精益生产改善方案 Lean的
基本工具培训讲义
Lean的基本工具-标准作业表（SWS）
2012-01-01 9:30 .
什么是标准作业?
标准作业是以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作
业方法。它由节拍时间（Takt Time，T·T）、作业顺序、标准 WIP三要素组
成。
标准作业的前提:
1、以人的动作为中心。 2、应是反复作业。
标准作业的目的:
1、明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法。 2、用作目视化管理
的工具。 3、用作改善的工具。
标准作业的三要素:
1、节拍时间 所谓节拍时间，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个
或一件产品的目标时间值。它是由市场销售情况决定的，与生产线的实际加工
时间、设备能力、作业人数等无关。 一天的需求数量，以劳动时间除一个月
的需要数量就能算出来。周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。
虽然周期时间被确定了，但因制造者的不同也会出现个人差异。 人们常说：
“时间是操作的影子。”多数的“慢”是由于操作和程序不对头而产生的。为
此，必须手把手地教，这会增加作业人员对监督人员的信任。同时，另一方
面，要促进作业人员与作业人员间的相互联系，要创造能够“互助”的条件。
因为活是由人来干的，如果由于稍许的个人差异或因身体情况造成的参差不
齐，就会把上一个从事这项工作的人干的活抵消了。这就如同接力赛中传递接
力棒一样。这些方法一方面可以完成周期时间内的标准作业，另一方面可以培
养“人和精神”。
2、作业顺序 作业顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产作业
顺序。它是实现高效率的重要保证。 作业顺序有好坏之分，好的作业顺序是
没有多余的无用动作的作业顺序，因此是效率最高的作业顺序。只有深入生产
现场进行仔细观察，认真分析作业者的每一个动作，把手、足、眼的活动分
解，使其做到动作最少、路线最短才能制定出好的作业顺序。
3、标准 WIP（即标准半制品） 标准手持，是指能够让标准作业顺利进行
的最少的中间在制品数量。 标准 WIP，一般而言，虽然与机器布置相同，但
是依照加工工序作业时，附在各个机器上的东西，即足够使用，工程之间不必
存货；但是，如以相反的工序作业时，在各个工序之间，均有必要存置一个
（如果是两道工序时，就要存置两个）。丰田生产方式，不仅要做到及时使零
部件到达各生产现场，就是标准 WIP亦非更严格设定不可。
标准作业的制订顺序
1、确定节拍时间。
2、观测时间(人的纯作业时间，设备加工时间)。
3、制定工序能力表。
4、制定标准作业组和票。
5、确定标准手持数。
6、制定标准作业票。
标准作业和作业标准的区别
标准作业是以人的动作为中心，强调的是人的动作。他由三个基本要素组
成：节拍时间、作业顺序、标准 WIP。
作业标准以及 SOP（Standard Operation Procedure）是对作业者的作业要求，
强调的是作业的过程和结果。他是根据工艺图纸、安全规则、环境要求等制定
的必要作业内容、使用什么工具和要达到的目标。作业标准是每个作业者进行
作业的基本行动准则，标准作业应满足作业标准的要求。
下图是一个简单格式的标准作业表：
其他工具请参阅：Lean的基本工具-汇总帖
Lean的基本工具-标准作业组合表
2012-01-01 12:32 .
Standardized Work Combination Sheet（标准化操作组合表）
标准作业组合表是现场改善，特别是流程和动作改善必不可少的工具之一。标准作业组
合表应该配合标准作业表和 Layout共同使用，共同分析动作、等待、运输、工序等浪
费。（七大浪费请参阅）
标准作业组合表主要定义了以下内容：
a)手动时间，用——符号来表示
b)机器时间，用------符号来表示
c)行走时间，用~~~~符号来表示
d)等待时间，用 符号来表示
标准作业组合表最擅长分析一人操作多台机器的情形，很容易就能发现现有作业中的问
题。
下面是一张简单的标准作业组合表，我们可以看到左侧部分是作业次序和所用时间，右
侧部分是横轴为时间，纵轴为作业次序的图表。那么通过这张组合表，我们能看到什么
呢？
1>该作业流程 CT=92"<TT=100"，故不存在瓶颈，但存在等待浪费 8"。但是在实际的作业
中，这种等待浪费是看不到的，因为作业员会重新加工一个新的零件。
2>机器的加工能力完全可以满足 TT，所以完全没有必须提升机器的加工速度。
3>从左侧的步行时间可以看出，步行时间为 19"，太长了，应该结合标准作业和 Layout
布局来分析改善。
4>倒角、滚齿的手动时间过久，总共需要 55"的时间。因为这几步都是机加工为主，手
动时间主要是定位和按擎，花费这么久肯定是治具方面的问题，应该结合实际作业去具
体分析。
5>应该具体去分析磨的工位。因为磨这个动作无价值，一般是因为产生倒刺和表面划痕
才需要去磨，所以要具体分析为什么需要该工序？毛刺产生的原因是什么？在什么地方
产生的？可不可以避免？
综上分析，通过改善去减少整个 CT时间，然后再去分析，可不可以把别人的作业增加进
来，依次类推，做到少人化。
其他工具请参阅：Lean的基本工具-汇总帖
Lean的基本工具-生产线平衡(Level Load)
2012-01-11 6:07 .
什么是生产线平衡
生产线平衡是依照流水线作业的工程顺序，以生产目标算出周期时间，将作业分割或
者结合，使各个工序的负荷均匀，以提高生产效率的方法。
一个产品，少则两三个工程，多则几十个，而每个工程又是由多个作业要素所组成，
在生产工场里，制造部门依物料的加工流程分为一组、二组、三组，而每组内又由许多的
个别工序所组成，所以又把它联结成一条条的生产线。
生产线平衡的相关概念
流程的“节拍”（Cycle time）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批
产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用
于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则
节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天（或其它
单位时间段）必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。
而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“。流程中存在的瓶颈不仅限制
了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲，所谓瓶颈是
指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料
不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”
的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作流程中的瓶颈则制
约着整个流程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或
使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。
与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”空闲时间是指工作时间内
没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节
拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。 这就需要对生产工艺进行平
衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于
分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。然而经过了
这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必
存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外，还造成大量的工
序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的
作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。
“ 生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作
业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺
平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生
产”的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。
生产线平衡的方法研究
一条均衡性很高的生产线所追求的目标包括:
减少物质、能源、时间和资金的占用与浪费;降低生产成本;降低员工的疲劳度,减少遭
受损伤和工伤的概率;利用有限的资源求得最高的产出,提高生产效率.没有一个良好的运行
方法,就不可能达到以上目标,也就是说均衡生产需要一个良好方法,一个好方法反过来也能
带来好的均衡性。
方法研究就是对现有的或拟议的工作方法进行系统记录和严格的考察,作为开发和应用
更容易、更有效的工作方法,以及降低成本的一种手段。按照从粗到精、从宏观到微观、由
概括到具体的体系,方法研究包括程序分析、操作分析和动作分析三部分。
(1)程序分析
完成任何工作所需经过的路线和手续即为程序,程序分析主要以整个生产过程为研究对
象,研究分析一个完整的工艺流程,看是否有多余或重复作业、工序是否合理、搬运是否太
多、等待是否太长,进一步来改善工作程序和工作方法.高平衡率的生产线离不开良好的作
业程序。
(2)操作分析
所谓操作分析就是通过对以人为主工序的详细研究,使操作者、操作对象、操作工具三
者科学地结合、合理地布置和安排,达到工序结构合理,减轻劳动强度,减少作业时间消耗之
要求,以提高产品品质和产量为目的而进行的分析.通常,合理的人机结合,能为高平衡率的
生产线提供最直接的单元保障.如果人机结合不合理、不科学,那么这种作业就是一种粗放
型高消耗的作业,就没有人员之间、机器之间、人机之间的相互协调与配合,更谈不上合理,
这时不免会出现人等人、人等机、机等人和机等机等一系列严重影响生产线平衡的“等待
性”浪费.也就是说,人机相互之间高效合理的配合,不仅能够大大减少作业等待,更重要的
是能够提高生产线的平衡率,进而提升作业效率。
(3)动作分析
动作分析是在程序决定后,研究并减少甚至消除人体各种动作的浪费,以寻求省力、省
时、安全和最经济的动作。其实质是研究分析人在进行各种操作时的细微动作,消除无效动
作,使操作简便有效,提高工作效率。
动作分析能在其它方法无效时,给生产线的平衡提供一把秘密武器,它从最基本的“动
素”入手,寻求改进空间,以提升生产线的平衡能力.当然,它与工业工程其它方法综合运用,
会使企业收到更好的效果。
生产线工艺平衡的改善原则方法
1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方
法及动作分析、工装自动化等 IE方法与手段；
2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；
3、增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之
下降；
4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平
衡；
6、分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。
改善的注意事项
（1）生产线的管理人员，对一些改善技法缺乏了解，一旦出现不平衡的状态，习惯用
人员增补来弥补，这是一个不动脑筋的做法，不足为取。
（2）除了上面介绍的技法以外，也可以对材料、零部件、设计方法进行检讨，看是否
有缩短工时的可能。
（3）生产线补进新手时，因新手对工作不熟悉，熟练度不足，因此，在配置上尤其要
注意，防止造成巨大的不平衡使产量大幅下降，同时对新手造成过大的工作压力。
生产线平衡的意义
1、提高作业员及设备工装的工作效率；
2、单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）；
3、减少工序的在制品，真正实现“一个流”；
4、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔
性生产系统；
5、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划分析、搬运分析、时间
分析等全部 IE手法，提高全员综合素质。
生产线平衡分析的主要相关要素
（1）工程名：指本工程的名称或代号；
（2）标准时间：指作业指导书上所要求的作业时间；
（3）实测时间：指作业者完成操作的实际时间；
（4）节拍：根据生产计划量所得出的一个工程所需时间；
（5）不平衡率：是指生产线各工程工作分割的不均衡度。
生产线平衡与目视管理
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织生产现场活动,它是一
种以公开化和视觉显示为特征的管理方式.由于目视管理主要依靠形象直观的视觉感知信息,
能引起人们的注意,让人一看就懂,知道自己作业或工作的缺陷和不足之处,所以它是一种效
率高、不易错、以人为本的工作方法,很受现场管理人员的欢迎。常用的与生产线平衡联系
密切的目视管理手段有下面两种。
(1)生产任务及完成情况的看板和公开图表管理.看板管理是可视化的一种表现形式,即
对数据、情报等状况一目了然地表现,主要是对管理项目,特别是情报进行的透明化管理活
动,它通过各种形式如标识、现状板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情
报揭示出来,便于快速发现、快速应对.在现场,工作人员通过这种图表特别是能实时自动跟
踪统计生产线状况的电子图表,使操作人员可以时时刻刻知道自己工位的现状,即工位能力
是否充足、瓶颈或接下来的瓶颈是否将要在此出现.这就相当于一个在线反馈,对生产线的
走向实时监测,一旦生产线将要异常或正在异常时能及时报警,使生产线现场相关人员能未
雨绸缪,及时解决问题,确保生产线处于稳定、均衡、高效率的运作之中。
(2)标准作业指导书(Standard Operation Proce-dure,简称 SOP).具有防错功能,也就
是说在操作标准化的前提下,不管是谁,只要按照标准作业指导书进行作业,即使你原来从未
操作过这个机器或进行过这种作业,一样能够合格地完成.它的最大优点就是能够使生产线
的均衡性在有新手作业时不会遭到破坏;进一步而言,企业能够弹性配置作业人数,降低因市
场需求多变而频繁转产所造成的人员招募和储备成本,提升企业的应变能力,实现柔性生
产。
Lean的基本工具-Visual Management(目视化管理系统)
2012-01-01 3:19 .
