关 键 绩 效 指 标（KPI）的 设 计
TaoLue
知 识 产 权 声 明
本 资 料 知 识 产 权 为 北 京 人 本 韬 略 咨 询 中 心
所 有 。 未 经 所 有 者 书 面 许 可 ， 使 用 者 不 得 以 任
何 方 式 复 制 、 抄 袭 和 非 法 传 播 本 资 料 内 容 。
本 资 料 由 知 识 产 权 所 有 者 授 权 给 客 户 在
自 己 范 围 内 使 用 ， 使 用 者 不 得 在 客 户 以 外
范 围 内 使 用 、 传 播 、 交 易 ， 或 用 做 其 他 商
业 用 途 。
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K P I 的 概 念
什 么 是 K P I ？
– KPI ( Key Performance Indicator，关键绩效指标 )是衡量企业战略
实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化
为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续
地取得高效益。
– “你不能度量它，就不能管理它。”KPI一定要抓住那些能有效
量化的指标或者将之有效量化。
– “要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。
– 关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩
效特征的根本。
– KPI考核有助于企业战略的实现。
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K P I 与 传 统 财 务 指 标 的 联 系 与 区 别
联 系 与 区 别
– 企 业 尽 量 采 用 财 务 指 标 反 映 最 终 结 果 。 财 务 指 标 容 易
量 化 和 比 较 ， 容 易 考 核 评 价 。
– 按 照 企 业 战 略 有 选 择 地 采 用 财 务 指 标 牵 引 所 期 望 的 行
为 和 结 果 。 如 K P I 中 可 选 用 E V A （ 经 济 增 加 值 ） 评 价
指 标 促 使 企 业 管 理 层 关 注 股 东 价 值 。
– K P I 应 尽 量 简 化 ， 构 成 考 核 指 标 的 最 小 集 合 。 提 高 K
P I 考 核 的 操 作 性 。
– 不 仅 考 核 最 终 结 果 ， 而 且 考 核 关 键 流 程 。 传 统 财 务 指
标 只 注 重 结 果 而 不 注 重 流 程 。
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传 统 财 务 指 标 体 系 的 导 向 性
传 统 财 务 指 标 的 导 向 性
– 成 长 导 向
• 销售收入及增长率
• 附加价值及增长率
• 利润增长率
– 收 益 导 向
• 投资收益率
• 销售利润率
– 效 率 导 向
• 劳动生产率
• 存货周转率
– 财 务 安 全 导 向
• 资产负债率
• 应收帐款平均回收期
哪 些 指 标 的 导 向 性 有 利 于
潜 力 的 增 长 ？
– 财务指标反应的是过去的成长，
能成为未来成长的预测，但不
能反应出企业潜力的增长。
哪 些 财 务 指 标 是 体 现 战 略
的 ？
– 成长导向能体现战略
– 如果经营环境出现重大变化，
历史性的财务指标会误导我们
的分析方向及对企业未来的判
断。
传统的财务指标的导向性不能
完全支持企业战略的实现
– 财务指标的局限性需要我们新
的评量企业绩效的指标体系
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主 要 财 务 绩 效 指 标
收益性
偿债性
（1） 总资产利润率 =
净利润
总资产
=
净利润
销售收入
×
销售收入
总资产
= 销售利润率 × 总资产周转率
（2）净资产利润率 =
净利润
净资产
（3）销售利润率 =
净利润
总资产
（4）资产负债比 =
总负债
总资产
（5）流动比率 = 流动资产
流动负债
（6）速动比率 =
流动资产 – 存货
流动负债
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（7）存货周转率 =
产品销售成本
平均存货
（8）应收账款回收期 =
应收账款平均余额
销售收入
× 360（天）
（9）总资产周转率 = 销售收入
总资产
（11）人均附加值 =
纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧
平均职工人数
（10）人均销售收入 = 销售收入
平均职工人数
（12）销售收入增长率 =
本期销售收入 – 上期销售收入
上期销售收入
（13）利润增长率 =
本期净利润 – 上期净利润
上期净利润
效率性
成长性
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传 统 财 务 指 标 体 系 的 局 限 性
传 统 财 务 指 标 的 局 限 性
– 只 反 映 短 期 绩 效 ， 不 反 映 长 期 绩 效
– 只 反 映 过 去 绩 效 ， 不 能 有 效 预 测 未 来 绩 效
– 只 反 映 最 终 结 果 ， 不 反 映 关 键 过 程
– 只 度 量 产 出 绩 效 ， 不 度 量 绩 效 驱 动 因 素
– 只 从 财 务 角 度 度 量 绩 效 ， 而 没 有 从 客 户 角 度 度 量 绩 效
– 不 能 明 确 地 将 企 业 战 略 转 化 为 内 部 过 程 和 活 动
– 不 能 评 价 与 鼓 励 企 业 的 创 新 行 为
