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超越集团考核制度体系
第一部分：年薪制考核制度
第一章总则
第一条 适用范围
本制度适用于以实现年度经营目标为主的年薪工资制员工，也可用于实行
协议工资制的员工，但具体考核办法由实行协议工资制员工的直接上级参照本
制度结合其实际工作性质单独制定。
考核对象具体为集团总裁、行政总监、财务总监、煤炭事业部总经理、房
地产事业部总经理和超市总经理。
第二条 考核目的
通过考核真实反映集团、事业部及集团下属公司主要经营者的经营业绩，
激励经营者积极努力完成季度和年度经营目标，为效益年薪的发放、下年度的
经营目标的制定和经营者是否连任提供可靠的依据。
第三条 考核原则
（一） 务实、适用原则。
（二） 定量考核指标为主原则。
（三） 公平合理原则。
（四） 多角考核原则。
第四条 考核周期
对年薪制的员工实行季度考核和年度考核，季度考核的时间为下一季度第
一个月份的5号，10号结束，第四季度的考核与年度考核合并，不在单独考核。
年度考核周期为会计核算周期一致，考核时间为下一年度第一月份的15号。
第五条 考核的组织
2
年薪制的考核由企业管理部全面负责组织实施，人力资源部、财务部及下属公
司相关部门配合。
第六条 考核的基本依据
对年薪制员工的主要考核依据为目标责任书，每年年初在清产核资的基础
上，根据集团战略发展目标、市场前景和上年度经营状况，由董事局和总裁共
同协商签定《总裁经营目标责任书》，集团财务总监和行政总监与总裁为利益
共同体，分担部分责任、共享部分利益。总裁将经营目标分解到事业部和超市
，与事业部总经理和超市总经理共同协商签定目标责任书。
第二章 季度考核
第七条 考核要素
集团总裁、事业部总经理和超市总经理的季度考核要素为经营业绩和员工
满意度，集团总监的考核要素为岗位职责。
第八条 考核指标、权重和标准
（一）集团总裁、事业部总经理和超市总经理经营业绩：
1、 考核指标：每季度初上下级之间根据的《目标责任书》共同商
定季度经营目标，然后将季度经营任务项细化为考核指标，考核
指标分为定量指标和定性指标两类，形成季度考核评价表（详见
附表一）。考核指标不局限于目标责任书中规定内容，根据实际
经营需要或客观条件的变化，经上下级之间相互协商，可增加或
减少考核指标。
2、 指标权重：每季度初由被考核者的直接上级根据各项指标的重
要程度和季度经营重点，确定各项指标的权重。
3、 考核标准：考核标准为季度各项任务目标。定量指标标准主要
为财务数据和统计数据。定性指标标准由上下级之间共同确定，
形成季度考核定性指标标准表（详见附表二）。
（二）集团总裁、事业部总经理和超市总经理员工满意度
3
1、 考核指标：主要指标为组织环境、能力发挥、员工奖惩、发展
前景四项。
2、 指标权重：四项指标的权重暂定为：组织环境，；能力发挥
，；员工奖惩，；发展前景，。根据各公司的实际情况
，由上下级之间协商调整。
3、 指标标准：将每项指标分为A、B、C、D四个标准，形成员工
满意度季度评价标准（详见附表三）。
（三）行政总监、财务总监：
1、 考核指标：行政总监、财务总监季度考核指标为各自负责的岗
位职责，形成总监季度岗位职责评价表（详见附表四、附表五
）
2、 指标权重：根据每项岗位职责的责任大小、重要程度和工作强
度确定每项职责的权重。
3、 指标标准：将每项职责标准分为A、B、C、D四类，由总裁根据
具体职责掌握考核尺度。
第九条 考核主体和权重
（一） 对总裁的考核
1、 定量指标由财务部和企业管理部提供的财务数据和统计数据为
依据，董事局对数据的真实性可委托审计部进行核查。
2、 定性指标由董事局进行考核。
3、 员工满意度指标由员工代表考核，员工代表不少于20人，由20%
的集团部长，50%的其他管理人员，20%的普通员工和10%的下
属公司高层管理人员。员工代表由企业管理部按一定的方法随
机选取。
（二） 对集团总监的考核
1、 总裁的考核权重为80%
2、 总监分管部门负责人的考核权重为15%
3、 总监自评的权重为5%
4
（三） 对事业部、超市总经理的考核
1、 定量指标以财务部和企业管理部提供的财务数据和统计数据为
依据，总裁对数据的真实性可委托审计部进行核查。
2、 定性指标由总裁进行考核。
3、 员工满意度指标由所在事业部或公司员工代表考核，员工代表
不少于总人数的20%，其中20%来自中高层管理人员，30%来自
一般管理人员，50%来自普通员工。员工代表由企业管理部随机
选取。
第十条 指标评价方法和结果计算
