迈普数据通信
考核现状分析和改进思路
和君创业研究咨询有限公司
H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.
此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面
许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制
H&J
分析方法
通过对四川迈普数据通信有限责任公司人力资
源部、公司中高层干部和员工代表的访谈，以及
对公司各个部门有关考核的制度、文件、操作办
法的研究，形成以下报告。本报告将首先对迈普
公司目前的绩效考核体系及其在实践操作中产生
的问题加以分析，并在此基础上给出优化迈普公
司考核体系的思路。
H&J
迈普公司绩效考核体系现状分析
绩效考核体系分析
绩效考核指标分析
H&J
绩效考核体系分析
H&J 3
迈普公司目前的考核分为部门考核和员工考核
两个部分。员工考核主要是由各个部门自己组织进
行，人力资源部没有进行统一的要求和规划，考评
结果最终没有被统一汇总，加以合理运用，导致绩
效考核的考评成绩与绩效的改进没有形成互动的关
系。
项目组主要通过与员工的访谈和现有资料的整
理了解了基本情况，最终从考核指标的设定和考核
体系中存在的问题两个层面进行了分析。
H&J
缺
乏
现
代
的
绩
效
考
核
管
理
理
念
绩
效
考
核
的
整
个
过
程
没
有
形
成
一
个
有
机
的
循
环
绩
效
考
核
没
有
体
现
出
激
励
作
用
基
层
管
理
者
对
于
考
核
知
识
和
技
能
的
缺
乏
对
考
核
体
系
的
宣
传
和
重
视
程
度
不
够
绩效考核操作体系存在问题
H&J
一、缺乏现代的考核理念
从迈普公司现有的考核
制度和考核表格设计中，明
显感觉到更多的集中在对员
工的“考”上，所以必须首
先转变考核是单纯对员工进
行的“考”的观念，明确考
核是对“工作中的人”和“
人的工作”进行的制度性评
价，是以提升员工的业绩和
能力为目地的，因此考核的
重点应当是绩效改进。
H&J 6
态度
能力
绩效
改进
绩效管理
（投入） （产出）
（过程）
考核对于员工：
1、明确职位应负责任、目标方向。
2、了解主管对自己工作表现的评价，
明确如何去改善工作。
3、实现个人职业发展。
考核对于公司：
1、统一目标。
2、加强管理。
3、绩效积累与公司整体目标的达成。
现代绩效考核管理的目标
H&J
二、没有形成绩效改进循环
员工的绩效考核的直接目的是获得对员工绩
效水平的正确评价，据此对其实施激励、惩罚、
降免或者调转，但是最终目的还在于通过对员工
的考核以达到提高员工绩效水平并由此全面提升
整个企业的竞争力。所以，考核的结果除了得到
一个最终目的以外，更为重要的一个环节是通过
绩效考核的过程和结果，帮助员工认识到自己在
工作当中存在的问题和需要改进的地方，并据此
有目标、有方向性的弥补不足、提升个人的绩效
水平。
H&J 8
个人
素质
组织
气氛
职位
要求
管理
风格
最终绩效最终绩效组织气氛组织气氛管理风格管理风格
职位要求职位要求
个人素质个人素质
组织绩效组织绩效
个人绩效与组织绩效
H&J
组织的绩效和员工的绩效管理应当表现为
相互促进的循环关系
H&J 10
完整的绩效改进循环的三个步骤：
绩效计划阶段
绩效辅导阶段
绩效考核及反馈阶段
明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准
设立监控点、信息收集及反馈渠道
对照考核目标与工作结果，找出差距，
明确下阶段绩效目标和改进目标
H&J
在访谈过程中我们了解到，迈普公司在绩效计
划阶段没有员工参与考核指标的制订过程，员工
对于工作的预期结果没有一个明确的指导性目标
来牵引。
迈普公司考核的结果基本上都不会反馈给员
工，员工根本不知道自己的考核结果，甚至有的
员工连是否对自己进行了考核都不清楚，也几乎
没有人认为考核和收入有直接的联系，所以就更
谈不上主管与员工就考核结果进行沟通。（在研
发部门设计的考核表格中对绩效沟通有明确的要
