Moments of truth
關鍵時刻
為我們的客戶創造價值
…也為彼此
目錄
商業的使命
如何創造價值？
客戶對價值的認知
“關鍵時刻 ”
一個創造價值的行為模式
“關鍵時刻”行為模式
為客戶著想
客戶期望
積極傾聽
雙蠃的提議
試探獲蠃(評估的價值)
什么時候不該提議
如何友善地說不(婉拒)
誰說很容易？
2
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“商業的使命就是 在為其客戶創造價值：
Michael Hammer BeyondReengineering
一言以蔽之，商業就是如此。
為客戶創造價值，讓他們有理由向你購買，當你不斷地為客戶創造價值，你的客戶會愈來愈信任你及喜歡你，同時他們會有理由繼續向你購買，這樣可以為公司帶來業績和利潤，并為股東賺錢，同時為員工創造一個穩定、美好的未來。
商業就是這么一回事：創造價值。
嗯……也許不是完全這樣，因為商業并不是那么
簡單或樂觀。
你應該牢記市場上并非只有你一人，在自由競爭市場中，有非常多企業為了生意互相競爭。
客戶有選擇的自由，在一個激烈競爭的環境中，每件事都是息息相關的，你的挑戰有只是為你的客戶創造價值，而是比起你的競爭者創造出更優越的價值。
如何創造價值？
Intranet將是未來策略成敗的關鍵，它將大幅提升我們對客戶的服務 也將是我們組織的智慧中樞。
請記得你的客戶和你一樣有相同的商業使命；他們也為他們的客戶創造更優越的價值。 他們所有的策略，不論直接或間接都導向這使命。
當你變成客戶價值創造過程的一部份時，你也正在增加自己的價值。
20年來，MYCO提供FILTEX產品服務和專業來幫助FILTEX執行影響成效關鍵的新科技 。
StephenCheung看到MYCO產品及服務價值 ：MYCO在一個合理且具競爭力的價錢下提供了技朮上的支援。
除此之外，他也從MYCO的幫助和忠告中看到 價值，并對John Cameron 等人員的服務有良好評價。
他可以信賴MYCO所承諾 的事項，這種信任是MYCO 經營20年所行來的，在Stephen Cheung的認知中，這種信任正是MYCO與FILTEX的關系中最有價值的部份。
我的問題是取得主管委員會的了解，每個人有自己的想法 ，他們自以為他們是最了解情況的，但是他們并不清楚他們所不知道的部分。
但在這種情形當中，當
John的客戶要求Intranet
相關資料時，John錯失了
創造價值的機會。他們提供了一些他認為Stephen
Cheung相要的資料，但因為他太忙而沒有去探索
Stephen Cheung真正的需要。
Nancy Ramon就不同了。
Stephen ，我還有個疑慮，我試著把自己放在你的客戶---主管委員會的角度來看，難道他們不想知道他們下一步怎么走嗎？
Stephen Cheung在主管委員會中擔任一個最不安全的職務 。他身負讓資訊部門的聲譽起死回生的任務。他被他的同僚施壓，挑戰，攻擊。
Nancy Roman丟了一個救生圈給他。
我在想，我們是不是可以向主管委員會，提供一個INTRANET應用的實地示范說明？
在這個提議中，Nancy Roman展現了她的同理心，她傾聽了Stephen的問題。Nancy了解他的情況并幫助 他去面對對他來說最重要的課題：在主管委員會中得到信任。
如何創造價值？
Nancy成功地創造了優越的價值。
你也同樣可以做到。
客戶對價值的認知
不要被“價值”的字面意義所迷惑。“價值”不一定指財務方面的價值，人們不是只有從有形的東西中獲得價值，也可從無形的東西中獲得。Stephen Cheung評估他的地位，他對FILRWX的信任，他的職場生涯，几乎都被他孤立的現狀所威協。
唯一有意義的價值就是“客戶對價值的認知”。
Nancy Roman是一個專業的業務，她了解人們而且 知道為什么人們接受新點子。她發現企業利益和個人利益：哪些事情能激勵人們購買。而且她非常 有技巧地將一些重要的理由系統化，以說服她的客戶采取行動來支持新的觀念和創意。
Stephen Cheung的背景是財務和計畫方面，他沒什么技朮來從事上述的行為。Nancy的專業在這方面來說可以說是無價的。
而我們也可以從她的方式看到這份干勁。
客戶對價值的認知
她承認有迫切的需求而她和善的回應，她不想等著被詢問，而以直接參訪FILTE的方式替代寄送資料，并且建議在兩個星期后做一具實地的示范。
這份干勁與專業，在他們回應顧客的過程中充分展現價值。
要對Stephen Cheung產生價值，Michelle應該如此回應他的電話：
你似乎很急，是嗎？是的，我在這能做的是…
要對John Cameron產生價值，David應該找出造成問題的真正原因：
這是我們為了他們所該做的…….
