战略管理工具
战略思维工具
过程决策程序图法（PDPA法)
是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想
事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标
（达到理想结果）。该法可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大
事故预测图法。
PDPA法可分为两种，一种是顺向思维法；一种是逆向思维法。
战略思维工具
过程决策程序图法（PDPA法)
顺向思维法：是定好一个理想的目标，然后按顺序考虑实现目标的手段和
方法。这个目标可以是任何的东西，比如大的工程、一项具体的革新、一
个技术改造方案等。为了能够稳步达到目标，需要设想很多条路线。
顺向进行的PDPC法示意图
战略思维工具
过程决策程序图法（PDPA法)
逆向思维法 ：当Ｚ为理想状态（或非理想状态）时，从Ｚ出发，逆向而上，
从大量的观点中展开构思，使其和初始状态Ａ0连接起来，详细研究其过程
做出决策，这就是逆向思维法。
战略思维工具
PDPA法的优点
能从整体上掌握系统的动态并依此判断全局
具有动态管理的特点
具有可追踪性
能预测那些通常很少发生的重大事故，并在设计阶段预先考虑应付事故的
措施
做到运筹帷幄，料事于先
战略思维工具
麦肯锡七步分析法
“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对
商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都
很重要的思维、工作方法。
对于多数商业计划来讲没有可遵循的东西，尤其是新创行业的商业计划，
一般都是外延式的，而不是传统的、有模式可寻的市场。因此，需要一种
科学的战略思维工具进行引导。
战略思维工具
七步分析法具体内容
第一步：确定新创公司的市场在哪里
第二步：分析影响市场的每一种因素
第三步：找出市场的需求点
第四步：做市场供应分析
第五步：找出新创空间机遇
第六步：创业模式的细分
第七步：风险投资决策
战略思维工具
5W2H分析法
5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理
解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执
行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发
现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项
目，这就叫做5W2H法。
战略思维工具
5W2H分析法
（1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么
？
（2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
（3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？
（4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
（5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
（6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如
何？费用产出如何？
战略思维工具
KT决策法
KT决策法是最负盛名的决策模型，把发现问题分为界定问题和分析原因两
步的方法。
KT决策法的价值在于：它能够有效限制误导决策的各项故意的或无意的偏
见。
KT法的主要内容
• 制定决策声明，明确决策制定的水平
• 制定决策目标并明确“必要目标”和“理想目标”。
• 制定其他备选方案并进行评估。
• 根据各个标准进行评分的总和为每种备选方案的最终得分。
战略思维工具
其他战略思维工具
系统分析法、可行性分析法、趋势外推法、决策树分析法、矩阵
分析法、数学辅助工具
德尔菲法、头脑风暴、亲和图法、思维导图、六顶思考帽
PDCA循环
P（Plan）--计划:确定方针和目标，确定活动计划；
D（Do）--执行:实地去做，实现计划中的内容；
C（Check）--检查:总结执行计划的结果，注意效果，
找出问题；
A（Action）--行动:对总结检查的结果进行处理，成功
的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以
总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
战略思维工具
13
PEST分析法
企 业
技术环境
（Technological）
政治法律环境
（Political）
社会环境
（Social）
经济环境
（ Ecnomic ）
法律
法规
国家政治体制
政治稳定性
经济增长
货币政策
利率、汇率
投资、就业
人口、地理
教育
生活方式
社会价值
生态保护
技术变革速度
产品生命周期
新技术
技术保护
战略分析与选择工具
产业生命周期分析法
大众对产品缺
乏认识
——市场需求较
小
——销售收低,亏
损的可能性大
——处于此阶段
的行业适合投机
者和创业投资人
产品已经为大众
所认识，但需要不
断进行产品的更新
新换代
——市场需求逐步
扩大
——销售收入迅速
增长
————投资于优
势企业常常获得较
理想的回报
产品成熟是成熟
期的标志
——行业的生产能
力接近饱和，市场
也趋于饱和
——市场竞争趋于
垄断或相对垄断，
——投资于成熟期
行业常常获得较理
想的回报
导入期 成长期 成熟期 衰退期
销
售
额
大量替代产品出
现，而目前产品的
更新换代没有跟上
——市场需求逐步
减少
——主要企业的销
售收入不断下降，
利润水平停滞不前
或下降
——投资不适于大
量介入
战略分析与选择工具
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累计市场份额
行业前3名
行业前10名
1、行业集中度反映一个行业的整合程度和竞争能级；
2、如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势
企业纷纷采用渠道扩张、降价等方式来扩大市场，而
稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领
导厂家的优势地位已建立；
3、一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发
展机会，此时加大市场投入加快渠道建设往往能获取
一定的成效。
4、而处于集中度稳定的行业机会不高，企业扩张的努
力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化，差别化
的发展策略才能见效。
战略分析与选择工具
行业集中度分析
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波特行业结构五力分析模型
供应商的
讨价还价能力
客户的客户的
讨价还价能力讨价还价能力
进入进入//退出壁垒退出壁垒
替代产品替代产品
行业盈利性行业盈利性
电信业、金
融业
消费品业、
零售业
数码相机对
传统相机
电脑、IT
业
战略分析与选择工具
波特的五力模型
机会-O
优势-S 弱势-W
威胁-T
利用机会
克服弱势
减少弱势
回避威胁
利用优势
回避威胁
发挥优势
利用机会
SO WO
ST WT
SWOT矩阵是制订
战略的匹配阶段的分
析工具。
这个矩阵是在内
部、外部关键成功因
素确定的基础上，根
据判断结果将内部优
势与弱势、外部机会
与威胁分别列出，由
内部与外部的两种状
态以及相互匹配关系，
形成了左列四种不同
的组合。
SWOT分析
战略分析与选择工具
波士顿矩阵法
低
高
高相对市场份额
市
场
增
长
低
明星
金牛
问题
瘦狗
战略分析与选择工具
低
价格
高
高
低
附
加
值
低价/低附加值
1
2
3
4
5
6
7
8
低价格
混合
差异化
集中的
差异化
注释
1、战略钟模型假设
了不同企业的产品或
服务的适用性基本类
似
2、战略钟模型将产
品/服务价格和产品/
服务附加价值综合在
一起考虑，企业实际
上沿着8种途径中的
一种来完成企业的经
营行为。
这些战略有可能
导致最终失败
战略分析与选择工具
战略钟模型
麦肯锡7S模型
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况
战略分析与选择工具
新7S原则
由美国管理大师达·维尼提出的超强竞争理论。
是建立在企业处于一种优势迅速崛起并迅速消失的超强竞争环境下，为了
建立起永恒的竞争优势，企业通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的
竞争优势，而每个行动又是结合竞争对手及自身的特点来策划与评判。
战略分析与选择工具
新“7S”内容：
(1)更高的股东满意度。
(2)战略预测。
(3)速度定位。
(4)出其不意的定位。
(5)改变竞争规则。
(6) 告示战略意图。
(7) 同时的、一连串的战略出击
战略分析与选择工具
钻石模型
“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出
的。
波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞
争力。
战略分析与选择工具
钻石模型内容
生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
需求条件――主要是本国市场的需求。
相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争
力。
企业的战略、结构、竞争对手的表现。
战略分析与选择工具