求，但是在执行中也是采用了结果保密的方式）
H&J 12
考核的最终目的是员工绩效的提高，要达
到这一最终目的，其前提是员工充分了解自己
的考核结果并清楚为什么会得到这样的考核结
果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通
过何种途径、方法得以改进或提高。
在迈普公司由于员工绩效考核评价体系中
沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的
实现。
H&J 13
同时由于考核过程的不完整，加大了考核打分
过程中的随意性，标准与主管个人的喜好关系较大，
整个绩效考评过程缺乏监督机制和反馈机制，属于
“暗箱操作”，起不到激励员工或促使员工改进绩
效的作用。
调查问卷的统计结果也反映出了迈普员工对考
核制度不完善表现出了较大的不满。
H&J 14
H&J 15
三、绩效考核没有体现出激励作用
在访谈中，有不少员工表示无论做出高绩效
或者低的绩效成绩，均不会得到及时的反馈。
考核实际上就是对员工的绩效成绩进行一个
及时准确的评价，并将这一结果通过各种形式进
行合理的运用，对员工进行激励，以保持员工不
断向上的绩效发展趋势。但是，如果员工经过各
种的努力，尤其是在做出高的绩效或取得大的进
步的情况下，没有得到及时准确的激励时，会极
大的影响员工的主动性，最终只能是以低绩效或
绩效降低的形式体现出来。
H&J 16
四、管理者考核知识和技能的缺乏
迈普公司目前基层管理者大多没有经过有关
考核知识的培训，缺乏正确运用考核这一有效的
管理工具的技能。
在访谈中，包括主管在内的大多数员工都认为
绩效沟通是必须的，是绩效改进的前提条件。但
是对于面对面的绩效沟通表示为难，尤其是一些
主管觉得无法适应和接受。这说明迈普现在的基
层管理者还不成熟，还不能意识到沟通和协调是
管理者的主要工作，还不能熟练的运用多种管理
工具来实现绩效的提高，达到管理的目的。
H&J 17
考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤
害。
考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平
衡暴露无遗，使平日形成的双方默认为“非正式
关系”受到干扰和破坏。
考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面，
难免双方尴尬。
管理者的顾虑
H&J 18
被考核者的矛盾心理
他可能影响我企盼已久的晋升
他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标
他将告诉我的工作质量是否可接受
他将决定我明年的工资
H&J
事实上考核反馈是主管进行管理的一个必要
的手段，由于考核面谈注定要指出被考核者绩效
差的方面，难免双方尴尬。因此主管和员工在面
对考核反馈时都会有畏难情绪和矛盾心理。所以
很多主管就选择了逃避的方式，其结果是员工不
清楚绩效改进的方向、在产生高绩效的时候无法
得到及时的激励、员工与主管之间产生猜疑心理
等等问题，最终结果是部门绩效的降低。
所以，公司应当在推行考核制度的同时，加
强对干部的培养和培训，不断提高管理者运用各
种管理工具的能力和沟通、协调的能力与意识。
H&J 20
迈普公司在绩效考核宣传和执行方面力度明
显不足，公司现有的考核表格有近40页之多，化
了如此大的精力制订出考核制度，但并没有进行
足够的宣传和培训，也未能及时纠正绩效考核制
度在实践中出现的种种误区，这本身就反映了公
司对于考核的不重视，以至于出现目前从管理干
部到员工，从上到下对考核不清楚、不重视的局
面。
五、考核体系的宣传和重视程度不够
H&J 21
考核不被重视的另一个关键原因在于考
核结果没有被合理的运用。考核的结果应当
是对被考核者工作的全面的评价，这种结果
只有以物质或者非物质的形式对员工产生激
励以后，才能带来绩效的改变，考核的最终
目的就是提高员工的绩效，最终实现公司竞
争力的提升。
H&J 22
绩效考核并不是主管简单的给下属一个考核分数，
考核人员必须对考核有正确的认识和理解，并且掌