要對Michael Yan產生價值，Jim Dobell應盡力於重修舊好：
將我們帶到主管委員會的面前 ，我會助你蠃得合作的機會。
客戶對價值的認知
要對Linda Tan產生價值，Peter必需掌控到她的問題所在：
Mrs Tan讓我來解決您的麻煩，我會打電話給他們，并確認一兩件事情，然后我會再打電話給您。
每一個顧客的互動都提供了一個創造價值的機會 。價值可以有很多種意義，但唯一算數的只有客戶所認知的價值。
“Value is whatever it takes to sctatch the customer，sitch”
MichaelHammeer BeyondRe-engineering
關鍵時刻
關鍵時刻是個人的一種挑戰 ，也就是將你置於一個有服務需求的顧客面前，面對面地(或透過聲音)進行考驗。不論你服務的公司名聲如何，也不論顧客是否已獲得所期望的服務，不論事件背景為何，焦點永遠在你的身上。去滿足客戶的需求：如果可能的話，超越他們所期望的，甚至出其意料之外的。
關鍵時刻是對現況的一瞥，它是經由與顧客互動的結果所形成是否超過其預期標准之下的印象。
更甚的是，這是一種持續性的，一個好的關鍵時刻 建立起信心和信任，它給了顧客下次再來或將你介紹給朋友或熟人的正當理由。
關鍵時刻評分表
讓客戶喜悅 超出期望 符合期望 中立(沒有期望) 部分沒有符合期望 無法符合期望 危及雙方關
必需謹記在心的是，關鍵時刻可以是正面的，同樣也有可能是負面的。對現況的那一瞥便可能產生公司不關心客戶的印象，并造成不悅和負面的感覺。
關鍵時刻
負面的關鍵時刻所造成的傷害可能遠超乎我們的想像，而且不僅僅影響單一客戶而已。
在零售業做出的一份統計數據顯示，當一個人感受到不好的服務時，他們平均會告訴其他十二個人：反之如果感受到好的服務，他們平均只會告訴另外三個人知道。
正所謂壞事傳千里。
一個創造價值的行為模式
有很多的因素都可以為客戶創造價值。
可能有數種企業流程是設計來為客戶創造價值，確認出企業的機會所在，設計并發表適當的解決方案，解決問題，以及管理客戶需求。
為了要將這些處理流程轉換成實務，先要研究出准則，找出所需的技術或取得所需的基本技能。
但是最重要且需牢記的一點就是，客戶是經由他們所見所聞來產生認知，他們完全看不到所謂的流程，准則，技術及技能。
客戶所看到的只有行為的本身。
了解客戶的需求與
想法
提供適當的行動建議
以符合客戶期望
執行先前所提議或
承諾事項
確認你達到或超越客戶
的期望
關鍵時刻行為模式
一個讓你和顧客中每次的互動都能產生價值的架構
了解客戶的需求與期望
在關鍵時刻的四個步驟之中，“探索”是最主要的步驟。
這個步驟是能了解客戶期望的所在。
這個步驟是你展現專業的地方：一旦你了解客戶的需求，你便可以發掘出潛在的期望。
如此一來，你不僅能滿足客戶的原始需求，更可能超越它。
探索階段有三個主要部分：
1. 為客戶著想
2. 客戶期望
3. 積極傾聽
探索
1.為客戶著想
謹記：
客戶的認知才是價值的所在
讓自己設身處地站在客戶的立場為客戶著想…
當你收到請求時，務必要去除所有對客戶的預設立場。為客戶著想，設身處地站在客戶的立場，并解讀客戶的要求。
想像一下自己是客戶然后問自己：
1. 什么是我的企業利益？
您想為你的企業或者為客戶的企業創造出什么價值？
Stephen Cheung的企業利益
改善FILTEX內部通訊
改善FILTEX對客戶的服務
改善組織效率
縮短主要流程時間
降低作業成本
協助員工發展技能
2.什么是我的個人利益？
Stephen Cheung的個人利益
建立主管委員會的信任
改善同事之間的關系
在技朮領域獲得專家的協助
減少時間上的壓力
在資訊系統計划上獲得個人成功
探索
“為客戶著想”不僅僅幫助Nancy Ramon了解Stephen Cheung的需求，也讓她了解導致需求的原因。
Stephen ，還有一件事情，如果我是你的話，我會想一想在星期二主管委員會上我想要什么…………..
