华恒智信经典咨询案例 某大型油田研究院任职资格体系搭建项目纪实 【引言】传统的任职资格体系主要考虑年限、经验、资历等因素，部分企业在任职资格体系中也引入了能力指标，但是，实际管理过程中仍然存在很多问题：员工“熬年头”意识严重、工作积极性差、优秀人员因得不到晋升而流失、各方面能力都不错的人员无法胜任岗位等等，这些管理问题给企业管理者造成了困扰，也因此抛给了人力资源管理的专家一些管理困惑，到底该如何设置评价指标？评价指标无法落地实施怎么办？那么，人力资源专家—华恒智信在面对某大型油田勘探开发研究院任职资格体系建设中遇到的同类难题时，是如何创新性破解的呢？ 【客户行业】石油石化行业 【企业类型】大型国有企业 【问题类型】任职资格体系 【客户背景】 某大型油田勘探开发研究院（以下简称“研究院”）是国内唯一一家集勘探、开发于一体的综合研究单位，主要承担着精细构造解释与构造解析、沉积体系研究与储层预测、油气资源/复杂断块富集油气带的立体评价等科研生产业务，具体项目施工由下属子公司及外部合作单位承担。研究院现有职工近千人，其中，85%以上属于技术人员，大多职能人员也是由技术人员转型而来。 综合技术能力的优势给该研究所带来了新的发展契机，再加上国家政策的支持及国内外市场环境的影响，近年来该研究院发展迅速，也给企业的人力资源管理带来了新的要求。企业发展迅速，规模逐渐扩大，业务范围也不断扩张，对优秀人才的需求也日益迫切，原有的“能进不能出、能上不能下”的用人机制已经无法适应研究院的发展要求，在研究院领导的大力支持下，该研究院提出建立科学完善的任职资格体系，优化人力资源配置，真正实现“让合适的人做合适的事”，为企业发展提供充足的马力。 【现状问题】
该研究院现有的人员晋升通道主要包括两大类，即管理通道和晋升通道，其中，管理通道实行的是传统的行政级别晋升制，相对比较完善。在研究院领导的高度重视和华恒智信顾问团队的倾力支持下，技术通道的晋升路径也逐渐完善起来，同时，也带来了另外的难题，即如何评选出晋升人员？应该评价哪些指标，又如何确定科学、合理、可用的评价标准？也即科学合理的任职资格体系的建立和完善。 该研究院目前任职资格体系相对不完善，对人员能力的评价主要依靠领导的主观评价，主观因素的影响过于严重，也导致了一系列不合理的现象：（1）有的领导对人员能力要求比较高，而有的领导可能要求相对较低，无法对人员能力的评价达成共识，对晋升人选也往往会争执不下，无法确定适合岗位的人选；（2）一些能力很强，但是不会表现，平时默默无闻的人员一般情况下不会引起领导的注意，得到晋升或是重用更是无从谈起，而一些“会表现”的人员，往往会得到高于实际水平的评价，晋升或是重用的机会也就随之而来；（3）“会表现才能得到晋升”的想法在员工中盛行，对员工行为的引导出现偏差，大家都努力学习怎么在领导面前“表现”，而忽略了专业知识和工作技能的提升，久而久之，整个研究院的整体人力资源素质逐渐降低，无法满足企业快速发展的需求；（4）由于不同岗位对人员核心能力的要求也存在一定的差异，有的人员在原岗位上表现出色，但晋升到新岗位之后，却表现平平，甚至出现不能胜任岗位的问题，领导也很疑惑，明明很优秀的人才为什么会有差强人意的表现，到底是哪里出了问题呢？ 面对一系列的管理问题，研究院领导提出引入能力评价体系、完善任职资格体系的需求，因此，邀请人力资源专家——华恒智信进驻企业，帮助企业建立一套科学、合理、可用的任职资格体系，为选拔优秀人员、人员晋升等工作奠定基础。 【华恒智信分析及解决方案】 传统的任职资格体系主要依赖于对人员各方面能力的等级评价，比如沟通能力达到二级、解决问题能力达到三级等，此外还包括对经验、资历、年限、专业技能等因素的评价。但是，华恒智信顾问团队在多年的咨询实践经验中发现，很多企业即使搭建了较为完善的传统任职资格体系，还是经常出现满足任职资格标准、各方面能力都能达标的人员仍然无法胜任岗位。 结合多年的咨询实践经验以及对该研究院管理现状的深入分析，华恒智信顾问团队提出，在建立完善的能力评价体系的基础上，需引入核心素质评价指标，搭建完善的任职资格体系。
（1）依据具体岗位职责及特点，设置能力评价指标，完善能力评价系统。通过对研究院各类岗位的深入分析，华恒智信顾问团队针对不同类别、不同层级岗位设置了核心能力指标。对具体能力指标分为达标、合格、优秀、卓越四个等级，同时，明确了各项能力的核心界定条件、不同等级标准和相应等级的关键评价点。 （2）针对各类岗位的工作职责及特点，设置核心素质评价指标作为上岗的“门槛”条件。各类岗位的工作职责、岗位特点等不同，其对人员各方面能力、素质的要求也必然会有所不同。基于该研究院的工作特点，华恒智信顾问团队将该研究院的岗位分为管理型岗位、技术应用型岗位、技术操作型岗位三大类，并针对各类岗位设置了核心素质评价指标，将具体核心素质指标分为达标、合格、优秀、卓越四个等级，并明确了每个素质指标的等级标准和分值。除此之外，对每项素质指标还增加了对“负面表现”和“最佳行为”的描述，对素质指标的评价提供进一步的指导，并对员工的行为进行一定的引导，给员工的发展和努力指明方向。 图1 追求完美意识的等级评价（示例）
（3）对各项能力、素质的评价引入“情景案例”，给评价标准的落地提供保障。传统的能力、素质评价系统中多为定性描述，主观因素影响较大，针对这一问题，华恒智信顾问团队提出，对各项能力、素质的等级评价系统中，引入“情景案例”，通过对常见工作情景案例的描述，进一步描述各个等级的核心行为特征，评价人可根据不同人员在同一情景下的不同表现，或是在不同情景下的表现，来测评人员的能力及水平，以保障评价系统的落地实施，减少人为因素的影响。 【实施效果与总结】 通过与华恒智信的合作，在研究院领导的大力支持下，该研究院建立了业绩、能力、素质三套评价体系，并对应相应的分值。经过一段时间的运行，该研究院领导提到在任职资格体系的落地实施过程中，华恒智信设置的核心素质指标发挥了比想象中更大的作用，对人员的选拔、晋升等提供了很强的指导意义，也避免了很多弯路。 完善、科学的任职资格体系能够全面、精确的定义职位对人的要求，为人岗匹配提供依据，在人员选拔、晋升、人力资源配置等方面的作用至关重要。同时，华恒智信顾问专家指出，任职资格体系的实质是：一套职业化提升的方法论，即指出员工职业发展的方向和标准，通过对员工职业化技能系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向，使企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效。
