心价值观、基本管理理念等进行重新锤炼与定型。这其
中，有行业巨头、有区域领袖、有私募标杆、有电商翘楚，也有类似律
所、设计院等中小型知识型组织。
长期主义的底层追问，并非可以一下醍醐灌顶、永世流芳，也并非
停留在务虚的文化层面，这种持续的思考和调整有助于组织更加真实，
敢于面对内心与真正的问题，并且保持敬畏。不是“我死后哪管它洪水
滔天”，而是“我如何能活的更久、更健康、更有价值”。
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长期主义的行动法则，可以套用股票投资界的一句鸡汤：“不想持有
10年的，不要持有10分钟”。再延伸一句：“真要这么想，就去这么做”。
认知总有局限，错误和认怂并不丢人，怕的是似是而非和双重标准，不断
解释自己却从未试图抵达内心。
2.危局中孕育着机会
好吧，我们承认这又是一句毫无洞见的常识，但它是对的，且重要的。
尤其是如德鲁克所言“要特别关注那些意外的成功和意外的失败”，自己
的、他人的。
危局，是旧有系统的崩坏，也必然是新系统的重新构建。其中的道理
不言自明，这里不再赘述。再次回到行动法则上，有三条建议：一是从众
多失败中去体会。简单粗暴的说，哪怕刻舟求剑地去精读10个著名的失败
案例也是有用的。百战归来再读书的湖畔大学，以复盘失败案例而独树一
帜；二是面向未来去找到自己的“洞见”。“领先一步，高天半子”，这
个没办法，有就有、没有就没有；三是你得想活，而且有信心活下来，并
把这种信心传递出去。惊慌失措，于事无补。
需要强调的不是这个道理，而是一种客观的时机：危局是一种逼迫组
织改变的、不容商榷的强大外力。所有人和组织本质上都是被迫改变的，
极端点说，所有重大变革都需要一场硬着陆。这种大危局，可遇而不可求。
借用摄影大师布列松的名言：这是组织发展历史上的“决定性瞬间”。
在正念的基础上，创新是组织的宿命。
我们不纠结学术理论定义，直白地把“创新”理解为变化、变革。
关于创新，有一个悲剧式悖论：人类天性抵制创新，是“被逼无奈才
创新”，创新者又面临着代价与风险高昂的创新者窘境，但不创新就没有
活路。企业组织也是如此：所有组织都在追求更高的利润甚至垄断利润、
建起高高的护城河、保护有利于自己的格局。但是，一个既有格局的突破，
往往又来自于原先格局中的边缘要素。例如，近代欧美凭创新驱动进入工
业革命时代，但欧洲却在互联网革命中走得步履蹒跚。
稍加整理研究就会发现，对大型企业而言，几乎所有的死亡均来自于
固步自封，几乎所有的穿越危机都来源于持续创新。
二、创新是组织的宿命
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既然创新是宿命，如何创新就成为核心命题。
1.以藤蔓式创新为常态
我们简单把创新分成三类：颠覆式创新、藤蔓式创新、补充式创新。
“颠覆式创新”是一种革命性重构与替代，是重大非持续性创新。每
一成功的颠覆式创新，都创造出下一个相对平稳的持续阶段。如电商模式
之于传统商业，智能机之于功能机；“藤蔓式创新”是一种持续性且连接
性创新，不一定是革命者，却一定是连接者。静水深流、暗通沟渠，像一
棵大榕树，不断延伸根系枝叶，回头一看已是一片树林；“补充式创新”
可粗暴理解为，更加接近于末梢应用创新或创新型的模仿追随。
从分析逻辑的角度看，显然三者的力度、效度以及激动人心的程度高
下立判。然而从行动逻辑的角度看，我们以为更应该以藤蔓式创新为常态、
为基本态，虽然这与著名的“第一性原理”有所相悖。原因也很简单：颠
覆式创新风险太大、难度太大，且需要整个相关系统的同步推进。德鲁克
说，每一项重大的技术创新，至少需要十几年、几十年的需求与供给条件
逐步成熟的过程。而这，需要钱、需要时间、需要定力，也需要运气和天
才型人物。你看，电商模式的背后站着马云，电动车背后站着马斯克，苹
果的背后是乔布斯。他们都是人类中的“外星人”。
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更为要紧的是，颠覆式创新对思维和洞见要求极高，却很难通
过常态的组织行为转化为日常的、基本的管理行为，它是不连续的。
2.以客户为中心，拴着绳子把石头扔出去
我们在研究标杆公司表单中发现了一批藤蔓式创新的超级存在。
著名的美国企业3M，100多年前由一款特制磨砂布起家，如今生产的
品类高达7万种，几乎涵盖了全部工业门类，宣称“3米之内必有3M”。
截至2018年，它连续19年入选“道琼斯可持续发展指数榜单”( DJSI )，创
新能力比肩苹果和谷歌，全球排名第三。3M能将一项不起眼的小发明或
专利技术作为敲门砖，从而衍生出一条产品线，再由此开拓一个细分领域
成为领头羊；而在这个领域占据优势地位的过程中，又习得性获得新的能
力和机会，再次引发出相邻相近的其他领域，克隆出一条又一条细分领域
领先者的分支，像细胞繁殖、裂变、异化、创新，形成了一个庞大而丰富
的微生物世界。类似的例子，还有德国博世，日本雅马哈、富士等。
我们发现，这些标杆的藤蔓式创新遵循着一个共同的法则：基于同源
性的技术，围绕客户需求持续蔓延。也就是说创新的源动力来自于客户需
求的变化或空白，紧盯着供需两端的非均衡态，从而推动技术产品层面的
创新，而非相反。
同时，所有的技术创新拓展并非无序杂乱，而是同根同系、同气连枝，
是“围绕底层核心技术的结构化谱系创新”。这与转型成功的日本企业所
遵循的原则异曲同工：向四面八方扔石头，但拴石头的线握在同一只手里。
例如3M大部分的产品技术源自“材料”领域，并形成了其看家法
宝——由51个核心技术子平台构成的“元素周期表”，元素之间互相嫁接、
借鉴，产生新的旁支。
“技术元素周期表”，正是3Ｍ的核心中台，而中台不仅带来了技术
持续创新的可能，也提供了组织模式创新的可能性。
前文我们提到了中台。这个“中”是中心的中——CENTER，而非中
间的中——MIDDLE。“中”意味着辐射，意味着打破组织等级分明的架
构，一场自组织的组织革命开始了。组织模式革命的过程，同时一定是一
个组织熵减的过程。
这也许是近20年来管理管理领域最确定最鲜活的趋势，我们分为四
个阶梯去理解这一组织进化的进程。
三、自组织：组织的自我解放
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阶梯一：复杂能力封装
机器人、网络、大数据及AI等的大量新技术的现实应用，新冠疫情
一定程度上加速了这一进程。从组织的角度看，这是典型而直接的复杂
能力封装。还有知识方法的沉淀、信息数据的分类共享、端到端流程的
打通等，同样是组织能力的封装。这些能力被逻辑化、结构化、信息化
后，进入一个个黑匣子，多个黑匣子之间形成一个有序的系统。我们高
呼的互联网下半场是ToB、产业互联网、物联网的竞争，正是因为企业
中台与社会中台的成形，资源配置的效率必将大幅改善，直接促成了经
营及组织运行基本规则的改变。
这就是中台，一种规范和共享资源。
阶梯二：巨头下沉为基础设施
巨头企业发展到一定阶段，有两种可能的方向：一种大杀四方，在
某个领域碾压过后一家独大；另一种，则下沉为基础设施，进行底层技
术的优化和逻辑整合，为万物赋能。
阿里是基础设施，腾讯是，头条和美团也是。海底捞也是，不仅卖
火锅，也向全行业提供火锅底料，向全行业提供SAAS服务软件。
日本的松下、东芝、富士也是。在过去20 年的转型中，大量日本
企业避开了消费端炫目的镜头灯，悄悄地退到中上游、退到核心供应商
的角色里，大把大把赚钱。
复杂能力封装，基础设施下沉，为社会经济提供了前置性、基础性
条件：创业的门槛低了，中小创业型企业可以站在巨人的肩膀上去发展，
去颠覆巨人。
阶梯三：自组织裂变
由于封装中台与基础设施的存在，组织内部的运行模式正在发生深
刻的变化。最直接的表现是“金字塔科层制组织”的崩塌，“裂变式自
组织”的大量涌现。阿米巴、网络状组织、合弄制组织等一系列概念的
核心，都是自组织。
华为的“铁三角，倒三角，让听见炮声的人来指挥战火”、海尔的
“人单合一”、韩都衣社的“小组制”等，都是自组织的实践探索。在
自组织模式下，信息的传递不是单向的自上而下、层层损耗，而是由中
心到一线外围的辐射网络。原先的“一线”不再是基层与命令操控下的
操作执行机构，反而成为一定层次的多个“小大脑”；高层则褪去了部
分指挥官的角色，成为资源、平台与规则制定者。一句话，组织去中心
化了。
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让我们从“熵”原理来理解自组织的必然性。组织都有变大变强的
天然驱动力，组织规模增大的过程就是熵增的过程：业务复杂，组织结
构复杂，人员规模壮大，利益相关者增多，熵增加。直观表现就是行动
迟缓，反应迟钝，暮气沉沉。
在此背景下，科层制组织由于过于中心化，会导致社会思想家阿伦
特所说的“平庸之恶”。组织成员被视为强中心组织的一个零部件，螺
丝钉，会逐步丧失创新精神与基本价值判断，且毫无愧疚，因为这是遵
循组织系统的内在机制所致，他们并没有违反原有的组织法则。在企业
中，平庸之恶的表现就是部门壁垒、互相扯皮、相互推诿的大企业病，
而这些都是在既有组织规则之内的，如果寄望于通过“协作文化”等呼
吁引导而不是系统地去改造、去改善，只能给“文化”这个词一记又一
记响亮的打脸。
而自组织从内外两个角度实现了组织熵减：内部，复杂能力的封装
降低了信息复杂度，同时细分作战单元的组织架构调整同样整理了杂乱
的组织目标与信息，实现熵减；外部，细分的自组织存在的前提是，拥
有细分的市场、客户、目标，他们的目光和利益是面向外部的，这直接
将外部低熵向内部疏导传递，将封闭高熵系统改造为一个开放的熵交换
系统，实现熵减。
阶梯四：组织自由与人的自由
自组织会带来自由吗？乐观地想，一定程度上会的。而且，我们似
乎别无选择。
对组织而言，自组织模式，带来了强大的组织张力，激发了创新的
动力，这在具体的管理行为中，处处可以体现。例如合伙人模式的兴起，
股权等新型激励的广泛应用，本质上将员工当作了创新的主人；例如人
力资源与组织发展领域（OD）三支柱，大大促进了业务与管理的融合
度；例如战略绩效部分弥补了职业经理人短视自利的悖论等等。
由此，个人在组织中也实现了自由。层级制、静态僵化的晋升机制
被打破，个人以群体企业家的形态涌现，因为一个细分裂变的BU、一个
细分的产品、项目、场景，都可以是一个有相对独立利益与目标的企业。
机器、信息、数据会代替人吗？从这个意义上来看，这些反而把人
逼到了人该有的角色，做人该做的事。人的角色将会在两个向度上放大：
一是放大感性的、美感的、精神的层面，人会成为艺术家、感召者，或
者拥抱“工匠精神”，将工作当作作品去打磨、精进；二是充分焕发企
业家精神，以内心理想与底层素质去链接资源、塑造未来。
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以上所言，皆为常识。
我们将常识再重申一次：组织是个生命体，一定会生老病死，不同
阶段有波峰波谷，求存是永恒话题；求存，必须有长期主义的理念，在
系统的崩坏中找到新机会；这需要创新，藤蔓式创新应该成为基本态，
持续态；而自组织，是藤蔓式创新的制度机制环境，因为它从原理上实
现了组织熵减。
还剩下两个问题。
一是不能只谈组织不谈战略、业务。在高度不确定的环境中，在自
组织的开放状态下，预设式的战略和商业模式还有必要吗？好问题，大
问题，我们下次专门讨论。
二是如此说来，就像福山的《历史的终结》，自组织会是组织模式
演进的终点吗？不知道。只要我们在认知范围内努力过，其他事情只有
上帝才知道。反正，组织始终是一个向死而生的过程。
【 结 语 】
在这机遇与危机并存的时刻，佐佑管理咨询公司推出《民营
企业卓越管理特辑》，在全球卓越企业中发现组织发展的内
在规律，并将佐佑二十年来从企业中获取的养分与大家分享。
我们会陆续推出企业转型、变革、创新、激励、人才和企业
家精神等系列专题，与中国优秀民营企业一道，在澎湃时代
张帆破浪。
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文 I 佐佑顾问
微软
“中年自救”之路
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2019年，微软市值达到10070亿美元，超过了2018年象征重回巅峰的8000亿美元。微
软似乎已经从移动互联网时代的低迷中走出来，这个企业巨人20年来从谷底到巅峰的大起
大落，颇具戏剧色彩，值得玩味。
微软创立至今，经历了三任CEO，也分别代表了微软的三个时代。
PC时代：垄断帝国的诞生
比尔盖茨和保罗艾伦在1975年创立微软，抓住信息革命的机会迅速发展起来。1981
年微软和IBM合作，站在“蓝色巨人”的肩膀上，开始捆绑推出个人计算机系统软件盒，
并在之后的几年里节节攀升。就像微软最初的企业使命——“让每一台电脑都装上
Windows系统”，微软逐渐垄断了全球的个人电脑软件市场。
20世纪末，互联网泡沫破灭，但依靠Windows和Office两大产品，微软的市值一度超
过6000亿美元，不但在互联网泡沫破灭中活了下来，还一步步成为IT行业的垄断帝国，成
为多年来占据全球市值最高榜首最长久的企业。
互联网时代：遭遇“中年危机”
2000年，比尔盖茨卸任微软CEO，由斯蒂夫鲍尔默接任。进入互联网和移动互联网时
代，竞争对手苹果、谷歌等的系统软件、智能手机和平板电脑销量极速上升，亚马逊在云
技术领域初露头角，Facebook等互联网新巨头也在掣制微软。移动终端的普及奠定了“去
PC化”的必然趋势，加上互联网时代的特征是免费模式，导致捆绑销售软件盒、以软件付
费为核心的微软，越来越无法满足这个时代的市场需求，其市场空间不断缩水。
微软发展历程：垄断帝国从末日黄昏到重新崛起
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微软开始拓展新业务，但是对Windows和Office两大产品的自信，导致微软的战略布
局和业务转型变得迟钝，组织内部沉浸在之前的辉煌历史中，动力大不如从前。反应迟钝
加上行动迟缓，导致微软在之后的多种跨领域尝试上屡屡受挫。2006年对标iPod推出的音
乐播放器Zune，不仅性能、用户友好度比不上iPod，甚至售价还高于iPod；2010年对标智
能手机系统IOS和Android推出的Windows phone，因为落后其他产品近5年，注定了被围
剿的命运。2013年收购诺基亚手机部门，但最终整合失败，成为了公认的微软“滑铁卢”。
面对互联网时代瞬息万变的市场机会，面对越来越年轻的竞争对手，微软似乎面临
“中年危机”，丧失了年轻时候的敏锐嗅觉，还是在用老招式面对新挑战。微软不再是引
领潮流的前沿公司，反而变成了盲目追赶潮流的老企业，市值一度跌出第一阵营，在2009
年跌至1500亿美金，陷入低谷。人们认为过去的IT垄断帝国大势已去，步入末日黄昏。
云服务时代：重回巅峰
直到2014年，萨蒂亚·纳德拉成为微软新任CEO。为了应对移动互联网的挑战，扭转
当前的困境，纳德拉提出“移动优先、云技术优先”的全新战略，开始数字化转型；重新
定位企业使命为“赋能个人、团队和组织”；重塑企业文化，推动组织变革。
从2016年开始，微软把收入部分细分为产品（Product）和服务及其他（Service and
Other）两大类，后者占总收入的比重从2014财年的16%上升到2017财年的36%，产品收入
的占比则持续下降。产品强调的是一次性收入和市场份额，但服务则更看重可持续收入和
提供全套解决方案的能力。这一变化意味着微软正在从一家以软件为主的产品公司向以云
计算为主的服务公司转型。现在的Windows业务仅占微软年营收的9%，而微软在云服务方
面奋起直追，市场地位仅次于亚马逊，以Azure为代表的云业务正在成为营收的主力军。
如前所述，面对移动互联大潮，微软并非无动于衷，但大多数的努力都成了徒劳的挣
扎。过往的碾压式成功形成了巨大的组织惯性，在数据化转型之前，面临着许多“历史遗
留问题”：
1. 长期垄断下的“固步自封”
微软在行业发展的早期，格局未定之时就已经坐上牌桌，长期的垄断优势让微软手握
强大底牌。这一方面赋予了微软“打不死”的坚实基础，另一方面也让微软产生了思维惯
性，不断陷入认知固化和行为重复的泥沼中，带来的负面影响是微软的傲慢与自大，也让
微软错过了互联网和移动互联网时代的多次新趋势和新机会。
2.无法真正理解客户需求
PC时代的微软一直是产品至上，比尔盖茨很明确地知道他们的主要目标客户是企业
管理者，而不是个人消费者，微软从来做的都是“需要”的产品，而不是“想要”的产品。
傲慢与偏见：成功者陷阱
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这种略显“自大”的做法让微软无法真正理解消费者市场，但竞争对手已开始提供从
