华成培训研发管理系列课程之
新产品开发流程
和研发
项目管理
－－
NPD
－
Process &Project Management
课程目录
6
.
产品开发流程体系优化
3
.
结构化的产品开发流程
0.
公司及培训课程介绍
4
.
研发项目计划制定
5
.
研发项目计划控制
华成研发咨询公司简介
华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供
产品创新管理、市场管理、研发管理
的专业培训和管理咨询服务的公司。
公司目前有
20
多名讲师和咨询顾问，
30
多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室。
公司的核心理念：
专业、务实、创新。
自成立以来，已经为
3000
多家企业提供了专业的培训服务；同时也为
200
多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以
客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。
华成对企业核心价值链的理解
研发管理推荐读物和网站
推荐网站
产品开发管理的发展历程
《Next Generation Product Development : How to Increase Productivity, Cut Costs, and Reduce Cycle Times (Hardcover) 》
产品开发管理概述
产品管理系统架构
研发管理体系的十大构成要素
市场驱动的产品开发体系，涵盖多个研发核心要素
产品开发是可以管理的
对一个公司开发的所有产品来说，其过程都是相似的
这种相似性使得产品开发流程可以进行规范、定义和管理
产品开发是一个流程
（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）
１、研发的创新性使得很多人认为研发的工作是难以管理的，引出ＰＡＣＥ的方法论；七个项目管理要素；
２、复制成功的经验；
３、强调某一个产品的成功是难以长久的，关键是要获得这种源源不断的开发新产品的能力；
４、事实上，不同公司的产品开发流程也具有很大程度的相似性
项目的定义
项目：为形成某
独有
的产品或服务所做的
临时
工作
例如：
开发一个财务软件
设计新的电话机
实施一个新的
IT
管理系统
什么叫项目管理
项目管理就是把
知识
、
技能
、
工具
和
技术
应用到项
目活动中去，以便达到项目的要求。
具体过程中将涉及以下3个基本平衡：
范围、时间、成本和质量
具有不同要求和期望的投资者
已识别需求和潜在需求（期望）
产品开发流程和项目管理的关系
产品开发的阶段划分
项目管理的九大知识领域和五个过程组
项目管理十大领域
项目整体管理（
6
）
制定项目章程
制定项目管理计划
指导与管理项目工作
监督项目工作
实施整体变更控制
结束项目或阶段
项目成本管理（
4
）
规划成本管理
估算成本
制定预算
控制成本
项目沟通管理（
3
）
规划沟通管理
管理沟通
控制沟通
项目范围管理（
6
）
制定范围管理
收集需求
定义范围
创建工作分解结构
确认范围
控制范围
项目质量管理（
3
）
规划质量
实施质量保证
控制质量
项目风险管理（
6
）
规划风险管理
识别风险
实施定性风险分析
实施定量风险分析
规划风险应对
控制风险
项目时间管理（
7
）
制定进度管理
定义活动
排列活动次序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划
控制进度
项目人力资源管理（
4
）
规划人力资源管理
组建项目团队
建设项目团队
管理项目团队
项目干系人管理（
4
）
识别干系人
规划干系人管理
管理干系人参与
控制干系人参与
项目采购管理（
4
）
规划采购管理
实施采购
控制采购
结束采购
案例：某公司研发项目管理领域
案例：某公司研发项目管理领域
项目的目标、范围是否
明确
产品开发流程是否清晰并结构化
是否
获得领导（项目赞助人）的积极支持
项目的组织是否健全、稳定
是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道
是否建立了良好的、积极的工作氛围
项目经理的项目管理经验
影响产品开发成功的因素
项目的目标、范围不明确
缺乏领导的积极支持
项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清
项目经理领导不力，缺乏经验和影响力
项目计划过于乐观，工作量估计不足
项目控制不力，进度跟踪不及时
过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）
产品开发失败的主要原因（一）
需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制
关心创新而不关心费用和风险
技术问题没有得到及时解决
缺乏有效的沟通
跨部门协作不得力
资源配备、供给不及时
产品开发失败的主要原因（二）
产品开发的组织和团队
三种典型的产品开发模式
跨部门的产品开发团队（
PDT
）
注：质量需进入开发团队
案例：跨部门产品开发团队模型
PAC
PDT1
PDT2
PDT3
LPDT
RDPDT
MKPDT
FPDT
PROPDT
MNPDT
TSPDT
EE
SWE
ME
IDE
MOPS
PP
AME
TSS
TSS
EE
SWE
EE
SWE
ME
IDE
EE
SWE
PRO
ESP
S
FF
MKTE
...