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关 于 财 务 指 标 局 限 性 的 案 例
Xerox 公司
– 由于垄断，Xerox公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务，从
而服务部门成为公司的主要利润来源；
– Xerox缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力；
– 复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长；
– 各地的出租公司为了不使顾客等候维修故障机器，购买了大量的
复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长；
– 这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色；
– 但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。
过 去 企 业 的 “ 承 包 制 ”
– 仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本等）；
– 很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外
的情况；
– 结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。
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体 现 战 略 的 财 务 指 标
市场
产
品
老市场 新市场
老产品
新产品
A B
C D
应确定的KPI关键绩效指标：
• 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率
• 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率
• 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率
• 现有产品在新市场的销售额及其比率
• 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率
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高
低
预
计
的
增
长
率
低 高
公 司 实 力
问号
现金牛
吉星
瘦狗
波 士 顿 咨 询 集 团 矩 阵
KPI体系：
问号产品
•资本投资效
率
•获得新客户
吉星产品
•利润率
•市场份额
现金牛产品
•现金流
•销售收入
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怎 么 建 立 K P I 考 核 体 系
明 确 K P I 的 导 向
（理清以下问题）
– 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？）
– 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？）
– 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？）
– 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？
• 扩张与控制
• 收益增长与潜力增长
• 突出重点与均衡发展
• 考核产出还是考核过程
• 定量考核与定性评价
– 我们应当建立一种什么样的运营机制？
• 管理体制与组织结构
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案 例 ：华 为 公 司 的 公 司 级 K P I
华 为 公 司 是 较 早 实 施 K P I 考 核 体 系 的 公 司 之 一 ，
其 公 司 级 K P I 为 ：
• 组 织 增 幅
– 销 售 收 入 及 增 长 率
• 人 均 创 利
– 人 均 净 利 润
• 成 本 控 制
– 产 品 销 售 成 本 率 下 降 率
• 顾 客 满 意
– 顾 客 满 意 度
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具有竞争力
的成本
技术领先
满足需求
客户投资保护
及时有效的
售后服务
产品稳定性
客户愿购买高质量、
可靠稳定的产品
客户愿意选择功能强大能满足
需要且价格有竞争力的产品
产品的可持续发展
技术的可持续发展
公司的可持续发展
客户需要及时、有效
和高质量的售后服务
华为的客户价值创造网络和管理重点
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K P I 的 选 择 标 准
K P I 的 标 准
– 指 标 的 重 要 性
• 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造
业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。
• 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一
指标的重要性可能不同。
– 指 标 的 可 操 作 性
• 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正
的初始数据。
• 指标能有效进行量化与比较
– 指 标 的 敏 感 性
• 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。
