《企业管人要典》
前言 前言
□本书定位
实用的工具书。
□目标读者
（1）企业各级各类管理者；
（2）企业人力资源从业者；
（3）企业管理类专业学生。
□文本框架
本书分为理论、概念和方法三个部分，各部分的细部按人力资源管理的职能进行搭建，并以词条的形式进行表述，方便您查阅。
□内容特色
（1）本书从企业管理实践的角度，涉及了管理学、管理心理学、组织行为学和人力资源管理学等学科的内容，近700个词条，因为这些都是目标读者必备的、结构化的知识。
（2）本书立足于实用性、本土化，力求囊括中国企业人力资源管理必备知识的内容精要。如果忙碌的您没有太多的时间去博览群书，那么，正好可以在本书的帮助下迅速提炼经验，并系统地整合一下您的知识结构，进一步树立您的专业权威。
2003年8月，初稿于上海
2008年3月，定稿于深圳
第1章 管理的心智模式 【性善论】
中国古代“性善论”的代表人物是先秦儒家大师孟子。《孟子•滕文公上》：“孟子道性善，言必称尧舜。”
孟子对于“性善论”的最用力的论证，是通过人的心理活动来证明的。他认为，性善可以通过每一个人都具有的普遍的心理活动加以验证。既然这种心理活动是普遍的，因此性善就是有根据的，是出于人的本性、天性的，孟子称之为“良知”、“良能”。
恻隐和羞恶是人的一种心理常态，孟子说“人皆有之”，即认为这种心理常态是人人具有的，无一例外，以此是带有普遍性的。普遍存在的，也就是天然所固有的。无一人能够例外，非个人能力所及，于是就成为一种绝对，一种极致。所以孟子说性善“人皆有之”，又说“我固有之”。孟子认为，这种人心所固有的心理常态就是仁义的萌芽之所，是仁义礼智的本原。
既然人是性善的，接下来的问题就是如何充分施展人的这一性善本质，也就是如何依据性善而实践的问题了。孟子认为，虽然人的本性是善的，但是每一个人的作为都有善有不善，并非可以不加努力完全自动地依据本性去行善。遵守性善的人，就是顺受其正，就得天之助，得人之心，就是正命，就得以成功。不遵守性善的，就不得天助，不得人心，就非正命，就要逆天而亡。有行之者，有不行之者，孟子学说最后的关键是聚焦在“取舍”一点上。所以孟子说：“求则得之，舍则失之。”强调一个“求”字。
第1章 管理的心智模式 【性恶论】
中国古代“性恶论”的代表人物是先秦稍后的儒家大师荀子。
荀子认为，人之命在天，“无天地，恶生?”既然人是由天而生的，人情也就出于天情，同于天情。出于天情、同于天情的人情就叫做“性”。
荀子和孟子一样，认为食色喜怒都是人的先天性情，是人情之所不能免，是人所共有的。但是，在性情与仁义的关系上，荀子则与孟子不同。孟子把食色和仁义都看作是出于先天的人性，其中仁义是大体，食色是小体；仁义好比是熊掌，食色是鱼。荀子则认为人性只限于食色、喜怒、好恶、利欲等情绪欲望，不论“君子”、“小人”都一样。所以荀子说：“人之生也固小人。”“人之生也固小人”就叫作“性恶”。至于仁义，则是由后天所学、所行、所为而获得的。
荀子认为，礼义是出于圣人君子之伪（为）。伪（为）是建立仁义、消化性情的关健，是在否定了孟子之后，礼义和人治赖以重建的新的根据。能行、能止、能为，即是君子。小人循性而不知为，君子明天人之分，化性起伪，不舍于性而求有为，性与为既是有区别而对立的，又是一致而并存的。性虽具有欲望，但性本不怎样恶，不加以节制才乱、才恶。
法家的韩非主张人性恶比荀子更加鲜明彻底。他认为，既然人性本恶，那么就只有接受其恶的本性，唯其如此，才合乎天意。所以韩非认为，人性是自然而成的，所以现行政治政策就必须以人的本性为依据，要因循它，而不是对它加以否定。“凡治天下必因人情。人情者有好恶，故赏罚可用。赏罚可用则禁令可立，而治道具矣。”
法家明确表示不要亲情，不要恩惠，因为亲情和恩惠会连带出许多复杂的因素，把社会秩序搞乱。人是自为的，亦即利己的，因此不可能使人利他。但是恰恰是因为有人的利己，才可以使人由自为转为为公和利他。因为人为了利己，就必须依循国家政策的引导，也必须躲避国家法律的惩罚，于是利己转而成为了利他。法家是最强调国家秩序的，而法家的人性论理论基础则是毫不隐讳地承认利己，承认性恶。
第1章 管理的心智模式 【理性人假设】
理性属于人的自然属性范畴，经济学着重从理性（主要是人的认识能力和决策能力）来对人性进行分析和假设，而管理学则着重从人的需求和动机来分析和假设人性。
西方古典经济学家们普遍认为，人是自利的、理性的，自利是指人的行为是追求个人利益的满足，理性是指人的行为是追求能实现个人利益最优的行动方案，因此人是追求经济利益的“完全理性的经济人”。在人性的理性方面，他们认为：
（1）任何人都能充分理解自身利益所在，并都能采取正确对策去最大化谋取自身利益；
（2）人是能够运用逻辑推理，从事实出发，推出纯粹客观的结论的；
（3）人能够根据客观条件和自己拥有的禀赋从许多选项中作出最优的决策。
第1章 管理的心智模式 【有限理性人假设】
社会协作系统学派的创始人切斯特•巴纳德(Chester I．Barnard，1886－1961)认为，人并非是“完全理性的经济人”，而是只具有有限的决策能力和选择能力。他从“有限理性”的原则出发对古典经济学家们的“完全理性的经济人”的认识进行了修正，并在1938年出版的《经理人员的职能》一书中详细阐述了自己的观点：
（1）每个正常的、身体健康的、适合于合作的人并不像科学管理理论所讲的那样，是“机器的附属物”，也不是单纯接受命令的“被动的生产工具”，而是具有选择的能力、决定的能力、自由意志；
（2）但是这种选择能力是有限的，主要是因为人是现在的和过去各种物的、生物的、社会的力量的合成物，而这些物的、生物的、社会的要素综合起来提供的可能性是有限的，这就使得人们只能具有在一个有限的范围内进行自由选择的能力；
（3）虽然选择某个时刻可能是极为有限的，但坚持朝一定的方向反复选择，可能最终会使得人的物的、生物的、社会的要素发生很大的变化。
他认为，决策是人的有意识的合乎逻辑的行动。作为企业组织的决策，肯定是有意识的和合乎逻辑的。决策总是以上一个层次的目标为根据，当上一个层次的目的确定后，决策就是把上一个层次比较一般的、模糊的目标变成为更具体、明确的目的，再经过下一个层次的决策，使如何实现目的的方法和途径更加明确。经过这样反复的、不断的精细化决策过程，就能使企业目标得到实现。这样，尽管人的选择能力和决策能力是有限的，但“通过连续的决策，目的和环境在一系列的阶段中反复互相影响，越来越精细。一系列的决策(每一个决策本身显然是微小的)大都是无意识地实现的，但累积起来就实现了一般目的和一条经验路径。”
美国管理学家和社会科学家、决策理论学派的重要代表人物赫伯特•西蒙（Harbert A．Simen）继承并发展了巴纳德关于人的决策能力有限性的思想，在1947年出版的《管理行为》中对“完全理性的经济人”假设提出了质疑：“单独一个人的行为，不可能达到任何较高程度的理性。由于他所必须寻找的备选方案如此纷繁，他为评价这些方案所需的信息如此之多，因此，即使近似的客观理性，也令人难以置信。”
他认为，要达到完全理性，就必须符合以下三个条件：
（1）每一个人作决策时必须了解影响决策的每一个因素；
（2）每一个人作决策时必须能够完全估计到每一种可能的结果及其发生的概率；
（3）每一个人都有能力对每一种结果的偏好程度进行排序。
西蒙认为，事实上是没有人能够达到以上三种条件的，因此“完全理性”的人不存在，人的行为动机是“愿意理性，但只能有限地做到”。他指出，由于人们通常都不可能获得与决策相关的全部信息，况且人的大脑思维能力是有限的，因此任何个人在一般条件下都只能拥有“有限理性”，人们在决策时不可能追求“最优”的结果，而只能追求“满意”的结果。
他着重分析了心理因素对企业中人的决策行为的影响作用，认为人的决策行为是受学习、记忆、习惯等心理因素影响的过程，把符合人的目的的行动分成两类：
（1）犹豫—抉择型。为了进行理性的决策，必须在做出决策之前，犹豫一段时间。在这段时间里，必须集中考虑备选行为、有关环境和后果的知识以及预期价值。但是由于人的有限理性，抉择发生前的犹豫有可能导致放弃行动；
（2）刺激—反应型。人脑不可能考虑一项决策的价值、知识及有关行为的所有方面，但人类过去的学习、记忆和形成的习惯会使得人们遇到有关的刺激时会做出相应的反应。这样人们就用不着在进行每次新的决策时都必须对外部环境重新做出反应，可以只考虑某些因素去忽略其他的一些因素，这样就可以使决策更加合理化，更加符合客观实际情况。
第1章 管理的心智模式 【经济人假设】
“经济人”(Rational-economic man)又称为理性—经济人、实利人、惟利人。
这种假设起源于享乐主义，再经19世纪合理主义的影响而形成。早期以18世纪亚当•斯密（Adam Smith）等一批英国古典经济学家为代表，比如斯密认为，经济生活中追求完全的个人利益是自然的、正当的原动力（1776）；管理实践中则以美国古典管理学家、“科学管理之父”泰勒（Frederick ,1856-1915，一译泰罗）为代表。
1957年，美国管理学家道格拉斯•麦格雷戈(Douglas M. Mc Gregor,1906-1964)在11月号的美国《管理评论》杂志上发表《企业的人性面》一文（1960年以书的形式出版），将以往管理理论与实践的人性认识概括为“经济人”假设，并将以经济人假设为基础的管理理论统称为“X理论”。
麦格雷戈对经济人假设描述如下：
(1)多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作；
(2)多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人指导；
（3）多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作；
(4)多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作；
(5)只有少数人能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动，也只有这些人才能够担当管理的责任。
麦格雷戈指出，管理中的“胡萝卜加大棒”正是基于这种人性假设。在对经济人假设进行分析和批评的同时，他提出了自己的“自我实现人假设”。
经济人假设的最大贡献是发现了工作积极性背后的经济动机，以这种假设为基础的企业管理在社会化大生产刚刚起步的时代取得了辉煌的成果，大大促进了生产的发展。但随着人类文明的进步和时代的变迁，这种人性假设显然已经不符合现实的人性和管理的需要。
第1章 管理的心智模式 【社会人假设】
澳裔美籍行为科学家、哈佛商学院教授、行为科学理论的创始人梅奥（George Elton Myao,1880-1949）与美国学者罗特利斯伯格（Frita J Roethlisberger，1898-1974）于1924-1932年间在美国芝加哥的西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的“霍桑实验”，发现了人的社会性。梅奥批评了大卫•李嘉图关于人的“群氓假设”，提出了“社会人（Social man）”假设。他们认为：
(1)影响人的积极性的因素除了物质因素外，还有社会的心理因素，从根本上说，人是由社会需求引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感；
（2）生产效率的高低，主要取决于员工的士气，而士气取决于家庭、社会生活及企业中人与人的关系是否协调一致；
（3）企业存在着非正式组织，他们有自己的特殊的行为规范，对其成员有着很大的影响；
（4）工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此人们只能从工作上的社会关系去寻求工作的意义；
(5)员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。
按照“社会人”的认识，企业中的工人就不再是单纯追求工资和奖金的经济动物，不再是为了获取最大经济利益而被动地按上级指令行事的机器或机器的附属物。企业中良好的人际关系的形成有利于工人心理的满足，而满足能提高生产效率。即管理当局通过社会的、心理的手段使工人的需要得到满足，而工人通过提高生产效率给予回报。其逻辑是“满意的工人才是有效率的工人，令人满意的组织才是有效率的组织”。
“社会人”注意到了员工的精神方面的需要，使人性在管理中第一次得到较大的尊重。在此假设指导下的管理实践成为最早的“人本管理”实践。
第1章 管理的心智模式 【自我实现人假设】
1943年，美国心理学家和行为学家马斯洛（Abraham H. Maslow 1908-1970）在《人类动机论》一书中提出了需要层次理论，其中最高需要为“自我实现需要”，并对“自我实现人”的特征进行了描述。
1957年，美国管理学家道格拉斯•麦格雷戈(Douglas M. Mc Gregor,1906-1964)在11月号的美国《管理评论》杂志上发表《企业的人性面》一文（1960年以书的形式出版），将以往的管理理论（主要指科学管理理论和人际关系理论）对人性的认识概括为“经济人”假设，把基于经济人假设的管理理论统称为“X理论”，同时以马斯洛的需要层次理论为基础，提出了自己的“自我实现人（Self-actualizing man）”假设，并将建立在此假设基础上的管理理论称为“Y理论”。
“自我实现人”的人性假设认为：
（1）要求工作是人的本能，多数人天生勤奋，会快乐自然地工作；
（2）多数人具有自我管理、自我控制的能力，人们对组织目标的参与程度，同获得的报酬直接相关；
（3）多数人会主动承担、寻求责任；
（4）多数人都是富有想象力、智慧和创造力的，相当多的潜能没有发挥出来；
（5）人有追求满足欲望的需要，员工的自我实现倾向与组织所要求的行为之间并没有矛盾，只要管理适当，人们会把个人目标与组织目标结合起来；
（6）人们并非必然对组织目标产生抵触和采取消极的态度，造成这种情况主要是因为不适当的组织压力。
自我实现人假设比“社会人”假设又进了一步，它更加关注员工的高层次需要和个人发展，在此基础上的“Y理论”第一次提出要把组织目标与员工个人目标结合起来，使管理活动从“用人”提高到了“发展人”。
第1章 管理的心智模式 【复杂人假设】
20世纪60年代末，史克思等人提出了“复杂人（Complex man）”的人性假设。
他们认为，人的需要和动机是很复杂的，并不是单纯的经济人，也不是单纯的社会人，更不是单纯的自我实现人。这三种假设虽然各有其合理的一面，但并不适用于一切人，人的需要和动机不仅因人而异，而且一个人在不同年龄、不同时间、不同地点都会有不同的表现，并随着年龄的增长、知识和经验的增加、地点的变化而变化。
复杂人假设的主要观点如下：
（1）人的需要是多种多样的，且不断变化，需要的层次不断改变；
（2）在同一时间，不同的需要和动机组成复杂的动机模式，共同决定人的行为；
（3）随着工作和生活条件的变化，人会不断产生新的动机，也就是说，人的动机形成是内部需要和外部环境相互作用的结果；
（4）在不同的组织或组织的不同部门会表现出不同的需要；
（5）无论什么动机，都可能导致最高的生产率；
（6）由于人的需要不同、能力各异，对同一管理方式就会有不同的反应，因此，没有一种管理方式适用于任何人。
复杂人假设汲取了经济人假设、社会人假设和自我实现人假设的优点，并充分体现了“权变”的理念，即“因人制宜、因事制宜、因时制宜、因地制宜”，对管理理论和实践产生了重大影响，基于此假设的权变管理理论在20世纪70年代风行于西方，至今仍广泛地指导着各类组织的管理活动。
第1章 管理的心智模式 【主观理性人假设】
“理性”一词发端于18世纪法国思想家提出的与上帝的“神性”相对立的“人性”，是指人的行为不应该对虚无的上帝负责，而应当对自己负责，凡是有利于满足自我利益的行为即属理性行为。理性可分为客观理性和主观理性。
一些学者认为，英国古典经济学家们的“理性人”假设、巴纳德和西蒙的“有限理性人”假设，都是对人的客观理性的认识，即人的行为的“客观结果”总是有利于最充分实现自我利益，而没有考虑到人的主观理性。
他们认为，“主观理性人”总是根据“自身价值判断”，以主观上认为最有利于自身利益最大化的标准作出决策。其主要观点有：
（1）每个人具有不同的偏好集（即各种偏好的总和），构成独特的自我价值判断体系，该体系的形成受到先天因素和后天因素的影响，且处于不停的变化之中；
（2）每个人之间价值不可比较、不可加总；
（3）个人是自我价值判断的惟一源泉，每个人都有特定的自我主观价值参考系；
（4）每个人都是以自我为本位的具有主观理性的人本主义者；
（5）每个人都把自我感悟到的一切人生游戏放进自我存在的大本营中来处置，其处置的一般规则是：采取自以为最优的游戏策略谋求尽可能充分地实现自我主观价值；
（6）由于每个人能力的有限性和某些不可测因素，主观理性的行为往往不一定取得客观理性的效果。
这些学者认为，主观理性人假设很好地把经济人、社会人、自我实现人、复杂人统一了起来。
“主观理性人”较之以前人性假设最大的进步就是引进了价值评判标准概念，使得个体选择有了赖以判断的价值参照系，因而也就有了对决策效果的评价尺度。
第1章 管理的心智模式 【健康人性模式】
人性的形成是社会条件与个人心理成熟水平相互作用的过程。那么，假设社会发育、个性心理都达到了完成成熟的水平，健康的人性是什么样子的呢？一些学者的描述如下。
（1）奥尔波特模式：人格特质理论的创始人奥尔波特（G. W. Allport）建立了成熟人格的七条标准，分别是自我感的扩展，自我与别人的亲密关系，安全感，现实主义的知觉，有一定的技能和任务，自我客观化，统一的人生观；
（2）罗杰斯模式：人本主义心理治疗——“患者中心疗法”的首创者罗杰斯（C. R. Rogers）认为健康人格不是人的状态，而是过程，是“趋势而不是终点”，他提出了“充分起作用”的人的五个具体特征，即经验的开放性，存在主义的生活，信任自己的机体，自由感，创造力；
（3）弗罗姆模式：人本心理学家弗罗姆（A. Fromm）提出健康人格的五个方面，即创造性定向，创造性的爱，创造性的思维，幸福，道德心；
（4）马斯洛模式：马斯洛（A. H Maslow）提出健康的人是自我实现者，有15个特征，包括能够客观认识和评价社会现实和自我，保持人际关系的基本融洽和个人相对独立的生活，不受已有文化的限制而在理性判断的基础上从事创造性劳动，体验到自我价值得以实现的愉快等；
（5）荣格模式：荣格（C. G. Jung）关于人格的观点核心是“个体化”过程，个体化的四个特征是这个人意识到了自我的那些被忽视了的方面，手段与自我的统一，自我整合，自我表现；
（6）弗兰克模式：弗兰克（K. W. Frank）认定人格中最强烈的动机是“意义意志”，没有了生活的意义，也就没有了继续生活下去的理由。心理学家舒尔茨将弗兰克的人格模式进行了如下总结：自由选择自己的行动方向，亲自处理自己的生活，亲自决定自己的态度，亲自决定自己的命运，缔造和控制有意义的生活，表现出创造的、体验的态度和价值，超越了对自我的关心，由远景目标和任务指引，通过创造价值来实现意义，具有给予爱和接受爱的能力等；
（7）皮尔斯模式：皮尔斯（G. H. Pierce）关于人的讨论是以“此时此地”为基础的。心理学家舒尔茨将皮尔斯的人格模式总结为：对自己有充分的认知，坦率表达自己的冲动、渴望和怨恨，对自己的生活负责并摆脱对任何人所负的责任，完全处在与自我和世界的联系状态中，生活摆脱了外部调节，反应当前情境并被指引，没有被压迫的自我界限，不从事追求幸福。
（8）齐善鸿模式：南开大学教授齐善鸿博士在《新人力资源管理原理》一书中提出，人格的核心内容分为两个层次，一是人生观层次，二是心理过程与行为层次（意志、情感、认识和行为），他认为，成熟人格的14条标准是：为人类奉献并体验到幸福，坚定的行动意志，乐观情绪，主动与别人交流爱、同情和赞赏，内源性积极情感，正常表达情感并不伤害他人，客观地悦纳自己，不断完善自己的内驱力，基于社会和个人的明确目标，社会责任感，融洽的人际关系，正确的行为决策，共同性和独特性的个性统一，成熟的行为技巧。
有学者在以上理论的基础上，总结提出了“健康人”假设。主要观点是：
（1）“健康人”拥有生理需求、安全需求、归属和爱的需求、自尊需求、求知需求、求美需求、自我实现需求和超越需求的现实人。这些需求的产生和变化具有内在的联系性，一般情况下呈从低到高次优化排序。这些需求具有人的本能的特征；
（2）“健康人”以不断超越低一级需求动机水平，趋向更高一级需求动机水平为内在价值取向的实现倾向的人。主要特征：一是不断扩展、丰富和完善自我潜能，具有实现倾向；二是创造性的生活，即创造性的爱、创造性的思维和创造性的存在；三是统一整合的价值观，由于“健康人”目标努力指向未来，有理想、有希望、有计划，这种意向整合着整个人格，促使主观价值、社会价值和理想价值统一。
第2章 组织管理理论 【科学管理理论】
泰勒（Frederick ,1856-1915，一译泰罗），美国古典管理学家、“科学管理之父”，主要著作有《科学管理原理》（1911）和《科学管理》（1912）。
在泰勒的科学管理理论出现之前，企业普遍认为管理员工的最有效方式就是运用监督和辞退来进行威胁，并认为员工的生产率是相同的，达不到相同的标准就解雇。
工人出身的泰勒重点研究在工厂管理中如何提高效率。20世纪初，泰勒通过研究认为，工人的生产率不可能完全相同，工作集体的效率是由其中生产率最低的工人的效率水平决定的。要让工人最有效率地工作，就需要用金钱来激励他们。他还创立了奖励制度“差别计件工资制”。
他在《科学管理原理》中写道：“在日常操作时，不允许（工人）随便使用自己认为合适的工具和办法。”所以科学管理理论的应用“给人一个印象，所有这些都趋向把工人变成一个个像机械一样操作的人——一个呆板的人。”他认为，只要根据下列两件事实，就可以找到劳资双方合作的基础：“第一，如果保证工人能永远取得比他们目前的收入更多，差不多在所有行业中的工人都能够提高他们目前的日产量；第二，如果保证企业中每个工人、每台机器都能相应提高产量，雇主就能够对每件工作付出较高的工资。”
泰勒提出了科学管理理论的四个原则：
（1）对工作的每一个要素都要开发出科学方法，以代替过去的经验方法；
（2）科学地挑选“第一流的工人”，并进行培训和教育，让他们拥有工作所需的技能；
（3）工人和雇主双方都必须来一次“完全的心理革命”，变对抗为信任，齐心合作，以保证一切工作按已形成的科学原则去做；
（4）把计划职能同执行职能相分开，管理者要承担与工人几乎相等的工作和责任，而不是以往那样把工作和责任都推在工人身上。
科学管理的主要内容是：
（1）进行时间-动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，提高科学的操作方法，以提高工效；
（2）对工人举行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长；
（3）制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化；
（4）实行有差别的计件工资制，超额劳动超额报酬；
（5）管理和劳动分离。
泰勒的追随者们依其理论进行了时间—动作等效率问题的研究；傅勒还首先提出领导的权力要与员工共享，而非加诸于员工，并把这个想法叫做“参与式管理”。
泰勒科学管理的追随者很多，其中最著名的是吉尔布勒斯夫妇，即福兰克•吉尔布勒斯(Frank B. Gilbreth)，美国动作研究之父；莉莉安•吉尔布勒斯（Lillian Gilbreth），美国历史上第一位心理学博士，被尊称为美国“管理学第一夫人”，最早使用“管理心理学”这个名词。这对夫妇的主要著作有《动作研究》（1911）、《管理心理学》（1917）、《疲劳研究》（1919）和《时间研究》（1920）。他们与泰勒一起进行时间-动作研究，但他们认为，不能单纯从工作的专业化、方法的标准化、操作的程序化来提高工作效率，还应该注意研究工人的心理。他们发现由于管理者不关心工人而引起的不满情绪也会影响工作效率。他们采用观察、记录并分析的方法进行动作研究，以确定标准工艺动作，提高生产效率。同时，他们制定了“生产流程图”，至今仍被广泛应用。他们主张，通过动作研究，可以开挖工人的自我管理意识。他们开创疲劳研究先河，对保障工人健康和提高生产率的影响力持续至今。
第2章 组织管理理论 【行政组织理论】
马克斯•韦伯（Max Weber,1864-1920）,德国古典管理理论学家，“组织理论之父”。主要著作有《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》和《社会组织和经济组织理论》等。
韦伯认为社会上有三种权力：
（1）传统权力：传统惯例或世袭而来；
（2）超凡权力：自然崇拜或追随；
（3）法定权力：法律或制度规定的权力。
他主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的“理想的行政组织体系”，认为这是对个人进行强制控制的最合理手段，是达到目标、提高劳动生产率的最有效形式，而且在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织。韦伯构建的理想的官僚组织模式为：
（1）组织依据合法程序产生，有明确的目标和完整的规章制度；
（2）组织的结构是层控体系，组织中的人依据其职位的高低和正式的工作职责行使职权；
（3）人与人的关系是人对工作的关系，而不是人对人的关系；
（4）按职位需求，公开甄选适岗人才；
（5）对人员进行合理分工，并进行专业培训，以提高生产效率；
（6）按职位和贡献付酬，并建立升迁奖惩制度，以提高工人事业心和成就感；
韦伯理性地、创建性地提出了行政组织科学的组织理论和组织准则，是他在管理思想史上最大的贡献。
第2章 组织管理理论 【组织行为学理论】
组织行为学研究的先驱是“工业心理学之父”芒斯特伯格（H. Munsterberg），在1912年出版了《心理学与工作效率》，对早期的人事管理产生了很大影响。
该书包括三大部分内容：
（1）最适合的人。即研究工作对人们的要求，识别最适合从事某种工作的人应具备什么样的心理特点，将心理学的实验方法应用在人员选拔、职业指导和工作安排方面；
（2）最适合的工作。即研究和设计适合人们工作的方法、手段与环境，以提高工作效率，他发现，学习和训练是最经济的提高工作效率的方法和手段，物理的和社会的因素对工作效率有较强的影响，特别是创造工作中适宜的“心理条件”极为重要；
（3）最理想的效果。即用合理的方法在商业中也同样可以确保资源的合理利用，他研究了对人的需要施加符合组织利益的影响的必要性，指出心理学家在工业中的作用应该是：帮助发现最适合从事某项工作的工人；决定在什么样的心理状态下，每个人才能达到最高产量；在人的思想中形成有利于提高管理效率的影响。
基于工业心理学的组织行为学探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便运用这些知识来改善组织的有效性。
组织行为学研究发现，组织中员工的行为是多样的、多变的，不是人际关系理论认为的那种简单的人际关系，还有组织的影响。组织本身对员工的表现具有塑造、控制和协调的作用，而员工的行为还要受到所处的职位、工作和技术要求的影响。
组织行为学对人事管理的影响在20世纪60-70年代达到了顶峰，并促进了员工激励理论的完善和应用，如需要层次理论、X理论和Y理论、双因素理论，而这些激励理论又都在不同程度上影响着人事管理。
第2章 组织管理理论 【一般管理理论】
“管理理论之父”亨利•法约尔(Henri Fayol,1841-1925)，法国古典管理理论学家，与韦伯、泰勒并称西方古典管理理论的三位先驱，代表作是《工业管理和一般管理》（1916）。
法约尔于1908年在矿工协会成立50周年年会上提出了一般管理的14项原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集权、权力等级链、秩序、公平、稳定的人事制度、首创精神和集体主义。
法约尔认为，管理理论是“有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”，有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。这正是其一般管理理论的基石。
该书的主要内容是：
1、从企业经营活动中提炼出管理活动
法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能（包括技术、商业、业务、安全和会计等五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能。进一步得出了普遍意义上的管理定义，即“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。”他还分析了处于不同管理层次的管理者其各种能力的相对要求，随着企业由小到大、职位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加，而其他诸如技术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。
2、倡导管理教育
法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。
3、提出五大管理职能
法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其它五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。
法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山祖师），也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。管理之所以能够走进大学课堂，全赖于法约尔的卓越贡献。一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰勒的科学管理之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。
第2章 组织管理理论 【人际关系理论】
梅奥（George Elton Myao,1880-1949）,原籍澳大利亚的美国行为科学家，哈佛商学院教授，行为科学理论的创始人，主要著作的《组织中的人》、《管理和士气》、《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》。
梅奥与美国学者罗特利斯伯格（（Frita J Roethlisberger，1898-1974，主要著作为《职工生产率中的人的因素》）于1924-1932年间在美国芝加哥的西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的“霍桑实验”，提供了有史以来最著名的管理研究成果。霍桑实验的初衷是试图寻找改善外部条件与环境以提高劳动生产率的途径，但结果表明，影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。
他们否定了“经济人”假设，提出了自己的“社会人”假设，并在社会人假设的基础上建立了人际关系理论。
他们指出，工人是“社会人”，而不是单纯意义上的“经济人”。企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。
他们还指出，在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。工人的满意度越高，“士气”就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。
因此他们认为，管理活动应该作如下改善：
（1）管理者不仅要管理工作（事），更要关心员工（人）；
（2）管理者应该重视员工之间的关系，培养员工的归属感、整体感；
（3）提倡集体奖励，不主张个人奖励，以培养员工的集体精神；
（4）管理者是员工和组织的桥梁，一方面要下情上达（听取和上报员工意见和建议），一方面要上情下达。
梅奥等人的研究导致了组织行为学理论在人事管理中的广泛应用。在人际关系理论指导下的管理活动成为最早的“人本管理”实践。
第2章 组织管理理论 【系统组织理论】
切斯特•巴纳德(Chester I．Barnard，1886－1961)，西方现代管理理论中社会协作系统学派的创始人。1938年出版的《经理人员的职能》，被誉为美国现代管理科学的经典著作，该书连同他10年后出版的《组织与管理》是其系统组织理论的代表作。
