方法三：总薪酬解决方案
在我们的研究中发现有大量采用总薪酬解决方案成功的案例。很多企业认为通
过尝试做一些与众不同的事情从而使企业更快成长。某公司独树一帜地为其管理人
员制订了“六大”做事准则，旨在督促这些管理者为员工创造一种充满活力、积极向上
的工作环境。
“六大”准则包括：
!" 诚实、频繁、双向的沟通；
#" 具有挑战性和令人激动的工作；
$" 不断成长和学习的机会；
%" 褒奖并表扬绩效；
&" 对工作和生活做出某种程度的控制；
’" 员工了解自己的工作会发挥至关重要的作用。
这家公司意识到企业只有这样做才可以留住自己需要的员工，而不是付钱就可
以买得到。尽管这公司规模很小，然而却可以与某些大型企业在一些最短缺的人才
竞争方面一拼高下。它是这样做的：通过提拔或晋升的方式弥补有限的股票期权；为
员工提供感兴趣的工作；使员工明显地感受到企业为他的成绩所给予的真诚的祝贺；
让员工感受到他们是这个企业中最棒的员工。
另一家公司则在“企业如何看待员工”方面做出较大的努力，主要是通过提出“五
大承诺”来实现的：
!" 项目。设法争取到好的项目，尽量提供员工们愿意做的项目。
#" 环境。为员工提供升迁的机会；彼此尊重；令人身心愉悦的办公场所；为员工
提供各种方便，比如：俱全的厨房、体能训练员、锻炼器械等。
$" 良师益友。聘用真正有才华的人，这样其他员工才有求教、学习的机会。
%" 培训。始终维持一个正规化培训程序。
&" 工资。提供员工有竞争力的工资与福利待遇。
上述这两家公司有着共同的特点，这一共性对我们来说是非常重要的。它们无
疑是总薪酬和人才保留解决方案中的亮点。显然，它们并不仅仅向员工支付越来越
多的薪酬，而是将总薪酬的四个要素有效地融合在一起，这也正是我们一直期盼企业
所做的，它们为我们树立了榜样。
大型企业在处理人才问题上并不是不惜代价引进人才，相反他们会更加注重如
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
何才能留下那些为企业创造价值的关键员工，而这一点也从它们多年的工作实践中
得到了良好的证实。这种解决方案是关于如何合理而有效地利用总薪酬解决人才与
企业的关系，而不仅仅是员工得到多少钱、多少期权这么简单。
稀缺人才的薪酬方案
!以积极的方式整合总薪酬
!定制与众不同的总薪酬
!为一切显著优势投资
!尽量留住所有的贡献者；但是要尤其注意留下顶级人才中的 !" # $"%
!保持灵活
!根据需要随时调整个人的基本工资，以反映技能和能力的提高与使用情况
!利用可变工资将业务与薪酬成果联系起来
!以有利于挽留人才的方式授予股票期权
!根据褒奖制定并表扬
!加强个人成长、激发积极性的工作环境和有吸引力的前途这三个薪酬要素
个人成长
很多 &’企业都有相当成熟的指导程序，即在新员工进入企业的第一年，企业会
为他们每人配备一名所谓的“职业伙伴”。为此，企业需要为这些伙伴组合安排在一
起的机会，为他们支付午餐费用，以及设法创造一些一起工作的机会等。这样做的目
的在于帮助这些新员工借助企业现有资源制定出合理的职业发展计划，并且明白怎
样才能实现这一计划。
同时，大部分企业都有非常正规的培训及开发程序，一般是借助于企业内部大学
来实现这些内容的。培训及开发内容主要侧重于前沿技术方面的技能与能力的开
发，并为员工提供培训，诸如如何在团队中开展工作（无论大团队还是小团队），如何
有效地处理与客户、培训师、以及领导之间的关系等。
几乎所有的公司都会要求领导者帮助某些员工制定大胆而充满积极进取精神的
职业规划，并提供支持，这也是这些领导的主要责任之一。有些公司还为此专门设有
活跃的评估中心，目的在于：一是促进员工学有所用、均衡发展；一是提供员工提高管
理技能及能力的机会，这一机会主要是指企业在员工花费时间学习新技能的同时，提
供他们测试是否为此而取得相应的进步。
尽管大部分企业都不是无偿为员工提供培训，都有自己的偿付程序。不过他们
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
仍然非常看重将员工的内部培训及开发放到具体项目中去，以便于他们能够学到最
现时的先进技术。项目分配尊重技术部门的看法与决定，而不会像排队一样，轮到谁
是谁，或者谁有时间谁去做。一位人力资源主管曾对我们说过：“最有价值的人才开
发在于每一天我们为他们所做的事情。”
员工培训与开发进展过程与工资解决方案密切相关，从而有效实现员工能力提
高与工资水平的同步。绩效管理流程涉及的范围从宽松的管理制度到相当有组织
的、严格的管理制度。培训是一件企业非常值得做的工作。有些公司采用多渠道、多
来源的反馈信息实现对员工绩效的管理，不过大部分企业都是由经理直接进行管理，
并借鉴同事反馈或与本人沟通信息等。
激发积极性的工作环境
在我们研究中发现，几乎所有的公司都声称他们有自己独特的“企业文化”，从而
使他们对员工产生强烈的吸引力。不同企业有着不同的企业文化，比如有一些企业
为员工提供非常随意的工作环境，而另一些则相对更为正规。同时他们也都认为不
同的企业文化会对他们招聘与试图保留下来的员工类型产生很大的影响。这些公司
罗列出它们独特企业文化中的一些内容：管理培训；定期向员工传达企业近期的发展
动向；提供员工与企业主管见面和提问的机会；提供员工和睦相处的工作环境及优厚
的福利待遇。
社交 员工的心声是明确的，即“我们每一位员工都是企业的一份子，共同为企
业工作”。它所传达的意思是：大家应该彼此帮助，无论他们身在何处。当然企业传
达信息的最好场所以及传达方式并不只限于餐厅或公告牌。比如，某公司为其所有
员工提供全天候免费咖啡、软饮料及午餐，同时客户、应聘人员及其他一些来公司的
办事人员只要他们进入公司的办公场所，也都会享受到这一待遇。一位管理者告诉
我们：“公司提供免费食品及饮料，甚至偶尔举办一次聚会，目的都是希望提供员工聚
在一起交流信息或沟通谈心的机会。我们认为没有什么办法可以比这样做所产生的
效果更好，这也使我们看起来与其他公司很不一样的地方。”
另外一家公司最近终止了与一位 !"#签署的任职合同。这是一位外聘 !"#，在
任职期间他取消了公司的一项传统活动，即“星期五晚上的啤酒狂欢夜”活动。这位
即将离任的 !"#认为这一项活动对企业来说没有什么作用。然而公司恢复这项传
统活动的原因在于：这项每周一次的活动为企业各个部门的员工们提供了沟通见面
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
的机会，他们聚在一起谈论公司的新项目、各自的建议、想法、目标以及公司的重要信
息等，使员工之间的关系更加融洽与团结。还有另外一家公司也有类似的周五晚会，
主要是为新员工举办的，旨在为他们提供尽快熟悉公司的机会。
高级人才是值得回报的 有一家 !"公司，它的用人政策是“谨慎地用人、果断地
裁人”。听起来这一政策消极保守，但该公司却不这样看。它认为只有积极乐观的员
工，才能够接受这种“公开和平等”的企业文化，而这些人却往往是可遇而不可求的。
但是如果碰巧企业聘用了一位工作态度消极、很难与人相处的员工，则它会尽快终止
与其的雇佣关系。该企业的一位管理者对我们说：“我们相信一个坏苹果会毁掉一筐
苹果，因此我们宁愿花更多时间、精力、财力在我们现有员工的发展、培训及成长方
面，毕竟企业预防、杜绝消极的工作态度并不是件容易的事。”
还有一家公司的 #$%，他的管理方法是“四处走走”，即每周抽出一天时间去不同
的地方与员工们面对面地进行思想交流，并回答员工们提出的各种问题。他说：“我
宁愿每周抽出一整天时间与那些有价值的员工一起交谈，思考如何对我们的企业有
帮助，也不愿意去面试那些准备顶替企业中原来一些最棒员工位置的新人，而此时这
些最棒的员工正在与我们竞争对手的 #$%进行一周一次的会面。”