握一定的方法、技巧才能做好这项工作。要做到这
一点，就要求公司在推广考核评价体系时，除了宣
传具体的制度和流程，还有一项同等重要的工作就
是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧的培训，
这样考核者给出的考核结果才能真实、客观、科学
的反映员工的绩效，也才是有价值的。
只有绩效考核能够全面、客观、相对公平的体现
员工的绩效，最终成绩能够被合理的运用，达到对
员工激励的目的，才能被员工接受和重视。
H&J 23
绩效考核指标分析
H&J 24
我们以迈普公司市场体系现有的
考核表格为例进行分析
H&J 25
序号 考评内容 满分 得分 备注（扣分原因）
品
德
考
评
1 时刻以公司的利益为重，公司的利益高
于一切
50
2 服从管理，严格遵守公司各项规章制度 10
3 严于律己，宽厚待人 5
4 有较强的事业心和奉献精神 5
5 有良好的职业道德和职业标准 5
6 顾全大局 5
7 诚实、正直、守信 5
8 公正、廉洁 5
9 不营私结党、拉帮结派 5
10 勇于承担责任 5
11 合计 100
2001年第一季度客户服务中心销售主管考评成绩表被考评人：
H&J
序号 考评内容 满分 得分 备注（扣分原因）
业
务
考
评
1 能协助办事处完成公司规定的回款额 50
2 并保证回款率达80%以上 10
3 新产品推广有力、新市场拓展有力 10
4 能协助办事处保证公司产品在相应市场领域内具
有较高的市场占有率
5
5 协助各办事处保证投入产出比合理 5
6 能很好配合各办事处建立完善的客户档案，收集、
跟踪、分析市场信息
5
7 能完成公司新员工的培养任务，每季向市场营销
指挥部至少推荐5名优秀人才和2名接班人
5
8
负责协助各办事处保证公司发出货物80%以上有
客户的确认件（盖公章的货物收条及财务对帐单
和合同）
5
9 协助办事处人员，保证办事处库存货物和固定资
产每月与公司财务一致
5
10 合计 100
季度考评总分
续表一
H&J
指
标
的
制
订
过
程
没
有
员
工
与
主
管
的
沟
通
考
核
指
标
的
设
定
没
有
围
绕
公
司
和
部
门
的
K
P
I指
标
考
核
指
标
缺
乏
科
学
性
，
不
能
全
面
体
现
被
考
核
者
的
绩
效
考
核
指
标
设
定
时
没
有
遵
循
S
M
A
R
T
原
则
，
过
于
空
泛
考核指标存在问题点
H&J
一、绩效指标计划阶段缺乏沟通
在访谈中员工反应并不了解公司如何对自己
进行考核，具体考核那些方面也不清楚。这说明
考核指标的制定过程缺乏员工和直接主管的沟通，
公司的外部压力没有层层传递到每一个员工。
在我们对企业进行管理诊断的时候，沟通、
协调和激励均被员工认为是企业经营管理中应注
意的关键问题，而员工认为迈普公司目前应当进
行改进的主要方面中，沟通与协调占了很大的比
重，其中提的最多的是“应加强领导与员工及部
门之间的沟通；提高信息共享程度；”
H&J 29
希望企业加以改进的地方
沟通与协作
H&J 30
考核指标没有根据本部门的KPI指标来设定，有
很多工作责任不同的岗位，考核指标竟有许多是相同
的，有些表格干脆就直接借用了其他岗位的考核表。
我们对市场体系现有的考核表格进行了分析，发
现客户服务中心主管以及秘书的考核表格基本上照搬
了办事处负责人的考核内容，考核指标几乎是完全一
样的。但事实上，由于他们本身工作性质、工作方式
以及职责和权限的不同，体现其岗位职能和业绩的关
键指标（KPI）是截然不同的，因此考核的重点和方
式也应当是有着明显区别的。
二、考核指标没有围绕部门KPI指标制订
H&J 31
KPI指标：KEY PERFORMANCE INDEX，
中文含义为关键业绩指标。是将宏观
的战略决策经过分解后的具有可操作
性的战术目标，是自上而下分解的关
键绩效指标，是宏观战略决策执行效
果的监测指针。
H&J 32
在《2001年第二季度办事处负责人考评成绩表》和
《2001年度第一季度客户服务中心销售秘书考评成绩表》中
均有一项指标“新产品推广有力，新市场拓展有力”，而且
所占权重均为10%，应当说，销售秘书和办事处主任在这方