目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活
动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科
学方法。
目视管理的特点
◆以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。
◆要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看
得见，借以推动自主管理或叫自主控制。
◆现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，
与领导、同事以及工友们进行相互交流。
所以说目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得
见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当
中。
目视管理的目的：
以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意
图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。
目视管理的类别：
1．红牌
红牌，适宜于 5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必
需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。
2．看板
用在 5S的看板作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。它的具体位
置在哪里？做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，
让人一看就明白。因为 5S的推动，它强调的是透明化、公开化，因为目视管理
有一个先决的条件，就是消除黑箱作业。
3．信号灯或者异常信号灯
在生产现场，第一线的管理人员必须随时知道，作业员或机器是否在正常地开
动，是否在正常作业，信号灯是工序内发生异常时，用于通知管理人员的工
具。
信号灯的种类：
发音信号灯
适用于物料请求通知，当工序内物料用完时，或者该供需的信号灯亮时，扩音
器马上会通知搬送人员立刻及时地供应，几乎所有的工厂的主管都一定很了
解，信号灯必须随时让它亮，信号灯也是在看板管理中的一个重要的项目。
异常信号灯
用于产品质量不良及作业异常等异常发生场合，通常安装在大型工厂的较长的
生产、装配流水线。
一般设置红或黄这样两种信号灯，由员工来控制，当发生零部件用完，出现不
良产品及机器的故障等异常时，往往影响到生产指标的完成，这时由员工马上
按下红灯的按钮，等红灯一亮，生产管理人员和厂长都要停下手中的工作，马
上前往现场，予以调查处理，异常被排除以后，管理人员就可以把这个信号灯
关掉，然后继续维持作业和生产。
运转指示灯
检查显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况。停止时还显示它的
停止原因。
进度灯
它是比较常见的，安在组装生产线，在手动或半自动生产线，它的每一道工序
间隔大概是 1-2分钟，用于组装节拍的控制，以保证产量。但是节拍时间隔有
几分钟的长度时，它用于作业。就作业员的本身，自己把握的进度，防止作业
的迟缓。进度灯一般分为 10分。对应于作业的步骤和顺序，标准化程序，它的
要求也比较高。
4．操作流程图
操作流程图，它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书，也称为步骤
图，用于指导生产作业。在一般的车间内，特别是工序比较复杂的车间，在看
板管理上一定要有个操作流程图。原材料进来后，第一个流程可能是签收，第
二个工序可能是点料，第三个工序可能是转换，或者转制，这就叫操作流程
图。
5．反面教材
反面教材，一般它是结合现物和柏拉图的表示，就是让现场的作业人员明白，
也知道他的不良的现象及后果。一般是放在人多的显著位置，让人一看就明
白，这是不能够正常使用，或不能违规操作。
6．提醒板
提醒板，用于防止遗漏。健忘是人的本性，不可能杜绝，只有通过一些自主管
理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘。比如有的车间内的进出口处，有
一块板子，今天有多少产品要在何时送到何处，或者什么产品一定要在何时生
产完毕。或者有领导来视察，下午两点钟有一个什么检查，或是某某领导来视
察。这些都统称为提醒板。一般来说，用纵轴表示时间，横轴表示日期，纵轴
的时间间隔通常为一个小时，一天用 8个小时来区分，每一小时，就是每一个
时间段记录正常、不良或者是次品的情况，让作业者自己记录。提醒板一个月
统计一次，在每个月的例会中总结，与上个月进行比较，看是否有进步，并确
定下个月的目录，这是提醒板的另一个作用。
7．区域线
区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出，主要用于整
理与整顿，异常原因，停线故障等，用于看板管理。
8．警示线
警示线，就是在仓库或其它物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面
上的彩色漆线，用于看板作战中。
9．告示板
告示板，是一种及时管理的道具，也就是公告，或是一种让大家都知道，比方
说今天下午两点钟开会，告示板就是书写这些内容。
10．生产管理板
生产管理板，是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产实绩、设备
开动率、异常原因（停线、故障）等，用于看板管理
Lean的基本工具-Flow（One piece Flow）
2012-01-01 8:47 .
什么是 Flow？Flow就是流，顺畅的流动就叫做 Flow。江河汇入大海，血液循环身体，
风的运动，声波和光的传播等等都是流。Flow无处不在。
Flow有什么优点呢？
1.更平缓更均匀。飞机为什么比汽车火车要平稳？因为它是利用气流来飞行的。
2.一有阻塞马上发现的能力。故而大禹治水采用了因势利导疏通河道的办法，才使得 Flow
顺畅无阻。
3.永远在流动，永不停止，流水不腐，永远不会有一潭死水。
4.输入=输出。便于控制。
工厂企业行为活动也是一个 Flow，有大的 Flow和小的 Flow，有整体的 Flow和局部的
Flow。整体的 Flow是：客户——生产——销售——客户，周而复始。销售有销售的 Flow，
设计有设计的 Flow，生产有生产的 Flow，生产的 Flow：订单——原材料——生产线——仓
库——销售，这其中包括物流、信息流、作业流等，其中作业流又包括工序间的流动，操
作者之间的产品和作业流动，操作者内部的作业和产品流动等等，这一切的流动构成了企
业的正常运作，而企业的正常运作，又构成了正常的市场流，而市场与市场之间的流动又
构成了金融，金融与金融的交汇就构成了社会，社会的流动构成了地球，星球与星球的流
动又构成了银河，而银河与银河的交汇就构成了宇宙。
Flow无处不在，flow无时不在。
对于公司来说推广 Flow有什么好处呢？
1.使公司的生产、销售、研发和采购更平缓更均匀更协调一致，尽可能的缩短 Lead Time
并减少存货相应产生的浪费。（存货浪费和动作浪费，等待浪费，大量生产浪费，次品浪
费，运输浪费）
2.一有阻塞，马上发现的能力。这点是 Flow最有用最有效的一种，利用 Flow可以轻松发
现生产中存在的一切浪费。但是在有些企业这点其实是很致命的，可能为了追求流而使得
公司濒临破产的境地。以下几种企业不可以短期内实现 Flow式生产呢？
a.经理和员工从上到下不理解不支持不配合。
b.停机时间过长，特别是意外停机时间过长。这其中包括物流供应不及时，信息流跟新缓
慢、工序中存在瓶颈、维修时间过长等等……
c.没有一个有效的，一有问题快速反应及时解决的团队。
不具备上述条件的企业，可以选择性的在一个车间或者一条生产线，甚至几个工位上上试
行，试行的唯一要求是该对象必须要有一个完整的流，一个可以循环的流。
3.永远在流动，而且输入等于输出，使得企业永远不会产生恐惧洪水猛兽的感觉。
那么什么地方可以实施 Flow呢？
一切地方，一切需要改善的地方，一切期待改善的地方，一切值得改善的地方。物流、
信息、作业、设计、销售、财会、运输、仓储等所有的一切都可以采用 Flow。Flow的本意
就是循环就是可持续发展就是企业未来的方向。
如何实施 Flow式生产呢？
必须具备以下先决条件：
1.拉引系统。水的流动自西向东是因为我国的地势西高东低，地球牵引力使然。公司也是
如此，这才是 Flow真正的动力来源。拉引系统的主题是客户，是订单，至于拉引系统在以
后的讨论中进行。
下面将详细介绍一下 1-P flow,因为时间关系，我不再赘述，转述 DK Yang博客里面的文章
来做介绍吧，以后有机会我还会仔细介绍这个在 Flow里面最大名鼎鼎的 1-P Flow。
One piece flow实际上就是一种为了实现适时适量生产，致力于生产同步化的最小批
量生产方式，如再加上看板的运用，就彻底地实行了 JIT了。
工厂内部与之冲突的生产方式主要有两种：一种为“总动员生产方式”，在该方式
下，人员及设备产能的设置均大大地超过了市场订单量，表现为：一半时间人员和设备、
流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式
造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，
或者开机后就大量生产。另一种为很大批量生产方式。这种方式比较常见，就如我所工作
的这间工厂，它的每个车间，每批次的半成品或自制备件几乎都以日产量的 1/3或 1/2数
量为单位批次向下工序流动。
而真正的一件流，它是以订单为需求，以需求为拉动，以工艺流程为导向，以最小化批次
为目标，达到连续生产并实现在线零库存。请注意这里的一件，不要生硬的理解为数量上
的一，可以理解为单位一，单位一的大小是可以持续改进的，改进的结果就是成本降低的
结果。
实施一件流有什么好处？
实施一件流的好处也就是以上我介绍的两种传统生产方式的坏处：1. 严重的资源浪
费，包括人员及设备；2. 大量的库存；3. 长的交货期；4. 困难的转产及缓慢的市场产品
更新能力……
Lean的基本工具-Poka-Yoke
2012-01-01 2:27 .