– 指 标 的 职 位 可 控 性
• 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不
能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。
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员 工 K P I 的 确 定 过 程
归纳分析
初定KPI
可行性与
可操作性？
确定权重
与评分标准
KPI体系
N
Y
• 运用价值创造树（Value creation
tree）进行归纳分析，找到影响该职
位对企业价值贡献大小的关键因素。
• 根据这些关键因素找出该职位的KPI。
• 确定各个指标的权重和评分标准。
• 与该职位及相关职位的人员讨
论KPI的可行性及可操作性，直
至确定。
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价 值 创 造 树
职位
工作
1
2
3
4
工作1
工作2
工作3
工作4
对企业价值的贡献
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建 立 K P I 体 系 的 两 条 主 线
– 按 组 织 结 构 分 解
• “目标---手段”方法
• 从上到下，由高至低，纵向延伸
– 按 主 要 流 程 分 解
• 连带责任方法
• “下道工序就是顾客”
实 现 二 者 的 有 效 结 合
• 既有工作目标，又有工作责任。
• 如人力资源部的KPI：
公司人均利润（从战略目标分解）
员工满意度（人力资源部的客户是员工）
KRA
关键成果领域
KPI
关键绩效指标
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平 衡 记 分 卡 ( The Balanced Scorecard )
基于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和
David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法
通过平衡记分卡可以有效确立KPI体系
平 衡 记 分 卡 提 出 的 背 景
– 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依
赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变
– 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快
速响应、创新和优质服务水平
– 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，
先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用
– 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短
期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性
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平 衡 记 分 卡 的 结 构
平 衡 记 分 卡 的 结 构
– 产 出 （ 财 务 ） 方 面 ： 如 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利
性 等 指 标 。
– 学 习 与 成 长 方 面 ： 从 创 新 和 学 习 角 度 评 价 企 业 运 营 状 况
： 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、
雇 员 人 均 收 益 等 指 标 。
– 顾 客 方 面 ： 如 顾 客 满 意 度 指 数 、 市 场 份 额 、 价 格 指 数 、
顾 客 排 名 调 查 等 指 标 。
– 内 部 业 务 过 程 方 面 ： 如 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投
标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数 等 指 标
。
平 衡 记 分 法 一 方 面 考 评 企 业 的 产 出 （ 上 期 的 结 果 ），另 一 方
面 考 评 企 业 未 来 成 长 的 潜 力 （ 下 期 的 预 测 ） ； 再 从 顾 客 角 度
和 从 内 部 业 务 角 度 两 方 面 考 评 企 业 的 运 营 状 况 参 数 ， 充 分 把
公 司 的 长 期 战 略 与 公 司 的 短 期 行 动 联 系 起 来 ， 把 远 景 目 标 转
化 为 一 套 系 统 的 业 绩 考 评 指 标 。
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平 衡 记 分 卡 的 落 实
平 衡 记 分 卡 的 落 实
– 目 的（将战略计划与发展目标具体化）
– 衡量要素（分解为四个方面的衡量要素）
– 度量指标（将对企业战略起关键作用的设定为KPI）
– 关键措施（怎样实施考评以及与分配等挂钩）
平 衡 记 分 卡 的 关 键 在 于 “ 平 衡 ”
– 与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经
营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到
平衡。
– KPI的选择必须兼顾这四个方面的指标。