用户需求和体验出发而设计优化的产品，这也是为什么微软在尝试新业务时屡屡受挫。
3. 短期利益与长期发展之间难以抉择
在移动互联网时代多种尝试都以失败告终后，此时微软虽然被一路唱衰，但依靠PC
端产品，收入增长依然良好，日子依旧滋润。此时要转移仍在赚钱的业务重心，对已深陷
惯性思维的微软并不是一个容易的决定。但是，面对竞争对手与客户争先恐后地涌向“云”
端，微软面临着是否放弃短期利益而去追求更好发展的选择。新业务不能不做，但又以何
种力度和何种决心去做？这种游移不定、进退两难、欲言又止的中年危机，贯穿了整个移
动互联网时代。
4. 组织僵化，封闭好斗
随着业务的扩张和发展，微软组织不断庞大，从1999年的4万多人，到2013年收购诺
基亚后达到了近13万人。公司内部开始面临大企业的通病——组织僵化的问题，等级制度
森严，必须按流程办事，哪怕业务机会稍纵即逝，也不能越级办事。而且一直以来，微软
的考核重视个人能力与成绩，导致微软内部变得封闭好斗，曾经有微软的工程师形容微软
不同的业务部门之间是“军阀混战”，员工只对个人的绩效和目标负责，都力图证明自己
才是正确的，而忽视了对团队和组织的责任。
5.员工士气低落，人才流失
随着创始人退出、新产品开发和收购动作屡次受挫，微软许多重要部门的员工士气跌
至谷底，新老员工都已激情不再，许多高管和技术专家纷纷出走；加之微软内部的封闭好
斗，让许多有创造力的技术专家跳槽到更有活力、更加扁平化的新兴互联网企业，原本人
才济济的微软也面临着人才流失的问题。
为化解微软的“中年危机”，新任CEO纳德拉开始了战略调整：理智而坚定地重新确
定了业务主航道并敢于投入，同时大大改善了微软与客户及合作伙伴的关系，从好斗者变
成赋能者。
1. 从“PC优先”到“云技术优先”
在数字化转型中，微软最果断的决策是做到了聚焦主业+做减法，果断砍掉没有优势
甚至已成负累的业务板块，让微软先回归基本盘；然后再抓住趋势在云服务领域单刀直入，
将资金、人力等全部“弹药”集中于此。
“做减法”。强化企业级软件相关的业务，将互联网时代的多种尝试，如互联网业
务、移动服务业务、即时通讯等业务板块逐渐砍掉，让微软集中精力，发扬基础优势。
理智与情感：改革者的觉醒
16 I Strategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
抓住新机会，发扬老优势。微软能够将捆绑销售软件的传统做法积极转向云服务，
确实是抓住了产业变革的新浪潮，移动互联网带来的云计算需求高涨，可想而知在未来云
技术仍然存在巨量的发展空间。面对全新的数字化时代，微软利用本身在IT市场的主导权
和巨大的用户“存量”，虽然落后于亚马逊，但是比起其他竞争对手，取得了后来居上的
优势。
2. 从“产品至上”到“客户至上”
鲍尔默在2012年提出过“设备+服务”转型，意图强调服务意识和关注客户需求，但
仍然是倾向于产品层面。纳德拉提出云优先，则更多是倾向于客户层面，从客户体验角度
出发，借助云平台，从应用层面打通微软的所有产品，甚至打通不同的平台，创造更符合
客户需求的应用场景。
理解客户需求，提高整体解决方案能力。微软其实早在2008年就开始了云计算的
技术研发，而目前云服务领域的“领头羊”亚马逊自2006年开始推出云服务，能够追上亚
马逊，在于微软开始真正了解客户想要的是什么。
亚马逊云服务的对象是零售商、供应商，客户用云服务把采购、销售管理搬到云上，
亚马逊的云服务平台是数据中心，提供的是公有云服务。而微软提供的是公有云+私有云
的混合云服务，客户可根据需要，将私密信息存放在自己的私有云，而不太私密的流程信
息可以在公有云高效完成，打通公有云和私有云服务。微软的客户其实没有变，他们做到
的就是真正理解甚至预见客户的需求，再借助微软过去的优势，串联起微软所有的产品，
这一次不再是捆绑推销，而是为客户提供了整体解决方案。客户可以在PC端打开Office365，
保存到云上，然后在移动端或者其他平台打开，这些优势都是亚马逊所没有的。
3. 从“强势占领”到“赋能每一人”
比尔盖茨和鲍尔默的风格都是强势和好斗的，为了让“每一台电脑都装上Windows系
统”，微软长久以来在IT市场侵城掠地，面对竞争对手都是想方设法挤走对方。但移动互
联网时代强调的是开放、合作、延展，纳德拉摆脱上两任CEO的管理风格，重新定义企业
使命为“赋能全球每一人”，让微软从封闭走向开放。
积极打造合作伙伴战略。自数字化转型以来，微软从过去封闭、竞争的文化中转变，
和曾经拼得你死我活的竞争对手冰释前嫌，采取了一系列合作行动。
一是发布了合作伙伴四大扶持政策，对合作伙伴推出特色支持服务，减免费用，开放
更多使用权限。二是开始大规模地跨平台合作，与苹果、谷歌等握手言和，在“赋能全球
每一人”的企业使命驱动下，还为华为、腾讯微信提供语言翻译，为小米、摩拜单车等合
作伙伴拓展海外市场提供支持。三是开始尝试“免费模式”，宣布对9英寸以下Windows
设备免除授权费，这对几十年来靠软件授权赚钱的微软是一个艰难的决定。四是微软收购
开源平台GitHub，成为世界上最大的开放源代码贡献者，试图和众多内外部软件开发人员
在代码上进行有效协作，做到“开源、开放”；收购GitHub也对外界释放出了微软正在逐
渐走向开放合作的强烈信号。
17IStrategic Partner Zuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
对于微软这样一个被长期垄断地位“惯坏了”的庞大组织，把战略重心从原来的支柱
产业转向新的领域是一个浩大深入的工程。为了推动全面转型，微软从组织管理层面实践
了多种创新和改变，这其中始终贯穿了“客户至上”的核心理念。
微软坚信文化是组织成功不可或缺的要素之一，并且是一个长期要素，为转型提供引
领与支持。为了从思维固化和内部冲突的陷阱中摆脱出来，微软提出了“成长型思维、客
户至上、一个微软、多样性与包容性”的新的企业文化。
新的企业文化中最关键的是客户至上。一方面，理解客户需求，应需而变是未来趋势，
必须拥抱；另一方面，欠缺对客户需求的关注是微软的历史积弊，流毒太深。以“客户至
上”为内核，顺理成章对组织提出多样、合作、成长等方面的文化引领。
1.改变高层会议：从元老院到群英堂
为了撬动转型，获得支持与承诺，纳德拉开始说服微软的投资者和内部高管，不局限
于短期利益，接纳转型，并大幅调整资源，确保从上到下就这一愿景达成统一。数字化转
型之前，微软实际上没有经历过如此明显的改革和变化，深陷认知僵化、思维同质的泥沼。
每年的战略务虚会也总是老生常谈，纳德拉对此做了三个改变。
首先，邀请微软并购过的公司创始人参加会议。此前，由于层级问题，他们是没有资
格参加战略务虚会的。邀请新鲜血液加入，鼓励新加入者发言，避免了年复一年的同质化
讨论。
第二，在会议期间，由不同业务条线、区域、部门的管理者分成小组进行客户拜访。
与客户建立联系，聚焦客户问题和需求；让管理层放下内部的封闭竞争，尝试跨部门的协
同方式。
最后，拜访客户归来后，分享客户拜访发现的问题，并就问题作出解决承诺和措施，
一起讨论形成真正可落地的解决方案。
客户与创新：重塑组织基因
18 I Strategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
2.调整组织架构：突出合作与客户
微软原本的组织架构是按照业务条线划分，不同部门各自为政，沟通和互动较少。基
于客户需求分析和云服务技术要求，微软对业务部门的组织架构进行了调整。
原本的Windows和设备部门被拆解并分别并入“体验和设备”部和“云与人工智能”
部，原移动装置部门的设备业务和Windows新功能开发业务并入“体验和设备”部，致力
于打造用户体验最佳的设备；同时建立新的“人工智能与研究”部，加深新技术研发投入。
通过组织架构调整，微软希望能真正强化云技术开发与业务拓展，打破业务部门间的壁垒。
3.鼓励极客式创新合作
为了激发员工创造性解决问题，加强不同区域、条线和部门之间的协同工作，微软还
开启了黑客马拉松大赛。第一次黑客马拉松大赛中，来自83个国家/地区的超过万名微
软员工自由组队，发起了3000多个黑客项目。微软的黑客马拉松是成长型思维的具体表现，
不仅在内部激发了员工的创造性与活力，同时也为吸引新的技术人才提高了微软的外部竞
争力。
除了重新激发员工的创造性，微软通过校准员工关键指标、绩效管理、奖励措施以及
领导力发展，激活新文化，剔除公司无法接受的行为，同时强化理想行为。鲍尔默时期微
软的内部考核实行员工排名制度，不管团队的表现多好，也一定要按比例选出末等的人，
进行降薪或淘汰。纳德拉废黜了这项制度，并在绩效考核中增加了“贡献度”作为重要维
度，考核员工在本职工作之外，对团队成员的帮助有多少。为了强调客户至上，微软还为
管理者添加了一系列新指标，确保新的衡量标准能够更准确地体现客户利益。
微软通过洗心革面的深度转型，从中年危机重回少年意气，不仅业务重回巅峰，组织
的气质与基因也发生了深刻变化。中国众多行业老牌大型企业也面临着类似情境：手机、
PC、家电、房地产、汽车，基本都走到了存量经济的阶段，市场需求更加多变且不确定，
过往的成功经验同时也是很难逾越的“黄金坑”。更多比尔盖茨、马云将退居二线，新的
大幕拉开了。
【结语】
19IStrategic Partner Zuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
文 I 佐佑顾问
3M
藤蔓式创新典范
20 I Strategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
1994年，柯林斯在惊天巨著《基业长青》中，试图梳理出企业老而弥坚的长寿密码，
对18对公司进行了点评和预测。26年过去了，客观结果如何呢？刻薄点说，这脸打得啪啪
的：相当数量的公司要么泯然众人，要么已经消失不见。可有一句话却越发熠熠生辉：
“如果用生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司在未来50至100年继续成功和适应，我们
会把赌注下在3M上。”
如今的3M状态如何呢？好，不是小好，而是大好！它不仅穿越周期迷雾，依旧风姿
卓越，更是走出了全球范围内一条藤蔓式创新的典范之路。
寿命长，规模大，影响力强。它1902年成立，至今已118岁高龄。放在美国200多年
的建国背景下，更显得稀有且可贵。也就是说，3M历经了一战、二战、石油危机、金融
危机、瘟疫、科技革命等所有的周期与灾难，依然屹立不倒，大旗飘扬。3M目前在全球
共有9万多名雇员，总营收破320亿美元，纯利润54亿美元，市值一度超过千亿美元。截至
2018年，它连续19年入选“道琼斯可持续发展指数榜单”，可见其影响力和持续性。面对
第三次数字化革命后崛起的科技公司依然“能打”，创新能力比肩苹果和谷歌，全球排名
第三。
它似乎无处不在。从1914年推出了第一个独家产品研磨砂纸（Three-M-ite砂纸）开
始至今，共推出了7万多种产品，它在官网自称：“世界上有50%的人每天直接或间接地接
触到3M的产品”。也有人说，你在3米内总能发现3M的产品。新冠疫情肆虐时到处可见的
3M口罩就是它的产品。一个分工越来越精细化的社会，一家企业竟然能够拥有70000多种
产品，且还在不断更新、迭代、蔓延。
它又似乎是隐形的巨人。虽然3M既有B端用户也有C端用户，但总体看来，它并非站
在显眼之处，致力于塑造消费者可以直接认知的品牌，而是无数直接品牌或产品幕后不可
替代的供应商，甚至是供应商的底层供应商。例如，我们惊叹于中国高铁的快捷舒适，却
不会在意3M在其中的作用。3M自1992年起就与中国的机车车辆生产厂商、地铁、铁路局、
零配件供应商合作，形成了一揽子轨道交通行业的解决方案，如研磨产品可以有效提升打
磨效果和生产力；胶带和胶粘剂产品能够提高组装速度；贴膜产品在减少VOC排放，提升
车辆外表美观性的同时，也更绿色环保；使用复合材料粘接技术为车厢减重节能，实现列
车的轻量化。类似中国高铁的例子数不胜数，背后的3M却只有一个；前台的英雄前赴后
继，后台的3M却始终如一。它没因为一个产业的衰落或一个市场的萎缩而死亡，反倒像
是“吹散的蒲公英”，总能跟风找到自己扎根的土壤。
3M的产品似乎总能跟得上每个潮流，并能做成细分行业的老大。20世纪80年代，随
着个人计算机的普及，最早是IBM发明了软盘，但3M后发制人，成为了这个细分行业的老
大，占到全球市场份额的1/6，且单价最高。这个看上去技术门槛不高的产品，3M凭借着
一项“软盘中特殊的防霉套”发明专利，使3M软盘成为这个细分领域内质量最好且最耐
用的软盘，产出了每年几亿美元的收入，并成立了存储设备部门，在磁带、光盘和各类计
3M有多牛？
21IStrategic Partner Zuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
算机读写设备上持续发力。
再后来我们熟知的液晶电视，迟到的3M又凭借着“多层光学增亮膜技术”弯道超车
日本企业，成为世界上主要的液晶显示薄膜的生产厂商。这项技术攻克了液晶薄膜作为显
示器亮度不足、色彩单一和费电的缺点，开辟了全球超薄光学膜领域，发掘了一片广阔的
蓝海市场。在此基础上，3M又发明了几十种和LCD有关的产品，成为当时LCD市场的巨头。
我们总是震惊于颠覆式创新的波澜壮阔，摧枯拉朽：数码取代了胶片，智能手机取代
了功能机，移动支付几乎消灭了纸钞，而3M却静水深流地走出了一条藤蔓式创新之路。
3M将一项不起眼的小发明或专利技术作为敲门砖，从而衍生出一条产品线，再由此开拓
一个细分领域成为领头羊；而在这个领域占据优势地位的过程中，又习得性获得新的能力
和机会，再次引发出相邻相近的其他领域，克隆出又一条细分领域领先者的分支。依次类
推，像细胞繁殖、裂变、异化、创新，形成一个庞大而丰富的微生物世界。
这一切是怎么发生的呢？它如何将创新基因烙入每一个实打实的做法中呢？
虽然3M已经形成了繁星般、蜘蛛网状的技术、产品谱系，但它并非是杂乱无章的。
首先，3M的看家本领是底层材料技术创新。无论是胶带、薄膜、口罩，还是喷漆、
软盘、复材等，都围绕着“材料技术”这个内核，步步为赢，顺藤摸瓜。3M在顺风顺水
的发展过程中，并没有忘乎所以地被不相干的短期利益所诱惑。因此，虽然枝繁叶茂、果
实缤纷，但树根是一致的，而且越来越往土地里扎，不断吸收养分。
其次，由于材料是一项极为基础的底层应用，应用场景极为丰富，革命性的创新需要
长期的研发、巨额的投入，甚至是基础科学的突破，因此，3M在逐步壮大的过程中积累
了巨大的优势，形成了高高的壁垒，后发的中小组织很难在技术研发上与其进行系统性抗
衡。
再次，在同根技术内核之上，3M对其枝叶谱系进行了结构化、平台化，使得技术创
新同气连枝、互联互通，大大提升了效率与成效。3M的近7万种产品、30多个事业部门，
这些看似庞杂的产品群、事业部其实都围绕着一条“隐形项链”进行发展、市场调整和创
新，形成了51个核心技术平台，被形象地比作一个“元素周期表”、“庞大的工具箱”。
“这51个核心技术平台，涉及材料、加工工艺等领域，还有一些独特的分析能力等等。当
你了解了客户需求、知道你要做什么以后，在你的工具箱什么样的工具都有的情况下，你
就可以很快利用已有的51个核心技术平台，做出非常有创意的产品。而且，在3M内部，
在产品开发和技术应用方面是没有边界的，大家可以全面地合作。”
藤蔓式创新之路
技术创新：围绕底层核心技术的结构化谱系创新
22 I Strategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
3M的创新基因的本质是“不控制”、“给空间”和“容忍失败”。3M的创新灵魂来
源于1948年推出的著名“15%规则”(15 percent，也称“酿私酒”政策)，即研发人员每星
期可以拿出15%的工作时间(一个整天)用于研究自己感兴趣的东西。这后来被谷歌模仿，名
曰20%法则，以此创新文化为引领，大胆革新组织机制。
3M的组织架构呈事业部矩阵管理模式，它强调松散灵活、扁平化、强调跨部门和交
互性。4大事业部根据市场变化进行适时调整，而其下的业务部门则随着3M产业布局和新
产品诞生不断从事业部内部进行裂变。在正式的组织架构背后，3M有一套服务于创新的
交互式工作网络。
“技术论坛”，它也被称为3M的奥林匹克运动会，作为3M内部的一个非正式创新组
织，它不隶属任何一个事业部，具有自己的管理框架，会选举主席进行自治管理。在技术
论坛上，跨区域、跨领域的科学家和工程师会上台介绍自己的“发现”，许多3M的产品
就是通过“技术论坛”这一技术共享平台牵线搭桥而诞生的。
“创新科研小组”，它是个跨部门的自组织，一个科学家或工程师可组织或受邀参与
多个创新科研小组。在3M，你可以和任何一个人组队开展创新科研。有趣的是，3M的某