POKA-YOKE意为“防误防错”，亦即 Error &Mistake Proofing。日本的质量管
理专家、著名的丰田生产体系创建人新郷重夫（Shingeo Shingo）先生根据其长
期从事现场质量改进的丰富经验，首创了 POKA-YOKE的概念，并将其发展成为
用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。
基本理念
POKA-YOKE的基本理念主要有如下：
⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念
上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。
⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致
缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。
⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺
陷。
基本概念剖析
防误
- 针对产品及过程设计出一种潜在的失效或导致失效的机理
- 错误不可能发生
- 前瞻性的
- 预防
防错
- 做出改变，帮助操作人员减少或消除错误检(缺陷)
- 防止错误在下游工序继续
- 反应性的
- 探测
防误比防错更高级，更有效，例如十字路口，要避免南北向行驶的车辆与东西
向行驶的车辆相撞，有两种办法，一是设置红绿灯，二是建立交桥。但是设置
了红绿灯并不能完全避免南北向行驶的车辆与东西向行驶的车辆相撞，因为有
很多的司机会违规驾驶，红绿灯只能起到告警作用，这是防错。但是如果建造
了立交桥，就能完全避免相撞，这就是防误。
5种类型的 Poka-Yoke方法：
失效-安全装置（Fail-safe devices）、传感器放大
（Magnificationofsenses）、冗余（Redundancy）、倒计数（Countdown）和
特殊检验、控制装置（Special checking and control devices）。介绍如
下：
1. 失效-安全装置（Fail-safe devices）
互锁顺序（Interlooking sequences）：保证在前一个操作顺利完成前，下一
个操作不能开始；
预警与中断（Alarm and cutoff）：将在过程中出现法场情况时被激活；
全部完成信号（All-clear signals）：将在全部补救措施完成后被激活；
防傻型工件夹紧装置（Foolproof）：保证工作的一部分只能被固定在一个位
置；
限位机械装置（Limiting mechanisms）：用来保证工具不能超过某一位置或数
量。
2. 传感器放大（Magnification ofsenses）
用来增强人的视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉和肌肉力量，如：光学放大、多
重视觉和听觉信号、监控危险过程的遥控以及用图片代替文字等等。
3. 冗余（Redundancy）：用作保证质量的附加措施。
多重确认码（Multiple-identify codes）：例如防止产品混淆的条码和彩色
码；
冗余措施和批准（Redundant actions and approvals）：需要两个人独立工
作；
审核评审和检查程序（Audit review and checking procedure）：保证计划被
跟踪；
验证设计（Design for verification）：利用特殊设计如：观察孔，来确定产
品或过程是否在令人满意的执行；
复合测试台（Multiple test stations）：可检查很多特征，如出现在高速生
产线上的特征。
4. 倒计数（Countdown）组织读出数据和信息过程来让错做程序保持并
行，以便检查每一个步骤，如航天器发射，它还在手术操作和焊接中被有效应
用。
5. 特殊检验、控制装置（Specialchecking and control devices）
如计算机检查信用帐号，无效帐号被拒绝，及时的反馈被提供。
5个 Poka-Yoke原则：
消除（Elimination）：将可能错误消除在过程和产品被重新设计的过程中；
替代（Replacement）：是进入更可靠的过程的一个变更；
简单化（Facilitation）：将过程运行变的更简单化，也更可靠；
检测（Detection）：使错误在下一步操作前被发现；
缓和（Mitigation）：是将错误的影响降低到最低。
Lean的基本工具-Cell Line
2012-01-01 2:55 .
Cell Line
Cell Line源自日本 sony，是一种小型的、弹性很大的生产方式，具有建
立容易，调整方便，切换时间短，大型设备投资少等优点。
在市场订单增加导致作业工时增加的时候，可以根据作业工时增加的多
少，生产线可随时能增插人手。订单减少时，也可根据作业工时减少的多少，
生产线也能随时抽减作业员。cell line 的生产率提高了很多，机种切换需要
的时间更少，保证了快速制造的要求。
建立 CELL LINE后，时间流失最少，物流畅通，也便于管理，还降低了成
本，也得到了技术积累。
CELL LINE 将不饱满个人工作量的职能事务合并，达到消减人员，提高效
率的目的。也裁减了行政职能组织及其所带来的成员----组织扁平化。也减少
了搬运、空间占用， 缩短了生产周期，减少搬运工具和库存。并杜绝了订单品
种和数量高低起伏变化所带来的产能不足与过剩的损失，实现消减人员从而减
低人事费用。整个生产过程中 半成品积压较少，获得了快速捕获不合格品的能
力，杜绝了不良品的堆积。
因为 CELL LINE灵活性很强，所以设备需要量多，且需要适合多品种的设
备，而且搬运方便。可以使用小型的、具有柔性化的设备；由于 CELL LINE是
一种小型生产线，所以要求作业员有多方面的技能，人员要由专能工向多能工
方向培训；因是小批量，每次供应的物料数量少，品种多，物料要求及时供
应，这可能就增加了管理难度，但我们还可以推行及时管理，即可解决。管理
幅度大，项目多，材料损耗原因较难把握，我们也可以进行数据库管理啊。因
为经常变 更作业方法，所以在制定时要考虑弹性空间，便于修改。并且应该建
立提案改善制度，收集员工的好的构想，不断改善。还有一点就是要推行标准
化。
CELL LINE是 SONY的一种生产流程，与皮带生产线相比，其在灵活性、低
成本、高效率、简单化很有优势。并减少在制品库存、减少浪费、减少动作、
易暴露问题；其 I/O一致，减少回流搬运。皮带线只能在头尾增加工位，而
CELL LINE可在任何位子增加，皮带线在定单变化时，不是不够用就是空出一大
截，CELL LINE可随定单量来调整自身拉长。
关于 CELL LINE生产方式讨论
CELL化生产是精益生产的一个方面，它通过减少生产过程中的浪费而迅速
提高公司竞争力. 通过有效安排人力和设备，以流程化的模组及 CELL化生产建
立顺畅的生产流程，缩短向客户交货的时间。它同时也可做到低库存多类型以
满足客户需求。
从传统的大批量生产到精益生产转变，要对什么活动才能增加客户所需附
加价值的理念有一个新的认识。虽然管理层决定了生产方式，但是前线的员工
却在生产中扮演了关键的角色。
CELL化生产是指一种生产方式，通过此它，公司能以尽可能小的成本来制
造出各种各样的满足顾客需求的产品。在 CELL化生产中，设备和工作站被以特
定的顺序排列，通过这种排列，材料和零件能够以最小的搬运和延误顺利的通
过流程。CELL化生产是 精益生产方式的主要构成部分。
人力，设备或者是在流程所需的工作站组成了 CELL化生产﹐而他们的排列
都是依为满足流程而安排的设备的顺序而定。安排人和设备在同一个 CELL中有
利於公司达到单件流和弹性生产的目的。
单件流指的一种状态。在这种状态下，产品一次一件的完成整个流程﹐而
速率则是由顾客需求决定的。单件流作业有利於公司快速出货给给客户，减少
了存储和传输需求，减少了被损坏的危险，暴露了其他问题以便得到重视。
CELL化生产使公司军在提供客户需求的产品方面更加灵活。他可以把使用
相同设备的相似产品进行分类，他也鼓励公司减少换线的时间，可以更加频繁
的改变产品类型﹒
把工厂转换成 CELL化生产意味著减少在流程上和作业上的浪费。流程其实
就是一个持续的流动过程，在此期间，原材料通过一系列的作业转换为成品。
流程的重点在于它是把材料变成最终的卖品的路径。作业是工人或者设备理原
材料，WIP，成品的所有活动。
CELL line关键点-----
1. U形生产线的作业
2. 多能工及一人多机操作人员
1. 交叉培训获得最大的灵活性
2. 工作物料配送
3. 使用小巧、灵活的设备
4. 使用自动化设备(JIDOKA), 减少人员查看设备的时间
6. 团队合作思想建立。
CELL生产成功与否取决於团队合作.在一个 CELL里,作业员经常会用新的方法一
起工作﹒例如,在批量生产中,一个作业员只能使用一 类设备,并会有一个明确
的产出数量目标﹐然而﹐在一个 CELL里,几个不同的作业被合并在同一工序里,
而且 CELL中工作的人主要职责就是保持所有作业的顺畅进行﹒这就要求作业员
在 CELL中互相协调,经常要学几种作业方法以便主动积极地保持作业流程﹒
7. 绩效考核制度配套。
建立与生产效率（作业效率*工时效率）和品质相联系的考核配套制度是保
证 CELL持续高效的另一关键。
记得 Canon全面推广 CELL的资料说到，它用的是每隔半年将流水线缩短一
半，历时约 4年左右。现在全面成为 CELL式生产方式。效率提升、品质提升，
空间节省，在制品降低等成效跃然。
但是在日本很多企业是没有奖金的制度，依靠的个人成就感和公司企业文
化。
其他工具请参阅：Lean的基本工具-汇总帖
Lean的基本工具-SMED(Single Minute Exchange Of Die)
2012-01-01 3:13 .