Nancy Ramon漸漸了解到Stephen Cheung將會在主管委員會上面對的難題。
她能了解到為何Stephen Cheung想要在會議做出結論之前能確定所有的Intranet議題，而她也感覺到Stephen Cheung的目的可能被別人誤解了。
經由為客戶著想，Nancy Ramon找到了一個機會讓Stephen Cheung在主管委員會上獲得其它成員的合作和支持。
Nancy Ramon的行動建議為Stephen Cheung帶來許多個人利益。
探索
他們會不會認為你是在阻礙他們？
他們會不會想看看你將要采取的行動？
為何我們不安排整個Intranet解決方案的示范？
一點提醒：在確認個人利益時，要注意一些敏感的議題。
個人利益是非常私人的，一般人都不大愿意拿出來和同事或好友之外的人來討論。
而你的也是一樣。你可以告訴他們當前最重要的企業利益為何，但是觸及個人利益時就需格外小心。
Nancy已經發現到Stephen Cheung在主管委員會的同事間所遭遇的不快，但她并沒有直接問到他的個人利益。
相反地，她傾聽，并為著想。她運用觀察力推斷Stephen Cheung的個人利益。
將這一點提醒牢記在心。
2. 客戶期望
探索客戶需求的目的是要了解客戶想要什么： 他/她所期望的結果為何？
當客戶的需求顯而易見時，探索的程序便非常清楚明了。但有時候你會碰到一些潛在需求：
客戶承認有此需求，但無法清楚描述。
有時客戶不承認有此需求，也不知道期望為何？
潛在的期望可以是一種危機，或是轉機。
如果客戶的期望是你所不了解的，那么你就几乎沒有機會創造出客戶所期望的價值。在這個案例中，客戶的滿意度正遭到考驗。然而，如果客戶自身都不曉得自己的需求為何，這便產生了能創造出超越客戶期望的機會。
舉例而言：
期望是顯而易見的：Stephen Cheung對Michelle
的委托。
2. 期望是潛在的：Stephen Cheung對John cameron
和Nancy Ramon的委托。
3. 期望原本不存在：Michael Yan 和Jim Dobell的會面。
探索
I)期望是顯而易見的
Stephen Cheung對Michelle的委托是顯而易見的期望
1. 他期望他的訊息能被送達。
2. 他希望Paul Thomas能及時收到他的訊息
以便采取行動。
在第一次的情境之中，
Michelle并未了解這通電
話的重要性，而且沒有為
Stephen Cheung著想。這
些訊息并沒能及時送達。充其量，Michelle只滿足
了部分的需求。關鍵時刻評分的價值介於-1至-2分
之間。
讓客戶喜悅 超出期望 符合期望 中立(沒有期望) 部分沒有符合期望 無法符合期望 危及雙方關
如果可能的話
我正在想要如何才能確定John能及時收到這個訊息
在這第二次的情境中，Michelle為客戶著想，她發現到客戶委托的急迫性，并且將事情先擱一邊，以確定能讓這些訊息及時到達。如此一來，她便能滿足客戶的需求。
讓客戶喜悅 超出期望 符合期望 中立(沒有期望) 部分沒有符合期望 無法符合期望 危及雙方關
對Stephen Cheung來說，這個關鍵時刻的評分是正面的。
探索
II)期望是潛在的
當John Cameron收到Stephen Cheung的委托時，他得到一個顯而易見的期望：
我希望你能給我任何有關Intrane的資訊。
但不幸地，John的對手，TNS的Nancy Roman，探索
了Stephen Cheung潛在的需求：
1.幫助Stephen Cheung對其同僚做一次有效的介紹。
2.幫助Stephen Cheung的同僚了解并認同此進度表。
3.讓Stephen Cheung獲得的認可。
Stephen Cheung必需承認上述事件的重要性，但是在這之前，他可能沒有想過要向MYCO或TNS詢問這些事項，這讓Nancy Ronan獲得了探索及協助達成這些期望的機會。
