松下电器的ＩＴ革新与中国战略
２００４年２００４年 ７７ 月月 ２０２０ 日日
松下电器（中国）有限公司松下电器（中国）有限公司
目录
松下电器公司概要1
IT革新机制2
SCM机制3
ERP的推进4
5 在中国引进Oracle系統的狀況5
松下电器公司概要
本公司总部所在地 大阪府门真市
创立时间 昭和 10 年 12 月（创立时间 大正 7 年 3 月）
董事长 中村 邦夫
资本金 ２,５８７ 亿 ３,８４８ 万日元
总销售额 ７４,０１７ （亿日元） 海外 53%、国内 47%
职工人数 ２８８,３２４ 人
数据来源于2004年3月31日至今我社 Web IR 信息
民用
44%
工业
35%
零部
件
21%
影视、音響设备
28%
家庭电器化、
住宅设备
16%
信息、通信
设备
31%
產業设备
4%
零部件
21%
－业务构成－
税前利润（亿日元）
松下集团各个地区的销售状况
国内
3 兆 4538
亿日元
海外
3 兆 9478
亿日元
美洲：1 兆 4208 亿 日元
欧洲： 9996 亿日元
亚洲·中国等：1 兆 5274 亿日元
2003 年度各个地区的销售额
过去 5 年各个地区的销售额（单位:兆日元）
今后应扩大海外的比率，
扩大在中国的生产和销售
ｐａｎａｓｏｎｉｃ.ｊｐ
以“开创 ２１ 世纪”为发展目标
破坏 创造
２１ 世纪的
成长模式
２０世纪的
成长模式
销
售
额
结构改革结构改革 成长战略成长战略
通过向超制造业的自我革新
造就出能为２１世纪社会做贡献的新松下集团
收 益 性：总营业利润率 ５％
资本收益性：CCM＞０
2003年度 目标值
应遵守的只有经营理念！
“开创 ２１ 世纪”的重点对策
Ｒ ＆ Ｄ Ｄ 改 革
雇 员 结 构 改 革
特别 LP 支持制度 其它
推进２０战略商品集约特别委员会
家 电 流 通 改 革
大幅降低成本
基地的选择/集中
加速基地的整合与废除
依靠ＩＴ进行经营革 新
从SCM等IT革新项目着手
总公司改革/地方改革
向Flat＆Web型组织发展
通过业务重组
加速领地战略
５家公司１００％的子公司化
重组为新领域的公司
经营品质革新机制
构筑直接与用户的联系的经营平台
依靠ＳＣＭ等５部分推进
Ｖ 型恢复机制
创造“Ｖ商品” ／推进夺取全球占
有率的战略
２００１ 年度 ２００２ 年度～２００３ 年度
松下电器公司概要1
IT 革新机制2
SCM机制3
ERP的推进4
5 在中国引进Oracle系統的狀況5
目录
2000 年度 2001 年度 2003 年度 2004 年度～2002 年度
先
行
模
式
在
全
公
司
开
展
飞跃跳跃
创造业务ＩＴ 革新
本地化策略
步骤
业务流程的革新
和 ＩＴ 应用
（同时推进）
ＩＴ 应用
业务流程革新
提
高
意
识
构
筑
推
进
体
制
制
作
推
进
计
划
统
一
价
值
观
制
作
评
价
指
标
实
现
部
分
成
果
扩
大
、
集
中
成
果
，
进
一
步
推
进
革
新
。
确
定
新
的
企
划
根
据
新
的
企
划
创
造
出
新
的
业
务
IT 革新的
出发点
改善“沉重、迟缓”的流程
结合业务发展战略，
飞速发展
ＩＴ 革新实施步骤
在整个集团的实施范围内开展在整个集团的实施范围内开展 ＩＴＩＴ 革新项目革新项目
进
货
地
客
户
宣传宣传
市场市场
CRMCRM核心核心
供应供应 生 产生 产 物流物流SCMSCM核心核心
商品规划商品规划
开发开发・・设计设计
批量试产批量试产
商品化商品化核心核心
销售销售
服务服务
间接业务间接业务（人事（人事・・经理经理・・总务总务等等））
力求众所周知、全员经营力求众所周知、全员经营
环境管理革新