SMED，Single Minute Exchange of Die(快速换模)，也叫快速转型号，快
速换模。
SMED在 50年代初期起源于日本，由新乡重夫 Shigeo Shingo在丰田企业发
展起来，Single的意思是个位数时间，也就是小于 10分钟(Minutes) ，最初使
用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换(Exchange of Dies) ，它帮助丰田企
业产品切换时间由 4小时缩短为 3分钟。
SMED收益：不需额外的库存即可满足客户要求，缩短交货时间即资金不压
在额外库存上，减少调整过程中可能的错误，缩短切换的停车时间意味着更高
的生产效率，即 OEE提高。
什么是 SMED法?
SMED的全称是“9分钟内即时换模”(Single Minute Exchange of Die)，
是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启
动）都能够并且应该少于 10分钟-----因此才有了个位数分钟这一说法。 所以
又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换，用来不断设备快速
装换调整这一难点的一种方法-将可能的换线时间缩到最短(即时换线)。它可
以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也常
指快速切换。快速换模法能够并且常常是用于启动 一个程序并快速使其运行，
且处于最小浪费的状态。
SMED(Single Minutes Exchange of Die)是在 50年代初期日本丰田汽车公
司摸索的一套应对多批少量、降低库存、提高生产系统快速反映能力的有用技
术。这一方法是由日本的新乡重夫先生 （Shigeo Shingo）首创的，并在众多
企业实施论证过。Single的意思是小于 10分钟(Minutes)，当新乡先生亲眼目
睹发换型时间居然高达 1小时的时 候，他的反应“必须让流动顺畅起来”。基
于新乡先生的丰富经验，他开发了一个可以分析换模过程的方法，从而为现场
人员找到了换型时间之所以长的原因，以及 如何相应减少的方法。在他领导的
多个案例当中，换型时间 甚至被降到了十分钟以下，因此这种快速换型方法被
冠名为“单位分钟快速切换”。最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切
换(Exchange of Dies)。
顾名思义，其目的旨在缩短作业转换的时间，而其关键点又在于划定内部作
业转换和外部作业转换，并将内部作业转换尽可能地变为外部作业转换，然后
尽可能地缩短内、外部作业转换时间。
快速换模的名词解释
1. 换模:任何因产品更换，而必须使机器或生产线停止生产，以从事更换动作
皆是。又称为设置.2. 换模时间:因从事换模动作，而使机器或生产线停止生产
的时间,即在前一批次最后一个合格零件与下一批次第一个合格零件之间的间隔
时间.
3.线内换模(内作业):指必须在机器停止生产状态下，才能进行的换模动
作。 又称为"内作业"或者是"内部准备".
4. 线外作业(外作业):指机器在生产运转中，而仍然可以进行的换模动作，
又称为"外作业"或者是"外部准备".
快速换模的境界
境界一: No concept of QuickChangeover 没有快速换模观念
境界二: Single Minutes Exchange Die个位分钟换模
境界三: Zero Exchange Die 零换模
境界四: One Touch Exchange Die 一触换模
境界五: One Cycle Exchange Die 一周换模
境界六: No Need Exchange Die 无需换模
SMED法的三个基本要点
(1)区分“内变换操作”和“外变换操作”。SMED法要求把与设备装换调整
有关的操作区分为“内变换操作”和“外变换操作” 前者是指那些只能在设备
停止运行后方可进行的操作；后者则是指那些能够在设备运行过程中进行的操
作。
(2)减少“内变换操作”。SMED法要求尽可能把内变换操作转变为外变换操
作，这是 SMED法的核心。正是 内变换操作占用停机时间，所以要缩短整个装
换调整时间，最关键的是把。内变换操作减少到最低限度。
(3)缩短“内变换操作” 时间。如上所述， 内变换操作” 占用停机时间。
为此，SMED法要求采用必要的技术手段，尽可能缩短“内变换操作” 时间。同
时．要简化“外变换操作”，并一定要在设备运行过程中完成全部“外变换操
作”。这样，就可能在设备停机后的很短时间内迅速完成设备装换与调整。
典型的切换基本过程
30% 准备和清理
准备部件和工具，并检查其状况
移走部件和工具，并进行清理
5% 装配和移开部件
15% 测量、设置和校正
50% 试运行和调整
SMED的步骤
第一步:观察当前的流程
目的:应该采集目前有关换线的数据
确保观测人员的人数和工具放置人员的人数相同
观测整个换线过程– 从换线前最后一件产品直至换线后第一件产品
包括时间在内,记录下所有的动作
发现任何问题或是任何机会
必要的地方通过录像记录活动
第二步:区分内准备时间和外准备时间
目的:将内部的换线时间与外部换线时间区分开来,去除外准备时间，可以大
大缩短换模时间
分析第一步收集到的当前数据，将换模作业分为内准备作业和外准备作业两
类，外准备作业在停机前后做，从而消除外准备作业时间。
为了避免换模过程中的异常，换模开始之前需制定《换模点检表》，点检内
容包含换模工具、台车或行车、加工物、检测仪器等
第三步:去除内准备的浪费
目的:将内准备时间中的浪费消除，从而缩短换模时间
常规的方法是利用如下手段排除换线中的浪费：
平行作业
旋转式一次锁定方法
触摸式夹钳系统
工具放置的方法/位置统一
工具的尺寸统一
螺钉头尺寸统一
详细的工具更换表
改良设置，避免调试
第四步: 持续的内准备作业的外准备化
目的:通过对内准备作业的细分，缩短换模时间
第五步: 去除调整
目的:通过去除调整，减少调试时间，缩短换模时间
通过模具高度标准化
将工艺参数提前录入设备中等
SMED项目实施
选择一个有代表性的切换作业
建立小组并准备 SMED研究
观察并记录目前切换的详细过程
对切换的全过程摄像，中间不要停顿，以便你能用录象分析各步骤的时间
注意切换人员的手、眼、身体运动.
在会议室回顾录象内容并秒表记录各活动的时间
观察切换--用告事贴
将切换的每个步骤列在粉红色的告事贴上
将每一步骤的时间记录在白色的告事贴上
记录所观察到的结果在黄色的告事贴上
如：操作人员去拿扳手,走到零件柜,夹钳的头部难于在机器上定位
以图表的形式显示出目前的状况
用简短的语言描述目前的状况
用文字描述目前的状况，包括切换的时间长度、通常谁完成作业及在切换过
程中发生的特殊事件。包括人数、工具、部件等。
2个操作人员进行 3种切换,过程包括：更换提升头、框架、喂料管；选择
新的程序；调整料管分隔器、瓶子引导装置、封箱和打码。
设定改进目标
写出目标，包括切换时间的目标值及需进行改进的时间段,这只是 SMED小组
成员对切换时间减少的预测，但最后的结果通常更要优于预测
根据 SMED的 3个阶段，分步建立并实施改进方案
第一步：区分内部和外部的工作
第二步：将内部操作转化为外部操作
第三步: 优化切换操作的各方面
检查所得到的结果
标准化切换操作并培训操作人员
SMED的优点
灵活生产
不需额外的库存即可满足客户要求.
快速交付
缩短交货时间即资金不压在额外库存上.
优良品质
减少调整过程中可能的错误
高效生产
缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率，即 OEE提高.