– 根据企业战略发展的实际确定不同指标的合理权重。
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财务方面
•投资报酬率
•剩余收益
•销售毛利率
内部业务过程方面
•质量
•响应时间
•成本
•新产品开发周期
顾客方面
•顾客满意度
•顾客忠诚度
•市场份额
学习与成长方面
•员工满意度
•员工流动率
•信息系统有效性
使命
与
战略
平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架
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平 衡 记 分 卡 的 应 用
平衡记分卡
测评法
说明远景
阐明远景
达成共识
业务规划
设定目标
使战略新举措
保持一致
分配资源
建立标杆
沟通与联系
沟通与教育
设定目标
把报酬与绩效
测评指标联系
起来
反馈与学习
明确对远景的
共识
提供战略反馈
促进战略考察
与学习
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案 例 ： 平 衡 记 分 卡 示 例
使命
由于我们的顾客喜欢
这样的供应者，我们
应该是行业的领导者，
这就是我们的使命。
L公司的战略目标
超过需要的服务
顾客满意度
持续的改进
雇员质量
股东预期
战 略
资本报酬
现金流量
项目盈利性
绩效可信度
财
务
货币价值
竞争价格
自由关系
高绩效职员
创新
顾
客
规范顾客需要
有效性
质量服务
安全/损失控制
优越项目管理
内
部
持续改进
产品与服务创新
强大劳动力
增
长
TaoLue
如 何 建 立 平 衡 记 分 卡
按以下步骤：
准备：
– 机构必须首先定义与高层的记分卡相适应的经营单元
座谈
– 经营单元的每位高级管理人员——一般的为6~12名经理人员，将
得到关于平衡记分卡的背景资料以及描述公司理念、任务和战略
的文件
经理讨论会：第一回合
– 开始制订记分卡 在讨论会上，管理团队讨论拟议的关于任务
和战略的陈述，直到达成一致。然后从任务和战略的陈述转移到
回答这样一个问题：“如果我实现了我的理念和战略，对于股东、
客户、内部运作程序以及创新、成长和改进能力，我的表现将会
有什么不同？”
座谈：第二回合
– 讨论试验性的平衡记分卡
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如 何 建 立 平 衡 记 分 卡 （续）
经理讨论会：第二回合
– 第二次讨论会的参加人员包括高层管理圈及其直接下属和数目较
多的中层管理人员，讨论组织的理念、战略表达及试验性质的记
分卡。这个工作组的参加者将评论拟议中的评价指标，并将各种
变动方案与评价指标相联系，开始制订实施计划。在讨论会的最
后，要求参加者系统阐述每一个拟议中的评价指标的有弹性的目
标值，包括改进率的目标值。
经理讨论会：第三回合
– 高层管理圈必须就行动方案达成一致，包括与员工交流记分卡，
整合记分卡和管理哲学，开发记分卡的信息系统。
实施
定期检查
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事 业 记 分 卡 的 一 个 应 用
角度 实现预期的战略目标
财务
对XX的股东而言
顾客
对顾客而言，我们
与其他供应商有何
不同
内部过程
我们怎样才能做得
更好
成长和创新
我们怎样才能不断
提高和创造价值
追求经济价值增值的机会
（增加毛利）
降低生产和采购成本
在信任、职业化、共同价值观的基础上发展与顾客的伙伴关系
（成为优先供应商）
表现优于其他供应商
提高货物和服务的反应灵敏度和可靠性
提高销售人员的有效性
提高交付能力
提高对市场机会的反应灵敏度
建立接近顾客的技术能力
建立技能，提供一套创意性解决方法
打入CATV、汽车和LD市场
创建以顾客和目标为核心的团队
建立区别不同软件和服务供应的能力
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怎 么 运 作 K P I 考 核 体 系
绩效考核与报酬体系挂钩
– 收益分享 ( Gain Sharing )
• 降低成本收益分享
• 提高质量收益分享
• 合理化建议收益分享
• 提高顾客忠诚度收益分享
• 加快应收帐款和存货周转率收益分享
• 利润分享
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案例：华为公司华为电气事业部的分配办法
– KPI考核指标
• 虚拟利润
• 顾客满意度
– 虚拟利润
– 收入分配办法
虚拟利润 = 工资总额 + （增提的研发费 + 增提的折旧费）×
（1 - 所得税率）+ 净利润 – 资本成本
华为电气劳动所得 = K× 虚拟利润
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怎 么 运 作 K P I 考 核 体 系（续）
中期述职制度
– 管理必须形成闭环，并形成持续的正反馈成长机制
– 微软公司的中期述职制度
• “铁篦子”
简化原则
– “只有简单，才可能普遍推行，才会真正有效”
目标管理与PDCA
– 运用目标管理
– PDCA（计划、执行、检查、实施）
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微软公司的中期述职制度
微软公司中期述职内容
– 1. 总经理记分卡
– 2. 收入增长分析
– 3. 上半年结果
– 4. 策略与措施----用户/合作伙伴满意度
– 5. 策略与措施----商用 WINDOWS
– 6. 策略与措施----LOB
– 7. 策略与措施----知识管理
– 8. 策略与措施----在线业务
– 9. 本财年预测
– 10. 附录
