波特价值链分析模型
(Michael Porter's Value Chain Model)
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价
值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基
本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料
后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、
计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了
企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个
环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创
造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"
战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价
值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法
来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，
要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要
的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企
业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，
也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活
动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，
这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总
价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活
动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的
各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投
入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型
进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如
原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活
动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各
种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买
相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活
动，如安装、维修、培训、零部件供应等。
在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基
本类型
采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活
动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相
关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的
管理作业。
研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是
技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。
人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇
佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基
本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。
如：会计制度、行政流程..等
对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的
哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个
价值增加行为，关键问题在于：
(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；
(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；
(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不
变；；
(4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现 1、2、3条。
价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为
独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序
系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累
计优势。
下图为复印机生产企业的价值链。
价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值
链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业
内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之
间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己
核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研
发、生产、物流等环节。
价值链咨询模型
价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链
咨询模型把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层
和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；
管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等
职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运
营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。
这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用
的核算和控制。
战略地图与价值链比较
自从安索夫等人关于企业战略管理的理论发表以来，战
略管理已经得到了很大的发展。而到了 80 年代以后，战略
管理更是达到了巅峰。有关战略管理的研究可谓汗牛充栋，
研究人员从产业理论、资源观、一般管理理论等方面对战略
管理进行了研究和阐述。但是这些理论更多的集中在战略界
定以及战略制定上，而关于如何更好的执行战略，相关的研
究要少得多，而且一直充满争议。但不管如何，价值链为战
略执行研究开创了一个崭新的局面，之后的很多有关价值管
理的研究尽管都各有不同，但都在一定程度上借鉴了价值链
的思想。而大卫·诺顿、罗伯特·卡普兰两人提出的战略地图
可谓是其中的完美之作。
一、战略地图
大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰一直在研究平衡计分卡在
战略管理中的应用问题，并先后在几百家企业中推行平衡计
分卡。经多年的研究和实践，两人先后在《哈佛商业评论》
上发表了五篇文章，并在哈佛商学院出版社相继出版了《平
衡计分卡》、《战略中心型组织》、《战略地图》三本专著，这
些研究构成了他们对于战略管理的理论体系。在他们的理论
体系中体现了一个重要的管理思想：如果你不能衡量，那么，
你就不能管理；而如果你不能描述，那么你就不能衡量。显
然，在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础。而
战略地图就是用来描述战略的有效工具。
大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰提出的战略地图，包含的内
容的确非常丰富，但并不杂乱。战略地图将组织战略要素之
间的因果关系表达的非常直观、形象。通用的战略地图是从
平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，但整个价值管理
