加强团队合作
提高管理水平
中
层
培
训
教
材
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
第一部分中层管理者的现状与内伤
引言……………………………………………………………3
一、优秀中层经理的三种表现……………………………………3
二、为什么会有中层岗位………………………… ……………4
1、 中层管理者为谁而生………………………………………4
2、 中层管理者的角色定位……………………………………4
3、 中层管理者的职责…………………………………………6
4、中层经理的三种境界………………………………………7
三、中层管理者的三大内伤…………………………………………7
第二部分与上司相处的七大原则
一、原则一 上司永远是对的………………………………………9
二、原则二 不要议论上司的是非…………………………………12
三、原则三 不要抢上司的风头……………………………………14
四、原则四 独立承担责任…………………………………………15
五、原则五 敏感于上司的立场……………………………………16
六、原则六 请示的艺术……………………………………………18
七、原则七 让上司做好人…………………………………………19
温馨提示:让上司赏识的 20 个细节……………………………20
第三部分 如何与其他经理共事
一、要有“打群架”的思想……………………………………………21
二、横向管理的难点及对策……………………………………………24
三、与其他中层相处的原则……………………………………………25
四、什么是亲和力………………………………………………………26
五、博得其他中层的好感的三个建议…………………………………26
第四部分 如何带领下属取得好业绩
一、员工的四种类型……………………………………………………28
二、做教练式经理………………………………………………………29
三、重视制度管理………………………………………………………30
四、情理法的综合运用…………………………………………………31
五、目标管理…………………………………………………………32
六、如何善于用人………………………………………………………33
七、如何推行新政策……………………………………………………34
第一部分 中层管理者的现状与内伤
引 言
企业要做大、做强、做久，与企业制度、技术创新以及发展战略有密切关系。但是
制度、技术创新和战略仅仅代表成功的过去，决定企业未来的根本因素是员工队伍的素
质高低和工作能力强弱，而这又取决于中层管理者的素质。
一、优秀中层经理的三种表现
在企业里，高层管理者不可能每天面对每一个基层员工，基层员工也不可能时时刻
刻感受到高层管理者的思想和战略，因此需要中层管理者承上启下。在中国企业里，做
好中层管理者，要同时具备做人技能与管理技能，这样才能游刃有余。
优秀中层管理者的做人技能有三种具体表现：
1.与上司关系
优秀的中层管理者必须正确贯彻上司意图，深得上司器重，只有处理好与上司的关
系，才能为自己创造发挥管理技能的舞台。
2.与同僚关系
优秀的中层管理者必须与同僚协同作战，处理好与其他中层管理者之间的关系。只
有各部门的中层管理者密切合作，才能共同促进企业发展。但是，中层管理者在合作的
前提下，存在着职位调动与薪酬竞争，在处理关系时必须注意这些问题。
3.与下属关系
优秀的中层管理者一定能够带领下属实现目标，广被下属推崇。古人云：“一将成名
万骨枯。”任何管理者的成就都离不开下级的努力和支持，在现代企业里，上级的绩效取
决于下级的绩效。
【自检 1-1】
分析企业的成功与哪些因素有关？
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二、为什么会有中层岗位
（一）中层管理者为谁而生
中层管理者产生的原因是：企业高级管理人员没有时间和精力，或者不适合直接从
事某项工作，于是委托某些人从事某些工作。十名员工以内的小型企业里中层岗位设立
的意义不大；当企业具备相当的规模，分工细化为生产、销售、人力资源、财务、采购、
后勤保障等多个部门后，作为高级管理者不可能也没有必要行行精通，因此产生了设置
中层岗位的必要性。
企业的高级管理者行行精通反而往往会制约企业的发展，相反外行企业家在中层管
理者的协助下能以更加开阔的思路设计企业的发展战略。中层管理者的职责是管理，很
多中层管理者来自于基层，因此又具备一技之能。
（二）中层管理者的角色定位
1.中层管理者四种错误的角色定位
基层技术人员到中层管理者的调动是一种角色转换。作为技术人员出身的员工一旦
被提升为中层管理者，其职责的中心就由技术转移为管理。因此中层管理者的定义是：
在企业中以经营管理为职业和谋生手段，将所经营管理部门的成功与所在企业的成功视
为自己人生成功的专职管理人，即职业经理人。管理者产生的背景使管理已经成为一门
独立职业。
Æ 群众领袖民意代表
大多数中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。高层管理者
委托中层管理者履行管理职能，因此中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，中
层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。比如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于
是处处站在下属的立场上意气用事，提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员
工领袖和民意代表。事实上中层管理者不同于员工领袖和民意代表，他不是通过员工推
举形成，而是经由上级任命产生，因此中层管理者应该对总经理负责。
Æ 一方诸侯小国之君
有的中层管理者，在某一部门做出一点成绩就自命不凡，骄傲情绪无限膨胀，认为
自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信，事实上这种心态是很危险的。
【案例】
年羹尧是雍正皇帝的舅子，为雍正谋求皇位起到了关键作用。雍正登基以后，年羹尧
掌握了御林军军权。一次阅兵时，雍正皇帝对御林军发号施令，而御林军一动不动，雍
正皇帝奇怪地问年羹尧御林军为什么不听指挥，年羹尧说：“我是御林军的统领，他们只
听我的。”果然，年羹尧对御林军发令很有效，时隔不久，雍正皇帝就罢免了年羹尧。年
羹尧的地位相当于中层管理者，其骄傲自大情绪无限膨胀的结果是被罢免。所以中层管
理者一定要明确，自己究竟应该对谁负责。
Æ 劳动模范生产标兵
中层管理者刚被提拔上来时，往往对上级的知遇之恩感激涕零，于是工作勤勤恳恳，
任何事情都亲自动手，忽视了自己的管理职能，结果反而不能完成工作指标。作为中层
管理者一定要懂得调动员工的积极性，有组织有计划地安排工作，充分发挥所有员工的
能量，而不是自己面面俱到地亲历亲为。
Æ 小兵一个自然一卒
有些中层管理者不仅不懂得管理，而且对上级的提拔和信赖没有感激之心，以游戏
的心态来工作，把自己当作普通员工为所欲为，这样很容易造成工作的失误。
【案例】
某企业招聘了一批新职工，其中两名被安排在某部门学习锻炼，该部门经理对他们说：
“我们的企业已经三个月没有发工资了。”两名新职工马上辞职了。事实上诸如不发工资
的事情，作为中层管理者不应该随便讲，因为中层管理者代表着企业的形象，所作所为
比普通员工更具有影响力。中层管理者应该尽量向员工传达鼓舞人心的好消息，遇到令
人悲观失望的坏消息则应该及时向上级汇报，这种做法也是中层管理者对上级负责的表
现。
某企业的生产部员工因迟到被罚一百元，该员工对该部门经理抱怨说：“我们企业的
管理太不以人为本了，制度缺少人性化气息。”该部门经理没有在该员工面前流露出赞同
的态度，而是一方面尽力安抚和教育员工遵守企业的制度，另一方面及时向上级反映员
工对企业制度的抵触心理，提出自己的见解。既安抚了员工保障了企业制度的权威性，
又使得企业高级管理者对欠合理的制度有所了解，便于进行及时调整。
2.中层管理者的身份
中层管理者的具体身份是比较复杂的：人事关系方面，中层管理者在上级面前是命
令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门
经理之间互相配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面，中层管理者是情报的提供
者和支持者，是企业文化的传播者和建设者——这是中层管理者的最根本定位。
中层管理者是企业文化的传播者与建设者。企业文化就是企业的生存方式和经营习
惯，企业文化的缔造者和总设计师是总经理，但是企业文化要成为一种风气和传统，成
为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设和传播。
【案例】