还有一家公司专门挑出一天作为“客户日”，一般根据到会人员的数量每两至三
周举办一次。它主要邀请一些公司客户前往公司，一是提供与客户实现进一步交流
沟通的机会；一是联络与客户之间的感情。正如该公司的管理人员所说：“我们这样
做是为了得到客户最直接的反馈，比如怎样做才能使我们的工作做得更好，使客户更
满意？这样每个人都有机会了解他们的工作是怎样赢得客户好评的。而且也使得我
们的员工更容易与客户进行沟通，并了解当客户对我们产品或服务做出决定的同时，
他们最关心的是什么？这也是一种做事方式，即客户告诉他们想知道的，在这里客户
就好像‘一本打开的图书’，只是等着你去仔细地阅读，认真地理解。”
领导的责任 某公司把打造一支积极活跃的员工队伍当做是领导的责任。它会
发现何时它所需要的员工需要企业提供指导、职业忠告、发展、培训及类似内容的支
持。该公司将此作为对“新型领导者”的一项要求，之所以称之为“新型”，是因为他们
并非传统意义上的管理人员，有很多是来自非管理岗位。
在研究中我们发现，大部分公司认为企业中的优秀员工对于创造好的工作环境
方面起着不可估量的作用。因此他们强调出售企业中的某片业务给那些有能力的、
愿意做的员工。他们说这种有“一点独特”的做法只是为了使员工们每天早上走进公
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
司时能够感受到一个良好的办公环境。这些公司强调公司付出的努力可以分成几
类。一类是需要花大价钱来做的。一类是花不了几个钱就能为员工提供不少的便
利，比如：下雨的时候为员工准备雨伞；为工地现场提供保健按摩师；为员工在工作中
准备一些令人愉悦的小东西；为员工办理一些享受优惠折扣的服务（像洗车、请律师、
看兽医、换轮胎等）；为员工提供清洁工；代缴个人所得税；公用汽车；为员工及家人提
供免疫防治服务；为员工提供度假旅行服务；对于某些必须早到晚走的员工，企业为
他们排除后顾之忧———接送孩子上下学等。
有吸引力的前途
大部分的 !"公司告诉我们说，他们不断地发展壮大自己的企业，从而创造更多、
更好的就业机会。管理者的责任是使公司获利、争取好的业务、发展壮大企业、创造
优良客户、保证正确合理的领导。优秀的领导者会有一种使命感，他们会就愿景和经
营战略开展沟通并激发兴趣；他们收集员工就公司发展方向的看法，并鼓励员工广泛
参与经营的每个部分。
一位企业管理者对我们说，“对于企业的管理阶层来说，现在是时候向我们所聘
用的重要员工证明他们的选择是正确的了。我们为员工提供的工作不仅仅是要为企
业创造利润，而且也是员工们所愿意去做的工作。有时我们甚至会选择一些利润空
间不大的项目来做，为的是提供给我们的员工从事前沿工作的机会，或是提供给他们
与知识渊博的客户一起工作的机会，从中学习更多知识，并有所长进。”
研发投资 对于研发负责人来说，一个主要的问题便是企业需要投入多少资金
进行研发。大部分企业告诉我们，为了开创一个更有竞争力的企业发展前景，它们甚
至不惜牺牲股东的利益将收入的一大部分全部投入到新产品的研究与生产当中。正
如某企业管理人所说，“我们每年要将不少于全部毛收入的 #$%投入到研发中去，这
么做是为了给我们的企业争取一个未来。在 !"领域，生意并不是很好做的，但我们
不放弃，我们放眼于未来。我们最好的员工希望留在这里工作，因为我们会告诉他们
企业的发展方向在哪儿，而这一发展方向对他们来说又意味着什么。”
继续存在的商业伙伴 另外一家公司告诉我们，它必须通过收购、合并才能使企
业壮大。因此，我们认为它肯定是占优势且幸免于难的那一方，这样才可能确保员工
有安全感，继续留在企业中。该企业希望将企业未来的安全性传达给员工，这样它便
不需要翻来覆去地去向员工解释这一点了。另一家公司则由于一次失败的解聘行动
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
从而失去了员工的信任，为此它用了五年的时间去恢复，并希望壮大自己的员工队伍
以满足公司收入增长带来的业务发展要求。它在再次聘人时是有选择性的，希望这
些员工能够长期留在企业中。管理人员尽量避免聘用一些容易改变主意的员工，并
确保留下的员工能够有一个融洽和睦的工作环境。
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
第八章 销售团队的薪酬
你公司最宏大、最大胆、最富于创新性的目标是什么？哪些因素使你的公司成为
拥有美好前景的大公司？我们敢打赌，这些因素包括卓越的表现、在市场上占据领导
地位、超出消费者的预期而使他们大大吃惊。我们也可以向你保证，一个新的、融入
整体经营战略的销售和营销基础，也应该是这一愿景的组成部分。
一、在转变中销售
销售工作永远面对着压力，而这种压力又是不断变化的。有人曾经说过：“万事
都在变，今天明天不一样。”如果不能预知自己需要做出改变并且将这些信息传达给
销售人员，那么企业就会在竞争中处于不利的境地。
一些最杰出的企业尚未将销售报酬与他们的经营现状联系起来。销售薪酬的设
计可以使公司与销售人员进行准确的沟通，从而在商业竞争中获得优势。可是，对上
司惟命是从的做法根深蒂固而且有着很大的吸引力，因为它可以证明公司做法的合
理性，并且可以让你省掉为了制定业务导向的销售报酬解决方案而需准备的工作。
我们相信，杰出的公司，还有那些想跨入杰出公司行列的公司，都必须对销售报酬设
计给予极大的重视。这意味着，现行的做法是远远不够的，还必须把商业上的机会和
挑战都考虑进去。
尽管威利·诺曼已经不在这个世界上了，可是销售团队孤立于企业其他部门之外
的现象仍然显得很严重。销售人员的孤立状态让这些公司的竞争对手有了通过改善
员工队伍而取得优势的可乘之机。在大多数公司里，销售人员的工资解决方案与其
他部门是不一样的。这种差别也许会进一步把销售人员同其他部门割裂开来，因为
它使得关于商业态势和员工相互依存的信息的传播更加困难。因此，销售报酬的设
计要求企业采取额外的工作，以确保薪酬以业务导向的目标为依据，而且各部门的员
工要同时开展服务于客户的工作。
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
二、改变销售薪酬
专业销售人员希望企业能够以一种特殊的方式来设计工资。如果某公司提议改
变规则，而这次改变又将产生新的信息并引发不同的行动，那么挑战和后果往往更显
著了。
战略上的结合
为了将薪酬与企业的经营目标结合起来（我们的第二条薪酬原则），企业有必要
将与客户联系最多的员工纳入公司的总薪酬战略中。思考一下我们在第 !章中讨论
过的业务导向的目标，销售人员们应该成为与经营相联系的全体员工的一部分，这样
他们的目标就成为了公司目标的延伸部分。
这就意味着改变，因为销售人员们有时候表现得就像上个世纪北美大陆上那些
跑到野外捕杀水牛的人一样。把水牛杀死后拖回营地里，有人负责剥皮，有人负责修
补牛皮，有人负责准备牛肉。与此同时，那些猎手们会回到野外去捕杀下一头水牛，
而牛皮修补得好不好与他们可就一点关系都没有了。
今天，许许多多的人和部门涉及到“捕杀、剥皮、修补、准备”的全过程中，大公司
就这样形成了。薪酬必须与经营目标保持一致，因为销售正变得越来越复杂，相互依
赖程度也越来越深。在兑现公司的承诺的过程中，每个人都承担着一部分责任。
薪酬原则提出了一种利用这个机会的方法。原则 "指出，销售人员的视野应该
得到拓展，这样他们才能了解自己的销售业绩对企业的影响。原则 #“利用可变工资
来奖励工作成绩”照例已经成为大多数销售成果的组成部分。如果一些关键的手段
能够使销售人员专注于那些最符合公司运作方案的销售增长，而不仅仅是销售量，那
么这些原则的有效性就会得到大大的提高。企业可以根据绩效挑战定制发挥杠杆作
