打造团队执行力
执行力：企业不得不长期关注的主题
• 为什么策略雷同，绩效大不相同？
• 为什么企业宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？
• 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？
• 为什么战略思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？
• 为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？
• 为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？
• 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却无提升？
• 为什么？……究其根源就是执行力问题！
有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些
懂得如何执行的人获得成功。懂得如何执行的人获得成功。
无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些
懂得如何执行的公司获得成功。懂得如何执行的公司获得成功。
解读企业执行力问题>>>
管理中最大的黑洞就是执行力问题，没有
执行力就没有竞争力，执行力是企业成败
的关键。
成功=5%的战略+95%的执行，若不解决
企业执行的问题，宏伟的蓝图只不过是个
美丽的谎言。
兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，
不可不察也。
爬上一座高山也许需要10多天,但从山上
掉下来只需10秒!
什么是执行？
• “缺失的一环”
• 公司领导层希望达到目标和组织实现该目标的实际能力之
间的差距。
• 不是简单的战术，而是一道通过提出问题、分析问题、采
取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略、人员、
运营相结合，以实现预定目标的学问。
• 将个人行动、做事方略及运营系统相结合的执行方法论。
第一部分：铸造执行力3个要素
结果导向
执行法则责任逻辑
要素一：结果导向
工作重在到位
靠结果生存、只为结果买单
执行不到位
等于没执行
执行不到位
不如不执行
执行到位的三大标准：
保质保量 客户价值 圆圆满满
执行是“我做了吗”？
完成差事：领导要办的办了→对程序负责
例行公事：该走程序走过了→对形式负责
应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责
结 论：完成任务≠执行；执行是有结果的行动
企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，
无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，
不创造价值的理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与
你未来做一个优秀的商人或企业家有关。
小结：内心6思
员工与企业关系
？
结果有什么用？
结果要有什么？
结果是谁要的？
没有提供结果是
？
员工向企业提供
？
要素二：责任逻辑
责任胜于能力；
锁定责任、收获结果。
人们为什么对责任敬而远之？
• 责任是一种“压力”，责任是一种“约束”
• 责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”
• 组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源
是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。
趋利避害
岗位股份制公司
• 打工者心理定位：我为别人做事、别人给我工资---分红机会较少；
• 对自己负责定位：见工作就干，不管分内分外，有困难就上，不管报酬
高还是报酬低---分红机会较多
员
工
老
板
股份公司
投入：人力资本 投入：货币资本
分红：利润分红：知识、经验、技巧
思 考：
• 为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？
• 为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景
？
关键问题关键问题：：
1. 责任是否锁定责任是否锁定？？
2. 责任会不会跳来跳去责任会不会跳来跳去？？
别让猴子跳回你的背上
责任陷阱1：
请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）
管理者竟然成了“首席拖延官”；
上级总是没有时间，下属却没有工作；
心中感叹“蜀中无大将”；
执行工具：3L（猴子管理法）
布置
Layout
猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死
把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人
照看的或二个主人以上的猴子。
锁定
Lock
引导
Lead
引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法
不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴
子的责任会转移到上级的身上。
猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子
无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行
者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。
别让责任进入组织，否则个人责任自然下降
责任陷阱2
强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）
苦恼：为什么我们的员工没有责任心？
头痛：为什么一出现问题就相互推脱？
迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？
执行工具：消灭借口4R法
结果定义结果定义
RReadyeady
一对一责任一对一责任
RResponsibilityesponsibility
千斤重担人人挑，人
人头上有指标！
跟踪检查跟踪检查
RRevieweview
业绩考核业绩考核
RResultesult
门从哪儿开，人就从
哪儿走！
人们不做你希望的，
只做你检查的！
人们只对与自己利益
相关的感兴趣！
要素三：执行法则
你种下什么，就收获什么
服从法则：以服从为天职
规则
破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢？
先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？
建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？
目标法则：瞄准一只野兔
目 标
1. 漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。
2. 心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。
3. 目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。
4. 属于你的野兔只有一只，也只有一只。
冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功
人生三问人生三问
1. 知不知道你每天都在干些什么?