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1. 总经理记分卡
1. 组织结构
– 总人数及其在各部门的配置（上各财年期末人数，上半年批准人
数，实际人数，本财年计划，本财年批准，本财年需求）
– 组织结构
– 组织健康指数（上财年实际，本年实际，本年计划，地区平均）
– 3个最重要的问题及解决措施
– 半年人员变动情况（低于7%或高于15%，组织是不健康的）
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2. 不足/成绩
3. 市场数据（最重要的表格，述职花时间最多）
– 经济指标（汇率，实际汇率，通胀率）
– 市场容量（上年实际，上半年实际，本年预测）
– 市场份额
– 普及程度
– 新主导产品企业导入率
– 关键测评指标：收入及其增长
– 竞争对手比较（收入，份额，市场费用，比率，人数，比率方面
的上年实际，本年预测，本年收入，费用，人数的增长）
– 主导产品线按FG，OEM的上年实际，本年预测，本年增长的竞争
比较）
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4. 总经理记分卡
– 主营业务收入（上半年实际，与上个财年比的增长率，计划，计
划完成率，挑战目标完成率，全年预测，全年计划，增长率，挑
战目标，增长率）
– 策略计划
– 顾客/合作伙伴满意度（最高，最低）（客户管理质量：沟通质量，
技术支持）
– 组织健康指数
5. 意见反馈
对总部的反馈意见及对区域总部和上级业务部门的意见，吸
取一线主管的建议，发现管理和战略方面的问题，同时也是有关
部门的考核内容。
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2. 收入增长分析
6. 用户细分图
– 企业，中小企业，学术机构
– 大学学生，家庭，
7. 策略计划：增加每台PC收入
– 按客户，按渠道，反盗版
8. 企业用户
– 企业深度（规模）
– 企业广度（数量）
9.中小企业用户\家用和零售
– 不足/成绩，竞争措施，渠道演变/增长趋势，最佳实践
10. 如何增长（重要！18个月预测）
– 列示过去两年的历史数据，预测未来18个月的增长机会，按用
户群/产品的增长率
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3. 上半年结果
11. 收入情况
– 与上年同期比的增长率和变化率，与计划比的差异
– 按产品线统计
12. 上半年损益表
– 净销售收入，毛利，责任毛利，公司费用分摊，贡献毛利
– 上年同期实际，上半年实际，与计划比的差异，上半年增长率
– 按利润中心统计
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4. 策略与措施----用户/合作伙伴满意度
13. 用户/合作伙伴满意度
– 企业用户满意度指标
– 合作伙伴满意度指标
– 部门满意度
– 培训
– 社区开发满意度
– 按用户群/关键用户采取的提高满意度的关键措施
14. 用户系统/社区开发
15. 产品支持服务部记分卡
– 取得同行业中最高的用户/合作伙伴满意度
– 使用因特网和技术提供关系管理与支持服务，成为行业第一
– 执行定义清晰的服务支持流程的一贯性
– 吸引、发展、留住行业顶尖人才
– 降低服务费用率
– 通过促进顾客反馈改进产品
16. 管理顾问服务部
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5. 策略与措施----商用WINDOWS
17. 操作系统市场
– OEM交货
– 服务器操作系统市场
– 前6位OEM商
18. 策略计划---商用WINDOWS
– 不足/成绩
– 关键心得
– 主要竞争对手
– 最佳实践
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6. 策略与措施---LOB
19. 策略计划---LOB
– 不足/成绩
– 关键心得
– 主要竞争对手
– 最佳实践
– 企业客户规模
– 企业客户数量
– 主要竞争对手小结
– LOB市场焦点
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7. 策略与措施----知识管理
20. 策略计划---知识管理
– 不足/成绩
– 关键心得
– 主要竞争对手
– 最佳实践
– 合作伙伴
8. 策略与措施---在线业务/网络服务部
21. 在线业务/网络服务部
– 竞争小结：MSN vs Yahoo vs AOL
– 关键客户的赢得 / 丢失
22. 消费和商业部损益表
– 贡献毛利
– 平均人数
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9. 本财年预测
23. 本财年收入预测汇总
– 按 产品线预测收入
– 按期间分布
24. 本财年预测损益表
– 按利润中心分列
– 按渠道分列
– 按部门预测人均成本
25.本财年资源需求（重要！）
– 费用支出需求
– 人员增加需求
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10. 附录
26. 12月销售收入汇总
27. 销售情况
28. 行销情况
29. 资本性支出
30. 中小企业用户部成本
31. 产品支持服务部成本
32. 管理咨询服务部成本
33. 行政管理部成本
34. 消费和商业部成本
35. OEM部成本
36. 公共费用
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THANKS！
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