用的薪酬。除非销售人员只拿销售提成，否则个人现有价值（原则 $）对于确定基本
工资是极为重要的。稳定的绩效、销售技能与能力、以及竞争性的总现金是设计机会
的核心。
与顾客的首次接触
销售人员是公司中最先与客户接触的。因此，对他们来说，把顾客的需要准确地
反馈回公司是极为重要的。随着顾客们的期望值变得越来越高，销售变得越来越复
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
杂，企业希望在销售人员与顾客做买卖、满足那些潜在顾客的需要的时候，销售团队
和客户团队能够给予他们帮助。
除此之外，销售人员应该知道，自己所销售的产品和销售的方式意味着什么。销
售人员应该将自己与销售团队、部门、公司的成功视为一个整体。要想拓宽销售人员
的视野，企业就必须让他们认识到，除了销售量，还有销售利润率这样的其他衡量销
售成绩的标准。除了利润率以外，还有那些与公司经营战略相关的衡量标准。那些
战略是公司根据自己的理想顾客群、与客户打交道的方式，优先考虑重要产品和服务
项目，并且考虑到公司的其他经营战略而制定的。这其实同给予其他那些参与到“处
理捕杀到的水牛”的过程中人的帮助是等价的（而销售人员就是那些负责猎杀水牛的
人）。
三、销售团队的战略性薪酬
支持经营过程意味着创造性地为顾客着想。
施乐公司的例子
施乐公司是全球商业的典范之一。这家公司开创了一个工业门类，并且大大改
变了如何从立足于联络对商业进行引导的传统做法。在 !"世纪 #"年代，施乐公司
面对日本复印机生产商的挑战，丢掉了市场份额，与顾客的关系也日渐紧张。当时的
$%&面对着这样一种选择，要么把公司打散（因为部分比整体更加值钱），要么就尝试
着去与顾客重新建立起盟友关系。
销售和服务部门在传统上被战略性地孤立于其他部门之外，但是施乐公司中与
顾客联系最多的就要数它们这个由一群对公司的发展史和传统有着极强自豪感的天
才构成的部门了。关于销售报酬的分析表明，销售人员的工资是由他们销售出去的
耗材和用于复印机的升级的产品的数量决定的。与此同时，消费者将自己的服务需
要报告上来（这些需要是很容易理解的，因为顾客们想让自己的复印机一直有效的运
转下去）。因此，当销售人员与顾客碰面的时候，他们之间并没有什么共同的目标。
施乐公司改变了销售报酬，销售人员的鼓励奖在很大程度上是由报告中体现的
顾客满意度决定的。这个变化使得销售人员（当时总数超过 ’( """人）与顾客联系
在一起，并且使得销售成为施乐公司重新崛起、重新获取市场份额和消费者信赖的重
要因素。过去，公司只对新业务感兴趣，而不是维持与现有顾客的关系。但现在，销
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
售部门成为施乐公司的巨大优势之一。!"世纪 #"年代以来，施乐公司多次改变销
售报酬，但一直是以顾客为导向的。
佳美整形机构的例子
圣迭戈的 $%&’( ) *+,(+- ./01/2，也就是现在的佳美整形机构，是矫形器和整型
设备的主要供应商之一。它们通过一个广泛的分销商网络进行销售，而且多年来一
直从中获利。传统上，公司会从年收入中拿出一部分资助分销商。公司与分销商们
一同建立起了一套与其经营战略相适应的分销商工资解决方案。这种销售报酬方法
不仅仅包括了重点突出某种特定产品的佣金，而且还包括一套绩效管理机制，专门奖
励那些运用了所需技能和能力及实现了目标的销售人员。
这些例子表明，对于那些相信员工队伍能够进行整合并且逐步将销售人员纳入
其中的公司来说，变化是可能的。从这类故事中，我们能学到什么呢？我们认识到，
商业是在变化者的，而销售人员正在加入到其中来。设想一下，如果公司将当地和全
球范围内的整个员工队伍（包括销售人员和主管人员）与经营战略和目标联合起来，
那么这个公司将变得多么强大！
销售目标和经营战略
销售部门里有许许多多的目标，这是一种生活的方式。目标中有关于市场领域
的，也有一些是关于商品或是服务的，同时还有为新顾客和新市场预留的部分。这些
目标是为单个人或是一群人存在着的，而销售经理们的目标是着眼于他们所属的团
体的。
然而遗憾的是，由于目标的实现只着眼于销售现状而不能与经营战略联系起来，
有些销售目标就变了调了。由公司季度销售总成绩定位的“数量至上”的销售目标常
常使得销售人员忘记了长期的经营战略。销售人员应该尽量克服困难，实现公司年
收入目标，这往往就是对销售人员的期望。而其实，公司究竟能否达到收入目标，是
由它们愿意在销售中扮演什么样的角色决定的。
现在公司的胃口可不小。它们希望销售上的成功能够带来所期望的收益，希望
自己与重要客户间建立起一种长期的而又互利的关系，还希望拥有使自己的销售面
向整体战略的能力。它们希望自己的销售人员能够与公司的其他部门联系在一起，
并且能够融合到整个商业流程中来。它们希望的是一个专心投入的销售团队，而不
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
是被认为失去控制的。销售人员更像是一个独立的代表队，能够时不时地向客户许
诺一些公司能力以外的东西。
更重要的销售责任
销售目标越来越多地表明，那些与客户联系最多的销售人员必须以不同的方式
工作。随着销售人员越来越多地融合到整个经营战略之中，销售人员不仅要为公司
的总收入负责，还要为最终利润负起责任。
转变销售角色
特 点 变化前 变化后
商业环境 销售人员与公司其他部门分
离
销售人员与所有会对顾客和产
品（或服务）产生影响的部门相融
合
销售人员的责任 卖东西，仅此而已 支持公司的整个经营流程
销售人员所扮演
的角色
克服顾客的抵触情绪，把我们
有的东西卖出去
推动者、听众、信息搜集者、教育
者、关系的建立者和管理者、客户
业务的增值渠道、顾客反馈的传达
者
销售目标 “万能目标”“销售只是销售”；
产品或服务为了成为销售重点
在内部展开竞争
混合并搭配；灵活多变；随着业
务发展而改变，固定的战略，可变
的战术
销售机会 所有的销售机会———渗透、留
住原有客户、转化和新的市场
让角色和销售人员集中发挥自
己的最大效用
角色设计 仅限于一项销售工作 用来提高整体销售效率的多个
销售角色或工作
相互关系 独立地销售
可以在销售团队或客户队伍中
运作
工作期限 月度、季度 长期着眼于创造客户附加价值
销售薪酬以业务为导向的实践
特 点 实践前 实践后
薪酬设计 基于“最高”销售额的无差别
佣金
以面向客户、产品和服务的战
略为基础的有差别薪酬
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
特 点 实践前 实践后
衡量标准 销售量是惟一的衡量标准 除了销售量以外，还有几项重
要的着眼于销售人员的标准
与衡量其他员工的
标准之间的关系
销售人员与其他员工没有联
系
销售人员与其他人员的目标
互相关联
成果与薪酬的关系 基于绩效的可变工资几乎没
有差别
基于绩效的可变工资存在显
著的差别
对与销售增长的强
调
销售量间的区别只能体现增
长的多少，而不是价值
为超出预定目标的销售额支
付更多的薪酬
侧重点 可变工资 总工资和总薪酬
销售报酬的对象 仅仅是销售人员，重要的是让
他们满意
对象众多，包括外部客户
工资定位是传达对销售人员角色期望值的手段之一，但并不仅仅是让所有的销
售人员统统拿销售提成就好了。让相关顾客得到公司的产品和服务，这不是单独一
支销售团队、或者销售和营销部门自己就可以做到的，其实这正是使业务导向的目标
得到普遍接受的机会所在。
四、销售额的衡量标准
有效的销售薪酬设计能够反映出公司的经营战略。举个例子，绩效最佳的销售
团体所制定的工资解决方案不仅要侧重于整体销售绩效，而且还包括了一些附加的
选择标准，如顾客挽留和渗透、对业务产生战略性影响的商品或服务以及底线利润率