面的工作责任是有区别的，考核的方式也是有所区别的。因
此我们经过与客户服务中心主管和具体工作人员的反复的讨
论和修改，对销售秘书的KPI指标进行了提炼，具体设定了
五项指标“回款完成率、开票完成率、电话联系数量、客户
管理及物流管理”，将新产品推广工作纳入客户管理指标项
中以“主要系统客户拜访密度及其他系统客户推广度”两种
形式结合进行考核。而对于办事处主任则直接以“市场推广
率 ”作为一项KPI指标进行考核，并且根据承担的责任大小
对所占权重进行了修改。
H&J 33
考核指标的设定明显缺乏科学性，比如《2001年度
第一季度客户服务中心销售主管考核成绩表》中有一项
考核指标为“每季度向市场营销指挥部至少推荐5名优秀
人才和2名接班人”，而且该指标占权重5%。在其他的考
核表格中我们也发现了同样的指标，显而易见这样的指
标几乎是无法完成的。如果以该项无法完成的指标来考
核，那么被考核者的考核成绩肯定是无法反映其最终绩
效的，而且是有失公平的。
但是我们收集到的许多考核表中该项得分均为满分。
这说明由于指标的设定存在问题，导致考评工作中出现
了应付的现象。
三、考核指标不能全面体现员工绩效
H&J 34
考核指标的设定过于空泛，无法准确评估员
工的绩效表现。比如品德考评中“严于律己”、
“顾全大局”等指标，业务考评中“新产品推广
有力”等指标均没有进行深层次的分析，没有从
中提炼出可衡量的KPI指标，而直接将其作为考
核指标，是没有办法进行量化评估的，事实上我
们也发现在这些考核项目上各个主管的评估标准
随意性极大，在访谈中，部门的主管本人也认为
在大多数项目上几乎没有考核依据。
四、考核设定没有遵循SMART原则
H&J 35
SMART原则
S—SPECIFIC 明确的、具体的
M---MEASURABLE 可以衡量的
A---ATTAINABLE 可达到的、可实现的
R---RESULT ORIENTED 以目标结果为导向的
T---TIME—BASED 有时间限制的
H&J
迈普公司绩效考核体系改进思路
H&J 37
针对本报告前面分析的迈普公司员工考
核评价工作中存在的问题，我们相应的从
员工绩效考核评价体系本身及其实践操作
这两个层面给出改进思路。
H&J 38
一、明确迈普公司考核理念
二、完善考核流程和结构设计
三、明确考核责任和结果运用
四、优化考核指标体系
迈普考核体系改进点
H&J
一、明确迈普公司考核理念
1、绩效考核是立足于员工现实工作的考核，
强调员工的工作表现与工作要求相一致。
2、绩效考核必须自然地融入部门日常管理工
作中，才有其存在的价值。部门内双向沟通的制度
化、规范化，是考核融入日常管理的基础。
3、帮助下属提升能力，与完成管理工作同样
是管理者义不容辞的责任。
H&J 40
使迈普公司的考核有助于：
1、实现公司整体目标；
2、克服现实管理弊端；
3、培育高素质管理者队伍的有力杠杆。
H&J 41
制订迈普绩效考核制度的原则：
1、以牵引、推动员工进步为目的。
2、 以共同参与、双赢共益为原则。
3、员工绩效达不到标准时，主管要承担责任。
侧重点在于：
1、以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标
对绩效进行考核。
2、以未来绩效的提高为愿景。
3、以绩效结果为导向。
H&J 42
首先依据迈普公司职位工作性质的不同，我们建议将人员按职位和
工作责任分为四类，并采取不同的考评方式：
二、完善考核流程和结构
H&J
根据四类人员的工作方式、内容和职责的区
别，分别制订了不同的考核方式和考核周期。对
于工作繁忙、下属较多的公司中高层管理者来说，
由于他们的工作主要是经营策略的制订和实施，
而实施一项策略的效果不会是立竿见影的。同时，
要达到考核的目的，则必须认真的对待和完成，
这无疑要花费管理者较多的时间和精力，如果周
期太短，容易导致应付和敷衍的行为。
所以，对于中高层管理者的考核周期，我们
建议原则上采取半年进行一次的方式。
H&J 44
此外，对于一般管理者和基层工作人员，主
要采取了指标考核的方式，但由于对于中高层管
理者的考核实际上就是对全公司经营与管理状况