一款瓷砖缝隙清洁剂就是3M某一个科学家和清洁阿姨组队研发的，清洁阿姨在偶然的机
会下和这位科学家分享了自己在清洁卫生间瓷砖时的“自制配方”，科学家在此基础上优
化改良，降低成本，并使其符合环保要求。由此，我们可以看到这种无边界合作的灵活性。
创新科研小组的运作遵循“前松后紧”的模式，前期不扼杀任何一个灵感，给足研发
创造的条件；当创意经海选通过后，将进入到严格的产品评估阶段确定其可行性，并为之
匹配团队，保障产品的投产。一个新产品的商业化流程包括7个环节：提出创新的想法—
—形成概念——可行性分析——产品开发——量化生产——进入市场——反省与改良。
组织创新：开放多元的组织机制支撑
核心技术平台条件：①3M核心技术平台并不等于别人没有的技术，但“一定是3M很强
的，不是第一也是第二”。②“叫好不叫座、吃不饱的”技术也不能被纳入，必须对
3M的产业有很大贡献，可以转化成商业利润。
3M以51个核心技术为原点进行离散型创新
23IStrategic Partner Zuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
研发“三边沟通模式”，即研究人员、市场开发人员和生产人员共同合作，对生产、
制造、分销、客户使用、废弃处理全流程进行模拟，制定整套风险控制计划和研发投产方
案。
我们在上文提到的“多层光学增亮膜技术”，正是3个不同领域的科学家在1993年的
技术论坛上发现各自技术存在关联性，自行组队研发的。当产品经评估发现存在巨大商业
用途后，3M在非常短的时间内成立了由各个国家、地区不同的事业部门员工组成的项目
24 I Strategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
团队，涉及市场、研发、生产等多个部门。为了确定该材料的应用场景，光学部门的市场
人员把技术样品带到灯具厂，后面就这样展开了：
客户对他说，这样的技术也许可以用在电灯的背后，这样也许相同的功率就可以带来
更亮的折射效果。
而汽车厂家则对机械部门的市场人员说，也许我们可以用在汽车玻璃上，可以防止灼
热的红外线，也许还可以达到隐私保密的效果。
最有经济价值的建议来自液晶显示器的厂商，他们惊喜地发现同样的液晶屏幕在背部
使用了这个技术之后亮度可以增加一倍。亮度一直是液晶显示器被晶体管显示器打得抬不
起头的关键点，而这一技术让液晶显示器有了飞速发展的潜力。
经过比较验证，3M公司最终用这一技术开发出了应用于液晶显示屏的Vikuiti增亮膜，
这种产品被广泛用于全世界的手机、电视、手提电脑的液晶显示屏上，而3M光学产品事
业部也在2005年开始演变为近千人的新事业部。
延续藤蔓式创新，必须有一个前提条件：身量大玩得起，而且鸡蛋不在一个篮子里，
能承受创新带来的成本不确定性。一方面，我们看到，3M的发明和产品以消费品为主，
且产品类型众多。大多数产品的销量和利润稳定，为3M提供了足够的财力和信心，支撑
其渡过新产品开发和新业务转型的周期，且不被资本市场看衰。在另一方面，3M不仅是
一位高产的“科学家”，也是一位优秀的“会计”，它对商业应用和回报的高度关注，与
其对技术的持续精深探索达到和谐统一。
研发方向与市场因素深度对接。比如上文提到的“元素周期表”。一项核心技术想要
被纳入“元素周期表”，一定满足两个条件：其一，进入3M核心技术平台的技术不一定
是别人没有的，但“一定是3M很强的，不是第一也是第二的”；其二，“叫好不叫座、
吃不饱的”技术也不能被纳入，必须对3M的产业有很大贡献，可以转化成商业利润。
导向商业变现和市场认可度的考核指标，直指创新落地。为了迫使各事业单元对研发
的方向精心考量，并努力使其商业变现。3M有一项特殊的考核指标——新产品活力指数
(New Product Vitality Index)，即考核5年内发明且上市的新产品的销售额在当年销售额中
的占比(基准值约35%)。在指标的应用上，也颇有手腕。如果两年依然不能达成目标，则会
被要求更换业务部门负责人，如果连续三年累积赤字超过200万美元，业务部立刻解散。
目前，3M在中国平均每年有36％—37%的销售收入来自于近5年内开发的新产品。为
了配合中国的快速发展，3M中国研发中心更是为研发团队设立了“在未来5年内达到45%
的新产品活力指数”的考核指标。
以市场需求推进新陈代谢。3M会适时强制淘汰一些看似还在盈利但前景不佳或市场
商业创新：以最经济的应用场景牵引技术创新，裂变组织结构
25IStrategic Partner Zuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
即将面临萎缩的产品，这样做的目的是为了消除老业务部门因为“能赚钱”带来的决定性
发言权，从而减少新产品部门的发展阻碍。我们在前文中提到的软盘等计算机存储设备部
门，3M当时果断地将该部门分离单独上市，也就是现在的Imation公司。
激励与组织裂变。对于研发出“叫好又叫座”产品的工程师，3M也会匹配对应的职
级晋升和薪酬变化。例如，一个员工开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入
市场，他就晋升为产品工程师；当产品销售额达到100万美元时，他的职称和薪资将会变
化；当销售额达到2000万美元时，他就晋升为产品系列工程经理；当达到5000万美元时，
将成立一个独立产品部门，他就晋升为部门的开发经理。
藤蔓式创新的3M，无处不在却低调隐形，技术驱动却没有靠巨额资本烧钱开路，产
品繁多却没有离散的多元化，身形巨大却灵活敏捷。
我们总会告别已经习惯了的高速增长，中国的3M在哪里？
【结语：谁会是中国的3M？】
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文 I 佐佑顾问
德国博世
强劲隽永的持续发展
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特斯拉来中国像条超级鲶鱼，激活了略显沉寂的中国车市。前台唱戏的名角们，无论
是传统的燃油车豪门，像奔驰、宝马等，还是后起的新能源或无人驾驶车新贵，如特斯拉、
谷歌等，其背后均站着一家卓然超群的技术及服务供应商——德国博世（bosch）。
百余年来，从火花塞、制动系统、汽油系统到传感器、电动系统，博世创造了无数汽
车零配件的技术标杆，支撑了无数著名车厂。博世自身却大有一种任世间百舸争流，我自
基业常青的态势：
1886年建立，至今134岁高龄，却依旧宝刀不老，青春焕发；
拥有行业第一的汽车零配件专利，却从未涉足整车市场，也没有分散式多元化；
身处竞争激烈、资金与技术密集的汽车行业，却是一家货真价实的家族企业；
2019年的销售额已经达到779亿欧元，却坚持不上市；
在保持技术领先的同时，仍然持续研发，拓展业务，如今的博世已经在全世界拥有
125个研发基地，业务领域涵盖汽车与智能交通技术、工业技术、消费品以及能源与建筑
技术。
穿越周期迷雾，透过耀眼光环，博世逻辑本质是一种“远景思维”，用其创始人罗伯
特·博世的话来讲就是要企业“强劲和隽永的持续发展，并且引领与创造未来”。这种远
景思维，非常和谐地体现在公司治理、技术研发、商业选择三块基石上。
博世是一家典型的由创始人发明某项技术而发展起来的家族企业。这样类型的企业，
在股权结构上，一般有两种常规操作：家族企业要么将股权集中于家族手中，要么就会上
市引入资本市场股东。
博世2019年关键数字和品牌总览
稳定的治理结构：家族企业+三权分立
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然而，这两种方式都在“持续性”方面存在天然的弊端：家族集中股权，常使企业在
经历了创始人时期的辉煌后，在企业传承上出现问题，目前来看，仅10%的家族企业能传
承三代；而上市，则常因为股东的利益、资本市场的压力而更注重企业短期发展，影响长
期决策。美国通用电气经历辉煌后，又仅用七年的时间市值就缩水了接近80%。在博世看
来，这都难以支撑起远景思维。
博世为了使公司能够长久稳定发展，通过分离股权及投票权（经营权）的方式，建立
了一种“三权分立”的长期治理模式，这为家族企业的股权分配提出了一种新的思路。创
始人罗伯特·博世在生涯后期思考最多的就是公司如何传承，并立下遗嘱：
1、“保证博世股份有限公司的长久发展”；
2、“博世应当最大限度的确保财务独立、自主自治、有能力采取适当的措施”；
3、坚持维护家族企业的原则——“博世企业必须和博世家族紧密连接”；
4、将企业的一部分盈利用于回报社会的慈善与社会事业中去。
如此，博世的职业经理人们在1964年完全继承了博世的意志，将公司改制如下：
第一，博世资产管理有限公司收购了博世家族92%的股权，并改制为非盈利机构——
罗伯特·博世基金会，作为绝对大股东，享有博世公司的收益权；
第二，将92%的投票权（控制权）转给罗伯特·博世工业信托公司；
第三，博世家族拥有博世公司7%的股份，同时具备相应的收益权和投票权。
这是一个“三权分立”的治理架构——基金会拥有公司主要收益权，工业信托公司拥
有公司重大决策投票权（控制权），经营权掌握在公司监事会和执行董事会的职业经理人
手中。博世家族成员没有参与公司经营，家族第二代、第三代仅作为公司监事、基金会理
事，并向信托公司派出家族代表作为合伙人，扮演博世公司监督者的角色。
博世基金会和博世公司之间有一道“防火墙”，为的是保持基金会作为非盈利组织的
社会形象。博世基金会针对健康、科学、社会、教育、国际理解的五大方向，每年在全球
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创设和资助公益项目，每年的项目预算大致在亿欧元左右（不包括员工开支）。基金会
从不推广博世的产品，博世公司的经理也不知道怎么促进国际和解，基金会与博世公司之
间办公、人员、财政都绝对分开。
而基金会和博世家族的联系非常紧密，基金负载着家族长远愿景，通过将股份安全地
保管在基金会，公司的未来得到保障。基金会本身是为公众谋福利，它本身是一家大型公
司的大股东，可又不做任何生意决策。博世的儿子和孙子也都无意参与公司经营，分别成
为了心理学家和林业学家。
这种独特的股权结构，与其不上市从而保持财务独立的理念相辅相成。其优势在于通
过经营权与决策权分离，企业便能够保持财务上的独立，进行资源的合理调配来保证长期
投资，大量的利润被用于长期制造和再研发的投入，甚至是提供给员工的工资和福利，而
非追逐短期利润。
企业发展的漫漫长河中，其内部的稳定可以通过治理结构与企业文化的建立等因素来
维持。然而，一些外部因素，如战争、行业危机、周期性经济危机等，却不是企业能够决
定的。想要被“打不死”，博世选择了坚持研发投入的核心路线，这样的长期主义选择，
核心体现在如下两个方面：
一是向研发投入核心资源。虽然博世行业地位超然，但税后纯利率甚至不到3%，大量
的资金投入在技术研发领域，每年的研发投入始终保持在营业额的10%上下；
二是以技术领先引导公司领先，顺应趋势不断开拓新领域、新市场。
1886年，创始人罗伯特·博世依靠火花塞的发明，解决了内燃机的点火问题，创办了
罗伯特·博世公司，并依托美国汽车工业的崛起快速发展壮大。然而，战争却让博世两度清
零。
第一次世界大战，博世虽然没有参与到战争中，但是却因为是德国企业，海外的业务
和专利都遭到了没收。战争的打击是惨重的，然而博世对研发的投入并没有因窘迫而停止，
在汽车零部件上又开发出了柴油喷射泵，再次占领先机。
1926年，欧洲汽车行业危机使公司销售额一年下降了35%，也让博世意识到需要作出
改变。博世通过收购进入了燃气设备、无线广播、照相机等领域，从一家单一汽车零配件
供应商，演变成了一家以电气工程为核心的工业集团。
而在二战结束时，德国再次落败。这一次，博世在失去了海外市场之外，国内的工厂
由于遭到轰炸，也变成了一片废墟。创始人博世这时也已去世，但博世的管理层延续了博
世的基因，再次重头来过。博世公司坚持持续的研发投入，并进入到电子（晶体管、集成
电路等）、电子控制汽油喷射系统、汽车液压装置、医疗电子产品和无线电技术、包装机
技术创新与研发：穿越周期的锚
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械、电信行业、集成电路、家电等领域。1978年又凭借在电子元件上的突破推出了ABS防
抱死制动系统，跃居行业绝对领先地位，并且成为汽车工程领域的技术标准。
物联网时代，博世更是顺应潮流，开启了多个新的业务领域与合作模式，从智能家居
到智慧城市，从互联交通到互联工业，结合自己在传感器技术、软件领域的专业知识和自
身的云平台，为客户提供整合式跨领域的互联创新解决方案。博世还联合了西门子、德国
工程院等发起了德国工业战略。
在资本加持的大背景下，常常见到一个企业因某个发明或模式创新而快速成为领头羊，
但却在发展过程中因为不作为或是乱作为，把一手好牌打的稀烂。因此，坚持研发投入固
然重要，懂得选研发方向进而把钱花在刀刃上也极为关键。博世是这么做的。
由市场趋势确立未来基础技术方向
现任博世集团CEO Dr. Volkmar Denner曾是一位物理学家，他推动公司制定了3S战略
框架，即传感器（Sensors）+ 软件（Software）+ 服务（Services），这已经完全超越了从
点火器起家的零配件厂商的范畴，也超越了家电和电工的应用格局，是一个面向IoT（物联
网）时代的全方位战略姿态。博世能推出这样的战略选择，均是基于其对未来市场及消费
趋势的分析。
一百年来，博世长期坚持对未来趋势的多角度分析和研究，形成MegaTrend大趋势报
告，几十名来自全球各行各业的专家都参与其中，完全超越了汽车和零部件的格局，所有
的商业推理都基于朴素的大逻辑，例如：老龄化趋势、基因科学最新进展等，事无巨细，
包括社会万象。
在趋势之下，选择前瞻性研发方向。博世传统的核心竞争力是机械和电子的结合，但
是在未来的世界里汽车电子的趋势将更加信息化和智能化。于是他大胆推动了在传感器领
域的投资，放大在汽车设备上的传感技术，成为微机电传感器的革新者与领跑者。2017年，
博世宣布投资10亿欧元在德国德累斯顿建立第二家晶圆厂。
进入20世纪90年代之后，无论是市场
环境还是客户需求都有了很大的变化，博
世仍在坚持研发。其每年的研发投入始终
保持在营业额的10%上下，以此发明了微型
传感器、ESP电子稳定系统、智能螺丝刀、
电动自行车传动装置等多项技术专利。并
在1909年进入中国市场，从汽车售后服务
开始，到如今全面业务落户，中国成为博
世全球第二大市场。 博世的未来智能座舱概念
商业选择：“技术同源”+“客户需求”双轮驱动
31IStrategic Partner Zuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
专注底层技术同源创新，避开前台厂商竞争
博世公司从发明火花塞专利起家，到现在拥有无数的知识产权、专利技术，然而其技
术研发的核心始终是围绕着电气工程技术做多元化的创新。比如博世通过对电机的研发，
推出了电动剪发器；进而其引擎变小，可以被放置在工具把手中，这使得电钻和冲击钻成
为了可能，又推了博世电钻，这些技术还用在了冰箱、供暖设备上。
聚焦到汽车技术上，博世始终从事零部件的研发，诸如火花塞、制动系统、液压装置
等，而从没有贸然走上前台发布博世汽车品牌，通过支撑、服务和合作的方式支撑前台厂
商的竞争。博世不仅支撑奔驰、宝马这样德国汽车巨头，客户还包括其他欧系、日系甚至
美系车企。这同样也是基于对长期战略的稳定性考虑，攻城略地垄断一切式的“刚性增长”
在博世看来过于激进，而核心技术供给和服务供给才能够使其超越竞争，确保自身立于不
败之地。这种发展策略非常值得中国企业借鉴。
例如比亚迪。比亚迪被公认为国内新能源汽车技术龙头，在电池、电机、电控均有自
主技术能力，且具有超强的电子元器件制造组装能力。在过去10年中，比亚迪走了“整车
制造”+“自我供应”的方式，从目前的结果来看并不理想：整车品牌并不受消费者青睐，
竞争激烈，而核心技术和产品又封闭在自我供应体系中，得不到壮大。汽车卖的不好，电
池也被宁德时代超越，起个大早，赶个晚集。2019年，比亚迪宣布重大变革，将电池、
IGBT、模具等业务独立化，设立子公司面向市场做供应商。希望能看到更好的结局。
例如万向。万向集团的发家之路与博世颇为相似，鲁冠球从乡镇企业起步，靠着4000
元的原始资本从简单的汽车零部件“万向节”做起，稳扎稳打，最终打开了全球汽车零部
件市场的大门。虽然在2015年，万向不甘寂寞地推出Karma整车品牌，但现任万向集团董
事长鲁伟鼎特别指出了背后的核心，“万向‘造车’并非是想要抢食OEM的市场，而是希
望能够更好地做好“零部件供应商”的角色。”
关注用户需求与功能实现
博世每次的产品推出均会关注用户的需求以及功能实现，确认自己能做什么，能给用