（一）总裁和总经理
1、 定量指标： 考核评分=（实际完成数/标准）*100
考核分值=∑K*W
2、 定性指标：对每项指标由考核者根据评分标准按百分制进行打
分，考核分值=∑K*W。
3、 员工满意度指标：员工代表根据评分标准按百分制进行打分，
考核分值=∑K*W。员工代表的平均考核分值为被考核者的最终
得分。
4、 综合考核系数=（定量指标* %+定性指标*
%+满意度*20%）/100。
（二）总监
1、 对每项指标由考核者根据评分标准按百分制进行打分，考核分
值=∑K*W。
2、 岗位职责考核系数=（总裁评分*80%+下属评分*15%+自我评分*
5%）/100。
3、 综合考核系数=总裁综合考核系数*50%+岗位职责考核系数*50%
第十一条 考核结果的使用
（一） 总裁
5
1、 对季度经营情况的检查和总结，为下一季度经营目标或年度经
营目标的调整提供依据。
2、 作为年终效益年薪的发放依据。
3、 经营业绩考核结果决定集团季度奖金的效益系数
季度奖金效益系数=（定量指标分值* %+定性指标分值*
%）/100。
（二） 总监和总经理
1、 季度经营情况的检查和总结，为下一季度经营目标或年度经营
目标的调整提供依据。
2、 作为年终效益年薪的发放依据。
第十二条 申诉
被考评者对考评结果持有异议或不清楚，可以直接到企业管理部询问，若
仍有异议，可提出书面申诉，申诉内容包括申诉事项和理由。有企业管理部转
呈董事局，由董事局进行仲裁处理。董事局应在五个工作日内作出裁决。
第十三条 考核程序
（一） 核前3天，企业管理部通知参加考核人员准备考核资料，并发放相
关空白考核表及考核要求和说明。
（二） 考核前1天，被考核人将季度工作总结报告（总监随附自我考核表
）交直接上级。
（三） 各考核主体于考核日对被考核人进行评价，填写考核表并将考核表
送交企业管理部。
（四） 企业管理部将考核资料汇总整理出考核结果，撰写季度考核总结报
告报董事局审核。
（五） 企业管理部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议，可向
董事局提出申诉。
（六） 企业管理部将最终考核结果整理归档。
6
年度考核
第十四条 考核要素和权重
（一）集团总裁、事业部总经理和超市总经理的年度考核要素为经营业
绩、工作能力和员工满意度。权重分别为,,。
（二）集团总监的考核要素为岗位职责和工作能力。权重分别为,
。
第十五条 考核指标、权重和标准
（一）集团总裁、事业部总经理和超市总经理经营业绩：
1、 考核指标：根据的《目标责任书》，将年度经营任务项细化为考核
指标，考核指标分为定量指标和定性指标两类，形成年度考核评价表
（详见附表一）。
2、 指标权重：每年初由被考核者的直接上级根据各项指标的
重要程度和年度经营重点，确定各项指标的权重。
3、 考核标准：考核标准为年度各项任务目标。定量指标标准
主要为财务数据和统计数据。定性指标标准由上下级之间共
同确定，形成年度考核定性指标标准表（详见附表二）。
（二）总裁、总经理和总监工作能力
1、 考核指标：主要考核指标为感召力、计划能力、组织协
调能力和决策能力。
2、 指标权重：四项指标的权重分别为：感召力，；计
划能力，；组织能力，；决策能力，。
3、 指标标准：将每项指标分为A、B、C、D四个标准，形
成工作能力年度评价标准（详见附表三）
（三）集团总裁、事业部总经理和超市总经理员工满意度
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1、 考核指标：主要指标为组织环境、能力发挥、员工奖惩、发展
前景四项。
2、 指标权重：四项指标的权重为：组织环境，；能力发挥，
；员工奖惩，；发展前景，。
3、 指标标准：将每项指标分为A、B、C、D四个标准，形成员工
满意度年度评价标准（详见附表四）。
（四）行政总监、财务总监：
1、 考核指标：行政总监、财务总监年度考核指标为各自负责的岗
位职责，与工作能力指标合成总监岗位考核评价表（详见附表
五、附表六）
2、 指标权重：根据每项岗位职责的责任大小、重要程度和工作强
度确定每项职责的权重。
3、 指标标准：将每项职责标准分为A、B、C、D四类，由总裁根据
具体职责掌握考核尺度。
第十六条 考核主体和权重
（一）对总裁的考核
1、 定量指标由财务部和企业管理部提供的财务数据和统计数据为
依据，董事局对数据的真实性可委托审计部进行核查。
2、 定性指标由董事局进行考核。
3、 工作能力由董事局和总裁直接下属考核，董事局的考核权重为0.
