Disk 15
＃0
之一：绩效工资机制
五星啤酒与亚洲战略投资公司的联系
北京亚洲双合盛五星啤酒有限公司（五星）的控股方是一家总部设在北京的投资集团
——亚洲战略投资公司（ＡＳＩＭＣＯ）。亚洲战略投资公司的大股东是西方信托公司、维
特·雷诺兹公司负责人摩根·斯坦利和亚洲战略投资公司的最高管理层。最高管理层工作组的
成员包括：
杰克·伯考斯基（董事长兼首席执行官）——耶鲁大学优等毕业生，他曾在哈佛商学院
获得贝克学者称号，以前是纽约市佩诺书伯公司的首席投资主管。
蒂姆·克里斯德（总裁）——剑桥大学物理学毕业生，８０年代，在阿瑟－安达信公司
担任会计师。在此期间，他曾在英国、澳大利亚、中国内地和香港地区等多个地方工作过。
后来，他进入伦敦东方与亚洲研究学院，在那里，他学会了流利地说、写汉语。
迈克尔·科若宁（首席投资与财务主管）——８０年代也一直服务于安达信公司，在澳
大利亚、英国和香港做会计师工作。科若宁从前还在３ｉ公司工作过５年多，该公司是欧洲
最大的直接投资组织。
艾建（管理总监）——中国人，毕业于中国西安的西北工业大学。他以前在中国对外贸
易经济合作部对外关系司担任重要职务。他操一口地道的北京话，英语也很流利。
＃1
亚洲战略投资公司向中国啤酒行业投资的根本动机是双重的。首先，啤酒行业正在经历
持续的高速增长。这一轮高速增长是由于中国居民的可支配收入水平不断提高的刺激而拉动
的，并有望使中国在未来几年内成为世界最大的啤酒市场（超过美国）。其次，该行业高度
分散，目前正在经历重大的重组过程。这种高度分散是中国过去实行中央计划经济的遗留物。
随着对市场导向机制的逐渐认同，中国中央政府开始鼓励包括啤酒业在内的一些行业进行合
理化重组。行业舆论认为，在未来的几年里，啤酒厂的数目预计将从现在的８００多家减至
不足６００家的全国性公司，啤酒产量有望增加。这意味着随着竞争的加剧，存活下来的公
司将必须寻求规模经济，保证高质量生产，还要建立起一支强有力的管理队伍。
亚洲战略投资公司的投资战略是，确定那些具有全球竞争潜力的中国公司，向它们提供
资金、西方管理技术和尖端科技方面的支持。他们希望寻找的合作伙伴是具有进取精神、以
利润为导向的公司和行业领先者。一旦发现潜在机会，亚洲战略投资公司就会集结它的能力
和全球资源来不遗余力地进行合约谈判以及获得必要的批准。亚洲战略投资公司还会继续向
合资公司提供资金、西方管理经验和技术支持，并设计一个撤退战略以保持已创造的价值。
亚洲战略投资公司认为自己是一个变革的推动者，将帮助原来低效的国有企业转变为市
场导向的、具有出口竞争力的公司。
＃2
截止１９９７年６月，亚洲战略投资公司已经投资并组建了１３家汽车零部件制造合资企业、
两家汽车零部件销售合资企业和两家啤酒制造合资企业。在所有合资企业中，亚洲战略投资
公司都是控股股东，投资总额约３．６亿美元。各合资企业中的少数股东分别是不同的中国
合作方。五星合资公司是亚洲战略投资公司业务中数额最大的一项投资，资金投入总额为７
０００万美元，控制着公司６３％的股份。另外一个股东是第一轻工业局，拥有３７％的股
份。第一轻工业局是北京市政府的一个部门，在许多不同的商业活动中都持有股份。亚洲战
略投资公司控股的另一家啤酒合资企业是三环啤酒公司，拥有５４％的股份，投资额为２３
００万美元。这两家合资公司都于１９９５年１月成立。
联合啤酒集团
联合啤酒集团（ＡＢＧ）是一家管理服务集团，它是为了向亚洲战略投资公司的两家啤
酒合资公司提供支持而专门成立的。这使它有权支持三家不同的、然而却相互关联的啤酒工
厂。它们是：
啤酒 所有者 年产量
双盛 五星 ９００００吨
华都 五星 １８００００吨
三环 三环 １３００００吨
联合啤酒集团按照支持功能的不同，分为市场营销、酿造与质量控制、作业服务、财务
控制和新业务拓展几个部门。
＃3
汤姆·迈克穆朗是联合啤酒集团总裁，他是美国人，从沃顿商学院毕业后一直为美国顾客包
装商品公司服务。
联合啤酒集团的总体目标是帮助这两家啤酒公司实现它们的投资回报率指标。对于五星
公司来说则要实现以下五个关键目标（按优先顺序排列）：
１、提高产品与包装质量。
２、降低生产成本以获得更大的边际利润。
３、建立专业的销售、营销和分销体系。
４、建立一套奖优惩劣的绩效机制。
５、使五星公司的两个啤酒厂之间增进理解，使双方明白独立的生产工厂并非是独立的
公司。相反，它们都是同一家啤酒公司的组成部分。
迈克穆朗认为，在过去的一年里，联合啤酒集团取得的重大成就之一就是建立了一套合
理的、一体化的财务报告系统。这套新系统的建立花费了一年多的时间，但是它最终使中方
经理与外方经理能够“就同一项报告进行讨论”。联合啤酒集团考虑到获得可靠、及时的财务
信息至关重要，特别是因为集团想使中方管理层认识到实现预算目标的重要性，所以在两个
啤酒公司中都安排了自己的财务人员。
五星啤酒公司近况
五星啤酒公司是中国最早的啤酒公司之一，它的成立可追溯至１９１５年。五星公司和
中国绝大多数啤酒公司一样，最初只在本地市场销售，主要是面向北京及外围的河北省地区。
＃4
这种集中于当地市场的做法是由于地方政府的利益竞争造成的，但又反过来导致了行业的分
散结构。但是经过多年的发展，五星啤酒公司在周边之外的一些地区也取得了部分市场份额。
五星通过与全国范围内的多家区域性啤酒厂签订许可协议实现了市场渗透。
在９０年代初期之前，五星啤酒占据了北京当地市场的绝大多数份额。之所以获得这样
的市场地位，是因为五星啤酒公司在当地具有很长的历史，而且，它是北京市政府完全所有
的一家国有企业，因而享有某些特权。１９５７年，周恩来总理宣布五星啤酒为国宴的唯一
指定啤酒，从而使该公司赢得了全国性声望。
９０年代初期，五星啤酒公司的市场地位开始下降，公司发现和自己在北京地区的相同
市场上竞争的是它最大的一个被许可方，三环啤酒公司。１９９３年，五星啤酒公司与三环
签订许可协议，允许三环啤酒公司生产五星啤酒，但只能在北京东北郊县的特定市场上销售。
然而，五星啤酒公司很快就发现，三环啤酒公司利用低价格（实际上是同样的产品）和批发
商、零售商的低忠实度，成功地夺取了大片市场。１９９５年１月，亚洲战略投资公司成为
这两家啤酒公司最大的股东。因此，亚洲战略投资公司就面临这样一个挑战：如何使两家公
司停止彼此的直接竞争。
三环啤酒公司的市场入侵成功，部分原因在于五星啤酒公司的产品质量下降。
＃5
亚洲战略投资公司取得五星啤酒公司的控制权之后，立即发现公司面临的质量问题比他们预
想的要严重得多。而且最令人头疼的是，公司的绩效一直很差，前总经理徐先生的态度也十
分冷淡。迈克穆朗觉得：
“徐先生实际上是一个各个方面都毫无能力的人。他自我安慰地幻想自己是这个城堡中
的国王，而亚洲战略投资公司，尤其是我，都被视为外来干涉者。不幸的是，他也发觉他的
地位并不像他想当然的那样牢固。”
迈克穆朗获得的控制权比他当初签订合资协议时所预想的要少得多。迈克穆朗在美国工
作了２０多年，他认为只要有必要，对员工的招聘、惩罚和解雇都是天经地义的。但是，在
五星，这些行为都在很大程度上受到限制。
提高质量是当务之急
啤酒行业正在进行高度联合，伴随着越来越多的中外合资企业的成立，许多世界著名啤
酒公司（如喜力、贝克和百威）也加入进来，这一切就意味着五星啤酒公司将要与强有力的
竞争对手展开更加激烈的竞争。因此，五星啤酒公司必须提供更高质量的啤酒和包装。衡量
啤酒质量的一般标准包括口感、透明感、碳酸度、装瓶水平和标签的一致性。所有这些指标
都达到一致的难度很大。五星公司的历史资料表明，在装瓶过程中经常出现大量的异常情况，
如存在未装或少装的酒瓶或易拉罐。公司还存在许多包装问题，比较典型的问题有：标签贴
得不合格，酒瓶和易拉罐的密封不好。
＃6
就在合资公司成立不久，又发生了一起尤为严重的事件，它使亚洲战略投资公司和联合啤酒
集团意识到亟需大力提高五星啤酒的质量。事情是这样的，一位顾客发现了一瓶只装了半瓶、
瓶体侧面贴了一张撕破的标签的啤酒，而这瓶啤酒的出厂至少经过了４个工人的检验。克里
斯德（亚洲战略投资公司总裁）得知这件事后说：
“真难以置信我们的工人竟会让这样的啤酒进入市场。而且当我问及生产线经理怎么会
发生这类事件时，他只会尴尬地笑。这就是旧体制的结果，在这种体制下，奖励与绩效之间
没有联系。对于工人们，没有一个恰当的激励或约束机制以确保产品的整体质量。公司不能
对工人施以罚款或惩戒，也无权因为完成额外的工作而给予他们额外报酬。”
出现问题的那瓶啤酒被长期保存在亚洲战略投资公司和联合啤酒集团的公共办公室中。
它将永远提醒人们努力做好生产与销售过程中的每一个环节。
亚洲战略投资公司认识到五星啤酒公司面临严重的质量问题后，迅速采取行动来解决这
一问题。亚洲战略投资公司专业人员的主要工作是削减成本，但是要优先考虑质量。公司委
派３位在啤酒行业有丰富经验的外籍专家来专门负责这项工作，他们是在任何一家啤酒公司
中都能发挥积极作用的最合适的人选。这三位专家是：
＃7
多·比布（作业服务副总裁），美国人，在米勒啤酒公司工作了近２０年。他在包装和标
签领域的经验十分丰富。
汉斯·比尔格（酿酒专家，联合啤酒公司的质量经理），终身致力于啤酒行业。他出生于
德国，很小的时候就帮助父亲经营自家的啤酒厂，后来近３０年的时间里，他在美国多家大
型和小型啤酒公司中担任过不同职务。
威廉姆·波特（技术总监）也是一位啤酒行业的专家，他在美国工作了２０多年，曾服
务于米勒、孤星和蓝带等啤酒公司。尽管波特的“母公司”是三环啤酒合资公司，但是亚洲战
略公司经常要求他向五星啤酒公司提供技术上的建议。
这３位外国专家每人都有一名精通两种语言的专职助理。这是因为三位外国专家都不懂
汉语，三位助理中，岳洲向多·比布直接汇报工作。她是发酵技术专业研究生，以前在中国
国家食品与发酵技术研究所工作过几年。她还在法国学习了１３个月，在那里接受了啤酒酿
造技术的培训。
联合啤酒集团的作业与质量顾问最担忧的问题是，如何在充分利用现有设备的同时达到
更高的质量目标。亚洲战略投资公司取得五星啤酒公司多数股份的时候，认为自己同时也获
得了中国啤酒制造业中的一部分最先进的设备，虽然这些设备中有一些由于缺乏日常维护，
还需要进行整修。
＃8
但是近来，面临资金雄厚的国外啤酒公司的大量涌入，五星啤酒公司要想保证产品和包装质
量，在技术方面似乎又处于不利的地位。
管理控制和激励的需要
管理控制和激励的水平对于保证稳定的质量来说是至关重要的，汉斯·比尔格对这个问
题的看法是：
“生产质量稳定的啤酒所需要的技术很简单。真正需要的是监控程序、与这些程序相关
的纪律以及向适当的人清楚地汇报工作情况，有规律地对作业进行监控、记录数据和传递结
果的工作并不复杂。但是如果管理层没有进行有效的控制，即确保工作按程序进行或信息切
实得到沟通，这时问题就出现了。例如，生产线工人应当定时记录酿造罐中的温度。目前这
项工作做得倒是很好，但是其结果却经常没有传递给使用这一信息的人。这表明公司中存在
着职能壁垒。部门间根本没有跨职能的合作。而且即使有人向你汇报结果，当存在问题的时
候，你最终得到的也只是你想听到的结果，而非真实的情况。可见，我们的质量问题和管理
有关，啤酒公司的高级经理们应当对质量负责。”
“质量是产品生命的一部分。这是一种思维方式。啤酒公司的高级经理们必须充分理解
这种观念。问题的部分原因在于他们是根据产量得到奖励，而不是产品的质量。这是因为，
中国的啤酒业是一个边际利润很低的行业，因此啤酒公司需要通过提高产量来获取利润。
＃9
这就意味着，一些经理不愿意采取任何使他们不能以最大产量生产的措施。”
“我个人认为理想的状况是，五星啤酒公司应该有一个独立的质量部，直接向副总经理
汇报，而不是像现在正式的组织结构图显示的那样向副总经理和总工程师汇报。公司的第一
啤酒厂和第二啤酒厂都有自己独立的实验室，可以定期将他们的实验结果反馈给公司的质量
保障部门。质量保障部也应该被赋予像警察一样的权力。其员工必须有能力说：‘这不够
好，’并有权采取正确的行动。但不幸的是，这种方式违背了旧的根深蒂固的逐层汇报传统。”
聘任赵先生
经过一系列严格的招聘程序，亚洲战略投资公司和联合啤酒集团同意聘请赵晖申取代徐
先生出任五星啤酒公司的总经理。在这之前，赵先生是一家钢琴制造厂的厂长，他在那里工
作了２０多年，是在第一轻工业局的强力推荐下来到五星啤酒公司的。由于赵先生没有啤酒
业的工作经验，所以克里斯德对聘任他抱怀疑态度。但是面对这一明显的不利条件，赵先生
说：“你不是聘我来制造啤酒的，你聘请我来是为了管理制造啤酒的人。”他因此获得克斯德
的信任。
亚洲战略投资公司和联合啤酒集团的资源，努力提高五星啤酒的酿造作业生产率和整体
质量。在合资公司中，赵先生直接向董事会汇报工作。
＃10
董事会成员包括杰克·伯考斯基、艾建、汤姆·迈克穆朗、赵先生以及一位第一轻工业局的代
表。
联合啤酒集团和五星啤酒公司的许多人都认为，赵先生代表了中国新一代经理人员，这
是因为，他管理企业的方式是敢做敢为，绝不缩手缩脚，这种风格与过去国有企业的文化有
着天壤之别。赵先生说：
“你必须改变传统企业中的思维方式。现在我们必须考虑目标管理。我希望人们多思考
如何实现自己的目标，而不是如何浪费时间去想没有实现目标的借口，然后再坐等政府拔
款。”
赵先生的绩效工资机制
联合啤酒集团的一个重要目标是帮助这两家啤酒公司建立起一种“绩效工资”的文化。联
合啤酒集团认为，必须努力使人们关心他们的工作，关心他们自己，尤其是由于工作正开始
在中国人的生活中扮演一个全新的角色。联合啤酒集团正试图建立一种能让员工更好地掌握
自己命运的新文化。
具体启动实施绩效工资机制的时机来临了（１９９７年１月），赵先生向联合啤酒集团
请求帮助。但是，此刻联合啤酒集团的有限资源已被其他优先项目占用，所以没能提供全面
支持。１９９７年３月，联合啤酒集团答应帮助赵先生建立绩效工资体系。但是这一次，赵
先生拒绝了集团的帮助，因为他不愿意让联合啤酒集团改变他先前提出的设想。
＃11
不过，他向联合啤酒集团透露了他的核心目标。这使迈克穆朗意识到，建立绩效工资体系这
件事情对赵先生来说有更高的优先级别。
建立工资体系时，赵先生相信运用货币惩罚可以有力地促进绩效提高，这被达克穆朗称
为“少用胡萝卜，多用大棒”。这种方法的一个例子是，在装瓶线上，衡量质量的一个关键指
标是保证所有的啤酒瓶都要灌装到恰当的水平。为了保证发送出厂的啤酒都符合罐装指标，
每条罐装线上都安排有两名员工手工分检空瓶，另外还有４名员工手工分检未装满的酒瓶。
灌装后的酒瓶就被加盖日期并编号，以便使每瓶啤酒都能追溯到它的灌装线和贴标签线，如
果在市场上发现了一瓶空的或没有装满的啤酒（无论是五星啤酒公司的销售人员、分销商、
还是最终顾客发现的），这瓶啤酒的灌装线上的６个人都会被处以总额为５００元人民币或
大约每人８３元人民币的罚款。罚款会从他们的月工资中扣除，每个生产线工人的平均月工
资约为１０００元人民币，这个数目几乎是国有啤酒公司中同等岗位工资的两倍。
啤酒厂的人们对于这种机制是否有效存在着争议。汉斯·比尔格（酿酒专家）认为这种
方法太苛刻了。他相信以每班６小时、每小时灌装１２０００瓶这样的速度生产，工人们实
在太累了，他们根本不可能检出所有的空瓶和未装满的酒瓶。另一方面，作业服务部一位精
通两国语言的技术人员杨襄却认为，这种机制“从某种程度上说是公平的”。
＃12
他认为必须有人对这类错误负责，而且如果对一线经理也处以罚款，而不仅仅是处罚生产线
工人的话，那么这一机制可能会更有效。
该机制对于不良绩效的抑制作用还表现为，它规定如果在酿造车间责任范围内出现碾谷
机的卫生状况不佳的问题，将对该车间处以罚款。五星啤酒的大米含量为３０％，麦芽含量
为７０％。酿造车间设有碾谷机，为生产提供适当的供应。碾谷机常出现的问题是灰尘度过
高，这主要是由于没有做好清洁工作以及灰尘收集系统的偶然故障。灰尘度过高容易导致细
菌滋生，不仅会影响啤酒的质量，而且存在易燃易爆的隐患。１９９７年春天，比尔格在他
的阶段性视察报告中指出，碾谷机的状况不合格，之后，碾谷机及其相关酿造车间生产线上
的７名工人均被处以每人１００元的罚款，从他们的下月工资中扣除。和前面的例子一样，
这些受到处罚的工人的月工资也是１０００元。
赵先生制定的工资机制中引起最大争议的是有关销售人员的部分。五星啤酒公司正力图
在北京市场的更大范围内重新建立其市场地位，因此，大力推动销售活动进而提高市场份额
的工作非常重要。虽然销售人员的底薪只是每月６００元，但是如果销售业绩好的话，他们
可以拿到每月６０００元的工资。然而，赵先生在招聘过程中却遇到了一些困难，他发现很
少有人愿意接受这种薪资少主要取决于自身努力的机制。
＃13
另外，联合啤酒集团的一些作业与质量顾问也普遍持有疑虑，怀疑这种特殊的机制会招致销
