(TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT)
TPM全面生产管理
培训教程
◆ ◆ 定义：
TPMTPM是以建立健全不断追求生产效率最高境界是以建立健全不断追求生产效率最高境界
的企业体质为目标，通过公司全员参与的改善活动，的企业体质为目标，通过公司全员参与的改善活动，
构筑能预防管理及生产工序中所有损耗（灾害、事构筑能预防管理及生产工序中所有损耗（灾害、事
故、不良、故障、浪费等）发生的良好机制，最终故、不良、故障、浪费等）发生的良好机制，最终
达成损耗的最小化和效益的最大化。达成损耗的最小化和效益的最大化。
（简言之就是全员参与的全面追求的零损耗的活动，（简言之就是全员参与的全面追求的零损耗的活动，
目前国内一般称为全面生产管理）。目前国内一般称为全面生产管理）。
一、TPM的概念和发展历史
◆ ◆ TPM的概念 ：
●●TPMTPM最初的含义是最初的含义是““全员生产保养全员生产保养((Total Total
Productive MaintenanceProductive Maintenance)”)”，即通过员工素质与设备，即通过员工素质与设备
效率的提高，使企业的素质得到根本改善。随着效率的提高，使企业的素质得到根本改善。随着
TPMTPM在企业中的广泛运用，其含义已拓展得更宽广。在企业中的广泛运用，其含义已拓展得更宽广。
目前在中国一般称为目前在中国一般称为““全面生产管理全面生产管理” ”
((Total Productive ManagementTotal Productive Management) ) 。。
一、TPM的概念和发展历史
◆ ◆ TPM的概念 （续1）：
●●有人把有人把TPMTPM称为称为““综合生产力经营管理（综合生产力经营管理（Total Total
Productivity ManagementProductivity Management））””，因为它与企业经营，因为它与企业经营
目标直接关联。日本丰田生产系统目标直接关联。日本丰田生产系统
（（Toyota Production SystemToyota Production System）实际上也是一种）实际上也是一种TPMTPM
——“——“全面理想化生产的全面理想化生产的TPMTPM（（Total Total
Perfect ManufacturingPerfect Manufacturing））””。。
一、TPM的概念和发展历史
◆ ◆ TPM的概念 （续2）：
●●虽然关于虽然关于TPMTPM的解释因不同国家、地区、企业、的解释因不同国家、地区、企业、
推进人员而异，但其基本点都是相同的：推进人员而异，但其基本点都是相同的：TMPTMP是一是一
种全员参与的管理活动：是彻底持续的改善活动种全员参与的管理活动：是彻底持续的改善活动;;
是集思广益、众人拾柴火焰高的代名词：是一种帮是集思广益、众人拾柴火焰高的代名词：是一种帮
助企业赚钱助企业赚钱,,为个人谋发展的双赢活动为个人谋发展的双赢活动 ——“ ——“全面全面
赢利经营（赢利经营（Total Profitable ManagementTotal Profitable Management））””。。
一、TPM的概念和发展历史
一、TPM的概念和发展历史
◆TPM简史
• TPM 起源于50年代的美国，最初称事后保养，
经过预防保养、改良保养、保养预防、生产保养
的变迁。
• 60年代传到日本，1971年基本形成现在公认的
TPM。
• 80年代起，韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国
家相继开始导入TPM活动。
• 90年代，中国一些企业开始推进TPM活动。
TPM的发展演变情况表
• 1950年以前: 事后保养时代（BM）
• 1950年代 预防保养时代 （PM）
• 1960年代 生产保养时代 （MP）
• 1970年代 生产部门 TPM 时代
• 1980年代 全公司 TPM 时代
• 1990年代 世界性 TPM 时代
• 2000年代 无人运转工厂的时代
一、TPM的概念和发展历史
◆事后保养时代（BM）
• 1951年以前，工厂只是使用设备，一般不对设备进
行保养和维修，直到设备出现故障才进行维修。这
种使用方法会造成设备的损坏，降低机器的使用寿
命。
◆预防保养时代（PM）
1951年，美国人最先提出了预防保养的概念。预防
保养主要是对机器设备进行一些简单的维护，如：
定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺钉螺帽等。这些
简单的保养对延长使用寿命确实有很多好处，但是
依然远远不够。
一、TPM的概念和发展历史
◆改良保养时代（CM）
• 1957年，人们开始对原来的保养方法进行改良，
根据设备零件的使用周期更换零件，使设备运转
更加正常。根据零件的使用周期，可以在零件使
用寿命到期之前更换，这样既有效地利用了零件，
又防止了故障的发生。
◆保养预防时代（MP）
• 从1960年开始，进入了保养预防时代。企业不但
对设备进行保养，而且把保养和预防结合起来。
通过对设备运行情况进行记录、分析从而判断设
备是否正常。
一、TPM的概念和发展历史
◆全员生产保养时代（TPM）
• 1971年日本导入TPM 的概念。在保养预防时代，
设备的保养主要由设备科的专业人员进行。全员
保养时代与保养预防时代的区别主要在于：全员
生产保养要求所有员工都对设备保养负责，强调
全员参与。
一、TPM的概念和发展历史
◆预知保养时代（PdM）
• 进入20世纪80年代，出现了预知保养的概念。预
知保养就是预测设备及零件出现故障的原因、时
段，然后采取有目的的维护，尽量延缓设备的老
化。同时，要预测设备的报废，更换可能出现故
障的设备，使设备零故障运行，防止事故发生，
进而提高效率。
一、TPM的概念和发展历史
◆TPM概念的狭义和广义
• 狭义的TPM其最初的定义是：全体人员，包括
企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的
生产维修和保养体制。TPM的目的是为了达到
设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及设
备全系统。
一、TPM的概念和发展历史
◆TPM概念的狭义和广义
• 广义的TPM新定义为：以建立健全的、追求生
产系统效率化极限的企业体系为目标，从生产系
统的整体出发，构筑能避免所有损耗（灾害、不
良、故障等）发生的机制，涉及生产、开发、设