6，直接下属的考核权重为。
4、 员工满意度指标由员工代表考核，员工代表不少于20人，由20%
的集团部长，50%的其他管理人员，20%的普通员工和10%的下
属公司高层管理人员。员工代表由企业管理部按一定的方法随
机选取。
（二） 对集团总监的考核
1、 总裁的考核权重为80%
2、 总监分管部门负责人的考核权重为15%
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3、 总监自评的权重为5%
（三） 对事业部、超市总经理的考核
1、 定量指标以财务部和企业管理部提供的财务数据和统计数
据为依据，总裁对数据的真实性可委托审计部进行核查。
2、 定性指标由总裁进行考核。
3、 工作能力由总裁和直接下属考核，总裁的考核权重为，
直接下属的考核权重为。
4、 员工满意度指标由所在事业部或公司员工代表考核，员工
代表不少于总人数的20%，其中20%来自中高层管理人员，30
%来自一般管理人员，50%来自普通员工。员工代表由企业管
理部随机选取。
第十七条 指标评价方法和结果计算
（一）总裁和总经理
1、 定量指标：考核评分=（实际完成数/标准）*100
考核分值=∑K*W
2、 定性指标：对每项指标由考核者根据评分标准按百分制进
行打分，考核分值=∑K*W。
3、 工作能力：被考核人的对每项指标进行百分制打分
考核分值=上级考核分值*+下级考核平均分值*
4、 员工满意度指标：员工代表根据评分标准按百分制进行打
分，考核分值=∑K*W。员工代表的平均考核分值为被考核者
的最终得分。
5、 综合考核系数=[（定量指标* %+定性指标*
%）*+工作能力*+满意度*]/100。
（二）总监
1、 对每项指标由考核者根据评分标准按百分制进行打分，
考核分值=∑K*W。
2、 岗位年度考核系数=（总裁评分*80%+下属评分*15%+
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自我评分*5%）/100。
3、 年度综合系数=总裁综合考核系数*50%+岗位职责考核
系数*50%
第十八条 考核结果的使用
1、 对年度经营情况的检查和总结，为下一年度经营目标或年
度经营目标的调整提供依据。
2、 作为年终效益年薪发放的主要依据。
效益年薪考核系数=年度综合考核系数*+季度平均综合考
核系数*。
效益年薪=效益年薪基数*效益年薪考核系数
第十九条 申诉同第十二条。
第二十条 考核程序同第十三条。
附表一：总裁、事业部总经理和超市总经理经营业绩考核评价表
考核
要素
考核指标和权重 指标评判
指标 权
重
标准 实际完成 考核评分 考核分
值
指标1 W1 K1 W1*K1
指标2 W2 K2 W2*K2
指标3 W3 K3 W3*K3
定
量
指
标
（ %
）
合计 1
经
营
业
绩
（80%
）
定
性
指
标
考核指标 权
重
A
100-120
B
90-100
C
70-89
D
0-69
考核分
值
10
指标1 W1 W1*K1
指标2 W2 W2*K2
指标3 W3 W3*K3
（
%）
合计 1
考核指标 权
重
A
100-120
B
90-100
C
70-89
D
0-69
考核分
值
组织环境 *K1
能力发挥 *K2
员工奖惩 *K3
发展前景 *K4
员
工
满
意
度
（20%
）
合计 1
附表二：总裁、事业部总经理、超市总经理季度定性指标标准
指标 A B C D
指标1 超过既定目标 完成基本目标 未完成目标，与目标接近 未完成目标，与目标相差较远
指标2
11
附表三：员工满意度评价标准
指标 A B C D
组织环境 公司凝聚力很强，团结协作，士气高涨，奋发向上 公司具有凝聚力，人际关系良好，员工能积极进取 员工能按要求做好分内工作，因工作需要能配合别人工作。 员工间工作推委，工作效率低下，士气低落。
能力发挥 员工都能人尽其才，能力得到了充分的发挥 员工的能力在本职工作内能够充分发挥。 大部分员工能力基本上能够发挥，但仍有发挥空间 大部分员工能力不能得到发挥，有能力员工因此而不能安心工作
公司奖惩 公司奖惩十分分明，奖罚及时合理 公司奖惩分明，奖罚公平公正。 公司奖罚基本分明，大部分奖罚公平公正。 公司奖惩不够分明，奖罚标准不统一。
发展前景 员工对公司下一步经营目标和发展十分清晰，对自己的工作目标和未来发展十分清晰，充满信心 员工对公司发展和近期目标比较清晰，对个人发展和近期目标比较清晰，有信心实现。 员工对公司发展和近期目标基本清晰，对个人发展和近期目标基本清晰，能否实现略有怀疑。 员工对公司发展和近期目标模糊，对个人发展和近期目标模糊，对未来没有什么期望。
附表四：集团行政总监岗位职责评价表
岗位职责 权重 A
100-120
B
90-99
C
70-89
D
0-69
考核分
值
季度工作计划的制
定和实施
0．5 *k1
审定分管部门管理
制度和监督实施
0．0
5
*k2
对下属工作指导和
对下属的培养选拔
0．1 *k3
内、外关系协调 0．1 *k4
组织规程的监督实
施
0．0
5
*k5
参与集团重大经营
决策
0．2 *k6
合计 1
附表五：集团财务总监季度岗位职责评价表
12
指标 权重 A B C D 考核分值
感召力 0．3
计划能力 0．3
组织协调能力 0．2
决策能力 0．2