户带来什么。博世曾根据德国男性需要在地下室和车库使用多种工具的情景，推出了一款
“Bosch Combi”电动工具，用户可根据所选的附件按照多种不同的方式将其用作电钻、
螺丝刀、打磨机甚至树篱修剪机。
自动驾驶如今是热门领域，因为用户最关心的可能就是安全问题。基于此，博世早在
2000年就开始布局其自动驾驶技术。自动驾驶技术依赖于“感知”、“决策”和“执行”
三层架构，需要深厚的系统集成能力，这也是零部件供应商的强项。
正是这种基于需求理解的前瞻性研发布局，使博世在自动驾驶领域占据领先地位，为
特斯拉提供了驾驶的辅助系统，也为谷歌的自动驾驶汽车开发了电力传动系统和转向系统。
判断自我边界能力，主动做减法
企业的技术多元化发展，并非只有加法，主动的减法更是企业长远发展的关键。企业
32 I Strategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
在面临老业务与新业务的选择时，会总想一个自己擅长的领域做到极致，我们把这种局面
叫做“既定之局”。这种既定之局会让整个企业缺乏创造力，最后止步于此，难以维持在
巅峰的状态。博世具有出色果断的破局能力，总是主动打破既定之局，这不仅基于对市场
的判断，还基于对自身边界能力的判断。
博世曾在二战后进入电信领域，参与航天卫星与手机技术的研发，到了2000年的时候
电信业务已经为公司创造了超过25%的公司营业额，然而经过企业内部对于自身制造业能
力边界的复杂论证后，博世毅然退出了电信领域，只保留了安全系统部门。
在自己强势的电气领域，博世也曾做出减法。2017年博世剥离起动机和发电机事业部，
将火箭助推器的业务抛给了中国的郑州煤矿机械集团。博世称之为“完成使命的火箭助推
器终将坠入大西洋。”这也标志着博世将整体零部件技术框架从内燃机技术转向新能源技
术。
博世的核心理念与三块基石是一个紧密联系的整体：
以“强劲和隽永的持续发展，并且引领与创造未来”作为公司发展目标，从而延伸出
财务独立的基本发展方针，通过不上市和三权分立的治理架构保证了财务独立，财务独立
又保证了公司不受干扰的进行技术决策与资源倾斜，这才使得博世的技术布局具有极强的
前瞻性、同源多样性以及主动加减性，这样的技术布局缔造了博世在全球汽车技术供应领
域的霸主地位，又反过来支撑了财务独立的运行。如此，形成良性循环，使其超越周期、
超越竞争，基业常青。
作为中国最优秀的制造业代表，如25岁的比亚迪，50岁的万向，在大步跨越的同时，
应该向百年博世学习。毕竟，每个人都年轻过，可是你老过吗？
【结语：建立良性循环方可基业常青 】
33IStrategic Partner Zuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
文 I 佐佑顾问
万科的管理革命
以事业合伙人制度牵引企业的管理机制再造
34 I Strategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
“万科事业合伙人制度的组织建设基本完成”，2018年9月8日，万科集团董事会主
席郁亮在万科北方区域媒体交流会上正式公布了这一消息。时间回溯到2014年，彼时作为
万科总裁的郁亮在人民日报上登出了《我国楼市进入白银时代》的文章，指出房地产的行
业暴利时代结束，整体增速放缓。同年，万科发布第四个十年发展规划，规划中将事业合
伙人机制作为重点推进的创新探索正式推出。经过几年的建设和摸索，万科以事业合伙人
制度成功实现了管理机制的源创新。
事业合伙人制度推出前，万科是一家股权高度分散的公司，第一大股东华润集团持股
比例不足15%、且不干涉公司经营，同时管理层持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在
内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生（%），万科管理层需时时面
对被举牌或被恶意收购的威胁。
另外，职业经理人制度的缺陷逐渐影响到了企业发展。职业经理人制度的诞生源自委
托-代理关系原理，意在解决企业原有人员经营能力不足的问题。但是，随着职业经理人
制度的应用，企业家们渐渐发现，职业经理人只不过是“打工的”，存在着“危机时期的
离心现象”，也就是说，职业经理人并不能跟企业“共患难”。
为了应对和解决企业面对的问题，万科以事业合伙人制度开启了新一轮的“自我革
命”。万科的事业合伙人制度提出后，先后建立了公司持股计划和项目跟投制度。
1. 公司持股计划
2013年和2014年，万科按照“不同级别、不同比例”的原则对包括高管层在内的
1320名员工的年终奖金进行扣除留存，以集体委托的方式成立了深圳市盈安财务顾问有限
公司，作为第三方资金管理和持股计划的投资平台。同时，这1320名员工作为万科首批事
业合伙人均签署了承诺书，将其在经济利润奖金（EP奖金）集体奖金账户中的全部权益，
委托给深圳市盈安财务顾问有限公司进行投资管理。
深圳市盈安财务顾问有限公司成立后，组建深圳市盈安财务顾问企业（有限合伙），
形成投资主体。首批1320名事业合伙人的EP奖金形成的集体资金通过华能贵诚信托有限公
“我相信混乱会产生秩序，而稳定则带来死亡”
——郁亮
万科管理革命第一步：构建事业合伙人制度
经济利润奖金（EP奖金）：2010年万科在薪酬体系中引入EP奖金，适用于公司高层、中层以
及骨干员工。EP奖金采取正负双向调节机制，若当年公司EP为正，则在指定的奖金账户中按
规定比例增加相应额度的奖金；若当年公司EP为负，则按规定比例从奖金账户中扣减奖金。
35IStrategic Partner Zuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
司的一个信托计划注入盈安合伙，从而避开有限合伙企业50人的数量限制。作为投资操作
平台的盈安合伙，其普通合伙人为深圳市盈安财务顾问有限公司，有限合伙人为上海万丰
资产管理有限公司（万科工会委员会的全资子公司）以及华能贵诚信托有限公司，这三家
公司的实际控制人均为万科。
最后，盈安合伙购入万科股票，从而成功完成“持股计划”。
在购股资金方面，首批事业合伙人的EP奖金进入集体奖金账户，该部分集体奖金及衍
生财产为统一封闭管理，锁定期限3年，引入融资杠杆交给第三方用于购买万科的股票，
第四年在付清融资本息、同时承诺在集体奖金所担负的返还公司的或有义务解除后，才可
拿到第一年的奖金。
在资金额度方面，高管有下限要求，以确保高管和股东利益的捆绑；非高管的员工有
上限要求，以降低股价波动给员工带来的风险。
2014年5月开始，盈安合伙正式在二级市场出手增持万科A股股票。5月28日的公告称，
盈安合伙于当日购入公司A股股票万股，占公司总股本的%。公告同时表示，后
续，当盈安合伙每次累计增持金额达到4亿元时将发布通知，而万科也将根据有关通知进
行披露。从2014年5月到2015年1月的9个月的时间里，万科累计披露了11次合伙人持股计
划购买股票的信息。截至2018年10月，盈安合伙认购的证券公司集合资产管理计划已合计
持有亿股万科A股，占公司总股本的%。
通过盈安合伙在二级市场增持万科股票，大大巩固了管理层对公司的控制权，有效解
决了公司股权高度分散的风险，同时，也促使事业合伙人与万科股东的利益基础一致，能
够共创收益、共担风险，规避了职业经理人缺乏担当的现象。
2.项目跟投制度
公司持股计划的参与人群主要集中在管理层，大部分普通员工没能参与进来，而项目
跟投机制的出现，使得所有员工都有了成为公司合伙人的机会。万科的合伙人制度强制项
目所在业务单元核心管理人员、项目所在城市公司管理层和项目管理人员跟投，同时限制
了董事、监事参与跟投，除去这两类之外的其他员工可以自愿参与跟投。
36 I Strategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
万科在集团内建立内部项目通报平台，任何一个地方公司若有新的可跟投项目，在集
团内网展示项目情况，启动认购程序，员工可自愿选择跟或不跟投，跟投者交钱至负责人
处，系统公示-认购-交钱-等待收益分配。
项目跟投制度在2014年推出后，又分别在2015年、2017年进行了修订。几次修订中
涉及到的关键内容在跟入的资金占比上，2014年推出时规定，“员工初始跟投总额不超过
项目资金峰值的5%”，第一次修订时，更改为“初始跟投总额不超过项目资金峰值的5%，
追加跟投总额不超过项目资金峰值的8%”，随后的第三次修订中，则取消了追加跟投安排，
规定“跟投总额不超过项目资金峰值的10%”。这种强制性的要求实际上是万科为了防止
舞弊行为的发生，以强制性手段避免某个管理层跟某个项目利益关联更大而进行资源倾斜。
在收益分配方面，初期的跟投制度是跟投人与万科公司按投资比例分配收益。最新一
次的修订中，万科加大了跟投人的责任和风险，设置门槛收益率和超额收益率，保障万科
优先于跟投人获得门槛收益率对应的收益。
“①当跟投项目内部收益率不高于门槛收益率时，在收益分配时，需优先保障万科公司享有门
槛收益率的收益，剩余收益（如有）再分配给跟投人；
②当跟投项目内部收益率高于门槛收益率但不高于超额收益率时，跟投人按出资比例分配收益；
③当跟投项目内部收益率高于超额收益率时，超额收益率以内对应的收益，跟投人按出资比例
分配收益；超额收益率以上的收益部分，跟投人按其出资比例对应收益的倍分配收益。”
具体参数
详细情况
2014年4月 2015年3月 2017年1月
项目选择 旧改及部分特殊项目不做跟投。
旧改、一级土地整理、海外房
地产开发等其他项目，以及其
他业务，可安排跟投，但不做
强制要求。
参与者
强制参与 1.项目所在业务单元核心管理人员；2.项目所在城市公司管理层；3.项目管理人员
限制参与 公司董事、监事、高级管理人员
自愿参与 其他员工
跟投机制
强制投资
初始跟投总额不超过项目资金
峰值的5%
初始跟投总额不超过项目资金
峰值的5%，追加跟投总额不超
过项目资金峰值的8%
跟投总额不超过项目资金峰值
的10%，取消追加跟投安排自愿投资
跟投市场化
运作
额外受让 根据项目资金峰值变化，建立额外受让跟投（5%的限定）
受让条件
项目所在一线公司跟投人员可在未来18个月内，额外受让此份额，受让时按市场基准贷款利
率支付利息
参与模式 员工自组操盘团队
确认操作团队 由跟投人投票选举
回报机制 累计经营净现金流回正后即可分批次进行分红
设置门槛收益率和超额收益率，
保障万科优先于跟投人获得门
槛收益率对应的收益
退出机制 不能转售，不能退出
37IStrategic Partner Zuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
实际上，万科已经将跟投制度作为员工队伍升级的重要方式，正如郁亮所说，跟投制
度让员工保持主人翁意识、经营意识、利益捆绑、背靠背信任和团队意识，能有效提升组
织能力、经营能力，做好产品，有效增加公司价值。从跟投制度的几次修订就可以清晰的
提炼出这一制度的导向：
2015年修订，增加可追加跟投的机会。前期的跟投制度试水阶段，参与的员工已经从
中看到了实际利益，为了鼓励更多的员工参与到跟投中来，万科允许员工在初期投资之后
进一步追加投资，等于说给予了员工“产品试用”的机会；
2017年修订，取消追加跟投，设置门槛收益率和超额收益率要求。经过了几年的项目
跟投机制运转，参与跟投的员工显著增多，仅2015年一年，万科累计为员工分红5亿元，
员工的平均收益率达%，对于员工来说，跟投机制成为了福利机制，其回报可能超过了
工资+奖金；对于股东来说，当少数员工的跟投收益直逼股东分红时，其权益明显没有得
到有效保障。
最新的跟投机制的设计，在保障股东权益的同时也给予了员工获得跟投收益的机会，
当员工作为跟投人投资项目的时候，会产生更清晰的经营意识和成本意识，当公司有收益
的时候个人才有收益，同时公司获取的收益越大，个人的收入就会越高，无形中将员工和
公司进行了利益捆绑，降低了公司遭受净利益损害的可能。
另外，项目跟投制度中还赋予了跟投人很重要的一项权力，即决策权，跟投人可以通
过投票表决来确定项目的操盘团队。备选的操盘团队由员工自建，公布在系统平台，通过
竞聘的方式由跟投人对团队投票来最终确定。这样的操作形式，真正做到了激发员工跟投
意愿和参与项目积极性。
万科一直是一个有着忧患基因的企业，在过去几年的时间里，从提出事业合伙人机制
到正式推出事业合伙人纲领，万科一直在探索管理升级。仅仅通过利益分配的层面来推进
合伙人制度，对万科来说是不够的，当前，万科正在同步加快与事业合伙人制度相匹配的
管理机制升级进化工作。过去的三年时间里，万科通过不断深入研究和推动“合弄制”在
企业内部的应用，成功形成了组织架构变革、事业合伙人管理等一系列实践方案，促使公
司整体向任务导向型组织稳步转变。
1. 万科的组织架构再造
2018年，万科又进行了颠覆性的管理再造，首先就是从组织架构层面与事业合伙人制
度进行耦合。
在组织架构变革前，万科的总部共有12个部门，各个部门平行，职能分割。组织机构
万科管理革命第二步：打造合伙人制度的匹配机制，
建立任务导向型组织
38 I Strategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
调整之后，万科果断砍掉了总部全部12个部门，取而代之的是另外成立的三大中心，即事
业发展中心、管理中心和支持中心。
三个中心分别承担相应的职能：
• 事业发展中心，战略与研究、投资管理、业务运营管理、营销管理、设计管理、
海外业务管理、境内资金管理、境外资金管理、客户关系管理、研究开发中心等
职能。
• 管理中心，财务管理、财务共享、成本管理、资产管理、投资者关系、人事管理、
人才培育、税务、董事会事务、宏观研究、信息化管理、信息化应用开发等职能。
• 支持中心，信息管理、重大事项跟进与督办、行政与会务、品牌、媒体、党群社
工、公共事物、法务、监察审计、名誉主席事务等职能。
与组织架构调整相对应的，新成立的三大中心也都设置了合伙人机制。万科取消了原
有的V1-V7职级体系，同时还开启了工资改革，取消工资与职级绝对挂钩。当前的合伙人
有四层，第一层为集团合伙人，由万科副总裁级高管构成，设立了三位牵头合伙人主要负
责三个中心；第二层为中心合伙人，多是原架构中业务部门的负责人；第三层为执行合伙
人，包括了26位总部相应职能板块的业务骨干；第四层合伙人则为总部的普通员工。
39IStrategic Partner Zuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
这一次的组织架构调整完成后，成功实现了以下几个目标：
• 万科的总部成功实现了架构的扁平化，管理层直接对接三大中心；
• 撤掉所有部门后，新成立的三大中心成功打破了原有部门之间的部门壁垒，使得
信息共享更为高效，隔阂减少；
• 组织架构的调整是对万科合伙人制度的进一步完善，前期万科的事业合伙人构建
了合伙人的利益分配机制，让合伙人收益与公司的收益同步，而组织架构变革后，
相当于为合伙人的权责进行了重新界定，架构调整后，再无“领导”，只有“合
伙人”。
2. “合弄制”、事件合伙人管理与任务导向型组织
合弄制是由角色来承担工作的管理系统。合弄制的组织结构与科层制组织架构完全不
同，在合弄制的组织架构中，不存在CEO，它把管理的职责进行拆解后归纳到不同的角色
当中。合弄制的组织架构是一个圈子，最大的圈子叫根圈，圈子里还可以套一个或几个子
圈，子圈还可以再嵌套子圈。每一个圈子保留自治权，同时又是更大圈子的一部分，圈子
作为一个独立的整体能够协调它的各个部分，作为其中的一部分又能够对上级进行控制，
还能够结合当地的环境进行自我进化。
当建立一个圈子后，需要确定该圈子的角色。合弄制中，是根据工作来定义角色的，
每个圈子不过是一群角色的组合而已。每个角色都有自己明确的职责和权力，可以写到角
色说明书上，并定期进行更新，同时一个人可以担当多个角色。
事件合伙人制度是万科对“合弄制”的试水，从以人为主进化到以事件为主是万科事
件合伙人制度的核心。根据事件的需求，拆解原有部门/中心职务划分，临时组织事件合伙
人参与工作任务，事件群组中推举最有发言权的人做组长，而非职位、职级最高的人做组
长。事件解决后，事件合伙人就回到之前所在的部门/中心，而且，同一个人可以同时加入
到多个事件群组中。在事件合伙人群组内部，信息是完全扁平的，不再存在传统的管理结
构。
事件合伙人可以是项目跟投人投票选择的操盘团队，也可以是针对办公室改造进行设
40 I Strategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
计的一个小组，这种制度的运转是针对一个特定的事件成立事件合伙人小组，这一事件中
包含的权-责-利由事件合伙人承担。
