第五讲 群体行为与群体绩效
一、群体概述
二、群体行为特征
三、群体绩效
四、团队管理
一、群体概述
群体的定义
群体的类型
群体发展阶段
群体的定义
群体是指
由两个或两个以上成员组成
具有共同关注的目标/任务/活动
在行为上相互作用、在心理上相互影
响的个体的集合
群体的种类
小群体
成员数目没有确切的规定
成员之间能够直接地相互交往和沟通信息
大群体
成员关系比较松散，接触较少
成员之间以间接的方式通过组织机构、目标
等发生联系
正式群体
组织结构所确定的，正式承认的群体
具有明文规定的规范、明确的目标任务、职责分工
和权利义务
规定的编制和组织形式
非正式群体
是友谊、相同兴趣、共同利益和相似背景的产物
一般有不成文的群体规范，影响着群体成员的行为
有灵敏的沟通渠道传递信息
有较牢固的感情纽带
有自卫性和排外性
有自然形成的领导者
还具有相对的不稳定性
群体的发展阶段
形成
群体的目的、结构、领导都不明确，成员各自摸索群体
可以接受的行为规范。
震荡
群体内部冲突不断。成员常常抵制群体的规范和领导的
控制
文化的差异产生抵触方式的不一致
规范
群体开始表现出凝聚力，成员对群体产生强烈认同，之
间关系密切。
执行
开始把主要精力投入到完成任务上。
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群体动力的一般模型
生产力
适应性
自我纠正
第一阶段
群体类型 群体构成
第二阶段
群体发展阶段 绩效要素
第三阶段：成熟
群体特性 成员特性
1.相互接受
2.沟通和决策
3.激励和生产力
4.控制和组织
成分
规模
规范
内聚力
生产力
适应性
自我纠正
第一阶段
群体类型 群体构成
第二阶段
群体发展阶段 绩效要素
第三阶段：成熟
群体特性 成员特性
1.相互接受
2.沟通和决策
3.激励和生产力
4.控制和组织
成分
规模
规范
内聚力
生产力
适应性
自我纠正
相互依赖
协调、协作
胜任、激励
沟通
第一阶段
群体类型 群体构成
第二阶段
群体发展阶段 绩效要素
第三阶段：成熟
群体特性 成员特性
1.相互接受
2.沟通和决策
3.激励和生产力
4.控制和组织
成分
规模
规范
内聚力
生产力
适应性
自我纠正
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群体发展的阶段
相互接受相互接受
结识、共享信息
讨论与任务无关的
主题、相互试探
防卫性和嘲讽态度
沟通和决策沟通和决策
表露态度
建立规范
建立目标
公开讨论任务
控制与组织
工作中相互依赖
根据能力分配任务
自然行为、灵活性
自行纠错
激励与生产力激励与生产力
协作
积极完成任务
发挥创造性
新群体形成
新任务
新群体
二、群体行为特征
群体压力对行为的影响
社会从众行为
社会助长作用和社会抑制作用
社会懒惰行为
社会从众行为
群体成员的行为通常具有跟随群体的倾向
当一个人发现自己的行为和意见与群体中多数人
不一致时，一般会感到一种心理紧张，心理上产
生一种压力。这就是群体压力。
这种压力促使人与群体主流的行为和意见趋于一
致。
人在群体中的这种要求与群体中多数人一致的现
象，称为社会从众行为或倾向。
X
社会从众行为实验用卡片
A B C
社会从众行为的原因
马斯洛所指出的人们的“安全需要”。
个体其它方面的实际需要,如关系的需要和归属
的需要，获得某种实际利益(获取信息）等。
作为群体，要求群体成员采取合作的态度。
任何一个群体、组织或整个社会都是一个合作系
统。
影响个体从众行为的因素
个体特征：智力和能力，情绪的稳定性，自信
心，自尊心，归属需要，态度和价值观，对他
人的依赖性。
群体特征：群体的作用，群体的组成，群体的
气氛，群体的凝聚力。
其它情境原因：问题的性质，
个人对群体的依赖度，外界
对群体的支持度。
社会助长作用和社会抑制作用
社会助长作用和社会抑制作用：前者指在群体活动中，
个体的活动效率因为群体中其他成员的影响而出现提高
的现象。后者相反，个体活动的效率因为群体中其他成
员的影响而受到减弱。
出现“社会助长作用”的原因
-个体希望从群体中得到尊重、赞许、以及某种程度的自我实现。
-个体从群体中可以得到其他成员工作上或心理情绪上的帮助。
-个体可以从群体的反馈了解到自己工作的状况，而不断作改进，
以调整到最佳状态。
出现“社会抑制作用”的原因：群体的存在转变成为一
种压力
决定社会助长/抑制作用的因素