他将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。他认为，任何组织都是一个协作的系统，这些协作组织是正式组织。所有的正式组织中都存在非正式组织。正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织是提供活力所必须的。两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。
经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个方面：提供信息交流的体系、促成个人付出必要的努力、规定组织的目标。
经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。要建立和维护一种既能树立上级权威，又能争取广大“不关心区域”群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通（对话）系统。组织的有效性取决于个人接受命令的程度。经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令。
巴纳德在《组织与管理》一书中再次突出强调了经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”：
（1）构成领导行为的四要素：确定目标、运用手段、控制组织、进行协调；
（2）领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头则要当机立断、刚柔相济、富有独创精神；
（3）领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力；
（4）领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经验；
（5）领导人的选拔：领导人的选择取决于两种授权机制——代表上级的官方授权（任命或免职），代表下级的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者的拥护程度是领导人能否取得成功的关键。领导人选拔中最重要的条件是其过去的工作表现。
巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组织理论的基础，后来的许多学者如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都极大地受益于巴纳德，并在不同方向上有所发展。
第2章 组织管理理论 【团体力学理论】
团体力学理论是行为科学学派代表人之一、美国依阿华大学的研究者、心理学家库尔特•卢因（Kurt Lewin，也译作勒温）于1944年提出的。团体力学研究的“团体”是指非正式组织。
他认为，同正式组织一样，团体有三个要素：一是活动；二是相互影响；三是情绪。活动是指个体在日常工作、生活中的一切行为；相互影响是指个体在团体中的相互发生作用的行为；情绪是个体内在的、看不见的生理活动，如态度、情感、意见、信息，但可以从个体的“活动”和“相互影响”中推知。团体中各个个体的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为。
团体是处于相对均衡状态的各种力的“力场”，也叫“生活场所”、“自由运动场所”。这些力场涉及团体在其中活动的环境，还涉及团体成员的个性及其相互间的看法。团体成员在向其目标运动时，可以看成是力图从紧张状态中解脱出来。
卢因认为，连续地、过度地追求正式组织的工作目标有损于团体行为的内泵力。所以，团体领导人必须为促进一定程度的团体和谐而提供相当的时间和手段。在团体内把感情上的压力发泄出来，有利于正式组织工作目标的实现。相互依赖水平高的团体，在意见和感情的交流上比较好，团体成员的满意度、激励和内泵力都较高。
卢因及其同事1939年在艾奥瓦大学从事的试验表明，对团体有三种不同的领导方式：
（1）专制型的领导者：只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率，但他们对团体的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使团体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。
（2）民主型的领导者：注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。
（3）放任型的领导者：采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。
卢因进一步指出，由于非正式组织的实质在于人与之间的相互关系和作用，所以，基本上团体的规模以小为好，以便成员相互间能经常交往。
（1）当一个团体的主要任务是作出高质量的复杂决策时，最好是7~12人，有一个正式的领导者；
（2）当一个团体的主要任务是解决矛盾和冲突，取得协议时，最好是3~5人，不要正式的领导者，这样能够保证每个成员充分发表意见和进行讨论；
（3）当一个团体既要作出高质量的决议，又要取得协议时，最好是5~7人。
第2章 组织管理理论 【决策过程理论】
赫伯特•西蒙（Harbert A．Simen），美国管理学家和社会科学家，20世纪50年代的西方“管理理论丛林”的主要代表人物，由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。他在《管理行为》（1947）、《组织》（1958）和《管理决策新科学》（1960）等书中对决策过程进行了深入的讨论，形成了系统的决策过程理论。
西蒙认为，组织是指一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式。它向每个成员提供决策所需要的大量信息和决策前提、目标及态度，它还向每个成员提供一些稳定的可以理解的预见，使他们能预料到其他成员将会做哪些事，其他人对自己的言行将会作出什么反应。
西蒙的管理理论所关注的焦点是人的社会行为的理性与非理性方面的界线。他的管理理论基于“有限理性人”的人性假设，是关于那些因缺乏寻求“最优”的才智而转向寻求“满意”的人类行为的理论。
他认为，管理就是决策。作为管理决策者的经理，其决策制定包括四个主要阶段：
（1）情报活动：找出制定决策的理由，即探寻环境，寻求要求决策的条件；
（2）设计活动；找到可能的行动方案，即创造、制定和分析可能采取的行动方案；
（3）抉择活动，在各种行动方案中进行抉择；
（4）审查活动：对已进行的抉择进行评价。
决策可以区分为性质相反的两种决策：一种是程序化决策，即结构良好的决策；另一种是非程序化决策，即结构不良的决策。区分它们的主要依据是这两种决策所采用的技术是不同的。制定常规性程序化决策的传统方式由于运筹学和电子数据处理等新的数字技术的研制和广泛的应用而发生了革命，而制定非程序化决策的传统方式包括大量的人工判断、洞察和直觉观察还未经历过任何较大的革命，但在某些基础研究方面正在形成某种革命，如探索式解决问题、人类思维的模拟等。自动化方面的进步和人类决策方面的进步会把组织中人的部分和电子的部分结合起来构成一种先进的“人——机系统”。
西蒙的组织设计思想认为，一个组织可分为三个层次，最下层是基本工作过程，在生产性组织中，指取得原材料、生产产品、储存和运输的过程；中间一层是程序化决策制定过程，指控制日常生产操作和分配系统；最上一层是非程序化决策制定过程，指对整个系统进行设计和再设计，为系统提供基础的目标，并监控其活动。自动化通过对整个系统进行较为清晰而正规的说明，将使各层次之间的关系更为清楚明确。大型组织不仅分有层次，而且其结构几乎普遍都是等级结构。
第2章 组织管理理论 【目标管理理论】
目标管理（Management by Objectives，MBO）的概念是彼得•德鲁克（Peter Drucker）1954年在《管理的实践》一书中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得•德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理的特点是：
（1）参与管理
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链；
（2）强调自我控制
德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了；
（3）促使下放权力
集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些；
（4）成果第一
采用传统的管理方法评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。
第2章 组织管理理论 【不成熟—成熟理论】
克里斯•阿吉里斯（Chris Argyris）是美国著名的行为学家，先后出版了21部著作，发表了14O多篇论文。代表作有《个性与组织》、《理解组织行为》、《个性与组织的结合》、《组织研究》等等。1957年6月，他将《个性与组织》中节选的短文在《管理科学季刊》第二卷中发表，这篇名为《个性与组织：互相协调的几个问题》的文章集中体现了“不成熟一成熟”理论。
该理论认为，组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。在这个成长过程中主要有以下7方面的变化：
（1）从婴儿的被动状态，发展到成人的主动状态；
（2）从婴儿的依赖他人，发展为成人的相对独立。相对独立指在自立的同时又和其他人保持必要的依存关系；
（3）从婴儿有限的行为方式，发展为成人多种多样的行为方式；
（4）从婴儿经常变化和肤浅、短暂的兴趣，发展为成人相对持久、专一的兴趣；
（5）从婴儿时期只顾及当前，发展到成人时期有长远的打算；
（6）从婴儿时期在家庭或社会上属于从属地位，发展为成年人与周围的人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位；
（7）从婴儿时期的缺乏自觉，发展为成人的自觉自制。
然而对于一个正式组织而言，其传统的原则是专业化分工、等级层次结构、集中统一领导等完全理性的纯逻辑化的原则。这些原则希望能消除个人之间的性格差别给工作带来的影响，希望个人能够循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度行事，要求员工一直处于依赖、被动、从属的地位。阿吉里斯于是得出结论：正式组织与成熟个体之间存在矛盾。
这种矛盾导致了组织中的混乱，混乱又导致个体的短期行为和思想矛盾，表现为，员工频繁地离开组织；有些不择手段地往上爬；普遍产生对组织目标的漠视或抵触情绪等等。
他指出，拙劣的管理是阻碍人走向成熟，而良好的管理是促进人走向成熟。如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种不协调。在实践中，为了在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和个人的需要，要求管理者应该注意应用以下办法：工作扩大化；实行参与式的以员工为中心的领导方式；加重员工的责任，激发责任心和创造性；更多依靠员工的自我指挥和自我控制；实行“以现实为中心”的领导方式等等。
第2章 组织管理理论 【X-Y理论】
道格拉斯•麦格雷戈(Douglas M. Mc Gregor,1906-1964),美国著名行为科学家，他在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的“X-Y理论”，该文1960年以书的形式出版。
麦格雷戈将传统的管理理论（主要指科学管理理论和人际关系理论）统称为“X理论”，认为X理论把人假设为“经济人”，管理实践上采取的是“胡萝卜加大棒”（此概念源于圣经中赶驴上街的故事）的管理方式：
（1）管理工作的重点是完成生产任务、提高劳动生产率，对人的感情和愿望漠不关心；
（2）管理的职能局限于计划、组织、经营、指挥、监督和控制；
（3）管理者的角色是家长、指挥、督导，管理者应用组织赋予的职权，要求员工服从并适应工作和组织要求；
（4）制定具体、严密的规章规范、技术规程，要求员工执行；
（5）以金钱报酬换取员工的服从，对消极怠工者采取严厉的惩罚措施；
（6）管理是少数人的事，与广大员工无关，工人的责任就是干活，听从管理者的指挥。
他认为，科学管理理论是基于“强硬的”X理论假设，采取的是“严厉的”或“强硬的”的管理方式，对企业中成员的行为进行严密的监督和严格的控制；而人际关系理论是基于“温和的”X理论假设，管理者对工人采取较为宽容的方式，尽可能满足工人的需要，以求相安无事。“强硬的”做法会引起工人的反抗，工人会通过罢工、限制产量来与管理当局对抗；而“温和的”做法却往往造成放弃管理，使人们对企业目标的实现漠不关心。因此，他认为这种基于X理论假设的“指挥、控制和管理哲学——不论它是严厉的或温和的——已不适合于作激励之用。……我们需要一种根据更恰当的对人性和人的动机的假设，对人进行管理工作的不同的理论。我愿冒昧地提出这种理论的要点。”于是他提出了自己的“自我实现人”的人性假设和基于此假设的Y理论。
他指出，基于Y理论的管理就应该是“一个创造机会、发掘潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程，这就是彼得•德鲁克所谓的目标管理”：
（1）管理中心上，管理者要以人为中心，创造适宜的工作条件和人文环境，让员工在这样的条件和环境中充分发挥潜能，获得他人尊重、达到自我实现；
（2）管理职能上，管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，并帮助员工排除自我实现过程中的困难和障碍，管理者与其说是一位激励者、指导者、控制者，不如说是一位起催化作用的媒介者；
（3）奖励方式上，要着重用工作的内在报酬来激发员工的动机和行为，让员工从工作本身获得心理、知识、技能上的满足；
（4）管理制度上，要保证员工的工作积极性、主动性和创造性，如合理授权、参与决策、目标管理、工作扩大化和丰富化、弹性工作制等；要制定企业和员工个人的发展计划，促进个人目标与组织目标的协调和统一。
有些行为科学家批评了Y理论的一些缺陷。他们指出，Y理论对人性的假设有其积极的一面，它为管理人员提供了一种对于人的乐观主义的看法，而这种乐观主义的看法对争取员工的协作和热情支持是必需的，但是麦格雷戈只看到了问题的一面。固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生活中有些人确实是这样的，而且坚决不愿改变。对于这些人，运用Y理论进行管理难免会失败。
第2章 组织管理理论 【比较管理理论】
哈佛大学教授特雷斯•E•戴尔（Dale，一译迪尔），与彼得•德鲁克同为经验主义学派的主要代表人物，也是比较管理理论的早期代表人物之一，主要代表作是《伟大的组织者》（1960）和《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》（与肯尼迪合著，1982）。
在《伟大的组织者》一书中，戴尔用比较的方法研究了美国杜邦、通用汽车、国民钢铁和威斯澄豪斯电气等四家公司的主管的管理经验，认为迄今为止，没有人掌握企业管理上的“通用原则”，充其量只能说有些不同组织的“基本类似点”。在《管理：理论与实践》一书中，他将美国与英、法、德三国进行了比较，指出欧洲这三国在管理方面存在着差异：美国的管理组织机构较为正规化，而法、德两国较为自由；在管理人员的选择方面，法、德两国比较强调技术知识和训练，英国则更多地强调出身和一般教养。
所以，戴尔在他的著作中故意不用“原则”这个词，断然反对存在着任何有关组织和管理的“普遍原则”，主张用比较的方法对大企业的管理经验进行研究，管理知识的真正源泉就是大公司中“伟大的组织者”的经验、非凡个性和杰出才能。把“伟大的组织者”的“基本类似点”搜集起来并予以分析，就可以得出某些一般结论，应用于其他类似或可比较的情况，作为一种对发展趋势进行预测的手段。
与戴尔同期及后来进入比较管理理论研究领域的学者很多，比如罗杰•福尔克、F•哈比森、A•梅耶斯、理查德•N•法默、巴里•M•里奇曼、B•布雷斯德、孔茨、大岛国雄、密勒等。进入20世纪80年代，比较管理理论盛行于西方，并试图对50年代的管理理论丛林、60年代的系统理论、70年代的权变理论进行整合，于是又出现了一些具有世界性影响的学者，比如美国管理“四重奏”的作者威廉•大内、阿伦•A•肯尼迪、托马斯•彼得斯、罗伯特•H•沃特曼等。
第2章 组织管理理论 【波士顿矩阵理论】
波斯顿矩阵即著名的“现金流—明星—问题—瘦狗”矩阵，是美国波士顿咨询公司在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。通过把生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
波士顿矩阵可以用于许多方面。首先，这一模型可以使公司在矩阵中标出其业务所在的位置，使管理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位置，制定出整个公司未来发展的动态战略。理想的发展次序是过剩的现金从“现金流”业务中取得并重新配置，首先用于任何需要现金的“明星”业务，其次用于一些经过仔细选择之后的“问题”业务，目的是将其转化未来的明星业务。而对于“瘦狗”业务（这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为客户资金的来源），除非它有很强的现金产生能力，否则应该采取剥离或关闭战略。能够产生良好现金流的“瘦狗”业务是由于资本密集程度低，它们是收割的对象，而不应该采取剥离方式。
在20世纪70年代，波士顿公司发现这个矩阵有许多的局限性，因为经验效应并非总是存在，而且差异化产品也不必再像非差异化产品或大众产品那样对价格具有较大敏感性。于是，根据原波士顿矩阵的原理，波士顿又开发了新的“优势矩阵”。该系统确认了四种一般的环境，确认的依据是能够产生的竞争优势的潜在规模和竞争者确立其行业领导地位的途径。
这四种环境是：大宗生产的业务、陷入僵局的业务、散碎业务、专门化业务。只有在大宗生产的业务中，传统的经验效应分析才有市场；在专门化业务中，在某些具体但不同的细分市场中规模与收益性也存在一定的关系；而在陷入僵局的业务和散碎业务中，规模本身并不一定决定了相关成本。虽然波士顿对帮助制定业务组合计划的“波士顿矩阵”作了调整，但这一调整后的矩阵的影响力远远小于前者。
第2章 组织管理理论 【组织效能评价标准】
斯坦利•E•西肖尔（Stanley E．Seashore），美国当代的经济学家和社会心理学家。他在1965年发表的论文《组织效能评价标准》在企业管理领域得到很大重视。论文将衡量企业组织效能（Organizational effectiveness）的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔型的层次结构，从而使原先处于完全混乱状态的集合体有了逻辑性和秩序。
西肖尔认为，要评价各种衡量标准的相依性和相关性，首先应该把不同的标准及其用途加以区分。根据各种标准的性质、特点和所涉及的时间范围，具体区分如下：
（1）目的与手段
有些衡量标准代表的是经营活动的结果或目标（例如高额利润），它们可根据自身的实现程度予以评价，从这个意义上来说，它们很接近于组织的正式目的。而另外一些标准之所以具有价值，主要是因为它们是达到该组织主要目的的必不可少的手段或条件（例如经理人员的责任心）；
（2）时间范围
一些标准考察的是过去（例如去年的利润），另一些标准则涉及到现在的状况（如资本净值），当然，还有一些标准是预期未来的（如计划中的规模增长率）。无论这些标准涉及到何种时间范围，在对过去或将来的情况，以及对发展变化趋势作出推论时都可能要用到；
（3）长期与短期
有些标准归属于一个比较短的时期，而另一些则归属于一个较长的时期。它们可能适用于衡量比较稳定的经营活动，也可能适用于衡量比较不稳定的经营活动。如果标准所属的时间与通常的或变量的潜在变化率不相符，那么，这个标准的可用程度就很有限；
（4）硬指标与软指标
有些衡量标准是根据实物和事件的特点、数量或发生的频率来计量的，可以称之为硬指标，例如销售额、次品率等。也有些标准则是根据对行为的定性观察或进行的民意测验的结果来衡量的，可以称之为软指标，如员工是否满意，工作积极性的高低，协作关系的好坏等等；
（5）价值判断
有的变量呈线性变化趋势（越多越好），而另一些变量则呈曲线变化趋势（期望某种最优解）。由此，判断这些变量指标孰优孰劣时，就应该与其各自变化的规律和特性相适应。在不能使所有目标同时达到最优的情况下，如何在各个评价指标或变量之间进行权衡、取舍，在相当大的程度上取决于上述曲线的走向和形状。
西肖尔提出，衡量组织经营活动的标准可以组成一个呈金字塔形的层次系统。
位于塔顶的是最终标准。它们反映了有效地运用环境资源和机会以达到其长期和正式目标的程度。一般而言，最终标准除非由历史学家们去作结论，否则是无法衡量的。但是最终标准的概念却是评价那些直接衡量组织经营业绩的较次要标准的基础。
位于金字塔中部的是一些中间标准。这些标准是较短期的经营效益影响要素或参数，其内容不超出最终标准的范围，它们可以称作结果性标准。这些标准的度量值本身正是企业要追求的成果，在它们相互之间可以进行比较、权衡和取舍。将它们以某种方式加权组合起来，其总和就决定了最终标准的取值。对经营型组织来说，在这一层次上的典型指标或变量是：销售额、生产效率、增长率、利润率等，可能还包括通常行为学方面的软指标，比如职工满意度、用户满意度。而对于非经营型的组织来说，这些中间标准可能主要是行为学方面的。
位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些标准是经过理论分析或根据实践经验确定下来的，它们大体上反映了顺利和充分实现上述的各项中间标准所必须的前提条件。在这些标准当中，有一部分是将一个组织描述成一个系统的变量，有一部分则代表与中间标准相关的分目标、子目标或实现中间标准所必须的手段。属于这一层次上的标准数目很多，它们形成一个复杂的关系网络。在这个关系网中，包括有因果关系，互相作用关系和互相修正关系，其中也还有一些标准是根本无法评价的，它们的作用只是减少这个关系网中的不可控变化。对经营型的组织来说，在这一层次上的硬指标可能包括：次品数量、短期利润、生产进度、设备停工时间、加班时间等等。这一层次的软指标可能包括：员工士气、企业信誉、内部沟通的有效性、缺勤率、员工流动率、群体内聚力、顾客忠诚等等。
虽然，西肖尔没有把企业作为一个开放的系统进行考虑，因此他的指标层次体系具有很大的局限性，而且随着战略理论的不断发展，依照企业组织战略方向建立评价体系的可能性变得非常具有实践意义。但是，他提出的对组织效能进行综合评价的层次系统，以及评价过程中要有行为学指标等思想，对我们在管理和评价组织时具有很大的启发意义。
第2章 组织管理理论 【系统管理理论】
20世纪60年代开始，一些学者试图对“管理理论丛林”（美国管理学家哈罗德•孔茨Harold Koontz于1961年12月归纳提出的概念，并于1980年再次归纳）进行兼容并蓄，以期建立一个在全世界都适用的管理基本理论、原则和最佳的管理模式，于是出现了系统管理理论。
这一理论是卡斯特(F. E. Kast)、罗森茨威克(J. E. Rosenzweig)和约翰逊(R. A. Johnson)等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的。他们的代表作有《系统理论和管理》、《组织与管理：系统与权变的方法》（1979）等。
系统管理理论是应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便于分析。系统管理理论的要点有：
（1）企业是由人、物资、机器和其它资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其它要素则是被动的；
（2）企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。企业内部的子系统主要包括目标和准则子系统、技术子系统、社会心理子系统、组织结构子系统、外界因素子系统；
（3）运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用。
系统管理学派在20世纪60年代最为盛行，其后，由于不能满足各方面的期望而稍有减弱。这个理论中的许多内容有助于自动化、控制论、管理信息系统、权变理论的发展。
第2章 组织管理理论 【超Y理论】
20世纪60年代末，史克思等人提出了“复杂人（Complex man）”的人性假设。
美国学者摩尔斯（J. J. Morse）和洛希（）分别在《超Y理论》（1970）和《组织及其成员：权变方式》（1974）中，提出了超Y理论，以权变管理思想改造传统的“X-Y理论”。
他们对复杂人假设进行了进一步的阐述：
（1）人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，这种愿望和需要可以分成不同的类型。有的人愿意在正规化的、有严格规章制度的组织中工作，但不想参与决策和承担责任；而有的人却愿意有更多的自治权和充分发挥个人创造性的机会；
（2）不同的人对管理方式的要求是不一样的，上述第一种人比较欢迎以X理论为指导的管理模式，第二种人则更欢迎以Y理论为指导的管理模式；
（3）组织的目标、工作的性质、职工的素质等，对于组织结构和管理方式有很大的影响。凡是组织结构和管理层次的划分，职工的培训和工作的分配，工资报酬和控制程度等适合于工作性质和职工素质的企业，其效率就高；反之，其效率就低；
（4）当一个目标达到以后，可以激起职工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努力。
他们指出，管理要以现实的情景为基础，做出相应的变化，因人而异，因事而异，不存在一套适合于任何人、任何时代的万能的管理方式，具体为：
（1）设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人员来担任；
（2）先应从对工作任务的确认和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排；
（3）合理确定训练计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励；
（4）各种管理理论，不论是传统的或是参与的，均有其可用之处，主要应由工作性质、员工对象而定。
超Y理论充分体现了“权变”思想，为权变理论的确立和发展打下了良好的基础。
第2章 组织管理理论 【权变管理理论】
美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯（F. Luthans）在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。他认为：
（1）过去的管理理论可分为四种，即过程学说、计量学说、行为学说和系统学说，这些学说由于没有把管理和环境妥善联系起来，其管理观念和技术在理论与实践上相脱节，所以都不能使管理有效地进行。而权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地结合起来；
（2）权变管理理论就是考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标；
（3）环境变量与管理变量之间的函数关系即是权变关系，这是权变管理的核心内容。环境可以分为外部环境和内部环境，外部环境又可以分为两种：一种是社会、技术、经济和法律政治等组成（STELP分析），另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员和股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境变量之间是相互关联的。
第2章 组织管理理论 【企业生命周期理论】
20世纪80年代初，坎培里（Kimberly）、理查德（Richard）等人提出了企业生命周期概念，把企业的生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和成熟阶段，分析了不同阶段的企业管理要求和特点。
在我国，中国社会科学院陈佳贵在20世纪80年代末将企业的生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。席酉民在1997年指出，我国企业的发展大都经历一个“能人企业—示范效应（竞争）—孤军独进—规模膨胀—管理滞后—发展受阻”的过程。
企业生命周期理论揭示了企业发展演化的一般规律及增长的有限性。企业在生命周期的各个阶段都有不同的特点，对管理的要求也各不相同。
第2章 组织管理理论 【Z理论】
威廉•大内（William Ouchi），美国加利福尼亚大学管理学院日裔美籍教授，主要著作是《Z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》（1981）。
美国管理学界通过对日美成功企业的比较研究，在20世纪80年代初连续推出《Z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》、《寻求优势——美国最成功公司的经验》（一译《追求卓越》，彼德斯与沃特曼合著，1982）、《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》（帕斯卡尔与阿瑟斯合著，1981）和《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》（迪尔与肯尼迪合著，1982），被称为倡导非理性主义倾向和企业文化的“四重奏”，标志着人本管理理论的最终确立。
大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究，研究表明，典型的日本企业（J型组织）的经营管理效率一般比典型的美国企业（A型组织）的效率更高。为此他提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业学习，以形成Z型组织（Zygote，合子、受精卵），并进行了理论上的概括，称为“Z理论”。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。
1、典型美国企业（A型组织）的特点
（1）短期雇用；
（2）迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；
（3）专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；
（4）明确的控制；
（5）个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；
（6）个人负责，任何事情都有明确的负责人；
（7）局部关系。
2、典型日本企业（J型组织）的特点
（1）实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；
（2）对员工实行长期考核和逐步提升制度；
（3）非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；
（4）管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；
（5）采取集体研究的决策过程；
（6）对－件工作集体负责；
（7）人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。
3、Z理论建议的美国Z型组织的特点
（1）长期雇佣制；
（2）集体决策；
（3）个人负责制；
（4）缓慢的评定和提升；
（5）适度专业化的职业道路；
（6）含蓄控制和明确控制相结合；
