绩效的计划与评价.ppt

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人力资源管理 第七章绩效管理 吉林大学商学院 魏海燕 教学内容 一、绩效管理概述 二、绩效计划 三、绩效评价内容设计 四、绩效评价 五、评价结果的应用 本单元教学目标 1. 理解绩效管理的基本内容和过程 2. 理解绩效管理与传统绩效考核的不同 3. 了解什么是有效的绩效管理体系 4. 根据绩效管理理论，结合企业实际，能够模拟 设计出相应的绩效管理制度及评估表格，并能 模拟对具体职位上的被考核对象实施评估，并 对评估结果进行应用。 引导案例 小白为什么辞职? 第一节 绩效管理概述 一、绩效管理的概念 1. 绩效的定义：工作效率、效果、相 关能力与态度 2. 绩效管理的定义：达成组织目标 3. 绩效管理与传统绩效考核 传统的绩效考核与绩效管理 管理过程中局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定时期 事后评价 单向的 注重态度 评价性 主管像法官 人际关系式人情考核 粗放型 对策简单型 一个完整的管理过程 侧重于信息的沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事前的沟通与承诺 多维立体式 注重能力、态度、绩效 引导性 主管像教练 目标导引式绩效考核 分类分层考核 对策丰富型 二、影响绩效管理的因素 P=f（S，O，M，E） 其中：S—技能 O—机会 M—激励 E—环境 与工作者自身 相关的绩效 不受工作者直接影 响与工作系统相 关的绩效 工 作 报 酬绩效明白 绩效明白 工作环境 管理机制 绩效明白 工作者 工作方法 开始 工作 结束 工作 A B C 三、绩效管理的流程 1. 工作流程 2. 绩效管理过程 3. 绩效管理过程中的角色分工 绩效管理循环 绩效计划 活动：与员工一起 确定绩效目标，发 展目标和行动计划 时间：新绩效期间 的开始 绩效实施与管理 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈； 就问题与员工探讨， 提供指导、建议 时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈 活动：主管人员 就评估的结果与 员工讨论 时间：绩效期间 结束时 绩效评估 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时 人 事 变 动 资 金 发 放 薪 酬 调 整 培 训 员 工 发 展 计 划 评 估 结 果 使 用 组织目标分解 工作单元职责 绩 效 期 间 企业KPI 部门KPI 职位KPI 1.工作流程 绩 效 提 升 绩效 考核 计划 实施 检查 反馈 不断提升 是我的任 务！ 2.绩效管理过程 3.绩效管理过程中的角色分工 部 门 总经理 各职能部门 负责人 财务部 人力资源部 角 色 绩效管理体系的源 动力和带头人 主角 数据供应商 变革管理者 主 要 工 作 提出年度目标和长 期目标 制定自己的KPI 分解下放KPI 对下属进行评价 提供绩效支持 制定个人发展计划 进行内部沟通 推动绩效管理 制定年度KPI 分解下放KPI 收集结果 进行评价 提供绩效支 持 制定个人发 展发展计划 进行内部沟 通 建议财务面的 KPI 提供绩效历史 数据 建议财务面 KPI衡量方法 为各部门提供 必要的绩效管 理信息/数据 提供资源 提供培训 控制评价进 度 薪资与KPI 挂钩 制定个人发 展计划机制 制定内部沟 通计划 四、绩效管理在我国企业20年来的发展 1. 平均主义的赏罚调剂阶段 2. 主观评价阶段 3. 定性的德、能、勤、绩评价阶段 4. 定量化考核与目标考核阶段 绩效管理支持企业战略发展阶段 五、建立有效的绩效管理体系 有效的绩效管理体系的标准 1.对企业战略的支持程度高 2.指引程度高 3.激励程度高 4.接受程度高 5.与其他环节的相关度高 6.效度高 7.信度高 1.对企业战略的支持度 资 金 人 员 技 术 制 度 企业使命 企业发展战略 企业目标 业务单元目标 每个职位目标 个人绩效 团队绩效 企业绩效 战略目标驱动下的绩效管理 组织设计 绩效 管理员工 发展 薪酬 与激 励机 制 职位 评价 员工与岗 位匹配 组织设计 关键能力素质和关 键职位职责 结构和体系 文化 绩效管理 绩效衡量指标 绩效评价 薪酬与激励机制员工发展 员工招聘 员工职业发展计划 企业战略 2.对工作和人的指引程度 引导管理者与下属结成业绩伙伴关系 目标分解 目标传递 目标认同 信息沟通 绩效 伙伴 引导下属提升业绩 施加压力 评价反馈 认可尊重 完善提高 组织 上司 我 最 终 目 的 实 现 目 标 中 间 目 的 纠偏改善系统 直 接 目 的 监 测 系 统找出差距 改善业绩 企业竞争优势 员工个人发展 引导的结果 高绩效职工与职工平均绩效的差异（%） （美国学者亨特 1990年） 职 位 类 别 差 异 蓝领工人 15 办事员 17 工匠 25 事务性管理人员 28 专业技术人员 46 一般销售人员 42 保险销售人员 97 3.激励程度 职位 变动 培训 发展 职业 管理 奖酬 分配 绩效 改善 行为 引导 评价 招聘 诊断 企业 考评 结果 应用 4. 接受程度 ¨操作难度与公平程度。 5.