...
SE
POP
TE
实施跨部门团队开发的好处
高层管理人员可以就产品作出重大
战略决策
行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执
授权听得见炮声的人（
PDT
）来决策
大多数与项目有关的决策都是由开发项目关系最密切的核心小组作出的，因为核心小组成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。
跨部门产品开发需要矩阵型组织
不同组织结构的特点
矩阵式组织的难点
为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整
需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益
双重报告制度引起矛盾和混乱
渠道的增生可能会导致信息的阻塞
责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难
矩阵式组织未能成功运作的原因
职能部门与项目小组的权责划分不清
小组成员的角色和责任不明晰
对跨部门的团队的运作理解不一致
PDT
小组没有得到适当的授权
PDT
成员没有全心投入到工作中去
与之相关的文化变革没有跟上
项目经理（
LPDT
）的职责
领导整个项目小组
与管理层进行沟通
对项目的成功负责
思考：一个优秀项目经理具备什么样的特征？
项目经理素质模型
项目管理（含
团队合作）
35%
沟通及处理冲突
15%
技术能力
15%
个人影响能力
15%
业务能力
20%
小组的职能专家
对职能部门的交付负责
管理外围小组
核心成员的角色及义务
独立完成产品定义、设计、开发和测试等工作
关注于特定的功能性任务，“
Just do it”
在特殊情况下，
PDT
小组可能没有外围小组，
非常小的项目，职能部门在项目中的工作不多
外围小组成员的角色及义务
提供职能领域的技术领导
建立优异的职能部门团队
支持
PDT
工作
职能部门经理的角色及义务
ZL
公司面向客户需求的科研创新组织体系
PL-IPMT2
产品管理部
产品研发部
IRB
（公司级产品投资决策委员会）
产品线
运营支持部
财务
制造
采购
销售
服务
质量
PDT 1
PDT 2
PL-IPMT1
ITMT
（技术决策委员会）
营运部
技术中心
战略市场部
客户需求
客户交付
附件：某公司要求的项目经理能力模型
产品开发的结构化流程
为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程
结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体
定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成
为什么要把产品开发流程结构化
层次结构
阶段（
Pocket Card
）
步骤（如：软件开发）
任务和活动（如：概要设计、详细设计）
详细的开发指南（指导书、模板、表单、
CHECKLIST
（经验、主动性、前瞻性）
结构化产品开发的层次
流程体系设计需要结构化、层次化
通过结构化产品开发流程倡导一次性把事情做对
流程设计方法工具：
DesignFlow
演练与问题讨论
请按照
DesignFlow
的流程设计的方法论画出公司的产品开发流程，并找出改进的机会点
结构化产品开发流程案例
讲解产品开发流程总体架构
阶段划分
角色划分
活动说明、模板、规范、检查表
没有资源（主要是人）
没有时间严格执行结构化的流程
要写太多文档
流程没有可操作性
没有
IT
工具
结构化流程实施的
障碍
JY
公司结构化的产品开发流程体系
非确定性的项目运作流程
Sprint Planning Meeting:
Next Sprint Goal
Sprint Backlog
Updated Product Backlog
Daily Scrum meetings :
What did you do yesterday
What will you do today?
What obstacles are in your way?