计、销售及管理部门在内的所有部门，通过公司
从上层到第一线员工的全员参与和重复的小组活
动，最终实现零损耗的目的。
一、TPM的概念和发展历史
◆TPM狭义和广义的区别
比较对象 狭义的TPM 广义的TPM
活动目标 提高设备的效率 提高整个生产系统的效率
活动对象 建立良好的设备维护
体系
构筑零损耗的管理机制
参与部门 生产部门 企业的所有部门
参与人员 相关部门的所有人员 企业的全部人员
活动方式 自主的小组活动 自主活动和职务活动相结合
二、TPM的经营哲学
◆ 任何企业的综合生产力是以投入和产出来衡量
的。具体地讲，产出的产品（服务、情报）要大
于投入的3M（材料、人、设备），生产才具有
实际意义。就是说，要提高生产力，方法一是花
钱搞设备投资；方法二是不花钱或少花钱，靠人、
机械、方法充分协调的TPM活动。
◆由此说明，TPM是人与物质协调的技术产物。它
通过对设备、业务的改善，促使人的思想发生理
性变化，特别是促进员工形成主人翁意识，从而
给企业带来竞争活力。
三、TPM的八大支柱
• 1、设备效率化的个别改善
• 2、自主保养体系的确立
• 3、计划保养体系的确立
• 4、预防与初级流动管理体制的确立
• 5、建立品质保养体系ISO9000
• 6、教育训练
• 7、管理间接部门的效率化
• 8、安全、卫生和环境的管理ISO14000
三、TPM的八大支柱/解析
◆TPM是以5S为基础，并以八大支柱为依托，通过
重叠式的小组活动来实现意识的变革和行为的变
革，从而达到最佳的设备综合效率和经营效率。
• 1、设备效率化的个别改善：根据设备的不同状
况，例如设备的利用情况、性能开动率、合格率、
生命周期等，个体化地利用设备，使企业设备的
总体化利用率达到最高。
• 2、自主保养体系的确立：“设备谁使用，谁负
责保养”。
三、TPM的八大支柱/解析
• 3、计划保养体系的确立:
对于设备的维修和检查必须要制定
计划。由事后保养转变到预防保养，以提
升设备的信赖度。
• 4、预防与初级流动管理体制的确立：
在设备购买或设计之前就充分考虑
日后的保养问题。以便购买到适合自己生
产过程的最佳设备。
三、TPM的八大支柱/解析
• 5、建立品质保养体系ISO9000：
品质保养体系也就是质量管理体系。
• 6、教育训练：
整个活动的过程是一个不断培训、教育
训练的过程。以培训员工发现问题、解决问
题、提高效率的能力，同时在企业中进行提
案改善活动，发挥员工的创造性。
• 7、管理间接部门的效率化：
除生产、设备、开发部门需要实施TPM
外，其他各部门都必须积极配合TPM的推行。
三、TPM的八大支柱/解析
• 8、安全、卫生和环境的管理ISO14000：
设备安全、人身安全是生产管理的前提，
是提高生产率的保障。保证不发生设备和
人身事故并提供干净、明亮的工作场所是
TPM的八大重点之一。
注：TPM的八大支柱也被称为TPM实施的
八个重点。
四、TPM的推进原则
• 1、坚持自愿自律
• 2、坚持实践主义
• 3、不断改善业务
• 4、明确各阶段的目标
• 5、个人与组织共同发展
四、TPM的推进原则/解析
• 1、坚持自愿自律：
◆ TPM小组活动是员工自愿参与的，在业务中相互
交换情报与信息，共同提高，并谋求解决问题的
自律性的小组活动。如果只是一部分少数人的活
动或者为了应付诊断搞一些突击行动，那么，
TPM是绝对不会成功的。
◆ TPM是一个循序渐进的活动。作为管理者，一定
要安排好时间，提示活动的方向，给予足够的关
心和有力的支援。对于落后的小组要给予特别的
指导。
四、TPM的推进原则/解析
• 2、坚持实践主义
◆ TPM是彻底的实践活动， 改善不能急于求成。
如果省略过程，只重视结果的话，那么在现场上
要遵守的基本和原则将不复存在。
◆整理、整顿、清扫3S活动要习惯化，维持好干净
规则的工作现场，制定并遵守有活力的标准，及
时发现和复原，改善不合理。
四、TPM的推进原则/解析
• 3、不断改善业务
◆ TPM使现在的业务更容易、更方便、更具有效率、
更安全地进行。在业务改善的TPM活动中，不同
的小组要体现特色和价值，明确目的。改善后，
变更点必须反映到标准管理项目上，做好TPM与
标准管理的衔接。
四、TPM的推进原则/解析
• 4、明确各阶段的目标
◆ 正确把握目前的水准，以最佳状态作为决定的目
标来开展活动，最好是以零缺陷为目标，各阶段
的目标要能够体现阶梯式上升的差异性。
四、TPM的推进原则/解析
• 5、个人与组织共同发展
◆ 要进行以人为中心的TPM活动。每个人都有潜力，
要进行激发每个人潜质的小组活动，最大限度地
提高每个人的积极性，奇迹是可以创造的。
五、TPM产生的效果
• TPM产生的有形效果
• 提高生产效率
• 提高产品的品质
• 缩短生产与管理周期
• 减少库存量和资金积压
• 减少各类损耗
• 提升顾客的满意度
已取得已取得TPMTPM认证的企业认证的企业的总体有形效果的总体有形效果
类别 项目 效果
P/效率
附加价值生产率 提升至-2倍
设备综合效率 提升至-2倍
突发故障件数 减少至1/10-1/250
Q/品质 工程内不良率 减少至1/10
市场投诉件数 减少至1/4
C/成本 制造原价 减少30%
D/交期 完成品及中间品在库 减少50%
S/安全 停业灾害0，公害0 停业灾害0，公害0
M/士气 改善提案的件数 提升5-10倍
[[案例案例] ] 深圳理光深圳理光TPMTPM推进成果简介推进成果简介
• TPM在理光实施两年以来,全公司改善提案的件数
为37354件,1999年人均提案件数为3件/月以上,是
实施之前的40倍。全公司改善风气浓厚，充满活
力。累计金额（1997-1999年）1800万元。
• 四方面的改善效果如下：
• 1、生产线效率改善
效果：效率提高40%，人数减少70人。
2、仓库动力叉车台数减低改善
效果：物流量上升30%，动力叉车台数反而从33
台减至22台。
[[案例案例] ] 深圳理光深圳理光TPMTPM推进成果简介推进成果简介
• 3、制造部工程内不良损耗金额减低改善
效果：一年内不良损耗金额减少% 。
4、品质不良预测改善
效果：新品种达到品质稳定的时间从6个月缩短至
2个月。
五、TPM产生的效果
• TPM产生的无形效果
• 增强员工的改善意识
• 提高员工的技能水平
• 有利于企业素质的增强
• 培养积极进取的企业文化
六、TPM与TQM、5S的关系
• TQM即全面质量管理，也被称为TQC。全
面质量管理与TPM的目的是一致的，都是
为了改善企业的管理体制，提高管理水平。
培养高素养的员工，最终实现企业效益的
增加。
• TQM可涵盖TPM的范围。
• 为达成TQM目标可运用TPM手段。