售记录一般的员工的攻击。但他们只是“听说了一些传闻”，并没有确实的证据。对公司最近
的销售业绩所进行一切调查得到的反应都如石沉大海。
赵先生实施的一系列绩效工资方案在联合啤酒集团的经营顾问中引发了广泛的争论。争
论的焦点主要围绕着什么样的管理或方法能最有效地激励员工为追求质量而奋斗。威廉
姆·波特和汉斯·比尔格的不同观点代表了顾问们意见的分歧。波特坚持认为，物质惩罚比表
彰出色的工作更能有效地激励人们提高绩效。他相信“当人们口袋里装着更多人民币的时候，
会比你轻轻拍打他们的后背让他们跑得更快”。与此相反，比尔络认为，对于工作质量的自
豪感和工作出色获得的表彰是比物质奖励更有效的激励工具。他的逻辑是，中国是一个地位
敏感型的社会，人们十分重视给自己的同事和上级留下良好的印象。联合啤酒集团的经营顾
问们虽然进行了大量激烈的讨论，但是究竟谁的观点更有说服力，始终没有明确地达成共识。
决策
下一次董事会定于１９９７年７月中旬召开，迈克穆朗希望到那时能够就五星啤酒公司
绩效工资体系的设计与实施向董事会成员做出汇报。因此，迈克穆朗正在斟酌如何建议赵先
生以其他方式完善这一系列薪资机制，他需要考虑几个重要因素。
＃14
首先，他要考虑到五星啤酒公司和联合啤酒集团目前所处的文化、历史、社会和商业背景。
迈克穆朗很清楚，绩效工资体系在中国还只是刚开始被逐渐接受。其次，他需要从赵先生那
里了解更多的中国人的行为习惯和文化。所以，他不能够假设在北美有效的方法在中国也同
样有效。迈克穆朗对他的经营顾问们之间的争论很感兴趣。对于迈克穆朗来说，唯一确定的
就是激励和质量问题没有简单的解决方法。
问题
１、在中国，“惩罚”的做法是否有效？
２、工人们是会对物质奖励做出反应，还是更可能被某种形式的表彰所激励？
之二：马尔森工厂
一、简介
森里顿有限责任公司是一家从事药剂、专利药品、化妆晶及梳妆用具的生产和分销的
跨国企业。它的业务遍及全球，员工超过１．５万人，每年销售额超过５亿美元。
在森里顿有限责任公司下属位于中南部的工厂里，管理层遇到了麻烦，负责生产各式
各样产品包装的１０号工段生产率低下，员工士气低沉，单位成本过高。包装业务通常根据
客户的具体要求进行，每个包装箱里可能有２４个－４８０个单位货物，而一个客户所需的
包装箱总数大约为１０个－１５００个。
＃15
大多数包装箱都经过专门设计，以便于零售商在销售点陈列出售。货物成组包装是在将货物
运往商店前必要的一道程序，而且在这里比其他事优先受到考虑，包装车间位于总厂的１０
号工段。
森里顿公司的生产工人和包装工人受总部统一的规章制度约束，同时也享受公司推行的
激励计划——“节约时间”额外津贴计划的好处。根据这一计划，如果工人能在标准规定的时
间内生产出标准规定的产量，他们就可得到额外津贴，其数量为节约的时间与小时工资乘积
的５０％。举例来说，一个工人如果用８小时完成了标准规定的１０小时的工作任务，那么
他的实际计酬时间为８小时
加上节约的２小时中的 l 小时，合计９小时。如果小时工资为８美元，这位工人一天的报酬
就为７２美元。
二、１０号工段的问题
１０号工段利用滚动式传送带将需要包装在一个箱里的所有货物传送给每位工人。工作
环境很好，工作区内非常整洁，光线充足而且安装了空调。工人每天还可以到位于同一座楼
内的咖啡厅里享受免费咖啡，稍作休息（每天只限一次）。
尽管１０号工段工作环境很好，而且有机会挣取额外津贴，但１０号工段仍面临单位成
本增加、单位劳动时间产量下降问题。实际上，在最近两年多时间内，成本分析得出的数据
表明１０号工段的业务状况在盈亏平衡点之下。之所以出现这种情况，是由于生产率低下，
雇员不能达到工作标准规定的要求。
＃16
后一个问题显得特别突出，事实上，自推行激励计划以来，还没有一位员工能挣取额外津贴。
１０号工段遵守纪律的情况也很差，管理人员的麻烦不断，产生了许多员工投诉、抱怨
事件。把员工从一条生产线轮换至别的生产线的做法对提高员工士气并无帮助。因为很少有
员工在被调至另一生产岗位之前能熟练掌握所干业务，因此进一步导致了生产成本的增加。
１０号工段的工人缺乏相互合作的精神，工段内弥漫着一种“那不是我的工作”的态度。
１０号工段的工作不受工人们的欢迎。工段所需的手工劳动被认为比其他工区的自动化
工作更为困难。而且人们传言谁也别想在１０号工段挣取额外津贴。最后，通过在全公司举
行投标的办法组成了１０号工段的工人队伍，大部分是年轻的且没有经验的雇员、“问题”工
人、牢骚满腹的人。一位经理人员对此发表评论“１０号工段的工人队伍是全厂最差的工人
队伍。”
三、一个新厂
森里顿公司的管理层在扩展业务时也面临一个重要问题：原工厂所在地面积太小，不能
支持公司业务扩展。管理层考虑了几种供选择的方案，但看来并没有一个方案具有经济可行
性。就在管理层无计可施的时候，一次经理人员的碰头会上，有人提出了一个绝妙的主意：
将目前的大部分包装业务移至一个公司租赁的、目前正当仓库使用的工厂里。
＃17
这个工厂位于巴尔森大街上，因为这个原因，这个新的包装车间在公司里被称为“巴尔森工
厂’。
与１０号工段相比，这个新厂在工作空间和环境条件方面差得很远。它位于距总厂约三
英里处的一个完全独立的区域内，与一排排供低收入水平人居住的平房和其他仓库用户相邻。
这座位于巴尔森街的房屋最初被认为只能作仓库使用。它是旧式土砖结构，开有一些供
储货、提货的大门。这座房屋内光线较暗，通风情况较差，没有安装空调，供暖也不充分。
对于把它用作工人们进行包装作业的场所来说，是很不适宜的。在冬天平均室温仅约为１０
度，而在夏天高达３２度。这里没有免费咖啡或食品服务，工人们要么自备午餐，要么到附
近的一个小杂货店里买食品充饥。其他的设施，如休息室和工间休息娱乐的地方也很糟糕。
总体来说，与１０号工段的干净整洁、空调、良好的供暖设施和免费咖啡等相比，简直是天
壤之别。
尽管困难重重，而且看来也与人们的最好的期望相反，但管理层迫于生产空间的压力，
仍然决定将包装作业的大部分迁至巴尔森仓库。公司对巴尔森仓库的改进几乎没花什么钱。
四、迁址的结果
随同调往巴尔森工厂的工人有 40 多人，都是一些资历较浅的员工。所有工人由弗里
德·哈默恩管理，弗里德·哈默恩是位新的一线管理人员。
＃18
哈默恩对集成包装作业作了一些很大的变革。他改进了生产线，以便工人能在同一地方
工作直到某个订单被完成。这里的情形与１０号工段全然不同，在１０号工段，工人在一天
内可能会被要求在三个不同的生产线上工作。在同一生产线上的重复劳动使工人能够提高包
装速度，这使得工人能够挣取额外津贴。
这位新工头还采取了一些其他革新措施．他允许工人们有机会影响关于他们的工作时间
和中间休息次数的决策。尽管在总厂绝对不允许在生产区域放收音机，而在巴尔森工厂，工
作时间放收音机而且经常音量很大这一做法逐渐得到许可。这里还有其他一些“不符标准”的
情况。与１０号工段不一样，在这里工作不是必须穿工作服、戴工作帽，而且还允许工人戴
着珠宝首饰、项链之类的饰物工作。因为巴尔森工厂距总厂较远，管理人员或上级主管也很
少光顾这个新厂。尽管知道巴尔森工厂存在违反公司制
度的现象，管理层仍然持一种较开明的态度。
为了有一个地方进餐和休息，工人们联手布置了一间小屋子，摆上足够多的桌子和椅子，
简单地装备出一个相当简朴的用餐和休息的地方，最后还为这个屋子安装了空调。工人们向
公司要了一些油漆，以便他们能把房间布置得更好一些。
＃19
通过这些与其他一些变革，工人的态度开始有了转变。员工们逐渐把巴尔森工厂看成他
们自己的公司。只要有可能，工人们总是乐于帮助同事干完、干好工作。生产率开始大幅度
提高，大部分工人都得到了额外津贴。在巴尔森工厂的工作变得越来越受欢迎，而且工人队
伍的构成也有了变化，从当初只有无经验的工人才愿到（或不得不到）巴尔森工厂工作，发
展到总厂经验丰富的员工积极要求去巴尔森工厂工作。在投产四年多时间里，对巴
尔森工厂的投诉只有一起，而且，在投产的第一年，生产率就比１０号工段高３２．８％。
弗里德·哈默恩获得提升后，梅·阿莉逊担任了巴尔森工厂的主管，她继续像哈默思一样
管理工厂，继续鼓励员工参与管理决策。例如，在夏天的月份里，员工们决定改变工作的时
间。总厂规定的工作时间为上午７点３０分到下午１７点；巴尔森工厂的工人将工作时间提
前两个小时，因为下午时仓库里热得几乎让人难以忍受。这一工作时间的安排显然与总厂规
定的不一致，但管理层容忍了这一做法。巴尔森工厂的工人其实还想更早开始一天的工作，
但由于考虑到从总厂接收货物的协调问题，未能实现。
巴尔森工厂另一个有趣的现象是，员工们成立了一个名为“巴尔森斗士”的网球队。网球
队一般都是由公司各部门的好手组成，在公司的历史上，还从未有某个工段或部门独立组队
的情况发生。
＃20
巴尔森工厂的工人又一次没有遵照公司的制度行事。
目前，巴尔森工厂有关旷工、怠工和工人流动率的记录并不比总厂好。在某些事上，巴
尔森工厂还略微显得更糟糕，虽然管理层认为总厂和巴尔森工厂之间的差别并不是那么显著，
但是巴尔森工厂非常低的投诉率、高涨的员工士气和更高的生产率令他们既高兴又惊奇。
巴尔森工厂里发生的这些变化在森里顿公司下属的位于中南部地区的工厂的管理人员中
引起了很大反响。有的给予积极评价，而有的则持否定态度，还有一些管理人员在这件事上
持一种自相矛盾的观点。但是所有的人看来都赞同它至少是很有趣的。
问题
１、１０号工段员工的劳动效率为什么低?
２、巴尔森工厂管理成功的原因是什么?
３、森里顿公司管理层对巴尔森工厂的管理绩效评价不一，为什么？
＃21
＃0
中心花园酒店
新加坡中心花园酒店的人事部主管黄颂叶主张在酒店中开展雇员承诺计划。虽然他对目
前酒店里优秀工作委员会的平稳运行表示满意，但仍拿不准雇员的参与是否强到可以支持今
后的决策参与计划。在酒店休息室喝饮料时，他表达了自己的一些看法：
“优秀工作委员会在组建时打算通过对工作的联合管理与建议来提高组织效率和雇员福
利。虽然我们已通过改善劳资关系向目标稳步前进，我们还是应该在酒店管理的每一个方面
与雇员分享责任和义务。但这种热望是否对大家要求过高呢？我们的雇员参与计划步伐是否
太快？”
“另一方面，我认为像优秀工作委员会这类活动的成功是建立在雇员有动力的基础上的。
因此，我觉得有必要将活动提高到更高层次。”
一、酒店概况
新加坡中心花园酒店（ＣＰＳＳ）是一个拥有４６４间客房的豪华酒店。它采用了１９
世纪英国古典风格样式，在１９７９年１月正式营业。它是一幢１４层的酒店，处于果园路
旅游带的一端，是日本航空公司在新加坡管理的第一家酒店。
酒店占地１１５００平方米，提供各种形式的服务，如烤肉房、日本酒店、咖啡屋等。
在总经理和住店经理下设有销售、采购、前台、会计、酒水等几个部门。酒店最多曾雇用６４０
人，但到１９８５年５月只雇用５０４人。
＃1
酒店中中国人占大多数，其余是印度人、马来人及欧洲人，一些无国籍专家也在其中。
总经理和一些主厨是德国人，住店经理和酒水经理及执行主厨则是瑞士人。
酒店按行规向雇员提供在职训练。由于大多数新加坡人不懂酒店业务，所以许多中级干
部需要领取第二学历或商贸证书，而酒店高级管理人士则普遍持有大学文凭或职业证书。酒
店正式交流时使用英语。
大多数雇员加入了行业联合会——餐饮业工人联合会。这家工会是全国工会联合会的一
员。它妥善地协调了劳资关系，自从１９７７年以来就没有发动罢工。
二、早期努力
黄颂叶在１９７９年加入到酒店，在接下来的几年里，他目睹了劳资关系的巨大变化。１
９８１年前，酒店的劳资关系还是传统的对立关系，这阻碍了为提高劳动率所作的各种努力。
之后，酒店想通过工作再设计来提高生产率。１９８２年成立了有九名成员的工作扩大化委
员会，包括工会和管理层成员。工作扩大化在该年１０月得到实施，这使得许多工作合而为
一，例如原先的游泳池服务员、地板清扫员和房屋清扫员三个岗位合为一个。虽然保证继续
培训雇员，但说得多做得少。
值得自豪的是，在政府提高生产率运动开展前，酒店就已经想到通过人力资源管理来提
高生产率。１９８２年，新加坡全国意识到提高生产率的必要性，酒店于此时也成立了质量
管理委员会和优秀工作委员会，但这是在新的劳动合同谈判及新的工会领导人选举结束之后
发生的。总之，１９８２年是个转折点。
＃2
三、优秀工作计划
该计划１９８１年在新加坡得到开展。人们相信，通过成立一个包括劳方、资方代表的
管理委员会来对各种工作提供咨询建议，可以有效改善劳资合作关系。这也是全国经贸联合
会五一论坛的主题。香格里拉酒店成为建立优秀工作委员会以改善劳资关系的一个典型。在
这次论坛会上，产生了优秀工作委员会制度。
中心花园酒店采取了一系列步骤来采用这项制度，酒店在１９８２年６月至７月间召开
了各个管理层次的会议来讨论这项制度的可行性。当工会和管理层讨论时，全国生产率委员
会派了一名代表来协助谈判，因为只有酒店做好基础工作后，才能正式向该委员会申请建立
优秀工作委员会。
建立优秀工作委员会时曾组织过为期三天的包括劳资方共２７人的培训会。活动包括各
个小组会议上解决冲突的一些游戏。另一次会议则让劳资双方客观地记下各自对对方的看法。
结果劳方认为资方爱讽刺人、喜欢被吹捧、独裁专断以及爱空许诺，而资方认为劳方易记恨、
不真诚和说空话。这揭示了期望和实际的差别，是以后改善关系的起点。
优秀工作委员会每月开会一次，开始几次会议主要讨论委员会的职责、组成以及常委会
的建立。１９８３年，主要人员的培训计划结束，保安、会计、房管及洗衣部成立了分委会。
＃3
优秀工作委员会的职责与组成
１．优秀工作委员会
１．１委员会是组织内部的机构，由劳资双方共同组成，双方代表可采用联合咨询的形
式来讨论与工作相关的事宜，提高组织整体效率及员工福利。
２．委员会的目的
２．１主要目的是为追求组织目标而建立和谐的劳资关系。
３．委员会的目标
３．１ 在酒店内建立和谐气氛。
３．２ 鼓励劳方和资方讨论与工作相关的事宜，并合作解决。
３．３ 在雇员间培养相互信任。
３．４ 培养自豪感、奉献精神和工作承诺。
３．５ 培养双方互相尊敬、理解及培养团队精神。
３．６ 和雇员一起制定计划，解决问题，分享信息。
３．７ 促进团队工作，提供小组活动建议，比如质量管理活动。
３．８ 为雇员提供社交、文娱和健身活动。
４．常委会的职责
４．１ 向委员会和分会提供建议。
４．２ 为其他委员会提供可操作的指导方针。
４．３ 在最高层次上为劳资双方提供顾问意见。
４．４ 在整个组织内发起优秀工作委员会并协调活动。
＃4
４．５ 监督委员会与分会的进步情况。
４．６ 处理任何影响整个组织的事件。
４．７ 提出对整个组织有意义的计划。
４．８ 监督整个组织的关系。
４．９ 向雇员解释公司活动和政策的理由。
５．委员会的组成
５．１ 委员会由劳资双方成员组成，成员数目应大致相等。
５．２ 资方代表由总经理任命，劳方代表由工会任命。
５．３ 主席由委员会选举产生，主席应任命一位副手，当主席不在时由副手管理工作。
５．４ 委员会成员任期为三年。
６．秘书处
７．会议
８．义务与责任
９．其他人的参与
１０．行为准则
１１．公开性
１２．结构调整
四、计划结果
１９８３年６月，在优秀工作计划下开展了工作扩大化计划，许多部门的雇员承担了范
围更广的工作义务。同时，常委会开展的范围宽广的讨论也取得了很大进步。
＃5
１９８３年１０月，委员会的会议日程已不只限于委员会的建立，还包括雇员激励计划、工
作训练、工资调整等。这些工作得到了国家生产率委员会的认可，并获得了第一生产率奖这
种认可对酒店其他工作的改善起了良好的影响。
全国生产率大奖（１９８５）评定标准
全国生产率委员会今年继续监督全国生产率奖金的颁发。该奖从１９８３年开始，授予
在产品生产率实践方面作出贡献的组织。
奖项授予企业的挑选方案大纲：
·公司培训传统及雇员培训努力程度。
·劳资双方关系状况及是否存在合作机制，比如优秀工作委员会。
·公司的管理哲学能否最有效地发挥个人才能，是否能在团队工作中使雇员相互尊敬并
遵守纪律。
·公司培养雇员忠诚度和认同感的努力程度，是否采用一些措施，如公司福利计划、提
升计划等。
·职员参与公司活动，如质量管理活动的程度。
·良好的就业保障、医疗保证和适宜的工作环境。
·公司质量管理及运用新科技如自动化、计算机等的努力。
在１９８４年全国优秀工作大会上，酒店的工会主席向与会者介绍说：“酒店效率
的提高不仅局限于日常运营上。劳资合作也提高了员工福利，结果使员工发牢骚的现象大大
减少。
＃6
大家都更开放并愿意接受新变化。”也是在这次会议上，酒店拥有７个部门委员会，２１个支
部委员会和１９７名委员的事迹引起了与会者的注意。
在这几年就业率上升时，酒店员工总数却减少了，因为每个员工干得更多。到１９８５
年８月，员工数减至５０４人。这一成功引起了许多人的兴趣，参观学习者络绎不绝。
