《胜任力与学习力》刘鹏1刘鹏团队管理专家四年摩托罗拉（中国）高级主管三年米盖尔（中国）生产经理三年皮尔卡丹生产基地副总经理阿玛尼特约店铺营销顾问完美科技发展有限公司管理顾问皮尔卡丹销售人员素质提升讲师北京外企服务集团（Fesco）特约讲师清华大学MBA特约讲师北京外语学院国际商学院特聘讲师亚太管理训练网特聘资深顾问2010年度中国品牌讲师2课程领域：主要专注于员工职业化修炼、员工职业化技能提升以及中层管理者技能技巧提升课程。经典课程：《情境领导》《MTP中层管理技能提升》《MTP中层管理技能提升》《共赢领导力》《高品质沟通技巧》《全员执行力提升》《全员职业化修炼》《打造高情商领导》3
（一）评估领导胜任力(二）如何影响下属的绩效（三）如何辨别下属的准备程度（四）自我领导风格的认知（五）提升领导力的三项修炼（六）领导者学习力提升45一个人身上哪些要素能够影响他的胜任能力？价职外家智个血身博态值业向庭商人型高士度取经型背需体向历景求重胜任力就是与组织的匹配度6
人才标准判断因素子因素自我工作意愿战略认同认同文化认同员工通用胜任能力能力能力领导力/管理能力素质专业胜任能力知识自我工作能力知识技术教育素质技术技术专业经历经验经历行业经历素质管理经历风格领导风格匹配度胜任力性格性格7领导力能够修炼随便你给我一个人，只要不是精神分裂症，我就可以把他培养成一流的、优秀的领导者。——戴夫·帕尔默8六位大师的经典论述1.本尼斯：领导者做正确的事2.库泽斯：领导力的五大实践3.约翰·科特：领导就是变革4.海菲兹：领导是发动适应性变革5.比尔·乔治：真诚领导力6.马奇：领导力与人生9
1. 本尼斯——领导者做正确的事领导做的四件事第一件事：通过愿景管理注意力第二件事：通过沟通管理意义第三件事：通过定位管理信任第四件事：通过积极的认识和沃伦达因素管理自己沃伦•本尼斯（1925～）是麻省理工学院博士，美国当代杰出的组织理论、领导理论大师。他曾是四任美国总统的顾问团成员，并担任过多家《财富》500强企业的顾问。102. 库泽斯——领导力的五大实践五大实践五大实践之一：以身作则五大实践之二：共启愿景五大实践之三：挑战现状五大实践之四：使众人行五大实践之五：激励人心詹姆斯·库泽斯是汤姆彼得斯公司的荣誉退休主席，2001年获得很有声望的威尔伯·麦克菲勒奖。112. 库泽斯——领导力的五大实践十项行为第一项行为，是在发现自己的心声和确认共同的理想之后，清晰地阐述价值观。第二项行为，是在以行动体现共同价值观上树立榜样。第三项行为，是通过想象激动人心的崇高的可能性，描绘出未来的图画。第四项行为，是通过对共同渴望的诉求，获得他人对共享愿景的赞同。第五项行为，是寻找机遇，主动地在外界寻找创新的改善方式。第六项行为，是甘冒风险进行试验，同时不断制造小的胜利和从经验中学习。第七项行为，是通过建立信任和关系来促成协作。第八项行为，是通过增强他人的意志和能力来使他人更加强大。第九项行为，是认可贡献，对个别的卓越行为表示欣赏。第十项行为，是建立一种庆祝价值观和胜利的文化。12
3. 约翰·科特——领导就是变革领导变革的八个重点步骤步骤一：增强紧迫感。步骤二：组建领导团队。步骤三：确立愿景。步骤四：沟通愿景。步骤五：授权行动。约翰·科特步骤六：创造短期成果。举世闻名的领导力专家，世界步骤七：巩固成果并进一步推进变革。顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。步骤八：将新方法融入企业文化。134. 海菲兹——领导是发动适应性变革领导力的五项战略原则领导有两项任务：长期任务是培养适应性能力，短期任务是在某项适应性的挑战上取得进展。海菲兹以完成短期任务为关注重点，提出了领导力的五项战略原则。原则一：界定适应性挑战原则二：把不满和压力保持在许可的范围内原则三：专注于当务之急，而不是为了减轻压力的分心之举原则四：把工作交还给群众，但是注意控制节奏原则五：保护来自非权威的领导力声音罗纳德·海菲兹领导力大师、教师、医14生、音乐家。5. 比尔·乔治——真诚领导力真诚领导的特质目的、价值观、心、关系和自律这五个维度，没有先后的顺序。领导者要终其一生，在这五个方面持续不断地进行发展。这五个维度像一个圆环的五个部分，合在一起成就了真诚领导者。第一，对目的有热情。第二，忠于你的价值观。比尔·乔治曾担任美国美敦力公司CEO达第三，培养同情心。十年之久，现任埃克森美孚石油公司、高盛公司、瑞士第四，联结关系。诺华公司董事会成员，并在哈佛商学院授课。第五，自我修炼。15
6. 马奇：领导力与人生马奇认为，领导力的基本问题和人生的基本问题，没有什么不同。“领导力的基本难题——成为、作为、面对和评价领导者所涉及的种种复杂情形——并非领导力所独有。它们是在更普遍的意义上，人生的重要难题的回响。”詹姆斯·马奇(James G. March,1916～):名副其实的多领域管理大师,组织决策研究领域最有贡献的学者之一16六位大师的两点共识六位大师强调的八项行为第一，密切联系群众；1. 领导力是活动，不是职位第二，从失败中沉思、反思；2. 领导力是变革，不是管理第三，依靠事件来体现自己；第四，系统思考；第五，讲述并体现故事；第六，当教练；第七，认识自己；第八，成为自己。17针对实际工作的胜任力素质评估拥有战略思维帮助下属认知自我搭建关系影响力成为自己善于改变思考方式18
•成就导向•主动性•人际理解力•影响力•客户服务目标与•关系建立行动帮助与影响力服务自我概念管理认知•培养人才•演绎思维•自信•团队合作•适应性•归纳思维•专业知识技能19直接上级的评价•自我胜任力评估模型不等同于人才评价模型，一个是为了指明自我提升方向的，一个是评价现实工作的。同客事户自我评价的的评评•来自于组织不同层级和外部客户的全方位评价为“360度”评价。价价直接下级的评价20针对实际工作的胜任力素质评估向上管理：思维帮助下属认知自我搭建关系影响力成为自己善于改变思考方式21
绩效理解的差异目标设定的差异权力理解的差异能力理解差异标准差异自我发展差异评价范围理解差异22领导者该具备哪些技能？23领导者应掌握的–12项技能¾决策管理“决策分析”¾时间管理¾授权技巧¾沟通技巧¾目标管理¾绩效评估¾激励技巧“提升下属士气”¾教练的技巧“提升下属能力”¾管理变革“创新的能力”¾会议管理¾驾驭能力“组织和协调的能力”¾领导风格“对个体与团队的领导”24
合格的中层领导者要真正培养一名合格的中层领导者，需要10年时间，十年磨一剑。这十年不是一个漫长的等待，而是一个逐步培训的过程25领导的定义领导的定义领导是一个影响的过程。领导是一个通过影响他人或者群体，来实现目标的一种能力。26全球化时代的中国式领导力修炼模型（一）以自我设计为基础（二）以人力管理为核心（三）以跨文化沟通为纽带（四）以风险管理为主轴（五）以自我超越为目标27