工作的复杂度和难度。
个体对工作的熟练程度。
个体的性格特征和心理成熟度。
社会助长/抑制作用的启示
在实际的管理工作中，管理者要根据工作
的复杂度和难度、个体对工作的熟练程度，
以及工作场地的可能条件，妥善地安排群
体或个体工作以充分地利用社会助长作用，
减少社会抑制作用。
社会懒惰行为
原因分析
付出的相等性（“别人都能游手好闲，为什么
我不能呢”）；
个人责任心的丧失（“在这个大集体中，没有
人会注意到我”）
奖励分享所导致的付出减少（“所有的人都得
到相同的报酬，为什么我要付出更多的时间呢
？”）
大的群体中管理协调的复杂性（“我们的人实
在太多了，以致于互相踩着对方的脚”）。
社会懒惰现象
每
人
努
力
程
度
低
一人单干 小群体 大群体
活动方式
高
如何减少社会懒惰行为
关注工作任务中有趣和有意义的方面，来增加
小组成员的工作参与程度。
使小组成员确信他们个人的贡献是可鉴别和有
意义的。
告诉小组成员他们不应该容忍那种不充分的努
力和工作。
告诉小组成员应该使自己的工作表现受到评价
确保小组成员获得的部分奖励是根据他们自己
的表现给予的。
其它群体行为特征
盲目遵从
由于压力或长期的行为习惯所导致的、对指
令不做价值判断而予以无条件执行的现象
旁观者冷漠
在紧急情况发生时，由于其它人的在场而不
提供任何帮助的现象
三、群体绩效
群体规范
群体结构与规模
群体的凝聚力
群体绩效要素
结 构
规 模
规 范
凝 聚 力
群体规范
1、定义
群体规范是指群体为达到共同目标，在
一定时期内成员相互作用而形成的，每
个成员必须遵守的规则。
前例
经历
上级指示
关键事件
2．规范的来源：
3、群体规范的分类
群体规范一般可分为正式规范和非正式
规范。
正式规范是由正式文件明文规定的，如
各种规章制度和守则等；
非正式规范是群体自发形成的、不成文
的，如成员之间的沟通方式和态度，着
装方式，各种行为和风俗习惯等。
4、群体规范的功能
规范使群体
维持下去
规范使群体避
免尴尬的情况
规范体现了群体的
中心价值观并使其
区别于其它群体规范使群体成
员的行为更加
简化和可预测
5、群体规范的作用
维持作用
如果没有群体规范，群体就会象一盘散沙，
失去整体性，成员不能协同起来达到共同目
标。
认知标准化的作用
即把群体成员的意见和看法统一起来，为实
现共同的目标服务。
规范对所有成员的行为都有导向和约束作用，
使他们表现出一定的群体性特点。
群体成员结构与规模
结构
指一个群体的组成成分，也就是说在一个群体中各
成员所具有的各项个体特征（如性别、年龄、性格、
职位、专业、经验等等）的分布和组织情况
群体结构又可更细分为
性别结构
年龄结构
性格结构
职位结构
专业结构
经验结构等等。
群体结构的类型
同质结构
群体成员在性别、年龄、性格、职位、专业、经验等方面都
比较相接近
对于简单的工作、需要合作才能完成的工作、以及必须很快
完成的工作，采用同质结构效果很好，如生产班组
在同质结构中，由于群体成员在很多方面都比较接近，因此
容易沟通，冲突会少一些（管理能力要求不高）
异质结构
指群体成员在上述各方面都存在着显著的不同
对于复杂的工作，创造性的工作以及不需要很快完成的工作，
采用异质结构效果好。如新产品开发小组
由于各成员在很多方面差别较大，沟通上就会有一些潜在的
困难（管理能力要求较高）
群体结构的选择
在企业中，群体结构对群体工作时的心
理气氛、和谐程度、凝聚力、以及工作
成效会有着深刻的影响
管理者应该根据工作的性质、类型、特
点以及企业人员的实际情况合理搭配，
从而使群体协调一致，提高工作效率。
规模的大小会使群体本身的特性发生一些
变化
随着群体规模的增大，群体的资源可能会有所
增加
越来越不可能指望所有的成员都具有同样的品
质
个体参加活动想得到奖励的机会会有所减少
各种冲突可能有所增加
协调整个群体活动所需要的组织工作越多、越
复杂
群体规模
研究表明：
规模小的群体完成任务的速
度较快；
但如果遇到难题，较大的群
体绩效较好。
群体规模对组织绩效的影响
一般认为，5人-7人的群体执行任务最为
有效。
少于5人，力量过于弱小，难以取得群体
的规模优势。
多于7人，成员参与的机会减少，加之亚
群体的增多，将导致群体绩效的下降。
四、群体的凝聚力
群体的凝聚力指的是群体对其成员的吸
引力，成员对群体的向心力，以及群体
成员之间的相互吸引。
群体对其成员有吸引力，成员就对群体