合计 1
13
第二部分：职务工资制考核制度
第一章总则
第一条 适用范围
本制度适用于集团以支持性和服务性工作为主的职务工资制员工，考核对
象具体为部长（主任）、主管、一般管理人员和普通员工。
第二条 考核目的
通过考核反映集团员工的职责履行情况，为员工季度奖、年终奖、工资晋
级、培训和职务调整提供依据，激励员工积极努力完成工作任务。
第三条 考核原则
（一）务实、适用原则。
（二）职责导向考核原则。
（三）公平合理原则。
（四）多角考核原则。
第四条 考核周期
实行季度考核和年度考核，季度考核的时间为下一季度第一个月份的5号，
10号结束，第四季度的考核与年度考核合并，不在单独考核。年度考核周期为
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会计核算周期一致，考核时间为下一年度第一月份的15号。
第五条 考核的组织
（一） 考核管理委员会
集团成立考核管理委员会，由总裁、行政总监、财务总监、人力资源部部
长和企业管理部部长组成，总裁任会长，承担以下职责：
1、 最终考核结果的审批；
2、 部长考核结果的综合评议和审定；
3、 员工考核申诉的最终处理；
4、 集团考核制度的修改审批。
（二） 人力资源部
人力资源部是考核工作具体组织执行机构，主要负责：
1、 对各部门考核工作进行培训与指导；
2、 对各部门考核过程进行监督与检查；
3、 汇总统计考核评分结果；
4、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；
6、 为每位员工建立考核档案；
7、 对考核制度提出修改建议。
（三） 部门部长（主任）
各部门部长（主任）全面负责本部门的内部考核，主要职责为：
1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2、 负责所属员工的考核评分；
3、 负责所属员工的考核结果的反馈和面谈；
4、 对考核制度的改进建议。
第六条 考核的基本依据
考核的基本依据为每一岗位的职务说明书中规定岗位职责。
第七条 考核程序
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（一）考核前3天，人力资源部通知各部门准备考核资料，并发放相关空
白考核表及考核要求和说明。
（二）考核前1天，被考核人将季度工作总结报告（随附自我评价表）交
直接上级。
（三）各部门填写考核表并将考核表送交人力资源部。
（四）人力资源部将考核资料汇总整理出考核结果，撰写考核总结报告
。
（五）总裁组织召开考核管理委员会考核会议，听取人力资源部考核总
结报告，对考核结果进行评议审核。
（六）人力资源部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议，可
向人力资源部提出申诉。
（七） 最终考核结果整理归档，根据考核结果计算奖金。
第八条 申诉
被考评者对考评结果持有异议或不清楚，可以直接到人力资源部询问，若
仍有异议，可提出书面申诉，申诉内容包括申诉事项和理由。有企业管理部转
呈董事局，由董事局进行仲裁处理。董事局应在五个工作日内作出裁决
季度考核
第九条 考核要素和权重
（一）部长（主任）季度考核要素为岗位职责、工作配合和
工作态度。权重分别为,,。
（二）主管、职员考核要素为岗位职责、工作配合、工作态
度。权重分别为,，。
（三）普通员工考核要素为岗位职责、工作态度。权重分别
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为,。
第十条 考核指标、权重和标准
（五）部长（主任）、主管、职员、普通员工岗位职责要素：
1、 考核指标：根据的职务说明书，将各项岗位职责细化为考
核指标，组成季度考核评价表（详见附表一）。
2、 指标权重：每季度初由被考核者的直接上级根据各项指标
的重要程度和本季度工作重点，确定各项指标的权重。
3、 考核标准：可参照职务职务说明书中的标准，也可由直接
上级根据季度实际需要另行规定。
（六）部长（主任）、主管、职员工作配合要素：
1、考核指标：由主动性、响应时间、配合工作效率、配合工作
质量四项组成，形成工作配合评价表（详见附表二）。
2、指标权重：主动性，；响应时间,；配合工作效率,；
配合工作质量,。
3、考核标准：详见附表三
（七）工作态度
1、 考核指标：主要考核指标为积极性、协作性、责任心和
纪律性，组成工作态度评价表（详见附表四）。
2、 指标权重：四项指标的权重分别为：积极性，；协
作性，；责任心，；纪律性，。
3、 指标标准：（详见附表五）
第十一条 考核主体和权重
（一）对部长（主任）、主管的考核
1、 岗位职责：由直接上级、个人和直接下级考核，权重分别
为,,。
2、 工作配合：部长由集团同级和下属公司专业对口部门考核
。主管由直接上级和直接下级考核，权重分别为,。
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3、 工作态度：由直接上级和下级考核，考核权重为，直接
下属的考核权重为。
（二）对职员的考核
1、 岗位职责：由直接上级考核
2、 工作配合和工作态度：由直接上级和部门内同级考核，权
重分别为,。
（三）对普通员工的考核
1、 岗位职责：由直接上级考核