＜环境管理革新 ＰＪ＞
从９个集团公司ＰＪ开始，与各分公司、关联公司ＰＪ合作开展活动
应用 Ｗｅｂ，构筑与用户直接
互动的商务程序
＜Ｗｅｂ 广告、Ｗｅｂ用户互动 ＰＪ＞
实行制造销售商务程序的周制化
＜ 民用 ＳＣＭ、设备制造销售 ＳＣＭＰ＞
间接业务管理体制的改革
＜EPOCH 、知识管理 ＰＪ＞
通过供应一元化强化购买力
＜供应方式的革新 ＰＪ ＞
构筑市场同步型
开发、生产体制
＜开发流程革新 ＰＪ ＞
・・加速各种加速各种ITIT革新政策革新政策的横向开展，使经营成果最大化。的横向开展，使经营成果最大化。
・・明确评价指标明确评价指标((ＫＰＩＫＰＩ))与经营成果之间的关系。与经营成果之间的关系。
・・在全公司内推广应用快速出成果的在全公司内推广应用快速出成果的 ＩＴＩＴ 革新评价方法。革新评价方法。
IT 革新评价方法的积极应用
•周制效率化
•交付周期
•交货期守时率
•SCM 成本・・
・
•联合桥接式促销
适用数
•批量联网销售应
用率
管理の更なる
•进一步开展、强化周制化管理，
削减总体库存量。
核心
事例を横开展し全公司の成果へ
•横向开展数字化的成果事例的推
广工作，使其转化为全集团的实
际成果。
•编制开发管理革新（DPIM）的成
功事例。
★マーケ部门への更なる定着化
•联合桥接式促销，批量联网销售。
•市场部门进一步专业化，力图扩
大成果。
减少库存
削减成本
増大
销售量
増大
销售量
提高
ＣＣＭ・现金流量
重 点 对 策 经营成果KPI
ＳＣＭ
商品化
核心
ＣＲＭ
核心
•顾问程序应用率
•TTM
•市场品质 ・
・・
目标形态
民用 ＳＣＭ ＭＧＴ
ＰＳＩ 程序周制化
ＤＰＩＭ 全公司开展
ＳＣＭ 评价体系
的推进方式固定化流程
革新
ＥＲＰ 战略和
新型经营
流程革新与
基准的
价值取向
ＥＲＰ
开展中国财务 ＥＲＰ
生产管理标准程序
强化 PMO
全球/
区域性 ＤＢ
全球
联合
引进ＥＲＰ
“高速化”
“低价格化”
“提高完成度”
基础
系统集中基础
（ＥＡＩ 等）
支持全球体制
地域 ＢＰＳ 基地
构筑全球通用
基础、运用基础
全球联合经营管理联合 规划构想
人才培育・部门运营组织 管理
重点运行机制
松下电器公司概要1
IT革新机制2
SCM 机制3
ERP的推进4
5 在中国引进Oracle系統的狀況5
目录
业务重组改革・管理革新
满足用户・市场的要求
以来自美国实力销售店的交易条件为目标，进行程序革新。
完成生产供应
接受
订货
8周L/T模式：4 周生产＋4 周交货（实质性地缩短交付周期）
入库 到店装货 运输
计划
各程序的短周期化・可视化・同步化
在周制计划程序的
48小时内答复交货期
业务场所 海外销售公司
制造销售
与伙伴协商、
交流信息
控制物
流成本
在对象范围内验证联合总体库存的削减效果
缩短周制生产
的交替时间
进行工厂改革
周制化的供应
选择供货商
推进供应EDI/VMI
推进民生ＳＣＭ 的程序革新要点
制造销售周期的周制化
生产
２月销售预测销售公
司 PSI
制造方
PSI 计划
交货零部件供应 海上输送
６月 １０月
销售
（海外）销
售公司
业务部/工厂
原来
根据3个月的销售预测进行生产→与市场変化之间的乖离
１２月１０月 １１月９月 １月 ２月
缩短交付周期
（海外）销售公司
业务部/工厂 生
产
交货零部件供应
海上输送
伙伴
销售店
进货地
引进后
この程序を毎周ローリング６月 １０月１２月１０月 １１月９月 １月 ２月
PSI
计划
周
销售
预测
・
销售
民生ＳＣＭ-ＩＴ 化的开发、引进与开展方针
1. 推进周制化标准流程改革，迅速构筑先进IT。
1. 迅速扩大推广根据先行经营场验证过的周制化流程，尽早提高经营成果。