使实现 JIT，大量减少产品报废成为可能
SMED的好处主要有两方面:
提高流程产能
提高换线的频率
SMED换模技巧与法则
掌握了前述快速切换的思想步骤之后，所碰到的最大困难就是如何缩短内作
业机外作业的动作时间。以下几个技巧及法则若能确实做到，就能达到目的
了。
法则一：并行操作
所谓的平行作业就是指两个人以上共同从事切换动作。平行作业最容易马上
获得缩短内作业时间的效 果。又一个人慢条斯理地从事切换动作，也许需耗 1
小时才能完成。若能由两人共同作业，也许会在 40分钟或 20分钟就能完成。
那么整个切换时间就由原先的 1 小时减为 20分钟至 40分钟之间。而在平行作
业中所需的人工时间或许会增多、不变、减少，都不是所要考虑的重点。因
为，缩短了切换的时间所获得的其他效果 远大于人工成本的部分，此点是一般
人较容易忽视的。在从事平行作业时，两人之间的配合动作必须演练熟练，尤
需注意安全，不可因为疏忽而造成意外伤害。
法则二：双脚勿动
切换动作主要是依赖双手的动作完成，脚必须减少移动或走动的机会。所以
切换时所必须使用到的道 具、模具、清洁等等都必须放在专用的台车上，并且
要有顺序地整理好，减少寻找的时间。模具或切换物品进出的动线也必须设计
成很容易进出的方式，切换的动作 顺序要合理化及标准化。
法则三：特殊道具
所谓工具就是一般用途的器具；道具则是为专门用途的而特制的器具。就像
魔术师表演所用的扑克牌一样是经过特殊的设计的，如果到文具店买一般的扑
克牌，那么魔术师要变出一些奇妙的魔术就会比较困难了。所以魔术师所用的
器具就称为道具，而不是工具。
切换动作是要尽可能使用道具不要使用工具。因为道具可提高切换的效率，
而缩短切换的时间。此外，测定的器具也要道具化，，用块规或格条来替代用
量尺或仪表的读取数值测定。最重要的一点就是要设法减少道具的种类，以减
少寻找、取放到局的时间。
法则四：剔除螺丝
在切换动作时，螺丝是最常见到被用来固定模具的方法。使用螺丝当然有其
必要性，但是装卸螺丝的 动作通常占去了很多的切换时间。如果仔细观察，还
会发现，滥用螺丝的地方真是太多了。比方，本来只用四个螺丝就够了，却用
到六个，拧螺丝的圈数太多，也耗 费时间，。螺丝真正发挥上紧的功能只有最
后一圈而已。因此，改善的最佳对策就是要消除使用螺丝的固定方式。要有与
螺丝不共戴天、必欲去之而后快的心态。比 方说可用插销、压杆、中介夹具、
卡式插座、轴式凸轮锁定、定位板等等的方式，来取代使用螺丝固定。
法则五：一转即定
限于某些状况，仍然必须使用螺栓、螺丝时，也要设法努力减少上紧及取下
螺丝的时间。要以能做到 不取下螺栓、螺丝而又能达到锁定的功能为改善的目
标。主要的方法可用只旋转一次即可拧紧或放松的方式。例如 C字型开口垫
圈，可垫在螺帽下，只需将螺帽旋松 一圈之后，C型垫圈即可从开口处取下，
达到完全放松的目的。上紧时反向行之，只需旋转一圈就可达到栓紧的目的。
此外，如葫芦孔的方式也可达成此目的。
其次的方法就是使锁紧的部位高度固定化，过高的锁紧部位要削低至标准高
度；过低的锁紧部位可加上垫块以达到标准的高度。每个模具锁紧部位的高度
都标准化了之后，那么螺帽的上紧部位也不会改变，如此可减少锁紧放松的旋
转次数，当然也就减少了切换时间。
法则六：标准化
切换动作是因为产品不同而必须更换不同之模具或工作条件。因此也必须作
调整的动作，设定新的标 准。调整的动作通常需要花费整个切换时间的 50%-
70%左右，而且调整的时间长短变异很大，运气好时，一下子就调整好了，运气
不好时则需花费数十分钟， 甚至数小时的情形，也常可看到。对于调整的动
作，必须先有调整也是一种浪费，要以排除调整洞作为改善的目标。
要排除调整的浪费，在方法上要掌握住标准不动的法则，换句话说，在机器
上已经设定好的标准，不 要因为更换模具，而又变动。做法上可把内作业的调
整动作移到外作业，并事先做好设定的动作；也可以勿拆卸整个模具，保留模
座，只更换模穴的母子式构造方式 来消除模具的设定动作；或可采用共用夹具
的方式，以双组式的方式来做切换动作，即一组正在加工中，另外一组备材已
经设定好了，切换时只需旋转过来即可立即 达到切换的目的。模具的高度标准
化，也可以节省调整冲程的动作。又如射出成形机必须根据多使用的模具，调
整设定数个不同冲程或条件，调整时可设定一个样 板，套上去用手一拨即可全
部同时设定好。
更重要的是要取消以刻度式或仪表式读取数值的方式来认定工作条件，尽量
改以块规、限位快等容易取放设定的方式来减少调整的时间，进而缩短切换时
间。
法则七：事前准备
事前准备作业是属于外作业的工作。外作业如果做得不好，就会影响内作业
的顺利进行，是切换时间变长。例如：外作业没有准备齐全，在内作业的时
候，找不到所需的道具或者是模具错误、不良等，就必须临时停顿下来找寻道
具或修整模具，造成内作业时间变长。
快速换模导入的时机
新乡重夫先生所引发改善的思想体系一再强调：快速换模绝对不是“技巧
的问题”，而是“思维的问题”；丰田汽车副社长大野耐一先生也曾说过：
“生产现场中，人的智慧”；两位效率改善专家一语道破，导入成功与否的问
题在于人的观念、态度的改变。
对快速换模了解状况后，再选择适当方式导入。若生产现场凌乱不堪，应从
推动 5S活动开始。若认为快速换模不必要的工厂，就须从教育训练开始着手。
到有一部份人员已了解快速换模作业的运作技巧，就可组织「快速换模改善推
动小组」进行推动，进而扩展到全厂。
Lean的基本工具-Visual Management(目视化管理系统)
2012-01-01 3:19 .
目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活
动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科
学方法。
目视管理的特点
◆以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。
◆要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看
得见，借以推动自主管理或叫自主控制。
◆现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，
与领导、同事以及工友们进行相互交流。
所以说目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得
见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当
中。
目视管理的目的：
以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意
图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。
目视管理的类别：
1．红牌
红牌，适宜于 5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必
需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。
2．看板
用在 5S的看板作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。它的具体位
置在哪里？做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，
让人一看就明白。因为 5S的推动，它强调的是透明化、公开化，因为目视管理
有一个先决的条件，就是消除黑箱作业。
3．信号灯或者异常信号灯
在生产现场，第一线的管理人员必须随时知道，作业员或机器是否在正常地开
动，是否在正常作业，信号灯是工序内发生异常时，用于通知管理人员的工
具。
信号灯的种类：
发音信号灯
适用于物料请求通知，当工序内物料用完时，或者该供需的信号灯亮时，扩音
器马上会通知搬送人员立刻及时地供应，几乎所有的工厂的主管都一定很了
解，信号灯必须随时让它亮，信号灯也是在看板管理中的一个重要的项目。
异常信号灯
用于产品质量不良及作业异常等异常发生场合，通常安装在大型工厂的较长的
生产、装配流水线。
一般设置红或黄这样两种信号灯，由员工来控制，当发生零部件用完，出现不
良产品及机器的故障等异常时，往往影响到生产指标的完成，这时由员工马上
按下红灯的按钮，等红灯一亮，生产管理人员和厂长都要停下手中的工作，马
上前往现场，予以调查处理，异常被排除以后，管理人员就可以把这个信号灯
关掉，然后继续维持作业和生产。
运转指示灯
检查显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况。停止时还显示它的
停止原因。
进度灯
它是比较常见的，安在组装生产线，在手动或半自动生产线，它的每一道工序
间隔大概是 1-2分钟，用于组装节拍的控制，以保证产量。但是节拍时间隔有
几分钟的长度时，它用于作业。就作业员的本身，自己把握的进度，防止作业
的迟缓。进度灯一般分为 10分。对应于作业的步骤和顺序，标准化程序，它的
要求也比较高。
4．操作流程图
操作流程图，它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书，也称为步骤
图，用于指导生产作业。在一般的车间内，特别是工序比较复杂的车间，在看
板管理上一定要有个操作流程图。原材料进来后，第一个流程可能是签收，第
二个工序可能是点料，第三个工序可能是转换，或者转制，这就叫操作流程
图。
5．反面教材
反面教材，一般它是结合现物和柏拉图的表示，就是让现场的作业人员明白，
也知道他的不良的现象及后果。一般是放在人多的显著位置，让人一看就明
白，这是不能够正常使用，或不能违规操作。
6．提醒板
提醒板，用于防止遗漏。健忘是人的本性，不可能杜绝，只有通过一些自主管
理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘。比如有的车间内的进出口处，有
一块板子，今天有多少产品要在何时送到何处，或者什么产品一定要在何时生
产完毕。或者有领导来视察，下午两点钟有一个什么检查，或是某某领导来视
察。这些都统称为提醒板。一般来说，用纵轴表示时间，横轴表示日期，纵轴
的时间间隔通常为一个小时，一天用 8个小时来区分，每一小时，就是每一个
时间段记录正常、不良或者是次品的情况，让作业者自己记录。提醒板一个月
统计一次，在每个月的例会中总结，与上个月进行比较，看是否有进步，并确
定下个月的目录，这是提醒板的另一个作用。
7．区域线
区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出，主要用于整
理与整顿，异常原因，停线故障等，用于看板管理。
8．警示线
警示线，就是在仓库或其它物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面
上的彩色漆线，用于看板作战中。
9．告示板
告示板，是一种及时管理的道具，也就是公告，或是一种让大家都知道，比方
说今天下午两点钟开会，告示板就是书写这些内容。
10．生产管理板
生产管理板，是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产实绩、设备
开动率、异常原因（停线、故障）等，用于看板管理
Lean的基本工具-雇员建议系统(Suggestion System)
2012-01-01 3:37 .