2、 工作态度：由直接上级和部门内同级考核，权重分别为,。
第十二条 定性指标评分方法：
将每项标准分为A、B、C、D四个类别，A类是超过目标或标准要求
，处于100-120分之间；B类是达到或基本达到标准要求或目标，处于90-
99之间；C类是未达到目标或标准，但比较接近处于70-
89之间；D类是远未达到要求或目标，处于0-69之间。
第十三条 评分计算方法
(二） 部长（主任）和主管
1、 岗位职责：考核分值=直接上级评分*+个人评分*+直
接下级平均评分*
2、 工作配合：部长考核分值=同级和下属公司专业对口部门评
分平均值。主管考核分值=上级评分*+直接下级*。
3、 工作态度：考核分值=上级考核评分*+下级考核平均评
分*
4、 部长综合考核系数=（岗位职责分值*+工作配合分值*
+工作态度分值*）/100。
5、 主管综合考核系数=（岗位职责分值*+工作配合分值*
+工作态度分值*）/100。
(三） 职员
1、 工作配合和工作态度=直接上级评分*+同级评分*
18
2、 综合考核系数=（岗位职责*+工作配合*+工作态度*）/
100。
(四） 普通员工
1、 工作态度=同级平均评分
2、 综合考核系数=（岗位职责*+工作态度*）/100。
第十四条 考核结果的使用
1、 对季度工作情况的检查和总结，为下一季度工作改进提供
依据。
2、 作为年终工资晋级的依据。
3、 作为激励性培训的依据，同等条件下，平均综合考核系数
高者优先。
4、 作为季度奖金的发放依据
季度奖金=基本工资*1/3*效益系数*综合考核系数。
年度考核
第十五条 考核要素和权重
（一）部长（主任）、主管和职员年度考核要素为岗位职责、工作配合
、工作态度和工作能力。权重分别为，，，。
（二）普通员工考核要素为岗位职责、工作态度和业务技能。权重分别
为，，。
第十六条 考核指标、权重
（一）部长（主任）、主管、职员、普通员工岗位职责要素同季度
考核：
（二）部长（主任）、主管、职员工作配合要素同季度考核：
（三）工作态度要素同季度考核
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（四）工作能力要素
1、考核指标：
（1） 部长（主任）和主管的能力指标为人际交往能力、组织
协调能力、沟通能力、计划能力和专业技能。组成部长
（主任）、主管工作能力评价表（详见附表）
（2） 职员的能力指标为人际交往能力、沟通能力和专业技能
。组成职员工作能力评价表（详见附表）
（3） 普通员工的能力指标为专业技能。
2、指标权重
（1） 部长（主任）和主管的能力指标权重为人际交往能力，、组织
协调能力,、沟通能力、计划能力,专业技能。
（2） 职员的能力指标权重为人际交往能力,、沟通能力,和专业技
能,。
第十七条 考核主体和权重
（一）对部长（主任）、主管的考核
1、 岗位职责、工作配合、工作态度的考核同季度考核。
2、 工作能力考核：由直接上级和直接下级进行考核，考核的
权重分别为,。
（二）对职员的考核
1、岗位职责、工作配合和工作态度的考核同季度考核。
2、工作能力考核由直接上级和部门内同级考核，权重分别为,
。
（三）对普通员工的考核
1、 岗位职责、工作态度考核同季度考核
2、 工作能力考核由直接上级和部门内同级考核，权重分别为,。
第十八条 指标评分计算方法
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（一）部长（主任）和主管
1、 岗位职责：考核分值=直接上级评分*+个人评分*+直
接下级平均评分*
2、 工作配合：部长考核分值=同级和下属公司专业对口部门评
分平均值。主管考核分值=上级评分*+直接下级*。
3、 工作态度：考核分值=上级考核评分*+下级考核平均评
分*。
4、 工作能力：考核分值=直接上级评分*+直接下级平均评
分*。
5、 部长、主管综合考核系数=（岗位职责分值*+工作配合
分值*+工作态度分值*+工作能力*）/100。
（二）职员
1、工作配合、工作态度和工作能力=直接上级评分*+同级评分*0.
4
2、综合考核系数=（岗位职责*+工作配合*+工作态度*+工
作能力*）/100。
（三）普通员工
1、 作态度=同级平均评分
2、 能力=直接上级评分*+同级平均评分*
3、 综合考核系数=（岗位职责*+工作态度*）/100。
第十九条 考核结果的使用
1、 对年度工作情况的检查和总结，为下一年度工作改进提供
依据。
2、 作为年终工资晋级的主要依据。
员工年终工资晋级方法是将三个季度的综合考核系数与年终综合
考核系数加权平均后在集团总部范围内按系数高低排序，集团根
据实际确定晋级，保持和降级的比例。
全年加权综合考核系数=年度综合考核系数*+季度平均综合考
21
核系数*
3、 作为年度奖金的发放依据
年度奖金=基本工资*效益系数*年度综合考核系数。
附表一：岗位职责评价表
指标 权重 A B C D 考核分值
职责一 W1 K1*W1
职责二 W2 K2*W2
……
合计 1
附表二：工作配合评价表
主动性
响应时间：
配合工作效率
配合工作质量
考核分值
A B C D A B C D A B C D A B C D
被考核者1
被考核者2
被考核者3
被考核者4
……
指 标
评
分部
门
22
附表三：工作配合评价标准