日本丰田企业在企业文化的塑造方面做得非常好，要求每一名员工都要热爱自己的
产品。有一名丰田老员工的女儿第一次把男朋友带到父亲面前时，老员工对未来的女婿
说：“你将来和我的女儿结婚，我惟一的要求就是你们成家以后，买车一定要买丰田车。
一个人开着丰田车到某地办事，办完事回来发现一个老人在为自己很仔细地擦车，这
个人以为老人是擦车工，问他擦车需要多少钱，老人说：“我是丰田的老员工，我在擦我
自己的车，你怎么可以把丰田车开得这么脏啊！”
（三）中层管理者的职责
企业中层管理者有三大职责：承上启下、承前启后、承点启面。
1.承上启下
承上启下不仅是上传下达，还要求把上级的指令和精神落实到行动中。承上启下不
等于瞒上欺下，实际工作中很多中层管理者不仅做不到承上启下，还搞办公室政治，在
上级面前与在下级面前摆出两副面孔，游刃有余地周旋在上下级之间，这种做法实际上
不利于中层管理者个人职业生涯的发展。
【案例】
出卖上司是中层管理者工作中比较忌讳的做法。某企业规定生产车间禁止吸烟，总
经理在一次巡视中发现某员工在吸烟，于是很生气地找到车间主任，责令车间主任立即
解雇该员工。车间主任对该员工说：“你在哪抽烟不好，偏偏要在车间里面抽烟，你什么
时候抽烟不好，偏偏要让总经理看到你抽烟。总经理命令你立刻离开企业，我也没有办
法。”该员工听了后，非常记恨总经理。中层管理者这种出卖上司的做法事实上是自己缺
乏责任感的表现，对个人的发展是不利的。
某员工不满意企业的薪水待遇，要求部门经理向上级反映为自己加薪，该部门经理
到人力资源部反映了该员工的要求，人力资源部核查该员工的档案资料发现，该员工自
从进入该企业三年来每次考核都在末位，曾因工作不认真造成事故，工作不努力却常发
牢骚，因此不给加薪。部门经理把人力资源部所给的理由对该员工一一列举，该员工对
企业失去了希望，立即辞职了。这是中层管理者出卖企业的典型例子，此种情况下，中
层管理者应该委婉地对下级员工进行教育和鼓励，而不是直截了当地出卖企业。
2.承前启后
企业如同军队——铁打的营盘流水的兵，随着市场经济的发展，职业经理人的新陈
代谢是极为正常的。作为职业经理人应该充分吸收前任的经验提升自己，在工作岗位上
起到承前启后的作用，在工作中融入自己的个性化经验，留下可供后来人借鉴的内容，
也让自己在该企业发展的历史上留下辉煌的记录，切忌固步自封、杀鸡取卵，不为继任
者工作的开展着想。
3.承点启面
承点启面也就是平面思维，以点带面，以部分带动整体。中层管理者切忌目无大局、
不善于与其他部门沟通和共享。
【案例】
某企业销售部经理工作能力相当强，使产品的市场占有率不断提高，产品的需求量
不断扩大，然后迫使生产部门提高效率，改进工艺，加大生产，以保证供应，这样带动
生产部的业绩提高，继而又迫使供应部供应、采购部采购到优质优价的优质原料，而财
务部通过进行 ERP 降低原材料浪费，整个企业工作效率就会提升，推进其他部门共同进
步，这也是承点启面的效应。
（四）中层管理者的三种境界
中层管理者的工作有三种境界：做经理、坐经理、作经理
1.做经理（打冲锋）
“做经理”即亲自打冲锋，不带一兵一卒地创建分企业，从设施的置备到与客户洽谈
都亲历亲为，此种境界要求中层管理者熟练掌握该部门各项工作甚至包括细微的工作。
2.坐经理（做管理）
“坐经理”指中层管理者不仅自己做业务还要坐下来设计表单和制度，率领和指导若
干员工，为员工制定目标下达任务，引导员工融入到企业团队中去。
3.作经理（树威信）
“作经理”即作为分企业经理，已经将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就不
需要分企业经理具体从事某项业务，你已可以作为该分企业的精神领袖存在，为团队确
定发展的目标和方向，为企业的发展提供精神动力。
以上三种境界是中层管理者从士兵成长为元帅的过程。前两个阶段是达到第三阶段
的必要前提。大企业 CEO 的成长可能越过技术阶段直接上升到管理者的角色。跨境界的
成长对中小企业的管理者来讲是不现实的，必须精通技术方面的基本操作知识。
一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后思维和点面思维三种思维思考问题。
一般基层员工的离职，中层管理者负有很大的责任。中层管理者不关心基层员工，或没
有很好地做出表率，因而导致基层的员工看不到目标，感受不到温暖，最终离开企业。
三、中层管理者的三大内伤
作为中层管理者应该做好表率，开阔视野，发现问题。而目前在中国的很多企业里，
中层管理者普遍不能令总经理满意，中层管理者通常有三大内伤：心态浮躁，借口太多；
危机感淡薄，学习力不够；缺乏总经理意识。
（一）心态浮躁，借口太多
有的企业不愿意接受应届大学生，认为应届大学生一般自命不凡，妄自尊大，而且
高校教育往往与实际工作脱节，致使毕业生能力不高。
找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：
Æ 平行推卸责任
【案例】
某企业总经理询问销售部经理为什么业绩一直没有提升，销售部经理的解释是没有
广告；总经理又质问广告部经理为什么没有做广告，广告部经理的借口是没有钱；总经
理火冒三丈，又问财务部门预算里的广告费没有做广告到哪里去了，财务部的借口是钱
被采购部用光了；采购部的借口是：俄罗斯的一个矿山爆炸导致原材料涨价，所以钱都
用光了。总经理火冒三丈：难道还要去质问俄罗斯的矿山为什么要爆炸吗？
Æ 向下推卸责任
向下找借口是中层管理者在受到总经理的责难时，把责任推向下级的做法。事实上，
下属员工的错误归根结底还是中层管理者的责任。所以中层管理者受到总经理责难时，
即使有一千个伤心的理由，也应该在总经理面前把一千个悲伤理由留给自己，在自己面
对员工时才能对其进行当面的责问和教导，而不可以在总经理面前把责任推到下级身上。
Æ 向上推卸责任
向上找借口是把责任推到总经理身上去，抱怨总经理没有接受自己的建议而做出某
项决策。
Æ 向外推卸责任
向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。
【案例】
某企业销售部经理负责青岛市场的开拓，业绩一直不佳，受到总经理责问时，该经
理回答说：青岛是个穷山恶水的鬼地方，环境不好导致市场开拓很难。事实上青岛是一
个很美丽的地方，该经理不惜说谎话也要为自己找借口。
（二）危机感淡薄，学习力不够
危机感淡薄就是对企业工作缺乏诚意，认为在任何企业工作都无所谓。学习力不够
指学习的愿望很淡薄。中国的很多企业，尤其民营企业 CEO 的危机感很重，自我学习的
愿望非常强烈。但是中层管理者的学习愿望并不高，企业聘请专家培训中级管理者，而
中级管理者却要靠罚款来强制参加培训课。中级管理者学习力不高一方面是由于总经理
没有做好引导工作，没有制造一个良好的学习氛围；另一方面是由于中层管理者自身动
力不足。这种状况可能导致中层管理者与总经理学识差距拉大，难以沟通。
（三）缺乏总经理意识
总经理意识就是对企业设施、工作程序以及费用花销充分负责，具有主人的责任感，
把企业的资金当作自己的财产来支配，把企业的事情当作自己的事情来做。一般经理和
员工考虑酬劳的思维是得多少薪水做多少事，总经理更关心的是做多少事而不是获得多
少报酬，而这种思维往往更有利于个人发展，能够带来更高的薪酬。
如果上级不催不问，下级不来报告，中级管理者就不去追查，这是缺乏总经理意识
的一种表现。作为中级管理者应该用心做事，怀有敬业精神。
【案例】
有一位年轻的母亲去菜市场买菜回来发现自己四岁的儿子爬在自家四楼的阳台栏杆
上玩，母亲就在地面跟儿子说：“不要爬，赶快下去。”儿子看见妈妈在向自己招手，以为
让自己跳下去，于是就跳了下来，就在跳的瞬间，母亲把篮子扔掉，冲到楼下把儿子接
住了，小孩安然无恙。这是母爱的力量所激发的潜能。总经理意识就是把工作当成自己
的小孩来爱护，这样才能真正认真负责地对待工作。
【案例】
某企业需要招聘一位业务部门经理，总经理看中了一位应聘者，该应聘者具有辉煌
的工作经历，从人力资源经理、市场经理一直做到总裁助理。该应聘者在面试时与总经
理对话如下：
总经理：现在全世界涉及管理学的著作很多，企业家每天处理的问题对这些理论的
借鉴极少，但是大学里的管理系依旧开得热火朝天，你如何看这个问题？
应聘经理：学者研究是学术问题，大学教育是办学问题，学生学习是就业问题。贵
企业需要中高层管理，如果我认为待遇合适，我们就能成交。我相信自己的能力一定能
应付得了。
总经理：我看了你的简历，经验、学识、业绩确实很不错，为什么会选择我们企业？
应聘经理：我来之前看了贵企业的网站，也从侧面详细了解了您的一些情况，我觉
得在您手下工作一定能发挥我的特长。至于说我离开那家企业，是因为我和老总的关系
紧张。
总经理：能不能讲得具体详细一点？
应聘经理：那家企业的老总文化不高，他理解不了我的思想，对管理理论一无所知，
独断专行，对我的方案多次置之不理。
总经理：你工作过不少企业了，另外几个企业的情况如何？
应聘经理：那几个企业的老总水平更差，每天只知道赚钱、亲自跑市场，每周开会，
