绩效管理工具
•“德、能、勤、绩”式绩效管理
• “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和
事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思
路。
• 没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部
门考核与部门负责人考核的明确区分；
• 绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、
甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标；
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•“检查评比”式绩效管理
• 按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项
指标所占权重很小；
• 评价标准多为扣分项，很少有加分项；
• 考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝
大多数考核指标信息来自抽查检查；
• 大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有
检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。
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•目标管理法
• 让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制
”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于
有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励
做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织
目标而努力。这种管理制度特别适用于对主管人员的管理，
所以被称为“管理中的管理”。
• 企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须
通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，
则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性
就越大。
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•目标管理的特点
• 是参与管理。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由
上级与下级在一起共同确定目标。
• 强调“自我控制”。用“自我控制的管理”代替“压制性
的管理”，这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他
们尽自己最大的力量把工作做好。
• 促使下放权力。促使权力下放，有助于在保持有效控制的
前提下，把局面搞得更有生气一些。
• 注重结果第一的方针。由于有了一套完善的目标考核体系，
从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人
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•目标管理的过程
• 建立一套完整的目标体系
• 制定目标
• 组织实施
• 检查和评价
•目标管理的局限性
• 目标难以确定且一般是短期的。
• 不灵活的危险
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•标杆管理法
• 是指通过不断寻找和研究有助于本集团战略实现需要的其他优秀集团
（或企业）或集团内部优秀企业的有利实践，以此为标杆。
• 将本集团的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化
评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身
实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企
业或创造高绩效的不断循环提高的过程。
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•标杆管理法主要内容
• 标杆超越中的标杆是指有利实践，但不一定是最佳实践或最优标准。
• 标杆超越中的标杆有很大的选择余地，企业可在广阔的全球视野寻找其
基准点。
• 该方法是一种直接的、片断式的、渐近的管理方法。
• 该方法尤其注重不断地比较和衡量。
•关键业绩指标法(KPI)
• 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计
算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略
目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
• KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济
学原理 。
• 必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，才能抓住业绩评价的重
心。
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•确定关键业绩指标的SMART原则
• 目标必须是具体的
• 目标必须是可以衡量的
• 目标必须是可以达到的
• 目标必须和其他目标具有相关性
• 目标必须具有明确的截止期限
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•等效评价法
• 这种评估方法的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每
一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评
价。
• 应用等级评定法时每个评价者对N件事物排出一个等级顺序，最小的等
级序数为1 ，最大的为N，若并列等级时，则平分共同应该占据的等级。
• 等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。
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•等级评价法主要有以下几种形式：
• 五等级法：优秀、良好、中等、及格、不及格；
• 四等级法：高级、一级、二级、三级。
• 三等级法：上、中、下。
• 二等级法：合格、不合格
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•综合评分法
• 20世纪60年代中期，由爱德华·阿尔曼提出了“Z计分
模型”，即运用多种财务指标加权汇总产生总判别分
（Z值）来预测财务危机。
指标 标准值 标准评分值 实际值 实际得分
流动比率 2 8
销售净利率 8% 10 9%
存货周转率 5 8 4
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• 360度绩效评估
• “全方位评估”，最早由英特尔首先提出并加以实施的。
• 360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁
同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟
通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……
• 通过这种理想的绩效评估，被评估者能够获得多种角度的
反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长
处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
• 适用于：协作性和流程性强的行业企业
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• 360度绩效评估
• 自我评价：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或
根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员
工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解
自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之
处。
• 同事的评价：是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评
估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间
与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。
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• 360度绩效评估
• 下属的评价：由部属来评价上司，但随着知识经济的发展，
有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程
称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜
能上的开发，特别有价值。
• 客户的评价：对从事服务业、销售业的人员特别重要。因
为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面
的表现与态度如何。
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• 360度绩效评估
• 主管的评价：是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评
估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方
法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能
的重要武器。
• 多主管、矩阵式的评价：每位项目主管，在专案结束之后，
即需缴交对该部属的绩效作出评估
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• 360度绩效评估优点
• 通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己
素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、
客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效
改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；
• 360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工
作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评
者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让
受评者认识到差距所在；
• 360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互
动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。
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•平衡计分卡
• 1992年卡普兰和诺顿在平衡计分卡中给出了财务、客户、
内部业务流程、学习与成长四个层面的评价指标，构建
了财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系，并在
以后的论文中给出了可操作性的实施步骤，使平衡计分
卡成为战略管理的有效工具。
• 根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的
世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系
统。
• 哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力
的战略管理工具。
有
效
执
行
描述战略 衡量战略 管理战略
战略地图 平衡计分卡 战略中心型
组织
•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素
2)
•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素
3)
要素1 要素2 要素3
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使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的什么
战略
我们的对策
平衡计分卡
指标和重点
目标值和战略行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
战略成果
满意的股东 愉悦的客户 高效的流程
士气高昂且训练有
素的工作团队
战略地图
诠释战略
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愿景与战略
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财务层面
为了财务成
功，我们对
股东应如何
表现？
客户层面
为了达成愿
景，我们对
客户应如何
表现？
内部流程层面
为了满足客
户和股东，
哪些流程必
须表现卓越
？ 学习与成长层面
为了达成愿
景，我们如
何维持变革
与改进的能
力？
目标 指标 目标值 行动方案
目标 指标 目标值 行动方案
目标 指标 目标值 行动方案
层面 目标 指标 目标值 行动方案
财务
平衡的业务
品种收入
营业收入的
分布比例
30%来自于业务A
35%来自于业务B
35%来自于业务C
新的营销方案
加强新业务的营
销策略
客户 客户满意度 客户保持率 95%
常客/大客户优惠
方案
改进电脑交易系
统
内部流程
新业务品种
开发量
新产品收入
占比
2000年 – 15%
2001年 – 50%
2002年 – 60%
增加R&D的投资
项目
建立客户反馈系
统
学习和成长
员工的专业
技能
专业培训覆
盖率
90%
聘请专业讲师
建立知识数据库
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财务层面
客户层面
内部流程层面
学习与成长
层面
生产率战略 增长战略
改善成本结构 提高资产利用
率
增加收入机会 提高客户价值
客户价值主张
产品/服务特征 关系 形象
价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌
运营管理流程
·供应
·生产
·分销
·风险管理
客户管理流程 创新流程 法规与社会流程
·选择
·获得
·保持
·增长
·机会识别
·R＆D组合
·设计/开发
·上市
·环境
·安全与健康
·招聘
·社区
人力资本
信息资本
组织资本
文化 领导力 协调一致 团队工作
长期股东价值
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集团6S评价体系
利润中心编码体系
利润中心管理报表体系
利润中心预算报表体系
利润中心业绩评价体系
利润中心审计体系
利润中心经理人考核体系
平衡计分卡（BSC）
增值利润（EVA）
关键绩效指标（KPI）
总体框架
核心理念
构成要素
业绩合同（PC)表现形式
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6S评价体系的基本依据
6S评价体系实施
BSC框架
利润中心发展战略
指标
构建
关
键
业
绩
指
标
业绩合同
评价
计算奖励
战略分解
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选择指标原则
利润中心的发展战略和业务重点
利润中心的行业特点和个性化需要
利润中心应予关注和改善的事项
指标本身的相对客观性和可操作性
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评价体系的指标计分
量化指标
与目标值比较
上年实际数据
本年预算数据
非量化指
标
与上年情况比较
由集团领导根据利润中心
目标完成情况打分
体现评价个性化，由集团主管领
导提出每年的总体要求。
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