价值链图（VSM）
2011年1月
本章内容
一、什么是价值链图
二、绘制价值链图的步骤
三、绘制未来价值链图
四、利用未来价值链图实施精益生产系统
一、什么是价值流图
目前状况
Current Condition
调整业务目标
Align Business Objectives
12个月
推进计划(及指标)
12-Month Go-Forward Plan
(with Metrics)
理想状况
Ideal Condition
做价值链图的目的
显示从客户到供应基地目前的物料流和信息流
识别改善机会，确立项目优先次序
识别和制定“未来状态”价值链图的愿景
价值链图的重点
必须展示从客户角度看到的宏观图（系统）
客户从哪里发出订单？
何时订购物料？
周期时间与节拍时间如何？
工人怎么知道如何生产？
同时还必须看到细节 （流程）
河北基地运营价值链图
二、绘制价值链图的步骤
步骤一 - 选定产品系列
步骤二 – 绘制物料流与信息流
步骤三 – 绘制内部与外部物流
步骤四- 绘制信息流
步骤五 – 计算运作周期时间和增值比例
步骤一 - 选定产品系列
选择产量大/收入高或具有战略重要性和增长潜力大的产品系列
步骤二 – 绘制物料流与信息流
绘制各个流程的数据方框
识别生产流程重要数据
以生产部门的三个要素为焦点
物流停滞
原料
半成品
成品
机器停滞
停机
换模
信息停滞
预测的信息(未确实)
发放的信息(确实的)
生产指示
步骤二 – 绘制物料流与信息流
按顺序显示生产流程的步骤
通过亲身观察，收集相关资料
步骤三：绘制内部供应和外部分销流
底板 Chassis
17 个人 people
SOCT = 340 分钟 min
20 小时 hr / 周 wk
50
I
10
I
I
100
I
200
5
I
20
返工 Rework =
装配A
Ass’y A
装配B
Ass’y B
装配C
Ass’y C
Insp.
铣削 Mill
分装 Subass’y
I
I
终检
Final
10
客户 Customer
经销商 Dealer
25 件 units
2x / 周 week
10 / 天day
精益生产 Lean Mfg.
800
98%
服务表现分 Service Rating
2/周wk
交货频率Delivery Frequency
2 周 wks
运作周期要求Lead Time Req.
10
容器大小 Contain. Size
2o 哩 mi.
距工厂距离 Location to Site
2%
占销售额比例% of Sales
25
最低采购量Min Buy QTY.
1
每周投诉次数 # Complaints Per Week
91%
完成率 Fill Rate %
Y
是否分销 Dist. or Not
95%
准时交货率 On-Time Del
$
保修费用 Warranty $
20哩 mi
距工厂距离 Location to site
1
每周投诉次数 # Complaints Per Week
91%
完成率 Fill Rate %
Y
是否分销 Dist. or Not
95%
准时交货率 On-Time Del
$
保修费用 Warranty $
20哩mi
距工厂距离 Location to site
10 / 天day
物流考虑因素
交货方法
交货频率
交货数量
交货可靠性
供应零件的质量
以主要客户与供应商为焦点
步骤四：信息流
生产控制 Production control
详细说明销售、预测、排期、生产、物料计划之间的联系
步骤一
Step 1
步骤二
Step 2
步骤三
Step 3
出货
Shipping
步骤四
Step 4
供应商
Supplier
客户
Customer
从客户哪里开始
预测 Forecast
30-60-90 天 days
MRP
AS400
预测 Forecast
每周需求
Weekly demand
将客户需求透明化，说明它们是在哪里转化成为生产单的。排期的确定程度多高？变化的频率如何？新的先后次序是由谁决定的？
步骤四：绘制信息流
每周传真
Weekly Fax
生产控制
Prod. Control
接单
Order Entry
MRP
每周排期 Weekly Schedules
每天Daily
12周预测
12-Week Forecast
每周 Weekly
每周 Weekly
每天Daily
每天Daily
底板 Chassis
17 人 people
OCT
= 340 分min
20 小时hr/周wk
50
I
10
I
I
100
I
200
5
I
20
S
返工 Rework =
装配 A
Ass’y A
装配 B
Ass’y B
装配 C
Ass’y C
Insp.