（7）整体关心，包括对员工家庭的关心。
4、由A型组织到Z型组织的变革步骤（要用10至15年时间）
（1）参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用；
（2）分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；
（3）企业的领导者和各级管理者共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨；
（4）能过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨；
（5）培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；
（6）检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；
（7）把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；
（8）确立稳定的雇用制度；
（9）制订一种合理的长期考核和提升的制度；
（10）经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路；
（11）认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；
（12）找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；
（13）建立员工个人和组织的全面整体关系。
第2章 组织管理理论 【麦肯锡7S模型理论】
1981年，美国麦肯锡咨询公司咨询顾问理查德•帕斯卡尔（Richard Pascale）和安东尼•阿瑟斯（Anthony Athos）在美国管理“四重奏”之一的《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》一书中，提出了著名的“7S模型”。
7S模型理论指出了企业在发展过程中必须全面考虑的7个变量：
1、战略（Strategy）：如何获取和分配有限资源的行动计划；
2、结构（Structure）：企业的组织方式；
3、系统（System）：信息在企业内部是如何传送的；
4、风格（Style）：最高管理人员和高级管理人员队伍的行为方式；
5、人员（Staff）：企业内部整个人员的组成状况；
6、技能（Skill）：企业和它的关键性人物的特长；
7、共同价值观（Shared value）：企业灌输给其成员的重要意义或指导观念（帕斯卡尔和阿尔索原为“最高目标Super goal”，彼得斯和沃特曼在1982年出版《寻求优势》时作了修改）。
其中，战略、结构和系统是“硬”要素，风格、人员、技能和共同价值观是“软”要素。最高目标处于中心地位，把其它6个要素粘合成整体，是决定企业命运的关键性要素。
他们认为，日本企业之所以迅速崛起，就是充分发挥了软要素的作用。当然，“软”要素和“硬”要素同样重要。企业的发展和战略实施需要完善的结构和制度作为保证，而实际制度又是企业精神和战略思想的具体体现；最高目标（共同价值观）具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力；人力准备是战略实施的关键；在执行公司的战略时，需要员工掌握一定的技能在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素充分协调的情况下，企业才能获得成功。
第2章 组织管理理论 【非理性管理理论】
20世纪70年代末、80年代初，针对以管理科学理论为代表的理性主义，西方管理理论研究中出现了一种非理性主义倾向，他们强调管理中的“软”要素，倡导管理实务研究和企业文化。代表作是“四重奏”之一、由托马斯•J•彼得斯（Thomas J. Peters）和罗伯特•H•沃特曼（Robert H. Waterman）合著的《寻求优势——美国最成功公司的经验》（一译《追求卓越》，1982）。非理性管理强调“以人为本”，确立了人本管理的理念。
他们指出，传统的管理模式忽视了人的因素，过分拘泥于以理性主义为基础的所谓科学管理，从而导致了管理中过分依赖数学方法，只相信严密的组织结构、周密的计划方案、严格的规章制度和明确的责任分工，结果忽视了管理的最基本原则，把注意力都放到了那些技术方法和方案制定上去，却忘掉了生产产品和提供服务及使用产品和服务的“人”。管理理论应当变革，“返回到基点”，即回到那些简单明了浅显平常的道理上去。
他们十分强调管理实务的研究。他们的著作一反常规，不求理论体系的完整和逻辑推理的严密，而采用较松散的体系，运用大量实例阐述对管理的理解。其中许多“经验之谈”直接出自企业经理之口，使人觉得实际可信、生动有趣。
对于以往的各种管理理论，他们几乎只认同以德鲁克为代表的经验主义学派。因此，他们也把成功企业管理经验作为主要研究对象，并通过经验总结，提出自己的管理主张。所不同的是，这些主张大都以“软”要素为中心。彼得斯和沃特曼在《寻求优势》一书中重点分析了美国43家最成功企业的经营管理经验，总结提出了如下八条管理原则：
（1）崇尚行动：由于组织结构具有流动性、灵活性、鼓励试验、允许犯错误、领导深入下层、权力下放，所以行动迅速，能灵活地适应环境的变化；
（2）贴近顾客：不是一般地面向用户，而是直接接触顾客；服务至上、质量至上，用不同产品适应各种顾客的需要；重视从扩大销售入手来增加收益，不把降低成本或技术进步作为公司的首要目标；
（3）自主创新：过分集中和正规化会扼杀创造性；大企业丧失了革新精神就会走向僵化，要提倡创新、试验、进取、自主、打破常规和内部竞争，培养和支持革新迷；
（4）以人促产：靠共同的信念激励员工，通过发挥人的因素来提高生产率；相信人、尊重人、尊重每个人的人格、承认每个人的贡献；让员工掌握自己的命运，表现和发展自己的才干，了解公司的经营情况，感到工作有意义、有保障，把公司当作大家庭；不靠行政命令压制员工；
（5）价值驱动：重视企业精神，提倡领导者身体力行；物质资源、结构形式和管理技能都不是最重要的，最关键的是价值观所体现的精神力量；价值观的形成主要靠领导人物的真诚信念和身体力行；
（6）不离本行：发挥专业优势，适当进行多样化经营；多样化经营是必要的，但必须紧紧围绕中心业务，这是优势所在；经营范围扩展过远，必然冲淡原来的经营哲学和价值准则，被迫在劣势下与人竞争；
（7）精兵简政：由于规模扩大、业务复杂而出现的矩阵组织，有百害而无一利；应当使组织结构简单、权力下放，保持基本结构稳定，但具有流动性、灵活性；未来的组织结构将是横向的、扁平的，以产品事业部为主要形式；
（8）宽严并济：优秀公司的文化观念、经营哲学和价值准则为员工所接受，所以能在公司内部达到高度的集中统一；由于这一方面很严格，才能最大限度地实行分权和发扬员工的自主精神和创新精神，形成另一方面的宽容。
在上述八条原则中，他们最推崇“崇尚行动”，认为这是杰出企业普遍具有的优良品质。这一品质最重要和最明显的表现就是愿意去试验，“混乱的行动，也比有秩序的闲散好”，只要有行动，暂时的混乱可以逐渐走向有序。
第2章 组织管理理论 【竞争战略理论】
迈克尔•波特（Michael E．Porter），哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。著作中最有影响的是《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）“波特三部曲”。
波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，用“五种竞争力量”（进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略——总成本领先战略、差别化战略、专一化战略。
波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹，在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的，因为这些方面的资源将被分散。
（1）总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。
总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
（2）差别化战略
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
（3）专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析。他认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
实际上，开“战略”先河的是安索夫(Igor Ansoff)，他的著作有《公司战略》(1965)、《战略规划到战略管理》（1975），后一本书的出版标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处，在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。
其后还有众多的学者进入战略研究领域，如劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，卡斯特(F. E. Kast)与罗森茨韦克(J. E. Resenzweig)的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)等，但把战略管理理论推向顶峰的当数波特。
第2章 组织管理理论 【组织文化理论】
艾德佳•沙因（Edgar H．Schein），美国麻省理工斯隆学院教授,在组织文化研究领域中率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的进化过程提出了独创的见解，在组织发展领域中针对组织系统所面临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法。主要著作包括《组织文化和领导》、《组织心理》、《职业动力学》、《咨询过程》、《重新思考咨询过程》等。
1、组织文化的定义
2O世纪80年代，随着日本企业竞争力的快速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，结果发现日本企业的文化特征是促使企业发展的重要因素。由此，管理学家开始对企业文化或组织文化给予了相当热情的研究。但沙因认为，他们的研究都没有涉及文化的本质，他认为文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融和问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型，这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。真正的文化是隐含在组织成员中的潜意识，而且文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。
沙因认为文化由以下三个相互作用的层次组成：
（1）物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等；
（2）支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等；
（3）基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等。
2、组织文化的细分
沙因综合前人对文化比较的研究成果，对于深层的处于组织根底的文化分成以下五个维度：
（1）自然和人的关系：指组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。组织持有什么样的假定毫无疑问会影响到组织的战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的组织／环境假定的适当与否具有能够随着环境的变化进行检查的能力；
（2）现实和真实的本质：组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么，如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等等一系列假定。同时包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念。他指出在现实层面上包括客观的现实、社会的现实和个人的现实。在判断真实时可以采用道德主义或现实主义的尺度；
（3）人性的本质：包含着哪些行为是属于人性的，哪些行为是非人性，这一关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的假定；
（4）人类活动的本质：包含着哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐等一系列假定；
（5）人际关系的本质：包含着什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势（例如是竞争的或互助的）等假定。
沙因认为组织文化决定了组织价值观以及在此价值观之下的组织行为，而且是深刻地隐含在组织深层的东西，要了解它是非常困难的。通过对组织构造、信息系统、管理系统、组织发表的目标、典章以及组织中的传说等物质层面的分析，能够推论得到的文化信息是有限的。
3、文化的生成和领导的作用
沙因认为，要解释组织文化的生成过程要综合使用团体力学理论、领导理论和学习理论。
（1）利用团体力学理论——通过观察组织中的各种群体，说明在群体根底中潜在的个人之间的情绪过程。这个过程可以帮助解决诸如“对于某个问题多数人所共有的思考方法，和在此之上的共同的解决方案”中“共有”的意思。因为所有对文化的定义中都包含着诸如被共有的解决方案、被共有的理解、被共有的共识等概念，可是人们的共有是如何发生的却没有被解释清楚，利用群体力学理论可以解释这个共有过程；
（2）领导理论中关于领导者的个性、类型的研究结果，对于理解文化进化会有许多帮助；
（3）学习理论是组织关于如何学习认知、感情、行为方式等的说明，而文化也是被学习到的行为，利用学习理论可以对于文化的学习过程进行解释。
沙因在提出以上的理论框架后分别应用这些理论对小群体中文化的出现、组织的创始者是如何创造文化的、领导者是如何根植和传达文化的等进行了论述。在其著作《组织文化和领导》中还专门探讨了组织的成长阶段和文化变革机制。
第2章 组织管理理论 【学习型组织理论】
2O世纪8O年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。在这样的大背景下，美国麻省理工学院教授彼得•圣吉（Peter M．Senge）吸收东西方管理文化的精髓，在1990年出版的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理论。
学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。
学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有下面的几个特征：
1、组织成员拥有一个共同的愿景
组织的共同愿景（Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
2、组织由多个创造性个体组成
在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
3、善于不断学习
这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：
（1）强调“终身学习”，即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习；
（2）强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习；
（3）强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰•瑞定（J．Redding）提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论，他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行；
（4）强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。
学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。
4、“地方为主”的扁平式结构
传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的一决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移一动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体才能产生巨大的、持久的创造力。
5、自主管理
自主管理是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。
6、组织的边界将被重新界定
学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。
7、员工家庭与事业的平衡
学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。
8、领导者的新角色
在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
第2章 组织管理理论 【知识管理理论】
知识管理理论的第一梯队的大师级人物是瑞典企业家与财经分析家卡尔•斯威比博士、美国管理学之父彼得•德鲁克博士（Peter F. Drucker）和日本管理学教授野中郁次郎博士（Ikujiro Nonaka）。
德鲁克是最早感知和预言知识经济时代来临的人物之一。基于二十世纪的经济和社会发展主要依赖于产业工人劳动生产率的极大提高这一事实，他提出二十一世纪最大的管理挑战是如何提高知识工人(Knowledge Worker)的劳动生产率。
野中郁次郎博士深入研究了日本企业的知识创新经验，提出了著名的知识创造转换模式，这个模式已成为知识管理研究的经典基础理论。野中郁次郎特别强调隐性知识(tacit knowledge)和知识环境对于企业知识创造和共享的重要性。
与上述两位学院派出身不同，斯威比博士既是企业家又是企业分析家的背景，导致他对知识管理的研究具有浓厚的实践色彩。他在知识管理理论和实践方面的贡献包括：
（1）他是世界上最早在著作中使用了“知识管理”一词的人，并对知识和知识管理的基础性问题进行了深入研究；
（2）他首先发现和定义了知识型组织(Knowledge organization)这一知识经济时代最重要企业组织形态，并开创性地对知识型企业的组织特性、生命周期、治理结构和成功要素等进行了系统性研究；
（3）他首创了知识型上市企业的分析评估模型以及包括无形资产在内的会计报告系统；
（4）二十世纪九十年代后期，他提出以知识为核心的企业发展战略框架，并将关于知识型企业的组织理论，包括有形和无形资产在内的监测信息系统统一在知识战略框架之下，形成完整的知识型企业的管理理论和方法体系。
如果说德鲁克的理论主要着眼于知识管理的发展大势，斯威比的理论和方法则更着重在帮助企业家有效地认识和管理核心资产——无形资产，创造更大的价值，经营知识经济时代的成功企业。
除了上述三位大师的杰出贡献外，处于第二梯队，对知识管理具有较大影响的还包括施乐（Xerox）公司的首席科学家约翰布朗(John Seely Brown)、安悌拿温格（Etienne Wenger）等人的关于实践社区(Community of Practice)的研究探索，实践社区现在已成为知识管理的最重要的实践之一；科恩与普鲁沙克（Don Cohen ＆ L. Prusak）关于组织社会资本的研究也会给知识管理的进一步发展产生积极的影响。
此外，现代知识管理的发展中比较著名的人物还包括托马斯•达文波特（Thomas H. Davenport）、艾莉沃钠（Allee Verna）、托马斯•斯梯沃特（Thomas Stewart）、雷夫•爱德文森（Leif Edvinssion）、阿里•德赫斯(Arie de Geus)等人。尽管这些知识管理专家没能对知识管理的核心理论和方法做出重大贡献，但是他们或以著作或以实践的方式对知识管理的普及发展产生了重要影响。
上述这些先驱们的研究形成了现代知识管理发展的几个主要方向：知识型组织、无形资产／知识资本测量和报告、知识工人与知识工作过程、基于知识的组织理论和发展战略、组织知识环境（个人社会网络和实践社区）等。
第2章 组织管理理论 【平衡记分卡】
平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）是由诺朗诺顿研究所所长大卫•诺顿（David Norton）和哈佛商学院的罗伯特•卡普兰（Robert Kaplan）于1992年提出的一种组织绩效管理思想和管理方法，其应用已从最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。
平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为组织应从四个维度审视自身业绩：财务、客户、业务流程、学习与成长。
（1）财务方面：列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否能够为最终的经营成果的改善做出贡献；
(2)客户方面：管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等；
（3）业务流程方面：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标；
（4）学习和成长方面：组织为了实现长期的业绩而必须对未来投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。
平衡记分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。
第2章 组织管理理论 【新7S模型理论】
麦肯锡咨询公司的理查德•帕斯卡尔和安东尼•阿索斯于1981年提出了企业发展的7S模型。但是20世纪90年代以来，企业间的竞争范围不断扩大，节奏日益加快，激烈程度不断升级，于是竞争理论研究学者达维尼提出了企业发展的“新7S模型”，即更高的股东满意度、战略预测、速度定位、出其不意的定位、改变竞争规则、告示战略意图、同时和一连串的战略出击。
新7S模型是建立在企业处于一种优势迅速崛起并迅速消失的超强竞争环境下，为了建立起永恒的竞争优势，而通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又是结合竞争对手及自身的特点来策划与评判。赢得竞争的关键是打破现状，而不是建立稳定和平衡。
（1）更高的股东满意度：“股东”具有十分广泛的含义，就如同顾客的概念，它包括股东、客户和员工等，“以客为尊”是企业最重要的价值标准；
（2）战略预测：只有了解市场和技术的未来演进，才能看清下一个优势会出现在哪里，以及企业应从哪里从事“破坏”，即率先创造出新的机会；
（3）定位速度：企业快速从一个优势转移到下一个优势的能力很重要，它可以让企业捕捉市场需求，设法破坏现状，瓦解竞争对手的优势，并在对手采取行动之前创造出新优势；
（4）出其不意的定位：要跳出传统的参照系，探寻价值创新的道路；
（5）改变竞争规则：粉碎某一企业中既有的观念和标准模式，使对手亦步亦趋、被动应战；
（6）告示战略意图：向公众及业内同行公布自己的未来行动打算，以警告对手不要侵入己方领地，同时在顾客资源中形成“占位”效应；
（7）同时和一连串的战略出击：企业战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用，以同时和一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速转移到其他市场。
新7S模型包含三个层次：
第一层次：破坏的远见，即第1、2个S。在超强竞争环境下，企业必须不断地去破坏，向客户提供比对手更好的服务，以达到占据优势；创造更高的股东满意度是目的，战略预测则是看出并制造破坏机会的方法；
第二层次：破坏的能力，即第3、4个S。在组织中建立快速行动能力，才能将破坏变成现实；建立让对手惊奇的能力，则能增强破坏的力量；
第三层次：破坏的战术，即第5、6、7个S。改变动态竞争中的规则、利用告示作为影响未来的动态策略互动，实施战略出击是动态竞争攻防的方法。
第2章 组织管理理论 【企业再造理论】
20世纪80年代，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。美国企业从80年代起开始了大规模的“企业重组革命”，日本企业也于90年代开始进行“第二次管理革命”。
企业再造理论的最终构架由美国管理学家迈克尔•海默(M. Hammer)与詹姆斯•钱彼(J. Champy)完成。企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”。他们在其合著的《再造企业——管理革命的宣言书》(1993)中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着“大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要“脱胎换骨”式的革命，只有这样才能回应生存与发展的挑战；企业再造的首要任务是BPR——业务流程重组，它是企业重新获得竞争优势与生存活力的有效途径；BPR的实施又需两大基础，即现代信息技术与高素质的人才，以BPR为起点的“企业再造”工程将创造出一个全新的工作世界。
所谓“再造工程（Reengineering）”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，是“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。
“再造”的实施可以按以下程序进行。
（1）对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题
根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低；
（2）设计新的流程改进方案，并进行评估
为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案；
（3）制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案
企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的；
（4）组织实施与持续改善
实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。
“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于，流程再造未考虑企业的总体经营战略思想，忽略了作业流程之间的联结作用，未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。
总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。
第2章 组织管理理论 【虚拟组织理论】
1990年《哈佛商业评论》第6期发表文章《公司核心能力》，作者建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的核心能力上，由此引发后来的“虚拟组织”热。
虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散，以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用，从而缩短“观念到现金流”的周期；不仅如此，灵活的“虚拟组织”可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。
1994年出版的由史蒂文•L•戈德曼()、罗杰•N•内格尔()及肯尼斯•普瑞斯()合著的《灵捷竞争者与虚拟组织》是反映虚拟组织理论与实践的较有代表性的著作。
第2章 组织管理理论 【海尔日清管理系统OEC】
海尔集团的“斜坡球体理论”认为，企业在市场上的位置，如同斜坡上的一个小球，受到来自外部市场竞争和内部员工惰性的双重阻力，因此需要企业有较高的基础管理水平（止动力）并制定相应的创新和发展机制（上升力）。在这种思想指导下，海尔集团经过多年的探索，有效地解决了员工惰性这一难题，并不断发展完善形成了其独特的制度体系——日清管理系统（Overall Every Control and Clear，OEC）。
OEC即企业全方位地对每人每天所做的每件事进行控制和管理，做到“日事日毕，日清日高”。企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理控制内容，并依据工作标准对各自所控制的事项按计划执行，且每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程自控和事事控制的目的，确保企业计划目标的实现。
（1）目标计划由高层制定
每年年底，集团根据市场变化情况和上年度计划目标完成情况，制定下一年度方针目标，然后将方针目标分解到各部门单位，由执行层分解为月度计划目标，最后由各部门单位再细分到基层单位，确定每个岗位每个员工每天的工作项目和责任；
（2）严格责任制度下的严格控制体系
根据5W3H1S，即问题(What)、原因(Why)、发生地点(Where)、时间(When)、责任者(Who)、问题多少(How much)、损失大小(How much cost)、解决方法(How)、安全事项(Safety)，从纵横两方面进行管理。
纵向控制是指工作现场控制，其对象包括质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律等7项内容，它是在班组各职能人员进行控制的基础上，由工作现场的员工进行清理，并把清理情况及结果填入3E卡（Everyone、Everyday、Everything）,3E卡将每人每天所做的每件工作以上述7个方面量化为价值，月底可据以汇总计算所得岗位工资，其公式为：岗位工资=总数 点值 产量 各种奖惩。现场日清所要解决的主要问题是，各生产现场7项内容受控情况、发生问题的原因与责任分析、员工当天的工资收入测算等。
横向控制是指职能控制，是各职能部门人员对工作现场和自身的计划目标执行情况进行的清理。它所要解决的主要问题是，找出问题的原因并提出改进意见、分析责任、变例外因素为例行因素、测算职能人员的工资类别；
（3）有效的驱动系统
由于具有完备的控制体系，使得OEC管理控制体系得以有效实施。其大致可分为对管理人员的驱动和对作业人员的驱动。
对管理人员，每天按日清实际完成值与目标值，并与上期完成值相比较，若超过则评A，持平评为B，下降评为C。每月全A率大于95%以上，月度考评为A；每月全A率60%以下则定为C，其余为B。B为标准工作，A=，C=。若连续12个月都是A，则工资晋升一级；连续3次评为C，则解除职务。
对现场作业人员，采取签发工作责任价值券的奖惩制度，按现场日清7项内容分别规定奖惩金额，对发现问题者当场发给红券予以奖励，对责任者撕给白券予以处罚。其奖罚依据为人手一册的《质量缺陷责任价值手册》，里面详细规定了各岗位的职责，各事项的奖罚数额，奖有理，罚有据，令人心服口服。
第2章 组织管理理论 【东方管理思想研究】