五、质量管理活动
酒店的质量管理活动启动于１９８２年２月，是由酒店后来的住店经理从全国雇员联合
会质量管理论坛会学习归来后提议开展的。为此成立了一些工作组，并于当年８月在洗衣部
开始了第一次活动。两个月后，工作组向管理委员会提交了活动报告，作为“生产率月”活动
的一部分。这之后，活动激起了员工兴趣，各部也分别开展了类似活动。但到１９８３年６
月，黄颂叶意识到质量管理常委会的员工参与率开始下降。
这时，优秀工作计划也开始实行，酒店发起了一些活动来支持这一政府计划，例如“礼
仪月”、“节水运动”等。同时还进行一些更具体的活动，如维修预防计划、培训和削减文书工
作计划。
然而，质量管理引起的兴趣继续下降，一些会议由于参与者太少而不得不取消。酒店采
取了一些措施以维持员工兴趣，但收效甚微。
现任住店经理评论说：“如果刚开始就让组织结构变得更适合小组活动的话，情况可能
会好些。但我们开始时就开展了质量管理活动，后来又开展优秀工作计划。
＃7
如果以另一种方式进行的话，我们可能能够维持对质量管理活动更长的兴趣。”
六、忧虑问题
１、酒店行业的新变化
７０年代末、８０年代初旅游热兴起，并导致酒店建造过多。到了１９８４年，旅游业
开始衰退了。酒店先于竞争对手捕捉到了这一信息，并着手应付衰退。到了１９８５年，酒
店满房率从１９８３年的７５％、１９８４年的８０％下降到６３％，并且前景不容乐观。
虽然目前经济形势不明朗，竞争激烈，但黄颂叶相信酒店能比其他同行更好地在衰退中
生存下来。因为酒店减少了人力消耗并通过计划提高了生产率。劳资关系的改善使得雇员减
少，而业绩保持良好。从１９８４年起，虽然员工数少了１００人，但工作做得很好。优秀
工作委员会对此起了重要作用。
劳资关系的改善使酒店在竞争中能维持低成本和优质服务，这是委员会努力的结果。委
员会讨论的事情都不是琐碎小事，因而吸引了员工的兴趣。同时，酒店经常向员工发布经济
情况。通过邀请员工参加经济情况例会，酒店把困难和解决方法都告诉了员工。因而，酒店
成功地在激烈竞争中生存下来，并通过削减成本节省了约８０万新元。但由于旅游业的萧条
酒店仍有亏损。
２、对中级管理的需求
黄颂叶描述了执行员工参与计划时所遇到的压力。他想通过典型事例来管理酒店。这意
味着在部门内尽量削减人力成本，例如让经理去做一些员工来不及干的杂事。
＃8
这种方法的成功导致了酒店越来越难以从酒店外部挑选到合适的经理，因为他们不适应酒店
的工作方法。这使得酒店在组织调整时面临困难，同时经理也不得不违心地去进行一些劳资
合作，这让他们感到沮丧。
３、劳资关系今后的发展方向
黄颂叶不知道是否应将劳资合作提高到一个新的高度。由于面临越来越激烈的竞争，酒
店不应该在劳资关系上停步不前。酒店应让员工更广泛地参与管理，但不知酒店经理们是否
已准备好接受这一挑战。
酒店也应该继续开展补充性的活动，如质量管理活动，以此来交流思想，促进创新。应
想办法促进员工对这一活动的兴趣。
虽然酒店对目前的成功表示满意，但对是否要继续维持高度热情来执行计划表示怀疑。
实际上，当黄颂叶外出时，酒店对这些计划的热情下降了。需要一个不依赖于某一个人的参
与计划来实现酒店下一步的目标。
问题
１、优秀工作委员会为什么会产生良好激励效果？
２、质量管理活动为什么引不起员工的兴趣？应采取什么措施改进？
３、工作扩大化在激励员工上有何作用？对酒店管理有何好处？
＃9
＃0
神天制药公司
一、第一次业绩评估
段军已准备好如何应付明天的年度业绩评估，虽然他有一点紧张。１９９６年６月，他
加入了神天制药公司，工作了将近十个月。他主要负责为心血管研究设计一套检测程序。他
的日常工作还包括新合成药的检测、数据收集以及准备口头或书面报告。
刘俊是他的上司，要求他自我鉴定后再准备评估报告，并将之与预定目标相比，段军知
道自己的上司会用标准格式要求业绩评估。
业绩管理模式
基本原则
公司的业绩管理是经理和员工之间一个相互沟通的过程。经理人员同时也评主管。
程序
业绩管理包含以下三项主要活动：计划、指导、评估。
１．计划
业绩计划通常在新的计划年度开始，它也在如下情况中实行：
（１）新职员加入公司；
（２）工作职位调换；
（３）雇员接受新工作；
（４）个人现行责任的重大改变。
＃1
计划的主要目标是：
（１）分清雇员责任和义务；
（２）解释雇员怎样履行团体责任；
（３）以现实的、具有挑战性并且可测量的业绩目标和标准来决定工作的预期目标；
（４）确定个人的预期目标，以及需要什么才能工作得更好；
（５）阐明如何使个人为团体计划作出贡献。
２．指导
经理有义务监督雇员的业绩表现，不只是一年只是监督一次，经理有以下义务：
（１）在工作计划执行时可根据工作进展调整业绩目标；
（２）创造适应雇员发挥最佳水平的工作环境；
（３）追踪业绩表现情况，意识到不足和改善业绩的机会，反馈信息，进行雇员要求的
培训和咨询。
３、评估
每年至少一次，经理和雇员必须坐下来讨论业绩情况，分析实际情况与目标的差异。
评估目的在于：
（１）增强一年中的业绩指导；
（２）商定加强、改善或纠正业绩的途径；
（３）从一年工作中吸取教训；
（４）奠定下一年业绩目标基础；
＃2
（５）讨论未来的职业目标和发展过程中必需的东西。
一份有效的评估应该总结经验，确认雇员长处和短处，并商定新的业绩目标。
说明：年度评估应与工资或报酬增长分开进行，两者虽然都以业绩为基础，但报酬讨论
还包括别的因素（例如公司政策和指导方针等）。将两者结合起来易于导致：
（１）过分重视薪水分配；
（２）为自己辩护的争论；
（３）和别的团队比较业绩水平；
（４）争论“公平”问题；
（５）专注于过去而不是现在或未来的业绩。
段军对自己这十个月的业绩持肯定态度。他相信自己在许多领域表现出众。当然，他并
不能完全做好每一件事，但他认为自己在别的方面的出色表现能弥补自己的不足方面。
刘俊在公司干了１６年，段军对他很尊敬。刘俊在他的领域内才能出众，获得公司内外
的称赞。同时，也正是刘俊将段军招聘进来，段军很想同他建立良师益友的关系，学习他的
经验技巧，但发现这个想法不太容易实现。刘俊有点高高在上，他的领导方式和交际能力使
段军不太敢于开口寻求帮助。段军觉得刘俊不太重视和他交流沟通，他不知道刘俊怎么想，
刘俊也从不提供任何指示或具体的信息反馈。
＃3
段军正想法打破障碍，汲取刘俊的经验能力。
在为第二天同老板的会谈作准备时，段军想找到一个平衡方式，即可通过讨论他的业绩、特
别是需改善的地方来和老板建立良好关系，又使刘俊对他的能力、技巧与成功留下深刻印象。
段军刚进公司时，刘俊要段军研制出一种新方法来评测新药性能，这种方法要比已过时
的、现在用的方法更有效。段军立即到别的部门收集了现存方法的信息，然后夜以继日地研
制新方法。然而，由于他并不十分了解旧方法，他要多花一点时间来研究。几个星期后，刘
俊提起这件事，段军才意识到自己花了太多时间用于计划和调查，以得到一个有效和确定的
结果。他询问刘俊具体的时间要求，但刘俊没有回答。
段军知道如果找别的部门主管或刘俊帮忙，他可以节省一点时间。但他刚来，觉得这时
就寻求帮助是不太舒服的一件事。他的研究最终成功了，但他也意识到如果刘俊给一个确定
日期的话，他本可以搞一个不太复杂的研究。而当他选好方向后，他觉得最好按原方向继续
走下去，而不是重新开始。实际上，段军的研究结果比原先要求的要高出不少，但他也需要
延长四个月来完成它。他个人认为耽搁这些时间值得，即使考虑他本可以从别人那里寻求帮
助以提高效率。
＃4
二、业绩标准
因为段军只来了十个月，他没赶上刘俊和雇员们年初关于业绩目标的讨论。这样，他不
知道刘俊怎样把他的表现与以下九个预定标准比较，也不知道刘俊看重哪一条标准。段军自
己对这些标准的估价如下：
１、工作记录。段军认为工作记录是工作的核心部分，他也向同事们强调这一点。他认
为这条标准依赖于准确的、组织良好的、可取得的信息，应该比书面报告等标准的分量重。
由于他安装了一些系统使得数据分析和筛选更快，并由此加快了报告编辑速度，他很好地达
到了这条标准。
２、工作效率和计划。段军对自己的工作效率觉得满意。由于他不需要等待别人的反馈，
他的工作更灵活、更独立。实际上，他通过创造性解决问题、良好计划和努力工作已经完成
了三项任务，并得到项目经理的欣赏。
３、质量。段军达到了所有实验操作标准，每一步骤都严格符合质量标准。他和其他职
员既达到了高效率又维持了高质量。
４、书面报告。段军不知道刘俊怎样看这条标准。由于对报告指导纲领不理解，他费了
一些时间才掌握书写规则。他的报告有几次被退回来，虽然未说明具体原因，但他知道自己
报告中肯定有缺陷。不过，他的报告观点新颖，以坚实的科学技巧为依据，只是在逻辑组织
上有所不足。
＃5
５、口头报告。段军的口头报告以科学事实为依据。他能清楚阐明观点，引用数据并和
听众进行交流。同时，听众的反馈能使他更好地说明自己的观点。他相信自己已对一些重要
的科学决策产生了影响。
６、团队工作。段军主管一个团体。虽然成员各自独立，但每人都知道别人的计划并在
必要时提供帮助。段军鼓励合作，并经常开会通告整个团队情况，也常组织讨论来寻找创造
性解决问题的方法。他对他的管理和团队工作效率没有丝毫怀疑。
７、服务。段军在这方面做得不好。他的实验室经常要为别的部门做药品检测，但他弄
不清哪个部门应得到优先服务。他想刘俊会将这方面看得很重。他正在实行一套新的工作程
序来解决这个问题。
８、保安清洁。段军在这方面表现十分良好。
９、职业发展。段军和他的小组能够跟得上科技的发展，并经常参加一些研讨会。在这
方面无太大问题。
三、评估结论
段军很自信地认为自己工作得不错，他想刘俊在讨论时也会这么认为。他希望和刘俊相
互交流时能向刘俊解释不足方面的原因，并弄清他的看法。同时段军确信通过这一对话能了
解刘俊对他的预期和这些预期目标的相对重要性及前后顺序。
段军还怀有另外两个目标。由于公司正强调领导管理才能的重要性，他想和刘俊讨论这
一方面。
＃6
段军的前任老板对他的监督管理才能评价很高，他自己也认为不错。刘俊曾说过他希望每一
个归他管的主管参与讨论如何建立有效的管理标准。刘俊并向每个人分发了领导纲领作为管
理标准的基础。段军想就此与刘俊讨论。他的第二个目标是达成一个协议，来更好地沟通、
反馈，并开始他所希望的良师益友关系。
领导纲领
有效的公司领导应具备如下要求：
１、诚实，为其他职员作出表率。
２、经常交流（仔细听职员意见，发表自己看法）。
３、必要时进行指导，设立团队和雇员的实际目标，提供挑战，监督业绩，反馈信息并
承认和回报雇员的贡献。
４、执行各项任务（减少官僚作风）。
５、指导和支持团队成员。
６、培养适宜环境以使雇员发挥最高水准并得到他们的承诺。
７、分派任务（给合适的人分派合适的任务，并帮助他们运用和发展自己的能力）。
８、信息交流和分享。
９、创造鼓励新思维、发展创新的气氛。
１０、鼓励团队工作（内部和外部协作）。
自我评测结束后，段军仍为第一次评测感到紧张。虽然他已经准备了报告，他仍希望全
力参与讨论，这需要另外的技巧。
＃7
然而，由于准备充分，段军决定更具体地进行讨论。他真心希望刘俊能把他看作部门和公司
的人才。
业绩评估技巧（雇员用）
业绩评估包括三个阶段：
·准备评估报告；
·讨论评估报告；
·从报告中汲取经验。
１、准备
按如下重点准备报告：
·什么做得最好（长处）；
·什么方面有困难（需改善之处）；
·对未来有何建议。
尽量真实，作一些说明，避免辩解性的阐述，正确对待评估会谈并将之视为学习经验的
机会。比较你的表现与预定目标的不同之处。
２、讨论
讨论时，作好以下准备：
·在经理作结论时说明你的观点；
·认真听经理的看法，并记下它们；
·讨论和解决目标和实际的不同（理智分析，不要情绪化，尽量使这一过程具有建设性
意义）；
·总结会谈；
·商定新目标（包括个人目标）。
＃8
３、学习
会谈后，立即写下：
·共同看法；
·承诺；
·行动计划；
·所得经验；
·未来目标是什么。
问题
１、你认为段军的业绩如何？
２、神天制药公司在业绩管理上有哪些可取之处？
３、神天制药公司对领导的要求怎样？
＃9
＃0
明日公司董事长的苦恼
１９９８年１０月１８日，在北辰经济技术开发区一座高大宽敞的厂房里云集了３００
多位中外客商，他们是来出席明日实业总公司和美国Ｂ．Ｅ公司合资成立的Ｂ．Ｅ－明日高
密度板材有限公司揭幕仪式的嘉宾。该公司是目前国内规模最大的、设备工艺最先进的高密
度板的生产基地之一。高密度板被认为是目前国际流行的高密度板材家具的主要生产材料，
它在工程领域的应用也非常广阔。该生产线理论年生产值１５０万平方米，总投资额１．２
亿人民币。该项目是世界著名的跨国企业与北辰市私营企业间的首次合作。
１０月１８日这一天，天空晴转多云，正像明日公司董事长甄有亮先生的心情一样，他
望着来宾中熟悉与陌生的脸，那些与他风雨同舟十余载共同创业的朋友、同事，那些曾经共
事而今已另立门户甚至已成为竞争对手的人，那些刚刚进入公司充满生气的年轻人……，十
几年来创业的往事涌上心头，不禁暗自感叹：“过尽千帆皆是客，登高方知不胜寒”。
艰难的开始：不怕吃苦的人们
甄有亮先生初中毕业后在一家机织工厂当工人，曾做过生产科长，有两年管理经验。１９
８５年，３０岁的甄有亮辞职下海想办一家自己说了算的工厂。某日，他在北辰市东区的一
个小饭馆里结识了程城和他设计的新产品——组合橱柜系列。
＃1
甄对此深感兴趣，遂于同年三月向父母借款十万元，在北辰近郊的一座昏暗、无水、无电的
宿舍楼底层建起了明日家具厂。首批招募的人员有技术副厂长程城、生产负责人宫鑫、房永
全、临时工景洪宾等，甄有亮自任厂长。现在这些人中的大多数仍然留在明日公司并已成为
明日的股东，其中除程城上过“红旗大学”外，其他人都来自甄有亮原来供职的工厂，文化程
度初、高中不等。
那个时候个体户办工厂是一件很困难的事情：政策上受限制、老百姓不认可，在人们眼
里个体户就是信誉不高、质量不可靠、甚至是坑蒙拐骗的代名词。生产组合家具需要有一定
面积的场地，他们在北辰郊区的村里租了几分地、几间房。因为缺钱，他们经常为了租金而
和当地的农民周旋。工厂仅有的一点机器设备被偷、被抢的事情时有发生。
新产品组合家具一时很难找到市场，甄有亮把仅有的一点钱拿出来在北辰公园开了两次
产品展销会。为此，明日的十几个人数月没有发工资。一直到当年的十二月份他们才接到了
第一份正式的不足２０００元的生产加工合同。第一年明日入不敷出，负债１４万元。有人
开始退出离去，工厂人数从十几人减至七人。而景洪宾却在此时提出，要求不做明日的临时
工，转为正式工。此举对留下的人颇有些破釜沉舟的激励作用。甄有亮和他的员工凭着这股
创业的热情，不计报酬，不惜体力拼命地打市场，以求生存。他们为自己提出口号：“团结
拼搏，饿死不回头”。
＃2
天道酬勤，１９８６年３月明日接到了第一个像样的定单——一份３６０００元的加工合同。
从此，明日走上了在北辰城里生产制作、安装组合家具的专业化道路。至１９８９年，明日
厂年产值突破１００万元，还清了欠款并承接了北辰云顶大厦等一系列房地产项目的系列橱
柜的配套安装工程。明日家具公司（１９８８年改厂为公司）在北辰市私营企业里开始小有
了一点名气，在北辰的一些商店里也经常可以看到一些打着明日制造商标的产品。
甄有亮从个体户成为了一个私营企业主，他的那些不怕吃苦流汗的同事们成为了明日的
管理者和所有者，公司扩大到３０人的规模。甄有亮按每人６％为程城、宫鑫、景洪宾等五
人计入股份，他个人占有７０％股份，将企业改为合股形式。这一时期，甄有亮说服同事们
企业不分红，将利润用于再生产。明日的创业者们仍然过着较清苦的日子。
随着公司的发展，管理问题变得突出起来。公司的生产系统出现了管理混乱：在材料管
理方面，用料领料无记录，库存无具体数字，需购入原材料的数量不明确；工人每日工作量
没有定额，造成人力物力的严重浪费。在销售系统方面，没有完善的合同管理制度，业务人
员接到定单后，只用电话通知设在郊区的工厂。多数情况下，既无合同又无详细的生产加工
图纸，工厂加工成型的产品到现场不能安装，返工浪费与长途运输造成成本增加，类似的情
况经常出现。
＃3
与此同时，竞争的出现使明日因率先进入市场而取得的优势逐渐丧失，而此时的明日又根本
不具备新产品的开发能力。甄有亮深感公司要发展就需要由懂管理的人来经营，而不能只是
一味苦干。于是，他把目光投向了公司以外。
平稳发展阶段：管理型经理的出现
凭借勤奋的工作精神和优秀的业绩，１９８９年明日家具公司被命名为北辰市第一家区
属的重点私营企业。同年，甄有亮聘请了麦杰先生出任明日家具公司的总经理。麦杰与甄有
亮同岁，曾经是一家拥有５００人的国有企业的厂长。麦杰也是在初中毕业后进了一家家具
厂当工人，因工作出色很快被升为车间主任，后来又被提拔为厂生产科长、厂长。在此期间