最高的商品或服务。公司把自己的经营战略与销售过程紧密地联系在一起，并且用
工资将战略与行动联系在一起。
销售机会推动销售额衡量标准
业务增长的首要地位使公司用所销售的产品单位数量、年收入和利润总额作为
衡量销售报酬的标准。销售人员需要的不仅仅是数量方面的指向。销售机会评估通
过以销售报酬衡量标准引导销售人员，或者是通过制定能够使销售机会得以利用的
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
新的销售角色，使公司的强弱之处显示出来，同时也指明了公司需要在哪些方面继续
努力。销售机会包括以下方面。
!" 渗透：与现有的顾客发展进一步的业务。
#" 挽留：保持现有的顾客。
$" 转化：把那些在你的竞争对手手中买东西的顾客吸引过来。
%" 新的市场：开拓商品的应用范围、吸引那些没购买过你们公司（或者你的竞争
对手）的商品或服务的新顾客。
渗透 与“转化”和“新的市场”相比，顾客的“渗透”往往更加简单，而且带来的好
处更多。因为与新顾客打交道并且把他们纳入公司的系统中来，也需要成本。尽管
如此，从某些方面来看，单单依靠渗透原有顾客是不能满足增加收入需要的，销售人
员必须寻找新的顾客、开拓新的市场。顾客渗透的衡量标准比如有：老顾客的数量、
与老顾客的交易占全部交易的比例以及卖给老顾客的商品的品种数。
挽留 对于一个新的公司或者是需要取得销售上的进展的新产品、新服务来说，
留住现有的老顾客是极为重要的。如果公司始终关注这个方面，尽管不一定能留住
所有的客户，也终究会留住当中那些能给你们带来利润的顾客。为了能一直在利润
较小的客户那里取得利益，公司或许应该去寻找其他一些销售方法，比如说电话直
销。要衡量挽留原有顾客的工作成效，可以参考保险业中的两个标准：被留住的顾客
的百分比，或者是流失率的缩减量。
转化 转化新顾客需要时间，也需要商品和服务上的优势，或者就要靠销售人员
推销商品的能力了。新顾客的数量和他们购买商品的数量是衡量转化成功与否的标
准。
新的市场 在所有的销售机会中，开拓新市场也许是最艰难的，因为销售人员们
需要增加新的有关商品运用的知识和技能，要能领会那些不熟悉的顾客需要什么，还
要能与新的顾客们建立关系。新市场开拓成败的衡量标准包括：源于新顾客的收入
占年收入总额的比重、新的市场中的销售量以及新的市场中的新顾客的数量。
最重要的不只是销售
除了销售量以外，其他一些衡量标准也对销售人员有着指向作用。
利润率提高的衡量标准 并不是所有的收入都是有价值的。一个关注收益率的
公司采用的销售报酬衡量标准侧重于利润率及其提高与否。它们所看重的是产品组
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
合、顾客组合、价值的实现（实际价值与价目表中价格的比较）以及净收益占总收入的
比重。这种利润增长型的衡量标准强调以下几个方面：有利可图的商品、留住重要客
户的能力、那些采取能给公司带来高利润的采购方式的特定客户的销售状况，以及如
何摆脱掉那些已经无利可图的客户。
制药公司的销售人员要在处方的报批过程中与付款人以及健康保险承保人共同
工作。对于他们来说，取得收益率的提高就是他们工作的动力之一。在这里，衡量收
益率的提高，除了销售量之外，还有一系列的价值实现情况和市场份额情况的问题。
这种双重标准规定，销售人员无论是想要获得市场份额还是利润率当中任何一个方
面的奖励，都必须同时在这两个方面达到一个最低程度的绩效。
战略性衡量标准 当销售需要周到的策划而销售周期又比较长的时候，战略衡
量标准是非常有效的。在一个为汽车生产商提供零部件的公司中，只要签下协议为
一种尚处于设计阶段或是生产前期阶段的汽车供应零件，就会支付销售人员的薪酬，
尽管此时实际生产其实尚未开始，对汽车生产商的供货也还没有开始，因为这种汽车
零件的销售周期是多年的。再举一个例子，一个负责几个关键客户的大客户负责人
将不仅要与现有客户进一步发展业务，也要在客户的利润率和产品种类方面下一番
功夫，从而使顾客和企业的业务都能得到提高。
另外的一个例子是关于成功产品的介绍。尽管总的来说，销售人员对新产品是
持欢迎态度的，但如果销售人员对销售新产品而不是现有产品有抵触情绪的话，公司
会用从新产品中得到的收入作为衡量销售人员薪酬的标准。
相关衡量标准 可变工资衡量标准可能与销售成功相关联，但实际上，它并不是
衡量销售成功的直接标准。凯马特采用“秘密顾客”的报告中反映出的顾客满意程度
作为衡量奖金的标准，使其作为刺激超级凯马特合伙人销售的一个动力。因此，可变
工资不仅要侧重于销售成果，而且要对合伙人在销售过程中对顾客态度加以考察。
数量有限的衡量标准
公司的销售和营销战略推动了销售报酬的衡量标准。至于其他可变工资解决方
案，我们把这些衡量标准限制在三到五条之间，这样可以使得他们能够切中要害，并
且每一条标准都能有相当的分量。销售经理们认识到，确定少数几个真正重要的销
售目标效果更好，而想要一次实现很多的目标只会分散销售人员的力量。销售人员
面对许许多多的目标，只会着眼于他们认为最有可能实现的目标，而可能不是那些最
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
重要的目标。
五、设计销售角色
销售任务制定的好坏决定销售的成败。有些时候，销售任务中规定的责任超出
了某个单独的专业人员的能力范围。比如说，销售人员有责任接触顾客，使买卖成
交，但他们同时也是信誉检验员、票据收款人、存货控制分析员、送货调度员、稽查员、
设备安装员、调试员、训练员、客户服务分析员，还有可能是会计。他们还有可能与销
售组织之外的其他员工一起为实现业务导向的目标而努力。解决这个问题的最好的
方法是，明确规定销售人员的角色以及具有有限责任的任务，这可以使销售人员的技
能和能力得到最大限度利用。
销售团队
由多人组成销售团队的做法已经越来越普遍了。商业实践表明，与在销售中只
扮演一个角色的人相比，扮演不同角色的人可以更高效率地在一起工作，以促进销售
目标的实现。
投资服务公司的例子 我们来看看一个提供合股投资并且监控合股投资资产的
投资服务公司的例子。它的销售团队只是由一些外部批发商组成的，而经纪人就在
这些批发商的影响下向像你与我这样的投资人出售基金。这些批发商只把注意力放
在那些在公司业务当中占较大比重的经纪人身上，而不去增加他们与小客户的联系，
也不去把那些经纪人转向自己的商品。这个公司还增加了一个内部批发商，它着眼
于对潜在的经纪人客户进行电话销售并注重规模较小的经纪人业务的渗透。扮演这
个角色的人员要为大客户的销售提供便利条件，他们需要征询其他职能部门对专业
问题的意见，组建经纪人的批发商代表，并且不管外部批发商的可利用性如何，他们
对经纪人都是有用的。
内部批发商所涉及的激励方案与外部批发商的方案有相似之处，但提供了大量
更小的奖励机会。这使得业务导向的目标实现了共享。除此之外，体现在绩效记分
卡上的鼓励奖是由内部批发商的经理和与其一同协作的两个外部批发商共同完成
的。这张记分卡分析了内部批发商的销售技能、营销计划的制定和实施以及服务水
平。
健康保险公司的例子 有些公司同客户一起组织自己的销售团队。我们调查了
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
那些向雇员出售集体健康保险的保险公司的销售人员的工资方案。在这些保险公司
中，大部分都会独立地进行客户调查，以促进其销售团队服务效率的提高。他们都发
现了一个类似的现象：那就是在与客户打交道的时候缺少协作和集体努力。财务主
管们往往不愿意把客户的信息透露给其他人，那么，如果这些人得不到信息，客户们
就会发现他们提出的问题很难被解决。同样，一笔交易做成以后，在财务主管与销售