组织架构的调整实现后，事件合伙人管理便可以充分运转，进而将公司彻底打造成为
任务导向型组织。
在具体定任务方面，万科采用的是任务包模式。任务包模式是把城市公司的项目线和
各职能的基础业务以及拓展业务，切分成很多个任务包，每个任务包都设有目标和一定的
奖金，任务包既定目标达成就会有奖金，由任务包的牵头人分配给组员，原则上每个人都
有参与和主导任务包的机会。当任务存在竞争时，通过引入双选机制来解决，公司合伙人
对团队感兴趣，就会申请成为团队的导师，如果出现几个合伙人抢团队，就由团队队长来
决定到底选谁做导师。
根据当前万科的工资体系，员工的工资为40%的基本工资和60%的岗位责任工资，而岗
位责任工资则是根据员工岗位真实价值，即担当的责任大小、承担的风险高低确定，也就
是说，与他承担任务的级别和在任务中担当的角色有关。
当任务完成后，事件合伙人回到原有的部门/中心或继续其他事件群组内的工作。
与GTVK相匹配，万科通过季度战略评价（QSR, Quarterly Strategy Review）对任务完
成情况进行考核，即每个合伙人对每个季度所做的事项进行质询、评价和劣后担当（劣后
担当是指当环境变得非常复杂，使得更多资源需要投入时，合伙人就会帮队长把后面的事
情接下来，包括领导沟通和调整方向等）。万科的任务导向型组织运作，既赋予了员工在
事件中作为合伙人的自主权，又设置了公司层面的兜底机制，形成了完整的体系闭环。
万科进行的管理变革，是以合伙人制度的建立作为组织管理升级的起点，通过完善组
织架构、管理模式和配套的一系列运行机制，彻底改变了企业的管理运行逻辑，真正将员
工转变为企业的合伙人。
从万科的实践可以发现，事业合伙人不单是一个简单的文档制度，更是一种管理机制、
发展机制、分享机制，对公司甚至一个行业的战略转型具有深刻的意义。
万科的任务导向型组织变革被叫做“GTVK”，
G代表公司级别的任务，目前北京公司有7-10个，
T代表战团级別的任务，是G的分解，目前有50到
60个，V是战队级別的任务，数量则达到100到
200个，而K则是指战斗级別的任务。同时，V和K
是可以自下而上发起的，发起人可以组建自己的
团队，团队当中并没有职级的区分，这一团队就
是事件合伙人。
【结语】
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文 I 佐佑顾问
向左还是右，
站在十字路口的传统零售商该如何选择？
42 I Strategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
纵观零售行业历史，相对于国际上成熟的市场，中国无疑正在上演一场快进版的零售
演义，尤其是在电子商务领域，过去十几年其普及速度不断加快。相关数据显示，2006年
电子商务的销售额占总零售金额的1%，而如今这一比例已超过15%，增长速度远超欧美发
达国家，同时，超过60%的中国互联网用户都有在网上购物的经历并逐渐演变成其消费习
惯，由此可见，在大势所趋下，对于传统零售商而言，互联网之路已不是要不要走的问题，
而是必须走但怎么走的问题。
然而，很多传统企业的互联网之路并不顺畅，开展电子商务业务后总是水土不服，原
因在于他们仅仅简单地把互联网当作一个新的卖货渠道，而忽略了其背后与传统零售不尽
相同的商业逻辑。过去，企业掌握信息优势和主动权，而消费者只能被动接收，因此，传
统零售经营以采销为主，以渠道为王，模式相对简单粗放。
但到了移动互联网时代，信息越来越透明，消费者和生产者发生了权力互换，同时，
渠道进入成本越来越低，如何通过精细化运营保持稳定的流量和转化成为关键课题。因此，
在新的供需关系下，必须重新思考商业模式，定义和梳理“人、货、场”的关系，并以此
驱动内部管理模式重构，再造组织与流程，成为留给传统零售商的新命题。
传统企业在转型过程中，基于自身在产业链中定位、基因及资源优势、产品及服务特
点等因素走上了不同的互联网之路。佐佑根据研究案例类型，将传统互联网转型模式分为
“融合型模式”与“平台型模式”。其中，融合型模式较为常见，表现为线上线下通吃；
“平台型模式”转型则更为彻底，演变成以品牌、数字化为优势的资源整合方。两者的具
体差异点如下所示：
融合型模式是在电商背景下的必然产物，其核心是以消费者为中心、以数据为链路打
通线上线下，从而实现零售效率提升，但并没有颠覆以“卖货”为核心的商业逻辑。“融
合型模式”通常具备以下业务特点：
1.线上线下相融合，提供全渠道消费体验
随着互联网的普及，产品、价格等信息越来越透明化，全渠道的购物体验已成为新常
态，这对零售商打通线上线下提出了新要求。以优衣库为例，其母公司迅销集团近年推出
转型模式 模式定义 盈利方式 直接服务对象 转型关键点 典型代表
融合型模式
“线下”叠加“线上”，
实现多场融合，本质仍然
是产品零售商，以B2C模
式为主
通过整合研发、生
产、销售能力，提
供满足消费者的产
品获得收益
消费者或经销商
打通“线上”和
“线下”，提升
消费者体验
• 优衣库
• 绫致时装
• 步步高
• 百丽
平台型模式
彻底放弃“线下”，转为
“线上”，商业模式由产
品零售商转为品牌服务商，
演变为B2B模式
通过品牌授权，以
及利用数据、经验
等优势提供生产与
销售服务获得收益
销售商、供应商、
消费者
整合产业链上下
游，构建生态共
同体
• 南极人
• 恒源祥
一、融合型模式
43IStrategic Partner Zuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
了“有明计划”，其核心在于利用互联网及数字化，变革未来服装零售的消费模式，从而
打造为任何消费者在任何时间任何地点提供高品质的日常服装的能力。为配合这一计划实
现，2018年11月，优衣库推出了“掌上旗舰店一键随心购”，用户可以从官网、官方APP、
微信小程序和线下扫码购多个入口进入，实现了线上线下多个场景的有机融合。通过“掌
上旗舰店一键随心购”，消费者不仅可以了解产品和优惠信息，而且实现了即看即买、随
心选购商品、定制送货收货地点和时间、会员优享好礼等功能，极大地提升了购物体验。
而对于优衣库来说，基于不同渠道的定位，线上网店实现了更多客户群的触达，线下门店
则提供了更全面的服务体验，从而完成线上线下有机融合，良性循环。
2. 以消费者数据为链路，实现前后端协同
数据壁垒的打通，有助于零售商更全面、更快速、更精准地了解消费者，为重构
“人”、“货”、“场”赋能，从而在提升消费者体验的同时，实现内部运营效率与产出
的最大化。拥有ONLY、VERO MODA、Jack&Jones三大品牌的绫致时装就是将IT和技术融
入到业务的每一个环节，从而让数据产生价值的先锋代表。绫致时装已经进入中国20余年，
不仅拥有近8000家门店，同时也常年占据天猫服装类目排名前列，可谓线上线下齐开花，
而其成功的奥秘则是对数据的充分运用。以消费者为中心，绫致服装将零售、电商、官网、
会员和营销等多个平台数据打通，从而描绘了更加精准的用户画像。基于此，前端可针对
客户喜好及消费习惯制定差异化营销策略；研发和设计端则可根据前端客户的实时反馈更
加了解其需求，从而更快地响应市场变化并产出更畅销的产品；后端则能进行合理布仓与
调动库存，从而显著提升供应链效率，以双十一为例，绫致时装通过大数据就近匹配仓库
和门店进行发货，超过50%的货物都是由消费者附近的门店发出的，这极大地节省了成本。
“线上“、”线下“的融合，也给传统品牌商带来了内部组织的挑战。传统的职能型
组织由于流程冗长、内部割裂，难以快速响应消费者需求。为了有效支撑业务端的运营效
率和服务能力，许多传统零售商在组织管理方面也必须有所变革与调整，比较典型的模式
包括：
（1）搭建跨部门协作机制，加强内部不同职能间有机协同
以消费者为中心的全链路敏捷反应必然涉及到跨部门、跨团队的通力合作，靠单一部
门或价值链上某一点是无法实现的，因此，建立跨部门协作机制是十分必要的。跨部门协
作机制基于决策内容、涉及层面不同可分为多种，其中，“用户价值枢纽机制”对于转型
期零售商尤为重要。“用户价值枢纽机制”是以充分挖掘用户价值、提升用户体验为核心
的公司级组织架构。“用户价值枢纽部门”不一定是一个常设机构，它是由公司高层、业
务及职能核心人员组成的协调沟通机构。主要负责的是围绕用户的跨部门协同事项，如新
品开发、老品改进改型、用户满意度提升等核心问题。“用户价值枢纽机制”围绕客户价
值的实现，从公司的高度推动和统一目标，并通过定期研讨会议进行关键事项决策与资源
协调、信息沟通与目标落地，从而确保内部高效协同，项目有序开展。
（2）改变传统利益分配逻辑，建立线上线下业绩统一的激励考核机制
若要实现线上线下的融合，如何通过重新设计利益分配机制避免“各自为战”，牵引
44 I Strategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
围绕共同目标实现共创共赢将是传统零售商转型成功的重要保障。若延用传统零售惯用的
管理方式——分渠道考核，必然带来的是分据割裂，不管是门店与门店之间或是门店与网
店之间，在自身售卖指标压力下，相互之间是竞争对手，很难互相引流，因此不利于整体
公司战略的实现。为了解决这一问题，优衣库废除了以大区为单位的考核机制，全国是一
个团队，强调高效的沟通和协调，而不存在线上线下或区域间的绩效考核、资源分配冲突。
绫致时装更是利用“导购+小程序”的社交电商模式，以用户（ID）为单位，而非渠道进
行业绩核算，即客户从任何渠道购买其销售额都可以划分到具体的店员，从而不仅充分激
发了员工完成销售目标的动力，也有效推动了渠道的融合。
虽然在互联网转型过程中，“融合型模式”是大多数传统零售商的首选，但也有部分
企业进行了更加彻底的改革，完全砍掉线下，转变为纯电商，并且对商业模式进行了迭代，
由以售卖商品为核心的模式转向“卖品牌+卖服务”的平台化服务模式。平台型模式的核
心在于零售商利用原有的品牌优势、核心竞争力和客户资源，打通和整合整个生态链，减
少中间渠道和环节，减低成本并让利给最终用户，实现共赢。这种模式下，不仅保留了品
牌的核心价值，又实现了人、货、场的精准配置与资源的分工。
南极人是践行这种模式完成互联网转型的其中一个典型案例。南极人成立于1998年，
前期通过砸广告、铺渠道等方式在全国打响了品牌，直到2007年，南极人都是采用的是传
统的卖商品的模式。但随着纺织业整体的产能过剩、增长放缓，2008年，南极人开始转型
为“品牌授权”的商业模式，砍掉了自营的生产端和销售端，由重资产转变为轻资产。
2015年，以“南极电商”之名上市时，南极人已彻底完成转型，并围绕供应链在品牌授权
模式基础上增加了电商服务模式，在产业链纵深发展上又更进了一步。毫无疑问，截止到
目前，南极人是成功的，根据2019年财报，在行业整理进入流量瓶颈的局面下，全公司
GMV高达亿，依然实现了%的增速，同时营收达到了39亿，利润12亿，30%的
净利润率也远超同行。
结合南极人的转型经验，“平台型”模式一般具有以下业务特点：
1.轻资产平台化运营，实现快速裂变
利用产品以标准品为主的特点以及高性价比的定位，南极人基于过往的品牌优势，通
过向上授权供应商，向下授权品牌商等方式，实现了品类的快速扩张，抢占了大量的市场
份额。截止2019年报告期内，南极人共授权供应商1113家，经销商4513家，涵盖新快消费
品、运动时尚服饰、大母婴类下近80个主要品类，10万余个产品链接，可以说涉及生活的
方方面面，电商平台处处都有“南极人”的影子。同时，通过和产业链上下游的链接，南
极人掌握了丰富的数据资源，为赋能合作商、进一步整合供应链提供了重要基础。
2.打造公有化中台，帮助合作商实现业务快速迭代
围绕着品牌电商业务，南极电商还建立了“一站美”、“南未来”、“匠人之心”、
二、平台型模式
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“微道魔方”、“小袋”、“大数据服务”等中台，利用其数据积累和零售经验为合作商
提供增值服务。针对供应商，南极电商为其提供品质检验、质量过程管理质量咨询、品质
培训、供应链金融等服务，把控产品品质；针对经销商，南极电商为其提供店铺定位、视
觉设计、数据采集、分析、应用等服务，精准描绘消费者画像，助力其销售策略制定并根
据市场变化灵活调整，从而促使转化率提升。通过打造公有化中台，不仅实现了资源的有
效配置，同时也极大地增强了南极电商与产业链上下游合作商的粘性。
3.打通和整合供应链，提升生态共同体整体竞争力
除了品牌电商和增值服务外，南极电商也在探索新的业态，如供应链电商园区，其核
心是将供应链上的供应商和经销商整合到一个大数据系统平台上，通过打通产品流、数据
流、信息流、物流、资金流和服务流，真正打造以用户需求为核心的柔性供应链。园区通
过建立统一的担保账户，使得供销双方财务信息透明，从而解决了供应商减少坏账、及时
收款的痛点。同时，园区提供第三方仓储物流一件代发服务，确保经销商无库存风险，解
除后顾之忧。南极电商通过打通和整合供应链，建立了完整的生态链环境和绑定模式，不
仅降低了中小合作商的进入门槛，提升产能利用效率，也使得南极电商生态共同体更加稳
固，减少被替代的风险。
经营方式上的变化也对组织模式提出了新的变革要求，传统的树状组织结构需转向网
状的平台化组织，其整体具有以下特点：
（1）建立规模较小而数量众多的作战单元，支撑业务快速扩张
为了适应前台品类、品牌快速扩充与运营需求，前台品牌事业中心动态地根据电商行
业类目划分及公司供应链整合需求建立了众多作战单元，它们承担独立完整的经营责任，
在公司总体战略目标下设计适应自身能力的独立性目标并制定执行计划，同时基于盈亏情
况获得相应的回报。除此之外，这些作战单元具有极强的自我复制与繁殖能力，当业务激
增，可由一个经营单元分化出另一个经营单元，不断裂变；反之，当业绩下滑，长期激烈
的竞争中持续处于落后地位，则自动解散。在不断地优胜劣汰过程中，也有助于具有领导
力的复合型人才不断涌现和成长，为组织发展注入源源动力。
（2）搭建赋能型中台，提升内部组织效率
赋能型中台的核心是发掘各业务单元共性需求，将客户管理、供应链管理、营销策划、
数据分析等职能模块化和标准化，从而实现资源地有效统筹。同时，随着中台服务实现面
向组织外部的公有化，使得组织内部自由市场机制地建立成为可能，通过内部资源定价、
交换等手段，合理评估以及分配面向前端的资源与服务，从而在赋能前端作战单元快速成
长的同时，使得内部组织效率更高、成本更低。
（3）设计前中后台差异化激励组合，充分激发人员活力
针对前台作战单元，其岗位弹性较大，因此除了日常薪酬之外，针对这类人才激励的
核心在于与其自身的实际贡献产出进行强关联，按其产生的业绩进行阶梯式激励，超额目
46 I Strategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
标完成越多，激励额度越高，牵引其勇于挑战目标。
针对中后台人员，激励核心是与公司整体业绩完成情况相关联，同时跟自身绩效指标
完成情况进行挂钩，通过利益捆绑牵引中后台人员在完成本职工作的基础上，赋能小组，
加强前后端、跨部门和部门内部协作，提升运营效率。
综上，虽然传统零售商的互联网之路不尽相同，但他们的成功秘诀却殊途同归，即围
绕零售的本质紧握两大抓手：其一，以消费者为中心，实现全生命周期管理；其二，打破
部门/团队/平台间、内部与外部间数据壁垒，并实现智能化运营，从而有效支撑运营管理
决策。
至此，我们对传统零售商互联网转型的模式已经有了整体理解，而要真正实现模式的
落地还需要相应管理机制予以支撑，包括组织模式的搭建、考核激励机制的设计等，关于
它们的具体实操要点，佐佑将在后续系列文章中予以解答，敬请期待。
【结语】
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文 I 佐佑顾问
企业如何孵化新业务？
特战队与体系化创业
48 I Strategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
企业需要在时间和空间两个维度上不断突破以扩大格局。分散化经营的好处就是能够
充分释放业务单元的张力与活力，鼓励业务单元主动自发的探索新的领域。但企业格局大
小是决定未来持久生命力的关键，不能仅仅依赖业务单元的自发行为，企业总部必须承担
起相应的职责。
对于企业希望进入的新领域，或者做出战略选择的新业务，包括开拓新的区域，企业
总部的责任就是确保新业务能够孵化成功。一种做法是类似海尔的自助式平台，员工可以
提出新业务的构想，从平台上获取资源，但企业并不对任何一个新业务抱定必须成功的信
念，而是撒下很多种子，其中只要一小部分成功就能带来很大收益，是VC配合创业的做法。
另一种是企业在战略上明确了必须做成功的新业务，有专人负责，孵化结果受到考核，同