讓客戶喜悅 超出期望 符合期望 中立(沒有期望) 部分沒有符合期望 無法符合期望 危及雙方關
Stephen 肯定了Nancy所提供協助的價值。
這是探索階段一個不錯
的示范。Nancy提供了
所要求的資訊，原本可
以打住，但是經由積極
傾聽和為客戶著想她發掘了 一個積有價值的
機會。
探索
III)期望原本不存在
Jim Dobell訪談FILTEX總裁Michael Yan，便為期望原本不存在的例子。
此例中Michael Yan原本對MYCO并無所求。午餐會談是在Jim Dobell的要求下安排的。
在會談開始前，Michael Yan還不明白自己的期望是什么。他只知道過去几年一直珍視的合作關系越來越糟。
因此在會議開始的時候，并不存在明確的客戶期望。
但是藉由為客戶著想及積極傾聽的技巧，Jim Dobell找出Michael Yan的需求，并將此需求轉換為以下期望：
1. 協助恢復MYCO及FILTEX之間的關系
2. 和TNS合作Inteanet的專案
3. 向主管委員會說明MYCO服務的重要
4. 改善MYCO的服務品質。
如果他能實現這些期望，Jim Dobell便能再次
擁有一位高興的客戶。
探索
客戶期望：摘要
探索客戶的要求以了解他的期望：客戶希望從提
出的要求中得到什么。
2. 某些期望會逐漸浮現。
3. 然而別的期望也許是潛在的。藉由探索客戶提出要求的原因，也許能發覺出他的需要，并轉換為客戶期望。
4. 偶爾客戶的想法并未充分反應他的需求，表示此時他尚不清楚自己的需求。此時你的專業能力便能提供附加的價值。
5. 找出潛在的期望能協助你超越客戶的期望，以創造正面的關鍵時刻。
讓客戶喜悅 超出期望 符合期望 中立(沒有期望) 部分沒有符合期望 無法符合期望 危及雙方關
3.積極傾聽
在“積極傾聽”手冊中指出了一位好的傾聽者的七個習慣：
肢體語言
問對問題
不要打岔
做筆記
確認
對觀感作出回應
和對方站在相同的立場
好的傾聽者極為罕見，尤其身處於銷售的社會中，能
做一個好的傾聽者并不容易。
正因如此，如果你能培養出這些習慣，將是使你出類
拔萃的不二法門。
提供適當的行動建議以符合客戶的期望。
所謂適當的行動建議是指：
完整：達到客戶全部的期望
實際：行動方案必須由雙方確認及同意
雙蠃：使客戶及自己公司各蒙其利
雙蠃的提議(舉例)：
Nancy Ramon承諾簡報Intranet便是雙蠃的例子。
此舉為Stephen Cheung及FILTEX帶來企業利益：
● 幫助Stephen Cheung增進主管委員會對於Intranet
的了解，因此……..
● 讓此計划的風險降到最低。
為Stephen Cheung帶來個人利益
1.減少可能的沖突，并幫助
他取得同事的信任。
2.達到重要的工作目標。
為Nancy Roman及TNS帶來企業利益
● 為TNS蠃得新客戶。
● 為TNS創造收入與利潤。
為Nancy Roman帶來個人利益
●為她帶來成就感，自我實現，
當然還有獎金。
試探雙蠃
評估合格性問題是設計來檢定商機的可能性，并找出公司及客戶雙方的利益。
討論范圍：
● 此項商機是否具有實際的利益？
● 是否具備足夠的資金民？
● 誰能影響決定？
● 什么是做決定的依據？
● 決定與行動的時間表？
● 誰是競爭對手？
● 我們的競爭優勢在哪里？
什么時候不該提議？
在下列情況下提出建議是不智之舉：
1. 尚未了解客戶的期望
不明白客戶的期望，便無從衡量提議的優劣
2. 行動計划尚未定義或被認同
如果不了解行動計划包含哪些行動，便必須冒著超出成本及無法如期完成的風險
3. 如果自己不夠資格決定行動計划
找出一位適任的專家來協助你做提議
4.并非雙蠃的提議
例如只達到客戶的利益，卻未能使公司獲利。這表示本提議涉及過量資源或太多風險。
又或者是只達到公司的利益，卻未能使客戶獲利。(可能是有人為了蠃得生意而作出不當的承諾。)
這些便是單蠃的例子。其中一方以犧牲另一方的手段獲利。被犧牲的一方將再也不做這種生意……..