与其他工作的相关程度 企业发展 员工发展 职 位 分 析 责 任 目 标 薪 酬 福 利 人 才 配 置 职 业 培 训 奖 惩 升 降 绩效管理 推 动 开 发 有 利 做 好 公 平 确 定 公 正 实 施 促 进 建 立 要 求 做 好 战 略 目 标 支 持 战 略 平 衡 发 展 6.效度 效度：考核出的绩效与实际绩效的吻合 程度。 污染 缺失效度 绩效考核 结果 实际工作 绩效 7. 信度 信度：稳定程度 （不同）评价者信度与再测信度。 六、完整的绩效管理系统的主 要内容 1.考评内容 2 .考评机构与主体 3 .考评频率 4 .考评操作程序 5 .考评结果的综合评价方法 6 .考评结果的运用 7 .申诉与处理 第二节 绩效计划 一、绩效计划的含义 二、绩效计划的程序 三、绩效计划的内容 一、绩效计划的含义 管理者应提供的信息 组织整体的目标 业务单元的目标 对被管理者（员工） 的期望 员工的工作标准、完 成期限 被管理者应提供的信息 对工作目标和如何完 成工作的认识 对工作的疑惑和不理 解之处 对工作的计划和打算 在完成工作中可能遇 到的问题和需申请的 资源 制定绩效计划中的参与和承诺  参与：一个人在形成某种态度时卷入的程度，即是否 参与态度形成的过程。  承诺：一个人为某种态度所进行的公开表态，即正式 承诺。 被试组 改变最初意见的比例 无承诺组 % 弱私下承诺组（写字板） % 强私下承诺组（写字纸） % 公开承诺组 % 二、绩效计划的程序 1.准备阶段 2. 沟通阶段 3. 绩效计划的审定和确认阶段 1. 企业共同目标 企业绩效的衡量标准 2. 部门特定目标 部门绩效的衡量标准 3. 上司为下属列示 目标和衡量标准 3. 员工为自己计划 目标和衡量标准 4. 与员工达成目标和 衡量标准的一致 5. 中期考核提供了有 关已建立目标完成 程度的反馈信息 6. 按照已建立或修正的目标 对员工进行期末考核 5a. 新增部分加入 5b. 不恰当部分删除 7. 回顾企业的 绩效情况 三、绩效计划的内容 工作 要项 目的 重要 性 权重 潜在 障碍 绩效目标 可能绩 效指标 行动计划 成本 控制 在第二 季度期 间减少 15%的 部门开 支 必须 控制 成本 以提 高利 润 25% 买方 价格 过高 及竞 争的 限制 对所有零 件招标竞 价，找到 至少三家 新的供应 商 任务完 成提高 的百分 比 在4月10日前 完成招标计划 在4月15日前 核准招标计划 在5月10日前 实施招标计划 生产 时间 安排 把待贷 订单的 延期减 少到3 个工作 日 如果 过分 延期 将会 失去 主要 客户 40% 用新 机器 的开 支增 加雇 员的 抵制 9月1日前 安装一线、 二线自动 化零件生 产线 错过最 后期限 的产品 数量； 保住的 顾客数 量 在5月1日前准 备好报告 在5月12日前 核准计划 在6月30日前 完成自动化项 目 …… …… …… …… …… …… …… …… 职位名称：车间主任 任职者签名： 上级管理者签名： 计划适用于 至 四、绩效计划的实施 1. 沟通 2. 收集信息 3. 反馈、探讨、指导、建议、帮助 绩效表现追踪表 工作 产出 绩效标准 实际表现 新产 品设 计 上级评估： 1. 至少有三种产品与竞争 对手不同。 2. 使用高质量的材料，恰 当的颜色和样式，代表和 提升公司的形象。 上级评估： 1. 有5种产品与 竞争对手的产 品不同。 2. 除一种产品 外，其他产品 的材料、颜色 和样式，均能 代表和提升公 司的形象。 新 产 品 设 计 客户评估： 1. 产品的价值超过了 它的价格。 2. 在不告知品牌的情 况下对顾客进行测试， 发现选择本公司产品 比选择竞争对手的产 品概率高。 3. 客户反映与他们见 过的同类产品不同。 4. 产品使用时间足够 长。 5. 提出30～40个新观 点。 客户评估： 1. 80%的客户认为， 产品的价值超过了它 的价格。 2. 在不告知品牌的情 况下对顾客进行测试， 发现90%的客户会选 择本公司产品。 3. 40%的客户反映， 本公司的产品与他们 见过的同类产品不同。 4. 80%的客户对产品 的耐用性表示满意。 5. 提出56个新观点。 销售 利润 年销售额20～25万元 税前利润率 18％～22% 年销售额21万元 税前利润率% 销售 费用 实际费用与预算费用 相差5%以内 实际费用超出预算 费用1% 零售 店销 售额 销售额比去年增长 5％～8% 销售额比去年增长 7% 第三节 绩效评价内容设计 一、绩效评估指标的要求 指标类型 举例 证据来源 数量 产量 销售额 利润 业绩记录 财务数据 质量 破损率 独特性 准确性 生产记录 上级评估 客户评估 成本 单位产品的成本 投资回报率 财务数据 时限 及时性 到市场时间 供货周期 上级评估 客户评估 1.绩效指标的类型 2.对绩效指标的要求（SMART) SMART 原则 Time and Resource　 Constrained 时间资源限制的 Specific 明确的 Measurable 可横量的 Action-oriented 行为导向的 Realistic 切实可行的 二、确定绩效考核的内容 1. 绩效指标的确定 2. 工作能力指标 3. 工作态度指标 4. 考评权重、频率设计 1.绩效指标的确定KPI ¨ KPI（ key performance index），即关键 绩效指标。 KPI 是 目标分解、职责分析、流程分析 的结果。 