进行的全面系统的检讨，因此，对于中高层管理
者的考评采取述职的形式。
H&J 45
重新制订迈普公司的绩效考核流程：
1、绩效计划。季度初，被考核者和上级主管双
方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重
点，以KPI指标体系为指引，经充分的沟通，共
同确定和确认本季度的工作计划与目标（每个目
标或标准应坚持SMART原则），并提交“迈普公
司员工绩效承诺书”。
根据承诺内容和项目的不同，将中高层管
理者和一般员工的承诺书进行区别设计。
H&J 46
绩效目标
经营策略重点 策略执行方式 KPI指标 指标值
组织与流程建设：
改进计划：
承诺人签名： 上级主管签名： 日期：
备注：本承诺书由被考核人本人填写，于季初交给直接主管，经主管认可后，作为季末考核的主
要依据。
四川迈普数据通信股份有限公司
中高层管理人员业绩承诺书
姓名： 工号： 负责部门 ：
职位： 任职时间： 评估期：
在此评估期，我承诺：
H&J 47
绩效目标：
关键工作：
协作工作：
改进计划：
承诺人签名： 上级主管签名： 日期：
备注：1、计划的制定必须符合SMART原则，即具体的、可测量的、可达到的、目标结果为导向的和
有时间界限的。
2、
四川迈普数据通信股份有限公司
个人业绩承诺书
姓名： 工号： 负责部门 ：
职位： 任职时间： 评估期：
在此评估期，我承诺：
H&J 48
2、绩效辅导。计划实施过程是考核者与被考核者共同实
现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进
工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工
作进展情况，并就工作问题求助于主管。
员
工
主
管
辅导、检查
求助、汇报
辅导的内容：
1)工作方法辅导。
2)经验及技巧辅导。
H&J 49
绩效辅导阶段：主管怎么做？
该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。
通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，
随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。
该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”
制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；
非正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余
的各种交流活动等。
收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。
H&J 50
3、绩效考核与沟通：
1）考核期末，被考核者先回顾期初制订的绩效计
划和后来补充的计划（或任务）、本期内的绩效改
进和工作创新，并在《考评表》中认真填写需自我
填写的部分，进行自我评估（中高层管理者填写述
职报告）。
2）考核者再根据考核信息对被考核者绩效结果进
行衡量与评价。双方经充分沟通达成对考核成绩、
问题与改进方法等的共识。主管填写评语与建议；
并对员工的绩效予以打分，确定绩效等级。
H&J 51
3）在此基础上，确认下期工作计划与目标。
4）最后，由被考核者和考核者共同签名，签名
仅表示被考核者知道考核结果，并不代表被考核
者同意考核结果。被考评者如对考核者的考核评
价结果有异议、经沟通未取得共识时，可向二次
考核者申述，如果对二次考核者的结果持有异议，
可按有关规定向人力资源部提出考核申诉。
H&J 52
绩效考核流程设计
开
始
确认目标和要求
考评者和被考评者
管理工作过程
考评者和被考评者
收集、整理考核依据
考评者
对照标准评定要素
考评者
综合评价，确定结果
考评者
面谈，确认结果
考评者和被考评者
汇总结果，报
人力资源部
结束
考评指导书
考 评 量
表
考评结果汇总表
01
02
03
04
05