有向心力。
群体的凝聚力是成员在群体内积极活动
并拒绝离开群体的吸引力
影响群体凝聚力的因素
群体的目标
时间
难度
共同的业余兴趣爱好（成员的共同性）
群体规模
群体与外部的关系
群体的地位和影响
群体内的信息沟通
群体的领导方式
群体的凝聚力--小团体意识
在一个群体中，当群体凝聚力很强时，
从众倾向明显。在决策过程中，这种倾
向表现为片面和过分地追求一致而忽视
决策的质量，或者在表面一致的现象下
强行通过不正确的决策。这种不合理地
过分地追求一致的现象和倾向称为群体
思维或小团体意识。
小团体意识的主要表现
在决策中出现不同意见时，试图文饰自
己的错误，坚持自己的观点
对怀疑多数人共同意见的人施加压力
持不同意见者为了与多数人一致而保持
沉默，避免意见“交锋”
造成一致通过的错觉，认为弃权就是赞
成，等等
小团体意识产生的原因
群体的凝聚力
群体与外界隔绝
群体的领导推行他所倾向的方案
增加凝聚力的因素及其结果
增加凝聚力的
因素
高凝聚力的
结果
同质性构成同质性构成
成熟、相对规模小成熟、相对规模小
互动频率高互动频率高
目标清晰、成功目标清晰、成功
目标实现目标实现
个人满足个人满足
互动品质和数量的互动品质和数量的
增加增加
群体思维群体思维（小团体（小团体
意识）意识）
降低凝聚力的因素及其结果
降低凝聚
力的因素
低凝聚力
的结果
难以目标实现难以目标实现
解体威胁增加解体威胁增加
互动少、个人导向互动少、个人导向
组织目标承诺低组织目标承诺低
异质性构成、成立期异质性构成、成立期
限短限短
规模大位置分散规模大位置分散
目标模糊目标模糊
失败失败
Your company sloganYour company slogan
群体凝聚力、目标和生产力
低 高
低
高
群体内聚
组
织
生
产
力
群体目标与组织
目标一致
群体目标与组织
目标不一致
要点总结
一个群体是由两个或两个以上的人组成的，这
些人是相互作用相互影响着，有着共同的目标。
群体可以按持久程度和正式程度进行分类
群体发展的5阶段论和4阶段论所反映的思想是
相似的。
四个因素影响群体的表现：规范，结构，规模
和凝聚力。
团队管理
什么是团队
团队的特点
团队的类型
团队的创建
高效团队的管理对策
工作团队的定义
工作团队是由数名知识与技能互补、彼此承诺
协作完成某一共同目标的员工组成的特殊群体。
工作团队和普通工作群体的区别
1.普通群体的绩效仅仅依赖于每一个体成员的贡
献；工作团队的绩效既信赖于个体的贡献，也
依赖于集体的协作成果。
2.对于普通群体来说，工作成果由个体自己负责；
对于工作团队来说，工作成果既要个体负责，
又要共同的承诺。
3.工作团队不仅要像普通群体那样具有共同的兴
趣目标，而且还要有共同的承诺。
4.普通群体一般由管理者严密监控；工作团队常
常具有自主权。
Your company sloganYour company slogan
团队与传统工作群体的区别
Your company sloganYour company slogan
组织中团队的价值
Your company sloganYour company slogan
团队建设的阶段
决策
规划
第一阶段：
起步
第二阶段：
现实和不安全
第三阶段：
以领导为中心的团队
第四阶段：
紧密构成的团队
第五阶段：
自我管理的团队
Your company sloganYour company slogan
绩效和团队的组建
起步
现实和不安全
以领导为中心的团队
自我管理
的团队
紧密构成
的团队
时间
团
队
绩
效
起步
现实和不安全
以领导为中心的团队
自我管理
的团队
紧密构成
的团队
团队与群体：二者有何区别
工作群体 工作团队
信息共享
中性（有时积极）
个性化
随机的或不同的
集体绩效
积极
个体的或共同的
相互补充的
目标
协同配合
责任
技能
工作团队的类型
常见的工作团队有以下三种类型:
1.问题解决团队。
2.跨职能团队。
3.自我管理团队。
团队的的类型
问题解决型 自我管理型 跨职能型
问题解决团队
问题解决团队(problem-solving teams)
致力解决责任范围内的某一特殊问题，
成员的任务是提出解决方案，但采取行
动的权力有限。问题解决团队最经常讨
论的问题是质量或成本问题。成员通常
是某一具体部门的员工，他们每周至少
开一两次会，每次一小时左右。团队有
权执行自己的方案，但执行时不能有涉