（一）以自我设计为基础一个人希望自己成为什么样的人，就有可能成为什么样的人。[俄]马·高尔基28自我设计目标八个原则(1) 领导力即获得追随者的能力领导力的大小，主要靠追随者的能力来体(4) 非权力性影响力更能体现领导力现，追随着越众，能力越大，领导力越大。非权力性影响力因素：品格因素、才能因素、知识因素、感性因素。(2) 领导力是一种相互凝聚的合力领导力是一种合力，即领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想与行为的能力。(5)领导力受追随者认知度的制约领导者获得追随者的前提是取得追随者的认同，(3) 领导力通过事件发生并延续这包括三个方面：思想与行为得到追随者的充分理解；得到追随者感情上的认同；符合追随者的领导者经历了诸多的领导事件，事件得到处期望值。理，使追随者在相当长的时间内，始终保持着对他的忠诚，并在多种不同的形势下始终支持他。29(6) 领导力伴随着风险和挑战在这个世界上，每一个有荣誉和利益的地方，都存在着风险，只有承受住风险和压力，才能把种种不确定的预期变成实实在在的胜果。这就是世界上需要领导者的原因，也是那些有着非凡勇气的领导者脱颖而出的原因。(7) 领导力源于信息处理能力领导者的思维活跃于未知领域，在别人无法涉足的地方拓展成功的通道。(8) 领导力与科学管理相辅相成管理手段应该是在领导力充分发挥作用的基础上运用的，而不是相反。如果向导不是把旅游者带向他们想去的地方，即使用鞭子驱赶，也无法让队伍走的更快，恐怕还未到目的地就一哄而散了。30
人生有三重境界，这三重境界可以用一段充满禅机的语言来说明，这段语言便是：看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山还是山，看水还是水。内心纯净，初识管理，简单看待人与事物，眼里看见什么就是什么。涉世渐深，发现人的本性，黑白颠倒，是非曲直，学会运用技巧游离于矛盾之中。饱经沧桑，开悟生慧，任他红尘滚滚，我自清风明月。3132如何影响下属的绩效1. 员工心目中的领导2. 领导与管理的区别3. 领导者修炼的障碍33
领导者应具备的技能技术技能人际沟通技能思维技能高管层Executive中层Mid-Management管理主管层Supervisory普通Non-Supervisory员工34案例分析管理事件调查•investigation——外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；国内企业家交流，如何提升员工执行力问题。一家国营企业由于经营不善，卖给了日本财团；所有的人都翘首以待，希望能带来新的管理办法；日本人更换了重要岗位的管理者，其他没有变化；制度不变，人员不变，机器设备不变；唯一改变的：把以前的战略与制度坚定不移的执行下去；一年以后—扭亏为盈管理者影响着下属的绩效35从海底捞成功看管理创新难道来自于张勇吗？海底捞的员工都是高学历吗？海底捞的员工工资很高吗？如何激发员工对于客户的工作热情？创新来自于员工对于工作的投入、热爱。一个公平、公正，感觉受重视的环境。人人如此，形成氛围、文化。海底捞是管理模式与管理水平的成功。36
看员工，看行为；看自己，看动机。看员工，看动机；看自己，看行为。37企业管理的理论基础--人性问题Y理论X理论人都又发挥自己潜力，表现自大多数人是懒惰的；己才能，实现自己人生价值的需要；工作是令人讨厌的；工作本身和娱乐一样可以带给人们尽可能逃避工作，因此应人一种满足，被赏识和自我实依靠外部强制约束管理；现同金钱一样重要；人的一切行为都是为了最大限人们愿意实行自我管理和自我度的满足自己的私利，工作动控制来完成应当完成的目标；机是为了报酬；管理方式：鼓励员工自我管理管理方式：胡萝卜加大棒38看员工，看行为；看员工，看动机；看自己，看动机。看自己，看行为。用道理思考用事实思考39
导师员工心目中的领导：“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”下属素质低不是你的责任，下属素质没有提升就是你的责任了40上下平等员工心目中的领导：A.下属非常清楚他的表现能够影响到你，你的表现与态度也能够影响到他。B.在他们心里你不比他高多少，是一种平等的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。C.从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。权利包含两部分：A、组织赋予；B、个人影响力41员工心目中的领导：行为标准人，是世界上最为智能的模仿动物员工的自我行为塑造大多来自于模仿正面负面的模仿效应一样存在多了就是事实在个人行为上没有职位之分，你的风格将变成团队文化42
员工心目中的领导：解决问题上级对你：公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办！下级对你：你是我领导，是不是可以啥事都帮我想好，我来执行？执行不好不是我的问题，是你说的不细。永远将你的方案准备好，但是不要第一时间拿出43领导与管理的区别¾领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。¾管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。组织权力对上形象权力个人权力对下形象44领导力改变范例20世纪21世纪80% 管理20% 领导力20% 管理80% 领导力45
案例分析有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。第二天是某个项目完成的最后期限，但员工A却没有完成这项工作。你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。思考这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的，为什么？46案例启示成功成功领导行为结果后遗症LF不成功在管理过程中，人们经常混淆成功的领导行为与有效的领导行为之间的差异。在评估领导行为时，必须考虑对被影响者的作用。想要建立一成功的领导行为，需要考虑建立一种持续的合作环境。47培养管理者视角2005后---1995--2005---1995前48
想知道自己的内心状态吗？给自己的心做个X光吧！491、图中的女人为何掩面？她的情绪是怎样的？A：悲伤，女人发现丈夫的婚外情B：忧虑，丈夫酒醉在床上C：关心，丈夫病重躺在床上，可能即将死去502、床上女子状态怎样？A：身患重病B：沉睡C：已以死去51