样是创业，但却是有明确目标、要求、集中力量的任务式创业。
企业在产品级的业务孵化可以尝试采用第一种方式，而在战略级的业务孵化更适合采
用第二种方式。但不同于传统被动的任务式创业，企业应尝试组建新业务孵化的特战队
（Special Force, SF），并通过以特战队为尖兵的体系化创业来确保新业务孵化成功。
2011年5月1日凌晨，美军秘密潜入巴基斯坦首都伊斯兰堡附近阿伯塔巴德市一
处混凝土的结构大院，三栖特种部队海豹突击队六队担纲突袭任务，当天夜里将美国
头号通缉犯本·拉登击毙，并掳获大量重要文件和硬盘资料，并动用航空母舰将
本·拉登尸体葬于北阿拉伯海。40分钟的行动中，海豹队员没有任何伤亡。这就是反
恐领域具有里程碑意义的行动——海神之矛行动。
按照计划，参战人员被编为突击分队、应急接应分队和联合情报保障分队：突
击分队由23名海豹六队红队队员与1名翻译和1条军犬组成，任务是搭乘2架MH-60型直
升机进入阿伯塔巴德，对目标宅院发动突击，消灭本·拉登。应急接应分队从海豹六
队其他中队抽调队员组成。其一部在阿伯塔巴德外围开阔地建立前方接应点，监视和
拦截可能出现的巴基斯坦军队，另一部在阿富汗和巴基斯坦边境待命，随时准备跨越
边境，接应突击分队返回阿富汗。在情报保障分队行动中，中情局将使用侦察卫星对
目标附近区域实施监控。另外，还派出1架RQ-170型隐身无人机进入阿伯塔巴德上空
盘旋，对突击分队的行动进行全程录像，并实时将图像传回白宫的总指挥部。
【案例：美军海神之矛行动】
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组建特战队是一项体系化的工作，不是抽调几个人组成一个专项小组那么简单。在组
建特战队时有四个基本原则是我们必须遵守的。
正如海神之矛行动中的行动小组一样，24名海豹突击队员加上1条军犬形成了在作战
一线直接打击敌人的能力，并取得了预期的作战效果。企业内的特战队同样应具备独立直
面客户的能力，并且对结果负完整责任，因此把孵化任务落到某个部门、个人头上是绝对
行不通的。
整个行动充满了值得研究学习的战术细节和组织管理方法，带给我们很多启示：
实时决策，扁平指挥。一方面由总统奥巴马亲自坐镇白宫总指挥部，实时对可
能出现的重大问题做出决策；同时还在靠近巴基斯坦边境的阿富汗贾拉拉巴德机场建
立前方指挥所；在中情局总部建立情报指挥所，提供全面情报保障；突击分队的地面
行动由随队指挥官在现地指挥。这种集中指挥与分散指挥相结合、按级指挥与越级指
挥相统一的指挥方式，既契合了信息化条件下特种作战战略级决策、战役级指挥、战
术级行动的特点，又匡正了以前由于中间环节过多，导致反应速度慢、错失战机的弊
端，真正实现了指挥层级的扁平、灵活与高效，这正是信息化条件下局部战争亟须解
决的实质性问题。
网络支撑，信息制胜。机降突袭行动的成功集中体现了网络支撑、体系作战、
信息制胜的强大威力。在行动的整个过程中，美方都充分借助庞大的网络体系，实现
了基于信息系统的一体化特种作战行动的实时化与精确化。仅使用的太空卫星就多达
35颗，各类侦察监视与情报支援飞机，如空中“联合星”监视与指挥机、EC-130战场
指挥控制机和“全球鹰”、“哨兵”无人侦察机、RQ-170无人机等40余架；此外，还
使用了海上远程雷达装备和航空母舰的信息分析系统。正因为以上多维侦测手段的齐
举共用，才确保详细准确地掌握了本·拉登所在的位置、活动规律以及巴基斯坦军方
的有关情况，为成功实施机降突袭特种作战行动提供了可靠的情报信息保障。
模拟演练，隐身突防。为确保机降突袭特种作战行动的成功，参战美军依据行
动计划进行了悉心周密的准备。2011年4月10日，突击分队全员抵达美国北卡罗来纳
州训练基地，在1∶1比例的宅院模型中进行了5天专项训练，反复演练了行动方案和
各种应急处置预案。4月18日，突击分队又前往内华达州，在一个与阿伯塔巴德海拔
高度相同的区域进行整合训练。在此期间，中情局人员为联合特种作战司令部的参谋
人员和参战人员提供了大量的细节情报，如目标宅院每个门的材质和开启方向等，使
战前各项准备更加富有针对性。
在技术装备上，美军不仅为突击分队提供了包括夜视镜在内的各种先进的单兵
特战装备，而且使用了经过改装、从未公开露面的MH-60型直升机。该型直升机采用
低噪音和红外特征的新技术，其外形和机体表层也做了减少雷达反射信号的特殊处理，
具有较好的隐身性能。此外，用于此次行动的RQ-170型隐身无人机也是高度保密的新
装备，可以为白宫的总指挥部和阿富汗的前方指挥所提供现场行动的实时视频。
【原则一】特战队直接面对客户，承担独立完整责任
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例如，饲料企业要开发新的特种料，很容易就把这项工作布置给了研发部门，这是容
易出现两种情况。一种是研发部门同时还在负责常规饲料的配方工作，老产品的需求还顾
不过来，根本没精力研究新产品。另一种情况是研发部门闭门造车，跟特种料市场需求脱
节，产品研发过程曲折，迟迟达不到预期效果。
看似问题的瓶颈是研发环节，但解决问题却不应仅仅是研发环节独立支撑，因为问题
真正的根源是客户需求没有得到满足。如果把特种料作为战略任务突破，就必须组建一个
孵化业务的团队，团队中的成员具备研发、生产、服务、销售甚至财务等必要的能力，这
样才能快速的响应客户需求。进一步如果要把特种料做成战略业务，那么这个团队中还需
要具备经营能力和调动营销网络的能力，这样才组建了一个新业务孵化的特战队，从而使
得孵化一项新业务成为可能。
简而言之，特战队应该把不同职能的相关人员有效组织在一起，实现端到端的业务目
标。特战队成员并不是兼职或者临时被抽调出来，特战队也不是一个虚拟组织，相反，特
战队是一个在组织架构中实际存在的业务单元，其成员也是专职在特战队工作。除非孵化
失败，特战队解散，否则特战队成员将持续成长为新业务单元的负责人和骨干。
在海神之矛行动中，总统奥巴马亲自坐镇白宫总指挥部，实时对可能出现的重大问题
做出决策；在靠近巴基斯坦边境的阿富汗贾拉拉巴德机场建立前方指挥所；在中情局总部
建立情报指挥所，提供全面情报保障；突击分队的地面行动由随队指挥官在现场指挥。这
种清晰的扁平化分解指挥体系确保了行动中对各类事件的快速反应。虽然白宫总指挥部的
最高首脑是奥巴马，但他的权力是授权行动开始或叫停，真正的作战指挥权属于联合特种
作战司令部司令威廉·麦克雷文海军中将，奥巴马是无权对具体的作战行动指手画脚的。
农牧企业的特战队与体系化创业运行架构示例
【原则二】特战队拥有呼唤炮火的权力
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反过来当突击分队需要时，可以通过前方指挥所调动周围的各种军事力量，更进一步
可以通过联合特种作战司令部司令调动中情局、国家安全局、国防情报局等更顶层的力量，
以确保行动成功。
自上而下的意识转变很重要，但远不足实现让一线呼唤炮火。务实可行的做法是让企
业高层直接挂帅担任特战队长或部落长，并授予高于一般业务的决策权，在资源方面（如
营销费用）给予倾斜。静止摩擦力大于滑动摩擦力，在新业务的起步阶段，企业必须给予
超出常规的推力才能让新业务获得初始速度。
在获取外部资源，或利用自身影响力去链接外部时，企业集团的分量肯定是要大于单
个业务单元，因此企业应该在总部层面做好公共关系、品牌形象、金融、战略合作（高校、
政府、机构、伙伴）、情报收集等工作的统一管理，通过四种机制聚集和提升企业整体的
势能：
• 功能常态化：明确赋予相关部门职责，建立管理制度、规则；
• 专项策划：牵头组织重大的品牌形象策划、对外公关、战略合作等项目；
• 支撑响应：建立响应机制和响应预案，随时对业务单元在外部沟通方面提供支援；
• 宏观情报搜集：把分散在企业中高层、通过正式或非正式渠道获取的情报管理起
来。
企业整体的势能一定大于单个的业务单元，对于孵化中的业务单元更是如此。因此特
战队需要充分借助企业平台的势能，特别是政府管理和情报收集，企业中高层应有觉悟去
帮助特战队打通各种关系和信息渠道。
与军事作战不同，企业中的特战队无法开展有针对性的实战演习，特战队成员也往往
没有经受过系统的创业训练，因此作战能力无法得到保障。战术教练对此是很有必要的补
充，他主要负责以下工作：
• 在特战队中培养高绩效文化、心理安全感和归属感。
• 为特战队员提供辅导，帮助其转变思维模式（比如系统性思考）和行为习惯（比
如服务型领导），以充分发掘他们的潜力。
• 推荐各种经营管理方法、工具和技巧，引导解决特战队面临的瓶颈。
【原则三】充分借势企业平台
【原则四】配备战术教练
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• 持续推动整个特战队工作方式的演变，确保其实现业务目标和客户价值。
• 为关键作战环节（如设置特战队OKR目标）提供支持。
一名好的战术教练需要具备以下四项基本素质：
① 商业敏锐度。战术教练必须对企业的财务和运营情况有所了解，从而据此帮助
特战队实现特定的业绩任务。战术教练明白，采用全新工作方法的最终目的是
创造商业效益，归根结底在于根据明晰的业务需求来提升业绩。因此，战术教
练需要了解特战队正在孵化的业务，了解面对的客户和市场，并思考如何才能
行之有效地创造价值。
② 自我成就能力。战术教练需要具备一定的软技能、思维模式和行为技巧，他需要
了解环境、积极倾听、产生共鸣、与他人有效互动。更重要的是，战术教练要懂
得如何为他人赋能。这应当是一个无私的角色——就像球队在比赛中获得荣耀，
但教练并不上场，只是在后台施加影响、为球员赋能。
③ 辅导技能。战术教练应该懂得调动员工的学习精神和主人翁心态，并为其传递理
想的蓝图，以助其发挥最大潜能。战术教练需要识别出不利于生产、阻碍作战进
程的行为和思维方式，并且要敢于为了企业的发展而挑战个人，同时又要避免自
己因为“管闲事”而惹人厌烦。战术教练应该懂得为员工个人创造成长环境，让
其安全地开展尝试、验证假设，直至做出正确的决策。
④ 精通作战方法。战术教练需要充分了解适用于整个企业的战法实践以及思维方式，
并将其转化为作战环境，以充分提升特战队的效能。战术教练未必要比特战队掌
握更多的作战方法，但他的作战方法应该对特战队是很好的补充，最好是来自于
外部最佳实践。
如果特战队承担的是非常具有战略意义的任务，那么也许战术教练的最佳人选只能是
企业老板自己。
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居安思危，
内部创业怎么做？
文 I 佐佑顾问
54 I Strategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
面对越来越不确定的外部环境，变革已经成为常态，尤其是那些挺过初创期，经历快
速发展的成长期，并逐渐走入成熟期的企业，相伴而来的往往是“中年危机”，业务增长
停滞、管理成本提升、创新乏力、人才发展受限等等大公司病就会逐渐突显。在这样的背
景下，如何激发内部创新，搭建内部创业裂变机制，利用现有资金、资源与人才优势，激
发企业组织活力，促进变革与业务转型升级，从而助力组织的再次腾飞发展将成为一项重
要课题。
内部创业模式并不是在最近才出现且被广为人知的，相反，早在20世纪80-90年代，
美国许多知名大公司如3M、杜邦、德州仪器、GE和施乐等开始大规模推进组织重构，从
而为内部创业机制的诞生培植了土壤。而在中国内地，以联想、华为、万科等为首的一批
企业也在2000年以后开始了内部创业裂变机制的探索与实践。
诚然，相对于另立山头、自力更生的外部创业方式，内部创业无论是在资源充裕度、
环境熟悉度，还是风险可控度等方面都有着天然优势，但从实践结果来看，未必全然符合
预期，由此可见，内部创业裂变机制的构建是个系统性工程。那么，成功的游戏规则究竟
是什么呢？
对于企业来说，为提升资源投入的有效性，在初期选择具有潜力的产品、商业模式、
创业团队将是至关重要的一步，也在很大程度上决定着创业的成败，因此，建立严谨、规
范的筛选制度是必不可少的。
1. 内部创业项目的定义与来源
首先，并不是所有的项目都可作为内部创业项目，例如内部流程的优化和完善、原有
业务的改进等不属于其范畴。内部创业项目往往区别于日常业务开展的工作，但并不完全
脱离母公司生态，能与公司主体业务、品牌具有联动甚至扩大效应，同时，需要快速发展，
但基于现有组织机制、团队无法实现的项目型工作，例如新品牌的打造、新业务的开拓等。
内部创业项目的来源往往包括自上而下和自下而上两种。自上而下的命题式一般由公
司结合战略发展和生产运营亟需进行招募，明确提出拟解决问题、时限要求、经费上限、
以及问题解决的衡量标准等；自下而上的自发式则由具有创意的个人基于对业务深入思考
后，主动申报。
2. 内部创业项目的筛选
如同外部创业需通过项目路演获取投资一样，内部创业也需通过明确产品及商业模式、
目标与实现路径、团队构成等来说服内部投资方，从而获取相应的资源和平台。因此，在
立项前，内部创业者必须回答以下问题：
一、建立严谨、规范的筛选机制，选准项目与团队，
提高创业成功可能性
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• 产品与商业模式，包括定位、核心竞争力、解决的痛点、客户对象、盈利模式、
运作模式等；
• 行业与竞争，包括外部环境、竞争对手情况、与竞品/竞争对手的差异点等；
• 相关运营数据，包括收入、毛利率、运营成本等；
• 项目团队，包括项目负责人与核心成员名单，以及职责分工；
• 路线图，包括年度目标以及分解落实情况，实现目标的策略、路径和计划；
• 融资计划，包括资金预算、基本的财务测算等。
内部项目决策委员会则基于项目的整体定位是否切合公司实际与发展方向、项目目标
与规划是否切实可行、项目团队是否结构合理、分工清晰等维度决定最终是否进行投资和
立项。
除了上述较为传统的筛选机制外，也有部分企业采用更加激进、市场化的方式，例如
芬尼克兹的人民币票选总经理机制。在创业大赛上，参选人自己组建团队参赛，公司领导
和员工用人民币投票，想投哪个团队则写上自己的投资金额，获得投资额最大者胜出，成
为该创业项目总经理。这种机制下，根本不需要公司去评估，当每个人需要真金白银拿钱
投票时，一定是最理性的，做出的选择是更加客观的，从而有助于提升组织效率。
内部创业裂变机制要想真正发挥作用，关键在于如何通过激励与分配机制设计，激发
创业团队热情，倡导“自己当自己的老板”，从而培养事业感，实现利益捆绑，员工与企
业共同成长。
在激励方式上，需结合创业项目的不同阶段及其特点设计差异化进行差异化设计。创
新业务在初期因需借助较多的外部资源，因此往往以内部孵化为主，以项目组或事业部等
组织形态存在。当其发展到一定体量，商业模式运转较为成熟其需要较多地与外部资源合
作时，则成为独立经营主体，由创业团队和公司，甚至引入外部投资方共同出资成立公司
进行体外运作。
1.针对内部孵化项目，以里程碑激励为主
公司基于团队的里程碑目标实现情况给予一定奖励。里程碑目标不一定是收入和利润，
而是由项目当期对公司的价值定位决定的，因此，可以是流量、客户数、交易额等。项目
团队内部，打破岗位和层级，基于项目角色和实际贡献进行奖金分配。
二、匹配合伙人激励机制，实现公司与员工的价值共
创、责任共担，利益共享
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2.针对成立独立公司的项目，采用“跟投”激励
创业团队和母公司按新成立公司注册资本的一定比例进行出资，原则上，为保证控制
权，母公司出资比例不低于50%，项目团队中，项目负责人出资额原则上不低于项目团队
总出资额的40%。虽然母公司在出资比例上占有控制权，但在分红上采用“杠杆分红”模
式，使创业团队保有更大的收益权。
为使员工能即使感觉到收益，项目原则上每年分红，年度利润的20%优先分配给项目
团队，50%由项目团队和公司按出资比例进行分配，剩余的30%作为发展基金滚入下年度项
目运营。如此一来，占股少于50%的创业团队却能享有最高60%的收益权，能激励其创造更
大的业绩。
同时，母公司为创业项目团队提供退出通道，若其按约定完成业绩目标，可启动回购
条款，母公司原则上按市净率（PE）的一定倍数收购创业项目团队所持股权，从而使其收
获资本价值。
拥有能够持续创新的能力是组织永葆活力的关键，而构建灵活、高效的内部创业裂变
机制则是实现这种能力的基础，它能够有效激发创业团队的积极性、创造性，从而使得母
体公司充分发挥孵化创业项目的平台优势，以及创业项目依托母体公司的组织优势！
项目角色 个人贡献系数 贡献度考核标准 个人贡献系数 项目角色
项目负责人
投入时间很多，工作完成出色，
所承担部分质量和效率很高；
项目成员
投入时间较多，工作完成良好，