铣 Mill
分装
Subass’y
I
I
最终检验
Final
10
客户 Customer
经销商Dealer
I
25 个 units
2x / 周 week
10 / 天 day
迪安制造厂
Dean Mfg.
800
价值链图的符号
= 客户或供应商
= 库存数量
= 运输方法
= 推动箭头
= 原料/成品
I
250
2 x 周 week
每周 Weekly
运作周期时间线
4 天 = 流程之间的时间 (库存)
16 秒 = 流程增值时间
= 人工信息(纸质排期)
= 电子信息 (电子数据交换，传真)
= 信息频率
步骤五 – 计算运作周期时间和增值比例
增值活动的特征
1、将物料或信息转化成客户需要的产品和服务
2、客户愿意购买
3、一次就做对
不满足以上任意一条的就是非增值活动，消耗了资源却没有直接贡献于产品和服务
计算运作周期时间 与增值比例
I
50
I
10
I
20
I
5
装配C
Ass’y C
装配B
Ass’y B
装配A
Ass’y A
终检
Final
Insp.
底板 Chassis
5 天days 1 天day 12 小时hrs 2 天 days
100 分钟 min 150 分钟 min 0 分钟 min
生产运转周期时间 = 120 小时 + 100min+ 24小时 + 150min + 12 小时 + 48 小时
= 分钟 min
增值时间 Value-Added Time = 100 分钟 min + 150 分钟 min = 分钟 min
增值比例 Value-Added Ratio = 增值时间 / 生产运作周期时间 X 100%
= 分钟 min / 分钟 min X 100% = %
改变现状，成就未来
实施精益生产系统 (LPS) 模式
节拍时间：以客户/产品为中心
流线生产：建立目视管理与响应机制
拉动式系统：缩短运作周期/降低库存
确定未来状态活动的顺序和强度
改善计划日历表
制定主要的量度指标、目标和跟踪系统
三、绘制未来价值链图
实现单件流
生产单元/布置
标准化操作
多工序工人
缩短换模时间
源头质量控制
防错方法
物料搬运
物料展示
送料员
目视管理
工场有序安排 (5S流程)
生产单元表现板
日常活动管理
阶段一: 消除浪费 (实现流线生产)
四、利用未来价值链图实施精益生产系统
实施精益生产系统
阶段二：运作改善
(质量与生产率改善)
质量 (六西格玛能力)
定义/测量/分析/改善/控制 (西格玛改善)
目视控制 – 日常改进管理
生产准备 (流程)
避免使用超大装备
设计生产线，提高灵活性
全员生产保养 (零停机)
整体设备效率
自主保养
产品开发
概念
设计 / 生产准备
供应商改善
质量
交货能力
实施精益生产系统
年度计划
确定客户需求
生产计划
每日生产顺序
分销
供应商开发
阶段三：系统同步改善
谢谢！
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Page *
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为什么要绘制价值链图？
Why use value chain mapping?
澄清目前的状况 Clarifies the current situation
帮助识别浪费 Helps identify waste
提供共同的语言 Provides a common language
有利于与各层次员工的沟通 Drives communication to all levels
提供惟一的数据库 Provides a single repository for data
推动12个月推进计划 Drives the 12-month go-forward plan
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Map the inbound supply flow and outbound distribution flow.
Frequency of deliveries
Delivery quantities
Review dependability of service levels
Understand lead time constraints by suppliers
Understand the product ordering …is it smooth???
Develop a Geographical Map of Suppliers to each other
Look for Cross dock opportunities
Look for Pull System opportunities
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绘制信息流。
Map the information flow.
流向工厂的原料流。Raw material flow to the plant
工厂内的物料流。Material flow in the plant
外部物流。Outbound logistics
信息流。Information flow
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