我适应不了。
总经理：可是我们企业也是这样啊，你准备如何改变这种状况？
应聘经理：如果我来的话，首先要改革企业制度，从老总抓起，亲自搞好员工培训，
让一切顺理成章，总经理等着享受就可以了，我能做好这一切。
总经理：你的预期薪金要求是多少？
应聘经理：当然不能低于那家企业，能高出 20%就比较满意，而且年终能拿红包是
最好的。
总经理：只要业绩突出这不成问题。
应聘经理：我有一个小小的请求，您愿意另外支付我一笔钱吗？我可以把我在这几
家企业积累的档案和客户资料给贵企业，这样你们会少走一些弯路，我想这是公平的。
总经理略做沉思：这样恐怕不合适吧，尽管你所提供的是我们急于知道的。
应聘经理：可以先付给我一定报酬，也可以在我的业绩中补贴，以实际效益说话，
这样总可以吧？
总经理：我考虑一下吧。今天先到这里，我会让人事部通知你的。
【自检 1-2】
以上案例总经理应该对该应聘者作何决断？请说明原因。
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第二部分 与上司相处的七大原则
首先，总经理、董事长都有一个痛苦：不知道下属在想什么、在做什么。下属如果
主动与上司沟通，上司必然非常高兴。
其次，中层管理者在与上司沟通时要注意沟通技巧，避免请示琐碎的事情，沟通地
点也可根据实际情况选择，不应拘泥于在办公室。另外，与领导沟通的时候不要夸夸其
谈，过于张扬。
原则一 上司永远是对的
居世界 500 强企业首位的沃尔玛公司要求自己的员工面对顾客时要遵循两条原则：
第一，顾客永远是对的；第二，假如顾客错了，遵照第一条原则执行。此原则可以为中
层管理者处理与上司的关系提供借鉴：上司永远是对的；假如上司错了，则按照第一条
原则执行。作为中层管理者应该坚定以下信念：上司不会犯错，即使犯错了，也一定是
中层管理者自己弄错了；即使没有弄错，也一定是自己让上司犯了错，最后还是中层管
理者的错误。
（一）顾及上司颜面
讲究面子是中国人自尊心的体现，几乎每个中国人都好面子，而上司对面子问题更
为重视。
【案例】
某企业总经理在一次会议上通知中层管理者：12 月 5 日，某著名管理专家在北京授
课，要求所有的中层管理者都去参加。事实上，讲座时间是 12 月 3 日而不是 12 月 5 日。
此时作为下级正确的做法是领会通知精神，然后私下对总经理说明正确的讲座时间，而
不是在大庭广众之下当即纠正。
【案例】
总经理吃过午饭马上开始做报告，仓促之下忘记了擦掉嘴巴上的一粒米，各部门经理
都已在会场中落座，此时作为中层管理者如果直接站出来指出上司的米粒问题就会使上
司面红耳赤。有经验的中层管理者会上来为总经理倒茶，在倒茶的同时用自己的身体把
总经理掩护住，悄悄地给总经理示意一下。
（二）合理坚持圆满沟通
如果上司确实提出了错误要求或存在错误想法，中层管理者应该合理地坚持，圆满
地沟通，避免上司的错误带来严重后果。
【案例】
乾隆是中国历史上比较有作为的皇帝之一。乾隆朝代有几位大臣也很优秀，譬如纪
晓岚、刘墉等，和绅虽是贪官，但和绅精通四种语言，就能力而言也比较优秀。有一天，
乾隆皇帝当众与刘墉发生争执，乾隆皇帝感觉自己颜面受损，于是下令处死刘墉。刘墉
回家把澡盆里装满热水，穿着衣服洗了一个热水澡，然后浑身湿漉地面见皇帝。乾隆见
刘墉活着回来，顿时火冒三丈，质问刘墉为什么抗旨不遵。刘墉说：“报告皇上，我刚才
很努力地去死了，但是没有死成，我想要用水把自己淹死，但是在死的途中遇到了屈原，
屈原把我大骂一场，说自己当年投江而死，是因为遇到昏君，而刘墉遇到明君不应寻
死。”乾隆皇帝心想如果处死刘墉，自己就成了昏君，因此赦免了刘墉，这是合理坚持、
圆满沟通的典范。
【案例】
春秋时的齐国国君景公喜欢养鸟，并设置专门管鸟员——族邹。有一天族邹不小心使
景公最心爱的鸟飞掉了，景公很生气，正要处死族邹的时候，一位大臣说：“大王，族邹
罪该万死，有三大罪状，容我把他的三大罪状公之于众，再杀他不迟。族邹第一大罪状
是让大王最心爱的鸟飞掉了，罪该万死；第二大罪状是让大王的鸟飞掉，导致大王要杀
人，罪该万死；第三大罪状是，导致大王要杀人、重鸟轻士的事情传遍天下，罪该万
死。”景公听了此番话，赦免了族邹。
（三）不能让上司道歉
中层管理者要顾及上司的颜面，即使被上司错怪，也不要要求上司向自己道歉，否
则将无法处理好与上司的关系，无法与上司继续相处。
1.被上司错怪的两种情况
中层管理者被上司错怪通常有两种情况：
Æ 有意识地错怪
① 含沙射影指桑骂槐
【案例】
某部门张经理要向总经理汇报工作，提醒总经理第二天有一个重要的会议要参加。敲
门走进总经理办公室发现企业一位资历较深的副总也在总经理办公室。张经理向总经理
报告说：“总经理明天有一个很重要的会议，想请您出席，不要忘了。”总经理非常生气，
拍着桌子说：“你这个经理怎么当的？整天管这些婆婆妈妈的事情，开会这样的事情要你
特地来向我报告吗？这种小事情要你问吗？为什么不抓大事？企业里面那么多人，他们
都在干什么你知道吗？为什么不关心企业的整体效益，为什么不关心企业的利润？像你
这样婆婆妈妈的人，迟早有一天会把企业搞垮。”张经理感到莫名其妙，就默默地走出总
经理办公室。过了一会儿，副总羞愧地从总经理办公室出来。事实上是副总犯了错误，
总经理顾虑到副总资历较深，不便于直接责怪，于是借张经理指桑骂槐。
① 代人受过
【案例】
总经理与客人约好星期二上午九点钟在某个酒店商谈业务，星期一晚上九点钟，张经
理打电话给总经理：“总经理，明天九点钟和客人在希尔顿酒店会谈，我八点钟把车开到
你的楼下然后一起去酒店。”总经理应允。第二天早上八点钟，张经理开车准时到达总经
理所住的楼下，然后给总经理发了短信告知总经理。但是总经理八点半才下楼，于是没
有按照与客户约定的时间到达酒店。总经理发现客户面有愠色就开始责怪张经理：“这样
重要的事情，为什么不及早安排？回去以后认真检讨。”表面来看，张经理是在受责怪，
事实上是帮总经理承担责任和过错。
Æ 无意识错怪
【案例】
总经理把某件错事误认为是张经理做的，把张经理教训了一番，而事实上错误是李
经理犯的。但是张经理没有为自己辩解，总经理经调查了解了事实的真相，然后就把张
经理叫到办公室，对张经理说：“那天把你骂得很凶，不好意思，但是你为什么不辩解
呢？”这时如果张经理承认自己被冤枉了，那么总经理和张经理两不相欠，张经理势必给
总经理留下不良印象。但是张经理很巧妙地回答了总经理：“这件事我也有责任，如果我
提醒一下李四，就不会有这件事发生了。所以你责怪我是对的。”总经理听了非常感动。
2.总经理错怪下属的纠正办法
总经理错怪了下属，经常不会直接道歉，而是以其他的办法来暗示或补偿。
【案例】
总经理约张经理、李经理和王经理某天晚上一起吃饭，吃饭时总经理频频邀张经理干
杯，张经理恍然大悟，总经理用喝酒向自己道歉了，此时，张经理不用以任何语言来表
达，只要喝酒接受总经理这种道歉的方式即可。
【案例】
总经理在一次会议上当众错怪了张经理，而且言辞比较激烈。事后，总经理无意发现
错怪了张经理。两个星期后的又一次中层管理者会议上，总经理说：“两星期之前的中层
管理者会议上，我把张经理骂得很厉害，为什么要骂张三，大家想过这个问题没有？像
张三这样年富力强的、年轻有为的经理我怎么肯轻易地骂他呢？我是鞭打快牛，优秀的
人骂得多一点，迫使他更有出息。各位都要向张三学习。”
总经理一旦发现自己错怪了下属，一定能够找到安抚下属的办法，所以中层管理者
只需牢记：把伤心的理由留给自己，上司不会犯错误。
原则二 切忌议论上司的是非
（一）长幼有序是组织力量的保证
中国历来有着与西方不同的文化传统，讲究等级秩序，不倡导对上司品头论足，几
千年来君臣父子，长幼有序，高低分明。中国的中层管理者应当遵循中国的文化传统，
尊敬上司。
【案例】
朱元璋是平民出身的皇帝，后来在农民起义中脱颖而出，一起打江山的徐达在明朝建
立后被朱元璋封为卫国公。一天，徐达的夫人和皇后在一起聊天，徐夫人说：“当年老朱
家和老徐家都很穷，一起要饭一起打江山；现在不一样，老朱家已经成为皇族，老徐家
也做了大臣。”当天晚上，朱元璋就派人把徐夫人杀掉了。徐夫人犯的错误是尊卑不分，
把朱家与徐家相提并论了。
有些年轻的中层管理者喜欢以自己的标准对上司的品位、穿着、外貌等进行评价，
甚至一些自我感觉良好的中层管理者喜欢把自己与上司相比，这是极其错误的做法。事
实上，中层管理者与上司没有可比性。
（二）上司是自己最大的客户
企业里每一位中层管理者都是为上司提供服务的，上司就是中层管理者职业生涯中
最大的客户。为上司提供优质的服务，令其满意，就能为自己创造各种福利。
（三）隐藏私人关系
作为中层管理者应该摆正自己与上司的位置，即使该上司若干年前是自己的同学，
或者自己与上司交情甚密，也不要把这种私人关系公之于众。否则，企业上下将对自己
存有戒心，对个人的发展十分不利。
【案例】
总经理与某部门张经理 20 年前是大学同学，某天总经理请张经理利用教育局的关系
网把自己的小孩转入重点中学。事情办成之后，张经理对同事炫耀了一番，此事传遍企