06
07
04a
05a
07a
H&J 53
A:%5C%E9%BE%99%E8%9F%92%E9%9B%86%E5%9B%A2%E8%80%83%E6%A0%B8%E6%80%9D%E8%B7%AF(00-08-07).ppt#-1,46,PowerPoint%20%E6%BC%94%E7%A4%BA%E6%96%87%E7%A8%BF
A:%5C%E9%BE%99%E8%9F%92%E9%9B%86%E5%9B%A2%E8%80%83%E6%A0%B8%E6%80%9D%E8%B7%AF(00-08-07).ppt#-1,36,1%E3%80%81%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%80%83%E6%A0%B8%E6%98%AF%E6%88%98%E7%95%A5%E5%AE%9E%E6%96%BD%20%E4%B8%8E%E7%9B%AE%E6%A0%87%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%9A%84%E5%B7%A5%E5%85%B7
三、明确考核责任和结果运用
Ⅰ、由公司人力资源部制定全公司年度考核评价政策及纲要；各部
门在政策及纲要基础上制定本年度考核实施办法，呈总经理核准后发至
各部门、生产分部。公司人力资源部也应制定对公司各部门部长的考核
办法。
Ⅱ、公司各部门依据年度考核实施办法拟订本部门考核项目及考核
量表，制订具体考核评价细则，报公司的人力资源部备案。
Ⅲ、公司各部门的考评由人力资源部负责组织、指导，各部门具体
实施。
1、考核的组织：
H&J 54
2、考核责任
Ⅰ、迈普通信公司原则上实行两级考评的体制。
Ⅱ、主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核
者，对考核结果的公正、合理性负责；直接主管的上级主管为二级考
核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证不同的一级考核者之间
的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考
核者反馈或责成一次考核者重新考核。
Ⅲ、在矩阵式管理中，直线主管和流程主管都有考核的权利和责
任，两个主管应分别根据自己的责任对下属进行考评，但应确定一个
主要责任人，并由主要责任人给出最终考核结果。主要责任人由部门
根据实际情况决定，原则上由直线主管担任。
H&J 55
3、考核等级
考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。
考核成绩可分为四个层次：A(优秀)、B(良好)、C(需改
进)、D(需较大改进)。原则上规定考核等级与百分制成
绩之间的关系为：
H&J 56
4、考核等级比例分布
等级 定义 涵义 参考比例
A 杰出
实际业绩显著超过预期计划/目标或岗位职责分工的
要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各
个方面都取得非常突出的成绩。
15%
B 良好
实际业绩达到或超过预期计划/目标或岗位职责分工
的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的
主要方面取得比较突出的成绩。 50%
C 需改进
实际业绩基本达到预期计划/目标或岗位职责分工的
要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。 30%
D 需较大改进
实际业绩未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要
求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5%
H&J 57
5、考核比例的控制
对考核等级设立的参考比例如上表所示。
任何一定数量的群体在做自身比较后，其评价结
果呈正态分布是客观规律。原则上比例分布的控
制，一般以“部”为单位；若单个部的人数太少，