六、TPM与TQM、5S的关系
• 5S是TPM的基础，TPM脱离了5S活动是无
法实现最终目标的。但是，如果只推行5S
活动而不实施TPM，那么企业也无法达到
零消耗的目标的。
• 因此，5S和TPM都非常重要，两者之间相
辅相成、缺一不可。
六、TPM与TQM、5S的关系
TPM与TQM的区别
考虑的角度 TPM TQM
改良对象 工厂的投入 质量
达成手段 硬件指向 软件指向
培养人才 技能提高 QC方法
活动方式 自发与职务结合 自发性
追求目标 零消耗 质量的提高
七、TPM的推行准备
TPM推行准备的重点：
• 推行TPM的困难及解决方案
推行TPM活动的要点
TPM的推行步骤
七、TPM的推行准备
※推行TPM的困难及解决方案
•推行TPM的困难：
根据日本和美国企业的实施经验，推广TPM比推广
5S的难度更大，一般都会遇到较多的障碍，主要表现
在：
• 推广过程中活动太多；牵涉面过广，难以突出重点；
• 推广体系复杂，推广时间较长，不易看到直观效果；
• 员工对TPM不够了解，觉悟较差，存在猜疑心理。
七、TPM的推行准备
※推行TPM的困难及解决方案
•解决方案：
为了解决TPM推行中遇到的困难，我们可以将TPM
的八大支柱简化为四个主要部分来执行。
七、TPM的推行准备
※推进TPM活动的要点
•推进TPM活动的宣传和培训：
◆推进TPM活动的宣传
为了营造适合开展TPM活动的气氛，企业需要进
行一定的宣传，以激发员工的参与热情：
• 标语、板报、报纸、横幅以及口号征集等；
• 开辟TPM专版，进行TPM知识的宣传与讲解。
• 设置目标管理板 ，确定重点管理指标并分解。
七、TPM的推行准备
※推进TPM活动的要点
•推进TPM活动的宣传和培训（续）：
◆推进TPM的培训
对各个层次的员工进行系统的TPM培训，以达到
两个主要目的：
• 让员工理解TPM活动的基本内容和推进程序，教给
员工学习的方法；
• 使员工充分理解开展这项活动的重要性，改变员工
的旧有观念。
TPM的培训应贯穿TPM的全过程，在调查研究
的基础上有准备、有实施、有检查、有修正。
七、TPM的推行准备
※培训的作用和结果
知识增长
• 觉悟
• 介入
• 主动
• 明白
技能提高
• 所有人共同知识
• 个别人专门知识
有能力的人
• 可自我评价
• 可委以责任
无知
↓
觉悟
↓
明了
↓
有能力
↓
突出
七、TPM的推行准备
※推进TPM活动的要点
建立TPM活动的推进委员会
◆TPM推进委员会由公司最高负责人和各部门负责人
组成，常设机构为推进办公室。
• 推进委员会负责活动方针的制定、年度TPM大会的召
开和推进办公室提出的重要推进事项的审议和决策。
• 推进办公室负责全公司TPM活动的计划、目标制定、
员工培训、各种活动任务的布置、活动的管理及推进
过程中的有关事项的协调和处理。
七、TPM的推行准备
TPM组织机构：
TPM推进委员会
提案改善
活动小组
自主保养
活动小组
生产效率化
改善活动小组
计划保养
活动小组
TPM推进办公室
七、TPM的推行准备
※TPM的推进步骤
•推进TPM的三大阶段：
阶 段 内 容
准备发动 创造适宜的TPM环境，进行概念开发和人员培
训
推进实施 确定目标，建立组织，制定计划，采取措施，
难题攻关
评估改进 制定标准，检查评估，找出不足，改进提高
七、TPM的推行准备
※TPM的推进步骤
•推进TPM的步骤：
TPM的推行可按三个阶段（发动准备阶段、推进实施
阶段、评估改进阶段即巩固阶段），建议按18个步骤
来具体进行。
详见下表：
七、TPM的推行准备
TPM的推进步骤
阶段 步 骤 主 要 内 容
发动准备
阶段
1、管理层的决策导
入
领导宣布TPM开始，表
示决心
2、顾问的设置 考虑选择一些顾问
3、TPM的导入教育 按不同层次组织培训
4、基本方针与基本
目标的设定
找准基准点和设定目标
5、建立TPM的专职
机构
成立推进委员会和办公室
6、开展TPM的宣传 利用各种方式开始宣传
七、TPM的推行准备
TPM的推进步骤（续1）
阶段 步 骤 主 要 内 容
发动准备 7、TPM正式启动 举行仪式，宣布开始
推进实施
阶段
8、彻底的5S活动 把5S活动再彻底地实施
一次
9、开展提案改善活动 举行提案改善活动
10、效率化的个别改
善
先建立一些示范工程
11、建立自主养护体
制
步骤、方法和诊断方式
12、建立保养部门计
划保养体制
定期维护、预知维护
七、TPM的推行准备
TPM的推进步骤（续2）
阶段 步 骤 主 要 内 容
推进实施
阶段
13、提升操作和保养
的技能
分层次进行各种技能培训
14、建立设备初期管
理体制
维护预防设计，前期管理
程序
评估改进
阶段
15、整个生产效率化
活动的推进
把整个生产活动进行推进
16、阶段成果的总结 一个阶段的总结
17、整个自主管理体
系的建立
把活动进行深化，让
TPM深入人心
18、持续不断地进行
改善
按步骤不断地进行，持续
不断地进行改善
七、TPM的推行准备
※小 结
在TPM的推进过程中会遇到一些难以解决的问题。
解决了这些难题就可以使设备状况得到改善，使全
体员工维修更容易进行，同时也可以使全体员工增
加TPM成功的信心，使TPM工程顺利进行。
TPM的实施要循序渐进，主要分为三个阶段：发动
准备阶段/即引进准备阶段、推进实施阶段/即落实
推行阶段、评估改进阶段/即巩固阶段。在实施当
中不要刻意模仿别的企业，而要有倾斜、有重点地
制定自己的发展策略，把TPM推向深入，以达到
TPM最有效利用设备的目的。
八、TPM简化的四大活动
• 1、提案改善活动
• 2、自主保养活动
3、生产效率化改善活动
4、计划保养活动
八、TPM简化的四大活动/提案改善活动
1、提案改善活动
★本讲提案改善活动的重点：
●提案改善活动的基本概念
●提案改善活动的组织和制度
●提案改善活动的推行要点
八、TPM简化的四大活动/提案改善活动
●提案改善活动的基本概念
﹡提案改善活动的定义：
公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓
励员工积极主动地针对工作中存在的问题提出并实
施任何有利于改善公司经营活动的创新的方法或建
议、改进意见、发明创造等。
﹡提案改善活动的目的：
提高员工士气， 促进品质提高；
促使成本降低， 促使效率提高；
促使安全保证， 促使环境改善。
八、TPM简化的四大活动/提案改善活动
﹡员工提案活动与合理化建议的区别：
项目 提案活动 合理化建议活动
1 标准化管理 领导的号召
2 持续开展 间断的和阶段性的
3 自主实施 不一定
4 追求质和量 对“量”缺乏科学认
识
5 追求全员参与 做不到