Daily Scrum
Sprint
Retrospective
Shippable
Product Increment
A
公司的变化
0
10
20
30
40
50
60
70
80
概念阶段
计划阶段
开发阶段
验证阶段
发布阶段
周
4
年后：
0
10
20
30
40
50
60
70
80
周
研发项目计划制定
产品上市时间对产品利润的影响最大
资源在不同版本中分布
流程分级、计划分层
产品开发流程
(Pocket Card
阶段流程
)
职能领域流程
采购
制造
客服
模块开发
软件
硬件
里程碑计划与项目级计划
组织分层、计划分层
核心小组长
市场
硬件
软件
测试
制造
服务
主控板项目组
背板项目组
电源板项目组
界面项目组
数据库项目组
协议项目组
一周
二周
三周
四周
一级计划
（项目级）
二级计划
（职能领域级）
三级计划
（模块级）
周计划
（员工个人级）
G
公司三级计划体系（样例）
项目立项
造型设计（
A
面冻结）
产品设计（数据
NC
）
样车试制
试生产准备
小批量试生产
批量生产
H8
项目产品开发计划
H8
项目车身专业计划
H8
项目地盘专业计划
H8
项目电器专业计划
H8
项目内外饰专业计划
H8
项目动力专业计划
H8
项目整车系统专业计划
一级计划
（里程碑计划）
二级计划
（项目级计划）
三级计划
（专业级计划）
WBS
示例
WBS: Work Breakdown Structure
项目计划管理的核心过程
Activity Sequence
活动排序
Scope Planning
范围计划
Activity Definition
活动定义
Activity Duration
Estimate
活动工期估算
Schedule
Development
进度计划制定
Scope Definition
范围定义
Resource Planning
资源计划
Cost Estimate
成本估算
Project Plan
Development and Control
项目计划制定和控制
Risk Management Planning
风险管理计划
风险管理
成本管理
时间管理
范围管理
综合管理
Quality Management Planning
质量管理计划
质量管理
Cost
Budgeting
成本预算
资料来源：
项目管理知识体系指南
2012
年
版
项目进度管理分为
5
个步骤
Activity
Sequence
活动排序
Activity
Definition
活动定义
Activity Duration
Estimate
活动工期估算
Schedule
Development
进度计划制定
Project Plan
Control
项目计划控制
资料来源：
项目管理指南
20
12
年
版
拆分关键活动，缩短项目周期
产品开发流程落地执行
产品开发概览图
产品开发阶段流程
（
C0~C4
）
产品开发里程碑计划模板
产品开发一级计划模板
概念阶段产品开发计划模板
计划阶段产品开发计划模板
开发阶段产品开发计划模板
具体项目的分级计划
情景化的知识管理
制定商业计划
商业计划
模板
商业计划
准则
商业计划
样例
商业计划
常见问题
竞争对手
信息库
书籍与培训
教材
如何做计划？
青铜器
RDM
研发管理专业工具的应用示例
研发项目计划控制
项目计划控制的必要性
风险跟踪
及时沟通
计划修订
资源调配
数据收集
根源分析
团队建设
明确职责
计划实施
控制
计划是会发生变化的，变化来源于：
市场需求变化；
进度异常；
预估不准确；
配合问题；
人员变化；
资源不到位；
项目位置变动；
……
控制手段之：项目成熟度分析
备注：
1.