所承担部分质量和效率良好；
投入时间一般，工作完成合格，
所承担部分质量和效率合格；
投入时间有限，工作完成一般，
所承担部分质量和效率欠佳；
出资主体
收益分配
优先分红 出资比例分红 发展基金
项目团队 20% ≤25%
30%
公司 / ≥25%
57 I Strategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
文 I 佐佑顾问
德鲁克的
社会生态学是什么？
58 I Strategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
德鲁克不喜欢人们称他为管理大师，他自称社会生态学家。
他是以“社会-组织-人”的时空视角观察问题的，哪怕一个具体的管理问题，也是
放到这个思维框架里去分析。
1957年，德鲁克开始谈论知识社会、知识经济、知识工作者。他谈论的第一个话题是：
什么是“知识”？
无论东方还是西方，知识最初被当作“修身”的东西，作用到人身上，用来提高人的
素养。知识是一种个人美德。苏格拉底认为，知识的唯一功能是自我教育，即一个人在知
识、道德和精神境界上的成长。他的对手，希腊哲学家，第一个诡辩家普罗泰戈拉认为，
知识的目的使人通过知道说什么和怎么说而变得有力量，他认为知识意味着逻辑、语法和
修辞。孔子认为知识人会思考。老子认为知识让人自我教育，获得智慧升华。
手艺技能，最初也是不算作“知识”的，它被认为是局限于一个应用领域，没有普遍
原则。比如一个人懂得如何在航海中识别路线，而这个技能在其他地方则没用。学习技能
的唯一方法，是做学徒和反复实践经验。一种技能是无法用口头或书面语言来表达传递的，
它只能被演示。
到了1700年，技术（Technology）出现了，它是技能（Tech）和知识（Knowledge）
的组合。技术，不再是神秘的技能，也不是“没用”的知识，而是可以系统的组织、传授
和应用的。
到了18世纪中期，知识被运用到了“做”的方面。知识变得有社会效用。
在第一个100年里（大约1770-1870年），知识被应用到工具、程序和产品上，导致
第一次工业革命，出现蒸汽动力、纺织机等。第二个阶段，自1870年开始到二战后，知识
被应用到“工作”上。泰罗发动了科学管理革命，通过对工作的研究、分析和设计，推动
生产力革命。而跟泰罗一样看到19世纪后期资本家和工人相互仇恨的，还有德国的马克思
和俾斯麦。当然，他们分别给出了不同的答案：马克思倡导阶级抗争，俾斯麦推动了保险
福利制度，泰罗则“研究工作”，提高生产力，让资本家和工人共享成果。
泰罗把知识的“新理念”应用到极致，创造了培训系统。经验变成了知识，学徒变成
了教科书，“秘密技能”成了方法论，实践变成了运用知识。
这个理念和培训系统的推广应用，使得美国在二战中通过60-90天的训练，把佃农、
棉农变成了一流的焊工和造船工人。二战后，亚洲四小龙韩国、新加坡、香港、台湾，就
是充分利用这个培训系统，迅速把大批农民变成了产业工人，推动经济辉煌。
泰罗把知识应用到“工作”上，导致了生产力革命，成就了高收入的产业工人阶层。
蓝领工人用更少的工作时间、更小的工作强度，获得了更高的收入，拥有了社会购买力、
休闲时间和医疗保健。改变了社会形态，造就了一个新阶层，一个巨大的政治力量“工会”
随之诞生。
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21世纪，进入知识的社会，知识成为新社会的主要资源，今后将成为生产的唯一要素。
我们将迈向知识应用的第三个阶段：将知识应用于知识，也就是如何使已有的知识产生更
好的结果，也就是德鲁克社会生态学家定义的“管理”。
信息社会，知识的记忆、查询、存储易如反掌。而如何利用知识创造价值成为核心资
源、稀缺资源。资本、土地和劳动力这些传统资源成为限制性因素。缺少它们，知识无法
发挥作用。但是有了好的知识，比如好的创业计划，能把各种知识资源统筹起来创造价值，
类似滴滴打车、抖音，知识总能汇集到其他物质资源。
知识作为主要资源的新社会，也就必然成“后资本主义社会”，这个社会主导力量不
再是产业工人-体力劳动者，而是知识工作者，一个全新的阶层出现。管理发挥他们的方
式，也不再是泰罗的理论方法。
知识只有专门化了，才能被传授和教育，但专门化知识是无法创造社会需要的成果的，
因此它必须与其他知识相结合，这种结合意味着必须有“组织”承接。比如，一个歌手或
画家，需要经纪人、营销推广、产品组织等整个团队来配合。因此，知识的社会也必然是
组织的社会。而上世纪90年代流传的，人人都会居家办公，独立工作，是不可能的，那只
是一种空间上的表象。
社会是人构成的，人参与社会的方式，早期，以家庭劳动、仆人、佃农为主。随着工
业革命，大工厂的兴起，人们通过“工人”身份参与社会，资本压榨劳动力，但泰罗的管
理革命，采取非暴力的方式破解了这个难题，成就了资方与劳方的双赢，推动形成了中产
阶级。现在进入知识社会，作为知识工作者，以组织为平台参与社会，向上的机会更多，
但竞争更加剧，焦虑倍增。而管理是让组织这个社会组成单位，承担起社会责任，更具经
济效力，让其中的人更具成就感。如何应对知识社会下的这个挑战，是德鲁克留给人们去
研究、实践、破解的课题。
这就是德鲁克心目的社会生态学。从以上他对知识的论述，既能感受到社会生态学的
宏大视野，又能体会到细微鲜活的身边世界，这就是他成为超级大师的魅力所在。
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从“管理角度”
看企业大小
文 I 佐佑顾问
61IStrategic Partner Zuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
企业规模的划分，国家统计、税务管理，社会排行榜、各个行业协会，都有不同的划
分标准。大多以就业人数、销售额、资产、利润、品牌、市场排名率等为指标，又各有侧
重。这些规模评价，只是外在表象，并不能成为企业内在管理的假设前提。
比如，集团型企业管理下属企业，划分规模、设定经理人职级待遇，就要复杂得多。
采用的指标，除上述外，还可能包括营业附加值（针对制造企业比销售额更有效，剔除了
原材料成本）、产品和业务的多样性及复杂性、市场和技术的复杂性、所属行业的体量结
构、行业地位与市场份额、地域跨度等。
企业的规模体量，如同生物的体积重量一样，直接影响其支撑结构和行动方式，是软
体、壳体、骨骼，是蠕动、爬行、奔跑还是飞翔。
从管理角度，真正能体现企业规模的是企业高层的管理结构，是一个人能掌控一切，
还是需要几个搭档班子，或者必须依靠一套正规的系统才能控制。
• 对小型企业而言，顶层的一个人不用参考相关记录或询问同事，就能够知道并掌
握企业中担任关键职责的那几个人。了解这些人的背景、经历和工作绩效，知道
这些人适合干什么，不适合干什么，也知道这些人的工作安排和重点任务。这意
味着，关键职责担当者是很少的，不论他们的头衔或称谓是什么，一般不会超过
12-15人。这也是一个人真正能够了解和熟悉的最多人数。这种小企业，一般只
需要极少的专职参谋职能人员。其高层团队，除了一把手，大都是兼任的高管，
主要职责是某些业务或职能管理。
• 对中型企业而言，一把手已经不能只靠自己就认识并了解企业中所有的关键人员。
他必须征求两三个最亲密的同事意见，并以集体的名义，而不是个人名义来回答
有关这方面的问题。在中型企业中，对整体绩效和结果有重要意义的关键人物，
可能有四五十人。中型企业的组织结构，更适用分权式。有一个很小的高层团队
对整体负责，同时又有几个高层团队对各自业务负责，他们之间相互交叉。
• 对大型企业而言，顶层的几个人，不征询其他人的意见或参考相关记录，不依靠
系统的体系、制度和工具，就无法了解企业中有哪些人是关键人物，他们在哪里、
从哪里来、在干什么、表现如何。高层管理者，已经无法通过亲自了解或直接共
事掌握关键人员信息。大型企业必然是非人格化的。高管团队，必须在关键活动
设计的基础上明确分工组合。它必须依靠正式的组织结构、明确的制度、流程来
掌握并控制信息。基本不能采用职能制来组织，只要有可能，就应该采取联邦分
权制。
按照这个标准，千人规模的管理咨询公司，可能是个大型企业。而一家上万人的连锁
餐饮企业，可能只算是中型企业。
这样划分的意义，在于阐明“规模”的管理含义，不同的规模体量，需要不同的支撑
和运行架构，也就是不同的管理结构。在管理上更具指导意义，大中小规模的企业，采取
的战略、架构、管理方式、组织行为特征都是不同的。
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人们经常说小企业不需要管理，但这个“管理”通常是指大企业的众多中央参谋职能
服务部门和人员，复杂的程序和控制系统，过多的专职高管。的确，小企业不需要，也负
担不起。但是，小企业同样需要管理，只不过重点不同。主要包括以下三个方面：
1. 小企业更需要寻找到适合的“特色战略”
小企业经常处于边缘状态，长期处于危险之中。因此，企业必须建立自己特色的业务
战略，找到生态利基市场。在地域、产品、服务、渠道、消费者价值等方面找到特殊价值，
聚焦在一个容量小的领域，提供卓越领先的服务。比如，为小区提供老年餐或儿童餐，为
医院提供病号餐，区别于泛泛的外卖服务。
小企业最怕的是，为了生存什么都做，貌似体量大了，但经不住一点竞争和变化。偶
尔为之，挣点快钱可以。长期四面出击，不能积累沉淀核心能力，无法形成根基，必将随
时处于死亡边缘。
2.要“组织”好高层管理工作
小企业，大都只有一位专职老板，负责高层事务，而且很多同时也兼任其他，比如市
场、客户、财务等，这都非常正常。而老板通常都会去做自己擅长的工作，比如开发客户
或者产品工艺。这就很容易忽略企业的一些关键活动，比如订单处理、客户投诉、现金流
等。所以企业必须分析，有哪些关键活动，不超过5-7项。要确保这些活动有人长期关注，
定期跟进评估。
所以，小企业也需要一个高层团队，不一定挂多大的官衔，也不一定专职，但一定要
有人承担这个角色，他们要经常在一起讨论追踪关键活动。
小企业还要特别管理好“一把手”，他们是企业的耳朵和眼睛。他们必须亲自抓住内
外部“两个人”，一是内部关键人才的选拔，二是外部关键的合作伙伴，包括供应商、客
户、经销商或政府关系等。防止自己陷入内部文件堆，让企业保持敏捷与活力。
3. 保持对“关键信息”的敏感和掌握
• 首先，是现金流预估和管理，提前做好储备措施，防止突然断流。
• 第二，要关注外部环境可能的重大变化，一把手要保持对相关政策、客户、市场、
竞争对手的敏锐，关注客户过于集中或过于分散等风险，防止意外梗死。
• 第三，要关注内部资源的生产力，包括人员效率、原材料设备等资产利用率、内
部及经销商库存周转效率。
“ ”
小企业不需要“管理”？
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小企业负担不起“大管理”，即大量的机构和人员、管理程序以及各种信息数据。不
要去学明星大企业的招式套路，也不要信MBA大咖的神丹妙药，更不要聘请大公司的“高
人”，一是价格昂贵，企业负担过重，二是高人带来的往往是并不适合小企业的繁文缛节。
小企业需要的是针对你自己的“管理”，而且更需要一流的管理，特别是精确的组织
好高层管理工作。小船，更需要船长的卓越驾驭。大轮船的航行法不适合你。
大型企业，必须拥有正式的、客观的组织架构，明确清晰的职责分工和程序，以此形
成协作和信息控制。这种结构必定是非人格化，缺乏中小企业的那种人情味和模糊效力。
1.舍弃职能制组织模式
大型企业的规模，已经不能按照职能制原则来进行组织。只要可能，就必须采用联邦
分权制。而对于大型流程型组织，如石油化工、玻璃制造或商业银行等，应尽量采用模拟
分权制。尽可能划小经营单元，以保持其活力和敏锐性。
2.高管团队专职化分工
大型企业至少由两个层级的高管团队组成，一个是面向各自经营单元的高管团队，一
个是面向集团整体的高管团队，他们相互交叉。
高层管理职能非常复杂，必然需要分析研究的专业职能参谋部门，如策略规划、财务
融资、信息系统等。高管成员也应该是专职化，分工要求清晰明确。他们是组织认识外界
的五官，必须时刻保持与外部的接触和感应。如果片面的依靠报告和内部信息，他们将很
快丧失认识和预测市场的能力，因此需要采取措施，让高管“保鲜”。
3.想方设法创造大组织的灵活性
搭建“创新团队”，开发新项目，孵化新业务。以此作为组织架构的补充，保持企业
活力，以免陷入规则和程序的束缚中。甚至刻意引入某些事件制造内部某些“混乱”，松
动组织。高层管理人员，要经常保持与年轻员工的面对面、双向交流，了解他们，并让他
们感受到整个组织的目标和机会。大型组织，要主动设计一些跨部门、跨层级的项目小组。
推动一些人际性团队活动，增加人员间的接触面和非正式沟通，降低死板和冰冷。
4. 特别提防退化为官僚机构
大企业的人员，其工作的“家”实际上是自己所在的团队、部门或小单位，已经很难
感受到公司整体的战略和成果。
“ ”
企业“大”了以后的问题？
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他们是为所在团队的专业、职能和技术而工作，逐渐自然形成独立为战的“幕僚王
国”。他们沉迷于所在领域的管理工具和技巧，相信有完美的工具方法，忘掉了目标。热
衷于推动各种“项目和计划”，占用耗费大量业务人员和高层管理者的时间和精力。把遵
从程序看得比绩效更重要，把执行程序和履行专业工作当成生产力。
5.吸纳外部人才，注入新鲜血液
大企业大都有“管培生”等系统的梯队培养计划，但仅从内部提拔人员，很容易滋生
自满、僵化和盲目地墨守成规。
• 外部招聘高管，成功概率很低，风险大，而且退出成本高，要特别谨慎。
• 招募年轻人才进入，级别较低，人轻言微，不能给组织注入新的、不同的、外界
的观点，或者被当成另类排挤或者被同化。
因此，企业应规律性的从外部吸引人才来担任中上层管理职位。保持中上层岗位一定
小比例的人员从外部选聘。
大企业，不得不依靠冷漠、客观的架构、规则、制度、流程运行。因此特别需要想法
保持新鲜活力。否则，很容易成为僵化组织，充满官僚主义、繁文缛节和阴谋诡计。
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文 I 佐佑顾问
企业家精神的
六个新标签
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往大处看，我们正在经历着一个复杂且模糊的VUCA时代。地缘政治影响，经济政策
变化，人口结构变化，需求趋势更迭，再加上猝不及防的自然或人为的灾难，谁也不敢说
能洞若观火，胸有成竹。往小处看，有些企业极速壮大，有些巨头轰然倒塌；有些匠心独
具，在一个领域深耕细挖；有些则如千手观音，不断跨界融合。谁对谁错，谁能更长久，
不在具体的情境中，我们也似乎只能做事后诸葛亮。
时代电影没有剧本，只有“变化”这个确定的主题
做咨询顾问，和企业走得近。
某个诗意与烟幕都朦胧的夜晚，客户老板A提出幽幽一问：佐顾问啊，你说我每天这
么累，胆战心惊，如履薄冰，图个啥啊？我虽然知道这只是一个深沉的倾诉，而非寻求答
案，但也马上感同身受。高山仰止如任正非，也开玩笑说过“回到几十年前，肯定不会选
择办华为”的慨叹。做企业太不容易了！
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如果我们把视角再缩小，聚焦到企业家本身上，倒是好像有一些相对确定的东西可以
品味咂摸。企业家精神，寄托在千万个活生生的企业家身上，让他们疲惫不堪，又甘之如
饴，像一把熊熊燃烧火矩，带领企业穿越周期和迷雾，照亮时代的蒙昧。
创新，是企业家精神不变的内核。时代巨变背后是一代代企业家们的崛起。无论是老
福特发明流水生产线，张瑞敏“砸冰箱”破茧重生，还是“硅谷钢铁侠”埃隆马斯克翻转
全球汽车工业，抑或是张一鸣带领字节跳动黑马式地打破互联网行业格局，创新的脉动镌
刻在每一代企业家灵魂的深处。无论时代如何发展，对新模式、新原料、新方法、新产品、
新市场的孜孜以求，永远是企业家带领组织持续成长、永葆活力的精神内核。不同时代企
业家以各自的方式书写着中国商业的变革，颠覆着企业发展轨迹。同时，时代烙印也赋予
了他们彼此深刻而又不同的精神气质。
上一代企业家无论是农民出生，抑或是体制员工、退役军人，都成长于那个物资匮乏、
政治斗争残酷的年代。随着改革开放序幕的拉开，在经济、人口、政策红利的驱动下，遍
地黄金般的市场机遇无限爆发。快速抓住机会便能成功的时代不期而至。这是改变个人命
运，并且实现中国经济崛起的绝佳时期。
他们往往由于生存所迫而踏上做企业之路，但随着企业的壮大，士大夫情怀、家国理
想开始升腾，将个人与国之命运紧密相连，他们的创业肩负着厚重的国家使命，背负着强
企业家精神是时代之锚