八、TPM简化的四大活动/提案改善活动
﹡开展员工提案活动的原则：
①重视提案和提案人，并坚持不懈。
②表扬先进，不指责后进。
③评价办法要便捷，提案表格要便于书写。
④奖励一定要兑现。
⑤不拒绝任何提案，对不能或暂不能实施的提
⑥ 案，要对提案人说明解释。
八、TPM简化的四大活动/提案改善活动
﹡如何识别工作中的浪费？
任何企业的任何工作，不论是现场操作、文书或
管理工作，都存在着许多浪费，例如时间、场 所、
士气的浪费等，这些都直接造成了企业金钱与生命
的浪费，因此，必须对这些不合理的现象 加以改善。
注意识别以下六方面的浪费：
◆购买、使用方面的浪费。◆加工作业方面的浪费。
◆物流、搬运方面的浪费。◆管理业务方面的浪费。
◆作业动作方面的浪费。 ◆事务作业方面的浪费。
八、TPM简化的四大活动/提案改善活动
●提案改善活动的组织和制度
﹡提案改善委员会
提案改善的实施和监督，需要一个活动组织进行
保障和维护，这个活动组织被称为提案改善委员会。
提案改善委员会一般包括召集人一人（召集人一
般是企业或部门的最高主管），委员若干人，干事
一人。
八、TPM简化的四大活动/提案改善活动
●提案改善活动的组织和制度
﹡提案改善的流程
提案者提出提案
↓
提案部门的主管初审
↓
推进办公室登记编号
↓
提案改善委员会复审
↓
交被提案部门实施
八、TPM简化的四大活动/提案改善活动
﹡员工提案活动的范围：
①可以涉及到企业经营范围的所有方面。
②原则要求员工要关注自己身边的问题。
例如：企业经营制度的改善、设备的改进或生产效
率的改善、环境卫生和安全措施的改善
八、TPM简化的四大活动/提案改善活动
﹡不应受理的提案：
非建设性的批评或意见
人身攻击
个人薪金及人事变动
已提过或已（正）实施的提案
注：对提案都必须给予回复，对不受理的提案应
说明不受理的理由，并且鼓励提意见的人员继续提
出宝贵的意见。
八、TPM简化的四大活动/提案改善活动
●提案改善活动的推行要点
﹡提案改善的审查要点
审查提案时，要根据实际情况给予不同的奖励措
施，要做到公平、公正和公开。
一般评审请参考以下的标准：
八、TPM简化的四大活动/提案改善活动
﹡提案审查的标准
审 查 标 准
提案人 一般员工/4分 领班、班长/3分 组长以上人员/1分
创意性 极富创意/3分 较有创意/2分 普通/1分
具体性 很具体即可实
施/3分
稍加修正即可实
施/2分
无具体方案/1分
可行性 可实施/3分 不容易/2分 无法实施/1分
范围 可应用于全公
司/3分
只适用于数个部
门/2分
只适用于一个部门
/1分
效益 极大/5-6分 大/3-4分 小/0-1分
八、TPM简化的四大活动/提案改善活动
﹡提案审查的标准
提案产生的效益越好,应该给予的奖励越高.例
如:根据得到的不同分数,可以设立不同的奖项,如
果得分在12分以下可以设立提案奖,12-16分的设立
创见奖,17-19分的设立改进奖B,20分以上的设立改
进奖A。根据不同的奖项发给提案者不同的奖金。
八、TPM简化的四大活动/提案改善活动
﹡提案改善的主要指标
统计指标 计 算 方 法
每人提案件数率 当月提案总件数/有提案资格的总人数
×100%
提案参加率 本月提案的人数/有提案资格的总人数
×100%
采用率 评为采用的件数/提案总件数×100%
实施率 实施的件数/提案采用的件数×100%
每人提案经济效率 经济效益/有提案资格总人数×100%
八、TPM简化的四大活动/提案改善活动
﹡如何使提案改善活泼化
◆提案改善陷入低潮的原因
提案改善处于低潮，有员工的原因，也有管理者的原因。
人的惰性使人们总是满足于现状，而不思创新。另外，在执
行、宣传、奖励等方面出现的问题也会使提案改善处于低潮。
◆使提案改善活泼化
——消除员工的消极情绪，——活动的形式多样如：荣誉
榜、发布会、专家现场演讲、出刊物……
——必要的物质奖励，且要发放到位，——晋升……
八、TPM简化的四大活动/提案改善活动
1、提案改善活动
﹡小 结
◆所谓提案改善活动，指的是鼓励公司内的员工发
挥主观能动性，针对工作中存在的问题提出创新的
意见和方法，并对提案的员工给予适当的奖励和表
扬。
◆在提案改善活动中，要建立组织和制度，有步骤
有计划地进行推广，以表扬和奖励为手段，激发员
工参与的积极性，为公司增加效益、增加活力。
八、TPM简化的四大活动/自主保养活动
2、自主保养活动
★本讲自主保养活动的重点：
●自主保养活动的基本概念
●自主保养的展开步骤
八、TPM简化的四大活动/自主保养活动
●自主保养活动的基本概念
——包含以下内容：
﹡自主保养的定义
﹡自主保养的范围
﹡设备的维护观念
﹡自主保养的阶段
八、TPM简化的四大活动/自主保养活动
●自主保养活动的基本概念
﹡自主保养的定义
自主保养是指企业员工自主地对企业实施全面
的管理、维护和保养。
◇自主保养的关键是在于真正做到“自主”，使
现场设备的保养、维护成为操作工的自觉行为，使
之成为工作人员一种良好的工作习惯和内在素质。
◇自主保养是以生产现场操作人员为主，按照人
的感觉对于设备进行检查，并对加油、紧固等维修
技能加以训练，使员工能力对小故障进行修理。
八、TPM简化的四大活动/自主保养活动
●自主保养活动的基本概念
﹡自主保养的范围
自主保养主要围绕现场设备进行保养，包括清
洁、整顿、维修等基础工作，它的基本范围可以区
分为五种。
如下表所示：
八、TPM简化的四大活动/自主保养活动
﹡自主保养的范围
范 围 涵 义
整理、整顿、清扫 是5S中的3S，延续了5S活动
基本条件的准备 包括机械的清扫、给油、锁紧重点螺丝
等基本条件
目视管理 使判断更容易、使远处式的管理近处化
点检 作业前、作业中、作业后点检
小修理 简单零件的换修、小故障维护与排除
八、TPM简化的四大活动/自主保养活动
●自主保养活动的基本概念
﹡设备的维护观念
自主保养观念的建立不仅对设备的维护有益，也
提升了员工的技能，培养了员工的自觉意识和主人
翁意识。
意识的培养是一件难度较大，但又必须做好的工
作，意识的培养对于企业效益、企业文化都会产生
不可估量的影响。
自主保养观念可：改变人的心智、提升人的技能、
追求效率最大化。
八、TPM简化的四大活动/自主保养活动
●自主保养活动的基本概念
﹡自主保养的阶段（三个阶段）：
◆防止劣化阶段
——清扫、给油、锁紧螺丝、做好设备运行记录。
◆发现和测试劣化阶段
——定期进行检查，并记录检查结果；
——可用器官的感觉来发现劣化，把潜在的错误和
缺陷迅速地解决和处理掉。
◆改善劣化阶段
——处理异常情况。
——小故障、小部位由操作工自主保养。
八、TPM简化的四大活动/自主保养活动
