绩效面谈实战指导手册
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今天我们交流什么？
引言
为什么要进行绩效考核
关于绩效面谈的5W1H
绩效面谈的概念与流程
绩效面谈技巧
绩效面谈演练
回顾和总结
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为什么要进行绩效考核
宏观:
绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
微观：
绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、辅导、考核、认可等过程，主管辅助下属实现目标从而达成公司整体目标的过程。
什么是绩效管理
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为什么要进行绩效考核
绩效管理就是管理者和员工双方
1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。
2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。
3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
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为什么要进行绩效考核
考核只是绩效管理循环的一个环节！
另外 还有一句管理的至理名言：员工只会做你检查的，而不会做你想要的。所以你希望员工做到什么，最好你就检查什么
必要的辅导是提升员工技能与改变员工态度的必要手段
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从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。
从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化
绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段
为什么要进行绩效考核
绩效考核在绩效管理中的地位与作用
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绩效面谈的5W1H
What？什么是绩效面谈？
Why？为什么要做绩效面谈？
When？何时做绩效面谈？
Who？谁参与绩效面谈？
Where？在什么地方做绩效面谈合适？
How？怎么做绩效面谈？
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引言
绩效面谈的概念与流程
什么是绩效面谈
为什么要做绩效面谈
何时做绩效面谈
绩效面谈的参与者
在哪里做绩效面谈
绩效面谈前的准备
绩效面谈
绩效面谈技巧
绩效面谈演练
回顾和总结
今天我们交流什么？
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直接主管与部属共同针对绩效评估结果，进行讨论与检视。
什么是绩效面谈
这应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即使承担了大量实际工作的管理人员：主管再能干，也只有一个人。调动团队所有成员的力量，团队的价值才能发挥到极至
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什么是绩效面谈
沟通贯穿绩效考核的始终
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为什么要做绩效面谈
在目的方面: 完成组织的整体绩效。
在动机方面: 鼓励部属改善绩效以实现目的。
在沟通方面: 提供有关角色、目标、关系、工作问题
及志向等双向沟通的管道。
在发展方面: 发展并充实部署的特性与能力。
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发展 — 管理员工绩效策略
为什么要做绩效面谈
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何时做绩效面谈
依据公司绩效评估的周期进行(月/季/半年/年度)
依据工作进展情况（及时）
For Example:工作有失误或方向偏离既定目标
我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主管经理还应注重在组别内建立健全“双向沟通”制度，包括：周/月例会制度，工作周报制度等。考核双方应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。
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绩效面谈的参与者
VS
直接主管
被考核人
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在哪里做绩效面谈
X
安静的、不被打扰的空间容易心平气和
嘈杂等容易产生压力的环境不适宜进行绩效面谈
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在哪里做绩效面谈
面谈者的位置
A B C
代表被考核者
代表考核者
不宜
宜
宜
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绩效面谈前的准备
预约恰当的时间和地点
确定基本议程
提前熟悉被考核人的工作绩效情况
提前了解相关业务
确定沟通要点
事先通知面谈对象
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绩效面谈
1、开场白
①设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣
②避开敏感性的话题
③少说自己
④开口说出关怀的话语
⑤能让对方畅所欲言
⑥不要插嘴
⑦多以“yes”加以响应部属的谈话
⑧能描述会谈的正面目的以及程序
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绩效面谈
2、认可员工过去的表现
①从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏 的地方
②具体的加以称赞，说出其影响性或价值
③不要有附加条件的赞赏（不要有But,只有And）
④注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑
⑤能举来自第三人（具Power的人士、客户、高层主管）的推崇
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绩效面谈
3、提出待改善的缺点
①先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事）
②设计开放性的问题
③观察对方情绪的反应
④避免对方有被审问、盘查的感受
⑤不要一吐为快，要分段式地说
⑥要提到这点缺失的影响性
⑦用“可以做的更好”取代“做得不好”或很糟糕
⑧不要出其不意
⑨要从对方的答话中，进一步地控究
⑩先认可对方积极性面对的态度
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绩效面谈
4、征求部属的构想
①以对方为主体，提出聪明的问题
②对部属所说的一切，保持高度的兴趣
③用肢体语言表示对部属说法的兴趣
④不要为部属的反问而缠住
⑤适度运用停顿，给部属充分思考问题的时间
⑥用引导式，而不是主导式
⑦确认部属表达时的情感与内容
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绩效面谈
5、告知组织下阶段的重点
①以“STAR”的架构叙述未来的工作重点
②要引导部属思考组织工作重点与个人职责的关联性
③要运用“复述”的请求，以确认部属的理解程度
Situation：所处环境
Task：需完成任务
Action：应采取的行动
Result：行动结果
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绩效面谈
6、提出对员工未来的期望
①先询问部属对下一阶段工作的想法
②清楚地协助部属界定主要的工作职责
③简扼地定义对绩效要求的水准
④让部属用“SMART”的方式，对自己工作目标及方法做定义
重温：SMART原则
Specific：目标要清晰明确
Measurable：目标要量化，可以衡量
Attainable：具有挑战性、可达成性，可接受
Relevant：目标要与组织和个人相关
Time-based：目标要有时效
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绩效面谈
7、给员工整体绩效的总评
①是“评语”，而不是“分数”或“考绩符号”
②以“诚如你所提到……”为开始
③不要只是说“不错”、“很好”，要说出实例（好在哪里）
④不要光说“不好“，要指出彼此共同努力的解决方案
⑤尽可能以条例式的方式逐点表达，每一点的评语，要获得员工的点头
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绩效面谈
8、结束面谈
①展现对部属的信心
②能先让部属扼要地总结今日会谈的过程及结果
③能具体地约定下一步后续的行动（日期/内容）
④以感谢或安慰的话作为结束语
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引言
绩效面谈的概念与流程
绩效面谈技巧
化解绩效面谈中的负面反馈
案例分享
沟通的技巧
汉堡包原则
面谈话术
绩效面谈演练
回顾和总结
今天我们交流什么？
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化解绩效面谈中的负面反馈
绩效面谈时员工可能有的反应…
拿到这样的考绩，我很惊讶！
绩效结果到底是如何被评出来的？
怀疑绩效评估的公平性???