3、图中戴领结的男子是女子的什么人？A：秘密情人B：老板或者顶头上司C：可以帮助她的有权有势的人524、图中老妇人的眼神流露出怎样的情绪？A：邪恶，她们之间可能隐藏着冲突B：同情C：焦虑，关心535、图中的女子正在打开房门，她打算做什么？A：男友的房间，她一直很想看看房间里的布局陈设B：下班，刚刚回家C：拿东西，然后回厨房做饭54
6、图中这个人物打扮成这样是去干什么？A：打扮成别人认不出来的样子去袭击仇人B：抢劫商店C：参加万圣节假面舞会557、图中这个女子化妆是为什么？A：遮掩已经衰老的面容，并希望能够挽救婚姻危机B：以更加饱满的精神状态去见大客户C：去和男朋友约会56内心X光测试内心X光测试结果7分－11分：你善于隐藏自己，很少有人知道你心里到底在想什么。同时你防御心理较强，对事物怀着消极的态度，不愿意轻易相信别人，可能你凡事总考虑最坏的一面，但是更可怕的是你认为这就是事实的时候你已经进入了黑暗。12分－16分：你属于现实主义者，缺少一点浪漫色彩，对金钱有一定的执着心。头脑清晰，有一定的独创能力。凡事从现实思考这个并不坏，但就因如此你缺少对创新的直觉，有时候这让你困惑不已，因为人生需要激情点燃。17－21分：你性格开朗、乐观、平易近人，与人交往能设身处地地为他人着想，另外善于在公众面前提升自己的形象，因此深受大家的信任，在群体中是个受欢迎的中心人物。你做事很慎重，谦恭有礼,即使再棘手的事情也能处理得恰倒好处。诚信是你重要的处事原则，你具有压抑自己为别人着想的品质。你不太会拒绝别人，这是你成功路上的绊脚石。57
请大家用自己的两根手指摆出镜子思维一个人字给我看58对下属最大的贿赂就是信任信任下属最大的障碍是自信增加自信的途径是提升技能59成功的领导者所具备的技巧1、了解下属过去的行为。观察了解下属的行为，做好记录。分析哪些有助于或是妨碍任务完成的行为问，最终思考题产生的原因。2、预测下属未来的行为。通过了解以往的行为，分析行为动机。预测出他们以后要采取的行为。3、指导、转变、控制下属的行为。针对动机制定管理策略，还要承担起影响他人行为的责任，以便完成工作或达到目标。60“”
61如何辨别下属的发展层次1. 认知下属的性格特质2. 衡量下属准备度的两把尺子3. 下属的四种准备度4. 三种类型的下属分析及对待62选择合适的人，把他放在合适的位置上，锻炼员工的执行能力2005年中国十大CEO第一名合适=性格符合任务特点+具备较强的工作意愿+具备相应的工作能力63
诊断技术：诊断下属的准备程度如果你把一个目标或者任务布置给你的下属，下属身上的哪些因素会影响到这个目标或者任务的实现？64在全球多数富翁的资产在金融危机的影响下大幅缩水时，柳井正的资产缺逆势增长，以60亿美金的身家成为日本新首富。Sander在时装领域是出了名的细节偏执狂，她对细节追求的一丝不苟到了令人难忘的地步。65认识自己与下属的性格及角色类型问卷共有七道题，每题10分，每道题有ABCDE五个描述。请选出最能体现你平时行为状况的描述，每题单选。66
支配型表达型耐心型精确型整合型老虎孔雀考拉猫头鹰变色龙6768推进者-驱动型目标导向，追求权力观察技巧：交谈时喜欢目光接触工作时有目的性而且快速说话快且具有说服力喜欢运用比较直接的语言缺乏耐心，不易妥协明知犯错。不轻易承认驾驭技巧：推进者布置工作时，设定简洁的目标和底线，任务涉及具有挑战性。老虎型评估绩效时，奖罚分明，必须明确游戏规则，否则无法控制。彼此建立情感，相互探讨愿景，建立彼此间的信任感69
沟通者-外向型社交导向，追求舞台观察技巧：面部表情极为丰富较为快速的肢体语言运用具有说服力的语言能够给人惊喜，鼓舞人心不记仇，过后就忘注重形象，喜欢表现自己驾驭技巧：沟通者了解下属的愿景目标，认同他的想法。取得成绩时给予鼓励。孔雀型掌握沟通技巧，利用修正性反馈原则，不随意打击热情。建立彼此间的特殊沟通方式，使彼此成为相互信任的伙伴。70人和导向，追求稳定实干者-和善型观察技巧：面部表情和蔼可亲说话慢条斯理，声音轻喜欢赞同，鼓励性语言表达间接，有时不易理解善于倾听，有同情心很有耐心，缺少创新驾驭技巧：实干者先说为什么做，再说做什么，最后说怎么做，展现尊重。考拉型回顾绩效时，先请他自我反思，在提出你的改善计划。下达任务时，考虑到所需资源的配备，为其尽量扫清障碍。71精确导向，追求完美监督者-分析型观察技巧：面部表情冷淡，少变化说话慢条斯理，声音轻善于思考，动作缓慢语言精确，注重细节对自己与别人同样严格固执，有原则，注重流程驾驭技巧：监督者设定工作目标时，提供清晰的目标计划和时间要求。猫头鹰型回顾绩效时，先检讨团队的绩效，再讨论个人的绩效。认同是激起猫头鹰动力的最佳手段，建议中提出你的想法。72
现实导向，追求平衡整合者-中庸型观察技巧：没有明显的特征缺少原则性和立场善于沟通，别人的方式不走极端，容易说服偏人际关系为主犹豫不决，追求平衡驾驭技巧：整合者迎合中庸的人际导向个性，领导者为其决定，再征求意见。变色龙型回顾绩效时，提醒他只考虑实物，暂时不考虑人员因素。下达任务时，说清目标、标准、时间和一些资源分配。73粗直接支配型表达型理性感性整合型精确型耐心型间接细74成就有激感情支配型表达型整合型精确型耐心型要认团队真精神75
老板—不同风格的老板因为将自己的看法带入情景中，因而影响领导者的判断和决策。领导者—将自己的领导风格或对事物的看法带入情景中，成为别同事—主要指在组织中与领导者同级的人，领导者完成他的工作需要这些的合作。人眼中的行为模式。所以领导者是非常重要的因素但不是唯一的。组织—组织本身会形成有别于其他组织的行为方式和价值观，这就是组织文化，除了现有领导者还包含历史。工作要求—可变因素：他对布置的工作不感兴趣不愿做，那么有必要实施监督；相反工作可以让他感到兴奋并觉得有挑战性则不需要严格监督了。被领导者—也会将个人的态度和行为带入情景中，领导行为是否时间—可变因素，决策时间越短，领导者就越倾向使用命令式的风格。决策时间越有效，其实是两者间的相互作用。长领导者就越应该使用支持式或者授权式的风格。把所有的注意力放在开发下属潜在需求上，分析下属潜在需求就是判断下属的准备程度的过程。76衡量员工发展层次的两把尺子会不会做？目标或任务想不想做？77三、诊断技术：诊断下属的成熟度衡量员工发展层次的两把尺子工作能力(会不会做)¾知识常识性知识、专业性知识（OJT）¾技能掌握和运用专门技术的能力¾经验由实践得来的知识和技能，或是经历工作意愿（想不想做）¾信心在没有监督的情况下，能够达到目标的信念为什么事情而工作，为什么在这个企业工作¾动机78三、诊断技术：诊断下属的成熟度