●自主保养的展开步骤（分为七步）：
——包含以下内容：
﹡初期清扫
﹡技术对策和攻关
﹡自主管理体系建立
﹡总点检
﹡自主点检
﹡整理、整顿
﹡自主管理的彻底化
八、TPM简化的四大活动/自主保养活动
●自主保养的展开步骤之一
﹡初期清扫
◆ 清扫习惯的培养
——培养良好的习惯，操作者自己动手，彻底清除常年堆
积的灰尘、污垢，恢复设备的本来面貌。
◆清扫的目的
——以设备为主体，将其垃圾、灰尘、油污、切削屑等扫
除干净，通过清扫活动寻找潜在的缺陷并及时有效地加以
处理。拆除不必要的、近期不使用的物品或设备，使现场
清洁、有序、规范，环境舒适。
◆清扫的重点
——是清扫、给油、锁紧重点螺丝、标识、点检。
八、TPM简化的四大活动/自主保养活动
●自主保养的展开步骤之二
﹡技术对策和攻关
◆对策攻关的目的
——是消除废弃物、尘埃、污垢的发生源；
解决清扫清洁中的障碍；
学习改善设备的思考方法，以取得实质上的效果。
◆对策攻关的进行方法
——对废弃物、尘埃、污垢的发生源现状进行分析，找出
发生源产生的原因，制定相应的计划和对策，逐一立项，
有计划、有步骤地解决。
指导操作人员学习设备点检和保养的方法，使其养成
良好的习惯，成为一名合格的现场操作工人。
八、TPM简化的四大活动/自主保养活动
●自主保养的展开步骤之三
﹡自主管理体系建立
◆建立自主管理体系的目的
——建立自主管理体系，是防止设备劣化的基本条件，当
然这个体系不是一成不变的，而是随着外界条件的改变进
行相应的变化。
◆建立自主管理体系的方法
——是要制定快速有效地进行基础保养和防止劣化的措施，
如清洁、润滑、紧固的标准和规范，实践和创新目视化管
理。
八、TPM简化的四大活动/自主保养活动
●自主保养的展开步骤之四
﹡总点检
◆总点检的目的
——提升员工的技术水平，训练操作工人检查异常的能力。
（企业应组织编制手册，根据总点检手册进行培训）
◆总点检的实施
——实施由单体机械进行，找出设备细微缺陷，并予以复
原。使设备恢复到原有的状况。
——把设备改善成容易点检的状态，同时彻底实施目视管
理。
——总点检工作主要针对螺丝、螺母、润滑、油压、空压、
驱动、电气、安全、加工条件等部位/部件进行。
八、TPM简化的四大活动/自主保养活动
●自主保养的展开步骤之五
﹡自主点检
◆自主点检的目的
——提高员工操作的信赖度，实施以区域为单位的定期点
检，避免点检的重复或遗漏，缩短点检时间。
◆自主点检的实施要点
——对设备的基本条件、准备情况、弱点部位的改良和对
策进行再确认。
——实施目视管理和工作效率化。（这是本步骤的重点）
★ 经过自主点检，员工可以培养良好的习惯和能力，
对于设备的结构和性能也将更加熟悉。
八、TPM简化的四大活动/自主保养活动
●自主保养的展开步骤之六
﹡整理、整顿
◆整理：识别应该加以管理的工作场所，在工作现场区分需
要与不需要的东西，不要用的清除掉，并制定相应的标准。
◆整顿：要的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确标识。
即将需要的东西加以定置管理，并且保持在需要时能立即取
出的状态。
◆整理的目的是把“空间”腾出来活用。整顿的目的是不用
浪费“时间”找东西。
◆自主保养的三大法宝：活动看板
小组会议
重点教育
八、TPM简化的四大活动/自主保养活动
●自主保养的展开步骤之七
﹡自主管理的彻底化
◆自主管理彻底化的目的
——从现场排除浪费，以推行降低成本活动；
——记录保养情况，并加以分析，以求更进一步改善设备；
——彻底改变工作人员的作风，使员工充满自信和成就感，
能够持续自觉地进步。
◆自主管理上升为管理规范
——将“坚持自主保养”作为生产部门的工作任务，把“自
主保养”确定为公司的管理方针，明确提出向“零事故、零
故障、零短暂停机”的目标迈进；定期举办“自主保养”的
成果交流会和工作研讨会，建立持续改善的机制。
八、TPM简化的四大活动/自主保养活动
自主保养的展开及活动要点
步骤 自主保养活动七步骤 活 动 要 点
一 初期清扫 •5S活动
•修理、修复
二 技术对策和攻关 •难点问题对策计划
•对策实施
三 自主管理体系建立 •管理标准化
•改善活动的自主实施
四 总点检 •点检项目的识别
•点检标准的制订和实施
八、TPM简化的四大活动/自主保养活动
自主保养的展开及活动要点
步骤 自主保养活动七步骤 活 动 要 点
五 提高点检效率/自主点
检
•点检项目等重新评估
•目视管理活动推进
六 整理、整顿 •深入地整理整顿
•系统、规范地标准编制
七 自主管理的彻底化 •纳入公司的方针、目标
•树立更高目标
八、TPM简化的四大活动/自主保养活动
2、自主保养活动
﹡小 结
自主保养是TPM是实施的重要一环，要求企业员
工自主地实施全面的管理、维护和保养，使现场设
备的保养、维护成为员工的自觉行为。
通过自主保养活动，不但提升了员工的维修保
养技能，还培养了他们责任心和自豪感。
自主保养的展开需要七个步骤，决策者应制订出
每一步的目标、活动内容、考核手段等，是自主保
养形成系统规范的体制，提高设备的综合效率。
八、TPM简化的四大活动/计划保养活动
3、计划保养活动
★本讲计划保养活动的重点：
●计划保养的目的和活动
●计划保养的展开步骤
八、TPM简化的四大活动/计划保养活动
●计划保养的目的和活动
﹡计划保养的目的
——是消除故障的发生，提高设备的可信赖性，最
终达到“零故障”和“零不良“的状态。
——设备的可信赖性，是指工作人员对设备可以信
赖，设备的运作是正常的、稳定的，不会突然出现
故障。
八、TPM简化的四大活动/计划保养活动
●计划保养的目的和活动
﹡计划保养的主要活动
（1）对应现场自主保养的活动
——计划保养和自主保养互相结合的，自主保养是由现场操
作人员进行的，计划保养是设备保养部门配合操作人
员，在事前、事中、事后进行的有计划的保养。
（2）及早发现异常的活动
——及早发现设备出现的微小异常，将有利于设备的及时修
复。
八、TPM简化的四大活动/计划保养活动
●计划保养的目的和活动
﹡计划保养的主要活动
（3）保养资讯活动
——通过保养资讯系统的建立，专业维修人员和现场的工人
可以建立密切的联系，是专业维修人员快速了解情况、采取
措施和手段，缩短维修的时间。
（4）技术文件库的建立
——从设备的购买开始，建立技术资料库，制订保养的措施
和规程，使操作人员和维修人员按规程逐步进行保养。这种
系统工程能起到事半功倍的作用。
八、TPM简化的四大活动/计划保养活动
●计划保养的推行步骤（分5步）：
﹡一、保养情报的整理
﹡二、计划保养的导入
﹡三、故障解析及改良保养
﹡四、计划保养的扩大
﹡五、计划保养值的提升