某公司的KPI分解方法举例 公司远景与战略： KPI的源头 我们追求的是： 在x x x领域实现顾客的梦想， 并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求， 使我们成为世界级领先企业。 为实现这一远景和战略，我们必须有 六大KPI的支撑： 1. 人与文化； 2. 技术创新； 3. 制造优秀； 4. 顾客服务； 5. 市场领先； 6. 利润和增长。 公司级 KPI 的分解 序 号 公司级 KPI 公司级 KPI 的分解 1 人与文化 人员、工作氛围、文化 2 技术创新 产品多样性、响应市场的速度、研究开 发的有效性 3 制造优秀 供应商管理、物料管理、质量改善 4 顾客服务 服务质量、培训顾客、主要项目管理 5 市场领先 市场份额、营销网络、市场形象、市场 竞争力 6 利润与增长 资产管理、收入管理、成本管理 公司及部门级 KPI 体系：市场领先 要素 目标 序号 主要测量指标 市场 份额 精确把握细 分市场，洞 晓顾客多样 化的产品需 求，致力于 市场渗透， 赢得高速成 长。 1 市场与产品份额的增长程度 2 引领产品革新运动 3 产品组合在新市场的占有率 4 产品组合在现有市场的占有 率 5 维持与延展产品生命周期的 能力 公司及部门级 KPI 体系：市场领先 要素 目标 序号 主要测量指标 营销 网络 建设、运营 一个高效率、 有效的分销 网络 1 营销费用降低率 2 顾客增长率 3 顾客保有率 4 回应顾客请求的时间 5 赢得竞争对手的客户数目 6 新客户的成长情况 7 分销渠道管理 市场 形象 在国内乃至 全球范围拓 展公司的品 牌知名度 1 品牌认知 2 市场对公司品牌形象的期望 与实际感受到的品牌形象之 间的差异程度 部门级KPI体系：人员 人 员 员工质量素 质 员工满意 人力资源系统 程序 任职 资格 平均 水平 学习 能力 绩效 改善 员工 满意 综合 指数 优秀 员工 的稳 定性 人力 资源 计划 招聘 效率 与效 果 管理 体制 的有 效性 HR信 息系 统 部门级KPI体系：人员指标分解（1） 任职资格 平均水平 学习能力 绩效改善 资 格 认 证 人 员 比 率 人均培训学习时数 评估培训效果 人均培训成本 内部培训资源建设 培训满意与改进 培训档案建设管理 绩效改进考核成绩 KPI水平提高率 下岗人员比率 累计离职率 缺勤率 内部流动率 人工成本 人均成本 人均产值 部门级KPI体系：人员指标分解（2） 员工满意 综合指数 优秀员工 的稳定性 人事服务满意度 内部投诉次数 组织氛围变化程度 合理化建议人数 惩处的合理性 优秀员工离职率 优秀员工内部流动率 优秀员工职务晋升率 优秀员工任一职的平均 年限 部门级KPI体系：人员指标分解（3） 人力资 源计划 招聘效率 与效果 管理制度 的有效性 HR信息 系统 人力资源制 度有效性 （包括招 聘、内部 调配、培 训、绩效 考核、薪 酬、任职 资格、荣 誉激励等） 人均招聘 成本 招聘计划 完成率 招聘服务 满意度 新员工离 职率 用人单位 满意度 一次招聘 有效性 计划完成 及时性 计划执行 控制度 计划系统 性战略性 年审 系统数据输 入准确性及 维护及时性 系统兼容性及 数据一致性 系统弹性、柔性 系统维护成本 合理需求及时 支持率 结合职责与流程分析确定岗位KPI 公司级 KPI 大部门级 KPI 职位分析 职位说明书 关键职责确认 公司战略 子部门级KPI 供应商 客户（缺陷 与满意度） 职位承担者的关键 绩效指标（KPI） 流 程 周 期 与 资 源 消 耗 效 率 与 效 果 某公司人力资源部经理的关键绩效指标 序 号 关键绩 效指标 考评目的 /内容 考评方法 考评 主体 1 人员供 应 保证人员 供应 主管以上、技术、营 销等关键岗位空缺率 不高于 % 总经理 2 招聘效 果 保证招聘 质量 新员工适用不合格的 比例不超过 % 总经理 3 培训效 果 培训计划 执行情况 培训效果满意度调查 总经理 某公司人力资源部经理的关键绩效指标 序 号 关键绩效 指标 考评目的/内 容 考评方法 考评 主体 4 人员教育 结构提高 程度 促进员工自我 教育，引进高 素质员工 全体员工受 教育平均年 限提高数 总经 理 5 考核薪酬 工作差错 率 提高计算准确 性 考核薪酬计 算错误次数 总经 理 6 员工流失 率 降低员工流失 率 年员工流失 不超过 % 总经 理 某公司人力资源部经理的关键绩效指标 序 号 关键绩 效指标 考评目的 /内容 考评方法 考评 主体 7 任务完 成情况 公司下达 的重要活 动 期初确定里程碑（截止 时间、阶段性超过、质 量标准），期末检查完 成情况 总经 理 8 预算控 制 控制费用， 降低成本 是否按预算制度使用资 金，是否有超预算情况 总经 理 某公司人力资源部经理的关键绩效指标 序 号 关键绩 效指标 考评目的 /内容 考评方法 考评 主体 9 下属行 为管理 严格管理 下属行为 所辖部门出勤率、 违轨事件数量 总经 理 10 部门内 关键人 员流失 率 保证人才 稳定 大学以上学历、 中级以上职称、 主管职务以上人 员的流失率低于 % 总经 理 2. 工作能力指标 标准要尽量细化和行为化 例如，某企业员工能力等级对照表 人际交往能力（1） 关 系 建 立 A B C D 易与他人建 立可信赖的 积极发展的 长期关系 能够与他人 建立可信赖 的长期关系 较为自我， 不易与他 人建立长 期关系 刚愎自用， 不易与他 人相处， 自我封闭 员工素质能力等级对照表 人际交往能力（2） 团 队 合 作 A B C D 善于与他人合 作共事，相互 支持，充分发 挥各自优势， 保持良好的团 队气氛。 