东方管理文化是以中华优秀传统管理文化为核心，不断吸取包括西方管理文化在内的世界各民族管理文化之精华的开放系统。中华民族在几千年的文明进程中，以博采众长的开阔胸襟不断提炼和整合东方各国优秀的管理文化，形成了以《周易》、道家、释家、儒家、法家、墨家、兵家和伊斯兰教有关管理思想和方法为主体的管理文化。
复旦大学首席教授、东亚管理学院院长苏东水先生在第六届世界管理论坛暨东方管理论坛上总结了东方管理研究的成果，他将东方管理研究的过程分为两个阶段：
（1）20世纪70年代中期至20世纪80年代中期，是东方管理研究的古为今用阶段。典型代表如《“红楼梦”经济管理思想》、《中国古代行为学研究》、《现代管理学中的古为今用》等文章；
（2）20世纪80年代中期至20世纪90年代中期，是东方管理学说的创建阶段。东方管理学理论创造性地提出了“以人为本、以德为先、人为为人”的“三为”思想，并将此本质概括为“人为为人”。“人为”即要求每一个人首先要注意自身的行为修养，“正人必先正己”，然后从“为人”的角度出发，来调整、控制自己的行为，创造良好的人际关系和激励环境，使管理者和被管理者都能够持久地处于激发状态下工作，主观能动性得到充分发挥。“人为”与“为人”二者具有辩证关系，互相联系并且可以转化。这一转化过程体现在家庭、行业、国家一切方面的管理之中，管理者和被管理者越是注重自身行为的素质，其“为人”即管理的效果就越好。
20世纪90年代中期以来，东方管理学说日益走向成熟。作为国家自然科学基金项目“东方管理学思想研究”的成果之一，《东方管理》一书于2003年1月正式出版。东方管理理论进一步完善，并以继承优秀的中华传统文化为主，汲取东方管理文化中儒家、道家、释家、兵家、法家等合理管理思想，结合华商管理实践与中国改革开放的成就，融合西方行为管理、过程管理、决策管理、权变管理、知识管理等管理理论的精华，形成了更为完善的东方管理理论体系。
他指出，东方管理学说的发展还将解决以下三个方面的问题：
（1）对东西方管理思想关系的认识。经过学者们的长期研究与传播，东方管理学说已经引起国际社会的广泛关注和认同。但是，国内仍有不少学者对管理学是否一定要有“东”、“西”之分抱有疑问。实际上，东方管理并非与“西方管理”泾渭分明，而是不断兼收并蓄西方管理核心内核的开放系统，所谓“东方”更强调其文化背景；
（2）对东方管理学说内涵体系虚无的误解。持这种观点的人认为，所谓东方管理不过是故纸堆中的文字游戏，根本没有体系、内涵可言。需要明确指出的是，这种观点与东方管理思想主张的“古为今用”是格格不入的。实践证明，古代管理文化带来的丰富管理思想，经过提炼加工是具有明显的现代价值的；
（3）对东方管理源头的探索。东方管理学说的源头不只是在中国，其他东方文明古国（如印度、埃及）的优秀管理文化同样为东方管理学说的建立提供了丰富的营养。
在企业管理的微观层面，东方管理学理论同样具有无穷的运用空间。首先体现在华商管理。由于华商企业在初创阶段都是家族式管理，家庭成员内部彼此信任、便于协调，节省信息不对称成本。再加上东方文化倡导“和为贵”思想，家庭成员和谐同心，对家族外成员也是强调礼仪协调，利用“五缘网络”，可以增强企业的竞争优势。其次，随着企业知识密集程度和信息化程度不断提高，以及企业组织结构的扁平化趋势，“人为”管理更显重要。管理者要保持竞争优势，必须持续不断创新，而创新要求管理者首先加强自我修炼，增强创新意识，更新知识结构，实现榜样激励。同时，从“为人”的角度，为员工创造良好的条件和氛围，激励员工更好地发挥优势。
第3章 领导理论 【领导素质理论】
一些学者致力于研究成功与不成功领导者的特殊素质，通过素质来预测领导者未来的成败。他们的结论无法达成一致，也没有清楚地说明素质与成功是如何关联的，因此素质理论遭到了行为理论的否定。
尽管如此，素质理论的学者还是从上百种素质特征中归纳出了大多数成功领导者所共有的四种素质，分别是智力、处世成熟和视野开阔、内在的激励和取得成就的动力、良好的人际关系。
也有学者总结出成功领导者必备的八种素质，分别是前瞻性、信任、参与意识、求知精神、多样性、创造性、务实精神、集体意识。
美国富兰克林柯维公司联合主席史蒂芬•柯维（Stephen R. Covey）在1989年出版的《高效能人士的七个习惯》中，提出成功领导者的七个习惯：
（1）积极主动——个人愿景的原则；
（2）以终为始——自我领导的原则；
（3）要事第一——自我管理的原则；
（4）双赢思维——人际领导的原则；
（5）知彼解已——同理心交流的原则；
（6）统合综效——创造性合作的原则；
（7）不断更新——平衡的自我更新的原则。
有学者认为，并不是所有的人都能成为领导者，领导者的素质来自于自身的性格、气质、修炼和积累，即：（1）“先天性”要素：体力、智力、性格；
（2）“修炼性”要素：意志力、品德、后天的学习、积累、修炼；
（3）“经验性”要素（艺术性要素）：领导技巧、手段、智慧。
显而易见，素质不能确保产生成功的领导者，它们只能被视为个人的才能或资源，可能被也可能不被发展和使用。许多人具有成为有效领导者的素质，但是他们的选择是不表现出所具有的这些素质，或者机遇始终没有出现。
第3章 领导理论 【俄亥俄二维构面理论】
俄亥俄二维构面理论也叫俄亥俄模型、四分图模型。1945年起，在让尔法•斯托格蒂尔（Ralph Stogdill）的指导下，美国俄亥俄州立大学开始对领导行为进行了大量的研究，研究目标是确定领导行为在实现群体和组织目标过程中的重要性。
他们收集了大量的下属对领导的行为描述，归纳的结果是，领导行为可以利用两个维度加以描述：
（1）关怀(Consideration)：领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀；
（2）定规(Initiating structure)：领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制订有规章或工作程序。这也可有高度的定规和低度的定规。
因此，二维构面可构成一个领导行为坐标，大致可分为四个象限或四种领导方式。这些学者企图发掘这些领导方式与一些绩效指标，例如旷职、意外事故、申诉、流动率等之间的关系。他们发现，在生产部门内，工作技巧评定结果与定规程度呈正相关，而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。
他们指出，一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。
第3章 领导理论 【管理新模式】
伦西斯•利克特（Rensis Likert），美国密歇根大学教授、现代行为科学家，主要著作有《管理的新模式》（1961）、《人群组织：它的管理及价值》（1967）以及《管理冲突的新途径》（1976与人合作）等。
利克特的管理新模式以密执安大学社会研究所自1947年以来进行的数十项研究成果为依据，总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的管理特点。利克特将美国企业的领导方式归纳为四种，并以此作为研究和阐明他的领导原则。
（1）利用—命令式：是一种剥削式的独裁，主管人员发布指示，决策中没有下属参与；主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们；惯于由上而下地传达信息，把决策权局限于最高层；
（2）温和—命令式：，是一种仁慈式的专制，用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属；允许一些自下而上传递的信息；向下属征求一些想法与意见，并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制；
（3）商议式：主管人员在做决策时征求、接受和采用下属的建议；通常试图去酌情利用下属的想法与意见；运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属；既使下情上达，又使上情下达；由上级主管部门制定主要的政策和运用于一般情况的决定，但让较低一级的主管部门去作出具体的决定，并采用其他一些方法商量着办事；
（4）集体参与式：主管人员向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到目标表示出信心；在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面，让群众参与其事并给予物质奖赏；既使上下级之间的信息畅通，又使同级人员之间的信息畅通；鼓励各级组织作出决定，或者将他们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动。
利克特发现，那些用第四种管理方法去从事管理活动的管理人员，一般都是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践中坚持相互支持的程度。据此，利克特倡议员工参与管理。他认为有效的领导者是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有成员(包括主管人员在内)实行一种相互的“支持关系”，在这种关系中，他们感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。由于这种领导方式要求对人采取激励方法，因此利克特认为，它是领导一个群体的最为有效的方法。
利克特的新模式具有以下特征：
（1）组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织溶于一体；
（2）组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性。首要是让员工认识到自我的重要性和价值，例如鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担更大责任和权力，争取受表扬和自我实现。同时也要让员工有安全感，发挥自己的探索和创新精神。当然，物质刺激手段也是必不可少的；
（3）组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结的许多个工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通，运转灵活；
（4）对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用做实施监督控制的工具。参与式管理和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息，否则很容易导致敌对态度的出现。
“支持关系”是管理新模式的核心，也是应用于实践的指导原则。领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值。如果在组织中形成了这种“支持关系”，员工的态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥作用，组织内充满协作精神，工作效率当然很高。支持关系理论实际上要求让组织成员都认识到组织担负着重要使命和目标，每个人的工作对组织来说都是不可或缺、意义重大和富有挑战性的。所谓“支持”是指员工置身于组织环境中，通过工作交往亲自感受和体验到领导者及各方面的支持和重视，从而认识到自己的价值。这样的环境就是“支持性”的，这时的领导者和同事也就是“支持性”的。
第3章 领导理论 【雷定三维构面理论】
领导理论由二维构面理论进步到三维构面理论(three dimensional theory)，是20世纪70年代以来美国管理学家雷定(William J. Reddin)的贡献。
雷定提出的三维构面是：
（1）任务导向(Task orionted)；
（2）关系导向(Relationships-oriented)；
（3）领导效能(Leadership effectiveness)。
雷定把领导方式简要地分为四种基本领导方式。
（1）密切者(related)：这种领导者重视人际关系，但不重视工作和任务，只要能使群体和睦相处，关系融洽，时间和效率均属次要；
（2）分立者(separated)：这种领导者既不重视工作，也不重视人际关系，与下属人员似乎各不相干，一切照规定行事，不考虑个人差异和创新；
（3）尽职者(dedicated)：这种领导一心只想完成任务，铁面无私、秉公办事；
（4）整合者(integrated)：这种领导兼顾群体需求及任务完成，能通过群体合作达到实现目标，故属于整合性质。
雷定的理论特点在于第三构面——领导效能。雷定不认为上列四种领导方式中有哪一种最具效能，而是每一方式都可能发生效能，也都可能缺乏效能，因而他认为效能是另一种单独的构面。为此，雷定分别给每一方式两个名称，一个代表有效的领导方式，另一个代表无效的领导方式。他认为，一种领导方式有效或无效，决定于当时所处的环境，用得对了，便是有效的领导方式；用得不对时便无效。这就包含了环境因素对领导方式和领导效能的影响。
第3章 领导理论 【领导行为连续体理论】
美国学者坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1973年在《哈佛商业评论》上发表《如何选择领导方式》一文，提出了领导行为连续体理论。
他们认为，领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在连续体的最左端是专制型领导，最右端是民主型领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。在高度专制和高度民主的领导风格之间，划分出7种主要的领导模式：
（1）领导做出决策并宣布实施。领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会；
（2）领导者说服下属执行决策。领导者承担确认问题和做出决策的责任，但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对；
（3）领导者提出计划并征求下属的意见。领导者提出了一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用；
（4）领导者提出可修改的计划。下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划，并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见；
（5）领导者提出问题，征求意见做决策。在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策做出以前就提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，领导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案；
（6）领导者界定问题范围，下属集体做出决策。领导者已经将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出做决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策；
（7）领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。这种模式表示了极度的团体自由。如果领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所做出的任何决策。
坦南鲍姆和施米特认为，领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。
这一理论的贡献在于不是将成功的领导者简单地归结为专制型、民主型或放任型，而是指出成功的领导者应该是在多数情况下能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和因素来确定自己的领导方式和采取相应的行动。
第3章 领导理论 【管理方格理论】
管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特•布莱克（Robert R•Blake）和简•莫顿（Jane S•Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。
他们认为，以俄亥俄州立大学和密执安大学为代表的各种领导方式理论，都是一些“非此即彼”的极端观点——或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。他们指出，在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，存在着二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用一张纵轴和横轴各9等份的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
管理方格图中，1-l定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；9-l定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；1-9定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；5-5定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；9-9定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需求最理想最有效地结合起来。
布莱克和莫顿认为，9-9管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动等9个方面的比较，认为9-9定向方式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9-9理想型管理方式，以达到最高的效率。
第3章 领导理论 【菲德勒权变模型】
弗雷德•菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学和管理专家。主要著作和论文包括《一种领导效能理论》（1967），《让工作适应管理者》（1965），《权变模型——领导效用的新方向》（1974），以及《领导游戏：人与环境的匹配》等。
在许多研究者仍然争论究竟哪一种领导风格更为有效时，菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。
菲德勒剥离出影响领导形态有效性的以下三个环境因素：
（1）群体气氛：领导者与下属的关系，领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他；
（2）职位权力：领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小；
（3）任务结构。指工作群体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。
菲德勒模型利用上面三个变量来评估情境。群体气氛或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量组合起来，按领导的顺利程度从最顺利到最不顺利，排列出八种不同的情境或类型的连续体，每个领导者都可以从中找到自己的位置。
菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他为发现这种基本风格而设计了“最不受欢迎的同事的评价（LPC）”调查问卷，问卷由16组对应形容词构成。当个体的LPC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。菲德勒的研究结论是，任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，关系取向的领导者则在中度有利的情境下工作得很好。
以变量连续体为横轴，以LPC得分为纵轴，就绘出了权变模型。
菲德勒认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：
（1）替换领导者以适应环境。比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效；
（2）改变情境以适应领导者。菲德勒提出了一些改善群体气氛、职位权力和任务结构的建议。领导者与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化，领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。
菲德勒模型强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。
第3章 领导理论 【途径—目标模型】
罗伯特•J•豪斯（Robert J. House）在期望理论的基础上，发展了领导效能的“途径—目标模型”，认为领导人必须选择适合于某一特定环境的领导方式。
这个模型的基本观点是，领导人应当尽力加强下属对其工作的满足感，提高他们的工作绩效，领导人要明确任务的性质，清除完成任务的障碍，并增加下属获得个人满足感的机会。他们认为，对下属的激励将提高领导人实现这些功能的程度。
1、领导人行为方式
（1）支持型：照顾下属的需要，在工作群体中创造出一种友好的气氛；
（2）指导型：让下属知道他们被期望做什么，并给予特殊的指导；
（3）参与型：在决策时，询问并评价下属的意见和建议；
（4）成就型：需要设立挑战性的目标，力求提高绩效，强调出色完成任务，对下属将获得高绩效充满信心。
2、环境变量
（1）下属的特点：下属的个性决定了他们将对领导人的行为反应如何；
（2）任务的特点：技能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性、反馈。
途径—目标模型指出，当下级的任务是沉闷的、乏味的、例行的、令人不愉快的时候，领导人能够通过关心的支持下属使任务完成得令人愉快些。另一方面，更具指导性的领导方式则适合高度非结构化的、复杂的、非例行性的任务。
这个模型以规划组织、领导和个人的工作目标为出发点，侧重于指导行为、达成目标的过程。为了达成目标，权变的领导是必需的。该模型的中心环节就是建立起从上到下、从小到大的目标体系，反映了“管理即是目标行为”的思想。
第3章 领导理论 【参与标准模型】
心理学家和行为科学家维克托•弗鲁姆（Victor H．Vroom）继1964年提出期望理论后，与菲利普•耶顿（Phillip Yetton）在1973年出版的《领导与决策》一书中提出了参与标准模型。
参与标准模型认为，领导可以通过改变下属参与决策的程度来体现自己的领导风格。其基本特点是，将领导方式（决策方式）同员工参与决策联系起来，根据员工参与决策程度的不同，把领导风格（决策方式）从专制到参与分为五种，形成一个连续体，有效的领导者应该以正确经验为基础，根据不同的环境来选择最为合适的领导风格。
弗鲁姆认为，各种类型决策最终的有效性取决于决策者对决策质量、决策的可接受性以及决策耗时等因素的重视程度，同时也取决于采用不同的决策方法所获得最终结果的差别程度，因为决策方法本身是不会随环境变化的。不存在对任何环境都适用的领导（决策）方式。领导在进行决策时，应当将精力集中在对环境特征性质的认识上，以便更好地针对环境要求选择领导方式和制定决策。
弗鲁姆将对决策环境的描述用两类七个问题加以概括。这两类问题分别与决策质量和决策者掌握的决策所需信息有关。决策者通过对这七个问题逐个作出“是”或“否”的回答，用“决策树”的方法，按照选择法则的逻辑程序，筛选出一个或若干个可行的决策方式。
在模型中，弗鲁姆还提出了七项基本法则来保证决策质量和决策的可接受性，这七项法则是信息法则、目标合适法则、非结构性工作问题法则、接受性法则、冲突法则、公平合理法则、可接受性优先法则。对某一个特定的工作问题，如果应用这些基本法则进行选择，决策者可以得到一组可行的决策方式。
第3章 领导理论 【有效管理者研究】
彼得•德鲁克（Peter F．Drucker）他在1967年出版的《有效的管理者》一书中提出，有效性是必须学会的，也是可以学会的，管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有的负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。管理者工作中面临的现实问题是：
（1）管理者的时间一般容易“属于别人”；
（2）管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去；
（3）只有当别人利用管理者贡献出来的东西时，管理者才具有有效性；
（4）管理者在组织之内，但是他如果要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。
德鲁克认为要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯：
l、知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚，自己掌握支配的时间是很有限的，他们必须要利用这点有限时间进行系统的工作。而减少时间浪费，就是要找出：
（l）由于缺乏制度或远见而造成的时间浪费；
（2）人浮于事造成的时间浪费；
（3）组织不健全带来的时间浪费（表现为会议太多）；
（4）信息失灵造成的时间浪费。
2、有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身；
3、有效的管理者把工作建立在优势上——他们自己的优势，他们的上级、同事和下级的优势，以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上。配备人员，要用人所长，看他是否具备完成这项任务的能力和素质，而不是看他是否让自己喜欢。当然，还要运用上级的长处，来为提高自己的有效性服务。他们不着手进行他们不能做的事；
4、有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。他们知道，他们只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则，将一事无成；
5、有效的管理者做有效的决策。他们知道，这首先是个有关系统的问题——按适当的顺序采取适当步骤的问题。他们知道，有效的决策常常是根据“不一致的意见”作出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。他们也知道，快速作出的许多决策都是错误的决策。所需要的决策，为数不多，但却是根本性的决策，所需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
第3章 领导理论 【经理角色理论】
经理角色理论是在现代企业组织理论基础上发展起来的，是在经营权与所有权分离以后经理成为一种职业的产物。加拿大管理学家亨利•明茨伯格（Henry Mintzberg）是该理论的主要代表人物，1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作，也是经理角色学派最早出版的经典著作。
经理是指正式负责一个机构或其下属单位的人，拥有正式的权力和地位。该书阐述了经理角色理论的五个主要组成部分：
1、经理工作的共同特点
（1）大量的工作，永不松懈的步调，空闲时间极少；
（2）工作活动具有简短性、多样性和琐碎性，肤浅性是经理工作的职业危险；
（3）倾向于将工作更活跃的部分——现实的、具体的、明确的、非例行的活动放在优先地位；
（4）在口头的（电话、会晤）、书面的（文件）和观察性的（视察）几种联系工具中，爱用日头交谈方式；
（5）处于他的组织与外界接触的网络之间，与顾客、供应商、业务伙伴、同级人员以及其他人的外部联系要消耗经理联系时间的1／3至1／2，与下属的联系要占1／3至1／2的时间，而与其上级的联系时间通常只占1O％；
（6）经理的职务反映了责任与权力的混合。经理对许多工作做出的初步决定负责，它们又规定了他的许多长期义务；但经理可以通过获取信息、行使领导职务等许多方式从他的义务中取得好处。
2、经理的角色
经理一般担任十种角色，这十种角色可分为三类：
（1）人际关系方面的角色，包括挂名首脑的角色、联络者的角色和领导者的角色；
（2）信息方面的角色，包括监听者的角色、传播者的角色和发言人的角色；
（3）决策方面的角色，包括企业家的角色、故障排除者的角色、资源分配者的角色和谈判者的角色。
这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。十项角色还表明经理有六项基本的目标：
（1）保证组织有效率地生产出某些产品和服务；
（2）设计并维持组织业务的稳定性；
（3）使组织以一种可控制的方式适应变动中的环境；
（4）保证组织实现控制它的那些人的目的；
（5）担任组织和其环境之间的关键的信息环节；
（6）使组织的等级制度运转。
3、经理工作的权变理论
经理工作在内容和特点上的差别可以用四个方面的变数来解释：
（l）环境方面的变数，包括周围环境、产业部门以及组织的特点；
（2）职务方面的变数，包括职务的级别及所负担的职能；
（3）个人方面的变数，包括担任该项职务者的个性和风格上的特点；
（4）情绪方面的变数，包括许多与时间有关的因素。
经理工作的变化可概括归类为八种基本类型：联系人（强调联络者和挂名首脑的角色）、政治经理（强调发言人和谈判者的角色）、企业家（企业家和谈判者的角色）、内当家（资源分配者角色）、实时经理（故障排除者角色）、协调经理（领导者角色）、专家经理（监听者和发言人角色）、新经理（联络者和监听者角色）。
4、经理工作的科学程序
虽然到目前为止经理的工作几乎没有一项曾被明确地编出程序，但研究表明，一切经理级的决策行动都可以用高级程序的语言加以描述。经理使用一个具体的程序——排时间的程序来控制他的一切活动。除此之外，他很可能使用特定的程序来达到特定的目的。管理科学要求将管理工作的各个过程加以区别，明确各个过程的内容，再将各个过程结合起来，作出管理工作的模拟。管理科学家需要把各个具体过程加以系统分析和改进（重编程序）。目前在这方面的进展是缓慢的。有少数的管理程序（如日程安排）可能经受全部自动化的检验，但其他的许多程序（如那些与实施领导有关的程序）则要求人们作出灵活的反应，因而重编程序是困难的。或许最大一组程序能容许部分地重编程序，以便经理能以“人——机”或“经理——分析者”的体系运用它们。
一个成功的战略制定体系的的重编程序将经理的能力（易于获得信息以及对突发事件的灵活反应）和分析者的技能（有时间对战略问题进行全面深入的分析）结合起来。经理和分析家可以在“寻找问题和机会、对于拟建项目的成本和效益作出估价、建造模型、为可能发生的事件做计划、分析真实时间、监视改进项目以及发展适应性计划”等方面进行合作。
5、提高经理工作效率的要点
（1）与下属共享信息；
（2）自觉克服工作中的表面性；
（3）在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务；
（4）尽可能地利用各种职责为组织目标服务；
（5）摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；
（6）以适应于当时具体情况的角色为重点；
（7）既要掌握具体情节，又要有全局观点；
（8）充分认识自己在组织中的影响。
第3章 领导理论 【领导者—成员交换理论】
乔治•格里奥（George Graeo）的领导者—成员交换理论认为，领导者并不是对所有的下属都是相同的领导方式，事实是，领导者与某些下属形成了特殊关系，这些下属可能受到领导更多的信任，得到某些特权，被奖励的机会更多。
这个理论还指出，领导者与某下属相互作用的初期，就有可能根据下属的个性特征、能力高低等特点，将其划到圈内或圈外。位于圈内的下属与位于圈外的下属相比，绩效的评估级别更高，对领导的满意度更高，离职率更低。