公司只是表面做绩效评估…
他的考绩怎么可能那么好？
我做的才不只这些…
老板不知道我做的好不好…
老板可能对我有偏见…
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化解绩效面谈中的负面反馈
对于主管
洞察
了解
因势利导
创造气氛
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化解绩效面谈中的负面反馈
对抗与冲突的结果
鉴于主管的权威性，冲突很可能会以win-loss局面收场。但这仅仅是表象，不幸的是，主管此时的胜利业已付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再和主管开诚布公地沟通。此时，面谈已彻底失败而告终。
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化解绩效面谈中的负面反馈
避免对抗与冲突
情绪化对抗
令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈。
理性化对抗
明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。
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化解绩效面谈中的负面反馈
因才而异的面谈重点
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化解绩效面谈中的负面反馈
你想得到哪种结果，就用哪种方式去评估
如果“公平”是考核最重要的原则，那就不要谈考核
全世界没有一种考核的方式，是完全科学以及客观的
人比人，气死人
程序的公正性，往往比结果的公正性重要
考核员工最糟糕的结果：被评为优秀的人才走了，而被评为欠佳的人才却还在混
让做这件事的人先自我评估，因为他（她）最了解这件事
有关“考核”的金玉良言
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沟通的技巧
倾听技术：认真倾听是被考核者感受尊重的前提
1、呈现恰当而肯定的面部表情
作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。
2、避免出现隐含消极情绪的动作
看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。
3、呈现出自然开放的姿态
可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。
4、不要随意打断下属
在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。
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绩效评价技术（一）
1、多问少讲
发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议：80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而经理在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。
换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。
2、沟通的重心放在“我们”
在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何解决这个问题”？“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？”
3、对评价结果进行描述而不是判断
例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。
沟通的技巧
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绩效评价技术（二）
4、评价应具体
应针对员工的具体行为或事实进行评价，避免空泛陈述（如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”）。
过于笼统的评价，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。 不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。
5、评价时既要指出进步又要指出不足
专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开，坚定克服困难、改进绩效的决心。
这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。
6、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价
当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如‘没能力’、‘失信’等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。
7、应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导
当下属绩效不佳时，应避免说'你应该……，而不应该……'这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：我当时是这样做的……
沟通的技巧
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汉堡包原则
赞赏的面包
批评的馅
赞赏的面包
看似简单的东西，因为没有习惯，开始会有别扭感，但多演练几次就好了
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引言
绩效面谈的概念与流程
绩效面谈技巧
绩效面谈演练
回顾和总结
今天我们交流什么？
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绩效面谈演练
员工马超为XX公司市场销售部的老员工，因勤劳肯干，业绩突出，曾多次评为“优秀员工”称号。今年第一季度过去了，因种种原因，马超业绩未能完成之前签订的销售指标。部门主管例行对员工销售
业绩依照考核标准进行排序，发现员工
马超排名靠后。于是，他打算就考核结
果找马超谈一谈。。。。。
咱们来试试看
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引言
绩效面谈的概念与流程
绩效面谈技巧
绩效面谈演练
回顾和总结
今天我们交流什么？
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回顾与总结
为什么要做绩效考核
绩效面谈的5W1H
绩效面谈前的准备
绩效面谈的流程
技巧和话术、汉堡包原则
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回顾与总结
为什么要做绩效考核
绩效面谈的5W1H
绩效面谈前的准备
绩效面谈的流程
技巧和话术、汉堡包原则
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绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段。
回顾与总结
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回顾与总结
为什么要做绩效考核
绩效面谈的5W1H
绩效面谈前的准备
绩效面谈的流程
技巧和话术、汉堡包原则
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回顾与总结
什么是绩效面谈…
为什么要做…
什么时候…
谁和谁…
在哪里…
怎样做绩效面谈
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回顾与总结
为什么要做绩效考核
绩效面谈的5W1H
绩效面谈前的准备
绩效面谈的流程
技巧和话术、汉堡包原则
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回顾与总结
准备充分的资料
本次考核的结果报告
部属的日常考核情况
部属的典型行为案例
考勤
质量记录
检查报告
客户投诉信
任务
计划的完成情况等
考核方案
部门的结果报告
部属的结果报告
关键性事件
典型行为
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回顾与总结
为什么要做绩效考核
绩效面谈的5W1H
绩效面谈前的准备
绩效面谈的流程
技巧和话术、汉堡包原则
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回顾与总结
开 场
认可过去表现
提出改善点
征求意见
告知下阶段重点
结束面谈
给出整体评价
提出期望
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回顾与总结
为什么要做绩效考核
绩效面谈的5W1H
绩效面谈前的准备
绩效面谈的流程
技巧和话术、汉堡包原则
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谢 谢 ！
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