指标 超出目标A 达到目标B 接近目标C 远低于目标D
主动性
经常主动去其他
部门询问，是否
有工作协作需要
有时去其他部门
询问，是否有工
作协作需要
几乎不去其他部
门询问，是否有
工作协作需要
从来不去其他部
门询问，是否有
工作协作需要
响应时间
其它部门/人员
提出合理工作协
助要求时，每次
及时响应
其它部门/人员
提出合理工作协
助要求时，多数
及时响应
其它部门/人员
提出合理工作协
助要求时，少数
及时响应
其它部门/人员
提出合理工作协
助要求时，从不
及时响应
工作配合效率
尽快协助，解决
问题远低于预期
时间
尽快协助，解决
问题在预期时间
内
尽快协助，解决
问题超出预期时
间
对于需协助解决
的问题根本不处
理
工作配合质量
其他部门对协助
工作结果非常满
意
其他部门对协助
工作结果比较满
意
其他部门对协助
工作结果不太满
意
其他部门对协助
工作结果很不满
意
附表四：工作态度评价表
指标 权重 A B C D 考核分值
积极性 *k1
协作性 *k2
责任心 *k3
纪律性 *k4
合计 1
附表五：工作态度评价标准
指标 超出目标A 达到目标B 接近目标C 远低于目标D
23
积极性
长期坚持学习业务
知识；对于额外任
务能主动请求并且
能高质量完成；工
作中善于发现问题
，并经常提出新思
路和建议。
主动学习业务知识
；主动承担一般的
额外任务；工作中
有时能够提出新的
思路和建议
偶尔主动学习业务
知识；有时主动完
成一般额外任务；
能提出个别的新思
路和建议
基本上不主动学习
业务知识；很少主
动请求承担额外任
务；不能提出新思
路和建议
协作性
主动协助同事出色
的完成工作
能够与同事保持良
好的合作关系，协
助完成工作
根据同事的请求能
够提供一般协助
不能积极响应同事
的请求或者协作任
务的完成质量较差
责任心
工作有强烈的责任
心
工作有较强的责任
心
工作有一定的责任
心
工作责任心不强
纪律性
能够长期严格遵守
工作规定与标准，
有非常强的自觉性
和纪律性
能够遵守工作的规
定和标准，有较强
的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作
规定和标准，基本
能够遵守纪律，但
有时出现自我要求
不严的情况
不能遵守工作规定
和标准，经常发生
违规情况，自觉性
和纪律性差
附表六：部长、主管工作能力评价表
指标 权重 A B C D 考核分值
人际交往能力 *k1
组织协调能力 *k2
沟通能力 *k3
计划能力 *k4
专业技能 *k5
合计 1
附表七：职员工作能力评价表
指标 权重 A B C D 考核分值
人际交往能力 *k1
沟通能力 *k2
专业技能 *k3
合计 1
24
附表八：工作能力评价标准表
指标 超出目标A 达到目标B 接近目标C 远低于目标D
人际交际能力
人际关系良好，善
于团结合作和化解
矛盾
人际关系好，能够
团结合作和化解矛
盾
人际关系一般，大
多数情况下能团结
合作和化解矛盾
人际关系较差，经
常不能团结合作和
化解矛盾
组织协调能力
统筹兼顾，工作安
排恰到好处，其他
部门工作配合积极
高效
各项工作能够有条
不紊地开展，其他
部门工作配合比较
顺畅
大多数工作能够有
条不紊地开展，其
他部门能够配合工
作
经常出现工作不能
顺利开展的情况，
经常不能调动其他
部门配合工作
沟通能力
思路清晰，语言和
书面表达能力都很
强，倾听时能迅速
理解对方的意思
思路基本清晰，语
言和书面表达能力
比较强，倾听时能
够理解对方的意思
。
思路不太明晰，语
言和书面基本能够
表达自己的意思，
倾听时基本能理解
对方的意思
思路不明晰，语言
和书面经常不能表
达自己的意思，倾
听时经常不能理解
对方的意思
计划能力
计划能力很强，
工作都能按计划
顺利开展
计划能力较强，
大部分工作能按
计划顺利开展
工作有计划，但
经常不能按计划
顺利实施
工作计划性较差
，工作随意性较
大
专业技能
对专业十分精通
，解决实际专业
问题能力很强
对专业精通，能
够解决实际专业
问题
对专业熟悉，能
够解决大部分实
际专业问题
对专业不熟悉，
经常不能解决实
际专业问题
25
第三部分：岗位效益工资制考核制度
第一章总则
第一条 适用范围
本制度适用于实行岗位效益工资制的员工考核。
考核对象具体为煤炭事业部中层以上管理岗位和超市全体员工。
26
第二条 考核目的
通过考核激励员工围绕公司季度和年度经营目标积极努力开展工作，为员
工效益工资和年度奖金的发放提供依据，同时为员工工作改进和工作重点指明
方向。
第三条 考核原则
（五） 务实、适用原则。
（六） 职责导向与效益导向结合原则。
（七） 科学合理原则。
（八） 多角考核原则。
第四条 考核周期
对岗位效益工资制的员工实行月度考核和年度考核，月度考核的时间每月
的5号，10号结束。年度考核周期与会计核算周期一致，考核时间为下一年度第
一月份的15号。
第五条 考核的组织
考核由煤炭事业部由综合管理部全面组织实施，、超市由行政部全面组织
实施，煤炭事业部和超市成立由高层管人员组成的综合考核小组负责考核结果
的评议和审核。集团企业管理部负责对煤炭事业部和超市考核结果和工资的审
核，审核后的考核资料报人力资源部一份用于发放工资。
第六条 考核程序
（一）考核前3天，考核组织部门通知参加考核人员准备考核