第3章 领导理论 【关于领导魅力的理论】
这个理论是归因理论在领导领域的运用和拓展，认为魅力是领导人的个人特点。一个的领导魅力的领导者比没有魅力的领导者更能影响下属的行为。
1、豪斯（Robert J. House）认为领导魅力包括了：
（1）极高的自信；
（2）支配力；
（3）对信仰的坚定信念。
2、本民斯（Warren Bennis）认为领导魅力包括了：
（1）令人折服的远见和目标意识；
（2）清楚地表述目标，使下属能理解；
（3）对目标的追求持之以恒并全身心投入；
（4）了解自己的实力并以此为资本。
3、康格（Conger）和凯南格（Kanungo）认为领导魅力包括了：
（1）有理想目标；
（2）为此目标全身心投入和奉献；
（3）反传统；
（4）固执、自信；
（5）是激进变革的代言人，而不是传统现状的维护者。
第3章 领导理论 【领导代替理论】
由斯蒂芬•科（Steven kerr）和约翰•杰米尔（John M. Jermier）提出的领导代替理论否定了领导能力对下属满意度、情绪和行为表现的影响。
该理论认为，以下各方面的特点都可以取代领导的存在：
（1）个人：能力、经历、知识、个性等；
（2）任务：日常工作、反馈等；
（3）组织：明确的计划与目标、规章制度等。
一位受过严格训练的、有知识、有觉悟、有经验的员工，不需要任务型的领导来指示工作。这个理论有点象中国道家的“无为而治”。
第3章 领导理论 【领导生命周期理论】
领导生命周期理论由美国学者科曼（A. K. Korman）提出，后由何塞（P. Hersey）和布兰查德(K. Blanchard)进一步发展。该理论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟度来选择合适的领导方式。
1、成熟度
成熟度是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小，分为四个等级：
（1）不成熟：缺乏能力、没有愿望；
（2）初步成熟：缺乏能力、但有积极性；
（3）比较成熟：有能力、但动机不够；
（4）很成熟：有完成任务的能力、又有愿望。
2、领导风格
以领导的任务行为和关系行为，组合成四种具体的领导风格：
（1）命令式。当被领导者“不成熟”时，应该采取命令式的高任务、低关系的领导形态。要强调有计划、有布置、有监督、有检查，否则被领导者将感到领导不力，不知所措，无所适从。这对于新员工、知识水平较低、业务能力较差的员工和基层尤为重要；
（2）说服式。当被领导者“初步成熟”时，采取任务行为、关系行为并重的说服式领导形态较为适宜。这时，布置工作不仅要说明干什么，还要说明为什么这样干，以理服人，不搞盲从；
（3）参与式。当被领导者“比较成熟”时，领导者的任务行为要减少、放松，关系行为要加强，采取参与式。领导者要向被领导者沟通信息，交流感情，吸收下级参与领导，提供情况和建议，改善关系，增强信任感；
（4）授权式。当被领导者“很成熟”、水平很高、工作熟悉、技术熟练时，领导者应采取低任务、低关系的授权式领导，提出任务后，放手让下级去干，充分发挥下级的主观能动性；在下级需要时，可以帮助何支持。否则，过多的关心和支持反而会引起下级的反感，认为上级不放手、不信任，从而挫伤积极性，造成猜疑，影响工作成效。
第3章 领导理论 【PM理论】
PM理论由日本大阪大学教授三隅先生于1964年创立。
P，Performance，绩效，M，Maintenance，维持。他认为，绩效和维持是中高层管理者最重要的两项职能。P职能主要是制定目标和计划，并对自己管理的团队施加目标压力，考察的是管理者为实现管理目标而付出的努力；M职能主要是建设团队，给团队的每一位员工以关心和帮助。压力大，绩效高，但团队可能会过度紧张、反感、抵触，反过来降低绩效，所以绩效职能与维持职能之间需要保持动态平衡，管理就不单单是技巧，更是一门艺术了。这个理论与我国的“既要让马儿跑也要让马儿吃草”、“领导一手要抓好业务一手要团结好群众”的理念是一致的。
P、M职能各有强弱的区别，可以分为四种领导类型：
（1）PM型：绩效强、维持强；
（2）Pm型：绩效强，维持弱；
（3）pM型：绩效弱，维持强；
（4）pm型：绩效弱，维持弱。
三偶先生根据对十多种职业、15年时间、15万人次的测量，得出的结果是，在四种领导风格中，PM型最佳，pm型最差，Pm、pM居中。
第4章 激励理论 【需要层次理论】
美国心理学家和行为学家马斯洛（Abraham H. Maslow 1908-1970）是人本主义心理学的创始人，在以弗洛伊德为代表的精神分析学派和以华生为代表的行为主义学派之后，形成了心理学上的“第三思潮”。他在1943年出版的《人类动机论》中首次提出了需要的五个层次，并于1954年出版的《动机与个性》一书中修改为七个层次。
这种理论基于3个基本假设：
（1）人要生存，他的需要能够影响他的行为，只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具；
（2）人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）；
（3）当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。
马斯洛指出人的需要层次为：
（1）生理需要：保证基本生存所需要的食物、水、住所、性满足等需要；
（2）安全需要：身体上、心理上、经济上保护自己免受伤害的需要；
（3）社交需要：也叫归属与爱的需要，对友情、爱情、归属和接纳等方面的需要；
（4）尊重需要：内部的自尊、自主和成就感需要，外部的地位、认可和关注需要；
（5）求知需要：知道、了解和探索事物的需要，而对环境的认识则是好奇心的结果；
（6）审美需要：追求自然形态的美、意识形态的美的需要；
（7）自我实现需要：个人成长与发展、发挥潜能、实现人生理想的需要。自我实现以达到人格的完美，从而成为自由、健康、无畏的人，即自我实现的人（Self-actualizing man）。
马斯洛将七个层次的需要划为两大类：
（1）低层次的物质需求：生理需要、安全需要；
（2）高层次的精神需求：社交需要、尊重需要、求知需要、审美需要、自我实现需要。
美国著名人本主义哲学家和心理学家柯林•威尔森通过研究，在马斯洛的基础上添加了比自我实现更高的需要——“超越需要”，并指出，不同层次的需要是人类天性中固有的东西，即具有本质和本能倾向，文化和外部环境不能扼杀它们，只能抑制它们；心理健康程度越高的人对低层需要不断超越的需求越强烈；与需要层次相对应，不同人格层级中，相对高级人格的人，其身心的健康程度越高，即自我实现和超越型人格是最优的人格类型。
第4章 激励理论 【强化理论】
强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）等人提出的一种理论，也叫操作条件反射理论、行为修正理论。
斯金纳在心理学的学术观点上属于极端的行为主义者，其目标在于预测和控制人的行为而不去推测人的内部心理过程和状态。他认为，人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。
强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，指的是一种增加它前面的某种行为重复出现次数的一种权变措施。正强化对人的行为采用的是促进性的、令人愉快的措施，负强化对人的行为采取的是压制性的、令人不愉快的措施，但结果都表现为这种行为重复出现次数的增加。
最初，斯金纳只将强化理论用于训练动物，后来用于人的学习上，发明了程序教学法和教学机。强化理论具体应用的一些行为原则如下：
（1）经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”；
（2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施；
（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性；
（4）及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用。如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段；
（5）正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以负强化，做到正负结合。
强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是，许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。
第4章 激励理论 【归因理论】
归因理论(Attribution Theory)是在美国心理学家海德（Heider）的有关社会知觉和人际关系理论的基础上发展起来的，是一种说明和推论人们活动的因果关系的理论。人们用这个理论来理解、预测和控制他们的环境，以及随这种环境而出现的行为。后来的研究者们应用归因理论来改变人的知觉和认识，从而进行强化，最后达到改变人的行为的目的，所以也叫认知理论。
1、归因理论研究的问题
（1）关于个体心理活动发生的因果关系，包括内部和外部原因；
（2）社会推论问题，即根据行为及其结果对行为者的稳定心理特征、素质或个性作出合理的推论；
（3）期望与预测，即从一定的过去行为及其结果预计在某种情况下会产生什么行为。
归因理论认为，“坚持”是成就行为的主要特征，对于前一段行为的因果关系的分析推论将直接影响和决定着以后的行为，成就的获得有赖于对过去是成功或失败的不同归因。
2、归因的类型
（1）内部归因：把行为的结果归结为内因；
（2）外部归因：把行为的结果归结为外因；
（3）直接归因：把行为的结果归结为直接原因；
（4）间接归因：把行为的结果归结为间接原因。
3、正确归因的三大因素
（1）区别性：一个人是否在不同的情境下表现出不同的行为。如果一位员工迟到了，但他平时并不经常迟到，说明今天的迟到行为与平时的行为区别性高，今天的迟到就可以作外部归因（确实是因为堵车）；
（2）一致性：每个人在相同的情境下是否都有相同的行为。如果相同路线的员工都迟到了，一致性很高，那么这位员工的迟到行为可以作外部归因（确实是因为堵车）；
（3）一贯性：一个人是否无论何时都有同样的行为。如果一位员工经常迟到，一贯性高，那么今天的迟到就可以作内部归因（他说堵车是在撒谎）。
不同的归因会影响人们的工作态度和积极性，进而影响行为和绩效。对过去成功或失败的归因会影响将来的期望和坚持努力的行为。针对某一结果，人们一般会在努力程度、能力大小、任务难度、运气机会四个方面进行归因。
第4章 激励理论 【期望理论】
心理学家和行为科学家维克托•弗鲁姆（Victor H．Vroom）在1964年出版的《工作与激励》一书中提出了期望理论，也叫期望概率模式理论。
1、期望理论的四个假设
（1）个人与环境的组合力量共同决定一个人的行为，仅有其一是不可能决定行为的；
（2）人们自己决定在组织中的行为，规章制度并不能真正限制人的行为；
（3）不同的人有着不同类型的需求和目标；
（4）人们根据某种假设行为带来预期后果的概率来作出决定。
也就是说，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。
2、期望理论的三个关键变量
（1）期望值（E）：对于付出特定努力，将来必定会产生特定绩效的相信程度；
（2）目标效价（V）：对于特定后果的感觉的度量；
（3）关联性：特定绩效与特定后果之间的关系。
于是，激励强度（M）＝E×V
3、进行激励时需要处理的三种关系
（1）努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；
（2）绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性；
（3）奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。
第4章 激励理论 【公平理论】
公平理论也叫社会比较理论，是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams)在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
公平理论的基本观点是，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，他会进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平。如果不相等，就会采取行动：
（1）比较的结果比别人低时，要么可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，要么可能要求组织减少别人的收入或者让其今后增大努力程度；
（2）比较的结果比别人高时，可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是绩效便又会回到过去的水平了。
人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时，他才认为公平。如果不相等，就会采取行动：
（1）比较的结果比过去低时，可能导致工作积极性下降；
（2）比较的结果比过去高时，不会产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而应该主动多做些工作。
公平理论有重要启示是：
（1）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值；
（2）激励时应力求公平；
（3）激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
第4章 激励理论 【双因素理论】
双因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称激励—保健理论。他的主要著作有：《工作的激励因素》（1959，与伯纳德•莫斯纳、巴巴拉•斯奈德曼合著）、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。
20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。
赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到”这两点联系起来。
第4章 激励理论 【成就动机理论】
哈佛大学教授戴维•麦克利兰（David•C•McClelland）是当代研究动机的权威心理学家。他从20世纪4O－5O年代开始对人的需要和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”，并得出了一系列重要的研究结论。
在麦克利兰之前，精神分析学派和行为主义学派的心理学家对动机进行了研究。以弗洛伊德为代表的精神分析学派用释梦、自由联想等方法研究动机，他们往往将人们的行为归于性和本能的动机，而且他们的研究方法和技术很难得出有代表性的结果、可重复性差、无法得出动机的强度。行为主义者用实验的方法研究动机，使得动机的强度可以测量，但是他们用动机实验研究动机，把动机定义得过于狭窄，主要集中于饥、渴、疼痛等基本生存的需要上，没有区分人的动机与动物的动机。麦克利兰认为他们对动机的研究都带有一定的局限性，他注重研究人的高层次需要与社会性的动机，强调采用系统的、客观的、有效的方法进行研究。
麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：
（1）成就需要（Need for achievement）
麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需要。麦克利兰发现高成就需要者的特点是：他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。
高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。他们不喜欢成功的可能性非常低的工作，这种工作碰运气的成分非常大，那种带有偶然性的成功机会无法满足他们的成就需要；同样，他们也不喜欢成功的可能性很高的工作，因为这种轻而易举就取得的成功对于他们的自身能力不具有挑战性。他们喜欢设定通过自身的努力才能达到的奋斗目标。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。
（2）权力需要（Need for Power）
权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。
（3）亲和需要（Need for affiliation）
亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。
在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。
（1）高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。麦克利兰发现，在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功；
（2）在大型企业或其它组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作；
（3）亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功；
（4）可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。
第4章 激励理论 【波特-劳勒模型】
美国行为科学家莱曼•波特（Lyman W. Porter）和爱德华•劳勒三世（Edward E. LawlerⅢ）对维克托•弗鲁姆的期望理论进行了扩展。
1967年，波特和劳勒在他们合作的《成绩对工作满足的影响》一文中指出，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。
（1）外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩；
（2）内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会做出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的。
但是，仅仅得到内在报酬与外在报酬还不能决定是否满足，因为还要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。
他们在1968年出版的《管理态度和成绩》一书中系统地提出了自己的激励模式，来探寻影响员工工作绩效和满意度的原因。他们以非传统的方式来确定激励、满足和绩效这三者的关系，认为与其说满意是工作绩效的原因，不如说满意是工作绩效的结果，先是不同的绩效决定不同的奖酬，然后不同的奖酬又在员工中产生不同的满意程度。他们的激励模型包括了奖酬的效价、感知的努力与奖酬的关系、努力、能力和品质、对任务的认识、工作绩效、内在奖酬、外在奖酬、感觉到的公平奖酬、满意感共十个要素，主要观点是：
（1）“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；
（2）工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；
（3）奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；
（4）奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。
据此，大卫•纳德（David Nalder）和劳勒三世向管理者提出了如下建议：
（1）管理者要了解每位员工认为什么成果有价值；
（2）管理者要决定自己要求员工达到什么样的绩效；
（3）管理者要让员工相信要求他们达到的绩效水平是可以实现的；
（4）管理者必须把员工们所希望的成果和管理者自己所要求的绩效联系起来；
（5）管理者要分析冲突的总形势；
（6）管理者要清楚多大的成果或奖酬变化足够激励起有效的行为。
第4章 激励理论 【目标设置理论】
1968年，美国行为学家爱德温•洛克（Edwin Locke）提出了目标设置理论。这个理论肯定了目标的价值和重要性，并讨论了目标的具体性、挑战性和绩效反馈作用。
该理论认为，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉，以下三个因素有助于提高工作绩效：
（1）明确的目标。与“尽最大努力”这类空洞的目标相比，明确的、具体的目标更有效果。目标的具体性本身就是一种激励诱因；
（2）困难的目标。如果能力与目标的可接受性是一致的，那么，困难的、富有挑战性的目标会带来更好的绩效；
（3）反馈。在人们努力工作的过程中，如果能得到及时反馈（包括自我反馈），就能提高绩效。
这个理论考虑的因素是不完全的。此后有学者研究并指出，影响目标和绩效之间关系的因素除了反馈以外，还有以下三个因素：
（1）目标承诺。目标设置理论的假设前提是每个人都忠于目标，既不降低也不放弃这个目标，实际上不是这样。如果员工不接受这个目标，即对这个目标没有承诺，仍然达不到期望的绩效；
（2）自我效能感（Self-efficacy）。是指个体对自己能否胜任的信心。自我效能感低的员工，在困难的、富有挑战性的目标面前，可能会灰心甚至放弃，从而达不到期望的绩效；
（3）民族文化。在有的国家，员工的独立性、管理者和员工对目标的追求都不是目标设置理论想象的那样，运用目标进行激励是低效的甚至是无效的。
进而有学者提出目标设置的“SMART原则”：
Specific——具体；
Measurable——可衡量，一定要量化；
Attainable——可实现，通过努力能够达到；
Realistic——现实，以结果为导向；
Time bound——限时，限定达成的期限。
第4章 激励理论 【ERG理论】
ERG理论是耶鲁大学的阿尔德弗（）于1969年在《人类需求新理论的经验测试》一书提出的，他对马斯洛需求层次理论作了一些修正，把人的需要分为三类，即存在需要（Existence）、关系需要（Relatedness）和成长需要（Growth）。
（1）存在需要：这类需要关系到机体的存在或生存，包括衣、食、住以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段；
（2）关系需要：这是指发展人际关系的需要，这种需要通过工作中的或工作以外与其他人的接触和交往得到满足；
（3）成长需要：这是个人自我发展和自我完善的需要，这种需要通过发展个人的潜力和才能，才能得到满足。这相当于马斯洛理论中的自我实现的需要和尊重的需要。
ERG理论在需要的分类上并不比马斯洛的理论更完善，对需要的解释也并未超出马斯洛需要理论的范围。如果认为马斯洛的需要层次理论是带有普遍意义的一般规律，那么，ERG理论则偏重于带有特殊性的个体差异，这表现在ERG理论对不同需要之间联系的限制较少。
ERG理论的特点是：
（1）并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势；
（2）当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次；
（3）某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了。
第5章 人力资源管理理论 【人力资源理论】
对人和事的管理是伴随着组织的出现而产生的，英国空想社会主义者罗伯特•欧文（Robert Owen，1771－1858）被认为是“人事管理先驱”。
现代意义上的人事管理产生于19世纪的工业革命热潮时期。规模化大生产和装配线加强了人与机器的联系，对生产过程的管理，尤其是对工人的管理提出了更高的要求，从而出现了专门的管理人员，负责对工人的生产进行监督，并对与员工有关的事务进行管理，从此，人事管理正式进入了企业的管理活动范畴。19世纪末到20世纪初的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如招聘、工资和福利等事务性管理。
100多年以来，各种科学主义、人本主义的管理理论，特别是组织行为学中的激励理论，一直对人事管理产生着重大的影响。但是，人事管理几乎一直把研究对象和实施对象的人看作是“经济人”，把人看作成本而不是资源。随着人在组织中的人性地位发生变化，这种人事管理必然不适应有效的管理需求。
1954年，“管理学之父”彼德•德鲁克（Peter F. Drucker）在《管理的实践》一书中提出了管理的三个更宽泛的职能——管理企业、管理经理人员、管理员工及他们的工作。在讨论第三个职能时，他提出了“人力资源”一词，并指出，经理们可以利用其它资源，但人力资源只能自我利用，“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权”。他指出了当时人事管理中的三个根本性错误：
（1）认为员工不想工作的“经济人”假设；
（2）忽视对员工及其工作的管理，把人事管理作为专业人员的工作而不是经理的工作；
（3）把人事管理活动看作是“救火队的工作”、“消除麻烦的工作”，而不是积极的和建设性的工作。
他要求管理人员在设计工作时要考虑到人的精神和社会需求，要采取积极的行动来激励员工，为员工创造具有挑战者的工作，并对员工进行开发。
他指出：“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来。”
此后，关于人力资源管理的理论研究不断发展，20世纪80年代以来，人力资源管理被提到了组织战略的高度。
第5章 人力资源管理理论 【人力资源职能理论】
在彼得•德鲁克1954年提出“人力资源”概念之后，社会学家怀特•巴克（）于1958年出版了《人力资源功能》，将人力资源管理作为普通的管理职能加以讨论，认为人力资源管理与其他管理如会计、生产、营销一样重要，人力资源职能包括人事行政管理、劳资关系、人际关系以及行政人员的开发等。
巴克从以下方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围：
（1）人力资源管理职能必须适应这样的标准：“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体。”
（2）人力资源管理职能必须在任何其它管理职能（如会计、生产）开始时就要实施；
（3）人力资源管理职能的目标是尽可能地利用员工的与工作相关的技能使工作达到更高的效率；
（4）人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬、福利，还包括企业中员工之间的工作关系；
（5）人力资源管理职能与组织中的所有人相关，包括首席执行官（CEO）；
（6）人力资源管理职能必须通过负责监督他人的每一个成员来实现，也就是说，非人力资源部门的经理要承担基本的人力资源职能；
（7）人力资源管理职能关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。
1964年，皮格尔斯（Pigors）、迈尔斯（Myers）和马姆（Malm）等人出版了《人力资源管理：人事行政管理读本》，强调管理人是管理的中心，是第一位的。
第5章 人力资源管理理论 【人力资本理论】
1676年，英国古典经济学家威廉•配第（W. Petty，1623-1687）首次应用人力资本概念，把作战中军队、武器的损失和人的生命损失进行了比较。
现代人力资本理论形成于20世纪60年代初。1960年，美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主西奥多•W•舒尔茨(Theodore Schultz)在美国经济学年会上发表题为《人力资本投资》的演讲，明确提出“人的知识、技能、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献比物质资本、劳动力数量的增加重要得多”，此后构建了现代人力资本理论体系，从宏观国民经济的角度研究政府的人力投资行为。
美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主加里•贝克尔（Gary S. Becker）则从对微观个体经济行为的分析上进行人力资本研究，在《人力资本》一书中系统地阐述了形成人力资本的各种投资及其收益，提出了人力资本投资—收益的均衡模型。他指出：“人力资本是通过人力投资形成的资本；用于增加人的资源、影响未来的货币和消费能力的投资为人力资本投资。”
美国经济学家爱德华•丹尼森（Edward F. Denison）创立了人力资本要素作用的计量分析方法。
遗憾的是舒尔茨和贝克尔并没有给出人力资本的精确定义。随着人力资本理论的发展，学者们认为，“人力资本（Human Capital）”是依附于人的身体、具有可投资性和增殖性的价值存量。
人力资本理论认为，在劳动力市场上，一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率就越高，边际产品价值也越大，因而得到的报酬也应该比较高；只有使每个劳动者的人力资本价值都得到体现，社会总体劳动力资源才能得到有效配置。
综观国内外学者的研究成果，人力资本理论主要研究了人力资本的产权、形成与投资、成本、收益、流动、配置、市场、价格、保护、发展共10个方面的问题。
第5章 人力资源管理理论 【人力资源模式理论】
雷蒙德•迈勒斯（Raymond E. Miles）于1965年在《哈佛商业评论》发表了一篇论文，由此，“人力资源”概念引起广泛关注，他建议在管理中用“人力资源”代替“员工”的概念。
人力资源模式理论指导管理者如何充分满足员工的经济需求，他认为：
（1）管理者应把员工作为一个单个的人，要关心员工的福利和幸福，即通过沟通让员工确信他们对组织来说是重要的；
（2）员工的经验和知识对组织具有很大的价值；
（3）员工参与和人力资源的充分利用都能达到改进决策和自我控制的目的，从而实现提高员工生产力和工作满意度的目标。
第5章 人力资源管理理论 【人事/人力资源管理理论】
20世纪70年代中期，“人力资源管理”一词已为企业所熟知，但其定义仍然与人事管理差别不大或者等同。罗宾森（）在1978年出版的《人事/人力资源管理》一书中说：“今天，人事管理就是研究组织的人力资源以及如何使他们更有效地为实现组织目标服务。”
彼德森（Peterson）和翠西（Tracy）在1979年出版的《人力资源系统管理》一书中对罗宾森的理论做了进一步的阐述，认为人力资源管理或人际和工业关系都包含了招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工（含管理人员）开发、劳资谈判。但他们没有给出这一学科到底是叫“人事管理”还是叫“人力资源管理”。
随后，海勒曼（）、施瓦伯（）、弗塞姆（）、戴尔（）等人将这一学科称为“人事/人力资源管理”。
第5章 人力资源管理理论 【战略人力资源管理理论】
20世纪80年代，逖凯（Tichy）、弗布鲁姆（Fombrum）、戴瓦纳（Devanna）、贝尔德（Baird）、麦休拉姆（Meshoulam）、戴盖乌（DeGive）、比尔（Beer）、布兰克（Burack）、戴尔（Dyer）等学者相继提出，应该把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来考虑，这个战略计划的目的是提高组织的绩效，人力资源管理则是这一计划中的一个重要组成部分。
他们认为，战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)和人事管理的根本区别，在于人力资源管理计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系。其中，比尔等人在1984年出版的《管理人力资本》一书中指出，人力资源管理综合了组织行为学、劳工关系以及人事行政管理等学科的特点，其研究领域已经扩展到对影响组织和员工之间关系的所有管理决策和活动，包括工作系统设计。