衡量员工发展层次的两把尺子工作能力运用诊断的技术工作意愿员工的准备程度R1能力低，意愿较高没能力没能力有能力有能力R2能力低，意愿低有意愿没意愿没意愿有意愿或自信或不安或不安或自信R3能力较高，意愿低R1R2R3R4R4能力高，意愿也高79三、诊断技术：诊断下属的成熟度诊断下属发展的四个层次人才流失对企业的损失：R1能力低，意愿高1、损失金钱热情高涨的初学者工资、福利（46％四险一金）、招聘R2能力低，意愿低费、广告费、培训费、管理成本的分摊憧憬幻灭的学习者2、公司形象受损R3能力较高，意愿低3、影响现有员工士气有能力但谨慎的执行者4、人才流向竞争对手R4能力高，意愿也高独立自主的完成者80诊断下属发展的四个层次R1阶段大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋由于自信过强，对于问题的评估能力不够D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始R2阶段动机和自信心呈降低趋势发现了自己有很多不足期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）81
诊断下属发展的四个层次R3阶段下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作意愿R4阶段下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨英才难觅82案例分析：诊断下属的发展层次案例一1刘峰是一位药品质量检测专家。在普瑞制药公司的质量检测团队中，他是最有经验且工作效率很高的成员。他对食品和药物质量的准确把握及按时完成工作的能力使得公司能够持续、及时地推出合格新品。最近，刘峰被选中在普瑞公司的一家新建企业中担任质量团队的领导者。该质量团队包含10多位质量检测方面的技术人员，刘峰的职责是担任团队领导人和教练的角色，同时还要负责每半年一次的绩效评估。尽管在此之前刘峰从未担任过正式领导角色，但他为得到这个机会而激动，并热衷于学习更多生产知识。¾能力状态（知识、技巧、经验）能不能¾意愿状态（自信心、动机）愿意并自信不愿、不安¾发展层次：___D_1____83三、诊断技术：诊断下属的成熟度案例分析：诊断下属的发展层次案例二2李慧是一位信息技术安全专员。3年来，她一直为一家网络公司的日常工作基本功能的安全运转提供保障，其工作重点主要是提供防止黑客入侵的安全保障。截至目前为止尚未出现过安全纰漏，她为自己的工作业绩而自豪，并对这份工作充满热情。现在，李慧的工作职责有所调整，她被要求为公司的内部安全提供保障，主要是对公司内部人员上网、收发E－mail和打电话进行监控。虽然这是一个相对简单的工作，但李慧认为这是一个“刺探者”的角色而感到不舒服。她计划同上司进行一次沟通以寻找其它可替代的有效工作途径。¾能力状态（知识、技巧、经验）能不能¾意愿状态（自信心、动机）愿意并自信不愿、不安D3¾发展层次：________84三、诊断技术：诊断下属的成熟度
案例分析：诊断下属的发展层次案例三3唐纳是一家大型连锁超市的店长，他在这个岗位已工作3年，刚接受这家店时，店内商品的损耗达到%,而公司要求的损耗标准是%以内，经过努力，唐纳和同事最终将损耗控制在%，并连续两年维持在该水平。现在公司制定并下达了更为严格的标准，要求开业满两年的连锁超市将商品耗损控制在%以内，唐纳的同事们都认为这是个难以达成的目标。而唐纳则开始着手两方面的工作：他要求一位助手到控制耗损最出色的连锁店去学习并寻找秘诀；另外他要求内部审计人员写出报告，找出导致损耗的5个最普遍原因。唐纳认为降低损耗是必要且可行的，他正计划与同伴一起研讨并制定下一步的行动方案。¾能力状态（知识、技巧、经验）能不能¾意愿状态（自信心、动机）愿意并自信不愿、不安D4¾发展层次：________85三、诊断技术：诊断下属的成熟度案例分析：诊断下属的发展层次员工的发展层次不是固定不变的员工的发展层次取决于分配给他的目标和任务。86三、诊断技术：诊断下属的成熟度R1阶段的下属需求给予明确的目标培养下属的工作能力肯定工作热情与可能成长的空间任务完成要求的具体时间给予什么是完成任务的标准工作完成的优先次序工作方法以及注意事项约定反馈时间和方式所获得的资源（包含人）工作的范围和所获得的权限遇到资源问题如何协调87
R2阶段产生憧憬幻灭的原因工作比原来想象的困难意识到要学的东西太多没有人看到我的努力工作枯燥，感觉浪费时间没有人在困难时给我帮助目标冲突且缺乏优先顺序别人的看法（反光镜）我有自己的想法没机会说88R2阶段的下属需求给予明确的愿景提升工作态度与自信以参与和反馈的形式帮助下属提升把工作重点放在说明为什么做上以任务节点的形式进行反馈建立最为有效的反馈机制以任务进行顺利程度进行反馈参与问题解决方案和决策可以出现错误（授权不授责）下属有机会表达自己的顾虑任何进步和成绩都进行赞扬团队所有的人都能知道他的成绩89R3阶段的下属需求让下属了解你能做什么提升下属归属感与自信引导下属说出工作中的困难每一位都要有方案鼓励大家商定方案把你的方案放在最后运用引导的方式让下属执行充分的鼓励与肯定风险控制是领导者必须做的清楚实现目标的障碍对于整个方案流程都要推断思考90
R4阶段的下属需求充分的授权保持下属的自动性鼓励变化与挑战不要轻易改变大家的决定转化思维，成为圈外人你只要目标不要过于参与过程让下属把你当资源看，别浪费贡献得到认可与感谢自主权，信赖为本注意风险控制和授权范围9192没能力没能力有能力有能力有意愿没意愿没意愿有意愿或自信或不安或不安或自信R1R2R3R4S1S2S3S4高指导高指导低指导低指导低支持高支持高支持低支持93
指挥性行为布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导说清楚具体要求和评价标准，以及结果对于自身的影响做什么（明确具体）阐述此工作的价值，包含公司、团队，重点说明对于自身成长为什么做（价值所在）什么时间完成明确任务时间，说明任务对于整体目标的影响和所处的位置如何运用资源包含权限、物力财力的使用以及人员的配合（公开说明）设计反馈与协作机制，保障任务的连贯进行，注意节点控制如何寻求帮助怎么样去做说明整个任务的步骤与方法，每一个步骤可作为节点（反馈）94阐述你能做到什么，你想达到的目标，使下属有全方位认知，支持性行为信任对方，赞扬、鼓励，与下属沟通等。什么是影响任务完成的最大障碍问（通过询问了解下属的心里状态）了解他的解决方案（多个方案讨论）听（多听对方表达，确立支持态度）表达你的信任与期待（注意别人的认可）鼓励（认可下属的能力，提升自信）解释决策，使下属了解为什么解释（认知的偏差、思维错层）难度：提升工作兴趣与工作自信心设计（对于下属成长有帮助的任务）定位（使下属感觉自己的价值）遇到问题除了批评，还有更好的解决方案95四种领导型态能力（高）高支持高指导低指导高支持行为行为支持教练S3S2S1S4指令授权低支持高指导意愿低指导低支持行为行为（低）指导行为（高）96支持行为