也可以以系统为单位进行。具体实施细则由人力
资源部提出。
H&J 58
6、综合考核结果的运用
考核结果将作为工资、奖金、职务晋升（降）、任
职资格等级调整的重要依据。具体挂钩办法参照相关制
度的规定。
H&J 59
四、优化考核指标体系
本报告前面已经分析，目前迈普公司的考核指标
体系存在着许多问题，考核指标不能科学、全面
的反应出员工的绩效表现。
合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前
提条件，所以亟待优化考核评价的指标体系。考
核的指标并非越细致越好，它必须简单明了、容
易操作，同时还应该能够科学的反应工作中与绩
效密切相关的关键因素，即KPI（关键绩效指标），
必须针对不同的岗位和职责，有针对性的提炼出
各自的KPI指标。
H&J 60
考核指标的制订是一项专业性极强的工作，
必须立足于对工作进行科学、细致的分析的基础
上。
究竟该如何提炼能反应各岗位绩效的KPI指
标呢？我们与市场部门紧密合作，以几个岗位为
例进行了分析和提炼，经过反复沟通和试用，提
炼出了客户服务中心秘书的KPI指标。
H&J 61
如何设立绩效考核目标(I)
－－绩效目标之来源
1、来源于职位应负责任，但又不完全等同于之。
2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献
3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持
－－绩效目标之内容
1、个人绩效目标（职位应负责任中的重点）。
2、对上级绩效的贡献(从总目标自上而下分解来抓重点)。
3、对相关部门绩效的贡献(从横向流程分析抓重点)。
H&J
如何设立绩效考核目标(II)
－－绩效目标之衡量指标
1、KPI指标： 自上而下分解的关键绩效目标（注意：
KPI是指标，而非目标，是关键绩效指标，而非一般绩
效指标）。
2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限。
3、数字化指标：如有关质量、成本或其它方面的量化
要求。
4、描述性指标：如有关质量、服务或其它方面的描述
性要求。
H&J
如何设立绩效考核目标(III)
－－因人利导
绩效考核目标的设立可视考核对象的不同而不同，一般作法如下：
1、对中基层部门主管：绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进点
2、对一般性工作人员：绩效考核目标＝工作计划＋衡量指标＋改进点
3、对事务性工作人员：绩效考核目标＝职位应负责任＋例外工作＋衡
量指标
4、对例行性工作人员：绩效考核目标＝工作量＋准确性
5、对应急性工作人员：绩效考核目标＝工作量＋高压线
H&J
姓名 工号 职位 部门
部门总目标或KPI
项目
工作任务及标准
（围绕KPI但不限
于）
以事实或数据
列举计划完成
情况
权
重
得
分
承
诺
栏
个
人
绩
效
70
%
工
作
计
划
回款完成率（20%）
开票完成率（15%）
电话联系数量（5%）
客户管理（25%）
物流管理（5%）
小计 难易系数 总分
ƀ ƀ ƀ
四川迈普数据通信股份有限公司基层员工考核表（客户服务中心秘书）
考核期：
H&J 65
承
诺
栏
上季度
绩效改
进情况
（10%）
得分
素质评
价
（20%）
项目 权重 得分
诚信、责任心 5%
工作主动性 5%
协作精神 5%
贯彻执行公司政策 5%
创新能力（附加项）
自
评
栏
对工作目标/标准完成情况的补充说明
ƀA（杰出）ƀB（良好）ƀC（需改进）ƀD（需较大改进） 被考核人签名：
四川迈普数据通信股份有限公司基层员工考核表（续表一）
H&J 66
直接主
管评价
以考核值为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任及难度
项目 得分 总分 ƀA（优秀）ƀB（良好）ƀC（需改进）
ƀD（需较大改进）
考核人签名：
个人绩效
绩效改进与创新
素质评价
沟通记
录
本期工作的主要问题及改进方法，下期工作重点与目标方向