及其他部门的重大变化。
跨职能团队
跨职能团队(cross-functional teams)把各
种工作领域具有不同知识、技能的员工
组合起来识别和解决共同的问题。跨职
能团队的成员通常来自几个部门，任务
是解决需各个部门共同协作才能解决的
问题。跨职能团队可能会设计与实施质
量改进方案、开发新产品和技术、提高
作业效率或把各个职能联系起来以增加
产品创新、服务创新。
自我管理团队
自我管理团队(self-managed teams)一般由日常
一起工作、生产一种完整产品或提供一项完整
服务的员工组成，特点是承担一系列管理任务：
(1)制定工作计划日程； (2)实行工作轮换；
(3)采购原材料； (4)决定团队领导者；
(5)设置主要团队目标； (6)编制预算；
(7)雇用新成员； (8)评估成员工作绩效。
自我管理团队的导入既能提高生产率，也可以
削减管理层次。
9种团队角色
1.创造者－革新者：产生创新思想。
2.探索者－倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。
3.评价者－开发者：分析决策方案。
4.推动者－组织者：提供结构。
5.总结者－生产者：提供指导并坚持到底。
6.控制者－核查者：检查具体细节。
7.支持者－维护者：处理外部冲突和矛盾。
8.汇报者－建议者：寻求全面的信息。
9.联络者：合作与综合。
三种基本的团队成员
需要具有技术专长的成员
需要具有解决问题和有一定决策技能，能够发
现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建
议，然后作出有效选择的成员。
团队需要若干善于聆听、能及时反馈信息解决
冲突及处理人际关系技能的成员。
团队成员的选拔
在一个团队形成之初，不可能各种技能的人都
有，这时可由团队中的一个或多个成员去学习
团队所缺乏的某种技能，通常团队中的每个人
都应具备多种技能，这需要主管去挖掘和培养，
从而使团队充分发挥其潜能。
在招聘团队的成员时必须注意：
找合适的人，做合适的事。
并非找有合适经验的人，素质比知识更重要，
技术可以培养，态度很难改造。
团队的管理
• 保持最佳规模。成员过多会造成协调困难，成员太少会
导致负担过重。一般而言，理想的人数为10人～20人。
• 培训、培训、再培训。为了团队有效运作，成员必须具
备所有相关工作技能和人际技能。为此，应该重视培训
工作。
• 重视沟通。为完成共同的目标与任务，团队成员必须及
时沟通，相互合作，因此应当千方百计地促进沟通。
• 激发士气。当团队面临挑战时，成员会焕发斗志，取得
优异成就。所以，当团队完成某项任务时，可为团队设
置更具挑战性的目标。
• 制定行为规则。有效的团队都有明确的准则，告诉成员
做什么、禁止做什么，因此必须事先制定详细、具体的
行为规则。
如何培养信任感
1.表明你既是在为自己的利益而工作，又是在
为别人的利益而工作
2.成为团队的一员，用言语和行动来支持你的
工作团队
3.开诚布公
4.公平
5.说出你的感觉
6.表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的
7.保密
8.表现出你的才能。
团队领导
来源：选自《领导时代》，J.赞格等
建立信任、鼓励团队合作
支持团队决策
扩展团队能力
创建团队标识
使团队大多成员保持个性
预见和影响变革
参加者
使员工参与，为
决策获得输入
发展个人业绩
协调群体努力
解决冲突
实施变化
指导员工
解释决定
培训个体
一对一管理
减少冲突
反映变化
团队领导参与领导监督领导
案例讨论 中年人的失落
../discussion/%E6%A1%88%E4%BE%8B3%20%20%20%20%20%20%20%20%E4%B8%AD%E5%B9%B4%E4%BA%BA%E7%9A%84%E5%A4%B1%E8%90%
../discussion/%E6%A1%88%E4%BE%8B3%20%20%20%20%20%20%20%20%E4%B8%AD%E5%B9%B4%E4%BA%BA%E7%9A%84%E5%A4%B1%E8%90%
../discussion/%E6%A1%88%E4%BE%8B3%20%20%20%20%20%20%20%20%E4%B8%AD%E5%B9%B4%E4%BA%BA%E7%9A%84%E5%A4%B1%E8%90%