业上下。自此之后，总经理再也不委托张经理办私人事情，转而委托其他经理。
原则三 不抢上司的风头
尊敬上司体现于具体细微言行中对于上司权威的自觉维护。比如某些场合中座位的
安排、常规礼节等。
【案例】
中层管理者与上司一起拜访客户，需要注意自己要退后总经理半步，但是即将与客
户见面时，应上前一步抢先向对方介绍总经理，然后向总经理介绍客户。与上司出门坐
车（出租车或驾驶企业车辆），需注意首先把后边的座位打开，把总经理请上去，然后自
己坐到副驾驶的位置上。一般副驾驶座是下级随从、秘书、保镖坐的位置。
与上司一起上楼梯需注意让领导走在前面；下楼梯时自己走在下面，这是维护上司
权威的具体表现。
中层管理者陪客户和总经理一起进入吃饭场所时，中层管理者应站在门口，做请的
动作，等上司和客户进入以后自己才能进入场所。总经理、客人一般坐在对门的座位，
而中层管理者坐在靠门的位置，以便点菜、递毛巾、递茶水、付账等。吃饭时，中层管
理者应该懂得察言观色，把总经理喜欢的菜转到其面前。
（一）切忌熟不拘礼
中层管理者即使与总经理私交很好，遇到外交场合也要注意不可在外人面前表现得
与总经理非常亲密，应保持一定距离，注意礼节。
（二）回避不该出现的场合
中层管理者不该出现的场合应主动回避。例如新闻发布会总经理作完报告，有一位
记者想采访中层管理者，此时中层管理者应当请总经理来接受采访。
【案例】
江苏红豆集团的总经理有一项严格的规定：下属不可随便接受新闻媒体的采访，如
果接受的话，需把要表达的内容以报告的形式交给总经理批准。
【案例】
某经理正在向总经理汇报工作时，来了一个很重要的客户，总经理对此客户热情招
待，此时该经理应主动离开总经理办公室，等到总经理招待完客户，再进入办公室继续
汇报工作。
（三）切忌盲目表现
中层管理者在某些场合的表现应注意分寸，不可盲目表现自己，喧宾夺主。
【案例】
总经理请某部门张经理共同出席一次宴会。宴会上，总经理坐在上位，张经理坐在
副陪的位置，未等总经理说话，张经理就开始号召大家举杯。而且张经理言谈往往偏离
总经理的主题，总经理听了很生气，以后再也不带张经理一起参加宴会。
（四）不可表现得比上司更聪明
【案例】
总经理带领客户到车间参观，客人看到一台机器的灯一闪一闪，就问总经理，总经
理正要回答说：“灯闪证明机器处于正常运营的状态。”技术部经理抢先答道：“灯闪证明机
器已经损坏了。”总经理回过头来把技术部经理劈头盖脸责骂一番，当场解雇。
（五）不与上司抢功劳
某些项目即使上司没有参与具体工作，但是事情成功后，中层管理者一定要把功劳
让给上司，切忌言必“我的部门如何如何”，应充分强调总经理的英明指挥是成功的前提。
原则四 独立承担责任
（一）比上司多想一点
中层管理者要把总经理发布的指示很好地贯彻下去。所谓贯彻就是承上启下，而不
仅仅是上传下达。上司注重的是结果，中层管理者仅仅充当传声筒是远远不够的。
【案例】
某企业总经理下达命令：“去年邻居工厂失火损失很大，因此我决定，2005 年绝不可
以失火。”中层管理者把“不可以失火”的命令传达给基层的员工时变为了“小心不要失火”。
结果 2005 年该厂发生火灾，损失惨重。此命令传达过程中，总经理没有错；而作为中层
管理者没有把防火工作付诸行动，是错误的。应当及时建立防火委员会，推动贯彻执行
各项防火制度，开展防火活动，更新灭火器械，而不是简单地向下讲“不要失火”的命令。
企业总经理有很强的决策力，决定做什么和不做什么。而作为中层管理者要独立承
担责任，具备很强的执行力。所谓执行力，即围绕企业高层所制定的决策，用适当的办
法来实现上级的决策。
（二）重视结果
上司注重的首先是执行结果，其次才是执行过程。有的中层管理者认为事情既然已
经请示过，那么出现问题就不是自己的责任，这种观念是极其错误的。中层管理者需明
确自己处于执行层的位置，要确保优质的执行结果。
【案例】
某企业销售部经理与客户签下 30 万元的订单，客户承诺收到货物后立刻将资金打入
该企业账户。该经理比较怀疑客户的诚信度，于是向总经理请示，总经理批准发货。结
果 30 万元的货发出以后，客户人去楼空。总经理开始追究销售部经理的责任，销售部经
理很委屈地说：“总经理，这件事情我向您请示过的，您说发我才发的。”总经理大为恼火：
“我说发你就发，那用你这个中层管理者干什么？”
（三）不重复犯错
中层管理者应避免犯两次同样的错误，这样才能让上司放心地把任务委托给自己。
【自检 2-1】
总经理出国考察要 4 月 10 日回国，临走前安排你处理企业的一切事务，供应商李总
和老板是好朋友，两家企业一直合作很好，3 月 9 日李总来找你，说他最近资金周转比较
困难，请求将你企业本该于 4 月 15 日付给他企业的货款 15 万元提前支付。你询问了财
务部，发现李总企业的对账单已核对无误，且企业财务账务上资金充裕，近一个星期内
也没有计划外应付账款，因此你批示财务部付给李总此项货款，但财务部主管提出异议，
说不可以破坏规定，不同意提前支付。你是否会坚持并落实你的决定？
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原则五 敏感于上司的立场
（一）按上司的意图办事
在实际工作中，每一位中层管理者都应努力去揣摩上司对某件事的想法和态度。揣摩
和理解上司的意图是很复杂的事，因为没有标准答案或根本就没有答案，纯粹靠自己想
办法去琢磨和理解，这就要求中层管理者看问题要高瞻远瞩，以总经理应有的远见来思
考问题。
【案例】
某企业总经理对负责接待的部门经理说：“这批客人对企业很重要，你要好好招待。”
部门经理想，既然是非常重要的客人，就用 2000 多元安排客人在酒店里大吃大喝。总经
理得知后把该经理批评了一番。第二次来客人，总经理又对该部门经理说：“这次的客人
很重要，马上安排，好好招待。”这次该部门经理吸取了上次浪费的教训，只用了 200 元
钱请客人吃饭，不料，此次接待的客人是企业最重要的客户，于是该经理又被总经理骂
得狗血淋头。
事实上，如果客人不在场，该经理可以直接问总经理招待经费的限定是多少；而如果
客人在场的情况下，该经理应该通过揣摩“马上安排”以及察言观色，看客人究竟值 200
元还是值 2000 元。然后马上安排，安排之后马上回到总经理办公室，对总经理进行试探，
试探要讲究艺术性，比如，可以问总经理：“我们订的饭店今天有些特殊情况，菜肴可能
不太丰富，怎么解决这一问题？”总经理如果回答说：“要想办法解决，尽力而为，不要
让我们的客人吃得不好。”那么招待客人 200 元钱就够了。如果总经理当机立断：“换饭
店也要解决，一定要招待好。”那么 200 元招待费是不够的。
【案例】
甲乙二人同时进入一家超市工作，两年之后甲被提升为经理，而乙还是一个不被关注
的普通员工。乙感到特别难受，向总经理抱怨上级不懂得用人之道并提出辞职。总经理
认为乙很勤快也很能干，但是质疑他是否能胜任经理一职，于是打算考验他。
总经理派乙去市场买东西。乙到市场只见一个菜贩在卖土豆，就返回向总经理报告。
总经理问一共有多少袋，乙又到市场去数土豆的袋数，之后又回来向总经理报告。总经
理又问价格如何，乙说没问。总经理让乙在沙发上坐着。总经理派甲去市场考察。甲回
来之后报告总经理：市场上有个菜贩在卖土豆，一共是 10 袋，价格适中，质量很好，可
以进些货。另外甲了解到一会儿该菜贩还要卖西红柿，就把土豆和西红柿样品以及菜贩
都带了回来。乙听了甲的报告非常羞愧。
相比之下，甲具备优秀的中层管理者素质，能够替领导想得多一点，站在领导的角度
去思考问题，努力理解领导的意图。
（二）用适当的方式反映现实
中层管理者要对上司的立场保持敏感，向领导汇报工作时，应该揣摩领导的感受，
切忌不顾领导的感受，把不该讲的事情和盘托出。
【案例】
某员工向车间主任反映加班补贴太少，附近的其他工厂加班补贴都涨了，如果不给员
工增加加班补贴，很多员工可能要跳槽，于是车间主任向总经理如实汇报了员工的要求。
总经理听说这件事心里很恼火，追问是哪个员工讲的，车间主任把该员工揭发出来后，
总经理找到该员工来质问。该员工说：“是谁造的谣啊，我在企业里面已经工作这么多年
了，我怎么可能跳槽呢？”该员工的矢口否认使得车间主任左右为难。
车间主任应该讲究沟通艺术，见到总经理后略微踌躇，对总经理说：“有句话不知道
该讲不该讲，如果讲了您一定会生气。”总经理允许后，委婉讲出事实：员工的加班补贴
已经比较高了，但是有个别员工，有一点不好的情绪，认为某工厂的工资、加班补贴比
我们厂高，这件事情确实比较难办。这样一说，总经理可能会让车间主任调查一下某厂
的加班补贴情况，作个比较。如果员工所言情况属实，也会做出相应调整。
所以中层管理者要用适当的方式去反映现实，考虑到上司的心理感受和情绪。
中层管理者承上启下的作用是通过中层的力量把上级和下属形成共同整体推进工作，
而不是在上级和下级之间制造矛盾。中层管理者要对下级的愿望和上级的要求充分领会，
从而推进工作开展。
（三）避免讲不合时宜的话
优秀的中层管理者应懂得谨言慎行，个人的经验性观点在原则上应与上司私下交流，