高指导，低支持决策多半是由领导者来完成；自上而下的交流，领导说下属听；所有的过程都由领导者控制；讲究细，一步一步说明指令；领导者既不授权也不授责，只下达指令；维持简单。告知—指导—指示—建立97高指导，高支持给予大量的指示，也倾听下属的想法；双向的沟通交流，领导给予修正；决策权在领导手中，决策过程可以民主；领导者既不授权也不授责，只下达任务；领导者注重观察与监督。推销—解释—澄清—说服98低指导，高支持高支持，低指挥，多支持，少指挥；目标导向转向人际导向；鼓励下属参与，并给予认可、支持；授权不授责，使下属工作没有负担经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。参与—鼓励—合作—承诺99
低指导，低支持少支持，少指导，决策的过程委托下属完成；领导者一定分辨任务与结果的区别；要求下属自己发现问题，纠正错误；授权也授责，建立责任意识，提升价值感；授权不是完全不管，不要忘记监督；允许下属进行变革与冒险。授权—观察—监督—实践100思考题通过对于领导者开展工作的两种行为和四种领导模式，思考自己哪个方面是你的短板？101领导风格/追随者状态对照表委托、授权不监督遗弃监控不支持放弃工作尽可能回避S4全权交托工作放手激情≠能力晾着不管长者姿态强刺激错误诊断不太信任激励、倾听打气可能会做≠有能力S3不完全放手支持、安慰抚慰潜能力≠实际能力修正给予报酬推销愿景提升说服、讨论没有工作业绩S2劝说技能与意愿兼顾解释、指导鼓励、依赖支配管理、控制不理会压制指示、引导S1监督、跟踪完全服从打击热情安排、指导R4 R3 R2 R1102
步骤一明确职位特性，工作范围与活动步骤二评定目前的工作状态此人目前的工作绩效和表现是否在可接受的范围并稳定？是或者不是有信心、有承诺有信心、有承诺或者有动机或者有动机是或者不是不是或者是R4R3R2R1低指导低指导高指导高指导低支持高支持高支持低支持103教练下属四步流程S1：我示范，你观察；提升工作技能S2：你试做，我指导；提升工作意愿S3：你汇报，我跟踪；提升工作绩效S4：你复制，我倍增；104领导风格的诊断使用说明目的：这是一份用来帮助你了解自身领导型态的调查表填写：表里共有12道题目，在回答问题之前，请先仔细考虑，然后依实际你会如何处理来回答。每题都是单选题。105四、统驭技术：选择你的领导风格
四种不同的领导风格ABCD1S1+2S3-1S2+1S4-22S2+2S4-2S3+1S1-13S2+1S4-1S1-2S3+24S3+1S1-2S4+2S2-15S4-2S2+1S1+2S3-16S3-1S1+1S4-2S2+27S1-2S3+2S2-1S4+18S4+2S2-1S1-2S3+19S4-2S2+1S1+2S3-110S3+1S1-2S4-1S2+211S1-2S3+2S2-1S4+112S2-1S4+2S1-2S3+1106领导风格分析结果表S1/S2/S3/S4得分分析结果分析结果次数正分领导风格与下属的S1=3、S2=3,最佳领导方式匹配度好S3=3、S4=3分数越高，匹配度命令式或教练式风格，业务和专业技能很越强S1+S2偏高强，倾向于以任务和目标为导向，指挥性行为偏多，支持和授权不足。领导风格与下属的负分S3＋S4偏高支持性行为较多，倾向于以支持为主。匹配度弱负分多需要多多提支持式风格，比较开明，但授权不够，需S3偏高，S4＝0高自身的领导水平要做些调整107四种不同的领导风格权变领导的陷阱经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样）然后，放手让他们去做（以为是S4授权型）其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则后果不堪设想果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、追查错源甚至开除下属结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒108
109领导风格修炼一的弹性应用110110运用“情境领导力”的三个步骤第一步：——确定需要执行的任务、职责或活动第二步：——评估下属针对该工作所拥有的准备度第三步：——针对下属的准备度的需要选择适当的行为111
状况1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。A 指导下属按标准步骤完成工作。B 提出工作要求，也听听下属的建议。C 询问下属对工作目标的想法，并予以鼓励和支持。D 尽量不干扰他的正常工作。状况2：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，由于实际工作比预想的更为困难，与前一阶段相比工作动力明显下降。A 友善地加强互助，但继续留心他们的表现。B 让他们按照自己的方式工作。C 尽可能做出一些让他们感觉自己是很重要、且有参与感的安排。D 强调工作完成的重要性及期限。112状况3：你的下属遇到挑战性的问题，显得有些信心不足。过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。A 加入进来和他们一同解决问题。B 让他们自行处理。C 尽量纠正他们。D 鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。状况4：你正计划做一项日常工作程序的细节调整，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着尽快按新方案实施。A 让他们来共同参与变革，并适当提供意见。B 宣布变革并严密的予以监督。C 让他们自行调整，将结果向你汇报。D 听取他们的意见，但决定权在于你。113状况5：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。A 让他们来决定自己的工作方向与内容。B 听取他们的意见，仍关注其工作是否达成目标。C 重新设定目标，指导并监督他们完成任务。D 让他们自己设定目标，并予以支持。状况6：几个月来你的下属表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。A 尽量做些使他们感觉很重要并有参与感的安排。B 强调按时完成工作的重要性。C 尽量不去干扰他们。D 听听他们的意见，指导并鼓励他们达成目标。114