合理化建议制度又称为奖励建议制度、改善提案制度、创造性思考制度，是一
种规范化的企业内部沟通制度，旨在鼓励广大员工能够直接参与企业管理，下
情上达，让员工能与企业的管理者保持经常性的沟通。合理化建议制度存在着
明显的优越性，它是员工参与到公司管理中的一个重要途径，是公司运用集体
智慧的一个重 Incentive-Suggestion System ，RationalizationSuggestions
什么是合理化建议制度
合理化建议制度
企业内员工发现现行办事手续、工作方法、工具、设备等，有改善的地方而提
出建设性的改善意见或构思，称为“提案”或“建议”。公司选择优良且有效
的提案加以实施，给予提案者适当的奖励，这种有系统地处理员工提案的方
法，就被称为“改善提案制度”。
合理化建议制度是一项先进的管理方法，古语说得好：三个臭皮匠顶个诸
葛亮。一人智短，众人智长，如果一个公司仅靠几位领导是很难实现可持续发
展的，这就需要充分调动广大员工的积极性，使员工以主人翁的心态全面参与
到公司的管理中来，发挥集体智慧，为公司献计献策，共同管好公司！
总之，我们在积极执行该制度的同时，应不断将之推向完善，尤其在公司
面临销价降低、成本升高、客户要求更加严格、质量风险加大的今天，我们更
应该通过合理化建议群策群力，集思广益，使公司在激烈的竞争中立于不败之
地！
参与提案的注意事项
参与提案要注意以下几个事项：
第一，要注意提案的客观性及具体性，即要求提案人把现状真实地反映出
来，以事实和数据说话；
第二，要注意把握问题原因的准确性，即要求提案人把问题发生的主要原
因找出来；
第三，要注意解决问题的可行性，即要求提案人针对问题发生的主要原
因，提出具体的改善对策，也就是提出解决问题的具体方法，对只提问题不提
解决办法的提案被视为无效提案；
第四．要注意改善的绩效性，一切提案都以绩效为导向，这种绩效不一定
是以金钱去衡量，它是一个综合性指标，它的判定标准是促使公司向越来越好
的方向发展。
合理化建议制度的举例分析
丰田公司
合理化建议制度在丰田公司被称为“创造性思考制度”。和质量管理小组
活动一样，丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动。
丰田公司认为，好产品来自于好的设想。因此，丰田公司提出了“好主
意，好产品”的口号，广泛采用合理化建议制度，激发全体员工的创造性思
考，征求大家的“好主意”，以改善公司的业务。
“好主意，好产品”意味着全体人员都来施展自己的才华，以全体人员的
聪明才智，生产出质量更好、价格更廉、顾客更喜欢的产品。
从表面上看，合理化建议制度的目的是征求大家的意见和改善建议，增强
大家的参与意识。但是，实 际上丰田公司的合理化建议制度的真正目的和所体
现的精神就像 “好主意，好产品”的口号一样，通过公司全体人员共同思考和
共同参与的改善活动及其直接效果，提高产品质量，降低生产成本，提高每个
人自身的能力，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力，增
强全体人员对公司的忠诚感和归属感，最终为公司的发展状大做出贡献。
特点
概括地说，丰田公司合理化建议制度具有如下特点：
①广泛性
丰田公司的合理化建议制度有着广泛的群众基础。公司的每个成员和每个
质量管理小组都积极热情地参加合理化建议的改善活动。现场管理人员和小组
负责人对自己的部下所发现的问题和改善设想都给予认真的和及时的考虑。
②规律性
丰田公司的各级合理化建议审查委员会都定期（每月）审查来自基层的改
善建议提案，并且迅速公布审查结果，迅速实施被采纳的改善方案。
③相关性
在提案审查的过程中，使提案者与专业技术人员保持密切的联系。例如，
如果改善提案涉及变更设计的问题，有关的设计师就会很快与提案者进行有关
改善的共同研究。
④激励性
丰田公司积极倡导和鼓励合理化建议活动，对那些在合理化建议和改善活
动中取得成绩和做出贡献的人员和小组给予物质和精神奖励，以激励全公司人
员的改善热情，激发大家的聪明才智。
⑤持续性
丰田公司的合理化建议活动不是一朝一夕、一时一事的活动，而是持久
的、连续不断的活动。事物在发展，现有的东西总要被新的东西所取代。今天
看来是合理的东西，也许过一段时间再看就是不合理的东西了，因此改善无止
境，合理化建议活动无休止。没有“最好”，只有“更好”！
精益生产之改善提案活动
简介
在企业精益生产推动过程中，改善提案活动是激活员工智慧，推动全员参
与、持续改进的有力武器。改善提案推动初期，通过各级管理者正确的引导与
帮助，员工参与的意愿一旦被激活，就会积极的寻找改善点，参与改善，但是
改善初期，班组长和员工识别问题的能力都比较弱，那我们如何提高班组长识
别现场问题的能力， 用来引导员工做改善提案呢？
改善提案活动
Step1：培训车间主任识别现场问题的方法 -
现场识别问题主要关注 5个要点：
第一、现场识别问题要模块化。按照生产系统的五大要素分为人、机、
料、法、环五个模块展开（如图 1所示），每个模块又可分为若干个要素，每
个要素又可以细分到要点。
第二、现场评估中，要注意问题模块的聚焦。意思就是在现场评估时，一
定要按照模块分要素，甚至 要点，一个一个评估，所有评估人员的思维聚焦到
一个点上，才能评估出更多、更有深度的问题，否则一旦思维发散，每个人关
注的模块不同的话，评估的问题就缺乏系统性，且数量会大大减少。
第三、组建合适的团队和运行流程。每个模块的团队成员根据需要会设计
到现场员工、班组长、维修人员和设备人员等，综合的评估团队成员能保证问
题被有效识别。另外运行流程是现场识别过程中，模块聚焦及有序开展的有力
保证。
第四、现场只识别问题，不强求方法。现场评估过程中，一旦讨论解决方
法，评估人员的注意力就会 发散，影响评估效率。另外，一旦讨论不出解决方
法的时候，车间主任和班组长就会考虑后续问题得不到解决的话，是否会受到
处罚？心理上就会产生压力，再有类似问题就会想法掩盖。
第五、权力最高的人从主导身份变为引导身份，目的是提高现场人员识别
问题的能力。
Step2 车间主任召集班组长及活跃员工培训识别现场问题的方法
内容同上，咨询顾问旁听，以便于及时纠偏。车间主任培训过 15分钟后就
可以让车间主任召集班组长培训，目的：一个是考察车间主任的掌握状况，第
二就是通过车间主任的讲解，加深其理解程度。
Step3 成立班组 CIP小组
构成为班组长和 3-4名活跃员工，目的是通过班组长及员工的参与，提高
其识别问题的能力。
Step4 现场实践指导 1-2个岗位
目的：第一，通过现场的实际演示，加深其对识别过程的理解；第二，消
除评估成员对识别方法的怀疑。
通过这四步的展开，每个岗位均可识别出 20个以上的问题点，有效解决了
员工无法识别改善点问题，对于改善提案的迅速提升起到了推波助澜的作用。
Lean的基本工具-Chaku Chaku Line
2012-01-01 4:12 .
Chaku-Chaku就是机器加工时的节奏声，代表着机器只做机器该做的工作，人只做人该做的
工作，从而实现人和机器彻底分离，实现走动中作业。
在精益生产里，机器该做的工作有：自动加工-自动夹持-自动进料-自动停止-自动返回-自
动卸料-自动防呆，而人的作业仅仅是：放置物料-按下按钮-取出加工好的半制品-转身走
至下一个工位。达成了这样作业模式的生产线就是 Chaku-Chaku生产线。自动加工-自动夹
持-自动进料-自动停止-自动返回是针对机器的加工位而言的，而自动卸料和自动防呆，请
参阅 Lean的基本工具-机械卸料(Hanedashi)和 Lean的基本工具-Poka-Yoke。
那么 Chaku-Chaku线的机器和全自动化生产线的不同是什么呢？最大的不同是 Chaku-Chaku
线的机器必须要作业员来放置物料，按下加工按钮，并需要作业员把物料带到下一台机
器；而全自动生产线从头至尾都是机器在作业。另外一个地方不同，就是 Chaku-Chaku线
的每一台机器都完全实现了自动卸料和自动防呆，而且每一道工序都加入了人的智慧和人
的参与。
这样做有什么好处呢？
1> Chaku-Chaku线的机器更简单，更容易维修保养，更容易转型。机器的前五种作业差
不多是所有机器都必须具备的，所以 Lean工厂更有机会根据自己的需要制作适合自己的机
器，使得机器更容易做 TPM，也更容易做 Change-Over。详见 TPM简介和 Lean的基本工
具-SMED(Single Minute Exchange Of Die)。
2>Chaku-Chaku线的机器更容易增加自働化。因为 Chaku-Chaku线的机器比较简单，更
容易研究和掌握，所以更容易去因地制宜地开发出自动卸料和自动防呆，使得设备具有人
一样的自働化。
3>初期投资少。一条全自动化的流水线初期的投资动辄几百万甚至上千万员，而 Chaku-
Chaku的机器只有几万，十几万，有的甚至只用几千块钱，比如很小的液压机、气压机。
4>JIT生产模式。自动化机器因为不便于转型号，而且初期投资过大，所以企业更愿意
设备满负荷运转，这样做很容易产生过量生产，从而引起更大的浪费。
5>柔性生产。Chaku-Chaku线完全是小批量多品种的生产线，而且作业非常简单，更容
易根据订单数量进行增减。又因为 Chaku Chaku线设备简单，很容易转型号，完全可以根
据客户需求的 Model和数量进行生产。
6>品质保证。因为 Chaku-Chaku线 100%的机器都有自动卸料和自动防呆，而且作业员还
会根据生产状况去自働停止生产线，所以机器的制程稍微有点波动立马就被锁定并及时解
决。而全自动生产线可能在做了一大堆次品后还搞不清是哪台设备出了问题。
7>少人化。因为品质保证，以及柔性的生产线，Chaku-Chaku更容易实现少人化。
8>不需要专家。全自动化生产线必须要一个或几个非常了解该条自动化线方面的专家，
否则当生产线发生故障，只有 Line Down，去找几千里外的供应商帮忙。
Lean的基本工具-WIP
2012-01-01 11:22 .
严格意义上 WIP-Work In Process，是指工序内部正在加工的工件数或半制品数，这里的工
序包括了手工加工、机器加工、检查、清洗等，指制程内部的所有工序，不包括最终包装
和开箱检验。WIP仅指半制品数量，不包括原材料、来料（包括工厂内部其他生产线提供来
的半制品）和成品。
一般意义上的 WIP可以分为三类：
一、Process WIP。也就是严格意义上的 WIP，也即工序内部正在加工的半制品数量。该指
标与 Standard WIP相比较，主要是衡量生产是否存在瓶颈或者过量生产。标准
WIP=Process Cycletime/Takt Time。（TT的计算请参阅）
二、Station to Station WIP。STS WIP是指工位与工位之间的 WIP数量。我们经常说 WIP
堆积，WIP过多，WIP缺乏标示区域，都是指工站之间的 WIP。严格意义的 One piece Flow
就是指 P WIP +STS WIP。（One piece Flow请参阅）
三、Process to Process WIP。PTP WIP是指工序与工序之间的 WIP数量。这里的工序与
工序之间指的是 Takt Time不一致的工位和孤岛作业情景。比如 SMT生产线因为要加工三
至四块 PCB板，使得它与装配线生的 TT不一致，就需要频繁换模、转型号，所以需要一定
的 WIP来供应后段生产；孤岛作业比如清洗工站或者镭雕工站多线共用，成为孤岛，也需
要一定的 WIP数量来满足后段生产。PTP 的标准 WIP的计算方法比较复杂，一般常用的简
化算法是：
Standard WIP=（前工序 Change Over时间+运输时间）/ 前工序 Takt Time。
补充阅读：
通常一个工厂的物料可以分为三类：1.成品，即所有制程都已经结束，质量检验也通过的
产品，这部分放在成品仓库中；2.原材料，即从供应商处获取的，还未经过任何加工的的
材料；，也就是在制品，通常是指领出的原材料，在经过部分制程之后，还没有通过
所有的制程，或者还没有经过质量检验，因而还没有进入到成品仓库的部分，无论这部分
产品是否已经生产完成，只要还没有进入到成品仓库，就叫 WIP。
Lean的基本工具-七大浪费
2012-01-01 8:22 .