這就是為什么單蠃常會導致全輸，乃至於合作關系不愉快地結束。
在以上任何情況，你必需謝絕這項機會。你可能必須說“不”。
如何和善地說不(婉拒)
解釋無法承諾的理由。
為無法承諾在致歉。
舉例如下(另一種版本的理想情境)：
Mr Cheung，我可以送個短訊給Paul Thomas，但我無法保証他能及時收到。
(如果合適的話)感謝客戶讓你有提議的機會。
例如：
Stephen,謝謝你讓我們有示范簡報的機會，然而我們無法協助你完成改造計划。很抱歉，我們沒有專門的人力以達到合約的要求。
及早說“不”，客戶才有時間另尋高明。
別讓客戶等待一個遲早要被拒絕的答案。面對現實，盡管說“不”并非易事。
執行先前所提議或承諾事項。
建立信任的最好方式就是實現你的承諾。第一次如此，以后也是一樣。
破壞信任的最好方式就是違背你的承諾。
依據提議提供行動可以很簡單。只需花一點時間…
好的，。我會做…
對於簡單的需求只有一項准則：
就去做吧!
如果你今天下午答應要通電話 ，那就做吧!
別拖到明天。
如果你承諾明天就提供資料，那就做吧!
別拖到下周。
記住，小小的失約仍是毀約。仍將造成客戶期望無法達成的結果。
如果是較為復雜的承諾，記住五個“C”。
在此階段，為客戶(Customer)著想與在其他階段一樣重要。試想你的提議對於客戶的意義。
防患未然(Comtingency)。此意謂預留錯誤或延誤的空間。給自己預留几天的時間，并保持早日實現與超出客戶期望的能力。
3. 與你周圍的人溝通(Communicate),使你的團隊記住知道目前進度。也使客戶隨時了解最新的進度，特別在你要移交業務給別人的時候。
4. 協調(Co-ordinate)其他團隊成員 的行動。肯定你周圍專家的專業能力。
5. 確實完成(Completion)每項行動。別認為行動已經結束，就假設客戶同意你或其他人已做完所有該做的工作。
用這五個“C”來引導你實現承諾。
確認你達到或超越客戶的期望。
謹記以下的商業使命：
為客戶創造卓越的價值
假定你已探索出客戶的期望，做了雙蠃的提議，并實現了承諾。
你確信已完成了自己預設的目標。
但是這可能只是你自己的認知。記住，只有客戶的認知才算數。
現在便是確認客戶與你的認知是否一致的時候。
我們剛才提供的，是否正是你在找的？
這次討論有進展嗎？這樣的進展是否如你所愿？
我們解決這個問題了嗎？您還滿意嗎？
以下是你可以用來探聽滿意/不滿意的用語。
確認階段為重要。原因如下：
● 它是確定能否達成客戶期望的唯一方法。
● 它表示你已明白客戶認知的重要程度 。
● 讓客戶將“我很滿意”的感覺 銘記在心。
● 萬一未達客戶期望，仍使你有時間面對議題，及
早彌補。
誰說這是很容易的？
當你結束這個課程時，心里必須牢記一句話… 不要認為學習是理所當然地，如果你想用不同的方式 做事，認真地去練習。
關鍵時刻所建議的技巧和行為看起來很簡單，問問題和傾聽不是艱深的學問，每一個人都可以學會這基本的技巧。
但是要落實它們，改變你做事的方式：打破過去的陋習。學習新的技巧是容易的，但改變習慣是非常困難的。
隨時用這些對照表和參考手冊來復習，隨身攜帶它們，在你回應一個要求或完成明天的行動計划之前，隨時參考它們。
希望你能創造出許多屬於你的關鍵時刻!