状况7：你的下属建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中下属拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。A 细心指导并监督改变。B 认可他们的建议，由大家集思广益进行改变。C 听取他们好的意见，并控制改变的进行。D 顺其自然，相信他们自己能够变革成功。状况8：你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。A 顺其自然，由他们自己去完成工作。B 跟他们讨论，并着手进行需要的改变。C 以明确的态度，来批示他们工作的方向。D 把握整体状态，不做太多的指示。115状况9：你的上司指定你负责一个工作团队，但该工作团队对工作目标认识不够清楚，每次会议的效率很低，常常会而不议，议而不决；可是你知道他们想把事情做好，只是缺乏经验和必要的指导。A 顺其自然B 听取并采纳他们的良好建议，同时监督目标的达成。C 重新界定目标，指导并监督他们完成工作目标。D 让他们加入进来，共同参与目标的设定。状况10：你的下属，以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了事。A 让他们共同参与目标的重新界定。B 重新界定工作任务，并细心地督导。C 避免施加压力，造成麻烦。D 采用他们的建议，但留心新的目标是否达成。116状况11：你刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下能够自己处理事务，并保持和谐；面对你布置的新任务他们显得有些信心不足。A 以明确的态度来指导他们工作。B 让他们参与决策，并刺激他们作出一些贡献。C 和他们讨论过去的表现，并要求他们按新程序工作。D 顺其自然。状况12：最近下属间有些内在的问题，但他们以前表现很好，过去出现类似的问题常常都能自己解决，且维持很长时期的目标达成。A 试着和他们一起解决问题B 让他们自己解决自己的问题。C 快速地纠正他们。D 提供讨论的机会，参与解决他们的问题。117
教练下属的过程下属的权力领导的权力沟通目标保留的是什么？保留的是什么？校正行为任务参与权设定目标权端正态度思考与感知观察与跟踪梳理抱负、价值观说话的权力有效的沟通挫折时的帮扶118行而有效的修炼二授权119119领导的第一要务就是找到真正属于自己的工作，并亲力亲为什么是授权？120
授权的完整定义授权指主管将职权或职责授给某位下属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。从而把更多的时间和精力投入到组织发展上，以及如何引领下属更好地运营组织。授权不只是授出权限与权利，同还要交出相关的资源和责任，并且还要不时扮演协助者的角色。授权就是把适当的权利及自己的一部分工作委派给其他人。121一种做法：认真研究上级交给的工作，制定工作方案，分析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具体的工作落实到你下面的每一成员。你自己准备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自己去解决工作出现的每个问题，并一直关注工作的进展，直到它们被完成。另一种做法：当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中出现了什么问题，员工不必每次都得征得你的同意，他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利的进行。122对下属的好处：提供学习与成长的机会；锻炼部属的才干，有助于发现那些具有提升潜能的人；能够获得新的想法和建议。细分工作，以便实现专业化。增强部属的参与意识、使命感和成就感。123
员工有权时的表现员工无权时的表现▲采取行动▲等待命令▲主动开创▲被动工作▲自我负责▲主管负责▲解决问题▲推卸责任▲自我管理▲服从管理124授权的方法与原则125授权的四层次下属的权力主管的权力第一层第二层第三层第四层主管保留绝大部下属行动前，应得主下属自取方法，定期下属不用经常分权力管批准向主管报告向主管报告※当企业渐渐接近参与式管理时，主管会采用第三、第四层的放权程度。126126
授权的原则：（1）有目的授权（10）有效控制的授权（2）因事改人、视能授权（11）有效授权的及时奖励（3）无交叉授权（12）授权负责（13）维护自尊自信；（4）权责相应的授权（14）耐心聆听及反应；（5）逐级授权（15）辅导与支持；（6）单一隶属的授权（7）适度授权（16）主动寻求协助，（8）信任原则（17）共同参与解决。（9）充分交流的授权127127授权的程序与流程128授权的程序和流程授权准备1重、大任的务决细定节必:(须职有责完范整围的、计关划键，点清、晰特框殊架目：的、•（1组）织任：务的任标何准有化计：划任的务有授清权晰，的如目砖标对和建方向筑，物有一稳时样定间的，要程都序求是模等授式）权，结所需构条的件基明础确材，料并。有明确的评估标准。•授权任务是什么，特性和范围非常规工作可以授权不能授权2、详细资料:(能力、兴趣、主动性、时间、•（2人授）员权培：需育授适要权合达气授成氛权的：人结员员果工感必是觉须什自从么己内与在众的不态同，度对、工信作念选定任务相关培训和经验）任和负务责价性，风值是质险上团控来队制认一同份子自，己能，发完挥成才自智我、主意动识工转作变、。谋求创•用来评价工作执行的方法是什么新。3、培风训险要有求多:(大性？质、方法、时间、成本）①•大任部务分：常任规务、明重确复化和和琐标碎准的化工的作目都标适，合模授糊权的：目•完成的时间要求常规而琐碎的标（3会）无转所移心适态从：。主管与员工同时完成心态转移和重新必须授权应该授权4、权力需如求果:出(所乱需子对，人影、响财有、多物大、？信后息果等会资如源•工作执行所需要的相应权力选贤任能工作日常工作辅导杂务下属专长事务定位。其特征是：注重过程、担负责任、主动学习。调用的何权？限还）有哪些部分会受牵连？出乱子的机•气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气会有多少？②氛（关4中）系才准到能备计承充划担分责、发任组挥：织其授、才权人不干事授。、责，领充导分、授控权制放的权管。理5、反馈方式:(反馈的方法、频率等）任务，责不任适有宜多授重权？：高风险低风险落实分工6、主管本人的职责:(职责是什么、实现手段）制定办把事多守少则委：托关的系责到任运分作派和出协去调？处权理力人有事多关大系？：敏感区域、重要、隐密主管要放弃多少控制力与监控力。跟进完成处理工作危机：在场处理，即时决定129129