第一种：制造过多（早）的浪费-过量生产能引起下面所有的浪费
主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失
和平衡车间生产力。
制造过多（早）的损害表现有：
（1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。
（2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
（3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），
而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。
（4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。
第二种：库存的浪费-库存是万恶之源
主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次
性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。
库存的损害表现有：
（1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
（2）：使先进先出的作业困难。
（3）：损失利息及管理费用。
（4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。
（5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
（6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。
（7）：设备能力及人员需求的误判。
第三种：不良品的浪费-Zero Defect
主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不
严密、松懈所导致。
第四种：动作的浪费（包括人和机器动作的浪费）
主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规
范统一。
第五种：加工的浪费/工序的浪费
主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、
重组或合并的未及时检查。
第六种：等待的浪费
主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。
第七种：搬运的浪费（运输的浪费）
主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平
式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。
Lean的基本工具-Kanban System
2012-01-01 8:27 .
看板管理，常作“Kanban管理”（来自日语“看板”，カンバン，日语罗
马拼写：Kanban），是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到及时生产
（JIT）方式控制现场生产流程的工具。及时生产方式中的拉式（Push）生产系
统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程
中的物料流动顺畅。
及时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以
何方式生产、搬运”。
看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发
出看板编号、移往地点、零件外观等。及时生产方式的看板在生产线上分为两
类：领取看板和生产看板。
看板操作过程中应该注意以下六个使用原则：没有看板不能生产也不能搬
运，看板只能来自后工序，前工序只能生产取走的部分，前工序按收到看板的
顺序进行生产，看板必须和实物一起以及不把不良品交给后工序。
看板的作用：
1．生产及运送工作指令
生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市
场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据
看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬
运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。
在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领
取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生
产”就是通过这些看板来实现的。
2．防止过量生产和过量运送
看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不
能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生
产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的
只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。
3．进行“目视管理”的工具
看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看
板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先
顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工
序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情
况等。
4．改善的工具
看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着
工序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良
产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在 JIT生产
方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无
视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质”得到了加强。
使用 Kanban需要注意的事项：
1、主生产计划：看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，
它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需
要依靠其他系统来制订主生产计划。
2、物料需求计划：虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管
理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法
是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订
单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
3、能力需求计划：看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成
能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手
段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的
现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不
断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值
得借鉴的。
4、仓库管理：订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解
决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，
仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。
在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，
往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的
物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管
理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件
是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承
担库存积压的风险了。
5、生产线在制品管理：实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看
板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。
6、技术支撑：有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践
中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实
现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方
法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支
撑体系是实现看板管理的关键所在。
7、人员素质要求：实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进
行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产
流程的顺畅。
8、适用行业：准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水
线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。但是准时化生
产方式中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速
调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。
Lean的基本工具-5 Why分析
2012-01-02 11:29 .
经典案例一：大野耐一的 5-Why分析。
有一次，大野耐一先生见到生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转，便上
前询问现场的工作人员。
问：“为什么机器停了?”（1-Why）答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”
问：“为什么超负荷呢?”（2-Why）答：“因为轴承的润滑不够。”
问：“为什么润滑不够?”（3-Why）答：“因为润滑泵吸不上油来。”
问：“为什么吸不上油来?”（4-Why）答：“因为油泵轴磨损、松动了。”
问：“为什么磨损了呢?”（5-Why）答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”
经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法：在油泵
轴上安装过滤器。如果没有这种追根究底的精神来发掘问题，很可能会被问题的表象迷
惑，真正的问题永远也不会得到解决。由现象推其本质，并由本质找到永久性解决问题的
方案，这就是 5-Why分析法的精髓。
5—Why分析图解
不过 5-Why分析并不像表面看起来那么简单，提问者不仅要问 5个“为什么”，还
需要准确把握问题的核心，提出正确的问题。比如：案例一的第二个问题，如果问“为什
么不选用更好的保险丝呢？”，那么这个问题就变成了关于零部件的购买和使用问题了；
案例一的第三个问题，如果问“为什么只是轴承部分出问题呢？”，那么这个问题又演变
成了轴承的设计和维护问题了。《麦肯锡传奇》中是这么一段描述：“企业倒闭最常见的
原因不是因为对正确的问题提出了错误的答案，而是因为对错误的问题提出了正确的答
案。我见过太多的企业一次次做出看似最佳但却是建立在错误假设之上的决策，结果一点
一点地把自己逼进了死路……麦肯锡要帮助客户免遭倒闭的厄运，就必须要找准问
题……”。可见找准问题点是避免改善和决策误入歧途的不二法门。
此外，5-Why分析还需要提问者能准确把握对方的回答是否是真正的原因，否则很容
易被对方的错误回答带入歧途。比如：案例一的第二个问题，如果对方的答案是“因为排
工过多，机器的承受能力不足”，那么就演变成了减少排工或者增加机器的承受能力的问
题；案例一的第三个问题，如果对方的答案是“因为润滑油的品质存在缺陷，非常粘
稠”，那么就演变成要求润滑油供应商改善品质的问题了。
所以在进行 5-Why分析前，必须要身处现场（Gemba），亲自动手（Just do it），真正去
发现现物（Gembutu）所呈现出来的现实（Gemjitu），并且依据固有的技术理论（Gemri）
去探究事件的应有状态，制定规范和标准（Gemso）。可见任何的改善都离不开现场的依
托，脱离了现场的改善注定会误入歧途。
5-Way分析法有以下四个主要步骤。
一、把握现状。
在进入现场之前，先了解问题的大概，这个问题可能是大的、复杂的甚至模糊的，因为会
有很多不同的描述和对策在干扰你的视线。接下来必须要澄清问题，现场发生了什么？应
有状态是什么？是什么地方发生了异常？然后将问题分解为小的、独立的单元，哪些因素
造成了这个地方的异常？有什么现场的证据吗？最后将注意力集中在查找并确认这些因素
上来。通过这些现状的把握就可大致了解问题的关键点和着眼点。但是真相往往会被错综
复杂的表象所掩盖，有时候最合情合理的解释也不一定是问题的真因（真犯人），所以就
必须进行第二步原因调查。
二、原因调查。
如果原因可见，马上验证它；如果原因不可见，考虑潜在原因并核实最可能的原因，并依
据事实确认直接原因。
原因调查阶段的根本方法就是基于现地现物现实的 5-Why分析法。反复不断的问为什么，
为什么，为什么，建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。
5-Why 分析表
使用 5-Why分析表时应注意以下几点：
1、5-Why分析表仅是对问题的一个原因进行的分析，如果存在多个潜在原因，则必须逐个
进行 5-Why分析。
2、5-Why分析中的每一项结论都必须以现场中现物所呈现中的现实为依据，谢绝经验主
义。
3、尽量使用图示
三、问题纠正。
其实在原因调查阶段，我们已经在现场做了很多的模拟和实验，收集了大量正反两方面的
数据，明确了问题的真因，并采取了临时措施来处理问题。
在问题纠正阶段，我们要反复问自己如下问题：1、为什么会出现这个问题？2、为什么现
有的系统会允许此类问题的发生？针对这些问题点重新审视现有的系统，利用一些简易实
用的防呆防错装置（Poka-Yoke）来防止问题的发生。（详见 Lean的基本工具-Poka-
Yoke）最后要重新审视现有的标准和规程，制订新的规范来彻底杜绝问题的发生。
四、跟踪并推广
问题纠正之后，就要跟进之后的生产，从中核实结果，确认改善方案的效力。如果方案有
效，那么就要对存在类似问题的生产线进行推广。
经典案例二：华盛顿的杰弗逊纪念馆。
上世纪 80年代，美国政府发现华盛顿的杰弗逊纪念馆受酸雨影响损坏严重,于是请了家咨
询公司来调查。下面是顾问公司与大楼管理人员的一段对话：
问：为什么杰弗逊纪念馆受酸雨影响比别的建筑物更严重？
答：因为清洁工经常使用清洗剂进行全面清洗。
问：为什么要经常清洗？
答：因为有许多鸟在此拉屎。
问：为什么会有许多鸟在此拉屎？
答：因为这里非常适宜虫子繁殖，这些虫子是鸟的美餐。
问：为什么这里非常适宜虫子繁殖?
答：因为里面的人常年把窗帘关上，阳光照射不到内，阳台和窗台上的尘埃形成了适宜虫
子繁殖的环境。
拉开窗帘，杰弗逊纪念馆的问题就这么轻易解决了。
通过超市看 Supermarket设置
2012-01-01 12:16 .
1>单方向行进原则。超级市场的出口和入口通道是 1 Way Kitting的，仅仅允
许单方向行进，但是在工厂的 Supermarket里，连货架间的取料也是不允许迂
回的。
2>货架高度不超过 米（英尺），便于查找和取放。
3>Supermarket内取消叉车，叉车代表着大批量， 又是工伤的潜因、次品、地
面杀手。
4>选用合适的物料车，物料车的选择要根据产品类型和取货数量。
5>拿取一颗物料仅需要 3"，取消无价值的查找、等待、拆解包装、记录等动
作。
6>FIFO，满足物料的循环流动。
7>物料定点。每一种和每一类物料都要有自己的存放地址，便于查找。
8>物料定容。设定每一种物料的最大量和最小量。
9>物料及数量清晰明了。
10>补料点清楚，当物料到补料点位置时，需要发出补料信号来补充物料
11>储存、取放以及发料的过程中避免不良发生
12>是否存在着长年不用的物料和报废品？
13>是否定期盘点
14>取料单和看板卡注明物料存储位置
15>需要看板邮箱
Lean的基本工具-安全
2012-01-02 12:54 .