被考核人签名： 考核人签名： 日期：
二级主
管审核
签名： 日期：
四川迈普数据通信股份有限公司基层员工考核表（续表二）
H&J 67
附：考核表格模版
《迈普公司中高层管理者述职表》
H&J 68
姓名 工号 职位 部门
部门总目标或KPI
项目
本期工作任务及标准（围绕KPI
但不限于）
以事实或数据列举计划完成情况
承
诺
栏
个
人
绩
效
目标管理
与促进决
策
组织文化
建设
组织与流
程建设和
周边协调
干部培养
四川迈普数据通信股份有限公司中高层管理者述职表
考核期：
H&J 69
承
诺
栏
业绩
改进
与创
新
业绩改善情况：
职业
素养
自
评
栏
对工作目标/标准完成情况的补充说明
ƀA（杰出）ƀB（良好）ƀC（需改进）ƀD（需较大改进） 被考核人签名：
四川迈普数据通信股份有限公司中高层管理者述职表（续表一）
考核期：
H&J 70
直接主
管评价
以考核值为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任及难度
ƀA（优秀）ƀB（良好）ƀC（需改进）ƀD（需较大改进）考核人签名：
沟通记
录
本期工作的主要问题及改进方法，下期工作重点与目标方向
被考核人签名： 考核人签名： 日期：
二级主
管审核
签名： 日期：
四川迈普数据通信股份有限公司中高层管理者述职表（续表二）
H&J 71
《迈普公司基层管理者考核表》
H&J 72
姓名 工号 职位 部门
部门总目标或KPI
项目
本季度工作任务及标准（围绕
KPI但不限于）
以事实或数据列举计划完成情况
承
诺
栏
个
人
绩
效
70
%
个人业绩
（40%）
对上级部
门贡献
（15%）
对相关部
门贡献
（15%）
四川迈普数据通信股份有限公司基层管理者考核表
考核期：
H&J 73
承
诺
栏
业绩改
进与工
作创新
（10%）
得分
素质评
价
（20%）
项目 权重 得分
责任心
工作主动性
协作精神
原则性
贯彻执行公司政策
学习能力
自
评
栏
对工作目标/标准完成情况的补充说明
ƀA（杰出）ƀB（良好）ƀC（需改进）ƀD（需较大改进） 被考核人签名：
四川迈普数据通信股份有限公司基层管理者考核表（续表一）
H&J 74
直接主
管评价
以考核值为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任及难度
项目 得分 总分 ƀA（优秀）ƀB（良好）ƀC（需改进）
ƀD（需较大改进）
考核人签名：
个人绩效
绩效改进与创新
素质评价
沟通记
录
本期工作的主要问题及改进方法，下期工作重点与目标方向
被考核人签名： 考核人签名： 日期：
二级主
管审核
签名： 日期：
四川迈普数据通信股份有限公司基层管理者考核表（续表二）
H&J 75
《迈普公司基层员工绩效考核表》
H&J 76
姓名 工号 职位 部门
部门总目标或KPI
项目
工作任务及标准（围绕KPI但
不限于）
以事实或数据列举
计划完成情况
权重 得分
承
诺
栏
个
人
绩
效
70
%
季度工作
计划
补充工作
计划
小计 难易系数 总分
ƀ ƀ ƀ
四川迈普数据通信股份有限公司基层员工考核表
考核期：
H&J 77
承
诺
栏
上季度
绩效改
进情况
（10%）
得分
素质评
价
（20%）
项目 权重 得分
责任心
工作主动性
协作精神
贯彻执行公司政策
学习能力
其他：
自
评
栏
对工作目标/标准完成情况的补充说明
ƀA（杰出）ƀB（良好）ƀC（需改进）ƀD（需较大改进） 被考核人签名：
四川迈普数据通信股份有限公司基层员工考核表（续表一）
H&J 78
直接主
管评价
以考核值为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任及难度
项目 得分 总分 ƀA（优秀）ƀB（良好）ƀC（需改进）
ƀD（需较大改进）
考核人签名：
个人绩效
绩效改进与创新
素质评价
沟通记
录
本期工作的主要问题及改进方法，下期工作重点与目标方向
被考核人签名： 考核人签名： 日期：
二级主
管审核
签名： 日期：
四川迈普数据通信股份有限公司基层员工考核表（续表二）
H&J 79
H&J