八、TPM简化的四大活动/计划保养活动
●计划保养的推行步骤之一：
﹡保养情报的整理
◆保养数据的收集
——保养数据包括：设备的购买年月、价格，验收的情况，
平时的保养，故障产生的时间、状况、原因及解决方法。
◆保养数据的分析方法
分析方法 涵 义
平均故障时间 设备在一般情况下平均出现一次故障的时间
保养月报 每个月对设备保养情况的报告
保养比率 已实施预防设备占工厂设备总量的百分比
八、TPM简化的四大活动/计划保养活动
◆平均故障时间（MIBF）分析的目的
——故障：就是设备的功能丧失或性能降低，需要更换零件
和修理的状态。（在5分钟内能修复或恢复的问题不算故障，
只能称为小停止。）
——平均故障时间（MIBF）的用途：
对零件寿命周期推估
给最佳修理计划的制定提供依据
是点检项目基准的设定依据
是修理备件的库存基准
八、TPM简化的四大活动/计划保养活动
●计划保养的推行步骤之二：
﹡计划保养的导入
◆重点设备的计划保养
——重点设备是整个生产过程中的瓶颈，其万一出问题则可
能会造成整个生产的中断与生产链的切断。重点设备的计划
保养包括重点设备的选定，保养基准的制定，保养方式的选
择和保养计划表的制定。
◆以服务员为中心的计划保养
——由管理人员定期召开保养检讨会，确定保养计划。通过
保养计划，就能保证设备的正常运行和生产的正常开展。
八、TPM简化的四大活动/计划保养活动
●计划保养的推行步骤之三：
﹡故障解析及改良保养
◆故障分析手法
——通过专业人员向普通员工讲解设备的原理、设计和构造
等，使员工了解到故障的原因，确定多发故障、经常发生故
障还是重大故障，然后找出排除故障的方法。
◆防止事故的再次发生
——防止故障发生主要有五个步骤：
①分析 ②复原 ③分析故障原因 ④故障接触 ⑤制定标准
最后根据标准进行日常的管理。
八、TPM简化的四大活动/计划保养活动
●计划保养的推行步骤之四：
﹡计划保养的扩大
◆计划保养的扩大
——计划保养不仅要在生产设备上实施，而且应推广到其他
方面。如进行保养性提升的研究、保养的效率化、制定生产
历程表和保养历程表。这些规章制度的确定可以大大缩短整
修的时间。
◆进行预备品的管理
——在对预备品进行管理时，应该按照突发性和计划性进行
分类管理。预备品的有无将直接影响到设备维修结果，进而
影响生产的进程。
八、TPM简化的四大活动/计划保养活动
●计划保养的推行步骤之五：
﹡计划保养值的提升
——如何将计划保养提升到新水平？这需要研究设备信赖性
的极限维持。要长久地维持设备的信赖性，就需要进行保养
基准的修订和标准化。
——措施：
*通过预知保养，对异常现象进行诊断，并建立状态的监视
体制；
*通过目视管理，时刻关注整个设备的运转情况，尽量在设
备出问题之前解决问题，而不是被动地等待问题的发生。
八、TPM简化的四大活动/计划保养活动
3、计划保养活动
﹡小 结
为了防止生产设备的意外故障，按照预定的计划
进行一系列的预防性修理，这就是计划保养。
计划保养的主要目的是消除故障的发生，也就是
提高设备的可信赖性，防止故障的发生，以求达到
零故障和零不良；另一个目的是在实现零故障和零
不良的过程中，使保养人员的技术能力得到提升。
八、TPM简化的四大活动/生产效率化改善
4、生产效率化改善
★本讲生产效率化改善活动的重点：
●工厂中常见的损失
●设备效率化改善方向
●生产效率化改善方向
八、TPM简化的四大活动/生产效率化改善
●工厂中常见的损失
﹡损失的含义
——所谓损失：指的是当前状况与理想状态之间的差距。
——这种差距是普遍存在的问题，企业推行5S活动和TPM
就是为了寻找缩短或消除这种差距的改善措施，为企业节约
成本，创造更多的利润。
﹡工厂中的损失种类
——损失的种类很多，例如：设备的故障和小停止、空转、
变换工程、速度低下、性能低下、产品不良、交货延迟、人
员过剩、灾害等都是企业中可能出现的损失。
八、TPM简化的四大活动/生产效率化改善
●工厂中常见的损失：
◆作业损失 ◆自动化置换损失
◆设备损失 ◆能源损失
◆管理损失 ◆成品率损失
◆动作损失 ◆半成品在库损失
◆编成损失 ◆制品在库损失
◆测定调整损失 ◆市场抱怨损失
八、TPM简化的四大活动/生产效率化改善
●工厂中常见损失的解析：
◆作业损失
——是指机器设备在无负荷、召开会议、进行现场清扫等
过程中，虽然处于运转状态，但没有产品被加工出来。这实
际上是作业时间的损失。
◆工程变换损失
——工程变换损失 在规模比较大的企业比较常见。生产产
品的品种的转换，生产线切换带来的时间延误，就会产生工
程变换损失
◆刃具损失
——是指更换刀具的损失时间，提高技能水平、缩短刃具
更换时间是减少这种损失的方法。
八、TPM简化的四大活动/生产效率化改善
●工厂中常见损失的解析：
◆量产开始损失
——是指机器设备的预热时间，有的设备在开始正常生产
前必须进行预热，预热时间根据设备和产品不同其时间也是
不同的，少的半小时，多的达10小时不等。为了减少量产开
始损失，应该尽量减少这类设备的开关机次数。
◆故障、小停止、空转损失
——通常将设备停止时间在10分钟以上的称为故障损失；
将设备停止时间在10分钟以下的称为小停止、空转损失。
◆速度低下损失
——例如：某设备设定的正常生产速度为每小时产出100单
位，但是实际的生产速度只能每小时70单位，那么两者之间
的差距就是速度低下引起的损失。
八、TPM简化的四大活动/生产效率化改善
●工厂中常见损失的解析：
◆工程不良及修整损失
——在产品的生产过程中，往往会由于工作人员的操作失
误导致机器出故障，由此生产出来的都是不良的产品。企业
应对这部分不良品进行返工和返修/修正，严重的甚至要报
废处理，这些都属于工程不良及修整损失。
◆管理损失
——由于管理失误，工作人员要花费相当多的时间用于等
待指示或等待原材料。另外，由于间接部门运行效率不高，
导致生产线长时间处于等待状况，这些都是管理损失。
八、TPM简化的四大活动/生产效率化改善
●工厂中常见损失的解析：
◆动作损失
——工作人员过多的走动、多余的操作动作，都会产生动
作损失。动作损失通常是工作人员技能不熟练所造成的。一
般说，手动脚不动是生产现场最好的操作，脚的走动被视为
一种浪费。
◆编成损失
——是指生产线在达到平衡过程中所产生的损失。如果一
条均衡的生产线由于某处出现瓶颈，致使整个生产线的速度
放慢，从而破坏了整个生产线的平衡状态，所产生的损失就
是编成损失。
八、TPM简化的四大活动/生产效率化改善
●工厂中常见损失的解析：
◆测定调整损失
——机器设备不可能永久地保持正常的运转状态。因此，
我们需要定期调整设备的精密度，这样就产生了测定调整损