他还进修了企业管理，并获得了大专学历。
麦杰到来之后提出了一系列改进管理的方案：他首先对明日公司的生产系统进行了改建，
制订了工人的原料消耗量、工作定额以及提成制度，调动了职工的增产节约积极性。在销售
方面完善了合同管理制度，规定无论大小订单，一律签订正式统一的生产加工合同，并附详
细的生产加工图纸。业务人员被要求做到从与客户签合同一直到安装完毕的一条龙责任制，
为此他在公司专门成立了技术部，专门协助业务人员画加工图纸。技术部同时还负有为公司
设计新产品的职能。
１９９０年，明日公司技术部门在参考外国一些同类产品的基础之上，开发出了几种适
合国内市场的组合式橱柜新产品。
＃4
同时他们开始研制办公家具系列，为进入新市场作准备。
在宣传促销方面，１９９２年甄有亮接受了麦总经理的建议推出了以“使您的家庭更美
好”为主题的明日家具展卖活动。他们租下位于北辰中心的文化广场，利用政府举办大型运
动会的时机，响应“让北辰亮起来”的口号，搭建了多种形式的活动房及样板间，借台唱戏进
行了长达几十天的促销活动。至１９９４年，明日公司营业额由１９８９年的百余万元，激
增至３０００多万元。 明日公司１９８９—１９９４年营业状
况表 单位：万元
年份 销售收入 销售收入增长率 利润 利润增长率
1989 115 —— 23 ——
1990 245 113% 53 130%
1991 415 % 95 %
1992 820 % 210 % 1993 1356
% 339 %
1994 3122 130% 630 %
明日公司在甄有亮、麦杰等人既重视市场开发又注重内部管理的经营风格之下，业务稳
步发展。这一时期，明日招聘了一批大学生、工程师等专业技术人员，员工人数由开始时的１
０余人发展到２００多人。
＃5
对于麦总经理的业绩，甄有亮深表满意；其他股东们也心悦诚服；工人们都说：“麦总经理
来了以后，干多干少有说法，谁出毛病谁负责，不像以前那么乱了。”
在这种情况下，１９９４年由甄有亮提议，其他股东一致赞同，甄有亮送给麦杰６％的
股份，甄的股份从７０％变为６４％。同时，使用专业人才经营公司的管理思路也更明确了。
新一届管理人才的出现
１９９４年前后，明日在原先的基础上先后成立了几家专业化公司，并在此基础上组建
了明日实业总公司。甄有亮进一步对公司人事进行调整，他本人出任明日实业总公司的董事
长兼总经理，麦杰出任总公司副总经理，兼任各下属公司的财务总监，而公司的其他老股东
因受管理能力所限，已由一线退至二线。甄董事长再一次从公司之外选聘了一批专业管理人
才。他认为“有什么样的人才能干什么样的事”。
明日办公家具公司，总经理王诤，毕业于北方一所名牌大学机械系，曾常年担任明日家
具公司的副总经理，对家具市场有一定的研究。
明日活动房制造有限公司，总经理李文卓，清华大学本科毕业，自己创办过企业。
明日旅游帐篷制造有限公司，总经理许典文，曾在国营军工厂从事管理工作，对救灾及
旅行帐篷的制作和销售有丰富经验。
＃6
明日伞业制造有限公司，总经理凌力，来自青岛一家制伞的国营企业，曾任销售主管多
年。
明日高密度板工程公司，总经理陆六一，一个非常具有创意的怪才。
除此之外，明日的其他二家企业总经理则由明日内部员工晋升。
至此，明日公司初步完成了产权与经营权的分离。甄董事长的策略是：以专业人才管理
公司，在各公司中按贡献大小，给各分公司总经理计入一定的股份。在这种管理模式之下，
各公司业务都有了较快发展。至１９９８年１０月底，全公司年产总值已近亿元。
明日公司１９９５—１９９８年营业状况表
单位：万元
项目年份 销售收入 销售收入增长率 利润 利润增长率
1995 4500 无 900 无
1996 6400 42% 1150 %
1997 7250 % 1236 8%
1998(10 月) 9226 24% 1486 20%
明日高密度板工程公司
在明日事业总公司下属的这些企业当中，由陆六一领导的高密度板工程公司增长最
为迅速。陆总经理现年４５岁，出身书香门第，父母都是著名的文化人。他博览群书，出口
成章。但由于历史与个人原因，大学毕业后事业一直不顺。
＃7
个人经历颇多磨难，用他的话说：“在来‘明日’之前，半生辛劳却一事无成。”坎坷的经历使他
的性格、行为往往异于常人，他认为：“优秀的国人向来以气以势维护自尊和自爱，并以这
种气和势推动着中国历史并成就着自己。”本着这种理念，他在开拓市场方面大胆创新，怪招
迭出。工程公司创立之初，他就不顾公司上下的一致反对，在公司注册资本只有２００万元、
而流动资金不足５０万元的情况下，将估价１５０万元的高密度工程板材捐献给北辰市政府
的一项重点工程。此举一出，在北辰市引起轰动。一时间，电视、报纸纷纷报道明日这家规
模并不很大的私营企业。结果，当年就为公司带来６００余万元的高密度板的工程订单。
另外，在公司创立的第一年，他就大胆地在全国十余个重要城市设立办事处，推广所谓
的“大明日”战略，力主抢占全国大市场。此举使明日公司在１９９４年一年多付出８０万元
的计划外成本，但也由此而引起了美国Ｂ．Ｅ公司、德国Ｂ．Ｒ公司等该领域中国际大公司
对明日的关注。他们从１９９６年开始分别派人与明日接触、洽谈有关合资生产高密度板材
事宜。
甄有亮在１９９６年底明日公司年会上说：“高密度板工程公司在我案头最初的文件是
１９９４年３月２４日（麦杰写给陆六一的一份入股文本），从这之后，借门面房建高密度
板公司，学习技术、买空卖空；从学搞小工程开始，到捐建政府工程，在郊区建厂房，招兵
买马；
＃8
从六一、小李等几个人一直干到１００多人；从原先六一业务、工程、设计一手抓，到目前
的电脑喷绘制图，工程涉足中国南北、北辰腹地和街头；从给高密度板起名明日板到成为高
密度板行业的“大哥大”，直至今天引起德国、美国公司的认识；从投入到产出，投资者的权
益与日俱增；从空手的买卖到今日几百万元的库存量；从陆六一的一辆摩托车到今天的卧车、
卡车、电脑；市场从模糊到清晰，这几个人才用了不足３年。此间，陆六一共给我写了３３
封信，提出了一系列大胆构想和建议。他凭着一股要成就一番事业的热情，以及新奇的营销
战略，使企业经营有了空前的发展。”甄董事长的发言表达了他和总公司的股东们对陆总理业
绩的赞赏。在这种情况下，为了奖励陆六一的业绩，董事会将陆六一在高密度板公司的股份
由最初的５％提高到３０％，其余７０％的股权归总公司所有。
但问题的另一面也无可避免地暴露出来，陆总经理虽善于开拓，但在管理公司方面却有
欠缺。作为总经理，他不懂财务，甚至不看财务报表，目空一切，与老股东的矛盾突出，自
认为市场打开了，知名度有了，工程合同一签公司就有了一切。而事实上公司有大量工程款
项不能回收；大量外埠办事处由于建立仓促，用人不当，管理制度不严，监控不力，造成资
金大量流失。虽然签定了大笔的合同，但资金回收不上来，而且工程纠纷不断，而他本人却
依然沉浸在创业成功的喜悦之中，在行政费用支出方面大手大脚；至１９９７年底，已造成
公司账面实际亏损而犹浑然不知；并由此而引发了与公司财务总监麦杰之间的一系列矛盾。
＃9
陆六一本人性格刚愎自用，对相反的意见很难听得进去。他认为：“公司是我一手创建，
从无到有，在公司我说怎么办就怎么办。”不把其他股东放在眼里，对财务总监麦杰的多次劝
告不予理睬。最后，陆六一与麦杰两人的矛盾终因一个工程的付款问题而爆发。麦杰向甄有
亮及总公司提出，如果按照陆六一的要求付款造成公司的损失他将概不负责，而且他将辞去
财务总监一职。此举在明日公司引起了一场不小的地震。麦杰细腻严谨的工作作风在公司有
目共睹。其他老股东对陆六一的某些做法也早有不满。这样甄董事长决定对此事进行认真调
查，结果证明陆总经理在这项工程的成本核算中存在着计算方面的失误，麦杰被证明是正确
的。此事之后，麦杰认为与陆六一难于合作，坚决辞去了该公司财务总监职务。失去了麦杰，
高密度板工程公司财务与内务管理更加混乱，至１９９７年底经总公司审核，实际亏损已近
百万。在这种情况下，甄董事长不得不解除了陆六一的总经理职务。
谁来接班
而在此时，由陆六一开始倡导的与美国Ｂ．Ｅ公司关于高密度板的合资谈判正在热烈地
进行之中。因一时难以找到合适的人选接替，甄董事长被迫放下自己手中的工作接替了陆总
经理的职务，继续与美方谈判。同时，公司下属其他公司也出现了与高密度板工程公司极其
类似的问题，新来的管理者与老股东之间的矛盾不断爆发。甄董事长为此陷入了深深的苦恼
之中。谁来接替陆总经理的职务呢？又如何解决新来的总经理们与老股东们的矛盾呢？
＃10
１９９８年１０月，经过长达两年的艰苦谈判，明日终于完成了与美国Ｂ．Ｅ公司的合资。
这一合作的成功意味着明日公司１９９８年的产值将突破１亿元大关，公司由此全面进入了
全国市场。
坐在Ｂ．Ｅ－明日合资公司揭幕仪式的主席台上，甄董事长看见了陆六一——这位本应
该成为主人而今天却作为客人出席会议的前总经理，以及那些曾经一同创业而今显得身心疲
惫的老股东们，各家公司的正处在成长阶段的新任总经理们。他把目光再一次投向窗外，谁
来接班呢？
附 表
现有公司注册资本及经营者学历状况表
单位：万元
序号 名称 注册资产 经营者状况
１ 明日实业总公司 １６００ 大专
２ 明日伞业制造有限公司 １５０ 大学
３ 明日活动房制造有限公司１５０ 大学
４ 明日旅游帐篷有限公司 １００ 大学
５ 明日办公家具公司 ５００ 大学
６ 明日高密度板工程有限公司１２０００硕士
７ Ｂ．Ｅ—明日高密度板材公司１８０ 中专
８ 明日大酒楼台 １８０ 中专
９ 明日广告牌 ２００ 大专
在明日公司的发展过程中，产权所有者与经营者之间的矛盾以及股东们之间的矛盾始终
缠绕着甄有亮。在陆六一走后的一年中，甄有亮始终没有找到一个令自己、公司其他股东、
合资方都满意的总经理人选来替代陆六一。
＃11
结果是他本人承担了合资公司的总经理工作，而被迫放弃了许多他本应当承担的董事长以及
明日总公司总经理的职责，明日总公司总经理的职责实际由麦杰承担起来。
在此期间，明日公司又出现了新一轮的危机。长期以来，明日公司始终奉行企业创业初期基
本不分红的政策。发展到现在，老股东们依然没有享受到创办企业应有的收益，积怨颇深。
利用甄有亮对总公司疏于管理的机会，以景洪宾为首的老股东们打出了为明日大多数员工谋
福利的改革旗号，要求将甄有亮的股份降低到４０％，并迫使甄有亮同意他们提出来的一系
列分红政策。甄有亮的应对措施是：邀请家族成员加入董事会，对明日实行监管，矛盾进一
步激化。麦杰对甄有亮长期不分红的做法虽持异议，但对宫鑫、房永全、景洪宾等提出的改
革措施也不完全赞同，处于左右为难的境地。
问题
１、你觉得在明日的发展过程中，甄有亮做出了哪些正确的决定？
２、如何评价陆六一在明日发展中的作用？如果你是甄有亮，你将对其采用什么样的政
策？如果你是一名老股东又将持何种态度？
３、你认为目前老股东与新任总经理的矛盾将会给明日带来什么样的影响？你要是甄有
亮又将作何处理？
４、你认为明日实业总公司的成长历程是否具有代表性和必然性？为什么？
５、甄有亮为调动高层管理人员的积极性所采用的方法之一是赠送公司的股份，你认为
这样做是否正确？为什么？
＃12
６、甄有亮为了更好地促进公司的发展，长期采取不分红的政策。你认为这一政策是否
真正会有利于公司的发展？为什么？
＃13
＃0
帝国电视机的激励机制
简介：帝国电视机公司采用流水作业法生产电视机已多年了。该公司目前所面临的主要
问题是如何最有效地奖励员工。公司正在考虑奖金和非奖金两种方法。公司还将成立新厂，
准备进入高保真产品制造业，这就要求谨慎考虑市场需求及厂址因素。
“这些可恶的谣言！”帝国电视机公司的招待董事斯宾克斯先生对生产董事汤金先生说
道。“这已是本周第三次我不得不向工会代表保证，我们不打算生产过剩的电视机，我根本就
没这样考虑过。”
他们俩曾聚在一起商讨帝国电视机公司有可能采用的多样化经营方式。成立３０年
来，公司推销了组装的电视机，后来又推销电脑监视屏，近年来，这些零件主要从国外购进。
他们的主要供货商暗示他们能提供组装其他产品的零件，帝国电视机公司决定设立一个子公
司，组装并销售低档大众化高保真扩音器。新业务要求增加一个厂，因为虽然工作相似，所
雇人员相似，但在目前的南威尔士厂区已没有地方了。因此董事会决定择新址建一附属厂。
当然，同时保持威尔士的经营。有两个地点被列入考虑范围：一个位于英格兰的东北部（Ａ
镇），另一个位于英格兰的西南部（Ｂ镇）。工厂经理赫伯特先生和分销经理特文纳先生对两
镇都进行了考察，并对有合适的工厂而感到满意。
＃1
帝国电视机公司董事会共计四人，另一两名董事——人事董事格里弗斯先生和营销董事
克拉太太对哪一个厂址更好意见不一。格里弗斯先生赞成Ａ镇：“毕竟它有更多的失业人员，
这样我们应能找到一个有租金补贴的工厂。”
虽然从严格的法律意义上说，四位董事的身份不相上下。斯宾克斯先生和汤金先生多年
来一直是好朋友，他们常在一起计划如何制定政策。紧迫，关于劳动力流动的问题格里弗斯
和汤金发生了口角，格里弗斯抱怨按公司的生产方法留住员工有困难，这就进一步证实了政
策制定的重要性。
同时，公司在其现有工厂中还有另一问题需要解决。目前大约有２２５名员工：
５０名（男性和女性）从事主要行政管理；
３０名（大多为男性）熟练的手工工人；
７５名（几乎全为女性）半熟练的装配工；
３０名（大多为女性）全厂的办公室员工；
２０名（大多为男性）仓库保管员、房屋看管员等；
２０名（大多为男性）司机、装卸工等。
几年来，各小组都对他们相应的工资水平表示不满，赫伯特先生已在考虑建议改变装配
工的工资制度。这是唯一一个按件计酬的小组，其他所有小组都按时计酬或付固定薪金。
＃2
工厂经理助理麦克劳林先生已经建议改为“日工作衡量”制度。根据这样一个制度，资方及工
会代表商定一个目标产量水平，假如达到这一水平（或者产量下滑不是工人的过失），雇员
就会得到协定的报酬水平；如果由于工人的过失，造成产量下滑，就只能得到相当低的工资。
两种报酬水平都预先确定，并按正规的每周４０小时计算。
“仅从图解来说明，”麦克劳林说：“以周平均产量的１１５％为最低公认标准，我们可以
把低工资定为目前周平均工资的７０％，高工资为１１０％。”这一方案可用图表显示。
五条装配线各由一条传动带将电视机底盘传送给一个有１５名工人的小组，小组中每人
都有一项非常专门的任务。这些人都要经过最初的培训，尽管另一位工厂经理助理乔治先生
认为“培训”只是一个名不符实的口号。“啊，培训只要花一个小时——毕竟，他们在装配线上
的工作只需大约五分钟——然后他们就能一辈子都干这个工作了。”
每个人的报酬到决于小组的产量。装配线速度是由办公室遥控的，它与装配工的工作速
度有关，但在任意一周内，每一小组的产量是不相上下的，尽管两三周之内产量会有明显变
动，因为装配工有时特别希望得到额外收入。比如圣诞节前，产量比年均产量高了大约４０
％，此时相似情况出现了。
＃3
工厂每处两周的假若临近，成品仓储员斯金纳向他的上司——公司销售经理抱怨道：“罗伯
逊先生，我已没有地方来存放这些电视机了；它们已连续三个星期超出正常生产的３０％，
而你知道，我们的销售高峰期要到秋季。”
该公司劳资关系历来极差，赫伯特心里非常清楚错在何处：“是那些在生产线上工作的
工人。只要我们改变电视机上的一个元件，他们就要加钱，接着，我们知道，其他组工人就
会对此差别提出抗议，再接着就是停工。总之，装配工人在线上呆不了很久——劳务流动真
是惊人。我们把他们的工作场所隔开，这样他们就不能轻易聊天，但他们都做了些什么？离
开岗位去发牢骚。”
然而格里弗斯先生很难相信这就是症结所在。在下一次董事会上，董事们必须做出两
项重要决定：在哪里开设新厂，是否要改变工资制度，如果改变的话，他们还得决定高工资
和底工资的水平，以及达到高工资的最低产量。公司秘书沙曼先生已为董事会编写了一份报
告，报告如下：
备 忘 录
自：Ｈ·沙曼
发给：总公司董事会
主题：１９９３年７月１９日董事会
列出如下议题：（１）公司情况概要；（２）两镇的简要分析；（３）装配工工资现
状。
＃4
（１）概要：大家都知道，去年我们生产了近１００，０００台电视机，今年我们的目
标也是这么多。去 年我们的销售额总计约９０４万英镑，每台９０英镑，成本为：购进
零件５５１万英镑，工资１３９万英 镑（包括装配工工资８１万英镑），折旧２３万英
镑（以１０年为限，采有直线折旧法），利息２１万英镑，管理费１４万英镑，租金及利息１２
万英镑，电费１１万英镑，运输费９万英镑。余下的利润还不错，为１２４万英镑。我们若
生产扩音器，预计大多数成本相近，生产规模大约翻一番，而购进零件的成本应更低。这些
数据由总会计师李特先生根据我的指示准备。
（２）两镇：东北部的Ａ镇，在其４７，０００总人口中，有相当多的男性失业人员。