能够与他人 合作共事， 相互支持， 保证团队任 务的完成。 团队合作 精神不强， 对工作有 影响。 不能与人 很好地合 作，独断 专行。 员工素质能力等级对照表 人际交往能力（3） 解 决 矛 盾 A B C D 巧妙地和有 建设性地解 决不同矛盾 能够解决已 发生的矛盾， 不至对工作 产生大的负 面影响 解决矛盾 的手法生 硬，影响 工作顺利 进行 遇到矛盾 不知如何 解决 员工素质能力等级对照表 人际交往能力（4） 敏 感 性 A B C D 对他人较关心， 容易感知别人的 想法，体谅他人， 善于领会他人的 请求，并付诸适 当的言行。 能关心他 人，体谅 他人，领 会他人的 请求，有 时帮助想 办法解决。 有时能 关心他 人，体 谅他人 的苦衷。 不太关心 他人，对 他人的需 求毫无感 知。 员工素质能力等级对照表 影响能力（1） 团 队 发 展 A B C D 易于与他人沟通， 积极促进团队协 作，在团队中是 自然的核心人物， 并引导团队达到 组织目标 能够根据公 司要求努力 促进团队协 作和沟通， 使工作顺利 开展。 尚能与人 合作，但 协调不善， 影响工作。 无法 与人 协调。 员工素质能力等级对照表 影响能力（2） 说 服 力 A B C D 能够表述自己的 主张、论点及理 由，比较容易说 服别人接受某一 看法与意见 能说服下级、 同事、上级 接受某一看 法和意见 说服别 人比较 困难 无法说 服别人， 或咄咄 逼人， 或逃避 退让 员工素质能力等级对照表 影响能力（3） 应 变 能 力 A B C D 待人处世很灵活， 善于审时度事，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所 带来的冲击，并能 顺应变化，很快适 应环境，取得主动。 待人处世较 灵活，能够 根据公司要 求，认可公 司变化所带 来的冲击， 并能顺利完 成转变。 对公司 变化活 角色转 变不太 适应， 工作开 展困难。 待人 处世 刻板， 适应 性差。 员工素质能力等级对照表 影响能力（4） 影 响 能 力 A B C D 能积极影响 他人的思维 方式和发展 方向 能以自己 的言行带 领大家努 力工作 有时 能影 响他 人 对他人几 乎无影响 力或完全 操纵利用 他人 员工素质能力等级对照表 领导能力（1） 评 估 A B C D 能合理评价他人 的技能和绩效， 使下属心服口服， 并能使下属明确 努力方向 能较为合理 评价他人的 技能和绩效， 指出其不足。 能够按公 司要求对 他人进行 评估 无法 正确 评估 他人 员工素质能力等级对照表 领导能力（2） 反 馈 与 培 训 A B C D 善于了解下属的 需要，通过一对 一的反馈和培训， 帮助他人成长和 发展 能够根据实 际需要，通 过反馈和培 训，帮助他 人成长和发 展 不能很好 地利用反 馈和培训 的手段。 对下 属工 作无 法反 馈和 培训 员工素质能力等级对照表 领导能力（3） 授 权 A B C D 善于分配工 作与权力， 并能积极传 授工作知识， 引导部下完 成任务 能够顺利分 配工作和权 力，有效传 授工作知识， 完成任务 欠缺分配工 作与权力， 缺乏方法， 任务进行偶 有困难 不善于分 配工作与 权力，缺 乏指导员 工的方法， 内部时有 不服怨言。 3. 工作态度指标 标准要尽量细化和行为化 团队精神：在团队目标下，对团队利 益和协作的共同认知 级别 定 义 一级 能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正， 有时会考虑团队目标与利益 二级 尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员， 有较好的合作精神，态度端正，当团队目标利益与个人目标 利益冲突时，总是以团队为先 三级 经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队目标利益与 个人目标利益冲突时，总是以团队为先 四级 能加强团队中其他成员的合作意识，能加强跨部门团队的合 作意识，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团 队为先 五级 能管理团队成为一个高度配合、互相信任与支持的团队，并 与其他团队紧密配合，团队成员都能做到当团队目标利益与 个人目标利益冲突时，绝对以团队为先 责任感：在工作职责的基础上， 完成任务的意识 级别 定 义 一级 根据一般职责要求，基本完成工作目标 二级 根据工作标准来完成工作目标 三级 严格执行工作标准，有高度的自觉性与主动 性 四级 对工作标准进行审视，能够提出改善意见 五级 能对整体工作方法、流程进行分析，并提出 改善方案 进取心：树立更高的工作目标，不懈 地追求发展 级别 定 义 一级 按照工作职责要求，主动地完成工作任务 二级 具备对本职工作的热爱，积极努力地完成工 作任务，主动寻找差距 三级 具有事业心，为更好的达到工作目标，主动 学习，注重创新 四级 具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸 收新知识，为自己树立更高的目标 五级 具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作 挑战，不断地向更高的目标奋进 4. 