服务代表们的衔接过程中就会出现裂痕。
于是，保险公司独立地建立起了以客户的反馈为基础的类似的奖励设计解决方
案。他们为销售人员制定了用来奖励销售团队（包括一到两名财务主管和两到三名
销售服务代表）的团队可变工资。销售团队的成员们又一次为公司的经营状况共同
担负起责任。衡量销售绩效的首要标准是销售量。销售团队的成员能否获得奖励是
由他们在销售中的作用决定的，这样财务主管就会表现得比销售服务代表们更积极
主动。另外需要辅助考察的是销售团队的成员在销售过程中分别扮演的角色。这个
例子表明，如何听取客户的意见可以把一群同力协作的员工的绩效工资与给予客户
的最大满意度联系起来。
客户团队
客户团队具有多种职能。除了专业的销售人员，其他角色还包括市场营销、设
计、生产和财务。在既复杂又客户化的销售环境中，客户团队已经越来越普遍，因为
需要这样一批人去使商品和服务更加面向消费者。客户团队中销售人员与非销售团
队成员的目标是相同的。
软件供应商的例子 一个为其他公司提供大型软件的供应商发现，它的销售人
员正在向顾客出售一些公司从中无利可图的软件。于是他就建立起一支由专业销售
人员领导的，同时也包括了软件项目的制作人员和财务管理人员的客户团队。
销售人员和提供方案的顾问是根据每个项目的结果联系在一起的。要想衡量他
们的绩效，我们不仅要看销售收入如何，而且还要看每个项目的利润率是多少。对于
每一笔销售来说，奖励从一开始就有，而且将一直贯穿于整个项目的始终。这可以促
使与经营目标相美的销售量和利润目标的实现。
制造商的例子 在生产部门中，来自工程和客服部门的员工可能就是客户团队
的成员，他们与专业销售人员同享衡量标准和目标。就销售而言，面向顾客的销售工
作既可以是由个人完成的，也可以是由团体完成的。对于每位专业销售人员来说，工
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
程、营销、服务、客服乃至生产和物流部门的支持都是至关重要的。这说明，团队其他
成员的目标应该与专业销售人员的目标相一致。通过与其他部门的员工共享薪酬目
标来打破销售障碍，是我们着重强调的关键点。
六、设计销售薪酬
经营战略、营销战略、销售战略、销售目标以及如何定义销售角色都对销售报酬
设计有着一定的影响。而销售报酬也是总薪酬战略的一个延伸部分，它清楚地说明
了薪酬制定的原则和基础，这样就突出了公司经营所需要的东西。
销售人员的重要性与目标总现金组合
销售人员的重要性指的是销售人员在销售过程中扮演的角色。
无差异产品或服务 当公司的产品或者服务是无差异的或是一种同质品时，销
售人员在销售过程中所起的作用就是最关键的并且相当突出。如果公司的产品或者
服务没有什么独特之处，那么销售人员就必须表现得与众不同。
每一个人寿保险公司所提供的险种的特点和规定都与其他公司没多大区别，甚
至连成本在多数情况下都是相似的。人寿保险多数是靠销售人员的努力才能推销出
去的，而不是险种自身的魅力。销售人员如何表现，如何推销自己的公司、产品、服
务、优势，如何美化公司的缺点，这些是非常重要的。它们对客户买哪种保险、不买哪
种起到了决定性的作用。尽管保险公司努力想使自己推出的保险服务成为有商标的
商品，但是大多数顾客还是不能辨别这些保险服务的区别，他们还是靠销售经验来做
出决定的。
在有些情况下，顾客们所感受到的这个产品（或服务）与那个产品（或服务）之间
的区别，部分是由产品（或服务）本身的区别造成的，而余下的则要归功于销售人员的
工作。汽车业的状况就符合这一观点。顾客也许会根据汽车的特点和自己以往对某
个品牌的了解而选择是购买一辆福特车还是一辆雪佛兰牌的汽车，但是当他们在几
家销售商之间做出选择的时候，销售人员的表现就是至关重要的了。
差异产品或服务 当产品或服务有其独特之处的时候，它们的这些不同之处就
起到了一定的作用，而销售人员在销售过程中就要扮演一个不同的角色了。尽管有
人会认为销售人员的作用不像上种情况中那么大了，但是，销售人员在这里仍然有着
重要性，而这种重要性是不同的。销售人员对产品或服务有着很好的了解，而销售在
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
这种情况下更像是咨询而不是交易。
吉列公司努力使自己的产品在设计、性能、效果和整体吸引力方面区别于其他公
司的产品。吉列公司常常通过推出一种新产品并且淘汰一种老产品来保持自己在市
场上的优势。微软和英特尔公司也是这样做的，它们还侧重于品牌的质量和顾客的
满意程度。在这里，就销售工作而言，销售人员没必要区分产品。广告、产品的性能
和优点以及其他与顾客交流的方式是最重要的，而事实也是如此。
让我们回忆一下以前和在洛杉矶地区的 !"#$%食品公司一起工作的经历。那时
候，它们还是独立的公司，我们为它们的商店送货员制定销售报酬体系。!"#$%公司
的品牌是很有名气的，它们的产品也是与其他厂家不同的。产品的销售靠的是广告
和公司的声誉，但是正是销售人员们的工作使得零售商们在货架上为这些产品留下
了充分的空间，从而使产品的广告和包装有了用武之地。
目标总现金组合 价格、广告和公司的声誉在产品销售中起到的作用越大，销售
人员的重要性就会越小。销售人员越能使商品与众不同而更加吸引顾客，他们的重
要性就越大。销售人员在营销组合和购买决策中发挥的作用越大，他们的工资就会
在更大程度上取决于销售的结果。这说明，企业越来越重视可变工资在目标总现金
组合中的重要性。
销售周期同样会影响薪酬组合。在其他条件都相同的情况下，销售周期越长，可
变工资所占的百分比越小。销售人员的重要性高，可变工资就会占薪酬组合的 &’(
或更多；销售人员的重要性低，基本工资就会占薪酬组合的（比如）)’(，而可变工资
就只能占总数的 *’(。
可变工资
销售报酬的衡量标准包括两种类型的可变工资。第一类是佣金，它是与年收入、
总利润或者所销售的每单位商品的收入成比例的。如果看重的是销售量，一般采用
这种可变工资。第二类是奖励，它是考虑公司的目标或定额而定的。这种可变工资
侧重于预期目标的完成状况，它是与基本工资或目标收入额成比例的。
佣金占年收入、总利润等的比例可以是固定的，也可以是变动的，这就要根据销
售增长状况或有没有达到某一特定的标准而定了。如果销售人员在销售过程中的重
要性很高，市场难以预测，商品或服务的潜在市场情况不明，那么佣金会非常有效。
公司也有能力承受佣金成本，因为公司的利润很丰厚，而且新开辟的业务区域也同样
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
会带来利润。
如果销售人员在销售过程中的重要性较低，而且未来的市场状况可以通过市场
经验和市场潜力得到准确预测的话，那么以销售目标实现程度为基础的奖励就会非
常有效。销售成本中必须要考虑到劳动力市场存在的竞争和公司的工资能力。业务
区域在规模上有显著的不同，但公司希望为每个销售人员创造同等的机会。
增涨机会 增涨机会指的是可变工资中超出目标的那一部分，它在一定程度上
是由市场机会、额外销售的利润、与竞争行为相比较的总现金组合决定的。超出销售
目标的难度越大，额外部分的利润机会越高，可变工资在与竞争行为相比较的总现金
组合中的比重就越大，增涨机会就会越高。目标以上的增涨机会一般是目标机会的
一倍到三倍。
绩效的区分 在有些销售报酬方案中，明星销售人员与普通销售人员的工资是
没有什么区别的，在总现金方面如此，在可变工资方面也是如此。而其他的销售报酬
解决方案也对前一年的销售增加额（销售的难度更大）没有给予很大的重视。公司要
改变可变工资，使销售人员的工资与他们的绩效紧密相关，这样销售人员的绩效越
好，他们拿到的工资就越多，反之就越少。这样，与前一年相比，销售人员就会为公司