如果对上司有某些意见或建议，可以用比较合适的方式传达给上司。毋庸置疑，总经理
的愿望是良好的，但是总经理可能对某些具体的工作不太了解，资深的中层管理人员很
有必要去与之私下交流，提出一些建议。但是不能讲总经理不喜欢听的空话，比如：我
们没有经验，我们在这方面资源太少了，现在时机还不是很成熟；而只能说：我们这样
的目标是可以实现的，同时我们最好做好其他哪几方面的工作，才能保障此目标实现，
这就是中层管理人员与上司相处的艺术。
【案例】
某企业年会上，总经理信心百倍地展望来年的销售前景，由于不了解具体销售工作，
因而为下一年定下了无法实现的销售额指标。销售部经理非常清楚总经理定的指标脱离
了现实。但是，在大庭广众之下，销售部经理并没有指出总经理犯的错误，而是配合总
经理的设想讲了一些鼓舞士气、冠冕堂皇的话：“总经理为我们提了更高的目标，提了更
高的要求，我们将全力以赴，不辜负总经理的期望，努力把工作做好。”散会后，销售部
经理跟随总经理来到总经理办公室，私下里对总经理说：“刚才您讲的销售额目标不是不
可能实现，只是一些配套的措施还需要适当加强，比如销售人员数量较少，技术还有待
提升，是不是来年招一些销售人员，并为新来的销售人员进行专业培训？这样，销售目
标才可能实现。”总经理欣然接受了销售部经理的建议。
原则六 请示的艺术
（一）不可不请示，不可乱请示
中层管理者受高级管理者的委托管理某些具体事务，因此必然会向上司请示工作。
请示具有阶段性，首先应向上司汇报自己的工作情况。在汇报工作的过程中，总经理就
会对感兴趣的具体工作下达相关指示。
一般企业高级管理者都有一个共同的痛苦：不知道员工在想什么、做什么。中层管
理者应该在适当的时候，向总经理报告自己最近从事的具体工作，以及工作的进展程度。
请示需要讲究原则，值得请示的问题才请示，过于细微的问题应该自己做决断，不盲目
请示。
【案例】
某企业总经理从过道上走来，部门经理上前拦住总经理，汇报了本部门工作中遇到
的问题，请示总经理该如何解决。总经理让该部门经理第二天下午 3 点钟来总经理办公
室接受指示。这样，部门经理就将责任转移到了总经理身上。第二天下午 3 点，部门经
理来到总经理办公室，发现总经理愁眉不展，因为所有的中层管理者都如此汇报工作，
请示解决问题的办法，总经理要解决所有中层管理者的问题。中层管理人员把解决问题
的责任完全转交给总经理的现象，一方面是因为总经理为自己施加了太大的压力，自己
做了太多不应该做的工作；另一方面，则是由于中层管理人员盲目请示，凡事没有自己
的主张，长此以往，不利于中层管理人员管理水平的提高。
（二）请上司做选择题
总经理委托各部门经理管理特定部门的工作，总经理不需要事必躬亲。作为中层管
理者应该具有工作自觉性，对具体问题的处理应有独立的见解，在向领导汇报时提供若
干种方案，这样才有利于管理能力的提高。所以中层管理者，面对问题时先要问自己三
个问题：为什么会这样？差距有多大？该如何解决？然后提出解决问题的几套方案，带
着方案向上司请示，让上司做选择题而不是问答题，既有利于上司迅速做出决策，又有
利于中层管理者提高管理水平。
【案例】
部门经理针对某问题请示总经理，总经理要求该部门经理第二天下午 3 点带着三套
解决方案来总经理办公室研究解决问题的办法。第二天，部门经理带着 A、B、C 三套方
案来向总经理请示，总经理在三套方案的基础上提出自己的看法，其思路往往更具有开
阔性和全面性，能够考虑到各种方案的可能后果，在比较中做出选择或形成新的方案，
继而做出科学决策。
【自检 3-1】
领导沟通意识不强烈，没有主动沟通的愿望。那么作为中层管理人员，该如何与这样
的领导进行沟通？
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原则七 让上司做好人
中层管理者应该让上司做好人，自己则充当坏人角色，这就是黑脸白脸的组合。这
种组合很具中国特色，在很多领域内都能大量地运用。
【案例】
某企业的总经理和部门经理同去与客户洽谈生意。客户很想买该企业的产品，在该
企业内部，该产品的底价是 30 万元。总经理跟客户报价 50 万元，然后客户还价 40 万元，
并说要是此价可以立刻签合同成交。这时坏人登场了，部门经理把计算器掏出来，指给
总经理看，说道：“总经理，40 万元是不能卖的，我们卖遍全国都不低于 50 万元，怎么
会有 40 万元这个价格！你 40 万元卖给他，我这个月奖金又没有了。”这时候客人一看，40
万元的出价好像是低了一点。此时，该好人出场了，总经理开始安慰部门经理：“王经理，
这个月的奖金拿不到，下个月再努力，你看看我们这个客户多好啊，眼光放长远点嘛，
不要一笔生意就做绝了，这一次 40 万元成交，以后就是 50 万元了，不要这么小气，对
你这种行为，我是要批评的。”客户听到他们的一唱一和，感觉好像占了一个大便宜，而
且还认为这个总经理为人不错。
（一）不可都做好人
在企业的实际管理工作中，中层管理人员要做坏人，得罪员工的事自己去做，让员
工感恩戴德的事，则交由总经理完成，这是一种很好的组合。如果大家都做好人，总经
理对员工违反企业规定的行为不闻不问，而中层管理人员也不追究员工的责任，那么企
业必然会垮掉。
（二）不可都做坏人
如果大家都做坏人，中层管理人员对员工很严厉，总经理则更严厉，就会使得员工
看不到希望，看不到自己的前途。如果企业高层做好人，中层管理人员做坏人，那么员
工就会认为，中层管理人员是严了一点，但是总经理是个好人，很关心员工，处处为员
工着想。这样员工在企业里依然能感受到温暖，不至于悲观、绝望。
（三） 好人会保护黑脸
中层管理者自己做坏人而让上司做好人，这样的组合有利于中层管理人员的发展。
如果中层管理者从制度出发，对员工进行非常严厉的管理，各方面做得很好，那么总经
理会从心底感激该中层管理者。一旦出现问题，总经理也会保护该中层管理者。
★温馨提示
让上司赏识的细节
除了与上司相处的七个原则，中层管理者还需要注意一些细节。
Æ 比别人早一点到企业。不要以为没人注意你的出勤情况，如果能提早一点到企业，
就显得你很重视这份工作。
Æ 不要在下班时间立即消失得无影无踪。下班时间考虑一下企业同事还有什么事要
做，如果不能留下来帮忙，那也应抵家后打电话回企业表示一下自己的关心。
Æ 不要谈论自己的私事，不要炫耀自己的私生活，更不要期望倾诉衷肠。
【案例】
同一企业里的两个女员工，工作能力相当，但家庭条件相差很大。甲的丈夫家财万
贯，是位成功的企业家，而乙的丈夫是个下岗职工，生活非常贫困。两人一起工作的时
候，甲就有优越感，而乙则感到有一点自卑。因为家庭背景不一样，两个人工作起来就
有矛盾和隔阂。
Æ 不要提交一份连自己都不想收到的报告，不要搪塞上司，上司不是傻子。
Æ 出席会议和完成任务要守时，否则会让人觉得你言而无信、不堪重用。
Æ 工作时间不要高谈阔论，否则造成不良影响，给别人留下很清闲的印象。
Æ 不要在老板不在的时间偷懒，否则迟早会暴露无遗。
Æ 不要将企业的财物带回家。
Æ 不做夸张的装扮，工作场合远离半尺厚的松糕鞋与有孔的牛仔裤，这种装扮让别
人无法集中精神，也制造出与业务极不相称的气氛。
Æ 不要把办公室家庭化，这是不专业的表现，也是侵犯企业领地。
Æ 不要在工作时间打私人电话，也不可接听私人电话，这样会对其他人造成干扰。
【案例】
一位年轻的女员工正在企业上班，男朋友打电话来了，关心今天晚上在哪儿吃饭。
身边的同事们无意间听到了，于是同事们心里就在想:“我男朋友现在在哪呢？”“我女朋友
怎么不给我打个电话呢？”结果影响了大家的工作情绪。
Æ 不要拖延，要将“我马上办”挂在嘴上。接到工作立刻动手，迅速准确及时完成，
这种印象是金钱买不到的。
Æ 不要长时间泡在网上，即使阅读邮件、处理邮件，也不要花费太多时间。
Æ 不要每天都是一张苦瓜脸，要试着从工作中寻找乐趣，表现得苦中作乐，这样能
使上司心存感激。
Æ 不要推脱一些自己认为不重要的、辅助别人的工作，人人都喜欢甘愿做配角的人。
Æ 不要与竞争对手有太多往来，更不要为了私利，就将企业机密外泄或者在对手企
业里兼职。
Æ 不要只是一味等候吩咐，觉得只要自己不做决策，就算出了错也不用受到谴责。
这样的心态只能给人留下目光短浅的印象，并永将自己列到升迁名单之外。
Æ 不能将情绪发泄到客户身上，即使是在电话里。
Æ 不要抱怨薪水太低。要想提高自己薪水，就要想办法提高自己的能力和业绩。
Æ 不可用不负责任的方式发泄不满、显示自己价值。
案例讨论
1.案例
在企业里，老张、老李分别是人力资源部经理、销售部经理，小张、小李分别是人
事文员、销售助理。小张、小李是好朋友。因小李的工作不能让老李满意，老李决定辞
退小李。老李把辞退申请递交到人力资源部，小张看到小李即将被辞退，大吃一惊。人
力资源部经理老张审查了各种支持文件，按权限，他签字即可生效。老张与老李商定一
周后辞退小李。小张决定帮助小李留下来，把此事告诉了当地官员何处长。何处长是小
李亲戚，并影响企业 80%的业务。何处长假装到企业参观，并向老张询问小李的工作情
况。
假如你是人力资源部经理老张，该如何处理小李？
2.讨论和分析