授权的程序和流程可委派的人员分为三类：经验丰富：资历很久－－不干涉工作与。选中的授权准备颇有经验：有经验缺乏信心－－一定的支持和监督。确定需要授权的任务人讨论极具潜质：有潜质需学习－－充足的支持和监督。避免过早要求选定任务理想的授权是胜任又具挑战性。寻求原则上的一致对方作出承诺在任务设计上必须存在一定的难度，但是通过努力又可以完成，这样才能达到帮助下属成长的终极目标。选贤任能提出解决方下属的工作范围，是否与将要授权的确定需要授权的任务任务有相关的地方？法并消除顾虑落实分工他是否有兴趣做这项任务？获得被授要求对方作出承诺他是否能腾出时间去肩负这项任务？权者的同意跟进完成130130授权的程序和流程风险控制制定应急计划，避免问题滞留授权准备努力预测执行者可能遇到的风险，对于关键因素利用制度控制，约束执行者的行为。选定任务强化执行者的地位，保障执行有效进行选贤任能提供支持，包含信息、时间、资源，随时做好准备建立反馈机制，领导获取反馈应积极落实分工论功行赏，肯定、奖励、激励跟进完成131131有效授权十绝技要诀一：授权不一定是大事要诀八：授权的限度要弄明白要诀二：先列清单再授权要诀九：提供支持措施要诀三：找对你打算授权的人要诀十：为下次授权做“检讨”要诀四：帮员工设想可成长项目要诀五：授权了就该适度放手要诀六：授权后也要适时闻问要诀七：明确绩效指标与期限132
激发士气修炼三激励技巧133133“无薪”激励说到激励，很多人就会想到“薪水”和“奖金”，这些固然重要，但是作为管理者，还必须掌握其他的激励方法，尤其是那些无“薪”的激励，则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平。134激励提升工作意愿赫兹伯格在20世纪60年代提出了动机保健理论,又称为双因子理论.保健因素激励因素金钱工作本身工作条件成就感地位认可与赏识监督责任管理者个人发展与成长赫兹伯格135
激励提升工作意愿你对你的员工了解有多少希望得到满意的事项期望比例（%）现状满意平均分1.工作被肯定与认可.高薪资.良好的工作环境.对工作内容有兴趣.归属感与参与感.受训、成长的机会.和谐的办公气氛.良好的福利制度.升迁.可信与可敬的主管.工作有保障.主管设身处地了解员工的个人困难注:现状满意度评分为5分制.136激励提升工作意愿激励的三大误区误区一：激励就是奖励用激励技巧之前，首先需要明白激励是指:通过影响人们的动机来调整人们的行为。误区二：同样的激励可以适用于任何人每个人改变动机的思考方式不同，关注点也不同，所以不同的人应有不同形式的激励方式。误区三；只要建立起激励制度就能达到激励效果人是比较动物，也就是永远得不到满足。因此激励制度应该与评估标准相联系，做到有效性。137激励提升工作意愿员工的需求大致有三种：从现实中看:和谐的人际一是: 在薪酬、福利等方面得到关系和团队公平的待遇；士气, 35%薪金/福利/待遇, 40%二是: 能够从工作中获得成就感；工作成就感,25%三是: 有和谐的人际关系。138
激励技巧20种不花钱的激励方法1.尊重激励法---发自内心的尊重员工激励核心: 尊重是一种最人性化,最有效的激励方法,管理者如果能够发自内心的尊重每一个员工,那么员工对企业的回报将是惊人的.2.赞美激励法---一句话足以感化心灵激励核心: 每个人都渴望被人赞美,无论他口头上承认与否.好员工不是管理出来的,而是夸出来的!3.荣誉激励法---给员工一个响亮的头衔激励核心: 荣誉是激情的催化剂.如果说自我实现是人类最高层次的需要,那么荣誉就是一种终极的激励手段.139激励技巧20种不花钱的激励方法4.情感激励法---激发员工,从经营员工的心灵开始激励核心: 因为人是感情动物,人的行为是靠情感支配,所以要调动员工的积极性,情感投入尤为重要.5.沟通激励法---没有沟通,就没有成功激励核心: 直接的,友好的,朋友式的沟通是现代企业管理者促使员工参与,激发员工工作热情的最有效的工作方法.6.建议采纳激励法---提高员工的主人翁意识激励核心: 现代心理学研究表明,员工参与企业的程度越深,其积极性就会越高.积极鼓励员工参与管理,可以有效提高员工的主人翁意识,增强企业凝聚力和向心力.140激励技巧20种不花钱的激励方法7.危机激励法---灌输危机观念,激发工作热情激励核心:企业领导要不断地向员工灌输危机观念,让他明白企业生存环境的艰难,以及由此可能对他们的工作,生活带来的不利影响,这样就能激励他们自动自发的卖力工作!8.竞争激励法---营造你追我赶的工作氛围激励核心:告诉员工,如果他们不努力工作或工作业绩不佳的话,就有可能被公司淘汰出局.在生存竞争异常激烈的当今社会,可能失去饭碗的压力将会极大的激发员工的工作热情.141
激励技巧20种不花钱的激励方法9.末位淘汰法---敢于向能力低下者亮红牌激励核心: 优胜劣汰,适者生存,这是大自然的法则.企业不是慈善机构,如果员工的能力不行,那么就应该果断的让他离开.10.环境激励法---营造良好的工作环境激励核心: 作为企业管理者,应适当的关注下属的工作环境,因为只有为他们提供一个既有挑战而富有吸引力的空间,才能让下下属心情舒畅,从而干劲十足.11.晋升激励法---让升迁渠道畅通无阻激励核心: 渴望晋升,就是渴望最大限度地释放出自己的生存价值,就是希望自己能够实现梦想,创造辉煌.只要晋升得当,就能够激励全体员工的士气.142激励技巧20种不花钱的激励方法12.榜样激励法---榜样的力量是无穷的激励核心: 在任何组组织和企业中,模范员工都代表着一种强大的力量,他们是十分宝贵的财富.13.后院激励法---给家属一份感动,员工就会为你拼命激励核心:激励员工,从关爱员工家属开始.只要运用好这种迂回激励之道,员工就会为你拼命. 14.地位激励法---告诉员工他对公司很重要激励核心: 把你的员工当成大人物来看待,比直接给他们物质方面的激励更能激发士气.因为任何人在得到别人的认可和重视时,心理上都会得到一种莫大的安慰,这是金钱所不能比拟的.143激励技巧20种不花钱的激励方法15.授权激励法---把别人能干的事情交给别人去干激励核心: 管理的职责是引领而非直接操作,大胆地把属下能干的工作交给他去干吧,这不仅能够减轻你的负担,还能够激发员工的工作热情.16.清除激励法---果断清除团队中的“烂桃子”激励核心: “烂桃子”的可怕之处在于他惊人的破坏力—一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被淹没,同化,变得一无是处;而一个“烂桃子”式的人物能很快的将一个高效的团队变成一团散沙.17.示范激励法---与其吼破嗓子,不如做出样子激励核心: 如果你想拥有什么标准的员工,那你首先得以什么样的标准去要求自己.正人先正己,做事先做人,领导者要想管好下属就必须以身作则,率先垂范.144