失。在设备的设计过程中，注意考虑节省设备调整的次数和
时间，就能够减少调整损失。
◆自动化置换损失
——很多机器设备本来是可以实现自动化产生的。但是由
于技术、人员素质等原因，这类设备并没有能够实施自动化，
而是大多采用人工操作的方式进行产生。这样，工作效率必
然降低，由此产生了自动化置换损失。
八、TPM简化的四大活动/生产效率化改善
●工厂中常见损失的解析：
◆能源损失
——主要指水、电、气等方面的能源消耗。
◆成品率损失
——在加工过程中，由于人为操作、生产设备等原因，造
成了材料的投入与产品的产出不成比例（投入产出比），由
此就产生了成品率损失。
◆半成品在库损失
——半成品在库储存量将会占用大量的流动资金，对企业
的资金周转不利。及时生产，不让半成品在库过多，减少半
成品的在库损失。
八、TPM简化的四大活动/生产效率化改善
●工厂中常见损失的解析：
◆制品在库损失
——企业由于订单处理不当，生产过多，导致产品在仓库中
积压过多。这样，不仅占用了大量的流动资金，还要支付相当
多的维持费用，由此造成了制品在库损失。
◆市场抱怨损失
——如果流入市场的产品品质不佳、性能不稳定，一般都会
引来市场的抱怨。在这种情况下，负责处理和回复投诉，平息
市场的抱怨，这也需要花费相当多的费用，这就是市场抱怨损
失。
——降低成本，提高产品质量是消除市场抱怨损失的关键。
八、TPM简化的四大活动/生产效率化改善
●设备效率化改善方向
﹡什么是故障
——是指对象丧失其规定的机能。其中，规定的机能指的是
对象物原本应达到最高效率的能力。通常来说，故障损失是
阻碍设备效率化的最大因素。
——故障分为两类：
机能停止型故障：是指导致设备暂时无法运作的突发性
故障。（停机时间在10分钟以上）
机能低下型故障：是指没有发挥设备原本应有的机能。
虽然设备能够运作。但产出时间有所
增长，不良情况时有发生。
八、TPM简化的四大活动/生产效率化改善
●设备效率化改善方向
﹡设备的七大损失
——进行设备效率化改善的目的，就是帮助企业最大可能地
消除设备故障带来的损失。
——设备的七大损失如下：
故障损失
工程变换和调整生产线损失
刃具和工具交换损失
量产开始损失
小停止和空转损失
速度损失
工程不良带来的修整损失
★.TPM中的自主
保养与计划保
养是实现设备
效率化的主要
手段。
八、TPM简化的四大活动/生产效率化改善
●设备效率化改善方向
﹡设备总合效率
——设备总合效率是TPM活动的重要管理项目之一，是针
对设备管理的硬性方面与软性方面进行考查的一项管理评
审指标。
硬性方面：它是从阻碍设备效率的七大损失着手，借助自
主保养、计划保养、个别改善活动，使设备更有效率地运
作。
软性方面：对积极主动的自主保养活动和计划保养体制的
健全化，能够产生一定的效果。
——设备总合效率与设备的负荷率、设备利用率以及产品
的合格率有关，所以改善应从这些方面着手。
八、TPM简化的四大活动/生产效率化改善
●设备效率化改善方向
﹡设备总合效率
选择的节拍 限用设备数 产品合格数
设备总效率 ＝ × ×
设备的理论 设备总台数 产品总数
节 拍
（设备总效率＝设备负荷率×设备利用率×产品合格率）
16 17 48
例如：设备总效率＝ × ×
24 20 50
八、TPM简化的四大活动/生产效率化改善
●设备效率化改善方向
﹡设备总合效率
◆设备总合效率的评价对象
评价对象 举 例
瓶颈设备 装置设备、高负荷生产线中的瓶颈设备、冲床
无需人工看守
的设备
自动取料设备
自动化生产线 自动搬运、自动取料的设备
弹性生产线 弹性制造系统的生产线
重点设备 工厂中已决定的重点设备、基准设备
八、TPM简化的四大活动/生产效率化改善
●生产效率化改善方向
﹡提高生产量与减少投入量的活动
◆设备效率化活动
——设备效率化活动的核心是提高设备的效率，使设备在单位
时间内产量最大化。开展设备效率化活动是改善生产效率化的
重要方法之一。通过提高生产量和减少投入量的活动，可以最
大可能地减少中间过程出现的废品，保证获得最大的产出。
◆人的效率化活动
——人的效率化活动主要考虑如何提高工作人员的效率。例如：
通过提案改善制度，使员工不断改进作业方法和手段，提升个
人的工作效率。改进设备、技术革新、生产线自动化等。
八、TPM简化的四大活动/生产效率化改善
●生产效率化改善方向
﹡提高生产量与减少投入量的活动
◆计划及管理效率化活动
——计划及管理效率化的活动是指通过合理的生产计划、调度
以及原材料的采购工作，保证生产活动的顺利进行。只有加强
与顾客的沟通，了解其需求趋势，才能根据市场需求制订出合
理的生产计划，将物流方面的损耗降到最小。
◆材料、能源投入效率化活动
——开展材料、能源投入效率化活动的目的，是为了减少生产
过程中材料、工具、能源等的投入量，将它们的损耗降低到最
少，从而降低产品的生产成本，提高产品的市场竞争力。
八、TPM简化的四大活动/生产效率化改善
●生产效率化改善方向
﹡提高产品品质活动
——开展提高产品品质的活动，是为了提高产品品质的稳定
性，减少生产过程中不良品的产生，减少由于产品质量不合
格造成的返工及修理损耗，从而达到提高生产量和产品质量
的目的，同时也间接地提高了生产效率，为企业带来直接的
物质效益。
——片面地追求产量而不顾产品的质量，最终将受到市场的
拒绝，给企业会造成无可挽回的损失。产量越高不一定效益
就一定会越高。
八、TPM简化的四大活动/生产效率化改善
●生产效率化改善方向
﹡改善的着眼点和效果
——企业从事改善活动的根本目的是为了提高效率与降低成
本。改善活动应该从以下七个方面作手，有针对性地实施解
决方案，这样才能取得良好的改善效果：
1、减少设备效率损耗，提高设备利用率；
2、减少人工损耗，提高劳动生产率；
3、减少管理损耗，改善生产管理；
4、减少不良的产出，提高产品质量的稳定性；
5、减少由于不良修理造成的损耗，提高生产效率；
6、减少不良废弃的生产，降低制造成本；
7、减少材料、工具、能源损耗，生产成本。
八、TPM简化的四大活动/生产效率化改善
●生产效率化改善方向 ﹡影响生产效率化的16大损耗
损 耗 分 类 损 耗 项 目
设备方面的七大损耗
1、故障损耗
2、安排及调整损耗
3、刀具、刃具损耗
4、投入或起动损耗
5、小停止和空转损耗
6、速度低下损耗
7、不良及不良修理损耗
八、TPM简化的四大活动/生产效率化改善
●生产效率化改善方向 ﹡影响生产效率化的16大损耗
损 耗 分 类 损 耗 项 目
管理及计划方面的损耗 8、计划安排上的损耗
人员方面的五大损耗
9、管理损耗
10、动作损耗
11、生产组织损耗
12、自动化置换损耗
13、测量及调整损耗
八、TPM简化的四大活动/生产效率化改善