带来更多的收入。
我们这样说，并不是主张一有销售收入就发给销售人员佣金，或是在销售达到某
一水平时提高佣金的比例，也不是主张为新增的销售部分给销售人员发放更多的工
资。为了达到激励销售人员的目标，我们主张提高发放奖励的标准，或者降低基本奖
励的水平，抑或是提高超标部分奖励的水平。我们的目标实施销售人员的努力得到
应有的回报，能者多得。
设定目标 其实，公司在确立整体收入目标和制定运营方案时就已经开始制定
目标了。它把市场机会、新产品开发、新服务和技术，以及对持股人的必要回报都考
虑进去了。市场潜力、业务区域的市场份额、销售人员的工作潜力和绩效都对年收入
的目标在销售人员中如何分配存在一定的影响。在分配份额的时候，销售经理常常
要比在会议桌上申请一个销售指标的时候思考得更加周到。他们要对销售机会进行
评估，以确定一个切实可行的目标。
实际竞争或销售成本 在决定付给销售人员多少工资的时候，公司可以将销售
报酬视为销售成本、工资开支，或两者的结合。如果把销售报酬看做是销售成本，公
司会从年收入中分配出一部分用于此项开支，还会在决定可变工资时选择佣金制的
—!"#—
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
做法。
报酬支出观点利用劳动力市场来确定竞争性的总现金，并且通常要根据目标和
配额奖励计划来确定可变工资。销售人员的绩效与工资的高低是一致的。比如说，
达到目标的销售人员能拿到与一般员工相同的中等水平的工资。为了确保销售报酬
能够充分发挥作用，公司为总现金提供了充分的浮动空间，!"#的销售人员会拿到至
少 !"#的现金，但也有 $"#的销售人员只能拿到不超过 $"#的现金。基本工资和可
变工资的组合一经确定，公司就会对基本工资进行重新审查。
最高限度 尽管竞争行为是有意义的，但是“限制”收入增涨机会的做法却是不
合理、不可行的。据我们所知，任何销售人员都不喜欢自己的收入增涨潜力受到限
制。某生物科技公司为避免增涨限制，针对某种新药设立了销售奖励。一种销售流
程的周密财务模型将销售人员的收入机会与公司从销售中获得的附加价值联系起
来，同时又从竞争的角度确保销售人员获得合理的工资。
经验表明，限制收入增涨就是不实行有效奖励设计的借口。如果销售人员赚得
“太多”了（在公司中的某些人看来），那么无效的销售奖励设计或目标设定就更有可
能成为促成这种想法的因素。另外一种做法是，在短时间内（比如一个季度）限制销
售人员的收入，但是允许在较长时间内（如一年）基于整体绩效的增涨收入无限增长。
基本工资
第 %章中谈到的个人现有价值应该成为制定销售人员的基本工资的基础。对于
销售人员来说，个人现有价值包括三个方面：
$& 技能和能力
·客户关系的建立和管理
·销售过程中运用的技能，包括探查客户、接触客户前的准备、推销技能、处理客
户的不同意见、达成交易以及售后服务工作
·了解客户的行业和业务
·为客户的业务提供建议，评估、解决问题以及改善他们的业务水平
·产品和服务的有关知识，包括对如何完善产品和服务的了解
·了解销售人员所属公司的业务和行业态势
·与公司其他部门（客户服务、营销、生产、工程等）的协作
·在吸引新顾客方面的创新，解决客户的问题
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
·交流（听取别人意见，表达能力和口头、书面交流能力）
·对竞争对手的了解
·组织能力（如，对时间进行统筹规划）
!" 长期以来的稳定绩效
·一直与销售指标相符合
·成功地处理与业务区域的潜力相关的较大指标
#" 市场价值（目标总现金以及基本工资和可变工资一经确定，基本工资的市场
价值必须计算在内）
基本工资的比率 如果可变工资在总现金中占的比重较大，公司可以为销售人
员制定一个或几个不同的基本工资比率。基本工资的比率取决于由稳定绩效与销售
技能共同决定的个人现有价值。另外，如果可变工资在总工资中占有很重要的地位，
那么较小的基本工资范围是比较有好处的。
发展的“一次性支付” 在使用基本工资比率的同时，只要销售人员达到了基本
的要求（提供竞争者的有关情报、业务区域的分析、销售计划），那么公司还可以采用
“一次性支付”或者可变工资来奖励那些与技能有关的成就和进展。销售人员制定销
售目标的时候，要把这些目标与改善销售状况所需的能力相联系。比如说，一个员工
的目标是提高自己建立和处理与客户关系的能力，那么他会通过设立一个改善销售
方法，使公司成为客户的惟一供货商，来使这种提高得到体现。而另外一个希望提高
达成交易能力的人，也许设立的目标是提高达成交易的成功率，同时在业务中与销售
经理一起把成交能力的提高展示出来。
七、销售伙伴
谁是销售过程中的合作伙伴？企业中业务导向目标的重要性说明了把客户和销
售的成功纳入每个人的视野中的价值。尽管公司各个部门的工资解决方案彼此不
同，但是我们建议，全体员工要具有一个共同的目标。
这意味着，销售报酬设计应该与其他部门的员工采用同样的衡量标准和目标。
比如说，销售人员会与营销部门在新产品的介绍上有着同样的目标，会与客户服务部
门在维系现有客户方面有着同样的目标，在产品递送上与生产部门有同样的目标，在
利润率上与其他部门有着共同的目标。这是业务导向目标的一部分。它强调了与客
户建立密切关系所必需的因素，从而把客户定位包含在内。为了建立与客户的联系，
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
施乐公司通过奖励客户的满意程度来实现，凯马特是利用秘密的选购者，而佳美整形
机构靠的是把公司和分销商结合起来。
但是，在选择目标的时候，记着要限制可变工资的目标的数量，即使是其他的目
标可以而且应该被传达从而使情况得到全面地展示。销售人员所应该做的事情没有
必要成为衡量其销售报酬的标准。许多目标是关于领导能力、训练和发展等方面的。
销售团队的合作者———员工
我们已经讨论了关于衡量标准和目标的视野问题，以及如何拓展大多数员工的
视野 ! 从而使公司能够一直着眼于顾客。举个例子，如果销售和客户满意程度对整
个公司的工资有影响的话，那么这将有助于把员工和公司战略之间的联系表述清楚。
那么传播信息将体现员工们如何通过实现来源于客户的一系列的中间目标来增加价
值。除此之外，这种联系还为发展满足顾客需求的核心能力和确认员工为实现这些
目标所需要的技能和行为提供了基础。
销售人员与其他员工的工资越来越类似
我们在第 "章（短期可变工资）中谈到，其他人员的工资方案与销售人员的工资
方案越来越相互配合。员工可变工资影响的增大和可变工资机会的增多都说明了这
一点。可变工资的共同目标是进一步增加其相似性的另一种途径。销售人员与其他
负责销售的人拥有一些共同的目标。公司里的每个人在销售过程中都扮演着某个角
色，高效的生产、提供高质量的产品和服务、处理客户的疑问、及时递送产品和服务或
者是把商品转化为顾客的钞票等都涉及其中。因此，销售人员在未来的销售中可能
会拥有更多的合作者。
这意味着有可能把某些衡量增长的标准纳入每位员工的总工资中。股票期权可
能会采用这种方法，因为了解影响股票价格的因素是有必要的。而短期可变工资也
可能会包含诸如公司发展、吸引新顾客及其他相似的目标。
每位员工的工资解决方案并不都一样
我们当然不鼓吹让员工吃大锅饭。然而，我们却坚定的认为，销售人员需要与整
体经营战略紧密联系起来。这种联系在开始阶段表现为：承担增加公司年收入的责
任，吸引新客户，留住那些好客户，介绍新产品，确保有利的销售增长和其他一切东
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
西。除此之外，销售人员应与其他人更加紧密地合作，以确保实现业务导向的目标。