目錄
傾聽的價值 2
一點提醒 4
傾聽只能加強興趣 5
積極的傾聽需要努力 6
有效傾聽的障礙 8
當好聽眾的七個好習慣 9
1.肢體語言 10
2.問對問題 12
3.不要打岔 18
4..做筆記 20
5.確認 22
6.對觀感做出回應 28
7.和對方站在相同的立場 32
良好的傾聽習慣能幫助你什麼? 36
傾聽的價值
你的客戶-----那些和你接洽的人，活在他們自己的商業世界。
對他們來說，這世界也相當重要，它代表著討生活、安全感和友誼。對很多人來說，商業和他們生活中的其他部分一樣重要。
你正做的事就是為你的客戶和他的商業世界創造價值：加強優點、消減弱點、抓住時機和對抗威脅。
開始了解你的客戶
“ 創造價值 ”的定義並不是由你來決定的，你也許可以清楚的看到你的服務和解決方案，如何幫助你的客戶增加營業額及降低成本。
但客戶並不會根據你的價
值認知購買，他們會根據
他們的價值認知來購買。
這表示當你開始要為你的客戶創造價值前，你必需開始真正了解你的客戶以及你客戶的生意。
這樣，你才會開始用他們的想法想事情，你才會知道他們心目中對價值的定義，你才會被你的客戶視為一個真正關心他們以及他們生意的人，而不是一個只想要賣東西給他們的人。
上述觀點也指出了在創造價值的過程中，傾聽的重要性。
同時也解釋為什麼，對一個能創造附加價值的專業人員來說，積極傾聽的習慣是所有習慣中最重要的。
開始養成積極
傾聽的習慣
一點提醒
積極傾聽需要很多重要的技巧，但技巧並不代表全部。
在技巧之前有一點非常重要 ----興趣.
有些人的確知道傾聽的技巧，但他們用這些技巧去假裝他們在聽—做了傾聽的動作，看起來也很機警，他們問問題，也做筆記。
但他們並沒有真正在傾聽，他們的心思只專注他們的目的，而不是客戶的目的。
他們不了解的地方是‧ ‧ ‧馬腳總會露出來：他們沒有興趣的態度會從眼神中透露，當他們沒有正確回應客戶觀點的時候，也會透露出來，尤其是一些表情：一個微笑,一個點頭，若在不恰當的時候發生，更會透露。
所以，一點提醒：
你也許可以假狀傾聽‧ ‧ ‧
‧ ‧ ‧但你不能假裝你有興趣。
傾聽只能加強興趣.
我們對事物產生興趣通常不是有技巧的，而是先天的，有這種習慣的人恰好是天生的傾聽者。
對這些人而言，傾聽的技巧反而是次要的，以都比不上他們對客戶和客戶生意上自然流露的興趣。
沒有什么能取代對客戶自然流露的興趣。
傾聽只能加強興趣，不能取代興趣。
積極的傾聽需要努力
(另一點提醒)
Communication,
the act of sharing information sending and receiving
thoughts and ideas
每當我們有很多理念想和別人溝通時，我們的心思很容易被“sending”的念頭所佔據，而忽略了“receiving”
我們習慣用我們的聲音去溝通而忽略了用眼、耳，或腦。
我們完全被想說的念頭所控制，以致於沒有時間去傾聽，我們會說很多，但完全忘記客戶是否有傾聽進去。
當客戶開始說話時，我們便開啟自動導航系統，神遊外太空，我們聽見客戶口中的一些字，可是我們聽不見他們的想法及感覺…
想想看傾聽有那麼多障礙，你就會了解為什麼真正的、積極的傾聽是多麼需要努力才能達到。
開始準備吧！
有效傾聽的障礙
你因為其他事情分心了
你的心思被其他事情所盤據
你不同意那個人的論點
你認為那個人不具有價值
你想要表達自己的點子和想法
你在尋找別人論點的缺陷
你想回去談你原本計劃好的事情
你離席了一會兒，就跟不上了
不感興趣
你誤解了對方的話
當好聽眾的七個好習慣
1. 肢體語言
2. 問對問題
3. 不要打岔
4. 做筆記
5. 確認
6. 對觀感做出回應
7. 和對方站在相同的立場
1.肢體語言
研究顯示在人們的溝通中，百分之七十的意義是從非語文的訊號來傳遞：表情、眼神、語調。
善於傾聽者善用肢體語言來溝通：
他們解讀肢體語言
善於傾聽者持續地尋找客戶是否在聽的線索，查看客戶是否注意或有興趣。
他們善用肢體語言
善於傾聽者對客戶的話題會產生真正的興趣，所以他們也會有適當的肢體語言來回應客戶。
姿勢
一個善於傾聽者並不一定是坐姿僵硬或過於關切，人們在傾聽時應該是會自然的移動身體。
善於傾聽者的姿勢通常是自然又略帶警覺的，當他們坐著時，通常身體會略向前傾，他們會對人們全神貫注。
眼神
當人們談話時，他們會希望你正在用心聽，這在你眼中會透露出來，善於傾聽者在聽客戶談話時，他們會經常和客戶的眼神交會。
表情
善於傾聽者會對客戶的感覺做回應，你可以從他們臉上看到微笑、皺眉、點頭、這些都在反應當時討論的情緒，他們表現出他們和客戶的感覺是同步的。
2.問對問題
提出問題是傾聽當中相當重要的一部分。
你無法充份了解客戶的要求？
提出問題
在你承諾客戶前你需要更多的資訊？
提出問題
身為這個項目的專家，你覺得這個要求並不適當？
提出問題
你可感覺到客戶有麻煩或緊張？
提出問題
提出問題是了解客戶要求和背後原因的唯一方法 ，對傾聽和學習來說，是非常重要的。提出問題在創造價值的過程中是非常重要的，可以了解到何時何地可以創造價值。
多樣化的問法
善於傾聽者用多樣化問題來探索客戶真正的需要，他們用真接的問題來切入重點，例如：
像這樣的問題被稱為封閉式問句。可以得到yes或no的答案。
如果你想要知道更多的資訊和意見，開放式的問句會比較合適。開放式的問句可以得到全面的回應，同時也鼓勵客戶說得更多。
，這聽起來很緊急，
是嗎？
是不是會有風險，如果他們認為你在拖累他們？
2.問對問題
開放式的問句中常包含以下字眼。
什么‧ ‧ ‧？
您在找什么?