考评权重、频率设计 （1）权重分配（实例） 季度考评： 任务绩效 80% 管理绩效 10% 周边绩效 10% 年度考评： 绩效 80% 能力 15% 态度 5% 总经理考评维度、权重分布 （举例） 考评维度 考评主体 年度考评权重 绩 效 任务绩效 董事会 80% 管理绩效 直接上级 10 % 能 力 能力素质 董事会 5 % 直接下级 5 % 高层管理人员（总经理除外） 考评维度、权重分布举例 考评维度 考评主体 年度考评权重 绩 效 任务绩效 直接上级 70% 周边绩效 直接上级 5% 相关部门 5 % 管理绩效 直接上级 10 % 能 力 能力素质 直接上级 5 % 直接下级 5 % 中层管理人员 考评维度、权重分布举例 考评维度 考评主体 季度考评 权重 年度考评 权重 绩 效 任务绩效 直接上级 60 % 50% 周边绩效 直接上级 10 % 10% 相关部门 10 % 15 % 管理绩效 直接上级 10 % 10 % 能 力 能力素质 直接上级 5 % 5 % 直接下级 5 % 10 % 一般管理人员 考评维度、权重分布举例 考评维度 考评主体 季度考评 权重 年度考评 权重 任务绩效 直接上级 80 % 70% 态度 直接上级 10 % 15 % 能力素质 直接上级 10 % 15 % 研发人员 考评维度、权重分布举例 考评维度 考评主体 季度考评 权重 年度考评 权重 任务绩效 直接上级 80 % 70% 态度 直接上级 10 % 10 % 能力素质 直接上级 5 % 10 % 同级人员 5% 10% 生产人员 考评维度、权重分布举例 考评维度 考评主体 季度考评 权重 年度考评 权重 任务绩效 直接上级 100 % 80% 态度 直接上级 10 % 能力素质 直接上级 10 % 营销人员 考评维度、权重分布举例 考评维度 考评主体 季度考评 权重 年度考评 权重 任务绩效 直接上级 90 % 80% 能力 直接上级 5% 15 % 态度 直接上级 5% 5 % 三、确定KPI时需要注意的问题 1. 注重战略导向并确保各类KPI的平衡 2. 应用目标管理思想 3. 注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的 协调 4. 主要绩效指标与基础绩效指标 1.战略导向与指标平衡 远景 战略 关键成功因素 关键绩效指标 企业应朝哪个方向走？ 我们怎样才能到达那里？ 我们需要在哪些方面 做得成功？ 我们用什么样 的指标来评价 ？ （1）战略与BSC BSC与企业原愿景战略 （2）BSC的四个主要指标 财务 财务结果增长 客户 顾客需要产品 学习与成长 组织创新提高 内部经营过程 企业运营更顺畅 业绩结果 业绩驱动 业绩驱动 业绩驱动 业绩驱动 业绩结果 业 绩 结 果 业 绩 结 果 （3）BSC的程序 BSC 澄清并诠释 愿景与战略 •澄清愿景 •取得共识 沟通与联络 •沟通和教育 •制定目标 •奖励与绩效 •量度联络 战略的回馈与学习 •阐述共同愿景 •提供战略回馈 •协助战略检讨 与学习 规划与设定目标 •设定目标 •标准战略行动 方案 •分配资源 •建立里程碑 （4）用战略地图来分解战略 见教材图7-7 （5）企业BSC 战略和目标 股东角度 投资者的看法 创新学习角度 我们能否提升并 创造价值 客户角度 顾客如何看待 我们 内部角度 我们要在哪些 方面做得好？ 目标测评 收入增长 成本降低 利润率 目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系 目标测评 员工技能和创造性 员工满意度 技能培训 目标测评 内部流程 技术能力 质量控制 某电子有限公司BSC 内容 项目 目 标 指 标 财务 生存 现金流量 成功 部门的季销售成长及营运收益 壮大 市场占有率及股东权益报酬率 顾客 新产品 新产品的销售比例，专利产品销售 比例 快速供货 准时送达（依客户的定义） 合格的供应 商 占关键客户的采购的比率，关键客 户的排名 客户伙伴关 系 合作工程数 某电子有限公司BSC（续） 内容 项目 目 标 指 标 内部 业务 技术能力 制造技术与竞争情形的比较 优越的制造能 力 周期的时间、单位成本、收益 设计生产力 研发效率，工程效率 新产品的推出 实际推出进度与计划的比较 创新 和 学习 技术领导地位 开发下个超前产品的时间 制造学习 达到成熟的流程时间 产品学习 销售达80%的产品的比例 上市时间 新产品的推出与竞争情形 （6）部门BSC 部门发展 上级角度 设立部门主要 是做什么的 创新学习角度 要提升哪些能力 迎接挑战？ 职能角度 必须做好哪几 方面工作？ 绩效管理角度 保证和保持绩效 要做到什么？ 目标测评 第一位的 显性绩效 目标测评 职能工作标准 流程协作 难点重点弱点 目标测评 技能提高 学习培训 业务创新 目标测评 流程优化 管理改善 工作管理 某冰箱厂组装车间考核指标（2002年10月） 考核指标 财务绩效 产量（件） 制造增值 可控资本回报率 客户评价 销售部门产品满意度 销售部门交付满意度 组装质量问题返修比率 某冰箱厂组装车间考核指标（2002年10月） 考核指标 流程绩效 单件组装时间（分） 百件订单响应时间（小时） 正品率 学习创新 流程合理化建议数量（个） 技术工综合得分（有专业技术职称 的职工加权汇总分） （7）岗位BSC 岗位发展 上级角度 聘用你主要是 做什么的？ 