煤矿和造船厂最近都已倒闭，因此靠那里的纺织业使许多家庭得以维生，纺织业为６０００
人提供了工作，其中大多为女性 。还有其他常规行业——商业、建筑业等。这个镇的确
得到了政府的帮助——在这个地区，有特别的现金 补助，相当于１０％的资本支出，而
且租金也能得到相当大的补贴。它们距离我们目前主要市场的中心比 Ｂ镇要远２００英
里。
（３）报酬水准：平均而言，去年装配线上的女工在五十个星期的工作中挣了１０，８００
英镑，你们都知道，在这一带这是相当不错的——在过去几年里，她们已经超出了工厂里其
他人，现在正接近于更为熟练的工人的工资。
＃5
上星期装配线上的平均产量是５２０台，因此，目前她们每人每台挣５８更士的话，每人就
已挣了大约３００英镑，可以度假了！
Ｈ·沙曼
１９９３年６月２７日
问题
１、解释该公司对装配工按件计酬的弊端及改变为日工作衡量法后有何好处？
２、除了改变工资制度，你认为还有什么方法能激发装配工的工作热情？
３、所提供的关于新厂址的资料是否充分？根据目前资料，您会选择哪个地点？
４、在以后的１２个月中，您认为什么因素会影响对帝国电视机公司高保真扩音器的
需求？
＃6
＃0
高智力人群的管理
１９９８年９月的一天，智明公司会议室的空气显得比较沉闷。郑总经理、人力资源部
蔡经理和新进公司的１５名技术人员正在进行严肃的对话。
郑总经理：“听说你们要集体辞职，能把你们的想法告诉我吗？”
一片沉默。
郑总经理：“这段时间来，公司业务发展很快，平时我尽忙于处理事务性工作，一直没
有抽出时间来关心你们，很抱歉。今年能从我所向往的名牌大学招收到你们，你们愿意来我
们公司，我非常高兴，也非常重视你们，不希望你们离开。”
还是一片沉默。
郑总经理：“今天我真心诚意来听取你们的想法和意见，有什么话大家尽管说，我尊重
大家的各种想法。”
会议室稍有动静。
甲开口：“今年４月份贵公司到我们学校招聘，出于毕业后有所作为的想法，我们慕名
来到这里。但是，公司的管理令我们感到失望。从进公司的第一天起，我们只是接受任务，
一天到晚埋头干活，干得不明不白的，无从了解我们工作是为了什么。”
乙接下去说：“招聘的时候，林经理（林经理是某项目的负责人，被临时抽调去招聘新
员工）答应的月工资是１６００元。
＃1
７月２３日，我们来报到了，报到后方知试用期工资仅８５０元／月。月底拿到的第一次工
资是按天计算的，８天总计是２１３元，这无疑给我们泼了一盆凉水。第二个月的工资，扣
掉办理有关的人事手续费１００元，午、晚餐伙食费３００元，再扣掉住宿费用１００元，
到手的仅有３００元。工资的高低并不是最重要的，但这种计算报酬的方法是对我们的轻视，
也是对我们母校的公开蔑视。我们会告诉母校以后不再推荐同学来这里工作。”
丙也开口了：“你们这么斤斤斤计较，按天给我们付酬，我们也只好按小时来计算工作。
以往我们为了完成项目，考虑到工作的连续性，经常自愿加班到夜晚１２点。我们愿意这么
做，也从工作中找到不少的乐趣。但我们学乖了，不必那么卖力，到了下班时间，该下班就
下班。我们清楚手上的项目要在９月１０前完成，现在明确告诉你，就是到了１１月１０日
也交不了差的。”
甲又说：“不过，我们已经商量好了，现在暂且不辞职，等学到本领后，再离开这里。”
听到这里，郑总经理说：“谢谢你们都讲了真心话。公司成立两年来，我和几个副总经
理白手起家，奋斗打拼，才有目前的结局。由于订单都做不完，我们一直没有时间认真考虑
管理上的问题。前些日子，我碰巧听了一个有关人力资源的讲座，深受启发。回来后，我马
上成立了人力资源部，还聘请了省委机关部门的处长来负责企业管理部，你们看（他指着人
力资源部经理），我还请了一位受过正规ＭＢＡ教育的研究生来帮助我制定各项规章制度，
希望能够做到公司所有成员和公司一起发展。
＃2
现在，管理水平的提高是公司迫在眉睫的事情。请你们相信我，给我一段时间，我会做得让
你们满意的。你们先回去安心工作。”
技术人员离开后，郑总经理回头对蔡经理说：“你一定要帮帮我，把他们的积极性马上
调动起来。”
蔡经理回到办公室后，开始分析公司的基本情况，并着手进行一份问卷调查的计划。
企业基本情况
智明公司是专门从事计算机软件开发的民营高科技企业。两年前，郑总经理和另外四名
技术人员共同筹资成立了该公司。目前，公司在全国拥有１０个分公司，职工４１７人。几
乎所有人员都是技术出身。企业根据项目来设立负责人，形成柔性的组织结构。除了四个副
总经理和五个职能部门外，其他成员的责任随项目变化而变化。所有员工均是通过各种渠道
招聘来的，部门经理大多数在２６岁至３０岁之间。
（１）公司的报酬政策。在报酬管理方面，公司实行保密工资制，由总经理和职工直接
商定职工的工资。工资确定后，员工之间不得相互打听，不得泄漏各自的工资收入额。基本
可以说，整个工资管理完全由总经理控制，除财务部门外，其他人无从了解工资确定的标准
和发放的依据。据不完全的数据估计，人员的工资水平大致如下：∶试用期间（３～６个
月），本科生８５０元／月，大专生７５０～８５０元／月；∶试用期合格后，一般技术人
员可达２０００元／月；∶中层管理人员，每月３０００元左右；∶技术骨干及高级管理人
员情况则无可估计。
＃3
（２）公司的福利情况。由于年轻职工多来自外地，公司就近租有公寓，采取补贴的方
式为他们提供住宿，每套两房一厅住４人，每人每月交１００元的住宿费。再有，公司提供
午餐和晚餐，价值４５０元，扣取每人３００元的伙食费。另外，企业还为员工按国家规定
办理了养老保险和社会保险，并在企业内部建立了医疗互助基金会。除此之外，尚未有更多
的考虑。
（３）人员考核的管理。公司对人员的考核形式较为简单，到了年终，一张大白纸分两
栏，其中一栏由职工自己填写个人鉴定，另一栏则由小组负责人填写小组评价。由此得来的
结果是所有人员的考核结果都基本一样。
问卷调查的结果
为了全面了解员工的需求情况，蔡经理进行了一次“企业现有激励方法调查”。问卷按三
种类型的需要进行统计，即第一类型是物质需要，包括工资、奖金、福利待遇、工作条件及
工作稳定性等；第二类型是社会需要，包括归属感、友谊、人际关系、被人尊重与承认、领
导的认可及领导水平等；第三类是发展需要，包括潜力的发挥、成就感、自我发展、工作本
身的意义等。调查问卷共发出４００份，回收有效问卷３６３份。
目前，郑总经理非常支持蔡经理的工作，为他提供各种便利的工作条件；并尽量抽出一
定的时间和新进人员沟通，使他们安心地工作。蔡经理协同企管部的陈处长（从机关部门聘
来的）一起正着手完善各项规章制度，调整各部门的职责。但他们对激励措施仍然没有明确
的思路。
＃4
目前公司情况无多大变化，为了报酬问题，罢工事件偶有发生。总经理采取救火方式加以处
理，经常安抚了一群人员，而另一群人员则又产生不满情绪。
问题
１．智明公司在招聘环节中有没有漏洞？
２．保密工资的使用有什么得失？是否需要改变？
３．智明公司在沟通方面是否需要改善？如何进行？
４．智明公司可以通过哪些手段来扭转目前管理的困境？
＃5
＃0
之一：劳资争议
公司背景
香港政府于１９６６年委任顾问公司研究地下铁路系统的细节事宜，１９７０年最后报
告完成。地下铁路公司于１９７５年９月正式成立，全部已发行股本由代表香港政府的财政
司立案法团所持有。
地下铁路公司目前业务以经营地下铁路和机场铁路为主，每日载客量已由初期的四十万
人次增至二百五十万人次以上；其他相关商务，包括出租铁路沿线的广告位和商店经营权、
物业发展、物业管理和投资物业的租务管理，以及策划和兴建未来的地下铁路支线。公司董
事会是监管地铁公司的机构，有权以公司的名义，行使和履行集体运输铁路条例赋予或加诸
地下铁路公司的权利、责任和义务。董事会的成员由香港特区首长（前称香港总督）所委任。
董事会所委任的执行总监会，在主席的领导下，就公司业务的管理，直接向董事会负责。
争议导因
地下铁路公司运作初期，公司的列车司机成立列车司机工会。由于公司的讯号和电脑系
统经常发生故障，导致司机和乘客受伤，工会曾要求与管理层商讨安全问题，但遭拒绝。后
来，工会召开记者招待会，将安全问题和司机在操作列车时所遭遇的困难，向公众陈述。此
举令管理层极度不满，认为工会不应将内部动作的问题外泄。
＃1
其后，列车司机工会和车站员工联合组成车务部职工会。１９８４年，劳资争议发生的
那年，该会约有六百名会员，其中包括四百一十名车站员工和二百一十五名列车司机，占地
下铁路公司车务部一级和二级员工总人数约百分之八十。
车务部职工会成立不久后，要求管理层改善员工薪酬和晋升制度。管理层对工会的要求
断然拒绝，其原因是该工会没有代表性，并拒绝承认工会的地位。当时公司全体员工逾五千
一百七十二名，车务部员工有一千一百四十八名，车务部职工会则有约四百名会员。与此同
时，管理层着手成立由劳资双方代表组成的联合协调委员会，处理劳资关系事宜。
工会要求管理层商讨薪酬和晋升制度遭拒后，随即召开会员大会，考虑对策；最后，大
会议决采取渐进式的工业行动，先是在车站张贴大字报，继而按章工作，然后是进行警告性
的一小时罢工，进而发展全面罢工。管理层知悉工会意图后，立即向法院申请禁制令，禁止
员工在车站月台和列车上张贴大字报。工会于是向劳工处寻求协助，在劳工处的调停之下，
管理层接受工会的建议，同意改善薪酬和晋升制度，但拒绝承认工会作为集体谈判的代表。
管理层只承认两个进行商讨的渠道，一是有各部门员工代表的联席协商委员会，另一是经由
劳工处安排的每月非正式例会。
事实上，车务部职工会与公司管理层的关系一直欠佳。当时的公司主席唐信在离职那天
召开会，抨击工会的活动。
＃2
他以英国为例，认为英国的经济困境是工会活动所致。唐信强调，公司并非反对职工成立工
会，假如全体员工欲组织工会的话，公司原则上不反对并承认全体员工工会的代表性。但是，
公司不能容忍个别职工会的成立，认为这些工会的存在，会对公司的管理和服务构成阻碍。
车务部职工会与公司管理层的关系，因为弹性轮值班制度（即长短更制）的问题而更趋
恶劣。早在１９８３年初，地下铁路公司向车站员工实施弹性轮值制度，将每天的工作时间
由以往的八小时改为六小时至十小时不等。员工认为公司此举旨在缩减员工数目和节省开支，
他们尤其关注的是，一周内连续每天工作十小时，会令员工过度疲劳，影响正常生活。再者，
员工认为这样的轮值制度会提高他们犯错的机会，大大增加铁路严重意外的风险，使服务质
量下降。因此，车务部职工会极力反对这个制度的推行。工会曾分别写信给公司董事会和劳
工处，表达意愿，其后又向公司行政总部和两局议员办事处请愿。管理层促请员工忍耐，并
说新制度会有六个月的试用期。
争议过程及结果
１９８４年１月，管理层宣布对于轮值制度六个月的试用效果感到满意，并表示会由同
年２月开始，正式实施这个制度。工会随即在１月２１日召开紧急会议后，认为尝试与管理
层进行商讨，是没有效果的做法，并议决立即采取工业行动，进行罢工，罢工的目的是为了
争取；（１）工会获得承认；（２）取消弹性轮值制度；（３）改善绩效评估制度。
＃3
在劳工处的调停之下，工会最终与管理层签订协议，并于１月２５日凌晨结束工业行动。
３月２２日，管理层宣布将由４月９日开始，向列车司机实施弹性轮值制。工会指出，
根据一月份所签订的协议，就列车司机弹性轮值制的问题，公司应与工会进行讨论，以便在
实施前达成协议，因此认为公司是强制颁行这制度，是有违协议的。在劳工处再次介入之下，
管理层同意委派一名代表与劳工处和工会会面。劳资双方在３月２９日至４月６日期间，共
进行了四次会议，员工代表提出管理层能接受二十项有关工作安排的建议，工会便同意弹性
轮值班的实施。管理层的代表在劳工代表见证之下，同意部分建议。然而，管理层代表在４
月７日通知工会，管理层拒绝接受其中一项已获同意的建议，就是让列车司机有十分钟时间，
步行至用膳的地方。
４月８日，工会召开特别会议，会中不少会员表示管理层并无谈判的诚意。结果，工会
以百分之九十五的大多数赞成票数议决：在４月９日早上开始罢工行动。４月９日早上，三
百多名员工参与罢工，公司虽然已有准备，仍然要关闭五个车站和减少一半班次服务。罢工
员工的士气高昂，多个工会和劳工团体亦发表声明，表示支持工会立场。另一方面，公司管
理层迅速宣布会采取果断的行动，解雇罢工的员工，并表示在必要时将地下铁路停开六个星
期，以便训练新的车务员工。
＃4
４月１０日，早上十时后，公司派遣专人将解雇信，派发给缺席员工家中，声言被解雇
的员工须致电与公司联络，安排约见，否则不获考虑复工，并不会获发公积金中公司供款的
部分。当日，工会再次召开会议，会中有三百五十名成员赞成继续罢工。公司方面，却声称
已接获六十名员工的来电，申请复工。当日下午，工会理事会召开会议，决定组织纠察队到
地下铁路沿线各站说服其他工会成员，加入罢工行列。到傍晚，工会理事在一个两小时的会
议后，宣布结束工业行动。
结语
根据地下铁路公司主席李敦事后表示，公司在是次事件中共发出了二百五十四封解雇信，
截至４月１１日下午六时的最后期限，公司共接获二百七十八名员工来电，要求复工。公司
方面表示，致电公司登记的人数比发出的解雇信的数目为多，可能是因为当中有重覆或其他
原因所致，但并非所有被解雇的员工，均可以获得重新聘用。
在业务方面，地下铁路公司在１９８３年４月９日和４月１０日的载客量，分别为九十
七万和一百万，以该公司当时的平常每日载客量一百二十万人次和平均二元二角五分的车资
计算，公司在两日的罢工事件中共损失接近一百万元。在员工方面，到罢工结束时，仍有十
名员工坚拒复工，另外有十三名员工，包括三名工会领袖，不获重新聘用。
＃5
问题
１、地下铁路公司在１９８４年员工工业行动的主要争议问题是什么？
２、评析劳资双方，即工会和管理层，对连串争议事件的处理手法。
３、从上述个案中，劳工处在香港的劳资争议中扮演的角色足够吗？有效吗？
香港的法例又如何影响劳资争议的处理？
４、你认为是次工潮应如何处理，才较为妥善？请说明。
之二：减和增的关系
１９２９年，由于爆发了世界性大危机，经济急剧滑坡，大量企业纷纷倒闭。为了能免
遭破产倒闭的恶运，有不少公司都采用减薪的方法降低生产成本，以期渡过难关。但为了不
使工人举行罢工，减薪的幅度都向同行业中居于领导地位的企业水平看齐，这已成为一个惯
例。尤其在经济下滑关头，员工情绪又极不稳定，大家谁也不敢标新立异。
而此时，有一个公司却独行其是，采取大幅度低于同行参照水平的标准降低工资，他
就是美国国际钢铁公司。作出这一决定的是公司老板威耶。在员工情绪低落时，这一措施无
异是火上加油，很多人都替他捏一把汗。尤其负总管理之责的马利文，听到这一消息，更是
惶恐不已，马上去见威耶，提出抗议式的警告：
＃6
“你这样做，会发生更严重后果的骚动。”然而威耶却严肃地说；“很多老板都巴不得能停
工，以减少开支，因为现在的生产已毫无意义，我大幅度减薪的目的是希望大家能守在一起，
坚持到最后—分钟，渡过这一关，这——经济上的黑暗时期，还要继续—段时间，自己应该
衡量一下自己的资力，以现在的开支能维持多久。假如在这段时间内，支出超出公司的负担
能力．到最后的结局是很明显的。处在这样一个非常时期，最重要的一点是量力而行。因为
问题的关键不是在减低多少薪资。而是看看谁能支持得最久。假如我们跟别的公司采取同一
标准，也许支持不了多久，就会倒下去。当然，我会使工人们了解这番道理。”
当面，与员工谈论这一问题，有极大的风险，一旦群情激愤难平，那种场面就不可收拾
了，何况减薪是关系员工们切身的问题，甚至对他们整个家庭、生活都可能发生很大的影响。
当老板的最怕处理这类的事情，因为加薪的消息人人喜欢听的，减薪的消息则往往谁听了谁
不开心．何况他比其他同业减的幅度都大，工人们就会更不能忍受了。众怒难犯，古今中外，
概莫能外。
公司里高级人员对他亲自向员工说明减薪的决定捏了一把汗，老板怎能跟员工面对面解
决这类问题，闹僵了连缓冲的余地都没有。但威氏认为：“丑媳妇难免见公婆”，最好早一天
向工人说明，以消除他们由猜疑所引起的不满。所以他坚信工人们是不；会让他卜不了台的。
＃7
另外，威耶对自己的超人说服力很有把握，这才能曾几次帮助他渡过难关，往往别人认为难
以处理的事情他们却很快把它摆平。
那天的会场设在总公司的一栋因停工而腾出来的厂房里，工人纷纷攘攘地，秩序显得
很乱。
威耶走进去，走到临时用办公桌凑成的讲台后面．向下面扫望了足足有５分钟。他心
里明白，第一句话应该向工人们说什么，告诉他们这个坏决定，直截了当地告诉他们，不要
任何解释和开场白，因为对坏消息作解释讲得越多越显得老板是虚伪的，而他要的是工人们
的真情实感，他单刀直入地向人们说：“我今天为各位带来一个很不好的消息，我要减少各
位的薪资，而且比别人减得多。”
威耶以强有力的语气接下去说：“你们心中一定充满了气愤与怀疑，为什么?为什么我们
要减薪?为什么我们要比别人减得多?”