我可以幫您嗎 ?
你希望事情用什麼樣的順序進展?
您 對進度表有什麼看法 ?
如何…?
您覺得在實務上該如何做 ?
您對新的提案感覺如何 ?
在這解決方案上，您準備要花多少錢 ?
您要多少人加入 ?
您的客戶對您現在的服務水準感覺如何 ?
2.問對問題
為什麼…?
提出問題代表二件事，一是有好奇心，二是有幫助客戶的誠心。
善於傾聽者兩者兼具.
為什麼他有這種看法?
您介意我請問一下為什麼在第一階段要用3000人?
為什麼這項新服務會在這區首先啟用?
“It is the province of knowledge to speak ,And it is the privilege of wisdom to listen.”
Oliver Wendell Holmes
3.不要打岔
問問題是為了要得到資訊。
當你問了一個問題，保持安靜聽客戶如何回答。
客戶回答問題時如果被打斷，很可能會不大高興---很明顯的看出提出問題者不感興趣或只想單方面的傾聽：只想聽自己想聽的部分。
善於傾聽者會善用沉默的力量：
沉默
他們一次只問一個問題,接著他們靜聽回答。
沉默
客戶回答後，善於傾聽者通常會沉默一會兒，看客戶是否還想補充什麼想法。通常客戶真正的感覺和觀感會在這時自動提出來。
善用沉默的力量。
4.做筆記
當你在處理一些復雜的要求和解決方案時，常常會有很多議題在一段談話中出現。
善於傾聽者會為了這种情形預作準備，在每個會議，都準備好傾聽的工具：記事本和筆 。
在談話的過程中，他們會記下一些要點來紀錄客戶的觀點。一個簡單的禮貌，他們會先向客戶確認：
請問您介意我記一下筆記嗎 ?
這個動作同時也證明了你對客戶的興趣。
然後，一個善於傾聽者會時時查看自己所記下的筆記…. 以便澄清驗證是否了解，及摘要這段討論。
這些筆記在會議之後可以用來做詳細文件之用… 信件或e-mail …可以為一些重點和約定的行動做下記錄。
這些都可以幫助客戶：摘要討論是記錄客戶的行為。
對專家而言，筆記是無價的。它可以將一連串的問題和疑慮化成明確的行動和建議
所有的專家…
…都做筆記
5.確認
曖昧不明是溝通的主要障礙
相同的文字組合對於二個不同的人來說可能會有完全不同的含意，你要如何知道你的認知和對方的認知是相同呢？
你被開除了
很抱歉,我們的業務總監John已經離開我們了。
John，
業務總監，
在此安息，
善於傾聽者了解曖昧不明的危害。所以他們有三种技巧…
1.改變問題的措辭
2.回應式傾聽
3.摘要
1.改變問題的措辭
我能確定我了解嗎？
你的意思是…
這樣對嗎？
試著用自己的語意來描述你所認為客戶所想表達的。
5.確認
2.回應式傾聽
這和之前的改變措辭相似，但在這不只是用換句話說，而是以另一觀點陳述客戶的主題。
有趣，太棒了， Michae ! 你所說的是
一種創新的技術 - 如同磁碟儲存，線
上處理，主從架構一使得整個組織完
全改觀。
這是傾聽者是否傾心在聽最清楚的證據…已經融會了對方的想法，並反應給對方，並以另一種方式來詮釋，或者點出相關之重點。
3.摘要
在冗長談話之後，由其中一方來摘要談話重點是很有幫助的。
讓我來總結我們討論的
結果和共識….