2. 推行标准流程、IT 的一体化。
2. 确定信息系统应用体系和解决方案
1. 制定适用于国内外业务部、制造公司／销售公司共同的框架和具体的
工具、解决方案，积累适用的诀窍，追求成本优势。
2. 另外，寻求全球性系统运用方面的集中和高效性。
3. 实现有效的 IT 投资
1. 以以上所述为前提，从整体最适当的观点出发，实施战略性有效的IT 投资。
制造销售规则和 ＩＴ 的整体形态
流通部门/销售公司 制造业务部
以前的 PSI 计划以周为单位，毎周更新、共享。
进
货
地
销
售
店
管理周制化用户价值与
现金流量的最大化
整个供给链必须
在必要的时间里提供
客户必要的货物。
根据制造销售的运用规则，确定毎周的订货期／交货期
需求预测/需求管理
周制化分配计划
制造销售信息
共享･协作
销售公司方 供求计划 制造厂商方 供求计划
全球供求计划
每周生产计划
工厂生产日程计划
周制化 PSI
伙
伴
店
批
发
进
货
地
EDI EDI
供应EC
计划系ＩＴ 的基本构成
北美
欧洲
国内
亚洲
中国
音频/视频
电视
电话/传真
数字摄像机
空调
电器化住宅设备
MGT-S MGT-M
National / Panasonic
资材・原料厂家 成品装配
物流
Ｐ／Ｎ 总部 销售店
客户
零部件制造
进货 生 产 用 户销 售
制造销售程序周制化
引进单元生产
供应革新 生产革新 制造销售联合
引进供应 EC
同制造销售伙伴共同预测，
并制定不同商品的销售计划。
26 周预测
实际需求预测
周制化
PSI 共享
通过单元生产提高
适应能力
缩短生产交付周期
利用供应 EC 实现商
与供货信息共享
半导体的战略供应
VMI，共用仓库
以前的民用 ＳＣＭ 机制的内容
从 2000 年 9 月开始
在全公司开展 SCM
从 2001 年 6 月开始，通过引
入单元生产进行生产革新。
2002 年 4 月
经营品质革新总部
SCM 部分开始执行
从 98 年 12 月开始，
通过供应 EC 开展
一系列 EDI。
2000 年 7 月
开始 ＩＴ 革
新项目
▲
National / Panasonic
资材・原料厂家 完成品装配
物流
Ｐ／Ｎ总部 销售店
客户
零部件制造
进货 生 产 顾 客销 售
制造销售流程周制化
引进单元生产
从 2001 年 6 月开始
通过引进单元生产
进行生产革新
供应革新
2002 年 4 月
经营品质革新总部
SCM 部分开始执行
生产革新 制造销售联合
引进供应 ＥＣ
从 98 年 12 月开始
通过供应 EC 开展
一贯 EDI
2004 年 3 月
周制化率
超过 50%
装配工厂
几乎 100% 引进
（日本）
2004 年 3 月连接数
日本 2472
海外 802
供应链上的瓶颈，从市场关系向制造销售关系、工厂的生产体
制（造物）、供应企划推移。
瓶颈
瓶颈推移
从 2000 年 9 月开始
在全公司开展SCM
2000 年 7 月
开始 ＩＴ 革
新项目
▲
经营方针 经营指标
ITIT革新革新方案探讨流程图方案探讨流程图 【【SCM SCM 构筑例】构筑例】
革新要点
业务政策 IT 政策
投资金额
全球周制
制造销售／生产／筹置
由ISP中心集中
全球制造销售信
息
由全球SCP／FP
制定计划
240（百万日元）
目的、目标 具体政策 经营成果
订单充足
交付周期
8W 4W
S-ROA
5% 10%
交货期回答率
83% 100%
生产交付周期
5W 3W
输送交付周期
3W 1W
库存日数减半
衰退衰退 价值判断价值判断
订单充足
缩短交付周期
SCM 构筑
政 策题目 目标 中间效果 ＳＣＭ评价指标 经营指标
革新要点