2. 你究竟愿意做什么样的工作？
3. 你究竟擅长做什么工作？
铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生
的短板，不如找到你的长板，并让其
发挥到极致。
速度法则：先开枪再瞄准
1. 先做再说
2. 不过分追求完美
3. 诫除拖延的恶习
4. 与市场赛跑
5. 超越客户期望
完美，执行的陷阱：过分追求完美，
最终什么也得不到。往往为了追求
100而放弃1，结果得到的却是0。
速度大于完美：一个差的结果也比没
有结果强。
速 度 完 美
团队法则：利他就是利已
Click to add Title1 首先首先，，让别人先赢让别人先赢1
Click to add Title2 尽最大的努力帮助别人尽最大的努力帮助别人2
Click to add Title1 每天多付出一点点每天多付出一点点3
Click to add Title2 不争不争--故天下莫能与之争故天下莫能与之争4
你希望别人怎样待
你们，你们也就怎
么待别人！ －
《圣经》
帮助别人就是强大
自己，让别人赢自
己往往会获得更多。
裸奔法则：没有退路就是出路
Click to add Title1 不给自己留下退路不给自己留下退路1
Click to add Title2 公众承诺失败后果公众承诺失败后果2
如果你还不够成功，那是
因为你还没下定决心；如
果你还没下定决心，那是
因为你还不够痛苦。
研究发现，人的决心不够
大是因为痛苦还不够大，
你的痛苦越大，你的决心
就越大，你的行动力就越
强。
链接：执行24字原则
•• 决心第一决心第一
成败第二成败第二
执行前
•• 速度第一速度第一
完美第二完美第二
执行中
•• 结果第一结果第一
理由第二理由第二
执行后
第二部分：如何提高中层执行力
效率做事
找准
位置
一、检讨缺失：糟糕中层的八大“罪状”
1. 喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”；
2. 个人英雄式好大喜功→ 下属“内心空虚”；
3. 不善于、不习惯做计划→ 下属成“无头苍蝇”；
4. 布置工作不明确→ 下属“六神无主”；
5. 把布置当作完成→扮演“一号摇控员”；
6. 救火现象普遍→ 扮演“王牌消防员”；
7. 把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”；
8. 关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。
少了一位优秀的员工，
多了一个不称职的经理
二、管理认知
• 在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一
起积极而努力地工作。
---Mintzberg （明茨伯格）“The nature of Management Work”
让别人去做事情
---Mary Parker Follett（玛丽·帕克·芙丽特）
中层应该做些什么？
1. 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
2. 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
3. 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
4. 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、
指导和帮助他们树立自信心的机会。
5. 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
6. 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问
题能带来员工们的实际行动。
7. 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。
8. 懂得欢庆。
变化的市场环境
设定目标
完成工作
管理策略
管理员工
指挥和调动
你的工作团队
管理自我
个人得到发展
三、中层定位：三大任务
中层的三重境界：
•
你
的
言
行
代
表
整
个
公
司
，
你
的
行
为
体
现
高
层
的
意
志
；
站
在
经
营
者
的
角
度
考
虑
问
题
，
实
现
个
体
价
值
。
•
企
业
内
部
供
应
链
关
系
：
让
“内
部
客
户
”订
货
，
从
“内
部
客
户
”处
发
现
商
机
；
弄
清
满
意
对
象
：
管
理
上
让
上
司
满
意
，
服
务
上
让
其
它
部
门
满
意
经营者替身
•
将
领
：
领
导
团
队
达
成
任
务
、
中
间
人
：
组
织
内
沟
通
桥
梁
、
稽
查
员
：
发
现
问
题
、
榜
样
：
示
范
如
何
解
决
问
题
、
老
师
：
教
导
部
属
、
教
练
：
训
练
部
属
、
心
理
学
家
：
了
解
部
属
、
朋
友
：
工
作
伙
伴
、
父
母
：
关
心
部
属
、
啦
啦
队
长
：
激
励
部
属
让客户满意
为员工服务
软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导
• 领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘情愿
的奋斗，并朝向某种组织目标。领袖劝导追随者为某
些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共
同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。
领导是什么
• 如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就
等于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克·韦尔奇说：
停止管理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿
意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的
对象，也就是先有威后有权，不是先有权后威。
权威与威权
效率做事
管理好时间才能管理好事情
讨论：为什么人们总说“很忙”？
研究案例
小组讨论