“我坦白地告诉各位，这不是我的过失，也不是各位的过失，这是整个局势演变出来的
结果，不是人力所能抗衡的。各位了解了这一点，我下面的解释才有意义。 ’
“下面我来说明为什么我薪资比别人减得多。原因有两个：一是为各位的工作着想；二
是为各位的家庭生活着想。假如我们比照别人的标准减薪，也许不到一年，我们公司就要停
工倒闭，到那时候各位再找工作不易，生活就会马上成问题。
＃8
“依我现在订的减薪标准，我敢向各位保证，我们一定可以平安度过这一段不幸的时期。
大家的生活也许苦一点，但可以安心工作。
“也许你们会问，那些减薪少的公司难道就会垮吗?我不愿意作预测，请各位将来看事实
证明。我相信，你们也应该相信，我的分析统计没有失误过。”
“各位不要图眼前的一点小利，要向远处看，并相信我这样做不是刻薄你们，而是为了
我们大家共同的前途。”
威耶用这篇简单的演讲向人们倾吐了他的全部心声。讲演的内容打动了人们，他用声音、
表情强化了这些话的内容。
威耶没有作欺人之谈，一年以后，有三家工厂因经济拮据而支持不下去了，失业工人因
生活无着，而滋事生非，引起社会很大的不安。
威耶的国际钢铁公司能立足，就是威耶对经济控制得好。同时，还因为他的元气没有伤。
在不景气的时代过去之后，威耶领导下的公司，比任何人都恢复得快。
１９３３年，威耶又率先宣布增加员工的工资。管理人员希望他向工人当面宣传，但威
耶拒绝了，他的回答很简单；“工人多拿了钱，自然知道是我给他们加的，难道还会怀疑别
人吗？”
＃9
问题
１、美国国际钢铁公司老板在公司面临紧急关头采取了什么措施？
２、本案例对你有何启发？
＃10
＃0
之一：贡献与索求
１９９６年６月１６日，玛丽亚·曼西妮正在为一个决定大伤脑筋，这一决定对她发展
中的职业生涯有重大影响。玛丽亚工作已经将近一年，任职于香港一家有名的意大利高档时
装店阿万提国际公司。这段时间里，她对香港的工作和生活步调既感到振奋又有些不知所措，
在办公室也同样需要承担许多她意想不到的额外的责任。同时，她还担心她现在的工资水平
不够维持生活，尽管五天前公司刚刚增加了她的薪水。玛丽亚需要做出决定：是接受这次提
薪并默认其足以满足今年的生活呢，还是拒绝并且要求更高的工资。
玛丽亚的背景
玛丽亚·曼西妮１９７１年出生于加拿大安大略省多伦多市。父母具有美国和加拿大双
重国籍。她在一个非常重视教育的家庭中长大。她的双亲都在美国的最高学府获得博士学位；
母亲是研究美国历史的学者，父亲教授人力资源管理。在她很小的时候，玛丽亚就处于多种
国家及文化之下，主要是在欧洲和美国。１０岁的时候，玛丽亚跟随作为访问学者的父亲在
法国生活了一年。个人的旅行经历，加上经常有各国客人到她家来，使玛丽亚的一生经历了
不同的文化。
玛丽亚１９９０年中学毕业，进入多伦多大学学习，主修艺术史，兼修比较宗教和音乐。
＃1
四年后她以优异成绩取得文学学士学位，大学期间，她培养了高度的独立性，同时也愿意为
避免冲突而做自我牺牲，并努力平息不可避免的对抗。毕业前玛丽亚意识到学位并不重要，
学位只带给她有限的就业潜力。因父亲的缘故，她接触到许多跨文化专家，在他们的影响下，
１９９４年秋天她向多伦多Ｈｕｍｂｅｒ学院提出申请，希望参加那里的一项亚洲管理计划。
亚洲管理项目是专门为那些在亚太地区谋职的大学毕业生设计的。这个项目历时２０个
月，包括８个月的正式课程部分，接下来是在经营地为亚洲的企业中实习一年。这个项目吸
引了许多各学科的本科生和毕业生、２８岁－３２岁之间，有４－６年工作经验的人。起初，
学校拿不准是否接收玛丽亚参加该项目，他们担心她很难获得在亚洲实习一年的机会，尤其
是她将与那些年龄大、经验丰富的同学竞争。但是，玛丽亚通过与录取办公室及该项目主任
的几次商谈，又通过了一个在多伦多的面试，终于使学院接收了她，但是有一个条件：她必
须在开始第一年的学习之前，找到一个合适的、在亚洲实习一年的工作。
到１９９４年８月，玛丽亚已经得到三份第二年夏天开始的亚洲的工作机会。这些公司
中一家是位于马尼拉的有线电视公司，一家是在中国香港的轴承销售商，还有阿万提国际公
司。阿万提的面试是在米兰的公司总部进行的，由公司负责欧洲和亚洲的管理总监吉万提·普
罗万扎诺主持。面试两周以后，玛丽亚收到普罗万扎诺签发的录取通知。
＃2
通知中写道，她将从１９９５年９月１日起任阿万提香港地区的销售经理助理。合同有效期
一年，双方协商同意后可以续签，初始工资为每月１４０００港元。福利待遇包括基本的员
工保险政策（包括医疗保险）、所有的地方公共假日，以及每年１５个工作日的有薪假期。
工作时间规定为周一至周五的上午九点到下午六点，中间有一小时的午餐时间。“在合理限度
内”必要的加班是不付薪的。玛丽亚接受了合同的条款。
玛丽亚１９９４年９月开始亚洲管理计划，１９９５年５月初结束了课程部分。这段时
间里，她学习了大量国际商务课程、亚洲历史和文化以及中国普通话。她曾经给阿万提公司
发传真，提出愿意为阿万提义务承担一个市场调研项目，作为课程要求的一部分。但是阿万
提并没有答复她。教导主任给玛丽亚寄来了她的课程成绩单，她非常高兴国际金融课程得了
一个“Ａ”，因为自初中以来，她再没有学过任何与数学有关的课程。这些成功使她更加自信
和果断了。课程结束后，她动身去了中国苏州（位于上海西北约７５公里），参加一个为期
五周的普通话强化学习班。这将有助于她巩固上一年学到的东西。在她到达苏州的那天，她
收到了阿万提香港分部的传真，急切地要求她下周末与香港的总经理和销售经理会面。她答
复说将于１９９５年６月１２日星期六到香港去见他们。
＃3
阿万提国际公司
阿万提国际公司是一个总部设在米兰的“时装屋”，它零售一些高档品牌的商品，比如立
等可穿的针织品，腰带和皮革小饰品。公司的产品定位是要吸引那些寻求优雅和精致时尚的
有身份的消费者。阿万提的主要竞争对手是Ｚｅｓｎａ和Ｐｒａｄａ，尤其是在亚太地区。
玛丽亚接触过的阿万提的高层领导包括：
吉万提·普罗万扎诺，４６岁，阿万提欧洲和亚洲分部的管理总监。他是这一家族企业
中的第二号人物，仅低于他的兄弟，董事会主席兼首席执行官维泰诺。玛丽亚受聘后曾两次
见过吉万提，每次会面大约半个小时，一次是在米兰，另一次是在他访问香港分部时。
里奇·蒂图里奥，５２岁，阿万提的亚洲业务总监，加入公司之前任职于安德森咨询公
司，是一位工程师。里奇被公认为是公司内吉万提最有价值和最信任的助手。他还与香港分
部每一位高层首脑保持着密切的直接联系。他每年至少访问亚洲两次，和香港的人员以及特
许经销商一起视察亚洲区域的业务发展。玛丽亚在米兰和香港各见过他一次，不过相处时间
都很短。
吉斯普·派瑞斯，５８岁，以前是公司管理信息系统的总监，最近被任命为人力资源部
总监。玛丽亚怀疑他被任命新职是因为“人力资源部没有权力。”虽然玛丽亚没有被单独引见
给吉斯普，不过她曾和他通过电话，讨论公司的旅行政策。
＃4
阿万提在香港的业务
阿万提在香港的分部（香港阿万提）为整个东亚和东南亚地区的众多市场提供销售、促
销和业务支持．公司通过与国家（或地区）签订独家特许零售协议销售其产品。另外一个分
销渠道是机场内的免税商店，这与阿万提针对日本旅游市场的战略很适合。
由于有最高档的产品制造商，阿万提在亚洲的业务发展远远超过了欧洲和北美。香港
阿万提在亚洲区域内的销售量因不同的国家和地区而有很大的差别。例如，香港每半年的销
售量是台湾同期销售量的八倍。台湾的业绩之所以相对较差，是因为阿万提在台湾选择的独
家特许销售伙伴投资不足．台湾合作伙伴投入了大量的时间和精力去管理他自己的那些惨淡
经营的业务，不得不以牺牲阿万提的特许专营业绩为代价。
玛丽亚开始工作时，负责香港分部的总经理是乔治·盖斯卡里奥，一个意大利血统的加
拿大人。乔治以前在斯坦福大学取得经济学学士学位，又在瑞士洛桑国际管理开发学院（ＩＭ
Ｄ）攻读ＭＢＡ。玛丽亚认为“他非常胜任这项工作。他会讲流利的意大利语，受过良好的
教育，业务老练，１９９２年来香港之前已经在日本有６年的本行业工作经验。”市场部经理
是罗莎·沃德。罗莎出生于一个“热爱时装”的家庭。她父亲拥有并经营一家针织品公司，母
亲是时装顾问，她兄弟是一位时装摄影师，妹妹是ＣａｌｖｉｎＫｌｅｉｎ公司的时装设计
师，在纽约工作。
＃5
到阿万提之前、罗莎在一家意大利广告公司工作，以前还在一家米兰的丝绸制造公司的市场
部干过。香港分部的职员还包括两名会计和一名负责运输的办事员。
在香港阿万提的发展
１９９５年６月１２日，玛丽亚乘火车从苏州赶到上海，从那里乘飞机到香港去见乔
治·盖斯卡里奥和即将临产的罗莎·沃德。他们告诉玛丽亚：“我们现在需要你。我们必须在９
月初罗莎休产假之前培训你。”在这种情况下，玛丽亚同意缩短她在苏州的普通话学习，１９９
５年７月１日就开始到香港阿万提工作，比原定的９月１日提前两个月。
玛丽亚回到苏州后，忍痛缩短了她正沉浸其中的培训，两个星期后，她回到加拿大去
处理一些私人事务。四天后，她飞回香港，准备开始她的职业生涯。第一周由罗莎向玛丽亚
介绍她的职责概况。但是这个培训非常短，一周后罗莎就去了意大利，她整个夏季都在意大
利工作，并将于１９９５年９月开始休四个月的产假。这意味着玛丽亚必须在罗莎不在的情
况下，不仅要完成她自己的工作职责，还要承担罗莎的职责。
接下来的几个月里，尽管玛丽亚受到的培训和指导十分有限，但她学得很快，她很满意
自己的工作绩效。但是随着她与乔治接触的增多，她察觉到他正日益为工作所困扰。这是因
为他觉得自己没有应有的决策权。
＃6
阿万提的竞争对手和其他时装零售商通过猎头公司多次聘请他担任高级职务，１９９５年１
０月他终于正式提出辞呈。阿万提只能通过不断地恳求他推迟离职期来尽可能长地留住他。
在罗莎产假结束回到公司后，他最终于１９９６年１月离开了阿万提。
罗莎回来后，接手了乔治做的大部分市场开发工作。公司还允许她每周有半天休息以
便照顾她的孩子。与此同时，玛丽亚开始负责一些公司的预算工作，以及以前是罗莎承担的
部分工作，包括建筑和橱窗陈列的协调、采购分析和顾客分析。玛丽亚还更多地介入公共关
系、管理和广告条款的协调工作。
１９９６年５月，玛丽亚认真地考虑了由于低薪而给她带来的问题。在香港阿万提工作
了将近一年后，她没有储蓄，而且为个人收入所得税的负担而忧心忡忡。另外，她的居住条
件也很不理想。她这样描述与另一个室友合租的有两间卧室、共５４平方米（６００平方英
尺）的公寓：
“那里昏暗而且封闭。所有的窗户都锁死了，还用横栏封着。公寓里到处没有一点儿阳
光。房间里空间太小了，我几乎得在床上做一切事情。每天晚上蟑螂都在厨房聚会，厨房里
也只有一个煤气炉而已。”
玛丽亚和阿万提一年的合同应该续签了，她开始计算自认为是“公正和平等的工资。”对
玛丽亚来说，“住在香港的生活标准是：‘房租乘以三倍’。”
＃7
因为她的房租是每月９０００港元．玛丽亚相信她最低需要每月２７０００港元才能“维持
生存。玛丽亚回忆说：
“ 我刚来阿万提时每月拿１４０００港元，因为我不知道能否得到更高的 工资，而且
我知道我没有工作经验，还有很多需要学习的。但是后来听Ｈｕｍｂｅｒ计划的一些同事说，
这个数目是不够的。因此，１９９５年４月开始 工作之前，我和阿万提谈起这件事情，他
很快就有了回应，将我的初始的工资提高为１９０００港元。
１９９６年６月１１日，正当玛丽亚不知该如何向阿万提总部提出加薪请求时，她突然
接到了里奇·蒂图里奥打来的一个“驱散忧郁的电话”。他告诉她，公司决定给她加薪至每月２
３３３３港元，并补发至１９９６年３月１日。
“得到加薪我很意外。里奇是不让你插嘴的那类型人，所以我甚至连做出反应的机会都
没有。它发生得太快了，我不知道该如何想或如何说。当时的情况是突然听见将得到加薪，
接下来就只能听见电话的盲音。”
决定怎么办
玛丽亚想尽可能客观地评价她目前的状况。一方面，她知道阿万提在过去一直愿意给
她加薪。首先，在１９９５年４月她开始到香港工作之前，她提出请求后立即得到了加薪。
第二，上一周她得到了公司的主动加薪。两次她都很感激阿万提的关心，同时也为自己在公
司中建立起的良好关系而高兴。
＃8
另一方面，玛丽亚又感到，根据她的初始工资、香港的高昂生活费用和她所承担的远远超出
当初合同中对工作的规定的责任，完全有理由要求更高的工资。但是这样做也不是毫无风险
的，因为她不知道阿万提会对她再次要求加薪的提议作何反应。因此，玛丽亚面临进退两难
的地步。她不愿意破坏与阿万提建立起的良好关系，但她又的确感到，按照香港的经济现实
和她承担的额外责任，她有理由要求增加报酬。
问题
如果你是玛丽亚，你还提不提加薪的事？要提的话，最好以什么样的方式提？
之二：齐山市帐篷厂的选举风波
齐山市帐篷厂拥有３００多名职工，连续４年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现
在达到并保持了同行业中的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努
力——厂长身体长期不佳，基本上不管事。
王展志现年５０岁，年富力强，在轻工行业工作了２０多年，在领导和同事中间留下了
踏实肯干的印象。１９９２年初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂
的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，很快就打开了局面。在目前国有企业普遍
不景气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集资金５００万，准
备引进新的生产设备。与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳
动条件。
＃9
上任五六年来，他勤勤恳恳，不辞劳苦，一心扑在工作上，多次被评为省级劳模。
选举风波
１９９８年初，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。而这时齐山市帐篷厂的主
管单位齐山市轻工总公司为响应上级发扬职工民主的号召，决定进行民选厂长试点。经研究，
帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业界影响较大，因此决定在帐篷厂试点。经过征询厂领导
的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司领导又于３月１４日招标答辩前，特地选择了
一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。
３月１４日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的企业进行观摩，还特地通
知几家新闻媒体进行采访，以扩大影响。
进行完竞选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握，以为
这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。
然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外：２５０名职工参加投票，三名候选
人均不足２０票，其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。
事后了解得知，青年职工几乎全是弃权或乱投。
＃10
职工的看法
是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择？总公司领导高度重视这个情况。
第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。
王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的
工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张
得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。
青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂，最迟才离开，真正是一心扑在事
业上，把厂子当作自己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，一碰到员工有错误
的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职
工虽然也知道王厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受
过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响。然
而由于中层干部基本上都是由厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很难