他们认为,当代人力资源管理是组织的“战略贡献者”(Strategy contribution)。马托森从三个方面论述这种“战略贡献者”的作用：提高企业的资本运营绩效；扩展人力资本；保证有效的成本系统。
斯托瑞（）在《人力资源管理中的开发》一书中指出了人事管理与人力资源管理在三个方面的27个不同点，这三个方面是：信念和假设、战略领域、重要程度。根据他的研究成果，企业已经越来越重视人力资源管理的环境，以及人力资源的开发和保护。他认为战略人力资源管理的基本职能是保证组织在“竞争力、利润能力、生存能力、技术优势和资源配置”等方面具有效率。
舒勒（）等人从组织战略目标实现方面论述战略人力管理管理职能，认为战略人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理，必须和“组织的战略”及“战略需求”相统一，并把战略人力资源管理分为五个部分：哲学（组织如何看待和确定人力资源的价值）、政策（制定人力资源计划并付诸实践的总体指导原则）、项目（制定具体的人力资源计划）、实践（实施人力资源计划）和过程（保持实施过程中的一致性），认为每个部分都是一种“战略性的人力资源管理活动”，同时又是企业发展的战略目标。
沃尔里奇则提出人力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”。在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务型”向“职能战略型”的转变。他描述了四种主要的角色：管理战略性人力资源；管理组织的结构；管理员工的贡献程度；管理企业或组织正在经历的各种转型与变化。
劳伦斯•S•克雷曼、乔森纳•斯迈兰斯基等人侧重于从企业人力资源管理对企业价值链的重构、人力资源管理实践边界的扩展等角度，阐述人力资源管理职能的战略性定位。他们认为当代人力资源管理正日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于它能够为企业内部的各个部门提供“附加价值”(added value)。因此，人力资源管理部门必须积极加强与企业各业务部门的密切联系，支持配合企业的长期发展战略。为此，人力资源管理部门必须从过去传统的“权力中心”(power center)的地位转变为“服务中心”(service center)的地位；由于企业组织结构的创新和变革，必然引起人力资源管理职能的变化和扩展，人力资源管理将越来越多地参与企业战略制定、业务经营、技术创新、员工精神培育等战略性活动。
杜莱瑞（）和德蒂（）将战略人力资源管理分为七个部分：内部职业机会、正规培训体系、业绩测评、利润分享、就业安全、员工意见投诉机制、工作设计。
米切尔•谢帕克（Michael A. Sheppeck）等人提出了战略人力资源管理四维分类法，四个维度是：
（1）员工的技能和工作政策、实践：通过劳动组织、培训、工作设计和员工关系实践，发现和开发高绩效的员工；
（2）建立支持性环境的实践；通过员工授权、员工帮助、多样化、柔性福利，形成对员工的持续性激励；
（3）业绩的评估与强化活动：通过绩效评估、薪酬，使员工将精力集中于指定的生产活动；
（4）市场化的组织实践：通过替代性工作设计、市场领先的薪酬，在员工和组织之间建立起联系纽带。
第5章 人力资源管理理论 【知识资本理论】
“知识资本”是西方经济学界于20世纪80年代末提出的概念。
知识资本理论认为：
（1）企业资本由物质资本和知识资本构成，物质资本的所有者是企业股东，知识资本的所有者是员工；
（2）知识资本是无形的、有限的，但有限性无法具体衡量；
（3）知识资本的回报和增值主要依靠知识资本所有者自身的创新能力；
（4）只有做出创造性工作的员工才是知识资本的所有者（即“知本家”），衡量知识资本所有者的唯一标准是看是否在创造，对非知识资本所有者称其为“工人”；
（5）工人的工作过程是行为过程，知识资本所有者的过程是思考过程；
（6）工人工作的主要目的是为了获得生存及发展的生活物质资源，知识资本所有者工作的目的除此之外还有强烈的工作成就感和自我实现需要；
（7）工人工作时间确定，追求待遇水平和生活的充实，较计较个人物利益得失，较能听从上级的工作安排，学习动机不强烈，偏向于追稳；知识资本所有者工作时间不确定，追求工作的挑战性、成就感和自我价值实现，比较计较别人对自己创造成果的认同度，对上级安排的工作有挑剔或个人看法，学习动机强烈，偏向于张扬个性；
（8）对知识资本所有者进行管理的目的是为了最大限度地保护和提高资本的回报和增值；
（9）知识资本的回报管理、增值管理都有可能实现企业的跳跃式发展；
（10）理念管理是企业知识资本增值管理的重要部分。
基于知识资本理论的分配原则是：
（1）个人知识决定其就业的起点、方向和收入；
（2）知识水平差异是报酬差异的直接原因；
（3）用能力工资取代职务工资；
（4）“知本家”对企业利润有充分的分享权。
劳动力资本化，即劳动者从传统制度下组织的人变成独立的人，是按知识进行分配的制度的保证：
（1）劳动力资本能创造剩余价值；
（2）劳动力不能再当作商品来让渡，而是当作资本来让渡；
（3）对提高劳动者素质的投入都应该视为投资，而不是浪费。
从财务的角度看，现今所用的“知识资本”一词具有复杂的含义，常常作为知识产权、智力资产和知识资产的同义词。知识资本可以被看作是企业所拥有的全部股本或以知识为基础的资产净值。这样，知识资本也就可以被看作是知识转换过程的最终结果，或者是转化为企业的知识产权和智力资产的知识本身。知识产权具有明确的定义，它把产权权利赋予专利、商标和版权等具体财产中。在知识资本中，这些财产是如今在会计中被正式认可的惟一形式，同时，知识资本理论正在影响着现行的财务管理。
第5章 人力资源管理理论 【智力资本理论】
随着知识经济的发展，理论界提出了“智力资本”的概念和理论，并积极探讨对于智力资本的激励方法。1990年未来学家托夫勒在《力量的转移》一书中写道：“当代经济方面最重要的事情是一种创造财富的新体系的崛起，这种体系不再是以肌肉（体力）为基础，而是以头脑（智力）为基础。”
有学者认为，企业里的智力要素有三种：公开智力要素、半公开智力要素和隐性智力要素。公开智力要素是指不具有知识产权的、能以极低的成本获得的智力要素，例如已经公开的组织构建方式、过了专利保护期的产品配方等；半公开智力要素是指企业所拥有的、具有知识产权的智力要素，多以技术专利、发明创造、设计图等形式存在，之所以称其为半公开，主要是因为申请知识产权时就已公布；隐性智力要素是指存在于员工头脑或组织关系中的知识、工作诀窍、经验、创造力、价值体系等，它更具本源性和基础性，是创新的源泉，是一切显性知识的基石，是真正的“智力资本”。
但目前有关智力资本的定义还没有得到完全的统一。综合众多学者的定义，可以归纳出智力资本的主要特征和主要分类。
1、主要特征
（1）智力资本可以规范化，可以被掌握并施以影响以产生更高价值；
（2）就企业来说，企业价值＝账面资产＋智力资本；
（3）智力资本能够给企业带来价值增值；
（4）智力资本的价格很难确定。
2、智力资本的分类
（1）按智力资本的主体，分为个体智力资本、团队智力资本和组织智力资本；
（2）按具体的表现形式，分为人力资本、组织结构资本和客户资本；
（3）按智力资本的来源，分为内部智力资本和外部智力资本；
（4）以静态的观点来看待，智力资本是一个实体资本；以动态的观点来看待，智力资本是一种过程资本；
（5）按智力资本对企业的作用和贡献大小，分为核心智力资本和非核心智力资本。
3、智力资本分配设计的主要原则
（1）智力资本的报酬与智力资本的绩效挂钩，即智力资本所有者所获得的报酬，应该与他的智力资本的转换效率结合起来，与他所创造或者所具有的实际价值统一起来；
（2）建立一个为创造性智力资本实现自己价值的效率制度安排，在这种制度安排下，智力资本愿意、可以将智力价值充分体现出来；
（3）建立一种激励性的智力资本报酬方式。
智力资本已经成为经济与社会发展的最为稀缺的资源，如何通过分配制度安排对智力资本进行有效的激励，就成为企业可持续发展的核心与关键。我国有学者提出，在目前条件下，适合我国企业的智力资本分配激励制度主要有股份期权激励、职工持股计划、股份有限合伙制和知识共享激励等，它们分别对应着不同的制度条件，而股份期权激励和股份有限合伙制是对智力资本进行分配激励的有效方式。
第6章 薪酬实践与理论 【巴比奇计划】
19世纪末的前工业革命时期，工人习惯于家庭或农村生活，不喜欢接受工厂管理的约束，工作时间随意性大，挣够几天的生活费就不愿意工作了，工厂面临的最大困难在于培养“工业习惯”。于是雇主们尽可能地降低工人的工资，让工资稳定在最低水平上，使工人刚刚能够维持生计，争取“让工人尽快把钱花完，然后不得不回到工厂工作。”但是，为了吸引熟练的技术工人，这些雇主又不得不为他们提供稳定的较高水平的工资。于是雇主们为了在两者之间实现平衡，就采用了各种不同的物质刺激方法。当时工厂薪酬的支付沿用的是家族制简单的计件付酬办法。在那些劳动密集型的工厂里，工资激励使用得相当广泛，那里的劳动力成本在总成本中占有很大比例，劳动报酬与个人表现紧密相关。当时，也有部分企业采用团体计件计划，比如大多数煤矿实行小组工作。由于当时衡量工人表现的标准是以历史形成的平均工时为基础，而不是以工作本身及完成任务应当花费的时间的研究为基础，因此小组的计件计划虽然是在实践中形成的，但却大都没有效率。
于是，巴比奇（C. Babbage）提出了“利润分享计划”作为固定工资的补充，他的计划包括两个方面：
（1）工人的部分工资要视工厂的利润而定；
（2）工人如果能提出任何改进建议，那么就应获得另外的好处，即建议奖金。
除了分享利润外，工人们按照他们所承担的任务的性质获得固定工资。这样，工人们在进行作业组合时，就采取行动淘汰那些使他们分红减少的不受欢迎的工人。
第6章 薪酬实践与理论 【泰勒计划】
泰勒（F. ）不赞同巴比奇的那种利润分享计划，认为利润分享计划不能促进个人抱负的实现，因为不管人们做出的贡献是大是小，所有的人都参与分享利润。而且，按照时间接近的心理原则，这种制度“获得奖赏的日子太遥远”，在一年终了时分享利润并不能激励工人在每天都做出最大的成绩。
于是，1895年，他针对工人的“偷懒”提出了“差别计件工资制”，作为“部分解决劳动力问题的进一步措施”：
（1）通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准；
（2）采用“差别计件制”的剌激性付酬制度，即计件工资率按完成定额的程度而浮动，例如，如果工人只完成定额的80％，就按80％工资率付酬；如果超过了定额的120％，则按120％工资率付酬；
（3）工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。
泰勒认为，如果采用差别计件工资，一旦工作标准确定下来，就能产生两方面的作用，一是使得达不到标准的工人只能获得很低的工资，二是付给确实达到标准的工人以较高的报酬。
第6章 薪酬实践与理论 【甘特计划】
亨利•甘特（Henry L. Gantt）最重要的贡献是创立了集计划与控制于一体的“甘特图”。他在泰勒的差别计件工资制的基础上，1916年，创立了“作业奖工制”，即完成任务就发给奖金的制度，来实现差别计件工资制无法达到的鼓励工人相互合作的目的。
根据这个制度，如果工人某一天完成了分配给他的全部工作，他每天将得到50美分的奖金。他建议，工人如在规定时间或在少于规定时间内完成任务，他们除了可得到规定内的报酬外，还能按该时间的百分比获得另外的报酬。
此外，甘特采纳了一位同事的意见，一个工人达到标准，工长就可以得到一笔奖金，如果所有的工人都达到标准，工长还会得到额外的奖金。甘特认为，给工长这种额外奖金是为了“使能力差的工人达到标准，并使工长把精力用在最需要他们帮助的那些人身上”。可以说，这是最早关于管理者薪酬激励的表述。
第6章 薪酬实践与理论 【斯坎伦计划】
1938年，约瑟夫•F•斯坎伦（Joseph F. Scanlon）针对团体激励提出了薪酬计划，是对当时实行的利润分享计划的一种完善。
当时，他所在的联合钢铁公司处于破产的边缘。时任工会官员的斯坎伦在同钢铁工人工会职员商量以后，制定了一个“工会-管理当局”合作提高生产率的计划，该计划在工人节约劳动成本时给予奖金。这项计划使得拉角公司免于破产。
斯坎伦计划的核心是建立以计划和生产委员会为主体，来寻求节省劳动成本的一种方法和手段。它不对提出建议的个人付给报酬，整个计划的首要原则是以团体为目标，强调的是协作与合作而不是竞争，任何一个人的建议都能使大家得到好处。在整个工厂或整个公司范围内付给报酬，鼓励工会-管理当局进行协作以降低成本和分享利润。
斯坎伦计划独特之处在于：
（1）对提出的建议实行团体付酬；
（2）建立讨论和制定节约劳动技术的联合委员会；
（3）工人分享的是节省的成本，而不是增加的利润。
此后，“高工资、低成本”的观点便在企业中得到确立。
第6章 薪酬实践与理论 【林肯计划】
20世纪50年代初，林肯电气公司的詹姆斯•F•林肯（James F. Lincoln）尝试并试验了一种以经验为基础的方法。
他认为，工人们对工作的自豪、自力更生以及其他久经考验的品德正在消失，为了恰当地解决这个问题，就要刺激和恢复个人“明智的自私自利”。激励人们的主要因素不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。林肯计划试图使职工的能力得到最大的发挥，然后按照他们对公司成功做出的贡献发给“奖金”。
结果表明，与克利夫兰地区其他制造工人的工资水平相比，林肯电气公司没有停工，也几乎没有职工离职现象，个人生产率是整个制造业平均生产率的5倍，每股的平均股息稳定上升，产品价格稳定下降，而工人的奖金保持在高水平上。
林肯电气公司的个人刺激计划一直得以延续执行，使企业一如既往地取得成功。这些做法在现在的美国还仍然获得很高的评价
第6章 薪酬实践与理论 【最低工资理论】
英国古典政治经济学创始人威廉•配第（W. Petty，1623-1687）提出的最低工资理论认为，与其它商品一样，工资作为劳动力的价格，也有一个自然的市场水平——最低生活资料的价值。如果低于这个水平，工人的最低生活就无法维持，从而使资本家也失去了继续生产财富的基础。因此，最低工资水平不仅是工人维持生存的基本保证，也是雇主生产经营的必要条件。
根据这个理论，工人的工资取决于市场的竞争状况，而不是企业或雇主的主观意愿。
资本家受利益最大化的驱使，必然有压低工人工资到最低水平的主观倾向，但是有个下限，就是维持工人及其家属的最低生活水平。低于这个下限，劳动力的再生产就无法进行，社会生产和稳定也会受到影响。
国家政府也是根据这个理论，对工资进行干预和调节。比如我国就制定有最低工资保障的法律。
第6章 薪酬实践与理论 【工资基金理论】
英国古典经济学家约翰•穆勒（John S. Miller，1806-1873）提出的工资基金理论的基本观点是：
（1）工资取决于三个要素：工人人数、雇佣工人的资本、工资成本与其它成本之间的比例，即工资是资本的函数；
（2）工人的具体工资水平取决于劳动力的人数和用于购买劳动力的成本与其它资本之间的比例关系；
（3）更重要的是，用于支付工资的资本成为短期内无法改变的工资基金，也就是说，在短期内要想增加一部分工人的工资，就必须以减少别一部分工人的工资为代价。
这种理论十分悲观，遭到很多学者的反对，以至于后来穆勒自己也放弃了这个观点。
1850年，英国经济学家西尼尔（N. W. Senior，1790-1864）对工资基金理论作了修改。他把货币工资与实际工资区分开来，认为工资是现行产品中分给工人的份额，并不是总资本中支付给工人的金额。他认为工资基金的数量取决于工人的生产效率和工人的人数这两个因素。这样，就可以在劳动生产率增长的前提下增长工人的工资了。
第6章 薪酬实践与理论 【工资差别理论】
英国古典经济学家亚当•斯密（Adam Smith）及其主要继承人大卫•李嘉图(David Ricardo)的工资差别理论认为，造成不同职业和雇员之间工资差别的主要原因是职业性质和工资政策。职业性质对工资差别的影响有五个途径：
（1）使劳动者的心理感受不同：有的职业让人愉快，有的职业让人厌烦；
（2）掌握职业要求的难易程度不同：有的职业很容易学习和掌握，有的很难；
（3）职业的安全程度不同：有的职业风险大，安全系数低，有的职业没什么风险，十分安全；
（4）承担的责任不同：有的职业承担的责任大，有的则很小；
（5）成功的可能性不同：有的职业容易成功，有的职业容易失败。
所以他认为，那些使劳动者不愉快、学习成本高、不安全、责任重大、失败率高的职业，要付给高工资。
第6章 薪酬实践与理论 【边际生产力理论】
英国新古典经济学派代表人物阿尔弗雷德•马歇尔（Alfred Marshall，1842-1924）和美国经济学家约翰•克拉克（John B. Clark）的边际生产力理论以“经济人”人性假设为前提。这个理论的基本观点是：
（1）人总是追求自我利益的最大化；
（2）在完全自由竞争的市场上，雇主总是力求他的每一种生产要素都获得最大利润，以至于每一种生产要素在生产中都能得到最佳配置；
（3）劳动力的最佳雇佣点，就在劳动者的边际收入（新增工人使企业总收入增加的部分）等于劳动力的边际成本（新增工人使企业总成本增加的部分）的那一点；
（4）工资取决于劳动的边际生产力，雇主雇佣的工人的边际产量等于付给他的工资，也就是劳动力的边际收入等于劳动力的边际成本。
由于不存在完全自由竞争的市场，所以事实上，工资并不一定等于劳动力的边际生产率。但这个理论有助于揭示工资水平与劳动生产率之间的关系，它证实，增加劳动力数量会使实际工资水平下降，增加资本数量则有可能使实际工资水平提高。
第6章 薪酬实践与理论 【集体谈判理论】
约翰•克拉克（John B. Clark）的集体谈判理论的主要观点是：
（1）在一定程度上，工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集体交涉的产物；
（2）通过双方的集体力量讨价还价，以及公平、合理的交涉，在一定程度上消除了垄断，而且还有助于降低混乱竞争给双方造成的无谓损失；
（3）工会的谈判力=雇主不同意工会条件的成本/雇主同意工会条件的成本。前者如罢工引起的损失，后者如加薪。
这只是一种短期的货币工资决定理论，遭到的攻击主要是：它与边际生产力理论相背，只是一种不严谨的实用主义解释。
尽管如此，它仍然是集体谈判制度以及工会作用的理论基石和实践总结，对今天的工资制度乃至劳动制度都有深刻的影响，比如我国推行的集体劳动合同制度。
第6章 薪酬实践与理论 【二元经济学理论】
20世纪50年代，美国经济学家路易斯•凯尔索（Louis Kelso）观察到，当社会变得越发工业化时，资本要素对生产的贡献要大于劳动，而现存资本主义主流企业制度的主要问题是，尽管所有的工人拥有他们的劳动，但拥有资本并能够取得资本收入的却只有很少的一部分，工人在总体上只能从劳动中获得收入。资本主义虽然能够创造出经济效率奇迹，但它却不能创造出经济公平。资本的急剧集中和贫富差别迅速扩大，由此造成社会的分配不公已成为美国社会潜藏的巨大危机。
他于1958年提出“二元经济学理论”，发表在与著名的哲学家阿德勒（Mortrimer Adler）合著的《资本主义宣言：如何用借来的钱让8000万工人变成资本家》一书中。按照他的理论，生产要素只有两种：资本与劳动。他宣称，员工持股是“民主的资本主义“。其理论要点有三：
（1）凯尔索从分析不同时期资本、劳动两项因素对社会产出贡献比例变化入手，观察社会不同阶层对社会科技进步成果占有的情况。结论是，美国建国初期，资本贡献10%，劳动贡献占90%；进入本世纪50年代，资本贡献上升到40%，劳动贡献下降到60%，社会财富急剧地集中到少数拥有大量资本的人手中。美国1%的人拥有的公司股票，从50年代的50%已上升到60%。资本和财富的急剧集中，带来贫富差别的迅速扩大，成为美国社会不稳定的关键因素；
（2）在正常的社会经营运行中，任何人不仅通过他们的劳动获得收入，而且必须通过资本来获得收入，这是人的基本权利；
（3）任何成功的企业，必须确立员工对企业的认同感。随着科技的进步，社会对产品质量的要求越来越高，产品和技术的更新换代越来越快，仅仅依靠对工人的监督和考核并不能提高他的责任感和积极性，特别是高技术领域中，如果没有广大员工对企业的认同，其发展前景很难乐观。
基于以上三个方面，凯尔索提出了员工持股计划（ESOP）。
第6章 薪酬实践与理论 【工资权益理论】
20世纪50年代，怀延•威廉斯最先提出工资权益理论。他认为，从工人的角度看，工资是相对的，也就是说，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。
到20世纪60年代，亚当斯等人的公平理论发展了这种观点，即工资分配的公平是社会比较的结果。因此，他们强调了薪酬调查在薪酬决策中的地位。
第6章 薪酬实践与理论 【劳动力市场歧视理论】
美国经济学家加里•贝克尔（Gary S. Becker）劳动力市场歧视理论中的“歧视”，是指劳动力市场上对那些与生产率无关的个人特征（如种族、性别、宗教等）的不公正的价值评价。歧视的类型包括：
（1）职业歧视：受歧视者在同等条件下，不能找到同等水平的职业，而是更多地被雇佣到低于个人能力的工资岗位上，即“同能不同工”；
（2）工资歧视：干同样工作的劳动者，不能享受同样的工资、福利、职务晋升等待遇，即“同工不同酬”；
（3）直接歧视：以明确的理由来区别对待不同的劳动群体，这种行为一般都违犯了法律规定；
（4）间接歧视：表面上保持中立，但其行为或规定导致了对某些群体的不平等待遇。
歧视的不良后果是，使受歧视的劳动者利益甚至人格受损，也影响了劳动力市场的供求关系和劳动力资源的合理配置。
他还提出了“家庭经济理论”，他把一个人的时间分为工作、家务劳动和闲暇娱乐三个部分，并以家庭利益最大化为前提，找出最佳的劳动供给水平和相应的工资率。
这个理论在实际运用中，强调比较高的基本工资，以保障员工的家庭生活。
第6章 薪酬实践与理论 【效率工资理论】
1984年，约瑟夫•斯蒂格利茨(Joseph E. Stiglize)与夏皮罗创立了被称之为效率工资的劳动市场模型，以期在信息经济学的基础上解释非自愿失业。
效率工资理论的假设前提是，员工在组织中发挥出来的劳动力，总是比在劳动力市场上成交时的劳动力要少，因而需要监督，而监督是需要成本的。为了追求利润最大化，雇主便把工资定在高于市场平均工资率的水平上，用这种高工资来刺激员工的工作效率。高于工作效率水平的工资，就称为效率工资。由于较高的工资水平和较高的失业率，都会增加员工失业的机会成本，因而员工会自动地积极工作以防失业。
西方的效率工资理论的研究一直在不断发展，主要观点有：
（1）强调工资与工人健康之间的关系。工资高的工人吃营养更丰富的饮食，而且吃更好饮食的工人更健康、更有生产率。企业会发现，支付高工资，有更健康、生产率更高的工人比支付低工资、有不健康、生产率低的工人更有利；
（2）强调工资与工人流动率之间的关系。工人离职的频率取决于与他们面临的一整套激励，包括离去的利益和留下来的利益。企业向工人支付的工资越多，通常选择离去的工人就越少。因此，企业可以通过支付高工资的来减少其工人的流动率；
（3）强调工资与工人的努力程度之间的关系。在许多工作中，工人对工作努力的程度可以有某种相机抉择权。因此，企业要监视工人的努力程度，那些对其职责偷懒的工人被抓住就要解雇。然而，并不能直接抓住所有偷懒者，因为对工人的监视成本高昂而又不完全，企业对此问题的反应可以是支付高于均衡水平的工资。高工资使工人更渴望保住自己的工作，从而激励工人尽自己最大的努力；
（4）强调工资与工人素质之间的关系。企业在雇佣新工人时，因无法完全断定申请者的素质，通过支付高工资，企业可以吸引素质更高的工人业申请这些工作。
第6章 薪酬实践与理论 【博弈工资理论】
也叫协议工资理论、谈判工资理论。该理论认为，员工与雇主之间是一种对立关系，员工工资的确定是一个双方讨价还价的较量过程。雇主需要在较高的工资较少的雇员、较低的工资较多的雇员两种方案之间选择。具体内容是：
（1）工资是由雇主支付的最大量与雇员（或工会）将接受的最低量之间的某个平衡点决定的；
（2）在一个短时期内，工资至少在一定程度上取决于劳动力市场上雇主与雇佣劳动者之间的谈判协定；
（3）工资增长中存在着“强制性比较”，即工人们将参照其他或比较的工人的工资水平来判断自己的工资是否公平，这样，当一类工人通过谈判增加了工资，立即就变成了另一类工人也必须增加工资的一种“强制性比较”，而不管其经济后果如何；
（4）劳资谈判受到经济现实的限制，即劳动力市场、资本市场、产品或服务市场的供求情况直接影响着劳动力的价格，以及劳资双方在谈判中的相对竞争地位。
第6章 薪酬实践与理论 【利润分享理论】
在利润分享计划已经实践了将近一个世纪之后，1984年，美国麻省理工学院经济学教授威茨曼（Weizman）发表了《共享经济》一书，用微观经济分析与宏观经济目标相结合的方法，提出了利润分享理论。
威茨曼提出，资本主义经济分为工资经济和共享经济两种模式。
工资经济指的是这样一种经济，在这种体系中，厂商支付给雇员的报酬与厂商经营指标没有联系，这就使得决定工资合同谈判的参数具有粘性。工资参数的粘性导致了工资的固定化，而厂商为了追求最大利润，对需求变化的反应是在产品数量方面，而不是价格方面。因此，当经济处于不健康状况，如总需求下降时根据工资经济的特点，厂商必然要维持即定的产品价格，而削减产品数量，以保持劳动成本与劳动收益的平衡，这样势必造成大量的失业，而政府因此采取的防止经济衰退的措施又会使资本主义产生通货膨胀倾向，结果导致失业和通货膨胀并存。
而共享经济则可以解决上述问题，在这种体制下，工资是由固定的基本部分与利润共享部分组成的。它可以根据总需求的变动进行调整，劳动的边际成本总是低于劳动的平均成本，当总需求受到冲击时，厂商可以通过调整利润共享数额来降低价格，扩大产量与就业，而这反过来又对厂商增加其收益和利润有一个刺激作用。对厂商来说，只要增加的收益大于劳动边际成本，厂商就对劳动力有需求。
可见，在共享经济中，劳动市场表现为短缺。因此，共享经济具有达到充分就业的自然倾向，同时，在共享经济中，任何价格都能自动地反馈给劳动成本，从而调整利润共享比例，使得共享经济总是具有较少提高价格和较多降低价格的倾向，所以，共享经济具有内在的反通货膨胀倾向。
共享经济出现后，给被劳资矛盾、滞胀现象困扰不堪的西方经济一个启示。运用后的显著效果是，减少了工人的失业，并改善了劳资关系。
第6章 薪酬实践与理论 【收益分享计划】
收益分享（gain sharing）是一种群体激励计划，是对利润分享的一种扩展，突破了利润分享的“金钱”范围。
收益分享计划以某个时间的组织绩效为基准，测量改善程度，并且按照一定公式与员工分享收益。测量的绩效因素可以有库存水平、单位产品的平均劳动时间、原材料和供应的使用、最终产品的质量。该方法的目的是确定员工可以控制的一个领域，然后给予刺激，使得他们发现和实施成本节约的方法。
收益分享计划不仅使用了组织行为学的几个基本思想，而且它不单纯是一个薪酬系统。它鼓励员工提出建议、提供生产协调和团队合作的刺激，并且促进改善沟通。工会-管理层的关系也往往可以得到改善，这是由于工会通过承担所获利益的责任而提高了自身的地位。因为员工意识到更高的效率可以带来更多的奖金，所以员工对于技术发展的态度也会有所改进。员工通过参与而更广泛地认识了系统，而不是仅仅将他们的视野限制在狭小的自身工作中，所以收益分享扩充了员工的理解能力和范围。
收益分享计划的成功取决于许多重要因素，例如适度小的单位规模、企业有足够长的运转历史来制定标准、存在可以控制成本的领域，以及企业的相对稳定性。另外，管理层必须乐于接纳员工的参与，组织必须乐于与员工分享生产发展所带来的利益，并且工会必须支持这种合作的努力。管理者应该乐于接受员工的观点，并且能够容忍来自于员工的批评。
有些收益分享方案扩充了基本思想，加入了员工必须同时共享收益和共担损失的观念。杜邦公司的纤维制品部门规定员工基本工资中的一部分（例如，基本工资的６％）作为风险工资。如果该工作单位未能达到成长目标，员工可能只获得目标工资的94％；如果达到目标，员工就可以获得最高12％的奖金。通过这种方法，员工可以真正体验受到他们的工作所带来的正面后果和负面后果。
第7章 职业规划理论 【人职匹配理论】
这是用于职业选择、职业指导的经典性理论。最早由“职业指导之父”、美国波士顿大学教授弗兰克•帕森斯（F. Parsons）提出。1909年，帕森斯在其《选择一个职业》著述中，明确阐明职业选择的三大要素或条件：
（1）应清楚地了解自己的态度、能力、兴趣、智谋、局限和其他特征；
（2）应清楚地了解职业选择成功的条件、所需知识、在不同职业工作岗位上所占有的优势、不利和补偿、机会和前途；
（3）上述两个条件的平衡。
帕森斯的理论内涵即是在清楚认识、了解个人的主观条件和社会职业岗位需求条件基础上，将主客观条件与社会职业岗位（对自己有一定可能性的）相对照，相匹配，最后选择一个职业与个人匹配相当的职业。
人职匹配分为两种类型：
（1）因素匹配，例如所需专门技术和专业知识的职业与掌握该种特殊技能和专业知识的择业者相匹配，如脏、累、苦劳动条件很差的职业，需要吃苦耐劳、体格健壮的劳动者与之匹配；
（2）特性匹配，例如，具有敏感、易动感情、不守常规、个性强、理想主义等人格特性的人，宜于从事审美性、自我情感表达的艺术创作类型的职业。
第7章 职业规划理论 【施恩职业生涯理论】
施恩（Edgar ）将职业生涯分为9个阶段：
1、成长、幻想、探索阶段
一般0~21岁处于这一职业发展阶段，主要任务是：
（1）发展和发现自己的需要和兴趣，发展和发现自己的能力和才干，为进行实际的职业选择打好基础；
（2）学习职业方面的知识，寻找现实的角色模式，获取丰富信息，发展和发现自己的价值观、动机和抱负，作出合理的受教育决策，将幼年的职业幻想变为可操作的现实；
（3）接受教育和培训，开发工作世界中所需要的基本习惯和技能。在这一阶段所充当的角色是学生、职业工作的候选人、申请者。
2、进入工作世界
16~25岁的人步入该阶段，主要任务是：
（1）进入劳动力市场，谋取可能成为一种职业基础的第一项工作；
（2）个人和雇主之间达成正式可行的契约，个人成为一个组织或一种职业的成员，充当的角色是：应聘者、新学员。
3、基础培训
处于该阶段的年龄段16~25岁，主要任务是：
（1）担当实习生、新手的角色，了解、熟悉组织，接受组织文化，融入工作群体，尽快取得组织成员资格，成为一名有效的成员；
（2）适应日常的操作程序，应付工作。
4、早期职业的正式成员资格
此阶段的年龄为17~30岁，取得组织新的正式成员资格，主要任务是：
（1）承担责任，成功的履行与第一次工作分配有关的任务；
（2）发展和展示自己的技能和专长，为提升或进入其他领域的横向职业成长打基础；
（3）根据自身才干和价值观，根据组织中的机会和约束，重估当初追求的职业，决定是否留在这个组织或职业中，或者在自己的需要、组织约束和机会之间寻找一种更好的配合。
5、职业中期
处于职业中期的正式成员，年龄一般在25岁以上，主要任务是：
（1）选定一项专业或进入管理部门；
（2）保持技术竞争力，在自己选择的专业或管理领域内继续学习，力争成为一名专家或职业能手；
（3）承担较大责任，确实自己的地位；
（4）开发个人的长期职业计划。
6、职业中期危险阶段
处于这一阶段的是35~45岁者，主要任务是：
（1）现实的估价自己的进步、职业抱负及个人前途；
（2）就接受现状或者争取看得见的前途做出具体选择；
（3）建立与他人的良师关系。
7、职业后期
从40岁以后直到退休，可说是处于职业后期阶段，此时的职业状况或任务：
（1）成为一名良师，学会发挥影响，指导、指挥别人，对他人承担责任；
（2）扩大、发展、深化技能，或者提高才干，以担负更大范围、更重大的责任；
（3）如果求安稳，就此停滞，则要接受和正视自己影响力和挑战能力的下降。
8、衰退和离职阶段
一般在40岁之后到退休期间，不同的人在不同的年龄会衰退或离职，主要任务是：
（1）学会接受权力、责任、地位的下降；
（2）基于竞争力和进取心下降，要学会接受和发展新的角色；
（3）评估自己的职业生涯，着手退休。
9、离开组织或职业--退休
在失去工作或组织角色之后，面临两大问题或任务：
（1）保持一种认同感，适应角色、生活方式和生活标准的急剧变化；
（2）保持一种自我价值观，运用自己积累的经验和智慧，以各种资源角色，对他人进行传帮带。