▲
=
较好；
●
=
代表
PDT
可以控制的问题以及正在评估的问题
；
■
=
警告，需决策层解决；
预警基于决策层批准的
PDT
指标基准；
控制手段之：计划监控总览图
控制手段之：项目状态转移跟踪
样 例
控制手段之：双螺旋报告机制
研发管理委员会
项目管理部
产品总监
产品经理
项目经理
QA
QA
经理
质量部经理
项目状态报告
质量周报
升级问题
控制手段之：
Daily Meeting
目的：促进经验与技术的及时共享
议题：
PM
统一安排
会议内容多样
模块功能设计思路介绍
（模块负责人）
先进知识的分享（全员）
方法、技巧、工具交流
（全员）
昨天完成的什么、今天打算做什么、有什么困难？
控制手段之：项目审计
C
P
D
T
R
项目过程审计
项目基线审计
项目交付件审计
外部顾问审计
项目外人员审计
外部审计
内部审计
项目控制之：项目基线控制
市场需求基线
设计需求基线
高层设计基线
单元测试基线
原型机基线
市场需求
RTM
验收标准
市场需求
RTM
验收标准
设计需求
市场需求
RTM
验收标准
设计需求
系统设计
高层设计
市场需求
RTM
……
详细设计
CODE
市场需求
RTM
验收标准
设计需求
……
启动
概念
设计
实现
验证
控制手段之：计划核算与变更控制
控制手段之：工作日志
项目控制路线图
项目业务计划
项目进度计划
项目资源计划
项目风险计划
项目质量计划
日志
例会
度量
评审
审计
分析
会议
是否
偏差？
是否重
估计？
提交偏差报告
项目报告
工作日志
Timesheet
QA
报告
审计报告
偏差申请
例外报告
项目计划
工作移交表
CSA
估计记录
估计报告
持续的波及及分析、变更控制
重估计
如何成功实施产品研发体系的优化
管理不在于“知”，而在于“行”
即使再好的方案也存在如何实现的问题
公司管理优化的几个层次如下：
QCC
、合理化建议、案例分析学习
变革管理重点在于行
变革对组织的影响
强调跨部门的流程，建立
E2E
的流程体系
职位的变化（经常会非常显著的发生）
跨越了部门间的障碍
新的企业文化的建立（文化的变革）
新的绩效衡量标准的建立
任何变革都会给个人和组织带来不便和不确定性
对变革和其含义的有限理解
察觉到的对工作安全的威胁
影响力、权威性和控制力的改变
社会地位的丧失
专业技术的损失
需要学习新技能
习惯的改变
低承受力
沟通方式或信息流的改变
变革管理中人的问题
变革期间绩效很可能会下降，对这些下降因素的管理对变革的全面成功非常重要
如何成功实施产品开发管理优化
变革管理过程中短期的业绩下降
比如，为了减少绩效下降，就会关注对不足之处的再培训和沟通，增加相应的工作量
如何成功实施产品开发管理优化
业绩下降分析
产品开发流程变革的阶段划分
第一阶段
第二阶段
第三阶段
“培训松土“
确认产品策略与竞争环境
了解研发流程现状
了解研发项目管理现状
了解研发组织现状
识别潜在的改进机会
确定改进框架
第一阶段的诊断报告
设计未来的研发流程体系（包含总流程、子流程、使能流程）
设计未来的研发项目管理体系
设计未来的研发组织体系（包含研发组织结构、职位体系、 考核与激励机制）
确定推广实施策略
新体系培训与宣传
选择试点项目试运行
跟踪试点项目，对问题跟踪与记录
不断修正新体系
开始全面推行
体系设计
变革管理团队结构
项目指导委员会
改进小组
改进小组
项目经理
提供支持、承诺
提供方向指导
项目重大决策
调度项目的资源
领导核心组工作
控制项目进度和质量
实施、内部宣传
及时安排高层参与阶段报告会议
参与访谈和相关的研讨会
分析问题，设计解决方案，并指导实施
编写文档体系，参与评审
参与评估
客户方高层、
杰华咨询高层
刻画方项目经理、
杰华咨询项目经理
客户方项目成员、
杰华咨询顾问团队
克服企业内部的惰性和怀疑主义。
“削足适履” “先僵化、后优化、再固化”
充分准备（高瞻远瞩
&
被动实施）
规划性（战地医院的护士）
循序渐进（有效、及时的培训）
不断的改善
如何成功实施产品开发管理优化
成功实施的关键
管理层（为公司的利益作出妥协、经过考验脱颖而出）
协调（仅发布一个命令是不够的）
最高层管理人员（愿景、目标、总是能站出来为变革保驾护航，
坚信
公司是沿着正确的方向前进）
如何成功实施产品开发管理优化
高层领导的作用
思考、讨论并行动！
针对课程中所讲解的产品研发管理的思想和变革的方法论，结合公司的实际情况，讨论并思考如何在本公司落地，并制定相应的行动计划。
管理大师语录
“
管理是一种实践，其本质不在于
知
而在于
行
；其验证不在于逻辑，而在于
果
。
”
－ 彼得
·
杜拉克
课程结束，祝大家事业进步！
谢
谢