于是，我颇有深意地铺垫了一句：做企业难归难，但企业家也非人人做得，您被选中
了，这也是天赋使命啊。此言一出，A老板似乎颇为受用，笑着吐出一个烟圈。我接着推
进：只是，时代发展太快，新时期的企业家精神似乎也发生了一些深刻的变化。
A老板眼神霍地一亮，站起身来，泡上一壶新茶，朗声道：来，佐顾问，今夜畅谈，
我们给新时代的企业家精神贴贴标签！
标签1：创新是企业家精神的不变的内核
“同意，企业家就是要敢为天下先。当年我在广东第一个做实木家具，二十年来不断
创新工艺，江山就是这么打下来的”。他话头一转：“新时代的不同，又有哪些呢？”
标签2：从“家国情怀”到“自我价值”
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烈的个人政治抱负。正如柳传志常说，“家国情怀”“产业报国”是他们这一代企业家身
上最明显的时代烙印。
而对于新时代的年轻企业家来说，“政治唱主调”的年代逐渐消亡、市场经济的快速
兴起使得他们的成长环境更加平稳、物质和精神条件更加丰富，安全感的持续提升使得他
们更加纯粹，对人性的理解也更加客观和积极，相信世界有其内在的本质规律。他们的创
业也许梦想更大，但包袱更小，不用再以国家情怀为“主色调”，更多体现着个性化自我
价值的实现。因此，他们的创业观更能回归本质——商业、企业和组织的本质。
这种强烈的自我意识觉醒和清晰的自我价值主张，走向极致，就形成了许多典型新时
代企业家“疯狂”的个人风格。就像埃马斯克、王兴、张一鸣这些“技术大神”、“科技
狂人”、“创意侠客”一样，他们坚持自我、敢于颠覆、永远热爱，对个人价值和事业持
续专注，且更具韧劲，不断用个性塑造产品，用产品改变世界。这些“疯狂”背后的内化，
也是以他们为代表的新一代“狂人领袖”自我价值的极致化缩影。
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50、60年代的企业家，成长于资源长期匮乏的时代，他们创业总带着极力摆脱束缚、
出人头地的初衷。创业的环境条件和现在相比，不啻于云泥之别，因此敢创业的大都有闯
王精神。这就不难理解他们大多性格强势，处事雷利，具有鲜明的“以我为主、以我为王”
个人英雄主义色彩。企业发展和成功最终都围绕着企业家一个人的“英明神武”，他们就
是公司惟一的权威。
反观时下年轻创业者们，他们看着安徒生童话、日本热血漫画、好莱坞电影长大，有
着更加融合、普世的价值观。他们认识到财富的创造不再依赖于对资源占有，更多在于知
识型人才的获取；企业的成功不再依附于创业者本人的能力，而更多是内外部伙伴的取长
补短；事业不再以我主导，而是在合作伙伴间长出来的，是内生的。外部利益关系者被视
为真正的商业伙伴，员工也从人工成本转变为内部伙伴。因此，基于同事和同学信任关系
取代了基于血缘、姻亲、权谋的关系，共识共创是他们一群人的理念。
共生时代，伙伴之间彼此都是合作关系，所有企业彼此链接互通，构成全新的商业格
局。同时，人工智能替代了人、释放了人，人力资本时代真正到来。未来经济持续增长动
力主要依靠更多的链接点、更多样化的合作关系，这是群体企业家共同创造。所谓“人人
为我，我为人人”，通过众多的个体智慧创造更大的商业文明，这是新时代的群体企业家
意识。用一个形象的比喻来解释：漫威也从钢铁侠、蜘蛛侠的单打独斗，演变到了漫威宇
宙的同仇敌忾。
因此，新时代的企业家也往往扎堆、群体式出现。
A老板抬头看了一眼办公室的标语：为中国经济腾飞而奋斗，重重地点了一下头。
标签3：从“威权式英雄主义”到“群体企业家意识”
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在商业生态改变的同时，组织生态也在发生深刻的变化。今天的组织正从传统大工业、
大组织、大统一的模式向着小单元、扁平化、多元化的形态持续变革。
企业理念上，从“要赢”到“共创”。
在过去跑马圈地的时代，对资源的占有和垄断构成了企业的核心竞争力，战略上体现
出强烈的“我要赢”。新时代企业更明白给客户创造价值才是关键，更相信市场是可以创
造生长的，因此组织边界更加模糊，业务和能力的跨界成为常态，“竞合”取代“零和”
是战略的关键。
组织模式上，从“严格管控”到“去中心化”。
从组织上看，上一代传统企业体现出高度统一性，组织规则呈现出自上而下的强管控，
强调分工、建立“责权利”分明的管理界面，表现为科层制、直线制的组织模式。而当下
更强调完整的经营管理责任，划小经营单元、独立核算成为主流，组织呈现出扁平化和平
台化的特点，以更加敏捷地适应外部变化。
他听得入神，脸色却开始泛红，我抓住时机连问了几个问题：咱们的企业，有没有出
去创业做得不错的？如果您退休了，有没有管理团队让您放心？公司现在的大小决策，都
得您出马拍板吗？
他在笔记本飞快地写着什么，没有抬头，不置可否地说了一句：我只有不职业的职业
经理人。
标签4：从“封闭控制”到“多元开放”
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企业关系上，从“绝对所有”到“普遍持股”。
强管控的理念使得过去股权在组织内部只集中于“大佬”手中。随着现代企业管理制
度的成熟和观念的开放，持股制在这个时代普遍存在，无论是外部资本介入，还是内部员
工持股，整体表现出股权多元化且分散的特点，这也是组织合力共创的核心体现。
这些变化，体现了拥有高学历和留学背景、崇尚技术、奉行西方管理科学的新一代企
业家，对比上一代，具备真正多元的价值观及开放共享的行为模式。正是这种多元开放，
造就了企业家们自我更新、自我颠覆的意识和能力，造就了今天扁平化、多元化、高效率
的新组织，也造就了前所未有的商业更新速度。
“贸工技”和“技工贸”的柳倪之争尚未定论，但本质来说，过去企业家的经营概念、
技术产品整体更多是借鉴、模仿和组合。通过这种理念来管理经营企业，实现快速套利，
并获得成功。在那个思维滞后、技术和管理严重不成熟的时代，模仿式创新曾是主流。但
面向未来，来自于新技术的挑战层出不穷。大数据、人工智能、5G这些新技术对企业究竟
意味着什么？传统模仿式创新是否还能为继？
信息不对称在一定意义上被消除。有了大数据，未来我们在选择一种产品或服务时，
信息获取将变得全面、快速且低成本，信息不对称性降至最小，甚至一定意义上被消除。
那么，现在所有构建于信息不对称基础上的商业模式将会完全坍塌。
大数据、人工智能可以在很多领域帮助我们做出更加精确、合理的决策，传统商人、
老板将不复存在，因为人工智能会比他们更精明。一些放在企业家身上非常重要的职责将
这回我看清了，他又在笔记本上写的是：过于追求权责分明，类似刻舟求剑。
标签5：从“模仿式创新”到“颠覆式创新”
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被取代，同时海量信息也极大增加了企业家判断机会的难度，新时代企业家需要具备超越
“买卖思维”、超越机器程式、超越数据推理的信息解读和剖析能力——“洞见”。另一
方面，人工智能替代的不仅是体力工作、重复性工作、经验性工作，甚至还有部分以效率
提升为核心的创新性工作。未来的创新将拥有更严格的定义，更多展现为颠覆性的技术、
颠覆性的商业模式。
当谈起企业家精神对时代贡献的话题时，常常离不开“公益”、“慈善”、“奉献”、
“社会责任”这样的关键词，但这绝不仅仅是解决就业、捐款捐物这么简单。回头再看当
年王石在512地震中的“捐款不超10万”，我们应该会有不同的感受。
百度由于魏泽西事件大伤元气，富士康由于员工连续坠楼引发大讨论，华为由于工程
师辞退及赔偿事件引发全社会关注；
杜蕾斯不断通过文案与消费者加强互动，小米搭建平台吸引粉丝参与研发，各大公司
公关部门位高权重；
比尔盖茨能够为促进全球卫生和教育领域平等成立世界最大的私人基金会，阿里、腾
讯等大企业在此次抗击新冠疫情中展示出卓越的公益甚至社会管理功能。
新时代的企业，内部经营管理与外部大众沟通已经成为常态。不仅是企业业绩与此休
戚相关，也通过商业文明重塑社会文明。
1999年，美国《时代》周刊评选出20世纪100名最具影响的人物，其中包括20位20世
纪最具影响的企业家。这些人大多都是一个行业或领域的开创者，塑造了那个时代全新的
经济模式、行为模式、价值观，构筑了新的商业文明和社会生态。
他很坦然、坦诚地点了点头，一字一句地说了七个字：我老了，有待后生。
标签6：不仅是“反哺”社会，更是参与性塑造
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时代雕琢企业家，企业家塑造时代。时间不会停，企业、企业家、企业家精神的探索
不会停。以创新为核心的企业家精神是实践的精神，它是确保一代代企业家持续用企业家
正确的方式改变世界、刷新世界、塑造世界的“无形之手”。
“同意，从企业价值观大讨论开始。”他重重写下最后几个字，合上了本子,抬头郑
重地看着我：“这六个标签，有点狠，有些让我不太舒服，但值得琢磨”，稍作停顿，将
我面前的茶杯斟满，一抹笑容蓦地涌现，“今晚最大收获在于，对照这六个标签，我的接
班团队似乎有点轮廓了。我得向他们学习”。
“薪火相传，他们得接受考验，也必须向您学习。”
二人相视而笑。窗外已是东方既白。
一代人来，一代人走。日升日落，太阳照常升起。
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文 I 佐佑顾问
家业传承和治理的秘诀
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如何保持永续经营是家族企业长期面临的重大问题。家族企业是世界上最具普遍意义
的企业组织形态之一，在国外，大家熟知的许多历史悠久的企业，例如杜邦、西门子、福
特、IBM等，都是家族企业传承多代发展至今的。在中国，改革开放后涌现出一批优秀的
民营企业家，成为我国市场经济的重要组成部分，如今，许多创始人第一次面临着企业向
后代的传承和交接。
相比改革开放初期，我国社会和经济环境已经发生了巨大的变化，家族企业想要保持
永续经营，必须能够应对外界趋势的变化，吸引并保留一流的人才，在管理上，必须坚持
以下几条原则。
1.只有能力足够的家族成员才能留在企业之中
选择接班人、交接班是家族企业最为敏感和高风险的事件之一。这项工作不是“临门
一脚”，而是需要长远计划、全面测试和谨慎决策的。究竟谁来接班，什么样经验、特质、
能力的人更适合委以重任，需要企业从自身的需求出发，以企业利益为先进行决策，之后
再考虑家族成员关系，只有那些有能力成长为高层管理者的家族成员，才能留在企业之中。
若有优秀的家族成员有意愿、并有能力承担企业经营责任，接班人的能力必须得到认
可，相关的接班人的培养和测试也不可或缺。杜邦公司由家族成员控制和管理了170年，
自1802年创立，到20世纪70年代中期由职业经理人管理为止。他们采取的方式是，家族所
有男性都要从公司底层做起，用自己的能力和同辈们竞争，工作五六年之后，家族的多个
长辈会认真评估他的表现。如果考核结果说明，他在十年后不可能成长为公司高级管理者，
就会被要求离开公司，有些家族成员由于能力原因一辈子都进不了管理层。这种从基层开
始的工作既是对接班人能力的培养，也是未来经营者相对长期、深入和全面的测试。
倘若家族成员的资质不足以担任企业管理者，或后代无意继承，那么他们不应胜任任
何关键职位。因为无论家族成员在什么职位和级别上，都拥有一定的权威和权力，在他人
眼里是“高层”，倘若能力不足、态度不端，则会败坏士气，使员工产生怨恨和不满。
日本家族企业在这方面尤其注重，为了让能力足够的人继承家业，日本形成了独特的
“婿养子”模式。日本的百年家族企业众多，他们的传承模式是超出血缘的，日本有句古
语叫：“铸就百年老铺的基础是三代之中有一养子”，便是体现之一。
日本的企业家比起生儿子，更喜欢生女儿，因为儿子不能选，但是女婿可以，生女儿
便拥有了选择“新儿子”的机会。收自己的女婿为“养子”，就是日本家族企业中很常见
的“婿养子”模式。住友家的17代继承人中就有2代是养子继承，松下幸之助先生的接班
就是采取的“婿养子”模式，将自己的女婿平田正治收为养子，更名为“松下正治”，担
任松下集团的第二代掌门人。
2.秉持专业化，吸纳社会精英
家族企业具有其独特的优越性：高忠诚度和激励性、高效率、家族凝聚力促进团结、
有效降低代理成本等等。但是家庭和企业是两个不同的子系统，家庭讲究纽带、情感，而
企业注重经营和专业，倘若处理不好两个系统间的关系，这些优点往往成为企业发展路上
76 I Strategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.
的桎梏，这也是为什么家族经营通常可以传承两代，第三代以后仍由家族成员管理、蒸蒸
日上的企业寥寥无几。
一般在家族企业中，非家族成员很难享受股权，企业高层对外部人才的吸引难度也更
大，新希望集团刘永好在和顾问谈及家族企业的时候表示，“家族企业最大的弊病就在于
社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思
维方式多少有些类似，没有一个突破点。另外大家各有各的想法，各自能力又很强，要失
策某件事就很难，容易耽误商机。”
除了非常小的家族企业，家族管理的企业，都需要在专业管理岗位上使用专业人员。
这条原则，已经为众多企业老板所认知。财务、人力资源、市场营销、技术研发、工艺、
质量、制造等等价值环节，这些专业人员必须与家族成员得到同等的尊重，授予应得的权
力和地位，否则企业无法留住优秀的专业人才。
曾有传言说任正非在运作让儿子或者女儿接班，并遭到了职业经理人的强烈反对，真
相我们不得而知，但这种言论更加体现中国民营企业备受关注的议题：如何处理家族成员
和职业经理人之间的关系？机制上应该如何去完善和监督？在中国市场，当前的职业经理
人制度尚在发展阶段，但市场上各类明目的合伙人机制、长效激励计划不断兴起，推动着
企业所有者和职业经理人的利益绑定。这样的背景下，对于家族企业来说，对专业团队的
尊重、建设和激励将成为企业发展过程中保障优秀人才、提升管理水平的经营法宝。
3.优化治理结构，向现代化转型
传统的家族企业中，基本由家族核心人员控制企业，关键岗位也由家族成员担任，非
家族人员只能处于核心以外的岗位。家族式的经营难以保障优秀人才的传承，而上市则容
易因为资本的影响牺牲企业的长期发展，损害家族利益。随着家族企业规模的扩张和对专
业管理需求的提升，通过分离经营权和所有权，建立现代化的企业治理结构，逐渐“去家
族化”，是企业探索的可行的方式。
“美的模式”就具有一定的借鉴意义。早在1997年，遭遇增长瓶颈的美的进行了组
织改革，将内部根据家电种类划分为五个事业部，引入大批职业经理人，建立“股东、董
事会、经营团队”三权分立的经营模式，走上了职业经理人治理的道路。
何氏家族主要通过美的集团控股美的电器，由于股权过于稀释，创始人何享健从2006
年起，通过协议受让或二级市场增持，保持其控股比例在40%以上，实现了股权的高度集
中。同时也慷慨地进行股权激励，将职业经理人的利益与大股东利益捆绑。
权责是一致的，美的集团也建立起清晰的监督模式，有关企业发展的最终决策权统一
在美的集团总部，并匹配相应约束机制、监察管理体系和财务预算体系进行控制。此外，
为了避免股权过于集中造成大股东监管困难，美的于2011年引入战投，向六家机构投资者
定向增发，融睿投资和鼎晖投资入驻董事会，股权更加多元，同时也有利于加强对大股东
和职业经理人的监督。2014年，何享健交班，将家族企业交给职业经理人经营管理，并以
个人名义成立了慈善基金会。
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随着企业发展，家族仍然可以拥有企业的所有权，但经营权已经由职业经理人负责。
家族的所有权已经被众多的家族成员所分享、分散。对他们来说，这些股权，已不再是
“所有权”，不再是经营责任，而成了“财务投资”。家族企业到了第三代、第四代，家
族成员在生活上已经衣食无忧，个人独立性日益增强，更会依照个人兴趣爱好寻找职业和
事业。罗斯柴尔德家族对企业的控制已经超过200年，但其经营权都早已专业化，博世的
儿子和孙子也都无意参与经营，分别成为了心理学家和林业学家。
在日趋开放和竞争激烈的经济环境下，家族企业随着规模壮大，其内在的缺陷逐渐制
约了企业的生存和发展，这种变化是由家族企业的自身特点和所生存的客观环境所决定的，
不取决于家族的主观意愿。想要持续发展，家族企业必须自身变革，完善治理结构，妥善
处理内部人力资源、管理规范、权力结构等问题，逐渐向现代化的企业管理过渡。
“
”
【结语】
以上原则总结来说，家族企业需要遵循任人唯贤，让家族服
务于企业，企业与家族才能和谐生存，拥有美好前景。如果是企业
为家族服务，企业将很难得到良好的管理和发展，家族也会被利益
纷争所扰乱。