目 的１．为 IT 革新投资提供标准 “准则” –包括顶级经营在内的共识-
２．提供以应采取何种机制的心得为重点的革新要点汇集（最佳实践）
目标与政策
之间的关系
业务政策与
ＩＴ 政策
的一体化
多种政策
之间的关系
政策与
评价指标
的关系
以ＳＣＯＲ模
式为基础的
评价指标
革新要点集
（事例知识集）
的积累
标杆管理
指标 最佳应用 评价
ＩＴ 革新投资评价方法的应用
1） 供求计划《 周制计划･ATP 策定系统（销售公司 ASP/
制造 ASP）》
–销售公司需要管理
–制定制造管理员计划
2） 制造销售信息共享、协作
–管理员
–周制化 PSI 共享
–周制化协作、PO 发行
–SCM 数据库
3） ERP 模板
–制造周制化程序模板
–财务标准系统
解决方案概要
4） 电子基础设施中心
–服务器主机
5） 引进支持咨询，IT 投资评价诊断检查
–有关SCOR标杆管理·周制化的知识管理
■ 作为使IT化开展方针的具体化的共同利用集中型服务（ASP），构筑具有以
下功能的解决方案，并向各公司推广。
ＤＷ
松下电器の概要1
IT革新の取组2
SCMの取组3
ERP推进4
5 中国におけるOracle引进5
松下电器公司概要1
IT革新机制2
SCM机制3
ERP的推进4
5 在中国引进Oracle系統的狀況5
目录
全球开展的主题与对策
尽快在全球开展 缩短引进周期 降低引进成本主题
全球开展方面的主题
研究问题，缩
短 CRP 期间
EBS 环境
品质的稳定
削减
附件开发
确立项目
支持体系
咨询成本
的削减
方法
解决问题的方法
具体
策略
EBS 引进过程标准化
推进利用
模板的项目
EBS 附件开发标准化
EBS 系统基础标准化
引进工具、零部件
的模板化
业务流程标准化
管理例证
解决问题的具体策略
利用利用规划管理办公室
的支持项目
扩充、验证模板 支持解决方案
推进
引入 Ｏｒａｃｌｅ ＥＢＳ
特征介绍
ＰＭＯ的设置
模板 ・ 方法
推进与现场
一体化的企划
设立 ＰＭＯ 的概念
★规划管理办公室 （PMO）是什么？
以包含多个 ＰＪ 在内的全部（规划）成功为目标的支持办公室
规划管理办公室
◆支持同时并行的多个项目
◆资源的集中管理
及合理分配到多个项目
◆资源项目间调整
◆对应多个项目共有的问题・课题
项目经理
◆以担当项目的成功为目标
◆项目资源的有效应用
◆项目的交货期、品质的管理
◆对应项目的问题・课题
为了大力推进个别项目，确立适当的引进程序、制定能积累适当的项目管理
经验诀窍，及能应用到后续项目等的体制、企划。
模板方法的优点
提高品质
已经有引进成绩的零部件群
引进程序的标准化
缩短交货期
缩短 CRP 期间
缩短 Add-On 开发期间
削减成本
提高质量
缩短交货期
削减引进顾问
2001 2002
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9
按照通常的方法引进的场合
PJT PJT 开始
项目的
准备
ＰＪ工数ＰＪ工数
６６ 名名
共１５ 个月
１４１４ 名名
体制
业务探讨
销售
业务探讨
财务
PJT PJT 正式启动
ＣＲＰ
ＣＲＰ
开发
开发
ＳＴ
ＳＴ
试行
开始销售
试行
业务探讨
生产
ＣＲＰ 开发 ＳＴ
试行
财务试运行 正式生产和运行
财务体制
Ｌｉｖｅ Ｆｏｌｌｏｗ
销售顾问 财务顾问 生产顾问
ＰＬ
管理
基础设施
对象范围
１３１３ 名名１２１２ 名名 ９９ 名名
共 １９４个月
生产计划・MRP
工序管理
库存管理
零部件表
成本管理、债权债务管理 、总帐
固定资产管理
购
买
管
理
订
单
管
理
ＣＲＰ
ＣＲＰ
试行
业务探讨 ＣＲＰ 开发 ＳＴ
ＣＲＰ
ＣＲＰ
原来的方法