第7章 职业规划理论 【金斯伯格职业生涯理论】
金斯伯格（Eli Ginzberg）的职业发展理论分为幻想期、尝试期和现实期：
（1）幻想期
处于11岁之前的儿童时期。儿童们对大千世界，特别是对于他们所看到或接触到的各类职业工作者，充满了新奇、好玩的感觉。此时期职业需求的特点是：单纯凭自己的兴趣爱好，不考虑自身的条件、能力水平和社会需要与机遇，完全处于幻想之中；
（2）尝试期
11~17岁，这是由少年儿童向青年过渡的时期。此时起，人的心理和生理在迅速成长发育和变化，有独立的意识，价值观念开始形成，知识和能力显著增长和增强，初步懂得社会生产和生活的经验。在职业需求上呈现出的特点是：有职业兴趣，但不仅限于此，更多的和客观的审视自身各方面的条件和能力；开始注意职业角色的社会地位、社会意义，以及社会对该职业的需要；
（3）现实期
17岁以后的青年年龄段。即将步入社会劳动，能够客观的把自己的职业愿望或要求，同自己的主观条件、能力，以及社会现实的职业需要紧密联系和协调起来，寻找合适于自己的职业角色。此期所希求的职业不再模糊不清，已有的具体的、现实的职业目标，表现出的最大特点是客观性、现实性、讲求实际。
金斯伯格的职业发展论，事实上是前期职业生涯发展的不同阶段，也就是说，是初就业前人们职业意识或职业追求的变化发展过程。
第7章 职业规划理论 【萨柏职业生涯理论】
萨柏（Donald E. Super）把人的职业发展划分为5个大的阶段：
1、成长阶段
0~14岁，经历对职业从好奇、幻想到兴趣，到有意识培养职业能力的逐步成长过程。萨柏将这一阶段，具体分为3个成长期：
（1）幻想期（10岁之前）：儿童从外界感知到许多职业，对于自己觉得好玩和喜爱的职业充满幻想和进行模仿；
（2）兴趣期（11~12岁）：以兴趣为中心，理解、评价职业，开始作职业选择；
（3）能力期（13~14岁）：开始考虑自身条件与喜爱的职业相符合否，有意识的进行能力培养。
2、探索阶段
15~24岁，择业、初就业，也可分为3个时期：
（1）试验期（15~17岁）：综合认识和考虑自己的兴趣、能力与职业社会价值、就业机会，开始进行择业尝试；
（2）过渡期（18~21岁）：进入劳动力市场，或者进行专门的职业培训；
（3）尝试期（22~24岁）：选定工作领域，开始从事某种职业。
3、建立阶段
25~44岁为建立稳定职业阶段，要经过两个时期：
（1）尝试期（25~30岁）：对初就业选定的职业不满意，再选择、变换职业工作，变换次数各人不等，也可能满意初选职业而无变换；
（2）稳定期（31~44岁）：最终职业确定，开始致力于稳定工作。
4、维持阶段
45~64岁这一长时间内，劳动者一般达到常言所说的“功成名就”情景，已不再考虑变换职业工作，只力求维持已取得的成就和社会地位。
5、衰退阶段
人达到65岁以上，其健康状况和工作能力逐步衰退，即将推出工作，结束职业生涯。
第7章 职业规划理论 【格林豪斯职业生涯理论】
格林豪斯将职业生涯划分为5个阶段：
（1）职业准备。典型年龄段为0~18岁。主要任务：发展职业想象力，对职业进行评估和选择，接受必须的职业教育；
（2）进入组织。18~25岁为进入组织阶段。主要任务是在一个理想的组织中获得一份工作，在获取足量信息的基础上，尽量选择一种合适的、较为满意的职业；
（3）职业生涯初期。处于此期的典型年龄段为25~40岁。学习职业技术，提高工作能力；了解和学习组织纪律和规范，逐步适应职业工作，适应和融入组织；为未来的职业成功做好准备，是该期的主要任务；
（4）职业生涯中期。40~55岁是职业生涯中期阶段。主要任务：需要对早期职业生涯重新评估，强化或改变自己的职业理想；选定职业，努力工作，有所成就；
（5）职业生涯后期。从55岁直至退休位职业生涯的后期。继续保持已有职业成就，维护尊严，准备引退，是这一阶段的主要任务。
第7章 职业规划理论 【人业互择理论】
约翰•霍兰德（John L. Holland）于1959年提出了具有广泛社会影响的人业互择理论。这一理论首先根据劳动者的心理素质和择业倾向，将劳动者划分为6种基本类型，相应的职业也划分为6种类型：
1、实际型
（1）愿意使用工具从事操作性强的工作；
（2）动手能力强，做事手脚灵活，动作协调；
（3）不善言辞，不善交际。
适合从事工程技术、农业方面的职业，如工程师、技术员、机械操作工、维修安装工、矿工、电工、木工、鞋匠、司机、测绘员、描图员、农民、牧民、渔民等。
2、学者型（调研型）
（1）抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手；
（2）喜欢独立和富有创造性的工作；
（3）知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。
适合从事科学研究、科学试验方面的职业，如自然科学和社会科学方面的研究人员、专家，化学、冶金、电子、无线电、电视、飞机等方面的工程师和技术员、飞机驾驶员、计算机操作人员等；
3、艺术型
（1）喜欢以各种艺术形式的创作来表现自己的才能；
（2）具有特殊艺术才能和个性；
（3）乐于创造新颖的、与众不同的艺术成果，渴望表现自己的个性。
适合从事艺术创作方面的职业，如音乐、舞蹈、戏剧等方面的演员、艺术家、编导、教师，文学、艺术方面的评论员，节目主持人，作家，画家，书法家，摄影家，艺术设计师等；
4、社会型
（1）喜欢从事为他人服务和教育他人的工作；
（2）喜欢参与解决人们共同关心的问题，渴望发挥自己的社会作用；
（3）比较看重社会义务和社会道德。
适合从事直接为他人服务的职业，如教师、保育员、行政人员、医护人员、衣食住行服务行业的管理人员和服务人员、福利人员等；
5、事业型（企业型）
（1）精力充沛、自信、善于交际，具有领导才能；
（2）喜欢竞争，敢冒风险；
（3）喜欢权力、地位和物质财富。
适合从事组织和领导他人共同完成组织目标方面的职业，如企业家、经理、政府官员、商人等；
6、常规型
（1）喜欢按计划办事，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职位；
（2）不喜欢冒险与竞争；
（3）工作踏实，忠诚可靠，遵守纪律。
适合从事会计、出纳、统计员、打字员、办公室人员、秘书、图书管理员、保管员、邮递员、人事职员等。
第7章 职业规划理论 【职业决策模型理论】
从60年代开始，人们对如何做出职业决策的过程和行为进行研究，希望在各种不同的因素作用下，能够进行理性的选择和决策。由此产生的理论主要由三种模型组成：
（1）描述型模型
由泰特曼（Tiedeman）和奥哈拉（）分别提出，基本内容是，职业生涯决策是一个完整的过程，由一系列不断递进的阶段组成，第一阶段是参与阶段，完成探索——定型——抉择——正式等工作，即了解和收集信息，确定几种可选择方案，并选择其中一种，再进一步给予检验；第二阶段是履行和调整阶段，完成定向——变动——调整等几项工作，即初步接受并履行所作的选择，努力完成工作任务并希望得到发展，然后在这一过程，取得个人选择和环境要求之间的平衡；
（2）诊断型模型
奇兰特（Gelatt）等人认为，应该运用科学方法进行职业生涯决策。在强调主体价值观、期望值和客观可能的重要性的同时，以理性的方式进行决策，经过循环往复，以一定的标准计算出收益和投入成本之比，最大值者即是最优方案；
（3）描述诊断混合型模型
综合以上两种模型的特征，提出谨慎的决策者具有的七个方面的特征：对各种选择方案进行广泛而全面的考虑、审查各种方案的价值和目标、认真权衡各种选择方案的正反两方面结果、获得相关信息、吸收所有得到的新信息、决策之前对选择方案进行反复审视、为实施方案准备条件。
决策理论运用了经济决策原理来分析和研究职业行为，为编制职业决策能力量表和计算机辅助指导提供了理论基础。其中，理性的诊断职业选择和职业发展的障碍的思维方法，成为职业设计和职业管理良好的工作思维方式。
第7章 职业规划理论 【职业变动模式理论】
1971年，美国心理学家.施恩（Edgar ）提出个人在特定组织内的三种流动方式，以实现组织对个人职业生涯的帮助和管理：
（1）横向流动模式
这种流动方式是组织内部个人的工作或职务沿着职能部门或技术部门的同一等级进行发展变动。实行这种变动的原因可能是，培养掌管全局的管理人员，为以后的纵向发展做准备；工作丰富化的需要，部门之间人员的平衡和调剂；
（2）向核心地位流动模式
这种流动方式是由组织外围逐步向组织内圈方向变动。当发生这类变动时，成员对组织情况了解的更多，承担的责任也更为重大，并且经常会参加重大问题的讨论和决策。采取这种的原因一是由于个人的能力和努力取得组织的认可，但不适合于提升到组织的更高等级；二是准备让个人沿纵向上行，但暂时无法提供相应的职位；
（3）纵向流动模式
这种流动方式是指组织内部的个人工作等级职位的升降。在一般的观念中，只有纵向的上行流动，才是得到发展和肯定。如果某个人得到职位等级的提高，但仍然没有列入组织重要的核心活动或决策之列，则意味着“明升暗降”或是一种待遇而已。
在这个三维模式中，纵向的变动是一种上下升降的圆锥体；横向变动是围绕圆锥体周围，从一个职能或技术部门向另一种职能或技术部门变动；朝核心方向变动则是从圆锥体的外围向圆锥体的中心变动。事实中的流动安排是三种之间的有机结合。
施恩还提出了“职业锚”的概念，他认为个人不可能在最初就业就很明确自身所向往工作的特点，而是需要通过一段职业经历才能确定个人的职业价值观或所关注的工作焦点。他认为“职业锚”有五种，即技术/职能职业锚、管理能力职业锚、创造性职业锚、安全感职业锚和自主型职业锚。这种划分和霍兰德个性理论虽然有某种相似之处，但施恩认为即使在同一职业甚至同种工作岗位上，不同职业锚的人仍然可以追求自身的焦点。因此，在安排组织成员流动时，要注意职业锚的作用，做出合理的决策。
第7章 职业规划理论 【职业决策理论】
从80年代开始提出的社会学派理论研究的是个人在特定的社会环境中选择职业，所受到的各种个人和社会因素的影响与制约。目前，该学派还没有比较权威的理论，比较有代表性的是戈萨德（）的职业决策社会学模式。
该模式把影响职业选择的八个因素分为两各层次：
第一层次包括社会——经济阶层因素、性别因素、种族因素、身体素质因素和智力因素；
第二层次是教育因素、职业知识和职业指导因素和就业可能性因素等。这个理论认为职业决策必须在个人因素和社会因素之间取得平衡。
社会学派的研究成果丰富和完善了职业设计理论，指出个人如何在个性因素和社会因素之间取得平衡，使职业设计既能符合人的个性，又具有一定的可行性。此外，该学派理论也表明，社会因素对职业设计有不可低估的影响，社会应该为个人职业设计提供良好的外部环境，尽量减少某些不合理因素。
第8章 人与组织：个体心理与行为 【人性】
“人性”概念作为一个历史性的哲学范畴，其内涵与外延的衍生与其本身的历史一样复杂和久远。费尔巴哈从哲学上复兴了唯物主义，提出“人是人的本质”，把自己的哲学明确的命名为“人本论”。马克思在科学批判费尔巴哈人论的基础上，从社会现实状况与人的关系入手，使人成为具体现实的人，敏锐地发现了人的“社会属性”。
人性即人的基本属性，是与神性、兽性相对立的概念。根据马克思的观点，人性的全部内容包含在人的自然属性（需要）、社会属性（一切社会关系的总和）及二者的和谐之中（自由自觉的实践活动）。
1、人性的现实表现
（1）人性表现为对自由的渴望。“自由”是对必然性的认识，即对事物的内在联系和客观规律的认识，自由就在于认识这些内在联系和客观规律，从而使它们为一定的目的服务。人先天是不自由的，但人有主观能动性，人的全部力量、全部生命活动都是为了挣脱自然和社会对人的恶性制约，力求争得思想和行动的自由；
（2）人性表现为对需求和欲望的追求。人的基本生命活动就是与外界进行物质交换，因此，对外界对象的需求是人生命活动的基本前提；
（3）人性表现为对兽性的克服与否定。与兽性中的贪婪、放纵、自私相对立的无私、克制、良心、信义、忠贞、礼让、同情、道德等等，才是人性的内容。
2、管理中人性的基本命题
（1）人性是由社会发育的成熟程度与个人人格（即个性）的成熟水平共同决定的；
（2）在社会发育和个人人格发育完全成熟的情况下，人性的表现形态是“自由自觉”；
（3）现实中各种消极的人性表现不是人本身固有的属性决定的，而是由不成熟的社会与不成熟有人格共同决定的；
（4）现实中的人性表现既非人本身的固有力量所决定，也不是人性的“终极状态”，而是人性在发展过程中、在现实条件下所表现出来的“现实状态”或“过程状态”，即是一种“暂时状态”；
（5）在正常状态下，劳动、创造、酬劳、友情、尊重、融洽等等是人们都需要的，工作中的消极表现其实是与他们的根本利益相悖的。
第8章 人与组织：个体心理与行为 【个体】
个体即单个的人。个体因素包括以下四个方面：
（1）传记特点：年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、任职时间等等；
（2）能力：心理能力、体力能力；
（3）个性：倾向性、心理特征；
（4）学习：由于经验而发生的相对持久的行为改变。
第8章 人与组织：个体心理与行为 【人格与个性】
人格一词在语义上有三种解释：
（1）人品。与品格同义，如“人格高尚”、“人格卑劣”；
（2）权利义务的主体。这是法律上的一般解释，如“人格受到侵犯”、“侮辱人格”等；
（3）个性。与性格同义，这是心理学上的解释。
从管理的角度上说，个性是一个人所拥有的可测量的人格特征。
萨尔瓦托雷•麦迪（Salvatore Maddi）的定义是，个性(Personality)是决定人们的心理行为（思想、感情与行动）上的共性和差异性的一套稳定的倾向和特征。倾向是指兴趣、爱好、需要、动机、信念、理想、世界观等，特征是指气质、能力等。
影响个性形成和发展的因素很多，主要有三个方面。
（1）遗传。一个人的性格是先天形成的还是后天培养的，一直存在较大的争论。“先天说”认为主要由遗传决定，“后天说”认为主要受生活环境和个人经历的影响。比较折中的看法是，遗传和环境对个性都是重要的。遗传观点认为个体的性格特征可以根据染色体上基因的分子结构得到全面解释；
（2）环境。大多数行为学家、教育专家仍然认为，个性形成的过程中环境作用的影响要大于遗传因素。这里的环境包括家庭影响、社会文化背景、个人经历特别是早年的生活经历。
（3）情境。个性虽然是“稳定的倾向和特征”，但在不同的情境下会有所改变，表现出“潜在”人格或“反常”举动。比如，一个平时大大咧咧的人在招聘考官面前却显得语无伦次。
第8章 人与组织：个体心理与行为 【个性特质】
个性特质是一个人以其个性为背景表现出来的行为特点。
在管理上，个性特质对于解释、预测个体行为是十分重要的。曾有一项研究找出了17953种特质。一些专家将描述个性特质的概念和用语进行了归类。
1、卡特尔16种个性要素
卡特尔经过长期的研究和大量的量化分析，找出了16种独立而稳定的个性要素(维度)来表现和度量人的个性特质，每个要素分为低分特征和高分特征两个极端，通过权衡这些个性特质与情境的关系可以预测一个人在具体情境中人的行为。16种要素的两个极端是：
（1）乐群性：孤独、缄默——外向、乐观；
（2）聪慧性：迟钝、学识浅薄——聪慧、富有才学；
（3）稳定性：情绪激动——情绪稳定；
（4）恃强性：谦虚、顺从——固执、支配；
（5）兴奋性：严肃、谨慎——轻松、兴奋；
（6）有恒性：权宜、敷衍——有恒、负责；
（7）敢为性：胆怯、畏缩——勇敢、冒险；
（8）敏感性：理智、注重实际——敏感、感情用事；
（9）怀疑性：信赖、随和——怀疑、刚愎；
（10）幻想性：现实——幻想；
（11）世故性：直率、坦白——世故、遮掩；
（12）忧虑性：自信、沉着——忧虑、紧张；
（13）实验性：保守——激进；
（14）独立性：随和、依赖——专断、自主；
（15）自律性：不拘小节——自律严谨；
（16）紧张性：心平气和——紧张困扰。
2、荣格的情绪倾向和心理功能
荣格（Karl G. Jung）将人的情绪倾向描述为“内向”和“外向”这一对连续体，不同的人有不同的程度，或者在这两者之间达到相对的平衡；把人搜集或感知信息的心理功能描述为“感觉”和“直觉”这一对连续体，把人评价信息的心理功能描述为“思考”和“感情”这一对连续体。
根据感觉（S）和直觉（N）、思考（T）和感情（F）这四种心理功能，可以组合出处理管理问题的四种风格。
（1）感觉思考型（ST）：彻底的、逻辑性的、实用的且应用取向的。这种风格的管理者善于建立有效的管理规则和规章来维护组织的稳定和高效，对于混乱、拖延很不耐烦；
（2）直觉思考型（NT）：创造性的、独立的、批评的。这种风格的管理者是进步和观念的构建者，对组织建立所依据的原则感兴趣，并寻求事件为什么会发生，机智灵活，对处理具体事务不感兴趣；
（3）感觉感情型（SF）：负责任的、认同的、有良知的。这种风格的管理者是以一定方法、模式处理具体问题的实用主义者，对新事物、抽象观点不感兴趣；
（4）直觉感情型（NF）：魅力的、以人取向的和友好的。这种风格的管理者拥有激励别人的才能，并乐于对人做出许诺，喜欢压力，投入巨大精力进行工作，行政决策时往往以个人好恶而不是以绩效为基础。
梅尔斯（(Myers)和伯瑞格（Briggs）创立了“梅尔斯一伯瑞格类型指标”(MBTI)这一工具，用于测量管理风格。
3、“大五（Big Five）”个性因素
近年来的一系列研究表明，所有个性因素都存在五个最基础的维度，每一个因素都包含潜在的大量的具体特征或具体方面，即一个因素本身并不是一个单一的特征，而是一组相关的特征，并且每一个因素都是一个连续体。
（1）外向性：描述个体是否善于社交、言谈，是否武断、自信等方面的维度；
（2）随和性：描述个体是否随和、能否合作且信任等方面的维度；
（3）责任心：描述个体的责任感、可靠性、持久性、成就倾向等方面的维度；
（4）情绪稳定性：描述个体在积极方面（如和平、热情、安全）和消极方面（如紧张、焦虑、失望）的维度；
（5）经验开放性：描述个体想象、聪慧及艺术敏感性等方面的维度。
第8章 人与组织：个体心理与行为 【个性范畴】
在众多的个性特质中，管理上一般只需要关注六个主要的个性范畴——控制点、权威主义、马基雅维里主义、自我监控、自尊和冒险倾向，它们与行为有着不容置疑的联系，最终与一个人的工作绩效相关。
（1）控制源
控制源是指个体对发生在自己身上的事件是否基本处于自己控制之下的相信程度。内在控制源（内控型）的人相信自己掌握自己的命运，外在控制源（外控型）的相信自己的命运受外部力量的控制。研究表明，外控分高的员工相对内控分高的员工来说，对自己的工作更不满意，对工作环境更疏远，对工作的投入程度更低，工作绩效不良时往往责备上司、同事或其他自己无法控制的因素，如运气，而内控型的员工则会从自己身上找原因。
（2）权威主义
权威主义(Authoritarianism)是指组织中人们之间应具有地位和权力差异的信念。极端权威主义个性表现为教条僵化，对他人主观判断，对上司毕恭毕敬，对下级剥削利用，不相信他人和抵制变革。实际生活中，极端权威主义者是很少的，就管理者来说，表现出的是高权威主义倾向或低权威主义倾向。一般说来，在注重合作，讲求人际关系，能够适应复杂多变环境的工作方面，高权威主义个性与工作绩效常常呈现一种负相关关系；另一方面，对于高结构化工作以及成功取决于严格遵守规章制度的工作来说，高权威主义员工往往能干得更好。
（3）马基雅维里主义
马基雅维里主义(Machiavellianism)与权威主义密切相关。马基雅维里是16世纪意大利著名政治学家，著有《君王论》一书，讲的是如何获得权力、维持权力及操纵权术，主张为了达到目的可以不择手段，目的最终会证明手段的正当性。高马基雅维里主义个体与低马基雅维里主义个体相比，十分讲究实用，对人保持着情感距离，相信结果能替手段辩护。高马基雅维里主义者是不是好员工，取决于工作的类型，以及是否在评价绩效时考虑道德内涵。对于需要谈判技能的工作(如劳工谈判、签订合同)和由于工作成功带来实质效益的工作(如销售)，高马基雅维里主义者会十分成功，而对那些结果不能为手段辩护或工作绩效缺乏绝对标准的工作而言，很难预期会取得良好绩效。
（4）自尊
人可以按照喜爱不喜爱自己的程度进行划分，这一特质称为自尊(Self—esteem)。自尊与成功预期成正相关性，高自尊者相信自己拥有工作成功所必须的大多数能力，他们往往选择更具有冒险性的工作和非传统的工作。低自尊者比高自尊者对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评价，为此他们更乐意赞同他人的观点，更倾向于按照自己尊敬的人的信念和行为行事。从管理的角度看，低自尊者更注重取悦他人，他们很少站在不受欢迎的立场上。自尊与工作满意度也有相关性，高自尊者比低自尊者对他们的工作更满意。
（5）自我监控
自我监控(Self—monitoring)指的是根据外部环境因素而调整自己行为的个体能力。高自我监控个体在根据外部环境因素调整自己行为方面表现出相当的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根据不同情境采取不同行为，并能够使公开的角色与私人的自我之间表现出极大的差异；而低自我监控者则不能分离自己的行为，倾向于在各种情境下表现出自己真实的性情和态度，即所谓“性情中人”，在他们是谁以及他们做什么之间存在着行为的一致性。
（6）冒险性
人们对于冒险的意愿各不相同，这种接受或回避风险的倾向性，对个体行为和决策有较多的影响，并呈现出较大的差异性。一般说来，具有高冒险倾向的管理者比具有低冒险倾向的管理者决策更迅速，在作出选择时所需的信息量也更少。
第8章 人与组织：个体心理与行为 【态度】
态度是行为的决定因素，因为态度与知觉、个性和动机紧密联系在一起，是人对某些事物的积极或消极的感受，包括认知、情感、行为三种成分。
（1）认知：对人或事的一种价值陈述，是由一个人所持的信念、观点、知识或信息组成的，如“我看那人靠不住”这种带有倾向性的价值陈述，为态度中的情感成分和行为成分奠定了基础；
（2）情感：态度中受情绪和感情影响的部分，也是左右一个人态度并导致其行为的关键；
（3）行为：以某种方式对某人或某事作出反应的意向。如因不信任对方，从情感上就不愿意与其打交道以致很可能选择放弃这笔生意。
态度与行为有内在的联系，常常具有一致性。但态度有时并不是影响行为的惟一因素，甚至不是最主要的因素。比如一个人明明很痛恨他的老板，但为了生计，表面上可能还是恭恭敬敬。当态度与行为发生不一致时，个体一般会采取措施努力协调不同的态度并使态度与行为保持一致，以便使自己看起来是理性的和始终如一的，这可以通过改变态度和行为来解决，也可以通过为自己找到一个合理的理由来解决。
管理上，一般只需要对个体与工作有关的态度感兴趣，它们是：工作满意度、工作投入和组织承诺。
第8章 人与组织：个体心理与行为 【工作满意度】
工作满意度是个体作为职业人对工作生活质量的满意程度，是员工对自己所从事工作的一般态度。
一个人的工作满意度高，对工作可能就持积极的态度，反之可能就持消极态度，这种态度会反映在工作行为上，并对组织的工作绩效产生影响。一般所说的工作态度，通常就是指工作满意度。工作满意度是一个组织员工管理状况的重要指标，与员工流失率、工作积极性和劳动生产率密切相关。
影响工作满意度的因素主要有以下四个。
1、工作本身
（1）工作合适度：工作适合自己、符合自己的期望、扬长避短、有兴趣、提供学习的机会、成功机遇、可实现的目标、合适的工作量、可解决的困难等；
（2）责权匹配度：合适、明确和匹配的责任、权力；
（3）工作挑战性：适度挑战；
（4）工作胜任度：拥有工作要求综合素质、拥有自信。
2、工作回报
（1）工作认可度：适度表扬与批评、对所做工作的称赞；
（2）事业成就感：工作能激发成就感，满足自己的成就需要；
（3）薪酬公平感：与自己付出相比、与同事相比、与企业外部人员相比，薪酬数量或制订薪酬的根据具有公平性；
（4）津贴福利满意度：对津贴、各种福利的满意程度；
（5）晋升机会：充分、公正的晋升机会。
3、工作背景
（1）工作环境质量：对工作间的温度、湿度、照明、通风、粉尘、噪音等，以及企业所处地理环境的满意程度；
（2）工作强度大小：合适的体力消耗、工作姿势等；
（3）工作时间制度：合适的工作小时、上下班时间、休息时间、合理的加班制度；
（4）工作配备齐全度：工作必需的工具、条件、设备，以及其它资源是否配备齐全、够用；
4、工作群体
（1）合作和谐度：上级的信任、支持、关心、指导，同事之间合适的心理距离，相互彼了解和理解，友好的气氛，以及下属领会意图、完成任务的情况；
（2）信息开放度：信息渠道通畅，信息的传播准确高效等。
企业在进行测量时，一般叫作“员工满意度（Employee Satisfaction Barometer，ESB）”，并且要加上“企业”这一因素。
第8章 人与组织：个体心理与行为 【工作投入】
工作投入是指心理上对工作的认同，并将工作绩效视为一个人价值观的反映。
工作投入与态度有密切的关系。“调动员工积极性”就是改善个体对工作的态度，增加工作投入。对工作持积极和认同态度的员工，往往工作投入高、出勤率高、离职率较低；而对工作缺少认同感的员工，则常常表现为工作积极性低下、缺勤率和离职率都比较高。
第8章 人与组织：个体心理与行为 【组织承诺】
组织承诺是指个体对特定组织及其目标的认同，并希望保持自己作为该组织成员的身份，它反映了组织成员对组织的态度并影响到个体行为。
对组织的认同感与流失率和缺勤率呈负相关关系，认同感越低，员工的流失率和缺勤率就越高。有研究表明，用组织承诺作为指标来预测员工的离职行为，比用工作满意度更为准确。原因可能在于，不满意工作不等于不满意组织。员工对自己工作不满意可能是暂时的，但如果对组织不满，他则可能更多地选择离开。影响组织承诺的另一个方面是员工参与，员工参与度愈高，愈容易提高认同感，对组织的态度也越倾向于积极。高工作参与意味着一个人对特定工作的认同，高组织承诺则意味着对所在组织的认同。
第8章 人与组织：个体心理与行为 【能力】
能力是个体完成各项任务的可能性。个人的总体能力可分为两大类：心理能力和体质能力。
1、心理能力
心理能力是指从事心理活动所需要的能力，包括认知智力、情感和意志三个方面。
（1）智力：即认知能力，是一种综合性能力，以个体自身具有的遗传条件为基础，在其生活的环境中，在与周围的人、事、物的交往中，表现出的运用经验、吸收、贮存及支配知识，以及适应变化了的环境和解决问题的能力。一般认为，智力包括观察力、记忆力、想象力、注意力、思维力、判断力，也有学者认为是运算能力、理解能力、表达能力、知觉速度、归纳推理能力等。智力可以用“智商（IQ）”来测量和描述；
（2）情感：即情绪智力，是有效地管理自我以及处理人际关系的能力，主要包括了解自我情绪的能力、控制自我情绪的能力、了解他人情绪的能力、控制他人情绪的能力和维系良好人际关系的能力五个方面。情绪智力可以用“情商（EQ）”来测量和描述；
（3）意志：即挫折承受力，是面对逆境、挫折时的心理状态和应变能力。挫折承受力可以用“逆商（AQ）”来测量和描述。
2、体质能力
体质能力主要包括健康程度、躯干力量、爆发力、灵活性、身体的协调性、平衡能力和耐力等。对于那些技能要求较少而规范化程度较高的工作或对身体素质要求较高的活动来说，体质能力则十分重要，如运动员、搬运工、流水线上的操作工人等。
由于人的能力存在差异，工作的要求也各有不同。高工作绩效对人心理能力和体质能力都提出具体要求，因此为保证任务的顺利完成并提高工作的投入产出效率，就应该尽可能地使个人能力与工作需要相匹配。一般说来，当能力与工作匹配时，员工的工作绩效便会提高，员工的满意度也比较高。如果能力达不到工作的要求，那么无论这个人态度多么好，个人如何努力，最终绩效依然会很低。如果个人的能力远远超出工作要求，虽然工作绩效不会受到影响，但组织会缺乏效率，员工的满意度也会降低。
第8章 人与组织：个体心理与行为 【潜能】
人力资源的能量包括体能、智能和人格能。潜能即潜在的能量，包括：
（1）尚未认识到的能量；
（2）虽然已经认识到，但尚未开发的能量；
（3）虽然已经开发，但尚未发挥作用（即闲置）的能量。
影响潜能发挥的主观因素主要是不适宜的习惯、态度、信念和期望。
第8章 人与组织：个体心理与行为 【知觉】
知觉，也叫感知，是个体为了对他们所在环境赋予意义而组织和解释感觉（视觉、触觉、听觉、味觉和嗅觉）印象的过程。这种反应是个体以已有的经验为基础，对环境事物作出的主观解释。知觉虽以感觉为基础，但远较感觉为广，而且不以现实环境中的刺激为限。知觉经验的获得，常常是多种感觉统合，甚至在统合中也包括了当时的心情、态度、动机、兴趣以及过去的经验和期待。因此，知觉是纯心理性的，对同一引起知觉的刺激情境，表现在各个人的知觉判断上，往往有很大的个体差异。
知觉在影响组织中的沟通效果和个体行为方面起着重要作用。组织通过种种方式将组织期望其成员做什么、不做什么等信息传递给成员，无论这种信息如何清晰明确，但组织成员在感知这些信息的过程中，仍然容易歪曲地理解或存在着相当大的差异，他们的行为也常常大相径庭。因为人们的行为是以他们对现实的知觉而不是以现实本身为基础的。
影响知觉选择的因素主要表现在知觉者、知觉对象、情境三个方面，前者是内部因素，后二者是外部因素。
（1）知觉者
知觉是个认知过程，知觉者个体通过自己的感觉对环境的刺激作出选择、组织和解释。这些环境刺激为认知者提供了有意义的经历，并被赋予了不同的含义。不同的个体以不同的方式看待同样的事物，或得出不同的含义。知觉者之所以存在这种差异，与他们的学习、经验、经历、知识、需求、动机、个性、性别、情感、好恶有关。人的知觉偏差是比较普遍的，其中“成见”就是这种知觉偏差最常见的现象。
（2）知觉对象
知觉对象的不同也会影响到知觉内容。知觉对象的体积越大、强度越大、运动速度越快、重复次数越多，越容易引起知觉的注意。
（3）情境
各种环境和情景特点也会影响到一个人的知觉。当一个人在高压之下，如时间压力、环境条件限制下，知觉将会减弱，知觉判断就容易发生偏差。在不同的情境下，人们对同一事物的知觉感受也不一样，如同一个泳装女孩出现在海滩和闹市两种不同的情境。对比也是影响人的知觉差异的原因之一，在安静的剧场里，小声说话也使人觉着刺耳。心理和情绪不同，在同一情境下知觉也会不同，如“酒逢知己干杯少，话不投机半句多”。
第8章 人与组织：个体心理与行为 【知觉误区】
知觉误区是一个人受到自己（知觉者）、知觉对象、情境的影响，无意识地出现的各种各样的失真、偏差。这种知觉误区会对个体行为产生影响，使得人们对事物的判断和对他人行为的解释上，出现“错觉”和“偏见”，从而影响组织中人与人之间的沟通和管理的有效性。
知觉误区本来是一种正常的心理现象，但问题是大多数人意识不到，还固执地以为自己的知觉是真实准确的。实际上，知觉误区频繁地发生在生活和工作中，如人际交往、招聘面试、绩效考评、选用干部、评选先进等等。常见的知觉误区主要有：
（1）知觉选择
知觉选择是人们选择性地去知觉符合自己兴趣、需求、动机等的信息，而把那些与己无关或不感兴趣的信息过滤掉的倾向。人们习惯只听到、看到自己“想”听到、看到的人和事，只有那些能引起我们兴趣或注意的事才能被知觉。
（2）知觉防卫
知觉防卫是人们为了保护自己而避免去知觉具有威胁性的客观事物或环境的倾向。人们对周围使自己困扰的事物在心理上装聋作哑，比如在流水线工作的员工注意不到机器的轰鸣。
（3）类比效应
类比效应是指仅仅根据知觉对象属于哪一类来推断其类型的倾向。比如一般都认为MBA这类人都是高级管理人才（实际上这本身就是一种知觉误区），被判断的人是MBA，就立即推断这个人一定具有不凡的管理才能，而忽视了他的个性差异。
（4）首因效应
也叫第一印象效应，是指知觉者在对知觉对象产生的第一次印象在以后都是先入为主的倾向。比如一位应聘者给一位考官留下的第一印象不错，这个考官在下一轮面试或以后的工作中，就一直认为他不错，而忽视了他其他的表现。
（5）晕轮效应
晕轮效应是指当知觉对象的某一突出特征（或好或坏）引起了知觉者的注意时，知觉者便以点代面地判断他所有特征都这样突出的倾向。最通俗的例子就是“一俊遮百丑”。当知觉对象的特质行为界定上十分模糊时，当这些特质隐含着道德意义时，当知觉者根据自己有限的经历来判断特质时，最容易发生晕轮效应。
（6）对比效应
对比是指对知觉对象不是单独评价，而是把他与其他对象放在一起比较评价时产生知觉偏差的倾向。招聘面试中，一个素质一般的应聘者，如果排在一个素质优秀的应聘者之后被评价，可能会被评为较差；相反，如果排在一个素质较差的应聘者之后，则可能会被评为较好。
（7）投射效应
投射效应是指知觉者以已度人，按自己的主观意识来判断知觉对象的倾向。将自己的特性“投射”给别人，想象别人的特性也和自己一样。如招聘中，性格开朗的考官会把本来是中性性格的应聘者判为“内向”，而另一个性格内向的考官会把这位演出者判为“外向”。