Æ 这种事情因为涉及到何处长这样重量级的人物，所以不是人力资源部经理能解决
的问题。人力资源部经理应该立即向总经理如实汇报，假如总经理认为小李该留，那么
人力资源部经理就应该给小李做适当的安排。假如不留，就应该争取把副作用降到最小。
Æ 小张身为人事部的文员，泄露企业的重大机密。企业员工不可以随便外传企业人
事调整方面的信息，小张犯了这样的大错，人事部经理应该把小张辞掉。
【自检 3-2】
某企业总经理的爱人，直接跳过该企业的部门经理，分配、下达任务。若你作为该
企业的部门经理，你该如何处理此事？
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第三部分 如何与其他经理共事
一、要有“打群架”的思想
中层管理者应具有团队协作和参与市场竞争的意识，也就是“打群架”思想。在市场
竞争中，企业与同行在一起竞争不是靠总经理和总经理“打架”，而是靠团队、靠企业所
有的员工参与市场竞争。企业间的竞争是员工团队之间的竞争，包括员工的凝聚力、战
斗力、沟通能力、协调能力，以及对产品的认知，对市场的把握，对客户的服务等。
【案例】
可口可乐与百事可乐一直竞争激烈，可口可乐的销售人员和百事可乐的销售人员，出
差碰到一起可谓“仇人相见，分外眼红”。两家公司员工都具有极强的团队竞争意识。可
口可乐企业销售人员出差选择住宿的酒店时，首先会询问酒店有没有可口可乐，如果没
有就立即离开，时时刻刻关心自己的产品，关心自己的企业，这就是打群架思想的具体
表现。
中层管理者“打群架”的思想意味着极强的团队战斗力。企业要发展，必然要求中层
管理者相互合作，形成一个整体，参与市场竞争。
（一）不要以自我为中心
各部门经理在合作中也会形成相互竞争的关系。由于经理职位一般较高，彼此之间
不存在领导与被领导、管辖与被管辖的关系，因此经理间的竞争关系很容易导致互相轻
视，认为自己更有能力，对公司更重要，中层管理者必须根除这种错误观念。事实上，
团队中每个人都很重要，谁也离不开谁。一个企业的生产部、销售部、采购部、人力资
源部等各个部门是一个有机整体，各部门经理都不应以自我为中心。
（二）关注全局，团队为王
在具体工作中，因为立场不一样，各部门经理必然会出现争论。生产人员可能从生
产的角度看企业的发展，而销售人员则更看重产品在商场上的竞争力。这种争论是非常
正常的，视角不同看法必然不同。
图 4-1 一个肖像的不同视角
【图解】
有的人可能会认为画中人物是一个西方的老太太，一个鹰勾鼻子，尖下巴；有的人可
能会认为这画的是西方的一个美少女，一个很小巧的鼻子，长长的眼睫毛。究竟是一个
小姑娘还是一个老太太？从不同的视角，会看出不同的形象。
各部门之间出现争论的时候应转换思想，不要一味地认为对方是错的，而要多从对
方的角度上看问题，反省自己的过错。管理者应杜绝本位主义，树立全局意识，在一个
团体里通力合作。
【案例】
吉利企业的总裁曾经问过中层管理者两个问题：第一个问题是“大家是不是认为企业
成本太高，浪费很严重”？所有中层管理者都举手，一致认为企业成本太高。总裁又问了
第二个问题：“哪一位经理认为本部门浪费很严重，成本太高？”结果大家面面相觑，无
人举手。
二、横向管理的难点及对策
（一）横向管理的难点
1.没有强制性
在横向管理中，由于各部门经理职位相同，权力相当，彼此间没有领导与被领导的
关系，因此横向管理不具有强制性。
2.背后揭短
中国企业与西方企业不同的一点是：西方的管理依靠制度；而中国的企业更讲究人
情味，企业并不一定非常注重员工的能力和贡献或职责之间的匹配关系。在这种企业文
化背景下，员工工作时免不了互相议论，互相评价。而且中国人习惯的做法是，对某个
人的异议不向当事人讲，却向第三者讲。
【案例】
张经理对李经理有意见，但他不向李经理当面讲却和自己的员工讲，以至于公司上上
下下都知道，偏偏李经理一个人不知道。而就算李经理知道张经理对他有意见，他也不
能直接去问张经理是不是对他有意见，因为一问就会自讨没趣。最后，李经理也说张经
理的坏话，于是大家知道他们之间的矛盾。当总经理过问此事时，张经理和李经理又会
一致否定这些事，并说两个人合作很好，个人关系也不错，他们是不会在总经理面前暴
露矛盾的。
3.不主动沟通
横向间缺乏沟通，出现问题，大家都采取观望态度，不主动沟通寻求解决办法，这
也是横向管理的难点之一。
（二）治理横向管理难点的对策
1.强化内部客户链
对于内部客户关系，生产部门和销售部门之间应制定内部制度。如果销售部门在市
场上千辛万苦把客户争取过来了，但是生产部门没有货，销售部门就会对生产部门有意
见。这时生产部要承诺保证按时供给产品。保证完成的前提是其他部门的支持：销售部
下的订单要准确、清晰，且不能随意更改；采购部要保证零配件的供应；人力资源部要
保证相关培训顺利展开。诸如此类的内部客户关系，一环套一环，各部门权责划分明确，
并以制度化的形式进行规范，从而构建良好的内部客户链。
2.找当事人沟通
出现问题分歧，要找当事人沟通，企业应该倡导这样的风气。联想的前总裁柳传志
曾将这作为企业纪律之一，要求所有管理人员必须进行彼此间的直接沟通，避免背后的
相互议论，造成误会的加深。
3.主动沟通，避免猜疑
中层管理者拥有一定的组织资源和决策权，对企业的发展有重大影响，一旦他们之
间相互猜疑，副作用极大。因此，在横向管理中，中层管理者彼此间应尽量避免没必要
的猜疑。
三、与其他中层相处的原则
（一）面子第一，道理第二
中层管理者之间的权力相当，因此要注意相处原则：面子第一、道理第二。要给对
方面子，否则对方也不会尊重自己。
【案例】
张经理经常请李经理吃饭，李经理每次都欣然前往，张经理认为李经理很给自己面
子，非常高兴；如果李经理不去，张经理反而会不高兴。一次，李经理回请张经理，提
前一个星期就发出了邀请，张经理也欣然接受。但是，过了几天张经理家里突然有事需
要处理，如果张经理因此而失约，李经理必然认为张经理不尊重自己，不给自己面子，
会心中不悦。
（二）高标处事，低调做人
工作要追求尽善尽美，追求更高的目标。但是为人最好低调一点，不要太
张扬。
【案例】
三国时的关羽温酒斩华雄，过五关斩六将，是一个英雄人物。但是他有致命的弱点：
个性太过张扬，心胸太窄。刘备封关羽、张飞、赵云、马超、黄忠为五虎大将，关羽初
闻自己被封为五虎大将首位时很高兴，当他发现黄忠居然也是五虎大将之一，就大为恼
火地说：“黄忠何等人，居然与吾等为伍。大丈夫终不与小卒为伍。”关羽到最后的下场
是人头落地，这也是其性格的悲剧。
四、何谓亲和力
（一）亲和力＝沟通能力＋包容能力
一个有亲和力的人是具有良好沟通能力和包容能力的人。人人都尊敬有亲和力的人
并愿意与之交往。
沟通能力包括表达能力和理解能力两方面。表达能力是指将自己的想法准确、全面、
清晰地向他人予以表述，不让对方有其他误解。理解能力是指对别人所表达的信息的准
确及时把握的能力。
包容力是指虽然不同意他人的观点，但是支持他人有发表观点的权利。虽然不同意
他人的见解，但是尊重他发表见解的自由。
（二）孙悟空是不是好经理
假如孙悟空是一名中层管理者，则必然属于有能力、力量型管理者，敢作敢当，说
到做到，雷厉风行，风风火火。
但是孙悟空性格给领导的感觉过于咄咄逼人，这不利于和上级进行工作的沟通，与
同事相处也缺乏沟通艺术，不大顾及别人的感受，所以孙悟空型中层管理者对公司内部
团结不利。
【自检 4-1】
你认为猪八戒是一个好经理吗？
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五、博得其他中层好感的三个建议
（一）彼此尊重，从我做起
同事之间一定要互相尊重，要从我做起，而不是等别人先尊重自己，自己再尊重别
人，尊重需要每个人从自己做起。
【案例】
大家都排队上公车，秩序井然；大家都不排队，秩序就乱糟糟。如果质问某个人：
“为什么不排队呢？排队不好吗？”那人肯定会答道：“排队当然好了，但大家都不排队，
我一个人排队有什么用啊！”这是很多人的一贯想法。假如大家都自觉排队，那么秩序就
会很好。如果大家都等别人先排，那么结果必然是秩序混乱。
（二）保持距离
要适当地保持距离，不要对同僚表现得过分热情，过犹不及，过分的热情反而容易
引起他人的反感。不要过于关注同僚的私事，应该给同僚留有自己的空间。
（三）懂得分享，勇于担当
平时要和同事处理好关系。自己取得的成绩要懂得与他人分享。企业出了问题，只
要涉及到自己，即使责任再小，也应该敢于站出来主动承担责任。
【案例】
宋元评话中经常有如下情节：大将吃败仗回来，元帅大为恼火，怒斥道：“败军之将，
还有什么面目回来？推出去斩了。”这时站出一个人恳求道：“元帅，当前正在用人之际，
不可以杀大将，姑且留下来，等他戴罪立功。”元帅不同意，还是要把他推出去斩掉，这
时所有的人跪倒在地恳求元帅。元帅看在众人的面子上，就赦免了打败仗的大将。如果
该大将与同僚关系很恶劣，那么将要被推出去斩首时，必然没有人为其求情。
案例讨论：别的经理不买我的账，怎么办
1. 【案例】
某企业部门经理的工作不是一般基础业务的管理，而是“品质改善方面的促进”。