使用模板的引进方式
2002 2003
项目
准备
ＰＪ工数ＰＪ工数
８８ 名名
体制
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 1
2
3 4
5
销售
财务 UAT
要
件
定
义生产
ＳＴ 推移
正式
Ｌｉｖｅ
Ｆｏｌｌｏｗ
销售顾问 财务顾问 生产顾问
ＰＬ
基础设施
对象范围
工程管理
库存管理
零部件表
成本管理、债权债务管理、一般
会计固定资产管理
购
买
管
理
订
单
管
理
ＣＲＰ
共 ７ 个月
９．５９．５ 名名
共 ６５ 个月
PJT PJT 开始
9 10 11 12
2001
生产计划・MRP
模板方法事例
松下电器公司概要1
IT革新机制2
SCM机制3
推进ERP4
5 在中国引进 Oracle系統的狀況 5
目录
在中国经营的课题
世界上最大的生产・消费・输出国/市场竞争激烈的新战区
赢得中国就是赢得世界
■作为构筑全球性 ＳＣＭ 主要生产基地的作用
■强化经营管理机制
■依靠共同业务的集约化削减成本
确立业务流程标准和信息基础，
构筑牢固的经营基础。
信息系统化的方向性
信息系统化的现状
■较少的 ＳＥ 要员
（３名以下有１３家公司）
■较高的离职率
■日本的支持 不充分
■系统开发力度不足
■各公司的系统不同
■系统化水平有差距
■确立共同的信息基础困难
■各公司的 ＩＴ 投资不一
信息系统化的课题
【确立包含中国地域战略、业务范畴战略和调整性的ＩＴ行政·ＩＴ服务体制】
提高以适合各个方面为目的信息系统水平。
■不同业务领域的信息系统集中化
■构筑信息系统基地 设立 ＰＣＩＳＣ（ＣＨ）
推进的考虑方法
◆确立业务流程标准，促进 ＩＴ 建设、实现低成本、高速度的经营。
★高效率化、高速度
① 协作化、简单化 ⇒ 统一外观
② 本地化 ⇒ 在本区域完成
原业务场所 ＣＩＳＣ日本日本
Ａ公司 Ｂ公司 Ｃ公司
中国
ＰＣＩＳＣ（ＣＨ）
合作 支持
１．提高管理效率
○ 使会计业务标准化、缩短结算日数。
○ 统一必要的会计制度票据、促进业务的本地化。
２．强化统辖功能
○ 对应联合高度化的需要
３．有效应用管理资源（信息・会计职能）
○ 通过信息系统的标准化和集中降低成本、保证运用水平。
○ 通过与信息、会计支持中心协作，发挥集团的凝聚力和综合实力。
○ 实现向将来的生产标准系统迈进的步骤。
以构筑域内联合经营的平台
和实现管理的自下而上方式为目标
引进到中国的所有公司，使会计业务标准化，提高经营效率。
引进目标（财务会计系统）
１．基本的系统内容
○全公司使用统一的数据库、 ORACLE。
○对象是 GL/AP/AR/ＦＡ，使用的语言为汉语（简体中文）。
○使用全球财会科目编码以及供货商、合作伙伴编码。
２．相应结算期间
○对应中国当地的财务表（结算票据）和松下联合结算的各种票据
→ 可以是 １－１２ 月结算 / ４－３ 月结算
３．系统基础设施的构成、维护管理
○通过 MC 上海中心的服务连接网络。
○系统维护、数据保管、支持简单化。
４．全公司支持引进・运用
○引进是由项目组、ＭＥＩ经理集团、ＣＩＳＣ、ＭＣ 提供支持。
○运用支持由 ＭＣ 经理支持中心、ＣＩＳＣ 中国提供。
财务会计系统的要点
财务会计系统概要（协作图）
① ＧＬ
•现金出纳业务
•经费情况／预算管理
•财务表的编制
②③ AP・AR
•应收款、应付款余额管
理
•收入，支出
•短期债权债务管理
④ ＦＡ
•固定资产合计
•资产一览管理
•折旧的计算
⑤⑥ 结算
•输出中国财务表
•输出松下联合数据
联合结算联合结算
数据数据
Ｇ
Ｌ
（
总
帐
）应收款，未收款
债 权（AR）
应付款，未付款
债 务（AＰ）
子科目
预算
总分类账