资料，并发放相关空白考核表及考核要求和说明。
（二）考核前1天，被考核人将工作总结报告交直接上级。
（三）各考核人于考核日对被考核人进行评价，填写考核表
并将考核表送交考核组织部门。
（四）考核组织部门将考核资料汇总整理出考核结果，撰写
27
考核总结报告考核小组审核。
（五）考核组织部门将考核结果反馈给被考核人，被考核人
如有异议，可向考核小组提出申诉。
（六）考核组织部门将最终考核结果整理归档并据此计算月
度效益工资或年终奖金。
第七条 申诉
被考评者对考评结果持有异议或不清楚，可以直接到考核组织部门询问
，若仍有异议，可提出书面申诉，申诉内容包括申诉事项和理由。由考核组织
部门转呈考核小组，由考核小组进行仲裁处理。考核小组应在五个工作日内作
出裁决。
第八条 考核的基本依据
主要考核依据为公司的月度经营目标和员工的职位说明书。
第二章 月度考核
第九条 考核要素
月度考核要素为公司月度经营目标、岗位职责和工作配合。不同的工作职
位对应不同的考核权重，员工具体的权重参见煤炭事业部员工月度考核要素权
重表和超市员工月度考核要素权重表（附表一）。
第十条 考核指标、权重和标准
（一）月度经营要素：
1、 考核指标：每月28号前由总经理根据月度经营目标确定公
司下月的关键考核指标，考核指标是可量化的，如利润、收
入、费用等，由此组成月度考核评价表（详见附表二）。
2、 指标权重：每月由被考核者的直接上级根据各项指标的重
要程度和季度经营重点，确定各项指标的权重。
3、 考核标准：考核标准为月度任务目标。定量指标标准主要
为财务数据和统计数据。
28
（二）岗位职责要素：
1、考核指标：主要由每一岗位的职务说明书中的职责构成岗位职责
评价表（附表三），考核指标可分为定量指标和定性指标。
2、指标权重：由直接上级根据每一岗位职责的重要程度确定。
3、指标标准：定性指标由直接上级根据实际工作情况制定，定量指
标根据历史经验数字工作实际确定。
（三）工作配合要素：
4、 考核指标：由主动性、响应时间、配合工作效率、配合工作质
量四项组成，形成工作配合评价表（详见附表四）。
5、 指标权重：主动性，；响应时间,；配合工作效率,；配
合工作质量,。
6、 指标标准：详见附表三。
第十一条 考核主体和权重
（一）对中层以上管理人员的考核
1、 月度经营指标以财务部提供的财务数据为依据直接确定。
2、 岗位职责由直接上级和直接下级考核，考核权重分别为
，。
3、 工作配合由同级考核。
（二）对一般管理人员的考核
1、月度经营目标以财务部门提供的财务数据为依据直接确定。
2、岗位职责由直接上级考核。
3、工作配合由部门内同级考核。
（三）对普通员工的考核
1、月度经营目标以财务部门提供的财务数据为依据直接确定。
2、岗位职责由直接上级考核。
第十二条 定性指标评分方法：
对岗位职责中的定性指标和工作配合指标的评分标准分为A、B、C、D
四个类别，A类是超过目标或标准要求，处于100-
29
120分之间；B类是达到或基本达到标准要求或目标，处于90-
99之间；C类是未达到目标或标准，但比较接近处于70-
89之间；D类是远未达到要求或目标，处于0-69之间。
第十三条 评分结果计算方法
（三）考核要素指标评分的计算
1、 定量指标：考核评分=（实际完成数/标准）*100
考核分值=∑K*W
2、 定性指标：对每项指标由考核者根据评分标准按百分制进
行打分，考核分值=∑K*W。
（四）个人考核结果的计算
个人月度综合考核系数=（月度目标考核分值*权重+岗位职
责考核分值*权重+工作配合考核分值*权重）/100
第十四条 考核结果的使用
考核结果用于月度效益工资的计发，计算公式为：
效益工资=效益工资基数*个人月度综合考核系数
年度考核
第十五条 考核要素和权重
年度考核要素为工作能力和工作态度，不同的工作职位对应不同的考核
权重，员工具体的权重参见煤炭事业部员工年度考核要素权重表和超市
员工年度考核要素权重表（附表五）。
第十六条 考核指标、权重和标准
（一）工作能力要素：
1、 考核指标：中层以上管理员工的工作能力指标为人际交往
能力、组织协调能力、沟通能力、计划能力和专业技能。组
成工作能力评价表（详见附表六），一般管理人员的工作能
30
力指标为人际交往能力、沟通能力和专业技能。组成工作能
力评价表（详见附表七）普通员工的能力指标为专业技能。
以上指标公司总经理可根据公司实际调整。
2、 指标权重：详见工作指标附表，每年初可由总经理根据公
司时局调整各项指标的权重。
3、 考核标准：详见附表八。
（二）工作态度要素：
1、 考核指标：主要考核指标为积极性、协作性、责任心和纪律性，组成工作
态度评价表（详见附表九）。
2、 指标权重：四项指标的权重分别为：积极性，；协作性，；责任心，
；纪律性，。
3、指标标准：（详见附表十）
第十七条 考核主体、权重
（一）对中层以上员工的考核：
1、 工作能力考核由直接上级和下级考核。考核权重分别为
，。
2、 工作态度考核由直接上级、同级和直接下级考核，考核权
重分别为，，。
（四）管理人员和普通员工的考核
1、 工作能力的考核由直接上级考核
2、 工作态度考核由直接上级和部门内同级考核。考核权重
分别为，。
第十八条 指标计算方法
（一）中层以上管理人员：
1、 工作能力：考核分值=直接上级评分*+直接下级评分*