这使得销售过程变得更强有力并且使得销售人员对于公司的价值越来越高。
八、创建销售薪酬变化所需的商业环境
有些人认为，对销售报酬进行审查的动因往往是它的不奏效。另外一个重要的
驱动因素是销售人员工作的方向与公司所需的方向有所不同。我们需要去探求销售
报酬不奏效的原因，这样才能确定这是不是销售人员正在做或没在做的事情，确定产
品和服务、营销组合或销售报酬设计是否存在问题。有效销售报酬解决方案的建立
是随着业务进程而开始的，并一直延续到解决方案中，一切有效薪酬解决方案的开发
都是如此的。
销售报酬变化的成功与否，在很多情况下都是由制定销售薪酬战略的前期准备
工作决定的。
形势分析 销售的成绩如何呢？目前的销售状况是由哪些因素造成的呢？那些
影响销售和决定公司业务状况的可变因素对销售人员角色和销售报酬起到了决定性
作用。除了销售报酬，其他因素也可能有力地影响销售绩效，需要引起注意。公司所
提供的产品或服务当然是至关重要的，而且也许就是问题所在。鉴别这些影响是十
分重要的，要不然，假如公司在销售报酬上花费了时间和努力，而这其实并不是影响
销售成绩的主要因素的话，那么公司就无法即刻发现销售的真正问题。显然，提出问
题和评估营销和销售流程都是形势分析的内容。
销售目标 销售目标改变了吗？营销战略、产品和服务战略以及其他经营活动
中的因素引起销售计划的修正了吗？举个例子，销售目标有可能会从“使与较少客户
的业务最佳化”变为“向多样的客户拓展业务”。另外的一个变化可能会使注意力放
在少数几个有利可图的产品和服务上，而不是所有的产品和服务上。我们要把预计
可能出现的结果与当前销售报酬计划所强调的重点进行比较。这是一个检查有关目
标的信息有没有通过销售报酬在销售人员中得到传达的好办法。
组织设计 向不同的客户进行销售，哪种方法是最有效的呢？是通过分销商、业
务区域的销售代表还是电话销售代表呢？销售人员的设计是围绕地理因素和产品、
服务的结合展开的，还是围绕客户（越来越多的公司正在采用这种方法）展开的呢？
客户希望与销售组织建立什么样的联系呢？比如说，一个大客户会不会因为某个公
司的销售人员彼此间协作不利，反复打电话过来而感到厌烦？什么才是公司开展销
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
售的最佳方式呢？
销售角色 回顾销售角色之后，问问你自己，在销售过程中销售人员扮演着什么
样的角色呢？对于预期角色有所改变吗？比如说，销售人员是不是正在扮演财务经
理的角色，是不是负责与重要的大客户发展业务而不是试着去与更多样化的客户做
成第一笔交易？有些销售报酬解决方案侧重于启动销售，有的侧重于维持业务。销
售人员的角色影响了销售薪酬的设计和沟通。
竞争行为 工资设计流程必须参照其他公司为相同的绩效水准所支付的工资。
销售报酬的绝对水平和基于竞争者销售业绩的报酬水平都是至关重要的。有着成功
销售记录的竞争者是获取竞争性工资信息的好途径。他们公司从销售报酬中获得的
好处跟你们公司相比是多还是少？我们的目的是去判断能否设计一种新的工资方案
使公司从销售报酬的支出中得到更多好处。有一个衡量标准是，你的竞争者为了他
们所获得的东西付出了多少。
战略方向 搜集到所有的信息之后，企业就可以制定销售薪酬战略了，这也是公
司总薪酬战略的一部分。衡量标准、目标、任务、竞争中所处的位置、基本工资与可变
工资的比例、工资的种类以及其他的内容都被包括其中。除此之外，还要处理销售报
酬与适于公司其他部门的工资方案之间的战略关系。比如，各部门是否具有共同的
目标？市场和销售支持这样的职能部门有没有在销售报酬的某一方面与销售人员参
与到一起？销售成绩的衡量标准和目标是什么？基本工资奖励的是什么？它是否应
该对新技能和能力有所强调？
销售报酬设计 最后，为销售报酬设计做好准备。要思考与战略相符的其他方
案，把执行和沟通途径发展起来。在这以后，想一想可以在哪些方面进行持续的改
进，使销售报酬方法与业务紧密相关并充满活力。
战略最重要，并且为制定销售报酬战略做好准备，可以使得战略更有可能被成功
地贯彻。准备过程并不一定会耗费很多时间，但它一定要为销售组织在使公司获得
成功的过程中扮演何种角色标明方向。
销售薪酬是业务导向信息的一个重要组成部分。销售报酬设计与其他员工的工
资设计是有区别的，但是与公司的其他员工拥有共同的目标是最基本的条件。这是
业务导向目标的基础。这意味着，销售人员的工资不仅仅是由销售量决定的。此外，
随着销售人员根据市场竞争进行不断地调整，销售工资的衡量标准和目标也会发生
周期性变化。除了专业销售人员，其他更多员工也要对产品和服务的销售承担责任，
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
他们也必须对销售成功与否承担同等的风险。
在公司里，通常是销售人员与客户间的联系最多。从很多方面来看，这也是一个
反映公司成就的晴雨表。只要公司能有效地设计销售薪酬，那么销售薪酬就能发挥
更大的效用，那么销售人员会赚到更多的工资。这也是我们一直在谈的“双赢关系”
的一部分。
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
第九章 高级管理人员的薪酬
一个好的领导是靠什么塑造起来的？所有成功的领导都有一个共同点：拥有积
极配合的跟随者。尽管专家们对领导应有的品质意见不一，甚至对领导才能到底是
与生俱来还是后天形成这一问题也莫衷一是，但是所有著名的领导都具备引领和组
织优秀跟随者军团的能力。这个军团可大可小，但是如果失去了跟随者的宝贵协助，
他们在通往成功的道路上就会面临巨大的阻挠。赫伯·凯莱赫和杰克·韦尔奇已经成
为具有传奇色彩的商业领导者。虽然在风格和方法上存在着巨大的差异，但是他们
的成功很明显都与由优秀跟随者组成的强有力的核心密不可分。
我们希望通过不同领导的例子来帮助这本书里的内容在实际情况中发挥作用。
在第一次世界大战期间，一张流行的征兵海报上印有山姆大叔的形象，他的手指指向
看海报的人，边上写着“我需要你！”我们想通过一张类似的征募海报向决策者们强调
“我们需要你合理地支付薪酬”。我们相信好的领导者们也希望如此。
一、领导能力的重要性
高级管理人员对领导能力的薪酬为什么如此重要？通过本书，我们希望呼唤出
一位领导者来掀起一场总薪酬变化的运动。我们要讨论行为榜样的重要性，这种行
为榜样必须有勇气去处理那些相关的棘手问题，从而使新的薪酬方法发挥作用。我
们认为，高级管理人员报酬是展示领导才能的一个机会。高级管理人员报酬的构成
告诉企业中的每一个人，自己的上司是否言出必行。自己不愿身体力行，想让别人去
做是很困难的。正所谓“己所不欲，勿施于人”，如果你自己常常迟到，你的孩子也不
会学会守时的。
高级管理人员的薪酬与领导能力
在这一章中，“领导”这个词不仅包括公司的最高领导团队，同时也包括高级经
理。虽然领导在一个组织中随处可见，但是高级管理人员的角色尤其重要，因为他们
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
的所作所为对企业的成败产生主要影响。他们能够通过工资把劳动力和公司旨在成
功的策略联系起来。他们可以为员工的薪酬和褒奖创造一种积极肯定的气氛。在总
工资过程中领导的角色就像体育比赛中的教练，他们自身的行为是最好的榜样。
最高层的领导们能够通过影响股东和董事会对高级管理人员工资的合理设计
（从而间接影响到其他所有人的工资）来激励他们的员工。在下表中，我们总结了围
绕高级管理人员薪酬问题的基本领导行为。
高级管理人员薪酬的领导能力问题
·反映薪酬六原则
·向项目发起人传达以业务为导向的总工资
·作为整个组织的工资行为榜样
·反映完整的从上至下的总薪酬战略
·强化重要的侧重于未来的目标、财务目标、客户目标、员工目标和业务目标