在岗发展角度 我要提高自己 的哪些方面 岗位角度 必须做好哪些 方面工作 绩效支撑角度 保证和保持绩效 要做到什么？ 目标测评 第一位的 显性绩效 目标测评 工作水准 流程协作 执行过程 目标测评 技能提高 学习计划完成 参与公司培训 目标测评 素质态度 技能应用 工作管理 某油漆企业销售人员考核指标 考核指标 关键业绩指标 销售额 毛利率 管理制度建设 内部销售报表管理制度 客户管理 老客户维持 新客户开发 大客户管理 学习创新 销售技能提高 定义客户需求技能提高 （8）平衡计分卡的优势 财务指标与非财务指标 内部指标与外部指标 结果性指标与驱动性指标 短期增长与长期发展 不同利益相关者 四组指标的关系 创新与学习 内 部 管 理 客户满意度 财务收益 2. 应用目标管理思想 组织大目标 部门中目标 个人小目标 组织大目标 部门中 目标 个人小目标 1 2 211 2 1 2 3 目标分解流程图 上司目标 本人目标 部属目标 保证 措施 保证 措施 保证 措施 细分化 细分化 具体化 具体化 上司 本人 部属 自 下 而 上 层 层 保 证 自 上 而 下 层 层 分 解 3. 关注任务绩效、周边绩效、 管理绩效 绩效 任务绩效 本职工作任务完成的结果 周边绩效 对相关部门服务的结果 管理绩效 对本部门工作管理的结果 周边绩效的重要性 猎人、鹰、狗、马的故事 某公司下属公司中层管理人员 周边绩效考评交叉表 人事 行政 部 财 务 部 市 场 部 制造 部 质量 部 采购 部 开 发 部 人事行政部       财务部    市场部      制造部      质量部    采购部    开发部    任务绩效考评指标（营销部经理） 任务绩效 销售收入 市场占有率 应收账款 客户满意度 予生产需求预测准确性 公司下达的重要任务完成情况 任务绩效：根据每个职位承担者的本职工作， 确定考核指标。 周边绩效考评指标 周边绩效 主动性 响应时间 解决问题时间 信息及时反馈 服务质量 根据职位工作要求，确定周边绩效和管理 绩效指标。 管理绩效考评指标 管理绩效 费用控制 下属行为管理 关键人员流失率 全员劳动生产率 沟通效果 工作分配 下属发展 管理力度 3. 主要绩效指标和基础绩效指 标主基二元法模型 主 要 绩 效 指 标 奖 赏 不奖 不罚 区域 基础绩效 指标 不断进步 不能垫底 基本要求线 优秀线 基础绩效指标处罚区 惩 罚 主基二元法思想 在某企业秘书的绩效标准中的部分应用 工作职 责 增值产 出 绩效标准 录入打 印各种 文件 录入打 印好的 各种文 件 1. 一个月内由于错误而被返回的文件 次数不超过5次 2. 一个月内没有在承诺期限内完成的 文件次数不超过5次 3. 秘书的主管通过向其他客户调查， 发现秘书的文件打印没有文字和语法 错误，能够在承诺期内完成 录入 打印 各种 文件 录入 打印 好的 各种 文件 优秀的绩效表现：主动采取一 些排版方式，提高文件的信息交流 质量，如字体或格式的变化；主动 纠正原文中的语法、文字错误；采 用节省耗材的做法。 起草 通知、 便笺、 日常 信件 通知、 便笺 或信 草稿 件 主管人员认为仅对草稿做微小 修改就能发送。 优秀的绩效表现：起草文件时只 需要极少的指导，一些日常信件无 需主管干预就可正确处理。 为出 差的 员工 安排 旅程 旅 程 安 排 情 况 主管人员调查出差者，了解如 下情况： 1. 安排符合出差者的要求； 2. 按时、准确预定旅馆、车辆； 3. 费用报销按时、准确完成。 优秀的绩效表现：帮助出 差人选择最合理的旅程安排， 使出差人节省时间，尽可能在 旅程中舒适。 主基二元法的优势 刺激显性业绩 短板纳入考核 临时任务纳入考核 主要绩效纳入目标管理 打通基绩效与主要绩效的通道（基础绩效 变成短板时） 基础绩效管理简化 四、形成考核评分表 中高层管理人员绩效考评上级评分表 （季度）（人力资源部经理） 姓名： 部门： 职位： 考评人： 序 号 关键绩 效指标 考评标准 完成 情况 等 级 任务 绩效 70% 1 人员供 应 主管以上、技术、营 销等关键岗位空缺率 不高于4% 2 招聘效 果 新员工适用不合格的 比例不超过9% 3 培训效 果 培训效果满意度80% 考核期间： 年 月 日 至 年 月 日 续表 任 务 绩 效 4 人员教育 结构提高 程度 全体员工受教 育平均年限提 高2年 5 考核薪酬 工作差错 率 考核薪酬计算 错误次数，不 多2次 6 员工流失 率 年员工流失不 超过5% 7 重要临时 任务完成 情况 保质保量按时 完成 续表 管 理 绩 效 10 % 1 预算 控制 按预算制度使用资 金，超预算不得高 于5% 2 下属行 为管理 随机抽查季度内迟 到早退旷工不高于4 人次； 没有严重违轨事件 3 部门内 关键人 员流失 率 大学以上学历、中 级以上职称、主管 职务以上人员的流 失率低于2 % 中高层管理人员绩效考评同级评分表举例 （季度） 姓名： 部门： 岗位： 考核指标 部门一 部门二 部门三 周 边 绩 效 10 % 主动性 A B C D A B C D A B C D 响应时间 解决问题时间 信息及时反馈 服务质量 考核人 签字： 年 月 日 （续）考核期间： 年 月 至 年 月 中高层管理人员能力考核评分表（年度） 姓名： 部门： 岗位： 上级评 估等级 下级评 估等级 人际交往 