票据编制
合计折旧
固定资产（FA）
３３
自
动
自
动
分
类
分
类
４４
中国制度
财务表
６６
１１
２２
５５
数
据
数
据
的
输
入
的
输
入
＝
数
据
转
移
＝
数
据
转
移
O
R
O
R
手
输
入
手
输
入
销售Ｓ
生产Ｓ
材料管理Ｓ
人事管理Ｓ
产品、商品管理
中国财务会计系统中国财务会计系统
中国的引进状况
☐松下电器（中国）（有）（MC）
松下电器研究开发（中国）（有）（CMRD）
○北京・松下彩色显像管（有）（BMCC）
○北京松下照明光源（有）（BMLC）
●北京松下普天通信设备（有）（PMCB）
☐北京･松下电子零部件（有）（BMCOM）
●北京松下精密电容（有）（BMPC）
☐北京松下精工（有）（BMSC）
☐鄱阳松下蓄电池（有）（SLMB）
☐唐山松下产业机器（有）（TSMI）
●中国华录・松下电子信息（有）（CHPAVC）
●大连松下汽車电子系统（有）（PASDL）
☐安阳松下炭素（有）（ANMATSU）
☐杭州松下马达（有）（HMM）
○杭州松下家用电器（有）（HMH）
●杭州松下住宅电器设备（有）（HMHA）
●杭州松下厨房电器（有）（HMK）
●杭州松下住宅电器设备
（输出加工区）（有）（HMHA-EP）
☐宇通科技（杭州）（有）（UCTH）
☐杭州松下马达（家电）（有）
（HMM（HA））
●厦门松下电子信息（有）（PAVCX）
☐广州松下空调器（有）（GMAC）
☐松下・万宝（广州）压缩机（有）（MWCC）
☐松下・万宝（广州）电熨斗（有）（MWIC）
☐新会松下产业机器（有）（XHMI）
●广东松下环境系统（有）（GDMESC）
☐珠海松下马达（有）（ZEM）
☐珠海松下电池（有）（ZMB）
☐珠海松下通信系统设备（有）（PCZ）
☐松下电器机电（深框）（有）（PSI（SZ））
☐天津松下电子零部件（有）（TMCOM）
☐松下电器机电（天津）（有）（PITJ）
天津松下汽車电子开发（有）（PASDT）
香港松下环境系统（有）（PESHK）
香港松下电子零部件（有）（HKCOM）
松下・信兴产业（有）（PSI（HK））
松下电器国际物流（香港）（有）（MEIL）
松下科贸香港（株）（MTTHK）
☐青岛松下电子零部件（有）（QMCOM）
☐青岛松下电子零部件（保税区）（有）
●山东松下图像产业（有）（PAVCSH）
●无锡松下冷机（有）（WMRC）
●无锡松下冷机圧缩机（有）（WMCC）
○无锡松下电池（有）（WMB）
☐苏州松下系统科技（有）（PSSZ）
●苏州松下半导体（有）（SMSC）
●苏州松下生产科技（有）（PFSS）
☐上海松下电池（有）（SIMB）
☐上海松下电子应用机器（有）
（SIMEIC）
●上海松下半导体（有）（SIMS）
●上海松下微波炉（有）（SIMMC）
○上海松下等离子显示器（有）（SMPD）
●松下电器机电（上海）（有）（PISH）
☐上海宇梦通信科技（有）（COSMOBIC）
松下国际商事（上海）（有）
（MITSH）
2004 年 4 月 1 日至今
○ 引进结束（整个日程）
● 引进结束（财务）
☐ 预定引进（财务） 2004 年 4月～
2003 2003 年度年度
为实现卓越的公司进行ＩＴ革新
飞跃２１
世纪计划
创建２１
世纪计划
“破坏”与“创造”
促进ＩＴ，
日常进行
经营革新
依靠 ＩＴ 和知识
实现业务的革新
2006 2006 年度年度 2010 2010 年度年度
・营业利润率５％
・ＣＣＭ＞０
能够生存的水平 世界第一水平脱离贫穷的水平
・营业利润率２.６％
实现卓越
的公司
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