通过中层干部到达王厂长的桌面上。另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面都
相当支持王厂长。而且王厂长在企业界由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种
规章制度、计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩，他们也不敢进行
消极怠工。
＃11
而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司的关注，并希望能换一个
工作作风不一样的厂长。
张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的评价，在当前的形势下，这样
的同志已不适合再当厂长。经过研究，初步定下将其平调到总公司担任行政职务。
事情一波三折
消息很快就在公司中传开了，许多总公司的二级企业领导对此产生了不同的看法。第二
天正好是星期天，张得胜还没有起床，齐山市食品厂的党委书记与厂长便来敲门。他们认为，
像王展志这样能抓敢管、踏实肯干的干部现在不是太多，而是太少。他是有一些缺点与不足，
但是效益是明摆着的，这在目前各国营企业不太景气的环境下是难能可贵的。他们认为王展
志继续担任厂长比较合适。
下午，劳务公司经理、服装公司的退居二线的经理等人也来了，这下事情更加复杂了。
他们说他们几个二级企业的厂长经理通了一下气，对此事极感震惊。有些人愤愤不平地说，
现在的青年职工浑身长刺，不好好管他们，企业什么事情都不能够搞得好。还有人议论，像
王厂长这样好的厂长都要下，那还有谁敢当厂长？不如早撂担子算了。服装公司经理说：“我
与王厂长相处多年，我很了解他；他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了
吧！”
＃12
晚上，帐篷厂的几个中层干部也来了。他们认为王厂长治厂有方，雷厉风行，帐篷厂就
是靠着他方能够保持严格的秩序和获得良好的收益。如果离开了他，谁也难料帐篷厂会变成
什么样子。
总公司的几位负责人急忙碰一下头，最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对
话会。１９日的民主对话会开了整整一天，王展志坦诚地接受了职工的批评，并决心在今后
的工作中克服缺点。而职工代表在肯定王厂长的优点的同时，也尖锐地指出他的缺点，认为
再由他担任厂长已不合适。
总公司的负责人及帐篷厂的中高层领导都参与了对话。总公司连夜研究对策。
在意识到矛盾冲突相当尖锐后，总公司积极地协调双方的利益，做出了最后的决定。该
决定的要点包括以下几部分：
１．首先，让双方端正对这次冲突的认识。总公司领导与王展志个别谈话，同时，通过
工会与中层干部做员工的思想工作，让双方意识到这次冲突反应了领导作风、领导绩效与员
工满意度之间可能存在矛盾，而矛盾的暴露有利于发现与解决问题。通过端正认识，避免了
由于冲突而导致的敌对。
２．任命王展志担任厂长，建议王展志在任命会上推出“内部机制改革草案”，重新设计
信息沟通渠道以及适当调整组织结构，并明确表明自己的态度，感谢职工，愿意风雨同舟，
齐心协力。
＃13
这样既平息了冲突的风波，也加强了双方的沟通与理解。
３．推出中高层领导的现代管理培训计划，让中高层干部能够有机会接触新的管理理论。
结合以前的工作经验，以更好地认识领导作风中“关心工作”与“关心人”两维度的关系，树立
“以人为本”的经营理念。
问题
１．你是怎样评价王展志的领导作风？
２．为什么王展志会在干部与职工中得到两种截然不同的评价？
３．如果你是总公司的领导者，你将如何处理这一风波？
４．如果你是王展志，并假设继续担任厂长，你应当采取什么样的行动？
＃14
＃0
怎么办
桂林机务段成立于１９４８年，是隶属于铁道部柳州铁路局的一个基层单位，拥有职工
１３００人，担负着柳州——永州区段的列车牵引任务。该段有两大主要车间，运用车间与
检修车间。运用车间负责全段１６０台内燃机车的牵引任务，共有司机、副司机７００多人。
检修车间负责全段机车的检修任务，共有职工２００多人。因为铁路奉行“安全第一”的宗旨，
因此这两大车间是该段段长张广明手中的两颗重要棋子。
段长毕业于上海交通大学，在该段已工作近３０年，任段长前一直负责全段的设备和
基建工作。由于他工作大刀阔斧，头脑灵活，１９９４年被局里任命为该段段长。上任后，
他发现本段的货物运输量太小，如果将来铁路实行改革，本段被撤掉的可能性极大。因此，
他决定将柳州至永州的客运任务接管过来，以增加本段的任务量。通过积极努力，终于实现
了这一目标。果然，１９９６年铁路实行机构改革，将柳州铁路局两个任务量小的段撤掉
——桂林机务段则因先行一步而被保留了下来。
１９９７年１１月３日，段长悻悻地回到家，瘫坐在沙发上。这一天对他来说简直就是
一场噩梦。本来今天是值得他炫耀的一天，全段实现了安全运输生产八周年，安全成绩在全
局名列前茅。因此他召开了全段庆功大会，并将局里的主要领导都请来。
＃1
可是会刚开了一半，机务处就打来电话给局长，说桂林机务段司机由于违反运输规章，造成
了冒进信号的险性事故。这一事故打破了该段的安全天数，庆功会被迫停开；局长也沉着脸
离开了会场。
其实段长早就感觉到段内存在许多安全隐患，但由于段内安全天数较高，因此存在着麻
痹思想，现在看来是到了非整治不可的地步了。他连夜打电话给各部门主任，让他们连夜查
找本部门的安全隐患，第二天召开全段中层干部会议，要求他们在会上发言。
第二天，会议在严肃的气氛中进行。
段长首先发言：“这次发生险性事故，主要责任在我，本人要求免去当月的工资和奖金，
其他段级领导每人扣４００元，中层干部每人扣２００元。另外
我宣布原主管安全的副段长现在分管后勤，他的职务暂时由我担任。”
听到这里，在座的干部都觉得自己头上的乌纱帽戴得不是很稳了。段长说完之后，各有
关部门的主任也都先后做了发言。
运用车间主任说：“这次事故主要是由于司机严重违反规章操纵所致。其实，车间早就
想制止这种有章不循的现象，但效果一直不是很明显。主要问题如下：一、司机一旦出车，
将会离开本单位，这样车间对司机的监控能力就会下降；司机能否完全按章操纵，基本上依
靠其自觉程度，而司机的素质目前还没达到这种要求。
＃2
二、车间共有管理干部和技术干部二十多名，我们也经常要求干部下现场，但由于司机的人
数较多，并且机车的利用率很高，因此对司机的监控具有很大的随意性和盲目性。三、干部
队伍中好人主义严重。干部上车跟乘时，即使发现司机有违章操纵行为，也会替其隐瞒，使
司机免于考核。”
检修车间主任说：“这次事故虽然不是由于机车质量造成的，但是我车间还是存在着许
多安全隐患。首先，职工队伍不稳定，业务骨干跳槽现象时有发生。因为铁路局是按照我车
间定员１６０人与我们清算工资的，而我车间现员２３０人左右，超员近７０人，这样摊到
我们每个人头上的工资就很少了。这是职工不稳定的主要原因。”
段长说：“你谈的很好，我现在也正在考虑这个问题，不仅是你们车间超员，整个单位
都在超员。因此下一步要实行定岗定编。先通过考试和群众测评等形式将各岗位的多余人员
分离出来，使主业人员成为一支精锐部队。同时要以分流人员为班底，开展我段的多种经营，
要充分利用我段的设备优势和技术优势。我们有各种机床，可以到外面承包一些零件的机械
加工。
另外，我段原来是开蒸汽机车的，维修锅炉是我们的强项，因此，我们要主动与地方企
业联系，将他们锅炉的大修任务由我们来承包。此外，我段的招待所、食堂、俱乐部利用率
不高，可以考虑向社会开放，增加经营项目，广开收入渠道。
＃3
这只是我的一点想法，大家有什么好想法，可在会后找我。请检修主任继续往下讲。”
检修车间主任说：“火车提速后，对机车的质量要求更高，而我段的机车检修水平目前
还达不到这种要求。第一，机车的检修作业标准较为过时，缺乏合理性、实用性、可控性。
工人按照此标准干活，劳动效率不高，并且漏检漏修现象时有发生。第二，车间的技术员多
是刚毕业的大学生，虽然有理论基础，但解决实际技术问题的能力不强。第三，对发生率较
高的机车故障难题一直解决不好。”
教育主任说：“这次事故反映了我段职工素质不高。目前我段的职工培训工作开展得不
是很顺利，各车间都以生产任务繁重为理由不肯放人脱产培训，因此每年的职工脱产培训计
划很难得以实现。另外，每年一次的职工业务考试没有真正起到督促职工学习的作用。考试
结束后只是将考试成绩公布，对考试成绩好的与坏的职工没有区别对待。”
人事主任说：“这次事故从某种意义上来说是由于司机疲劳所致，因为现在司机经常请
假，造成司机人手不够，因此司机就得连续工作，休息时间不能保证。司机经常请假的原因
是由于吃大锅饭的制度造成的，干多干少差不多。”
＃4
段长说：“几位主任讲的都很好，将我段管理上存在的一些弊病都找了出来。会后各有
关部门要针对这些弊病迅速制订整改措施。我相信，只要我们共同努力，安全的被动局面一
定会很快扭转的。”
问题
１、段长为什么要进行自罚和撤换副段长？你赞同他的做法吗？
２、运用主任一直为不能很好地加强现场控制而苦恼，你能替他解除烦恼吗？
３、如果你是检修主任，你应该制定什么措施来提高机车检修质量？单位超员问题是国
有企业所遇到的普遍问题，该段长的解决办法可行吗？在具体操作时会遇到哪些困难或阻
力？
４、教育主任与人事主任所发现的问题与安全生产有直接关系吗？如何才能解决这些问
题呢?
＃5
＃0
之一：龙总经理该做什么
这是一家从事应用软件开发的计算机系统集成公司。它隶属于一家高科技产业集团，下
设市场部、软件开发部、技术支持部及办公室。公司的人事委托集团代行管理。
龙先生是这家软件公司的总经理。公司每天８∶３０上班，今天他不到８∶００就到了
公司。他计划今天能把最近即将招标的一个项目的技术方案（草案）写完。对这次招标，龙
先生非常重视。他不希望在技术方案上出岔子，决定亲自动手完成这个方案。他希望在其他
人员到来之前，把方案的大纲考虑一下。
８∶３０人员陆续到位，开始了各自的工作。龙总的提纲也有了一个轮廓。这时，电话
铃响了。龙先生拿起电话，对方是正在实施中的西安项目的用户代表。用户反映，公司的技
术人员到现场安装后，未调试软件就回去了，到现在快两个星期了，还没给解决，不知是怎
么回事。龙先生听到这一情况很生气，一边安慰用户代表，一边想对策。他答应用户代表，
最迟明天给他一个解决方案。
挂了电话，龙先生把技术支持部的李经理找来了解情况，商量对策。
“老李，西安那个案子是怎么回事，刚才他们打过来一个电话，说咱们的人给人家安装
完没给调试就跑回来了。”
“是这么回事。这次去西安，是派朱刚和魏明去的。他们到那儿把系统安装完后，用户
又提出了一些新的要求。
＃1
当时朱刚他们觉得新增功能不应包含在合同内，所以没有给对方明确答复。西安那边所说的
调试是指按他们的要求修改程序，根本不是什么现场调试。若不在现场调试好，能算安装完
成吗。”
“那为什么回来之后，到现在还没给人家答复？”
“这你要问市场部了。朱刚和魏明回来之后，我就把情况对市场部和软件部说了。软件
部说，最近活儿多，根本没时间改。不知市场部是怎么跟用户协调的。市场部在谈这个单子
的时候，有关系统的硬件配置方面的要求事先也没跟我们打招呼。在合同签约之后才把系统
配置给我们。在备货时，我们发现有些型号市面上已经淘汰了。更有甚之，有些货的价格比
他们的报价还高。让我们怎么买？他们倒好，来了一个大撒把，单子一签，什么都不管了。
再有，软件部开发的软件也经常出毛病，让我们老招用户的骂。要知道，我们的工资水平在
全公司是最低的。”
“好吧，下午１点三个部门的经理都来，咱们碰一下，再决定西安的案子怎么处理。”龙
先生觉得问题有点麻烦，想听听软件部的看法再作决定。
软件部的经理欧阳先生来到龙先生的办公室。
“欧阳，西安的案子需要改软件的事，你知道了吧？”
“这事儿老李找过我。但我们实在抽不出空。几个案子都压在我们身上了，而且都是急
茬儿。我觉得应该在市场部加强技术力量，对项目的功能要求控制一下。现在可好，用户提
什么要求就答应什么，根本不考虑我们开发的时间和工作量，在这咱情况下，让我们怎么保
证质量。
＃2
话又说回来，技术支持部反馈回来的信息，很多是由于用户使用不当造成的。技术人员在给
用户培训的时候应把常见的问题讲透。有些问题他们完全可以处理，不必事事找软件部。如
果老找，要他们干什么。顺便跟您汇报一下，我们部的小任要求调走。”
“怎么回事？”
“说起来跟集团人事部的政策有关，小任是去年毕业来公司的。来的时候，人事部让他
交了３０００元押金，说是每个新来的学生都这么做。小任虽然不乐意，但还是交了。今年
又来了一个新毕业的学生，为这３０００元的事，找我好几趟。虽然我也觉得人事部定的政
策有问题，但这是人事部的规定，我也没办法。可气的是，这家伙到处乱说，说什么‘到这
打工还交钱，这公司太黑，你们怎么能在这种公司呆下去’等等。本来活就忙，这不是扰乱
军心吗？一生气就让他走了。可小任听了那家伙的话，沉不住气了，说自己上当了，要让人
事部给个说法。要么把３０００元退回来，要么他走人。”
“他对现在的工资满意吗？”
“挺满意。这小伙子挺能干，给他的奖金也比较高，就是有点较真。在这节骨眼上，出
这事儿，真够烦的。”
“这小伙子不能放走。我找人事部商量一下，看看有什么办法。”
已经快１２点了。西安的事还没解决，又冒出新的问题。龙先生心想，看来自己只能晚
上加班赶写方案了。
＃3
问题
１．如果你是龙总经理，你会如何处理西安项目问题？下午即将召开的三部门碰头会上，
你要着眼于讨论和解决什么问题？
２．试分别用管理职能理论和经理角色理论来分析龙总经理这一天的活动，并指出他涉
及到了哪些职能？都扮演了什么样的角色？
３．该公司组织结构总体上表现为何种形式？人事管理方面是采用何种组织设计方法？
其可行性和利弊又是如何？
４．试用激励理论来分析小任要调走的原因以及对该类问题应采取的稳妥处理办法。
＃4
之二：艾科公司
一、艾科公司概况
艾科公司是世界上规模最庞大、历史最悠久的工业企业之一。
１、辉煌的历史
艾科公司的创始人出生于美国纽约州的一个乡村，七岁时父亲便教他经营之道。后来，
他与另外四人联合成立了标准石油。当时，石油工业的发展完全取决于石油的运输，为此，
他与铁路运输系统达成长期协议：标准石油将保证铁路运输系统定时定量地大批量运送石油
及其他产品。由于保证石油的货运量大，铁路运输系统将给予标准石油最优惠价格。其经验
是： “要想在混乱的竞争中崛起，唯一的办法或者与竞争者合作，或者将竞争者兼并。如
果一味地与竞争者互相残杀，那所有同类都将在残酷的竞争中消亡。”由于与铁路系统的协议，
使得标准石油的铁路运输大大低于其他杂牌石油公司。标准石油市场扩大，利润上升，众多
杂牌石油公司陷入困境。然而他并不满足于此，他继续与铁路运输公司秘密合作，将其他公
司的铁路运输费用提高一倍，然后再派出说客逼迫其他杂牌石油公司加盟其麾下。到１８７
９年，标准石油公司已经控制了全美９０％的炼油厂以及石油运输系统，成为世界最大的石
油公司，这就开始了石油行业的垄断时期。
１８７９年标准石油王国控制着全美９０％的油田、炼油厂、润滑油市场以及石油运输
系统，是世界上最大的石油公司，垄断了整个石油行业。
＃5
２、被迫分裂
在１９０６年１１月，开天辟地第一次，美国政府作为原告控告标准石油公司垄断石油
行业，触犯了美国的《反垄断法》。１９１１年５月美国联邦法院的判决结果是标准石油公
司必须在６个月内解体。经过痛苦的讨论抉择，标准石油被迫分裂为３４家公司。其中新泽
西州标准石油公司所分份额最大，占５０％以上的股份；分裂出来第二大的公司是纽约州标
准石油，分得原标准石油的９％。
３、建筑全球形象
从１９７２年开始，标准石油公司正式以艾科公司为公司名称面向全世界。一百多年来，
艾科公司早已得到国际的公认和嘉许。
早在跨国公司成为一种时尚之前，艾科公司就已经着手建立一个全球的形象。１００多
年前就在美国以外的国土上建立公司，目前公司的经营领域已扩展到全球８０多个国家，全
球大洲及近海水域从事石油勘探，是石油行业中最大的原油和天然气生产者之一。目前公司
在１８个国家拥有３０多家炼油厂。每天，有超过６００万司机在全球３６０００个艾科公
司的加油站旁使用其高质量产品。艾科公司还是全球最大的化工原料、溶剂、塑料和其他石
油化工产品的供应商之一。
４、全球业务概况
艾科公司在石油化工领域具有十分广泛的业务范围，全球的业务按职能不同而划分为以
下６家大公司，具体的职能和业务范围介绍如下：
＃6
艾科石油勘探开采公司 负责全球石油勘探开采
艾科美国公司 负责美国石油产品生产销售
艾科国际公司 全球分公司（除美国）石油产
品生产销售
艾科化工公司 负责全球化工产品生产销售
艾科煤炭、矿产能源公司 全球能源制造及销售
加拿大艾科石油有限公司 加拿大石油天然气生产
（１）艾科勘探公司
负责除加拿大以外艾科公司在全世界的石油与天然气勘探业务，即上游业务，设立于１
９９２年。上游业务战略中的一个重要部分是在全世界范围内精心寻求有吸引力的勘探机会，
一旦勘探机会被确定，公司具有机动灵活的能力，能迅速做出反应。公司通过由自然地质、