·批准新的战略方向、价值和绩效行动
高级管理人员的报酬是直观的
《华尔街时报》和《商业周刊》都以相当的篇幅讨论过高级管理人员报酬。这些报
道往往是轰动性的，极具新闻价值。比起对全体职员的工资的商业调整，领取高额工
资的高级管理人员更关心的是新闻界的反应。因此我们认为新闻界错失了在最重要
的工资问题上的目标。更重要的挑战和机会与对全体职员的工资和其他薪酬相关，
而不仅仅是高级管理人员的事。除非全体员工确实对公司成功的做出了贡献，否则
企业在长期发展中将难以维持。这个观点虽然没有那么引人注目，但却更为重要。
现在，股东和员工比以往任何时候都有更多的机会接触到高级管理人员报酬的
信息。代理人声明和 !" # $声明对高层领导的工资进行了充分的报道，所以每个员
工都能对高级管理人员工资在观念上和实际情况中与自己的工资进行比较，判断二
者是相近还是存在着天壤之别。更大的员工数量和以团队为基础的组织的建立同样
在促使对高层成员的质询。一连串的目标和战略联盟的建立，也使关于公司的发展
方向以及与之相应的员工如何助力的方面的交流得以加强。这也是员工享受更好待
遇的一部分。
薪酬原则的应用
高级管理人员薪酬应该符合所有的薪酬原则。事实上，高级管理人员报酬应该
—%&’—
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
作为这些原则的基础。原则 !追求的是使获得薪酬成为一种具有积极意义的而又自
然的经历。建立这种对全体员工而言积极的薪酬体验是高级管理人员的领导角色之
一。让员工了解到高级管理人员的薪酬也遵循同样的原则，这对获取信任和承诺非
常重要。原则 "规定了商业环境并提供了使其行之有效的双赢衡量标准和目标。业
务导向的目标和发展与绩效反馈是高级管理人员薪酬必不可少的要素。有效地领导
是指在整个企业建立合作关系。
正如原则 #所提到的，拓展员工的视野，并使其清楚地认识到公司成功的底线目
标，这是从为高级管理人员的工资设定其目标开始的。员工对于公司发展目标方面
的信息无从把握，只有靠高级管理人员由上而下把成功经营的详细指导方法透明化，
从而拟定公司的发展步伐。原则 $主张把高级管理人员总薪酬的要素物尽其用。这
意味着把基本工资、可变工资（现金和公司普通股）和对所做工作的褒奖和表扬，以及
福利等方面的要素合并形成一条综合完整的信息传递给高级管理人员。
原则 %和原则 &涉及到利用固定工资奖励个人现有价值和利用可变工资奖励成
绩。这两条原则为高级管理人员的薪酬打下了坚实的基础。原则 %鼓励领导才能的
增长和发展，从而保证高级管理人员充当公司精神和行为的代表。一直以来，高级管
理人员薪酬强调原则 &的作用，即为公司发展和成功不可或缺的短期和长期的成果
支付薪酬。
调整高级管理人员的工资
上述原则要求对高级管理人员工资进行调整。简而言之，就是我们对高级管理
人员如何展示领导才能和如何保持与薪酬原则的一致性的建议。
利用高级管理人员工资进行沟通 让你的高级管理人员工资解决方案帮助公司
在每一个角落建立信任，达成承诺。这是一则强有力的消息，它让所有人知道我们是
高度团结的，并且通过一项对每一个人都生效的完整的总薪酬战略使其自身得以证
明。
补充战略目标 除了普通股价格以外，企业应该把高级管理人员薪酬和创造公
司业绩的实际措施联系起来。因为我们已经提到过，高级管理人员的目标应该做到
让每个人了解，对公司目标的视野也应该更加透明，所以一些关注未来的、员工的、顾
客的和具有操作性的目标必须给予重视。
巩固工资与绩效之间的关系 加大不同等级的成果之间的薪酬差距。无论经营
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
状况好坏，这一点都应得到运用。
改进 !"#的绩效管理 除了根据财政的方法，董事会应根据已确立的目标的进
展和实现情况对 !"#的绩效进行正式评估。例如，对战略目标的实现情况和对高层
领导如何做出行为榜样的情况进行评估。
继续重组总工资 积极过渡到由更少的基本工资和更多的可变工资组成的总工
资。这将为加强高级管理人员工资和战略目标、财政性目标为一体的联系提供更好
的机会。
平衡短期薪酬和长期薪酬 改变高级管理人员工资从而使得持续性增长和获利
能力成为必需。保证季度性的数字不会影响对长期经营状况的观察。
使期权与股东权益相协调 将对期权的授予及其数量纳入战略性成功措施。要
想对期权进行重新分配和定价，以保留高级管理层以下的必需人才，那么在抽资时要
尽量将高级管理人员排除在外。
支付发展价值 如果企业的核心竞争力在员工的身上得到体现，那么它也同样
显示在高级管理团队身上。随着高级管理人员能力的提高，基本工资也应该有所变
化，它应该成为连续性计划和领导水平磨练和提高的一部分。
需要所有权 建立与股东制度一样的风险承担者制度。股票所有权表现出领导
者对公司的信念。
下表概述了这些要点。能做到这些要点的公司将在竞争中处于有利位置。如果
你还没能做到这些要点，那么请继续努力。
高级管理人员工资的变化综述
·工资与绩效之间更紧密的联系
·根据既定目标正式评估绩效
·根据绩效，总工资组合变为更少的基本工资和更多的可变工资
·平衡短期和长期可变工资
·强调并精算股票期权
·通过股票所有权让投资集团相信：领导者是公司未来的风险承担者
二、高级管理人员的工资如何体现战略性
战略性高级管理人员工资并不是一个新的概念。目前我们还没有听说有谁对这
种方法表示不赞同。尽管存在着多种定义，对战略性高级管理人员工资的典型描述
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
都涉及到一种从某种方式上来说类似于公司的经营和财政发展的工资解决方案。从
薪酬的观点来说，只有公司的关系人（最常见的关系人是股东）获得成功，高级管理人
员才获得了成功。
与股东权益相一致
与股东权益协调一致的概念通常被解释为利用股票期权支付高级管理人员的薪
酬。另外，公司的业绩通常是通过年度可变工资目标得到衡量的，而且很大程度上是
通过财务尺度衡量如利润、销售、回报率、现金流或经济增加值来实现。公司之间往
往以这种方式展开竞争，他们都称本公司的股东能够更好地将高级管理人员报酬与
公司股票的市场业绩联系起来，而不是以公司内部确定的评估衡量方法为导向，因为
后者往往不能在真正意义上将高级管理人员和股东权益结合。对一个行业积极的或
消极的市场观点会使得某些公司在传统财务尺度的衡量下被市场忽略，从而造成财
务标准衡量的结果有时候和公司股票的业绩背道而驰。
股票期权的重要性
一篇对《商业周刊》的年度高级管理人员报酬近十年的回顾报道显示，基本工资
和现金可变工资并不是高级管理人员报酬的“战略”要素。相反地，公司股票的市场
业绩和授予高级管理团队的期权数量成为总工资的首要要素。尽管公司常常下大力
气确定一个相当有竞争力的基本工资水平，并且使年度和长期的可变工资与公司重
要的成功举措相一致。但在上市公司中，股票期权仍然被视为高级管理人员工资的
首要战略要素。
这样的结果就是，如果你接受这一观点，即公司股票的市场业绩是决定对公司的
极少数高层的报酬方式和数量中的关键战略要素，那么关于战略工资在高级管理人
员层面上同样存在的论点就有一定道理。但是，如果将战略性高级管理人员工资的
定义放得更宽一点，并且对股票期权做更为深入地研究的话，高级管理人员工资就会
开始显示出不那么具有战略性的特点了。
改进对高级管理人员工资的战略调整
我们建议把高级管理人员工资与我们所提倡的高效全公司薪酬原则更为紧密地
联系起来，从而可以让战略性高级管理人员工资的概念具有具体的意义。
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第四篇 房地产企业各类薪酬的确定