流程却秉承了价值链的思想。但与平衡计分卡相比，战略地
图增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性，还增加
了颗粒层，用以改善情形和重点。战略地图在战略制定和执
行之间建立了一座桥梁。从图中可以看到，战略地图为战略
的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如
果一项战略遗漏了模板中某项因素，那么这项战略可能是有
缺陷的。比如说，我们经常发现企业的内部业务流程指标和
客户价值主张之间缺乏联系，没有创新目标，员工技能、激
励以及信息技术作用的目标模糊等，这些问题都可以在战略
地图上很清楚的显示出来，我们也可以很快捷、准确的找到
问题的症结所在并顺利解决。
二、战略地图与价值链比较
虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计
分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容
都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动
分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值
活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地
图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。
(一)战略地图与价值链的共同之处。
1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点。
价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或
者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。
战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标
必须依靠生产率战略和增长战略的执行情况，而生产率战略
必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿
和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键
流程称为战略主题。
2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是
两者的相同之处。
价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，
基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基
本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产
包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运
行提供了充分支持。
价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价
值创造活动的结果以利润的形式体现出来，而战略地图将这
个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同
时还将股东价值的长期增长考虑进来。
(二)战略地图与价值链的共同之处。
虽然在很多方面，战略地图和价值链都很密切的联系，
但这丝毫不能抹杀战略地图的创新之处。战略地图将平衡计
分卡的思想纳入到战略执行中来，将价值管理的过程和目标
更加明确，而明确的战略目标和清晰的管理过程正是实现战
略管理最重要的两个方面。可以说，在很多方面战略地图比
价值链作出了更为合理的改善和创新，这些差异主要有以下
几个方面：
1、理论基础不一样。
理论基础的不一样决定了他们虽然可能采用同样的工
具，但却得出不同的结论。
产业经济学的思想更多的体现在竞争方面。竞争常常导
致对立，社会财富不一定因此而增加。
而战略地图的理论基础是一般管理理论，关注生产、营
销、人力资源等，强调战略管理的可操作性。战略地图提出
了一个鲜明的思想：如果你不能描述，那么你就不能衡量，
如果你不能衡量，那么你就不能管理，指出了明确的战略目
标对于实现战略管理的重要性。
2、原则不同。
战略地图的原则是实现长、短期利益的平衡，而价值链
更多的关注在短期提高企业竞争能力。长短期之间的利益常
常是矛盾的，我们投资于无形资产是希望它能在未来带来更
多的收益，而削减成本投入则是为了改善短期的财务表现，
这两者显然是冲突的。企业在制定战略时通常都希望实现持
续的增长的价值目标，而在实际操作过程中，执行人员又比
较倾向于改善企业当前的财务状况，在这种情况下，企业很
可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善。价值链并没有对
两者之间的矛盾提供一个很好的方法。而战略地图注意到了
这个问题，将平衡长短期利益作为战略执行的基本原则，贯
穿于整个执行过程。
3、战略执行过程中的目标明确。
战略地图的目标是寻求可持续的股东价值，它首先将这
个目标分解为两个子目标：生产率战略和增长战略。
生产率战略体现的是企业短期目标，这个目标又可以被
细分为两部分：降低成本和提高资产使用效率，这样我们可
以将目标明确为将总成本从 200万元降低到 180万元，将客
户的收入贡献从 100万元提高到 120万元。
增长战略体现了企业的长期目标——追求持续的股东
价值增长，这样我们就可以把目标明确为将优质客户从 10
万个增加到 15 万个。明确的目标为执行战略指明了方向，
在很大程度上保证了战略执行的一致和协调。
4、关注的焦点不同。
价值链关注的是内部管理对价值创造的影响，而战略地
图关注的则是客户价值主张对价值创造的影响，这种关注内
容的变化实际上反映了随着市场环境的变化企业经营演变
的轨迹。
当制造业占据经济的主要地位时，客户对于生产厂商的
影响能力基本上是比较有限的。
但随着服务经济和知识经济的迅速崛起并成为经济的
主要组成部分，客户对于产品和服务的影响力得到很大的提
高。在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存。客户
影响力的不断成长对企业的经营思想产生了巨大的冲击，很
多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求，以满足
客户的需求作为企业经营的宗旨。战略地图也体现了客户影
响力在企业经营中的重要地位：满足客户的价值主张是企业
实现长期战略目标的关键因素。
5、财务目标的内容更加丰富。
价值链分析的终点是利润，利润概念虽然在会计核算中
非常方便，但是在进行绩效考核时却面临着很多的挑战。我
们再来分析一下价值链中的利润、价值创造和竞争力三者之
间的关系。价值链希望通过增强内部的价值创造能力，产生
更多的利润，提高其市场竞争能力。从这个意义上讲，利润
似乎并不能帮助其实现这个目标。利润是一个绝对指标，并
不能反映企业使用资产的效率。而对于股东而言，利润只是
扣除了实际发生成本后的收益，并没有反映企业占用股东资
金的机会成本，所以利润水平并不能体现管理者使用股东资
本的真实水平。另外利润只是一个时点数值，并没有反映未
来增长机会可能带来的收益部分。
战略地图明确了战略目标是实现长期的股东价值，这个
目标可以细分为两部分：生产率战略和增长战略。生产战略
可以通过降低成本和提高资产使用效率实现，而增长战略则
需通过增加收入机会和提高客户价值来实现。可以看出战略
地图中的战略目标不仅体现了短期的财务目标，还包含了长
期的战略目标。
6、价值创造活动也有很大的不同。
与价值链相比，战略地图包含的内容更多、更全面、更
适应当前市场的变化。战略地图非常重视无形资产对于价值
创造活动的重要性，大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将无形资产
分为三种：人力资本，包括员工技能、才干和知识；信息资
本，包括数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资
本，包括文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管
理。两人在研究中发现，2/3 的企业没有在战略和人力资源、
信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系，而最终
他们的投入与目标脱离。
战略地图在运营管理中首次提到了风险管理对于价值
创造的作用。风险管理的重要性对于金融企业显得更为重要
一些。包括银行、保险、证券、信托等在内的金融企业实际
上是在管理风险中创造收益。这些企业通过建立完善有效的
风险管理体系，有效的防范各种风险，并更具资产的风险水
平进行合理定价，最终创造更多的价值。
战略地图强调加强客户管理，包括客户的识别、选择、
关系维护、客户价值管理等等。企业不再仅仅依靠提供附加
的服务或者增值的产品来吸引和保持客户，还可以通过加强
与客户的沟通，及时了解客户的需求，并根据客户的需求设
计或改进产品或者服务，关注客户，培养客户对于企业的感
情，给客户一种归属的感觉。企业通过实施客户管理来维持
或者增加客户的数量。