地理分界的四个业务部进行运作：南美／北美、远东、欧洲／独联体、非洲／中东。在艾科
公司建立有分公司的地方，其勘探公司业务部与这些分公司紧密合作，为这些分公司的勘探
项目的实施提供资金和帮助。
（２）艾科美国公司
该公司本世纪初在得克萨斯州首次发现重要的油气后，就一直生产石油和天然气。负责
美国的１８个州、墨西哥湾、南加州附近的太平洋领域和阿拉斯加近海北冰洋的石油天然气
生产，成为美国主要的原油和天然气生产者之一。
＃7
（３）艾科化工公司
生产企业遍布２０多个国家，销售办事处遍布５０多个国家。就销售额而言，艾科公司
化工公司在全世界化工公司中排名第九位，在美国排名第三。公司由三个业务集团组成：基
础化工产品、聚合物、特殊性能增效产品。每个集团都是作为全球业务单位来经营，为满足
不断扩展的市场需求拥有自己的生产企业和销售人员。每个集团拥有自己的科研和发展部门，
开发新技术，并且和销售及生产单位密切联系，以及时、准确地满足客户的需求。化工产品
包括产量最大的聚乙烯和聚丙烯塑料，以及品种繁多的其他产品的关键原料、特种性能聚合
物、聚合物改性剂和纤维、薄膜等。
（４）艾科公司煤炭、矿产和能源公司
经营艾科公司全球的煤炭、矿产和能源业务。于１９７０年开始在美国采煤，自此以来
煤炭生产已经增长到成为美国第五大产煤企业。在智利拥有两个铜矿和一个冶炼厂。其他矿
产包括尚未开发的威斯康星州克兰东锌铜矿以及澳大利亚西部哥尔顿格洛夫锌铜矿的部分
产权。在能源方面，艾科公司香港煤炭和矿产公司负责监督在香港的九龙、新界和青衣岛发
电厂的控制股权，以及中国广东省抽水蓄能设施的电力权益。
（５）加拿大艾科石油有限公司
创立于１８８０年，是加拿大最大的原油生产企业和天然气的主要生产企业，也是该国
最大的炼油企业和石油产品销售企业，１８９８年并入艾科公司。
＃8
该公司主要的勘探和生产活动集中在加，拿大西部，已在北极地区广泛开展油气勘探。帝国
石油的业务主要分三大部分：自然资源、石油产品和化工产品。
（６）艾科公司国际公司
负责除北美之外其他国家地区的石油、天然气生产和销售业务以及石油产品的提炼和销
售。艾科公司国际公司拥有２１家主要的分公司，覆盖的国家包括欧洲、亚太区、中东和中
美、南美洲。艾科公司国际公司的业务范围和管辖的地理区域是所有艾科公司分公司中最广
泛的。
（７）业绩显赫
１９９７年艾科公司以９６０亿美元的总资产产出１２２４亿美元的销售收入，净利润
达到８５亿美元的业绩，投入产出率超出１２０％。我国新组建的中国石油天然气集团公司
拥有总资产４７４５亿元，却只产出２２００亿元的销售收入，投入产出率不到５%。
二、艾科公司进入中国
１９６４年，艾科公司开始进入亚太地区，公司的各种业务“八仙过海，各显神通”。
１、下游业务
１９６４年，艾科公司在香港建立了全资公司：艾科公司香港有限公司，为香港所提供
的航空燃料占其市场的２０％以上，还为香港１９９８年投入使用的新机场提供喷气燃料。
从１９８２年开始，艾科香港公司进入中国，首先在深圳设立加油站，从此展开了在中国大
陆的业务。
＃9
１９９２年，艾科香港公司与广州市石油集团公司和广州化工集团公司合资成立了广州艾科
石油服务公司，兴建多座现代化油站，为中国华南地区的汽车司机提供高级汽油、柴油、车
用润滑油和国际水平的专业服务；艾科公司的很多高质量产品从此被引进中国，为广大客户
提供广泛的系列石化产品，主要包括润滑油、沥青、工业用油、汽油等燃料油、石化产品添
加剂和化工产品。
随着业务逐渐扩大，又分别在１９９６年和１９９８年底相继成立了广东艾科石油公
司和珠海艾科石油公司。随着中国润滑油业务的迅速发展，在北京、上海、宁波和福州等城
市都设立了办事处。为了降低润滑油生产成本，将直接投资前向一体化，管理层决定在中国
大陆兴建自己的润滑油调配厂。公司投资３０００万美元建立了天津润滑油调配厂。在１９
９８年正式开始投入生产，一经投入使用，该厂的高产量进一步扩大了艾科公司在中国的业
务形象；紧接着，同年１０月在宁波的杨恭山开发区另一座国际水平的润滑油调配厂也投入
了使用。
２、上游业务
在勘探方面，艾科石油公司早在１９７９年，就与中国签订了海上勘探合作合同，其
中包括了在中国南海进行地震采集：从１９８５年又开始参与南海油田勘探。而后，又与中
国东海石油公司共同勘探东海油气资源。１９９５年，艾科公司与中国石油天然气总公司签
订合同，共同勘探开发松辽盆地深部地层和青海柴达木盆地的石油资源。
＃10
１９９８年，艾科公司还成为第一家进入新疆塔里木盆地进行油气资源风险勘探的外国
石油公司。到目前为止，艾科公司在中国大陆的石油勘探投资已达２亿多美元。
３、化工业务
由于下游业务在中国成功展开，艾科化工公司也开始进入中国。化工公司主要提供给各
种化工产品的第一级原料，如制造ＰＶＣ、橡胶、各种涂料、集成电路扳和其他塑胶产品所
需的中间体原料等。经过将近十年的努力，化工现在在全国各地均设有销售网点，主要客户
包括杜邦和各种国营化工厂。１９８５年，艾科化工公司在北京开设了联络处，三年之后，
另一家化工分公司又与中石化的兰州炼油化工总厂签订了生产润滑油添加剂的技术许可转
让合同。艾科化工公司宣布艾科中国石油化工有限公司、福建炼油化工有限公司和沙特阿美
海外公司对在福建炼油化工有限公司炼油厂进行投资达数十亿美元的炼油陌化项目子的联
合可行性研究。
１９９５年，艾科化工与锦州石油化工公司合资成立锦州金纳润滑油添加剂公司，第二
年 8 月开始生产及销售润滑油添加剂的单剂和复合剂。
１９９８年７月，艾科化工与上海石油化工公司（ＳＰＳ）合资成立上海金森石油树脂
有限公司。
＃11
４、煤炭、矿产和能源
１９９２年艾科煤炭、矿产和能源公司与中国海洋石油总公司牵头的财团签订了一项购
买天然气的合同，购买中国海南省以南的—个大气田生产的天然气，供香港电厂使用。艾科
香港能源公司经营香港发电业务已有三十多年，为香港提供了所需的一半以上电力。另一家
艾科附属公司还有权使用位于广东省的中国最大抽水蓄能发电站发出的电力。１９９７年，
与中国和其他国际企业签署合作协议开发位于深圳的１００万千瓦气联合循环发电厂。
１９９６年，与华能集团签署了一个共同开发国内电力项目的计划。
三、艾科公司中国的人力资源开发
１、从总公司使命出发
艾科公司的全球使命是“努力成为世界上最优秀的石油公司，为股东进行稳健的投资、
提供丰厚的回报”。公司对“最优秀”的定义不是最大，而是指最佳的盈利能力。要获取最佳
的盈利能力，就必须在各个业务领域均做到低成本、高效率地运作。
在建立使命陈述的基础上，公司制定了明确的教育培训使命：“建立一个世界级的加速
公司所需商业技能的发展和知识传播的教育培训系统。”
每个公司的管理层都说，人是企业最重要的因素，是公司最宝贵的资源。但是，在实践
中这一点又经常被人遗忘或在决策时置于最不重要的位置。而艾科公司在经理人的培养上付
出了其他公司不能比拟的重视。
＃12
美国纽约时报记者曾经说过：“艾科公司经常说公司的竞争优势是人力资源，其他公司也如
是说，但艾科公司真正做到了，没有一间公司能比得上艾科公司对培育新经理人所作出的努
力。”
公司在业务原则中明确指出了对员工培训和发展的重视，公司业务目标之一是“优秀的
人才：公司在战略、组织和经营上的成功取决于公司的员工。艾科公司致力于在各地可能的
资源中聘用高素质的人才，并在所有人力资源项目上提供平等的机会，包括聘用、工作分配、
培训机会、调动和升迁等方面。”
与全世界各地的麦当劳快餐店完全按照统一模式运作一样，全世界的艾科公司分公司都
完全遵照总部的原则来运作，分享同一个使命和目标。在中国，艾科公司的各个组织机构均
按照总部的原则采实施业务、培训开发人才，没有丝毫的偏差。如此严格的照搬需要有严格
的内部控制系统来维护，公司具备极高标准的内部控制系统，设置专门的专家小组对各个分
公司的各个部门、各个组织不定期地实施检查、审计，以检查以前的运作中有没有背离公司
原则和规定，挖掘现有运作中的漏洞和瑕疵。
２、内部提拔
遵循艾科公司总部重视对内部员工的培养和提拔，在中国的各个分公司所有一线、中级
管理职位都是尽量选拔公司内部的人员来担任。从内部选拔管理人才的好处在于可以兼顾员
工个人发展和公司业务发展两方面。
＃13
公司会遵照个人的能力倾向挑选发展机会，一般包括：（１）短期派往其他国家工作，目的
是培养该员工对跨国文化带来的问题的处理能力，以及培养跨国管理经验和视野；（２）特
别项目，公司往往会指定这些管理人才去做一些新的、极其困难的项目，例如在越南开设油
站的市场调查、财务控制新系统的推广等等，以锻炼该员工在面临困境和复杂的新环境时的
领导能力；（３）集中培训，公司对于高潜质员工有专门的培训方案，例如，对于区域总经
理的培训项目包括“跨文化管理”、 “将变化转化为效益”： “对非财务经理的财务培训”；
对于即将担任总部高级职位的员工有以下培训项目：“全球管理经理的研讨会”和“国际化经
理培训”等等。
３、工作表现作为薪酬的唯一依据
艾科公司一直以员工的工作表现为决定薪酬福利和晋升机会的唯一依据。很多跨国公
司都明确规定工作表现是决定员工薪酬和职业发展的唯一标准，但在真正实施上却各有各的
说法，而艾科公司在这一点上是当之无愧的名符其实。在决定是否对员工给予培训和发展机
会之前，公司对该员工的工作表现作全面而客观的评估。工作评估按照员工入职的时间为标
准，艾科公司的员工按照加入公司的日期以每年为期限进行评估，客观地评估员工一年来在
公司工作的表现，而第二个工作年的薪酬福利就根据工作评估的结果而定。
＃14
工作表现评估由员工先填写自我评估表格，员工的直接主管填写正式的表现评估。然后
员工和主管双方面谈，就评估表格中每—项的标准进行了详尽的谈话，直至员工和主管双方
都达成—致意见。最后，每个员工的评估表格经部门汇集，交至分公司管理委员会，由管理
委员会就全公司的员工进行排名。在亚太区属下的各个分公司，工作表现排名在前十名的员
工名字、职位和工作表现将送至亚太区区域总部新加坡，由区域的管理委员会进
一步评估，以确定该员工是否具备国际化发展的潜力。
４、奖励忠诚者
公司非常重视员工的忠诚度，尽量通过多种方式奖励员工对公司的长期优质服务，包括
在公司刊物上的肯定，十周年或二十周年的纪念品，薪酬方面的积累也是可观的。在中国各
个分公司里，经常可以看到一些外方员工已经为公司服务了二十年到三十年，而仍然为拥有
在艾科公司工作的机会而荣幸，这对于年轻
一代树立了很好的榜样。而艾科公司不仅仅是简单地鼓励员工长期留在公司里，而是要求员
工有优秀的工作表现，对于公司的工作要求和业绩发展都有明显的贡献。这是基于流动淘汰
制的长期雇佣。当员工没有令人满意的工作表现时，将被调到一些初级、更适合该员工能力
的职位，甚至被公司解雇。
＃15
５、培训系统
在全球教育培训使命“建立一个世界级的加速公司所需商业技能的发展和知识传播的教
育培训系统”的指引下，艾科公司多年来一直重视培训，并于各个分支机构设置培训专业人
员，负责对该公司的员工实施培训。艾科公司刚进入中国时，与很多大型跨国公司类似，除
了少数课程是在全球性或区域性范围进行之外，每个分公司自行决定、设计、选择和实施该
分公司所需的培训课程。这种分散化管理的原因是：∶各地区的文化知识背景不同；∶各地
的竞争环境不同，要求员工具备特定知识；∶各地顾客需求不同，要求特定技能；∶各地政
府、顾客、代理商沟通所需的特定技能。
随着公司业务的不断扩展，分散化管理的弊端也逐渐显露出来：∶课程重复设计。各
个分公司、地区独立管理培训，对大多数课程有重复设计的问题。例如，同一个领导技能课
程，北分公司根据员工需求设计的课程与广州公司设计的课程尽管形式和资料不同，但内容
上大同小异，而两间分公司都分别投入了大量人力物力来设计该课程。同一个到职培训，各
分公司独立设计不仅造成重复设计，而且使各分公司员工对公司的了解局限于一个地区或业
务范围之内，不能对全部业务进行全面的了解，从长远来看，制约了员工职业前景的多样性
和发展机会。∶课程标准和理念不统一。因为跨国公司的业务和分支机构遍布全球，员工来
源不同，统一管理就尤其重要。
＃16
作为一间跨国公司，各种政策和投资战略都由总公司确定，各个分公司在总公司的统一指导
下实施各种职能。艾科公司进入中国以后，分公司所经营的业务广泛，包括上游、下游、化
工和各种合资生产项目。在中国的分公司／组织地理区域也分布广泛，遍布全国各大中小城
市。除了在北京、上海和广州等三个大缄市有较多员工之外，其他城市均分布着很少的员工，
在每个堀市设置培训专业人员不合乎公司资源优化的原则，甚至在北京、上海、广州分别设
置培训部都会造成费用的提高。于是１０８年公司将传统的分散化管理改革为统一区域化管
理，在广州成立了一个统—的中国培训中心，负责全国所有职员的培训和发展职能。这样不
仅大大减少了每个不同城市分公司的培训管理人员，也提高了教育培训的统—性和高标准。
培训中心的学员对象定位在艾科公司在中国的所有投资或合资机构中的每个管理人员。
四、竞争优势
当今企业间的竞争就是人的竞争。
为了提高公司各个环节的运作效率，达到真正精炼的组织结构，公司管理层对全球的员
工人数不断进行精简，１９９３年员工总数从１２万降至１０万，以后逐年减少，平均每年
４.９％的降幅，直至目前的８万多人，比起本行业其他类似利润能力的大型跨国公司来说，
８万是一个相当理想化的数字。艾科公司高效率运作、具有严格的商业操守的员工队伍成为
其战胜竞争对手的有力优势。
＃17
五、举步维艰
大公司并不代表成功，过去的辉煌也不能表示未来的稳固地位。艾科公司面临着越来越
多的挑战。就全球经济环境而言，∶政府对原油生产的严格控制，使得签订长期合同成为很
困难的项目，新的石油油田资源难以开发；∶各国政府为保护国有能源产业，严格控制石油
产品价格，使得外资石油公司边际利润难以增长；∶亚洲金融风暴使东南亚国家经济受到冲
击，经济实力受影响，导致对汽车和各种石油化工产品的购买力大幅下降；∶随着全球气候
变化，冬季气温升高，使得原来对天然气、液化石油气需求量很大的北美和欧洲国家对取暖
用能源的需求也降低，市场需求增长缓慢。
在中国，１９９８年９月２１日，国务院办公厅发布了《关于限期停止生产、销售、使
用含铅汽油的通知》决定在全国范围内限期停止生产、销售、使用车用含铅汽油，标志着我
国将彻底淘汰含铅汽油。自２０００年７月１日起，全国所有油站一律停止销售车用含铅汽
油。深圳计划实行液化天然气发电，原来用柴油、重油、煤炭发电的电厂将被清洁能源所代
替。由于迅速拓展新的市场，广告和拓展费用巨大，亏损严重。再加上各地油站业务投资大，
回收期较长，所以公司近几年内在中国的业务持续亏损。自１９９８年中国石化集团和中国
石油天然气集团（ＣＮＰＣ和ＳＩＮＯＰＥＣ）成立以来，政府所颁布的关于控制外资石油
公司的条例规定越来越多而细致。
＃18
从１９９８年起，为保护国家的石油公司，国家全面禁止原油进口，所有石油公司只能购买
国内石油公司生产的石油产品，仅这一点就给艾科公司的石油产品成本带来了巨幅的增加，
产品边际利润一降再降。
１９９８年全球艾科公司比起死回生１９９７年下跌３３％。
ＳＰＥ（国际石油工程协会）曾在于１９９４年召开学术研讨会，将石油行业非常有代
表性的人士请到一起，就石油行业的发展和战略选择进行讨论。这些有远见的人士为石油行
业描述了一幅黯淡的前景，认为管理企业必须立足于通过降低成本和发展企业来提高盈利能
力。石油公司的员工数将越来越少，但工作量不会减少，这就要求石油公司拥有一支精干的
员工队伍和训练有素的、多技能、多种文化结合的团队等等。
为了实现这种以更少员工达到更高盈利能力的高效率战略，公司必须具有一个有效的人
力资源管理和开发系统。
在现代经济环境下，很少公司能承担得起“维持旧有系统”的奢侈，因为外界社会、经济、
市场环境瞬息万变，旧的竞争者不断改进壮大，新的竞争者也不断涌现，如果一家公司保持
旧有管理系统，就意味着退步。近年来，各大竞争对手都在不断壮大，通过合并来实现规模
经济性和范围经济性。越来越多的竞争者参与石油行业，使得竞争越来越激烈。
＃19
有些国有石油公司原来并不是竞争者，但也开始拓展新的产品领域和市场领域，成长为新的
竞争对手。为维持其国际竞争地位，公司要在国际市场上保持一席之地，或继续扩展其竞争
优势，就必须具有对外界挑战的灵活适应力，而这种灵活性和竞争力来自于—支比竞争对手
更加精练更加高效的员工队伍，因为资金和技术等硬件方面的优势很容易学习到或能很迅速
筹集到的，而人员方面的优势却不是短期可以速成的，也不是短期可以显露出来。这是由人
的智力资本本身的抽象性决定的。
艾科公司在中国，人才流失率仍然相当高，人员素质整体较高但未进入战略性的高度，
无法为公司的进一步发展发挥决定性的作用。面对林立的艾科公司中国分公司内部不同文化、
教育背景和不同目标需要的人们，该怎样才能最大限度地开发出每个员工的潜质，并建立积
极的企业文化使具有高素质的员工投身于公司业务，为公司带来更辉煌的业绩？应如何制定
人力资源开发战略才能维持长盛不衰的竞争优势？
问题
１、艾科公司的人力资源开发该以哪个环节为突破口？
２、真正重视人的发展，要特别注重员工潜质的开发，你认为该如何入手？
＃20