5.確認
做筆記將有助於摘要。
摘要討論重點是一種腦力激盪的實務。而大多數人未能有效地應用它。
然而這也是一項能分別出專業與否的方式，並且留給他人積極傾聽的印象。
1.
2.
3.
“The best way to persuade people is with your ears – by listening to them.”
Dean Rusk
小孩子並不像大人一般善於隱藏自身的感覺，所以我們可以經由交談的字句來學習傾聽他們的情緒。
嘿！慢點，你似乎非常興奮，
慢慢告訴我？
你看起來不是很快樂，
你可以告訴我發生甚
麼事嗎？
而成年人也有感受，特別是在商業的環境之下，他們會試著去隱藏自己真正的想法。因此我們必須更著重去解讀肢體語言，發現內心的不愉快或興奮。
6.對感官做出回應
大多數的人都了解，黨人們遇到下列兩種情況之一：危機 或 轉機 時，會去改革或保留原貌。
情緒引導行動措施，當你被事情激勵著或正被某事所阻擾時，你會有一股精力去改變一切。
善於傾聽者也是好的觀察者，他們可以觀察到客戶感覺的徵兆。
或者，當他們看不出來這些徵兆時(如同案例中冷漠的)，他們便會問：
Michael，你覺得這樣
如何呢？
6.對觀感做出回應
善於傾聽者隨時準備面對問題，如果有任何的難題，他們會表現出強烈的解決慾望。
他們經由問題的方式表現出他們關心，經由肢體語言(談話中扮演極重要的部分)來展現投入。
對感官做出回應是建立信任和誠意的重要布驟。
“ When you are listening to
somebody completely，
attentively ，then you are listening
not only to words ,but also the
feeling of what is being conveyed ,
to the whole of it ,not part of it . ”
Jiddu Krishnamurti
7.和對方站在相同的立場
當一個善於傾聽者並不一定是一個有助益或正面的傾聽者。
有些人習慣處於一種冷酷、競爭、不可犯錯的商業環境之中，
當這些人在傾聽時，他們只會聽出錯誤的所在，發掘出“事實”，將問題浮現然後再解決。
這類的傾聽者稱為“敵對的傾聽者”，他們的目標僅僅是再點出別人的缺失，來證明自己優於他人。
敵對的傾聽者對於建立信任將沒有任何助益，在表現關心上也一樣。
善於傾聽者擅長建立信任，會學者和對方站在相同的立場。
善於傾聽者擅長建立信任，會學者和對方站在相同的立場。
他們展現出為客戶著想的誠心：他們會想到客戶的客戶。
Nancy Ramon即為一個典範，在她於Stephen Cheung最後的談話之中：
Stephen，我還擔心一件事情，
如果我是你的話，我還會考慮
到下星期二的主管委員中我要
得到甚麼樣的結果。
7.和對方站在相同的立場
經由這些對話，Nancy給了最清楚“為客戶的客戶著想”的例證。
首先，她先站在她的客戶Stephen Cheung的立場上著想，然後，她再將自己放在Stephen Cheung的客戶--主管委員會的所有成員上著想。
我只是試著站在你的立場想一想，
如果你讓他們感覺你將他們的步
調放慢，他們會不會對你有所意
見？會不會想看你下一步要做甚
麼？
這樣便建立起討論的參與感：Nancy Ramon和Stephen Cheung同時將焦點放在同一目標上：客戶的客戶。
這些都是因為Nancy Ramon對她的客戶展現高度的興趣，不論是於Stephen Cheung或任何一位客戶討論，她都和對方站在相同的立場。
良好的傾聽習慣能幫助你做甚麼?
對於善於傾聽者來說商業界有如處女地。
我們總是有這麼多技術上的建議去教育我們的客戶、有這麼多的改變去要陳述、還有這麼多的新資料要分享，但我們總是忘了傾聽。
或許我們從沒有鼓勵去傾聽。
如果你想要改善你的溝通技巧、獲得會面者的尊崇、想與客戶和同僚建立起良好的關係、減少衝突和磨擦，你會發現沒有甚麼比當一個善於傾聽者更好的了。
一個好的傾聽者‧‧‧一個真正能展現出這七項傾聽技巧的傾聽者，是非常難能可貴的。
那可能就是你！
祝好運
善於傾聽