能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 考核期间： 年 月 日 至 年 月 日 比例：10% 中高层管理人员能力考核评分表（续） 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 中高层管理人员能力考核评分表（续） 判断与决策 能力 战略思考能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划与执行 能力 准确性 效率 计划与组织 中高层管理人员能力考核评分表（续） 客户服务 能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 第四节 绩效考评 一、绩效考评的方法 二、考评机构与主体 三、考评操作程序 一、绩效考评的方法 相对评价 量表法 绩效评价方法 绝对评价 目标管理法 描述法 绩效评价方法的选择 程序化高 低 工作环境 稳定 变动 独 立 性 低 高 客观性很弱★ 选择非结构化的比较方法 （鉴定法） 客观性很强 将员工的行为与工作标准比较 ★（等级鉴定法） ★客观性居中 对员工工作结果的考察比 对工作过程的考察更重要 （目标管理评价法） 1. 比较法 （1）简单分级法 （2）交替分级法 （3）范例对比法 （4）对偶比较法 （5）强制分配法 姓名 合计 A A B C D B C D 1 3 21 1 1 1 1 1 0 0 0 000 0 对偶比较法（配对法） 2. 量表法 （1）考核清单法 （2）强制选择法 （3）行为锚定评分法 如： 1.工作质量： 低 高1 2 3 4 5 2.工作质量： 1－最差，5－最好 1 2 3 4 5 3.工作质量： 差错 很多 差错 中等 偶有 差错 几乎从来 不出差错 4.工作质量： � � � � � 全组质量 一贯最好 的一个 工作认 真负责 和一般 人差不 多 达不到 本应干 到的水 平 全组质 量最差 的一个 量表法 简单清单法 工作中显现出厌倦懈怠神态与行为工作可靠，总能按时完成所布置的任务 与同事合作协调，相处融洽 掌握工作中一定方面的技能有困难 要求多少就干多少，但从不做额外奉献 脾气很好，从不与人争吵 有时控制不了自己，容易发火 工作中只需极少上级的监督指导 对上级的批评指导能虚心接受 对培训部教员的教学有效性的评价 1. 对后进受训者进行耐心的辅导。 2. 讲课时充满自信。 3. 讲课生动，能吸引受训者注意，并产生兴趣。 4. 每课都预先向受训者布置下一课的目的与主题。 其中只有1和3 才是真正有效的评语 强制选择法 9 1 一女顾客持在本公司另一分店所购 的一件女式衬衫，要求退换成另一 款式，能很圆满地给予退换，使该 顾客大为感动，当场又另购三件衬 衫，一条裙子和一件上衣。 一顾客取来购自本店男式大 衣一件，说才购得一年多， 衬里已磨损，要求更换。能 友好接待，并同意为他更换 衬里。 用理性的方式处理了几位持春节前 购物高潮中在本店购得的商品，现 在节后又来要求退货的顾客。 要求将已购商品更换另一颜 色或式样的货品时，予以拒 绝，态度粗鲁，令顾客悻悻 而去。 一老年顾客要求更换刚购得的围巾。 说原以为是天然羊毛的，回家后女 儿指出这是混有大量人造毛的，保 温不良。对此始则不理，继则粗暴 拒绝，指责顾客自己粗心，最后发 生争吵，破口大骂顾客。 行为锚定评分法 3. 目标管理法 绩效目标 截至到今年7月1日， 人力资源部的张路将完 成一份关于员工对于新 绩效评价制度的反映的 综合报告；准备对新制 度进行口头宣讲，并以 15～20人为一组进行宣 讲。最后一次宣讲必须 于8月31日以前完成； 员工对此次宣讲的评价 在一个5分尺度中平均 至少达到3分 绩效结果 书面报告于7月1 日完成；除一次以外， 其余所有口头宣讲均 于8月31日以前完成。 由于与休假时间发生 了不可避免的冲突， 所以最终报告直到9 月15日才完成；员工 对此次口头宣讲的平 均评价分数为分， 超过了最低期望值 4. 描述法 二、考评机构与主体 考评者 优点 缺点 直接上司 1. 清楚员工在视野范围内的工作 表现和绩效 2. 清楚员工对工作付出的努力和 勤奋程度 3. 因有责任而比较认真 1. 有绝对权力，容易造成专 断并渗入个人喜好 2. 不了解员工在工作之外的 品行 3. 要花费大量时间、精力记 录员工的表现 下级 1. 加强对基层管理者的民主监督 2. 利于听取员工意见 1. 因后顾之忧，易使考评流 于形式 2. 易使管理者为博得好评而 放弃原则 外部人员 （客户或 供应商） 1. 能监督外勤人员的行动 2. 加强与顾客、供应商的联系 1. 操作困难 2. 有不可控的外部因素，结 果可能失真 自我 1. 利于反省 2. 有发表个人意见的机会 1. 易出虚假结论 2. 高估自己 同事 1. 辨别力高 2. 对某些特殊岗位有效，如办公 室人员 1. 易出虚假结论 2. 容易苛刻 360°绩效考评 被考核者 间接上级 直接上级 公众 同事 客户 供应商 外聘专家 下属 三、绩效考评程序 1. 目标分解与关键绩效指标确定 2. 制定职位承担者的绩效计划 3. 绩效计划的实施与管理 4. 绩效评估 5. 绩效反馈面谈 6. 评估结果的应用 7. 申诉及其处理 第五节 考评结果的应用 一、反馈面谈 二、考评结果的应用 一、绩效反馈面谈 1. 