激励技巧20种不花钱的激励方法18.宽容激励法---严以律己,宽以待人激励核心: 领导者批评下属应该运用沟通智慧，所有的沟通是从认可开始的.19.愿景激励法---为员工编织一个美丽的梦激励核心: 企业愿景是增强企业凝聚力的核心要素,是企业激励员工的最有效手段之一,一个企业只有拥有真正的企业愿景,才能激发员工无穷无尽的力量,才能创造出巨大的效益,才能拥有源源不断的内在动力.20.培训激励法---为你的员工打造金饭碗激励核心: 人力资源专家认为,员工是企业发展的第一资源,如果能用合适的方法加以培训和引导,其价值将越来越大.145高品质修炼四沟通技巧1461461.说明事物——陈述事实→引起思考→影响见解2.表达情感——表示观感→流露感情→产生感应3.建立问候——暗示情分→友善（不友善）→建立问候4.设立目标——透过问候→说明（暗示）→达成目标5.统一思想——提出目标→论证事实→产生共识6.表达胸怀——自然流露→潜移默化→建立认知沟通是一个人用语言、体态、表情、情绪的技巧与人交往并且达成一致的过程，在这个过程中能够充分体现一个人的修养、胸怀以及人格魅力。147
所有的沟通都与目标有关目标，每个人都有沟通的目标但是很少有人重视目标目标，是用来实现的，所以在沟通前需要分析与思考我所有的精力放在结果上而不是情绪上148影响沟通的要素影响沟通的四大因素¾气氛因素¾环境因素¾情绪因素¾技巧因素149149影响沟通的要素（一）、环境因素根据沟通的目标不同，应该选择正确的环境，环境能够给人带来连锁反应以及自我暗示。150150
影响沟通的要素（二）、气氛因素感受：当感觉自己身处一个沟通顺畅的环境，身边的每一个人都是喜欢沟通的，那么即便你不是一个喜欢说话的人，也会想办法与他人一样。组织：当感觉自己身处一个公平公正的环境中，使自己的利益又不被侵犯，那么每一个人都有表达自我想法的欲望。151影响沟通的要素（三）、情绪因素¾感觉自己不被尊重(好面子)¾感觉自己不喜欢对方¾感觉自己的利益受到侵犯¾自我情绪控制力差152152我们为什么会有情绪著名情绪管理大师哈理斯认为：“不正确的思想导致不正确的情绪”。他研究的“情绪ABC理论”是：A：情绪诱体。引发情绪产生的客观存在及事实就是情绪诱体。B：情绪孕体。导致情绪的思想认识及观念理念就是情绪孕体。C：情绪本体。情绪发生后的直接表现及后果就是情绪本体。153
（四）、技巧因素反馈支援发送者A接受者B思想编码通道译码思想噪音高效沟通的流程图154154沟通信息过滤（四）职场人的三向沟通总经理因因为为权恐力惧而而过过滤滤155有效沟通技巧¾技巧一：表示尊重¾技巧二：恰当提问¾技巧三：异地而处的聆听¾技巧四：准确的表达¾技巧五：给予建设性的反馈156156
沟通的实质人，最不可信的是什么？157有效沟通目的认清沟通的实质一个人认不认同你的想法，嘴上说是没用的，关键是看他内心如何去想。所以沟通更是一种心灵的交流，是一种认知他人心灵的技巧。心灵相通要在合适的时间、合适的地点，用合适的方式、合适的语气，表达合适的话。没有了心灵的情境就是去了沟通的机会。158沟通中的非语言因素—第一印象的形成问题：人的第一印象在多长时间内形成？包含哪几部分？所占的百分比？人的印象形成=55%着装、外表+38%身体语言+ 7%语言159
与客户的沟通技巧语言沟通怎样说对方容易接受？非语言沟通怎样做对方容易喜欢？160三、有效沟通的技巧训练二、认知沟通的实质沟通中的语言因素☆普通话☆语言包装（规范性的词语、礼仪性的词语、行业性的词语、服务性的词语）☆认同艺术（认同别人是一种胸怀，也是一种沟通技巧，所有的沟通都是从认同别人开始的。☆赞美（学会赞美别人是一种美德，赞美会让对方检查自己的言行）161二、认知沟通的实质沟通的形象职业化的工作形象—看着像个那一行的人对方从你的穿着、名片、谈吐、仪表就大致可以想象你们的产品。162二、认知沟通的实质
人际沟通的开始动作沟通中的非语言因素—表情准备熟悉沟通的两个open动作163沟通的注意重点有效果，比有道理更重要有结果，比有道理更有价值有效果，比有面子更实际沟通中最大的禁忌就是一脸”死相“面随心生口乃心之门户打开心门，高品质沟通自然呈现164165
中国人的压力大不大？166没有人能放慢变革的步伐，谁都无处躲藏，没有任何产业和个人可以免于影响167什么是文盲？感谢您的关注！未来的文盲不再是不认识字的人，而是没有学会怎样学习的人。——埃德加·沙因（世界著名未来学家）168
现在衡量人才的标准已经由知识的积累改变为知识的检索和知识的创造。人应该在最短的时间内，用最有效的方法获得原来不知道的知识，这是新时代有学习能力的象征。计算机专家、清华大学教授谭浩强169学习力的构成学习的目的完全在于应用学习动力学习毅力学习能力学习效率学习转化力170一、学习动力来自于学习动机学习力构成“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”171
内部动机与外部动机内部学习动机:指人们对学习任务或活动本身的兴趣所引起的动机。外部学习动机:是指指向学习结果的学习动机，往往由外部诱因引起，与外部奖励相联系。如奖金、表扬、升职。172开发自己的欲望欲望=行动力=努力方向痛苦=欲望-能力能力=学习+实践+改变173压制已经形成的不良嗜好一位压抑的妇女不愿吃饭，还有饿死的危险，可是，她喜欢探访者，还喜欢电视机、收音机、书籍和杂志以及鲜花摆在她房间里。治疗师把她移到一间没有这些东西的病房里，并把一份便餐放在她面前；她只要吃下任何一点点东西，其中的一些享受品便临时给她恢复过来。治疗师慢慢保留奖励，直到她吃得越来越多。她进餐的情况好转了，增加了一些体重，并在两个星期内出院了。18个月后随访，发现她过着正常人的生活。174
二、学习毅力来自于对结果的信心学习力构成“当你确信最终能达成某种结果满足自己的欲望的时候，坚持这件事会显得容易很多。有时候不必怀疑，自我潜能是被自己设定的限制所制约”175三、学习力来自于突破思维定式学习力构成“成人学习最大的问题是要不断的否定已经形成多年的习惯方式和答案，学习要将心态回归于零，1+1≧2这是不变的真理”1761、打破思维定式一位联邦调查局的探长在茶馆里与一位老头下棋。正下到难分难解之时，跑来一个小孩，小孩儿着急地对探长说：“你爸爸和我爸爸吵起来了。”“这孩子是你的什么人？”老头问。探长答道：“是我的儿子。”请问：两个吵架的人与这位探长是什么关系？177
创新才能发展有一个白色信封，里面可能是100元钱，也可能是一张罚款单，或者是别的惩罚。你有三种选择：（1）打开信封，但必须遵从信封里的要求。（2）不打开信封。（3）权利转给同伴。做何选择？178四、学习效率来自于方法多样性学习力构成“有效的学习是一种常态化的活动，学习的渠道有多种，尝试各种能够引发改变的学习方式，但是始终提醒自己最终目的是什么”179学习效率说＋做90％（实践）听＋说70％（讨论）看＋听50％听20％看10％180
五、学习的目的完全在于应用学习力构成“用自己已经获取的知识、技能、理念、思维方式改变自我感受和尽可能的去影响别人”181182中层执行力提升衷心感谢每一位朋友的参与，预祝你们有一个更加成功的未来！183