2、 工作态度：考核分值=直接上级评分*+同级平均评分*
+直接下级评分*
(二)一般管理人员和普通员工
31
工作态度：考核分值=直接上级评分*+同级平均评分*
第十九条 员工个人年度综合考核系数的计算
员工个人年度综合考核系数=[（工作能力分值*权重+工作态度分值*权重）/100]
*+月度平均综合考核系数*
第二十条 考核结果的使用
1、 对年度工作情况的检查和总结，作为员工年度评奖，职位
调整的依据。
2、 作为年终奖金的发放依据。
年度奖金=基本工资*公司年度效益系数*个人年度综合考核系
数
附表一：煤炭事业部员工月度考核要素权重表
职别 经营目标 岗位职责 工作配合
高层管理
部门中层
矿高层管理
矿中层管理
超市员工月度考核要素权重表
职位 经营目标 岗位职责 工作配合
中层管理人员
一般管理人员
普通人员
附表二：月度经营目标评价表
32
指标 权
重
标准 实际完成 考核评分 考核分
值
利润 W1 K1 W1*K1
费用 W2 K2 W2*K2
指标3 W3 K3 W3*K3
……
合计 1
附表三：岗位职责考核表
考核指标和权重 指标评判
指标 权
重
标准 实际完成 考核评分 考核分
值
利润 W1 K1 W1*K1
费用 W2 K2 W2*K2
指标3 W3 K3 W3*K3
定
量
指
标
……
A B C D
指标1 W1 W1*K1
指标2 W2 W2*K2
指标3 W3 W3*K3
定
性
指
标
……
33
合计 1
附表四：工作配合评价表
主动性
响应时间：
配合工作效率
配合工作质量
考核分值
A B C D A B C D A B C D A B C D
被考核者1
被考核者2
被考核者3
被考核者4
……
附表五：煤炭事业部员工年度考核要素权重表
职别 工作能力 工作态度
高层管理
部门中层
矿高层管理
矿中层管理
超市员工年度考核要素权重表
职位 工作能力 工作态度
中层管理人员
一般管理人员
普通人员
指 标
评
分被
考
门
34
附表六：中层以上管理员工的工作能力评价表
指标 权重 A B C D 考核分值
人际交往能力 *k1
组织协调能力 *k2
沟通能力 *k3
计划能力 *k4
专业技能 *k5
合计 1
附表七：一般管理人员、普通员工的工作能力评价表
指标 权重 A B C D 考核分值
人际交往能力 *k1
沟通能力 *k2
专业技能 *k3
合计 1
附表八：工作能力评价标准
指标 超出目标A 达到目标B 接近目标C 远低于目标D
人际交际能力
人际关系良好，善
于团结合作和化解
矛盾
人际关系好，能够
团结合作和化解矛
盾
人际关系一般，大
多数情况下能团结
合作和化解矛盾
人际关系较差，经
常不能团结合作和
化解矛盾
组织协调能力
统筹兼顾，工作安
排恰到好处，其他
部门工作配合积极
高效
各项工作能够有条
不紊地开展，其他
部门工作配合比较
顺畅
大多数工作能够有
条不紊地开展，其
他部门能够配合工
作
经常出现工作不能
顺利开展的情况，
经常不能调动其他
部门配合工作
35
沟通能力
思路清晰，语言和
书面表达能力都很
强，倾听时能迅速
理解对方的意思
思路基本清晰，语
言和书面表达能力
比较强，倾听时能
够理解对方的意思
。
思路不太明晰，语
言和书面基本能够
表达自己的意思，
倾听时基本能理解
对方的意思
思路不明晰，语言
和书面经常不能表
达自己的意思，倾
听时经常不能理解
对方的意思
计划能力
计划能力很强，
工作都能按计划
顺利开展
计划能力较强，
大部分工作能按
计划顺利开展
工作有计划，但
经常不能按计划
顺利实施
工作计划性较差
，工作随意性较
大
专业技能
对专业十分精通
，解决实际专业
问题能力很强
对专业精通，能
够解决实际专业
问题
对专业熟悉，能
够解决大部分实
际专业问题
对专业不熟悉，
经常不能解决实
际专业问题
附表九：工作态度评价表
指标 权重 A B C D 考核分值
积极性 *k1
协作性 *k2
责任心 *k3
纪律性 *k4
合计 1
附表十：工作态度评价标准
指标 超出目标A 达到目标B 接近目标C 远低于目标D
积极性
长期坚持学习业务
知识；对于额外任
务能主动请求并且
能高质量完成；工
作中善于发现问题
，并经常提出新思
路和建议。
主动学习业务知识
；主动承担一般的
额外任务；工作中
有时能够提出新的
思路和建议
偶尔主动学习业务
知识；有时主动完
成一般额外任务；
能提出个别的新思
路和建议
基本上不主动学习
业务知识；很少主
动请求承担额外任
务；不能提出新思
路和建议
协作性
主动协助同事出色
的完成工作
能够与同事保持良
好的合作关系，协
助完成工作
根据同事的请求能
够提供一般协助
不能积极响应同事
的请求或者协作任
务的完成质量较差
责任心 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 工作责任心不强
36
心 心 心
纪律性
能够长期严格遵守
工作规定与标准，
有非常强的自觉性
和纪律性
能够遵守工作的规
定和标准，有较强
的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作
规定和标准，基本
能够遵守纪律，但
有时出现自我要求
不严的情况
不能遵守工作规定
和标准，经常发生
违规情况，自觉性
和纪律性差