面谈前的准备 目的 双方就被考评者的表现达成一致 指出被考评者的优点 指出被考评者有待改进的缺点和不足 双方共同研究，针对不足制定相应改进计划 确定最佳时间 选择最佳场所 布置面谈场所 布置面谈场所 A B C A：受审，权威化，心情紧张 B：距离拉近，亲近感，心情轻松 C：双方完全平等，友好，亲密，面谈愉快 应尽量避免A ＊办公桌象征权力，一旦跨越这道有形屏障，要创造一种易 于交换意见的气氛易如反掌。 代表考核者 代表被考核者 1、绩效面谈的原则 十大原则 积极结束 适时中止 优点缺点并重 要 说清目的 建立信任 认真倾听鼓励下属说话 集中在绩效 避免对立冲 突 集中于未来 考核面谈中管理者应注意的问题 应该做什么 不应该做什么 建立彼此的信赖 教训员工 对评定结果给予具体的解释 将工作考核和工资晋升一起讨论 聚焦于工作业绩和未来的表现 只强调表现不好的一面 确定今后发展所需采取的具体措 施 过分严肃或对某些失误“喋喋不 休” 思考自己在下属今后发展中的角 色 只讲不听，不给下属说话的机会 对理想的表现予以强化 认为双方在所有方面都有必要达 成一致 以积极的方式结束面谈 将该员工与其他员工比较 2. 反馈技巧 对事不对人 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划 几种典型面谈情况的处理 二、考评结果的应用 1.考核结果的应用领域 职位 变动 培训 发展 职业 管理 奖酬 分配 绩效 改善 行为 引导 评价 招聘 诊断 企业 考评 结果 应用 位次 评估的功能 百分比（%） 1 功绩金增长 91 2 劳绩结果／反馈／工作咨询 90 3 提升 82 4 停职或解职 64 5 绩效潜力 62 6 替补计划 57 7 职业计划 52 8 调动 50 9 人力计划 38 10 分红 32 11 培训项目开发与评价 29 12 内部沟通内部沟通 25 13 挑选程序有效性标准 16 14 费用控制 7 国外256个公司绩效评估应用 2.考评结果应用思路 A 丙 A 乙 A 甲 B 丙 B 乙 B 甲 C 丙 C 乙 C 甲 D 丙 D 乙 D 甲 E 丙 E 乙 E 甲 （业绩） 显能 A B C D E 潜能 15象限二维评价图 A甲（潜能高、业绩好） 可能的原因 对策建议 企业精华，防止外流，升职和提高待遇是重点 E 丙（潜能低、业绩差） 可能的原因 对策建议 比例较小，大部分属于应该下岗离职人员。 C乙（潜能较高、业绩中等） 可能的原因 对策建议 比例较大，职业稳定性较大，加强培训，严格 管理，给予适合的挑战性的工作。 个人发展计划样本 有待 发展 项目 发展的 原因 目前 水平 期望 水平 发展措施 与需要的资源 评估 时间 客户 沟通 技巧 与客户沟 通是销售 代表的主 要工作。 本人现在 有较大欠 缺。 客户沟 通评估 分数： 分 分 参加“有效客户沟通技 巧”培训； 注意体会和收集客户的 反馈。 与优秀的销售人员一同 会见客户，观察学习他 人与客户沟通。 2001 年12 月 姓名：王俊 职位：销售代表 部门：业务一部 直接主管姓名：刘利 制定计划时间： 竞争 对手 总结 上级评估： 1. 覆盖了所有已知 竞争对手的所有产 品。 2. 提供的数据包括 产品的详细描述， 如产品的成本、广 告费用、回头客的 比例等。 3. 能在指定的期限 前提供关于竞争对 手的总结数据。 上级评估： 1. 覆盖了所有已知竞 争对手的90%的产品。 2. 提供的数据包括产 品的详细描述，如产 品的成本、广告费用、 回头客的比例等。 3. 能在指定的期限前 3天提供关于竞争对 手的总结数据。 医疗 设备 专业 知识 销售人员 需要了解 较多的产 品知识。 而本人接 触甚少 专业 知识 评估 分数 为3 分 4分 阅读有关书籍、 资料 参加产品部举 办的培训班 多向他人请教 2001 年5 月 撰写 销售 报告 销售人员 需要以书 面形式表 达销售情 况，与主 管和同事 交流信息 销售 报告 评估 分数 3分 4分 学习他人撰写 销售报告； 主管人员给予 较多的指点。 2001 年8 月 案例讨论 蓝天航空食品公司的年终考绩 书面作业 1. 假如你是被考评者的上司，请模拟把你的部分 工作目标分解给被考评者，并为他们设定工作 绩效计划书。 2. 模拟设计本单位的绩效管理制度（附上本单位 的绩效管理表格）。 3. 假如你是上司，请根据某些具体职位的职位说 明书，职位担当者的绩效计划书和他们的实际 绩效，模拟对他们进行考评，得出考评结果。 4. 模拟应用考评结果（其中必须帮助某个下属制 定出绩效改进计划）。 复习思考题 1.什么是有效的绩效考评体系？如何建立 有效的绩效考评体系？ 2.企业绩效计划的主要内容都包含哪些？ 3.企业如何根据实际情况设计绩效评价的 内容？ 4.如何在人力资源管理与开发中运用绩效 考评的结果 ？ 参考文献 1. 余凯成等.人力资源管理.大连：大连理工大学出版社， 1999 2. 方振邦.绩效管理.北京：中国人民大学出版社，2003 3. 朱瑜.企业绩效整合.广州：广东经济出版社，2002 4. 姜定维，蔡巍.奔跑的蜈蚣—如何以考核促进成长.京华 出版社，2002 5. 陈维政，余凯成等.人力资源管理.北京：高等教育出版 社，2002 6. [美]亚瑟·W·小舍曼等著.张文贤译.人力资源管理.大 连：东北财经大学出版社，2001 7. 王璞.人力资源管理咨询实务.北京：机械工业出版社， 2003 8. 王通讯.考核：现代人力资源管理的核心.山东盛高咨询 有限公司培训资料。