所谓促进就是真正从事改善活动的人属于各业务部门，该部门只是对所有部门此方
面的工作进行推进、管理。也就是该部门管理所有人，而所有人又在职责上不属于
该部门经理直接管辖（都有其各自的部门领导），该经理直接接受总经理领导。其面
临的问题是：
第一，虽然领导大力支持该部门经理的工作，但在各部门的所有业务中实际所占份
额只有 2%－3%；
第二，各部门领导包括所属员工从来以基本业务为主，不关心甚至反感改善活动，
而该经理对这些员工没有直接管辖权；
第三，总经理虽然总是强调其工作的重要性，但只对该经理进行考核，其他人完不
成指标没有任何惩罚措施，但是会导致该经理的考核评价降低。曾经有一位同僚直接对
该经理说：“反正我们不交报告，最后挨批评的是你而不是我们。”
请讨论：该部门经理该怎么办？应如何推进自己的工作？
2.讨论和分析
Æ 既然“在所有业务中所占份额只有 2%－3%”，那么就要看“2%－3%”的排序权重，
如果还有更多、更重要的任务，那么其他管理者看轻 2%－3%，不是错。
Æ “以基本业务为主”没错。“不关心甚至反感”，可能是由于该经理讲得空洞而无法引
起其他管理者的兴趣，是该经理的错。
Æ 总经理不对下属管理者考核这一工作，是该经理就此项工作的重要度与总经理沟
通不力，还是该经理的错。
Æ 其他管理者对该经理说：“反正我们不交报告，最后挨批评的是你而不是我们。”这
更是该经理与其他管理者沟通的失败、人际关系的失败。
3.建议
如果此项工作确实很重要，则该经理应该试着改善自己的说服、沟通与公关能力；
如果这项工作本身只是点缀，那就索性换一个岗位。此种情况下，不是该经理的错。
第四部分 如何带领下属取得好成绩
一、员工的类型
无论是 3 万人的企业，还是 300 人的企业，所有员工都能在由能力和态度组成的坐
标系里，找到自己的位置。
（一）员工的四种类型
1、态度很好，能力也很强
员工工作态度很好，认同企业的制度，认同企业的文化，各方面都全心全意，竭尽
全力工作并能很好地完成，此类人就是企业的“人财”，是企业的无价之宝、顶梁柱。
2、态度很好，工作能力缺乏
企业中常常有些员工，态度没有问题，但是刚刚参加工作，没有经验或刚刚调任新
的岗位，对工作不太熟悉，此类人被称为“人才”，是企业的后备队。企业愿意为这类人
提供足够的时间和机会，随着时间的推移，这一类人能够很好地转移到第一类人中去，
成为态度也好、能力也强的人。
3、能力很强，态度有问题
在实际工作中，有些员工能力很强，但是总认为自己得到的太少，认为领导对自己
不公平，因此爱发牢骚、讲怪话，感觉自己委屈。一般来说，企业领导不太愿意把一些
重要的任务交给此类人去办，而是防而用之，此类人被称为“人在”。即这类人今天在企
业，可能明天就被解雇或自己跳槽了。
4、能力很差，态度也有问题
企业中往往有些人能力很差，而且牢骚也很多，此类人是企业的“人灾”，留在企业
里面没有作用，是要裁掉的对象。
（二）态度比能力更重要
1.态度难以转变
“江山易改，本性难移。”自私的人天生自私，冷漠的人天生冷漠，人的态度一旦形
成，往往很难被转变。尤其是能力很强的人如果态度不好，其能力会对企业造成严重的
负面影响。
【案例】
某企业计划辞退甲和乙两名员工，甲比较善良憨厚，被辞退以后喝得酩酊大醉，怪
自己没能力；而乙态度有问题，被辞退后心里想：“企业搞得很红火，为什么不把我留在
企业？既然企业不让我舒服，我也不让企业舒服。”第二天，乙就给工商局打电话举报企
业违法经营，给税务局写信举报企业偷税漏税，可见员工态度不好会给企业造成严重后
果。
2.主动性、热诚很难培养
员工平日工作的主动性、热诚很难被一日培养起来。管理者在用人选人的时候，首
先就要考虑到员工主动性的问题，这样后期的工作才能顺畅；否则，麻烦也就接踵而来。
【案例】
星级酒店门口的迎宾服务员、前台服务员、客房服务员以及餐厅服务员的态度都很
好。她们给予顾客的微笑不是培养出来的，某种意义上讲是天生的。若请粗壮大汉作服
务员，带着满脸刀疤对顾客微笑，会使顾客极不舒服。
二、做教练式经理
（一）嫡系部队是培养出来的
员工不可能天生态度很好，能力很强。员工对企业的认同，不是在短时间内就能形
成的。管理者要求新员工一开始就认同企业文化及企业的产品不太现实，但是随着时间
的推移，员工还是对企业没有感情，对岗位没有认同则是不正常的现象，所以中层管理
者平时要做好教练，“部队”必须由自己培养出来。管理者要做教练式的经理，不能做警
察式的经理，要教下属员工如何做事如何做人，而不是像警察一样等员工犯错后再去惩
罚，并以此为成就。管理者不能将自己的权威建立在员工犯错误的基础之上。
（二）教练式经理的程序
中层管理者要成为教练式经理应做好三个步骤：
首先，应询问员工是否明白其岗位需要完成的工作。如果员工明白了，管理者应该
将任务重复确认一遍。
第二步，询问员工以自己的工作能力能否按时完成任务，如果员工认为自己的能力
不足以完成任务，管理者就应该在一定的时间内对员工进行指导并协助其工作。
最后，经过一段时间培训，管理者让员工独立完成工作，如果员工仍然难以独立完
成的话，那么就应该按照企业现有制度，给予员工相应的惩罚。
（三）快乐的进化与痛苦的进化
中层管理者一定要想办法迫使自己的下属进化，提升下属的工作能力和工作态度，
从而提升部门整体工作业绩。由于每个企业的情况不一样，每个部门的情况不一样，而
每个经理下面的员工情况也不同，因此每个部门经理，都应该自己去思考该用何种办法
和模式去促进下属进化。
迫使下属进化
下属的素质差不是你的错
但不能提升下属的素质就是你的大错
快乐的进化、痛苦的进化
下属的进化可以分为两大类，快乐的进化和痛苦的进化。快乐的进化，就是让员工
很忘我、很愉悦地提升能力，从而达到管理者的要求。痛苦的进化是经过痛苦蜕变的过
程，如凤凰涅磐一般，终于修成正果。
三、重视制度管理
要提升下属的工作业绩，就必须重视制度管理。如果制度执行得好，管理者的工作
就会很轻松，企业的整体业绩也会随之提高。否则，不但管理者会感到非常辛苦，企业
业绩无法提高，而且会使企业员工人心涣散。
制度就像火炉，人碰到火炉会立即感觉到烫，而且事先知道火炉是不能碰的。制度
也是如此，员工违反了制度就要立即受惩罚，但是员工事先应该知道制度是不可以违反
的。制度不是橡皮筋可以拉长缩短。虽然人性化管理以人为本，但是也要以遵守制度为
前提，不能把人性化与遵守制度对立起来。
（一）制度要实用
制定企业的制度，应注意制度的实用性。每一个企业情况不同，因此制度可以因地
制宜，保证实用。在不同的市场环境和员工数量下，制度也是不同的。实际工作中，每
年企业的制度都需要依据企业变化进行改善。因此，制度建设是常改常新的一个话题。
制度实用性的出发点就在于为当前形势和任务服务。
【案例】
某饭馆门前的空地上经常有人停车，影响了饭馆的生意。于是老板摆出警告的牌子
“禁止停车，违者罚款”。可是没有起到任何作用，大家都认为饭馆主人没有资格罚款，
于是这个制度就成了虚设，没有起到实际的效果。后来，饭馆主人把牌子改成“禁止停车，
违者放气”，就再也没有人在其饭馆门前停车了。
【案例】
某企业规定：迟到一次罚款 5 元。结果员工迟到现象没有得到禁止，因为大家觉得
罚 5 元也无所谓。后来，企业就加大罚款力度，改为迟到一次罚款 100 元。制度实施以
后，员工的抵触情绪加大，认为企业制度过于严厉。最后规定迟到一次罚款 10 元，同时
在工厂的大门口挂牌要求每一个迟到的人把自己的名字写上去，保留三天。此项规定一
经施行，迟到的员工就大大减少了。
（二）制度要有刚性
制度要有刚性，不应留有讨价还价的余地。传统企业员工犯了错误以后，先是口头
批评，然后书面警告、写检查，最后开除，这种阶梯状的惩罚措施并不实用，因为存在
讨价还价的余地，受罚者会争取最轻量的惩罚方式。
【案例】
某企业售后服务部的一个员工遭到客户投诉，尽管该员工并没有太大的过错。但是，
企业认为有客户投诉，说明此员工的服务不能让客户满意。按照企业的制度，企业对该
员工进行了罚款。这就是制度的刚性，不能有讨价还价的余地。
（三）制度要有三个假设
管理者要充分了解该企业的员工处于什么样的位置，然后设法让员工取得最好的工
作业绩。在制定制度的时候，管理者要先进行几项假设：
第一，假设员工无法独立完成这件事情，那么管理者就要做一名教练，要教导员工
如何去做。
第二，假设员工会做，但却不做。这就需要管理者进行监督检查。
第三，假设管理者检查了，但是没有用，员工还是不做，那就要加大惩罚力度。
四、情理法的综合运用
中国人比较讲究人情，管理者应该以情为先，首先要对下属员工有感情，让员工感
觉到有面子。然后由情入理，以理为主，跟员工讲道理。如果员工还是犯错，那么到最
后就是法不容情。
【案例】
某企业要裁员，张某在被裁名单之列。一天，人事部王经理把张某叫到自己的办公
室，张某一进来，王经理就热情地给张某倒了杯水，微笑地说：“先喝口水。”稍后再转入
正题对张某说道：“是这样的，你到企业来也已经两年了，为企业做了不少的事情。但是，
目前我们企业的经营状况发生了一些变化，岗位调整在所难免，而你个人的能力在现有