安全是无论任何一个企业都无法绕过的话题，企业的品质、成本、交期固然
重要，但是没有了安全，一切都是空谈。所以 Lean system中就有很多地方都
把安全放在了重要位置。比如 6S里面的最后一项就是安全，Hanedashi和
Poka-Yoke以及全员 TPM都涉及了安全。安全生产，重于泰山。
下面是引自一个安全专家的记述：
从事安全生产工作几年来，笔者走过上千家企业，参加过几十起生产安全
事故调查，通过调查研究发现大部分事故是可以避免的，造成事故的原因大多
是由于指挥人员的盲目指挥、操作人员安全知识的匮乏、安全管理不到位等所
造成的。
为了更有效实现减少安全生产事故，将事故控制在最低限度内的目标。笔
者在实践工作中总结认为，安全管理应遵循“安全第一，预防为主，综合治
理”、“以人为本”的方针，解决好以下六个方面的问题就能有效遏制事故的
发生，营造一个安全、少灾、无害、祥和的安全环境。
一、注重教育
安全管理，教育为先。现代安全生产管理要求的基础就是科学认识安全管
理，首先要提高对安全教育的认识，真正把安全教育摆到重点位置;在教育途径
上要多管齐下。既要通过安全培训、安全日进行常规性的安全教育，又要充分
发挥安全会议、厂报、有线电视、黑板报等多种途径的作用，强化宣传效果;在
安全教育的形式和内容上要丰富多彩，推陈出新，使安全教育具有知识性、趣
味性，寓教于乐，广大职工在参与活动中受到教育和熏陶，在潜移默化中强化
安全意识。要通过多种形式的宣传教育逐步形成“人人讲安全，事事讲安全，
时时讲安全”的氛围，使广大从业人员逐步实现从“要我安全”到“我要安
全”的思想跨跃，进一步升华到“我会安全”的境界。预防为主，确保防范措
施到位。
二、以人为本
在现代管理哲学中，人是管理之本。管理的主体是人，客体也是人，管理
的动力和最终目标还是人。在安全生产系统中，人的素质(心理与生理、安全能
力、文化素质)是占主导地位的，人的行为贯穿施工过程的每一个环节。人是最
根本的，需要重视人、激励人，就要在管理方式上实行民主化。因此，在安全
管理过程中，企业必须尊重人，关心人，以人为本，采取必要措施，保障个人
的利益，使大家找到归属感，最终形成安全管理“命运共同体”，推动安全管
理的改善和提高。
三、重视激励作用
马克思曾经说过：人们追求的一切，都同他们利益有关。从业人员工作积
极性的调动，要求管理者深入理解职工的内在需求，并予以满足，从而刺激工
作热情、激发创造力。因此，在企业安全管理中引入多种激励机制，成为安全
管理文化现代化所要求的重要方向。 目前，多数企业安全管理采取的是负激励
即违章罚款，虽然有激励效用，但容易使人感觉安全生产很“冷”。因此，企
业要注意多运用正激励，一方面可以在各层次安全生产责任制的基础上，对完
成情况好的集体和个人进行物质奖励;另一方面，可以评选安全标兵，从管理层
到基层都要有代表，满足个人的荣誉感。 我国的企业管理研究中，很多人也对
激励手段的作用和做法作了探讨，并提出了“形象激励”、“内在激励”、
“荣誉激励”等方式和方法，各企业可以根据实际，酌情选择。
四、融入情感
在人的社会实践活动中，精神力量起着极大的作用。其中，人的感情因素
深深地渗透到行为中，影响着行为目标、行为方式等多方面。在企业内部，每
一名职工都拥有自己的情感世界，安全管理者只有深入了解、沟通和激发职工
的内心情感，才能在管理工作中起到事半功倍的效果。日本企业在这方面很注
重，常常采取“感情投资”的方法，解决职工的住房、子女入托以及汽车问
题。我们也可以在节日和员工的生日时致以祝贺，亲自送礼品等，要“于细微
处见真情”，这样才能感化人心，以便和谐一致，团结协作，促进安全管理，
消除管理中的抵触情绪。 企业搞安全管理，不能图一时之快，逞一时之强，必
须从根本出发，根据单位特点，循序渐进，逐步形成自己的安全管理文化，增
强全体职工的凝聚力，使其劲往一处使，在和睦的氛围中实现安全生产，杜绝
各类事故的发生。
五、全员参与
要保障安全必须坚持群众路线，形成“安全工作，人人有责”的共识，切
实做到专业管理与群众管理相结合，在充分发挥专业安全管理人员骨干作用的
同时，吸引全体员工参加安全管理，充分调动和发挥广大从业人员的安全工作
积极性。安全工作责任制为全员参加安全管理提供了制度上的保证。不仅要在
企业内部制定各个层级安全生产责任制，层层签订责任状，还应当实行动员和
组织广大从业人员参加安全管理的新形式，如安全目标管理等。
六、全方位实行
任何有人的活动的地方，都会存在不安全因素，都有发生伤亡事故的危险
性。因此，人们在生产生活的同时，都要考虑其安全问题，进行安全管理。随
着电子技术的广泛应用，加速了安全管理信息的处理，使安全管理由定性逐渐
走向定量，先进管理经验和方法得以迅速推广。制定安全管理目标要有广大员
工参与，领导与群众共同商定切实可行的工作目标。安全目标要具体，根据实
际情况可以设置若干个，例如事故发生率指标，伤害严重度指标，事故损失指
标或安全技术措施项目完成率等。但是，目标不宜太多，以免力量过于分散。
应将重点工作首先列入目标，并将各项目标按其重要性分成等级或序列。各项
目标应能数量化，以便考核和衡量。安全目标管理可以发挥每个人的力量，提
高整个组织的安全工作管理绩效;可以增强管理组织的应变能力;可以提高各级
管理人员的领导能力;可以促进组织内成员素质的提高;可以促进组织自身的长
远发展 .
七、管理体系完整
管理信息系统主要包括对信息的收集、录入，信息的存贮，信息的传输，
信息的加工和信息的输出(含信息的反馈)5种功能。它把现代化信息工具—电子
计算机、数据通信设备及技术引进管理部门，通过通信网络把不同地域的信息
处理中心联结起来，共享网络中的硬件、软件、数据和通信设备等资源，加速
信息的周转，为管理者的决策及时提供准确、可靠的依据。在实际生产中，每
天获取的事故信息量非常大，这些信息都是需要及时处理和综合分析、判断，
靠人是很难在短时间内完成这些工作的，这就需要应用计算机建立管理系统。
因此，目前我市实行的网格化监管系统系统在企业管理中的应用具有非常现实
意义，应用前景非常广阔。此系统解决了目前企业安全管理中普遍存在的关键
问题——安全信息缺乏，信息传递渠道不畅通，反馈不及时，危险信息不能及
时得到处理。因而，对企业向本质安全管理方面发展，具有十分重要的现实意
义。当然，企业安全管理是一项非常复杂的工作，单凭科学的安全管理方式一
方面发展是不够的。还需要采取各种措施，提高作业人员的安全素质(安全技能
和安全意识)，增强职工执行安全规章的自觉性和自我保护能力。只有这两方面
都做到，才有可能真正使安全管理水平上一个新台阶。
其他工具请参阅：Lean的基本工具-汇总帖
Lean的基本工具-机械卸料(Hanedashi)
2012-01-01 7:11 .
机械卸料也叫 Hanedashi，它是指当加工完成终了，利用机械自身的行程以及重力、弹力、
磁力等自动将工件送出加工位，以便于下一个工件的加工。
机械卸料的目的：
1> 安全。员工发生工伤的一大部分情况都是因为在加工过程中将手伸进加工工位。之
所以发生这样的情况，一是因为发现错误，想要去纠正，二是因为工作的重复性和疏忽，
再加上惯性使然，下意识地就去拿取物料进行下一步作业。所以使最终产品脱离加工位，
就是使员工的双手脱离危险点。发生错误时，机器可以自动停止自动锁住并自动报警（详
见 Lean的基本工具-Poka-Yoke）。员工只去取远离了加工点的物料，也避免因为重复性而
疏忽大意伸手去加工位。
2>目视化管理。因为 Hanedashi是利用机器自身的行程来送料的，所以物料被自动送
出，就说明了机器的加工已经完成，是物料加工完成的标志；而且可以通过查看送出位的
WIP数量（其实 Hanedashi是严格意义上的一只流），看生产是否存在异常，是生产正常与
否的标示；还有就是通过作业员走动作业时在某个机器前是否存在等待，就可以知道整个
工序（包括人和机器）的平衡状况。
3>通过人机分离，简化作业流程，实现走动中作业，作业更容易标准化。机械卸料实现
了人机的分离，人的作业变得非常简单（上料，按手擎，取料，转身，走动中检查至下一
工位），作业更容易标准化。
4>减少等待浪费，节约作业时间。没有机械卸料装置，员工走到设备旁边，需要先取出
加工好的工件（假设所用时间为 1"），如果工件比较大或比较重，还需要先放在旁边的工
作台上（假设所用时间为 2"），然后取待加工的工件放置在加工位上，机器开始工作，拿
起刚才放下的工件（假设时间还是 2"），转身离开至下一工位。机器开始加工才是有价值
的活动，而作业员总共要多浪费 5"的时间，如果该作业员需要照看三台设备，该设备一个
班次的产能是 1000Pcs，那么该作业员总共浪费的时间是 5*3*1000=15000"，也就是 250'，
意味着该作业员差不多一半的动作时间都是在浪费时间!
5>品质保证。因为物料被自动送出，就说明了机器的加工已经完成，而且不良或者错误
的工件会被锁住，所以不会漏工序也不会有不良；而且员工放置加工件前不须再把加工完
成的工件放在工作台上，也减少了产品磕碰，减少了工序内不良的隐患。
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