学员发表
• 欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱
• 欠缺学习-磨刀不误砍柴功
• 欠缺沟通-良好的沟通事半功倍
• 欠缺优先-懂得分清轻重缓急
• 欠缺分工-不是凡事要亲力亲为
• 欠缺行动-拖延是时间的大敌
• 欠缺拒绝-不是什么事都需要接受
• 欠缺条理-学会5S管理
忙是由于个人执行力的缺失，它是职业人士糟糕的表现。
我们的时间用到什么地方去了？
序号 工作内容 占比多大
1 和客户交流 三分之一
2 安排任务 三分之一
3 参加内部会议 三分之一
姓名：
时间租不到、借不到、也买不到
时间的供给没有弹性
时间没有替代品
管理者管理时间 要从哪里开始？
了解自己的时间是怎样耗用的
记录时间 管理时间 统一安排时间
如何管理时间？
找出费时活动记录时间记录时间 消除费时的活动 统一安排时间
1 2 3 4
• 记录时间耗用的
实际情况
• 每月定期分析和
检讨
• 必须坚持
• 首先找出什么事
情根本不必做
• 其次哪些事情可以
由别人代为处理
• 自己是不是在浪费
别人的时间
• 找出缺乏制度或远见
而产生时间浪费的因素，
如一而再，再而三出现
同样的“危机”
• 人员过多，组织不健全，
表现在会议过多
• 信息功能不全
• 统一安排可以
自由支配的时
间， 将自行
支配的零碎时
间集中使用
危机
紧急的问题
有期限的任务
准备事项
准备事项、计划
预防工作
价值观的澄清
关系的建立
充电
授能自主管理
干扰，一些电话
一些信件、报告
许多紧急事件
许多凑热闹的活动
细琐忙碌的工作
一些电话
“逃避性”活动
无关紧要的信件
看太多的电视
紧急 不紧急
重
要
不
重
要
时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪
有的人忙的焦头烂额，工作却
很糟糕；有的人看起来很清闲
却十分的高效，你属于哪类人
呢？管理好自己的时间就能提
升自己的执行力。
紧急
重 要
不紧急
不重要
2
1
3
4
45%
35%
5%
15%
不良时间分配：哪里起火往哪里跑
分清轻重缓急：6点工作制
••
作
好
工
作
记
录
作
好
工
作
记
录
；；
••
根
据
轻
重
缓
急
列
出
优
先
顺
序
根
据
轻
重
缓
急
列
出
优
先
顺
序
；；
第第11步骤步骤
••
优
先
做
又
紧
急
又
重
要
的
事
优
先
做
又
紧
急
又
重
要
的
事
；；第第22步骤步骤
•
大
部
分
时
间
做
重
要
不
紧
急
的
事
。
第第33步骤步骤
第第44步骤步骤
时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子
• 成功的关键在于“你是谁”，而不是“你在什么时候做”
• 如果你是“正确”的人，你就可以成功——即使经济不景气，
条件极端恶劣。
链接：时间管理“小策略”
记录工作法记录工作法：：记录自己的时间用在哪记录自己的时间用在哪，，发现问题发现问题；；
现金工作法现金工作法：：昨天是作废的支票昨天是作废的支票、、明天是未现的支票明天是未现的支票、、今天今天
才是唯一现金才是唯一现金；；
说不工作法说不工作法：：认真处理好手头工作认真处理好手头工作，，再处理新的事情再处理新的事情；；
界线工作制界线工作制：：工作时不谈家事工作时不谈家事、、家中不谈工作家中不谈工作 。。
第三部分：如何提高组织的战略执行力
三个核心流程 8个误区 战略执行 领导力
组织执行力8个误区
• 战略是管理者的事，执行是员工的事；
• 用人不疑、疑人不用；
• 学谋略多，学规则少；
• 管理制度变来变去，朝令夕改；
• 制度变形，熟人环境没有规则；
• 管理者没有常抓不懈；
• 差不多就行；
• 策略与制度本身不具有执行性。
只有25%的经理人
将企业战略与部门目标连接
人的因素
只有5%的员工
理解企业战略
沟通的因素
60%的组织
不能将预算与战略
有机结合起来
资源的因素
85%的管理层
花费在讨论战略上的时间
少于每月1小时
管理层因素
90%不能有效进行
战略执行的公司
企业战略执行失败的四大关键原因
培育执行性
企业文化
将战略落实到行动上
整合资源
以提升绩效
资源
把战略演化为
员工的日常工作
员工
沟通
战略性监控
与反馈
管理层
将战略转化
为执行语言
战略执行的关键点
战略执行工具：平衡计分卡
平衡计分卡的4个维度
战略执行五大步骤
•
将
战
略
规
划
按
时
间
、
责
任
人
层
层
分
解
；
•
定
位
角
色
、
明
确
责
任
、
人
人
头
上
有
指
标
；
目标分解
•
将
每
一
个
目
标
和
指
标
转
化
成
具
体
的
行
动
方
案
；
责任锁定
•
每
一
项
指
标
都
要
提
前
跟
催
与
检
查
；行动计划
•
严
格
按
照
业
绩
考
核
办
法
评
估
，
并
与
个
人
的
薪
酬
挂
钩
。
业绩跟踪
结果考核
第一步：目标分解
四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点
目标时要考虑：利益共享
具体指标：
• 财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润；
• 客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率；
– 流程指标：周转期、质量、雇员技能和生产率；
– 员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；
第二步、行动计划
• 就是实现目标而确定的行动方案和时间表。
把公司战略转化为个人战略：制定相关措施
假定战略可能实施不了，为了保证实施，我们怎么办？
人们只会对自己的战略负责，不会对他人的战略负责。真正有执行力是那
些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施。
第三步：业绩跟踪
• 员工只做你检查的事!
• 每日、每周、每月、每季、每年目标评估
1. 两会制度：晨会＋夕会
2. 3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过
程、对照结果
• 5定原则：定时、定点、定人、定量、定责
第四步：业绩考核
• 通过评估与检讨，
– 必须知道目标实现了没有
• 要奖的(得)心花怒放
• 要罚的(得)胆战心惊
行 动
不出手永远没有赢球的机会