●生产效率化改善方向 ﹡影响生产效率化的16大损耗
损 耗 分 类 损 耗 项 目
材料投入等的损耗
14、材料投入损耗
15、工、夹具损耗
16、能源损耗
八、TPM简化的四大活动/生产效率化改善
4、生产效率化改善
﹡小 结
损失是现状与理想状态之间的差距。工厂中可能存在的损
失种类很多，主要包括四个方面：设备方面的损耗、管理及
计划方面的损耗、人员方面的损耗、材料投入等方面的损耗。
推行5S和TPM的目的，是寻找缩短或消除差距的改善措施，
为企业节约成本、创造更多的利润。
为减少普遍存在的损失情况，应致力于设备效率化与生产
效率化的改善，以提高效率、降低成本。要通过设备总效率
指标的一系列评估，借此了解设备运转效率低下的原因。
另外，提高生产量与减少投入量的活动、提高产品品质的
活动，都有助于达到提高效率、降低成本的目的。
九、间接部门实施TPM
★本讲重点：
• 事务间接部门的损失类型
TPM在事务间接部门的实施
间接部门的效率改善
九、间接部门实施TPM
事务间接部门的损失类型
——当TPM现场管理被应用到事务间接部门的时候，
应该将该部门视为收集、加工、提供情报/信息的事
务服务单位。这些部门同样存在事务效率损失，最有
代表性的损失有三大类：
﹡时间损失
﹡品质损失
﹡物量损失
九、间接部门实施TPM
事务间接部门三类损失的解析
﹡时间损失
——由于管理混乱或着工作处理不当，会浪费很多工作时间，
形成时间损失。时间损失包括以下几个方面：
◆事务处理延误的时间损失
——事务间接部门由于事务处理不及时，会造成明显的时间
损失。例如：文件批复、送达不及时等。（文件在部门停留太
长）
◆寻找文件和档案的时间损失
◆情报信息提供延迟的时间损失
◆会议时间的损失
——会议多、冗长、毫无结果。（只召开有必要的会议）
九、间接部门实施TPM
事务间接部门三类损失的解析
﹡品质损失
——是指机关科室/部门由于工作质量所造成的损失。对于
事务间接部门来说，文书、电子文档的错误和遗漏都属于不良
品，会给后续部门的工作结果带来难以预料的品质隐患。
——文书、电子文档如果有错误、遗漏，给后续流程会带来
很大的损失，尤其在现今电脑化程度很高、资讯流通速度极快
的情况下，当发现错误时，资料可能已经被严重误用，由此花
在补救措施上的成本往往是人工作业时期的数十倍甚至无可计
数。
——避免“不良品”流到后续流程是事务间接部门工作的基
本原则。
九、间接部门实施TPM
事务间接部门三类损失的解析
﹡物量损失
◆物量损失状况
——是指在办公室内，办公桌上及周边的文件堆积如山、杂
乱无章。这给原本狭窄的办公室造成更大的压迫感，长期在这
种场所办公的员工工作效率必定不高，员工的情绪、健康也都
会受到不良的影响。这些文件就好象成品或半成品，降低库存
是生产管理中极重要的一个环节，因此，在事务间接部门也不
能忽视这种“在库”问题。
◆如何消除物量损失
——为了消除事务间接部门存在的物量损失，5S活动的实施
就显得尤为必要。清除、废弃过期的、无用的文件、资料。
——文件资料分类保管，减少积压，提高文件的流通速度，
从而减低物量损失。
九、间接部门实施TPM
TPM在事务间接部门的实施
﹡树立事务工厂的观念
——即将一个部门视为一个工厂，大力倡导员工的自主合作。
应该将整个工作流程视为产品的生产过程，把该部门当作一个
收集、加工、提供情报的事务工厂，从降低损失的角度出发开
展好TPM活动。
﹡ TPM的具体实施
——TPM强调全员参与，应该鼓励企业内所有部门实施TPM，
按照TPM的精神和原则，因地制宜，采用适当的做法在部门内
实施。例如：
◆ 减少、分类，去除不要的物品
◆ 重新考虑事务间接部门内物品摆置的方式
九、间接部门实施TPM
间接部门的效率改善
﹡间接部门效率改善的目的
——就是追求间接业务的效率化，充分发挥赋予组织各部门
的机能以及为企业培养维持长期改善活动的人才。（见表1）
﹡ 5S和TPM培养员工的七大能力
——在事务间接部门实施5S和TPM活动，能够加强员工在工
作中必须具备的七种能力。（见表2）
﹡ 5S和TPM中的“五现主义”与走动管理
◆“五现主义”的内涵
——“五现”是指：现场、现物、现实、现金、现认。 “五现主
义”要求管理人员和操作人员经常去现场察看是否有问题发生，
分析事物出现问题的原因，并能针对出现的问题采取措施进
行处理。
九、间接部门实施TPM
间接部门的效率改善
◆走动管理的内涵
——走动管理要求现场主管经常到工作现场进行巡视。在日本
的很多工厂中，制造部门的经理是没有办公室的，他们的办公
室就在生产车间。如果现场主管只坐在舒适的办公室中，就很
难发现现场出现的问题。因此，企业的管理者和员工都应该按
照TPM的要求，以“现场、现物、现实”为准，将走动管理落实
到实处。
表1：间接部门效率改善活动
间 接 部 门 效 率 改 善 体 系
间
接
部
门
效
率
改
善
活
动
人才
培养
人力资源管理
改善
多功能员工的培
养
信息收集、处理能力的提高；
业务能力的提升
业
务
的
效
率
化
组织和人员的合理配置
业
务
效
率
改
善
业务及服
务品质改
善活动
提升决策支援能
力
提供便于高层决策的依据
业务效率提升 帮助生产等部门提升生产效
率
企业形象改善 顾客及相关方的信赖
工作环境改善 良好工作环境的实现
损耗浪费
的削减活
动
业务质量提升
业务成本降低 人工费低减
事务费用低减
事务处理的标准化、效率化
表2：5S与TPM培养员工七大能力
能 力 类 型 能 力 描 述
1 异常发现的能力 能够在日常工作中发现异常情况和异常背
后的原因。
2 异常处理复原能
力
在发现异常原因后，能够及时找出有效的
解决方案来消除异常，恢复正常。
3 分析能力 在理解原理的基础上，能够自主分析出事
物的本质。
4 改善的实施能力 能够根据解决方案，顺利排除异常。
5 条件设定的能力 为了维持管理水平，进行定量决定的基准
判断能力
6 条件改善的能力 用简单易行的方法处理复杂问题的能力。
7 条件维持的能力 能够严格按照规定行事，并对规定的遵守
情况进行有效监控。
九、间接部门实施TPM
小 结：
当TPM现场管理被应用到事务间接部门的时候，
应该将该部门视为收集、加工、提供情报的事务工厂。
树立事务工厂的观点后就可以发现，事务间接部门和
制造工厂类似，同样存在着不少事务效率损失。其中，
最有代表性的损失有三大类：时间损失、品质损失和
物量损失。在事务部门推行TPM，正是为了减少这些
损失。
在事务部门实施TPM时，应将整个工作流程视为
产品的生产过程，从降低损失的角度出发开展TPM活
动，从而追求事务效率的最大化。
谢谢!
THANKS！
谢谢！P
DC
A
FMEA