的岗位上不太能胜任，根据上半年的一些考核情况，你在这个位子上已经不太合适了，
你看看，还有什么要求，如果没有什么要求，希望你下午 5 点钟之前收拾好，我会派人
把你送回去的。”张某听了尽管很失望，但是也不会将郁闷发泄到经理身上。
【自检 5-1】
业务部的小赵和司机小钱出去送货，到客户的工厂时刚好是中午休息时间，他们要
等到下午上班以后才能卸货，客户工厂售货员小孙对小赵开玩笑说要求小赵请自己吃饭，
小赵是一个直爽大方的人，热情地请小孙吃饭，三个人总共花了 68 元钱。第二天，小赵
来找财务部签字报销招待费。企业规定，业务人员未经企业批准，不得对客户请客送礼，
3000 元以下的费用，审批由财务部经理全权处理，不用请示老板。作为财务部经理，你
会不会给小赵签字报销？
案例讨论
1.案例
企业有一名负责电脑硬件维护的员工，职务不高，但资历很深，常常忽视企业的制
度，对同事的态度也比较恶劣，爱占企业的小便宜，常常拿私人的打的费报销，让企业
很头痛，此人工作中业绩不是很突出，但没有犯大错，请问该如何处理这样的员工？
2.讨论和分析
Æ 梳理管理制度是否有漏洞。案例中的员工既然资历很深，说明公司里有其长期生
存的土壤。这个土壤，很大程度上在于管理不规范，制度上的漏洞有机可乘。管理者应
该反思自身的管理意识、观念及企业的管理体制，及时把漏洞堵上。否则，即使辞退该
员工，也只能治标，不能治本。
Æ 加强企业文化建设。如果制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性的。
两项建设并举，才能有效解决问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中，新老员工都
能够准确无误地把握公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、杜绝什么，并以此为标准要
求自己。
Æ 观察问题员工，监控改进情况。对长期没有改进起色的员工予以辞退。在此过程
中，管理者需要考虑此人的可替代性如何，辞退的理由是否有“警示”性，是否能以此为
契机对公司进行整顿，并重组员工队伍。
五、目标管理
如何让下属取得更好的工作成绩，如何带领团队更加顺利地完成任务？这就需要借
助目标管理。目标管理是一种管理手段，也是一项管理技能，无论企业的规模多大，目
标管理都适用。实际上，目标管理是属于企业绩效管理的内容，是从属于绩效管理大概
念的一个小概念。企业制定目标是为了让下属实现目标，如果下属完成得不好，管理者
就应该对其进行批评指正，完成得好就予以表扬，让员工感觉到自己有奋斗目标，否则
就会失去斗志，不知道工作的意义。因此，如何为下属制定目标、做好目标管理是每一
位管理者必须要解决的问题。
（一）设置目标的 SMART 原则
S——特殊性（Specific）：目标应该具有一定的特殊性，一些重要因素应该在目标制
定过程中给予重视。
M——可测量性（Measurable）：目标是过程预测的一部分，目标是否能达到应该有
非常明确的显示。
A——可实现性（Achievable）：目标必须具有可实现性，不能实现的目标是没有意
义的。
R——现实性（Realistic）：现实目标具有一定的挑战性。但是，这种挑战性还不会
对成功的机会构成威胁，人们可以通过采取一些手段或者通过一些工作实现目标。
T——时间基础（Time-based）：要为目标限定一个时间期限。
（二）目标考核的因素
1.考核周期
Æ 尽可能缩短考核周期
只有缩短考核周期，才能控制过程，控制结果。若是一年才考核一次，考核的时候
心惊胆战，考核之后难关就渡过去了，不会有任何起色。因此考核的时间跨度不能太长，
缩短考核周期，不断考核，从而控制过程，进而控制结果。
Æ 不同岗位有不同的考核周期
在企业里面，管理者通常根据每个员工职位的高低、管理权限和管理幅度大小、其
工作与企业整体营运的关联度等因素确定不同的考核周期。在企业中，上到董事长下到
基层员工，全部一月考核一次是不合理的。例如，副总经理权利很大，且工作与企业营
运的关联度较高，要动脑筋去思考企业的改善问题，因此对副总经理的考核周期应适当
长一点，可以每季度考核一次；而项目经理最好是月度考核，因为其工作权限相对较小；
科长、车间主任等可以一个星期考核一次；基层员工则需要每天考核。
2.考核指标
考核的指标要有关键性，一些无关紧要的日常工作没有必要作为一个考核指标，因
为日常工作属于“规定动作”，“规定动作”要求不折不扣地完成。而“自选动作”要争取高质
量地完成，所以“自选动作”才是考核应该采用的指标。
【案例】
如果一支军队听到枪声掉头便跑，那么这支军队不可能打胜仗，因为将士的态度有
问题。如果一支军队的所有士兵不但不怕死，而且很讲究战略战术，那么，这支军队必
然无往而不胜。因此，一个军队在战场上能不能打胜仗取决于两个因素：第一，态度——
是不是怕死，第二，不怕死的前提下，要有足够的作战能力。企业管理也同样如此。
六、善于用人
要让团队做得更好，管理者就应该想办法让所有的人都忙起来，让最大多数人都努
力工作，实现目标。管理者要有大局观，运用他人的努力实现目标，让其他人去做事情，
而不一定要自己去亲历亲为。
【案例】
刘邦文没有文才，武不能打仗，居然做了皇帝。他的竞争对手项羽是盖世英雄，但
是项羽最后落得自刎乌江的下场，刘邦却成了汉高祖。两者的不同境遇在于刘邦会用人，
会调动其他人的积极性。刘邦带兵打仗、攻城掠地不如韩信；储运粮草、安抚百姓不如
萧何；运筹帷幄、制胜千里之外不如张良。但是他知人善任，终于当上了皇帝。
【案例】
万科的总经理王石是我国著名的企业家，他个人爱好探险，爬过珠穆朗玛峰，到南极
考察过，每次探险都会花费很长时间。但是万科依然是中国房地产行业的领头羊。因此，
优秀的管理者，应该想办法让其他人做事情，自己逐步退出，避免陷入繁琐的日常事务
当中。
一个管理者什么事情都管，结果往往是什么事情都管不好。聪明的管理者主要是做
例外管理，预先考虑事情可能带来的状况，然后针对可能的状况进行计划。计划的前瞻
性就体现在所有的员工中都能忙起来，所有的人都能动起来。
【案例】
中国历史上的著名神医扁鹊有两个哥哥。一天大王问扁鹊：“你家弟兄三个中谁对医
学最精通？”扁鹊说：“大哥医术最高，本领最强；二哥医术稍逊，但是比我精；我是其
中最差的。”大王疑惑地问：“你的名气比你大哥和二哥大得多，为什么说他们比你更精
通医术呢？”扁鹊答道：“我大哥能一眼看出人的身体状况，能教人防止生病；二哥比大
哥稍逊，但能明察秋毫，把小病化了，与他在一起不会生大病；而我一定要等到病人病
入膏肓才知道病因，做大手术，治疑难杂症，所以我和他们相比医术最差。”作为管理者，
应该向扁鹊的大哥、二哥学习。做事要有前瞻性，要系统思考。
七、推行新的政策
推行新的政策时，管理者通常要注意三个步骤：首先多听意见，然后与少数人商量，
最后自己做决策。在具体操作时要注意方法技巧，让员工容易接受而不至于产生抵触心
理。
【案例】
某鼠标生产企业总经理为生产部经理制定了生产计划：每人每天生产 7 个鼠标。生产
部经理直接来到车间对所有的员工讲：“从明天开始，每个人每天生产鼠标 7 个，完不成
任务者扣工资。”员工马上群情激愤，认为上司不体恤员工。
生产部经理应该首先考虑如何来完成目标，然后找班组长讨论，集思广益，尊重员工
代表的看法，即使面对的是员工的反对，也不至于让自己陷入被动的尴尬境地。
案例讨论
1. 【案例】
某公司从事电器电脑技术服务工作，近日管理者偶尔发现有几个员工在给客户
提供上门服务后，回来报收服务费时作弊，少报虚报，导致企业开单数比实收数少。
有几单由于技术原因，客户投诉返修，管理者在追究时才发现问题。
该公司一般根据故障难易程度大小决定收费额，主要由技术员检查判定后定价。员
工作弊一般来源于三个方面：
第一，该公司面对的顾客比较广泛，有些客人为了少支付费用，与该公司的技术员
私下合作，将大问题化小，收点小费用应付企业（甚至不给企业任何费用），除非技术
上出了较大问题，否则企业很难发现。
第二，技术员私自虚报瞒报。技术员在客人处新接的其他业务活，当即处理完后，
很少回企业后如实汇报。
第三，技术员私派个人名片，并告诉客人真接与他个人联系比企业价格优惠。
面对员工私捞好处这一情况，企业应怎样弥补管理漏洞呢？
2.讨论和分析
Æ 完善制度，弥补漏洞
企业应把提供服务和收取费用分开管理，避免让维修人员直接收费，让收费人员插
手业务。企业中定价的人专管定价，维修的人专管维修，收钱的人专管收钱，从制度上
防止作弊。
Æ 合理使用辅助手段
企业应合理采取一些辅助手段来保证效果。一个可取的办法是进行客户回访。在客
户接受完维修服务后，企业应派专人打电话给客户，了解客户对服务的满意度及意见，
并侧面了解客户接受的服务内容；还可以在维修完成后，通过请客户填写意见表等方法
了解情况。
Æ 做好培训
企业应明确告知员工，企业弘扬什么、反对什么、支持什么、杜绝什么，并通过培
训获得员工的认同，从而营造一种正面的企业文化氛围。