（8）刻板印象
刻板印象是指以一种固定的模式看待和判断某一类知觉对象，而这种印象一旦形成，会对以后有关这类对象的知觉产生强烈的影响，也就是我们所说的“成见”。比如认为某校学生基础比较扎实但不够灵活，哪些学校的学生动手能力强，一说到商人就想到“无商不奸”。
（9）定势效应
定势效应是指知觉者根据自己长期以来形成的价值观定势、思维定势、行为定势对知觉对象进行评价。比如在招聘中，一个性格外向的女性应聘者，有的考官会评判她为“活泼可爱”，有的考官可能会评判她为“轻浮、不成熟”。
（10）诱导效应
诱导效应是指地位高或权威高的人对知觉对象的评价，给知觉者造成了诱导和暗示，而导致知觉者放弃了自己独立的看法而附和一致的倾向。如选拔干部时，老总说某人不错，于是大家都说不错。
（11）中庸效应
中庸效应是指知觉者有意或无意地对知觉对象采取一种不偏不倚的态度的倾向。如绩效考评时，某经理对所有下属打的分都差不多。
（12）归因失真
一是基本归因错误，虽然有充分的证据来证明是外因、间接原因，但还是倾向于内部归因、直接归因。当员工出现问题时，容易将其归因于个人努力不够或能力不行，而忽略环境条件的影响；
二是自我服务偏见，个体在评价自己时，倾向于把成功作内部归因、直接归因，认为是自己能力与努力的结果，如果是管理者就认为是自己领导有方，而把失败作外部归因、间接归因，认为是环境条件太差、运气不好、倒霉等。
第8章 人与组织：个体心理与行为 【价值观】
价值观是个性的重要内容之一，是一个人对事物的总的看法和评价尺度。它代表了这样的基本信念：某种具体行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取，对于个体来说就是什么是有价值和值得追求的。价值观对一个人选择什么样的工作和生活方式有很大影响，并影响到一个人对获得具体结果的激励。
价值观包括内容和强度两种属性，内容属性告诉人们某种方式的行为和状态是重要的，强度属性则表明其重要的程度。比如“生命诚可贵，爱情价更高，若为自由故，两者皆可抛”，生命、爱情、自由都是重要的，但自由的价值最大，这种在个体心目中对事物看法的主次、层级的评价和选择，就是价值观体系。
价值观通常影响一个人的态度和行为，但价值观与能力、态度这样一些因素对个体行为的影响方式有所不同。能力决定了一个人能做什么、不能做什么的可能性；态度影响到一个人的行动倾向和努力程度，即能不能或愿意不愿意去努力做某件事；价值观则影响到人们行为选择，表明一种价值上的判断，为什么这样做而不是那样做。这种选择可以是基于是非对错的选择，也可能是道德或偏好的选择。
价值观是构成组织文化的重要方面。组织文化的核心是组织成员共同认可的价值观体系和行为规范。组织文化影响和约束着组织成员的行为，使之符合组织的期望。价值观又是组织甄选和培训员工的重要工具。组织在甄选那些有可能成为组织成员的人时，通常会将他们的价值观与组织的价值观是否一致作为选择的重要标准之一。新员工一进入企业，就通过规章制度、企业文化和老员工的行为了解到企业的价值观体系，被告之什么样的行为是受到鼓励和赞许的，什么样的行为是反对和排斥的。这是一个社会化的过程，它有助于员工行为的一致性，减少由于个体价值观与组织价值观体系不同而引起的冲突。
第8章 人与组织：个体心理与行为 【价值观类型】
对个人价值观的分类主要有以下几种：
1、七级七类
（1）第一级—反应型：并不意识到自己和周围的人是作为人类而存在，他们只是对自己基本的生理需要作出反应，而不考虑其它条件，类似于婴儿或脑神经受伤的人；
（2）第二级—宗法式忠诚型：这是从父母或上级那里学到的价值观，其忠诚带有封建的色彩。这种人喜欢按部就班地看问题、做工作，依赖性强，服从习惯和权势，喜欢有一个友好而专制的监督和家庭式的和睦群体；
（3）第三级—自我中心型：这种人性格粗犷，富有闯劲，为了取得自己所希望的报酬，愿意尊敬严格要求的上级领导；
（4）第四级—顺从型：这种人具有传统的忠诚努力和尽职性格，勤勤恳恳、谨小慎微，喜欢任务明确的工作，重视安全和公平的监督方式；
（5）第五级—权术型：这种人重视现实，好活动，有目标。喜欢成就和进展，喜欢玩弄权术，乐于奉承能够带来好处的上级，常通过摆弄别人、篡改事实以达到个人目的；
（6）第六级—社交中心型：这种人重视工作集体的和谐，喜欢友好的监督和平等的人际关系，认为善于与人交往和被人喜爱比个人发展更重要；
（7）第七级：存在主义型：这种人喜欢自由、创造性的工作和灵活性的职务，重视挑战性的工作和学习成长的机会，认为金钱和晋升是次要的，能高度容忍模糊不清的意见和不同观点的人，对制度和方针的僵化、空挂的职位、权力的强制使用直言不讳。
2、奥尔波特（G. W. Allport）六类型
（1）理论型：重视以批判和理性的方法寻求真理；
（2）经济型：强调有效和实用；
（3）审美型：重视外形与和谐匀称的价值；
（4）社会型：强调对人的热爱；
（5）政治型：重视拥有权力和影响力；
（6）宗教型：关心对宇宙整体的理解和体验的融合。
3、罗克奇两类36种
（1）终极价值观：指期望存在的终极状态，是一个人希望通过一生而实现的目标，包括18种，分别为舒适的生活、振奋的生活、成就感、和平的世界、美丽的世界、平等、家庭安全、自由、幸福、内在和谐、成熟的爱、国家的安全、快乐、救世、自尊、社会承认、真挚的友谊、睿智；
（2）工具价值观：指偏爱的行为方式或实现终极价值观的手段，也包括18种，分别为雄心勃勃、心胸开阔、能干、欢乐、清洁、勇敢、宽容、助人为乐、正直、富于想象、独立、智慧、符合逻辑、博爱、顺从、礼貌、负责、自我控制。
第8章 人与组织：个体心理与行为 【地位】
地位指一个人在某个群体中从属的社会等级，是一个人的名声、荣誉以及他人对他的认可程度的总和的标志。决定地位的因素有很多，如教育程度、职位、能力、工作技能、工种、收入、资历和年龄等。
个体是通过地位系统或地位阶层而联系在一起的，它反映了相对于群体中其他成员的等级。群体中地位较高的人与地位较低的人相比，往往拥有更多的权力和影响力。较高的地位赋予人更多的机会在组织中扮演更重要的角色，而处于较低地位的人常常会感到自己被忽视了，身负的压力也相对较大。
如果人们对自己所处的地位感到强烈的不满，便体验到地位焦虑。对大多数人来说，丧失已有的地位，有时又叫丢面子或地位剥夺，是一件很严重的事情。所以人们会很认真地维护并发展自己已有的地位，或努力工作来争得地位。如果能把这种努力与实现组织目标的行为联系起来，员工就会被极大地激励起来支持自己的组织。
地位体系的最终体现是地位象征，它们是附属于人或工作场所的一些外在的、可见的事物，标志着社会等级，如设在拐角处的独立办公室、工作头衔、汽车服务等。
在任何情况下，地位差异是必然存在的。管理者有权在一定程度上影响和控制地位关系。在一个组织中，地位提供了一个系统，借此人们在工作中相互联系在一起。没有地位关系，人们要花很多时间来试图了解怎样协同工作。所以，虽然地位可能被会被滥用，但一般来说，它是有益的，可以帮助人们互相合作。
第8章 人与组织：个体心理与行为 【角色】
角色指对一个人在与他人交往时所期望的行为模式。一个人的角色反映了他在社会系统中的地位，以及相应的权利、义务和责任。为了能够与他人进行交往，人们需要某种预期他人行为的方法，角色正是在社会系统中起到这一作用。
人们在工作职位内外都有多种角色，一个人可以同时具有上级、员工、家长、朋友、爱人、俱乐部主席等角色。每一个角色都要求不同的行为。
（1）角色知觉
管理者和员工的行为都受自己“角色知觉”的指引，也就是说，他们认为自己及其他人应该如何按照自己的角色采取行动。由于管理者扮演许多不同的角色，他们必须具有高度的适应性（角色灵活性）以便迅速进行角色转换。一个刚刚从学校毕业的学生，最迫切的角色转换就是从一位“校园人（学生）”转换为“企业人（员工）”。
当两个人进行交往时，每个人都需要理解至少三种角色知觉。例如一个管理者和一个员工，对管理者而言，这三种角色知觉是，管理者对所从事的工作所要求的角色知觉，管理者对接触的员工的角色知觉，员工所看到的管理者对自身角色的知觉。从员工角度来看也有三种对应的角色知觉。双方都要对自己和他人的角色有准确的知觉。要获得这一认识需要研究各种工作描述，并且设立开放的沟通渠道来了解对方的想法。除非双方都对角色加以澄清并达成一致，否则冲突在所难免。
（2）角色冲突
当他人对某个人的角色的知觉或期望有所不同时，这个人就可能会体验到“角色冲突”，这种冲突使他很难同时实现所有人的期望。工作中的角色冲突非常普遍。对于那些与组织外部有很多工作关系的员工，即具有多重边缘角色的人来说，角色冲突最为麻烦。他们对外的角色和对内的角色对他们的工作要求是不同的，这导致了角色冲突。如果按照外部工作关系的数量来对人进行分类的话，那些很少有外部关系的人角色冲突最少，而那些有频繁外部关系的人角色冲突最多。
（3）角色模糊
当角色没有恰当地定义或实质上定义不明确时，就会出现“角色模糊”，因为人们不清楚在这样的情况下应当做什么。
当存在角色冲突和角色模糊时，员工的工作满意度和对组织的认同都会减退。反之，如果员工的角色通过工作描述和绩效期望说明得到明确定义，员工往往会对工作有更大的满意度。更好地理解角色有助于人们了解他人对自己的期望以及自己应该做什么。在人们进行交往时，如果出现任何角色误解，往往会出现问题。
第9章 人与组织：群体与组织 【个体与群体】
群体是建立在工作关系和社会关系双重基础上的个体集合。根据群体服务的基本目的，可以将群体划分为友谊性群体、工作性群体两大类。
1、群体的内涵
（1）群体成员必须遵守群体规范，具有集体意识；
（2）群体成员以共同的群体目标作为行动导向；
（3）群体成员在行为和心理上都能够认识到其他成员的存在；
（4）群体成员经常当面沟通信息、思想、感情、意见；
（5）群体成员都具有一定的角色和地位，并在行为上达到与角色的认同。
2、个体与群体的关系
群体由若干个体组成，组织由若干群体组成，因而，群体是连结个体与组织的中间环节。个体的社会性决定了个体在生活和工作中对群体的依赖，个体不能够脱离群体而生活，单打独斗完成不了工作和事业。在当下的社会，离群束居、个人英雄主义已经越来越不适宜。
3、工作性群体的类型
（1）相互作用型：只有每个成员在一起完成了自己的任务，群体的任务才能完成，典型的例子就是装配线；
（2）协作型：在短期内，每个成员相对独立地分别完成自己的任务，典型的例子就是科技开发小组；
（3）对抗型。成员间通过妥协和协商的方式达成一致，典型的例子就是劳资谈判小组。
4、影响群体绩效的因素
（1）个体因素：传记特点、能力、个性、学习、期望；
（2）群体因素：规模、成员的构成和角色、规范、目标、凝聚力、领导、外界环境。
第9章 人与组织：群体与组织 【团队和群体】
20世纪90年代以来，越来越多的组织把以群体为基础的工作方式，改造成以团队为基础的工作方式，即团队工作（teamwork）。团队工作的主旨就是把责任、权力、利益同时委托给团队，以使团队从事共同的工作任务，在授权范围内自主决策而不再需要时时请示，并且有权决定报酬在团队内部的分配。
团队是因企业的某项关联工作而使一些成员联合起来的，在行为上有彼此影响的相互作用、在心理上能意识到其他成员存在的，并有彼此相互归属的感受和工作精神的个体集合。
1、团队的特征
（1）整个集体负有一项主要任务；
（2）集体的编组结构常常具有弹性，以适合于工作的需要；
（3）集体的管理运作往往采取协商和共同参与的方式，成员共同决定团队的结构、目标、责任、作业原则和规范、工作绩效的标准；
（4）在这样的集体中，领导层虽然仍拥有实施奖惩的权力，但由于集体所创造的各种机会使成员更多地得到趋于团结一致的激励，这些奖惩和激励一般仍然按照行政程序来决定并特别强调其公平、公正和公开；
（5）团队的主要任务需由各成员的协作精神来推动；
（6）团队的生存、发展和能否取得绩效，主要取决于各成员的合作程度；
（7）团队中的每位成员必须有足够的相关技能，以确保胜任工作。
2、团队与群体的区别
（1）在规模上，团队一般限制在15人以内，而群体没有明显的人数限制；
（2）在工作关系上，团队成员之间是紧密合作的，而群体成员之间比较松散；
（3）在工作目标上，团队成员以共同目标为中心，而群体成员以各自的目标为中心；
（4）在整体绩效上，团队绩效远远大于每个成员个体绩效之和，而群体绩效等于每个成员个体绩效之和；
（5）在技能结构上，团队成员的技能是互补的，而群体成员的技能相对独立因而是可以替换的；
（6）在内部规范上，团队规范是有意识地共同约定的，界定清晰并具有宽容性，而群体规范往往是无意识地通过习惯的力量形成，界定模糊并具有排他性；
（7）在角色地位上，团队中的个体角色之间地位差别较大（探索者、建议者、控制者和组织者），但这种差别是为了完成共同目标的需要，所以成员们并不在乎，而群体中的个体角色之间地位差别很小，如果出现一位地位悬殊的成员，其他成员会不自在而影响到群体的凝聚力。
3、团队与群体的联系
团队和群体都是由个体组成的，是连结个体与组织的两种不同的中间环节，或者说，团队和群体是组织工作方式的两种不同的基础。很多组织只在局部采取团队工作的方式，在组织内部，团队与群体并存。因为它们都是由个体组织，所以可以说，团队实际上是一种区别于一般群体的特殊群体。
很多组织把“团队”当作一个时髦的名词，认为在一起友好工作的个体就是一支团队，事实上这些一起工作的个体并没有合作的意识、不存在合作的行为、没有共同的目标、没有得到必要的授权，他们只是一支比较好的群体，但不是一支团队。
第9章 人与组织：群体与组织 【团队信任】
高绩效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。另外，因为信任会带来信任，不信任会带来不信任，要维持一种信任关系就需要管理人员处处留意。
1、信任的维度
（1）正直：诚实、可信赖；
（2）能力：具有技术技能与人际知识；
（3）忠实：愿意为别人维护和保全面子；
（4）一贯：可靠，行为可以预测；在处理问题时，具有较强的判断力；
（5）开放：愿意与别人自由的分享观点和信息。
这5个维度的重要程度是相对稳定的，顺序是：正直>能力>忠实>一贯>开放。而且，正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信任的两个最关键的特征。
2、培养信任感的方法
管理人员和团队领导之间首先要建立起信任关系，然后才是团队成员之间的相互信任关系。下面总结了可以用来培养信任感的方法。
（1）表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。我们每个人都关心自己的利益，但是，如果别人认为你利用他们，利用你的工作，利用你所在的组织为你个人的目标服务，而不是为你的团队、部门、组织利益服务，你的信誉就会受到损害；
（2）成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队。当团队或团队成员受到外来者攻击时，维护他们的利益，这样做会说明你对你的工作群体是忠诚的；
（3）开诚布公。人们所不知道的和人们所知道的都可能导致不信任。如果你开诚布公，就可能带来信心和信任。因此，应该让人们充分了解信息，解释你作出某项决策的原因，对于现存问题则坦诚相告，并充分地展示与之相关的信息；
（4）公平。在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性与公平性会有什么看法。该奖励的就奖励，在进行绩效评估时，应该客观公平、不偏不倚。在分配奖励时，应该注意其公平性；
（5）说出你的感觉。那些只是向员工传达冷冰冰的事实的组织管理人员与团队领导，容易遭到员工的冷漠与疏远。说出你的感觉，别人会认为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并更加尊敬你；
（6）表明你进行决策的基本价值观是一贯的。不信任来源于不知道自己面对的将是什么。花一定的时间来思考你的价值观和信念，让它们在你的决策过程中一贯地起到指引作用。一旦你了解了你的主要目的，你的行动相应地就会与目的一致，而你的一贯性能够赢得信任。
（7）保密。你信任那些你可以相信和依赖的人，因此，如果别人告诉你一些秘密，他们必须确信你不会同别人谈论这些秘密，或者说，不泄漏这些秘密。如果人们认为你会把私人秘密透露给不可靠的人，他们就不会信任你；
（8）表现出你的才能。表现出你的技术和专业才能以及良好的商业意识，能引起别人的仰慕和尊敬。应该特别注意培养和表现你的沟通、团队建设和其他人际交往技能。
第9章 人与组织：群体与组织 【团队生命周期】
组建一个团队后，团队开始运转，其“一生”的历程可作如下描述。
1、形成期。成员们共享个人信息，开始了解和接受他人，并把注意力转移到组织任务上去。组织内洋溢着礼貌的气氛，相互之间的交往较为谨慎；
2、冲突期。成员们争权夺利，为获得对控制权的职位而勾心斗角。对于小组的适当发展方向也纷纷争论不休，外面的压力也渗透到小组内部，在各人维护自己的权益的同时，增加了组织内部的紧张气氛；
3、规范期。组织成员开始以一种合作方式组合在一起，并且在各派竞争力量之间形成了一种试探性的平衡。规范的团队得以产生并指导个人行为，协调感一天比一天明显；
4、产出期。团队成熟，懂得应付复杂的挑战。能执行其功能角色，并且可以根据需要自由交换，任务得以高效地完成；
5、结束期。即使是最成功的小组、委员会和项目团队，迟早都要解散。它们的解体称为终结使命，要求成员们脱离紧张的社会关系，重新回到常设机构中。
第9章 人与组织：群体与组织 【组织】
美国管理学家、社会协作系统学派的创始人巴纳德(C． I．Barnard，1886－1961)认为“组织是由两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的系统”，即组织是由个体或群体集合而成，适应于目标的需要而存在，并通过分工和协调来实现目标。
1、组织的含义
（1）组织是一个“实体”：组织是为了达到自身目标而结合在一起的、具有正式关系的一群人。对于正式组织，这种关系是指有意识形成的职务和职位的结构；
（2）组织是一个“过程”：组织是一种管理活动，如确定要完成的任务，谁来承担这些任务，如何把任务归类，以及谁向谁报告，决策在哪一级作出等等。在正式的组织中，是指组织成员认同和有意识建立的分工、协调和联系沟通的方式。
2、组织的组成要素
（1）巴纳德的三要素：信息的联系、协作的意愿、共同的目标；
（2）西拉季（A. D. Szilagyi）的四要素：环境、战略、技术、组织结构；
（3）卡斯特(F．E．Kast)和罗森茨韦克(J．E．Rosenzeig)的五要素：目标与价值、技术、社会心理、结构、管理；
（4）麦肯锡公司帕斯卡尔（R. Pascale）和阿瑟斯（A. Athos）的7S模型：战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（System）、风格（Style）、人员（Staff）、技能（Skill）、共同价值观（Shared value）；
（5）佩格尔11C模型：文化（Culture）、信息联系（Communication）、观念（Concept）、关心（Concern）、竞争（Competitiveness）、协作（Cooperation）、协商一致（Consensus）、结合（Coalition）、集中经营目标（Concentration）、控制（Contro1）、质量管理小组（Circles）。在“11C”中，以文化C为中心，其余10个C环行构成相互联系的管理模式；
（6）比较普遍认可的要素三层次：实体性要素（劳动者、劳动资料、劳动对象）、连续性要素（分工、协作、管理、劳动组织）、渗透性要素（知识、智力、技术、信息）。
组织的形式可以是军队、学校、机关单位、企事业单位等等。组织必须根据环境的变化和自身发展的需要不断作出调整——组织内部各要素之间的相互关系，以及与外部环境之间的相互依存关系。组织要素是不断变化的，必须以权变的观点适时对组织进行变革创新。
第9章 人与组织：群体与组织 【组织特性】
关于组织的特性，有三个关键的概念，即组织是社会系统，组织是在互惠的基础上构成的，组织必须道德地对待员工。
（1）社会系统
组织是社会系统，组织中的活动既受心理学规律支配，也受社会法则制约。就象人都有心理需要一样，人也都有相应的社会角色和社会地位。人的行为受到个人驱力和群体的双重影响。组织中有两种类型的社会系统同时存在，一个是正式的（官方的）社会系统，一个是非正式的社会系统。社会系统的存在意味着组织环境是动态变化的，而不是象组织结构图所描述的静态关系。这一系统中的各个部分是相互依赖、相互影响、相互联系的。
（2）互惠利益
组织需要人，人也需要组织。组织目标本身就是人的目标。组织是在其成员之间某种利益互惠的基础上构建和维持的。管理者需要员工帮助他们实现组织的目标，员工则希望组织帮助他们自己的个人目标。如果没有这种互惠性，尝试组建群体和发展企业就毫无意义，因为不存在建立组织的共同基础。利益互惠促成了一种统一目标——它唯有整合员工和组织的努力才能实现。
（3）道德
必须道德地对待员工。越来越多的公司认识到这一必要性，并实施各种计划来确保管理者和员工之间建立一种更高的道德水准。当组织的目标和行为符合道德时，互惠利益就会促成一种个人、组织和社会目标都得到满足的三方受益系统。当形成团队协同合作时，人们可以在工作中获得更大的满足，组织也会因此而更成功，质量得到提高，服务得到改善，成本得到降低。社会也拥有更好的产品和服务、更能干的公民和一个团结进步的整体氛围。
第9章 人与组织：群体与组织 【组织行为模型】
各个组织所建立和维系的系统的性质不同，所实现的结果也就不同，这种结果的差异主要是由不同的组织行为模型所致。这些模型构成了每一个组织中主导管理层的思想并影响管理行为的信念系统。
理论上说，有四种组织行为模型:独裁模型、看护模型、支持模型和社团模型，大致反映了过去100年甚至更长时期中管理实践的历史演变。一个管理者对组织行为模型的选择取决于多种因素，管理者的主导哲学、理想、使命和目标都会影响他们的组织行为模型，并被其所影响。此外，环境条件有助于确定哪种模型最为有效。组织对于模型的选择不应该是静态的一成不变的，而应该随时调整。
（1）独裁模型
独裁模型的基础是权力。那些当权者必然拥有权力发号施令，如果员工不服从命令就将受到惩罚。在一个独裁的环境里，管理的取向是正式的官方的权威。这种权威是由针对所适用群体的命令权所赋予的。管理层认为雇员的责任就是服从命令。它假定，员工必须被指导、被驯服、被强迫去工作，而这些正是管理层的任务。这种传统的管理观导致工作中对员工的严密监管。在独裁情形下，员工的取向是服从老板，而不是尊重管理者。对员工来说，其心理结果是依赖老板，老板的雇佣、解雇的权力是绝对的。
独裁模型对于完成工作是一种有效的方法，它并非一无是处。实际上，这种模式的管理以所有不同程度的形式存在着，从极端独裁的程度到只有很轻微的程度。它是有成效的，但仍只是平常的成效而已。它的关键弱点在于它高昂的人力成本。
（2）看护模型
看护模型依赖于经济资源。其结果是，管理的取向是依靠金钱支付薪酬和福利。由于员工的物质需要已得到合理的满足，管理者将安全需要视为激励因素。如果一个组织没有足够的财力提供津贴和其他福利，就不能选用看护式的管理方法。
看护模型导致员工对组织的依赖。员工依靠组织提供安全感和福利。或者更准确地说，员工增加了一种组织依靠，从而降低了对老板的依赖。在看护模型下工作的员工在心理上变得专注于他们的经济收入和福利。这种待遇的结果是他们相当稳定和满足。但是，满足并不必然产生强烈的工作动机，它也许只是促成员工的被动性的合作。
实际操作中，这种模型的采用也是有很大的程度上的不同，从极端突出到几乎很少采用。它的最大优点是为员工带来了安全感和工作满足感，但它也有根本的缺陷，即员工并没有在任何情况下最大限度地发挥自己的才能，也没有被激励去发展他们本应获得的更大的才能。虽然员工心情愉快，但他们大多数人并没有真正感到自我实现或被激励。
（3）支持模型
支持模型是以领导而不是权力或金钱为基础。通过领导，管理层为员工提供了一种氛围以帮助员工逐渐成长发展并完成既符合组织利益同时又是他们力所能及的事情。领导者假定，员工并不是生来就是消极、不关心组织需要的。他们之所以成为这样，是因为组织没能在工作中为他们提供充分的支持性的环境。如果管理层给予他们机会，员工将愿意承担责任，培养为组织奉献的动机，并不断完善自我。因此，管理的取向是在于对员工的工作绩效予以支持，而不是象看护模型那样，简单地通过福利报酬来支持员工。
由于管理层在工作中支持员工，其心理学效果是员工对组织的参与感和任务投入感。员工在指称组织时，会说“我们”而不是“他们”。和以往的模型相比，他们得到更大的激励，因为他们的地位和尊重的需要都得到了更大的满足。
（4）社团模型
社团模型是对支持模型的一种有效扩展。社团是指一群具有共同目标的人。这一模型充分体现了团队的概念，最初被广泛应用于研究实验室或类似的工作环境。
社团模型的基础是管理者建立与员工之间的伙伴关系感。这样，员工会感到自己是被需要的，是有用的。他们觉得管理者也是在不断做出贡献，于是更容易接受并且尊重管理者在组织中的角色。管理者不象是老板，更象是连接员工的桥梁。
社团模型的管理取向是团队工作。管理层相当于教练组，致力于建设一个更好的团队。员工则对这一环境回报以责任感。
对员工采用社团模型的心理学结果是自律。由于有责任感，员工约束自己在团队中的表现。在这样的环境中，员工自然会有某种程度的成就感，有贡献价值，有自我实现感，虽然在有些情形中这种感受的程度只是中等水平。这种自我实现感会导致一定程度的工作热情。
第9章 人与组织：群体与组织 【非正式组织】
非正式组织是一个组织中的人员之间，不期而然地联合在一起，而得到联合的活动。这种组织的产生，是基于人们之间彼此“合得来”，大家觉得言语、服装、行动等，都非常随便而没有不自然的拘束，于是乐在其中。当然非正式组织的存在，可能尚有其它因素，例如年龄、地位、能力、工作地点、志趣、嗜好以及利害相关等。管理学家发现其中有一个定则，即人们有互相结合的需要，倘若不能从正式组织或领导措施上获得需要的满足，则非正式的结合就越为增多。
非正式对许多管理者而言，常是一个头痛的名词，但它与正式的组织，有如一把剪刀的两部分，无论喜欢与否，只要有人存在，就必然有它的存在。
1、非正式组织可能对组织产生以下不良后果
（1）抵制变革：非正式组织往往变成一种力量，刺激人们产生抵制革新的心理；
（2）滋生谣言：谣言在非正式组织中，极易牵强附会，以讹传讹信以为真；
（3）阻碍努力：非正式组织中努力工作的人员，可能会受到那些不努力工作的人员的影响或嘲讽，于是不敢过分努力；
（4）操纵群众：非正式组织的自然领袖，可能会利用其地位，对群众施以压力从中操纵。
2、管理者若能注意其存在而加以适当的运用，非正式组织可以产生以下优良效果
（1）弥补不足：任意一个正式组织无论其政策与规章制定得如何严密，总难巨细无遗，非正式组织可以与正式组织相辅相成，弥补正式组织的不足；
（2）协助管理：正式组织若能得到非正式组织的支持，则可提高工作效率而促进任务的完成；
（3）加强沟通：非正式组织可使员工在受到挫折或遭遇困难时，有一个发泄的通道，而获得安慰和满足；
（4）纠正管理：非正式组织可促使管理者对某些问题做合理的处置，起到制衡的作用。
第9章 人与组织：群体与组织 【正式组织与非正式组织】
对非正式组织的广泛兴趣源于20世纪20-30年代的“霍桑实验”。梅奥的研究表明，非正式组织是工作环境里的重要组成部分，它是个人、社会关系的网络，并非由正式组织建立和要求，而是在人际交往中自发而生。
非正式组织关注的是人及其关系，而正式组织强调以权力、责任体现的正式地位。因此非正式的权力属于个人，而正式权威则依附于职位，一个人只有在那个职位上才拥有它。非正式权力带有个人色彩，而正式的权力则有官方色彩。
非正式组织内的权力由群体成员而并非由经理授予，因此，它并不依照正式指挥链传递。它是来自同僚而不是正式级别中的上司，它能够跨越组织职能分界到达另一部门，由于受人们的情感支配，这种权威要相对不稳定些。考虑到其主观性，非正式组织无法象正式组织那样被管理层控制。
典型情况下，经理既拥有正式的(职位上的)权力，又拥有非正式的权力(个人魅力)，但经理往往不比组织中其他人拥有更多个人权力，这意味着在工作小组中经理和非正式领导者通常是两个不同的人。
正式和非正式权力来源的不同导致正式组织可能会扩展到规模庞大，而非正式组织(至少成员间关系密切的)倾向于维持小规模以保持人际关系的限度，结果是大组织里往往有数百个非正式组织运作其中，其中一些完全在机构内部，而另外一些部分游离于组织之外。规模小、不稳定的本质，使得非正式组织不足以满足现代机构所要求的人力、资源的正式大集合。
第9章 人与组织：群体与组织 【学习型组织】
1982年，美国的彼得斯和沃特曼在《寻求优势》（一译《追求卓越》）一书中，把学习型组织描绘成一个非常有适应性、按照达尔文主义方式进化的组织：“公司在进行各种尝试，犯一些必须犯的错误，也就是说，公司在促使自身发生变化。适应性强的组织迅速学会摆脱那些无意义的变化，而对那些产生积极影响的变革进行重新研究。”
1990年，美国的彼得•圣吉在《第五项修炼》一书中，阐述了学习型组织与传统的权威性的控制组织之间的区别。前者是通过掌握某些原则而形成的，这五项原则为：
（1）自我超越：即辨认什么是对个人最重要的能力；
（2）团队学习：团队学习是基于“深度会谈”，是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力；
（3）心智模式：是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等；
（4）共同愿望：根据人们真正想要创造的东西，在一个集体中建立以此为目标的责任感的能力；
（5）系统思考：整理个项并寻求整体性结论的能力。
英国阿什里德研究中心的学者们将学习型组织视为培训和发展的最高层次——聚焦阶段。正如他们在《未来管理》中所说：“学习型组织可以理解为：在这种组织里学习不是局限于‘块状’的培训活动中（不论它是孤立的，还是系统的），学习成为一个连续的过程，在职学习尤成时尚。”其中，佩德勒（Pedler）和伯格恩（Burgoyne）认为：“学习组织一词用来将人们组织起来以达到某个目标，其条件是在始终寻找解决问题的更好办法。在学习组织中，人们时刻关注通往目标实现的正确途径。学习组织始终把他们行动中的每一个细小环节都看作是整体行为，受大家一致看法的引导。”
珀恩•肯德拉（Pearn Kandola）把学习型组织看作一个有效周期，其中价值和目标相关，价值和目标又和前期行为、操作及结果相关联，而前期行为、操作及结果反过来有为组织增添了更大的价值。他提出了建立学习型组织的十项关键性活动：
（1）高层管理者重新审视学习这一概念；
（2）分析组织内部的学习环境；
（3）制定实施计划；
（4）重新审视培训和培训管理者在组织中的地位和作用；
（5）在组织的各部门配备有助于促进学习的管理人员；
（6）支持学习；
（7）提高所有员工的学习能力；
（8）开展团队学习；
（9）鼓励开放性学习；
（10）根据学习需要分配工作。
第9章 人与组织：群体与组织 【企业】
企业是组织的具体形式之一，除了具有组织的所有特征外，它还有自己的个性特征，这些个性特征使企业与其它组织形式区别开来，比如政府、军队和学校。
1、企业的定义
（1）早期的管理学认为，企业是一个以盈利为目的的经济组织，其存在目的就是为了获取经济利益；
（2）马克思主义者认为，从历史发展的角度来考察，企业作为协作劳动的一种组织形式，是分工发展的必然结果，企业的本质是进行商品的生产和交换，获取剩余价值；
（3）交易费用学派认为，企业产生的原因是因为企业可以节约“市场交易费用”（一切不直接发生在物质生产过程中的成本），企业和市场一样，也是一种资源的配置方式，它是市场机制的替代物。当通过一个组织，让某个权威（企业家）来支配生产要素，并能够以比市场外购更低的成本来实现同样交易时，企业就产生了；
（4）契约学派将“人力资本的产权特征”引入分析框架中，从而将市场中的企业定义为“一个人力资本与非人力资本的特别契约”。这种契约的“特别”之处就在于，不能象其它契约那样事前完全规定各要素及其所有者的权利和义务条款，而是总有一部分权利和义务在留在契约执行之中再规定；这种“特别”是由人力资本的产权特征引起的，因为人力资本的产权属于具有“有限理性”的个人（员工），非“激励”难以调度，所以必须保留一些事前说不清的内容而由激励机制调节。“激励性契约”——企业制度的关键——不但要考虑各要素的市场定价机制，而且还要考虑各人力资本要素在企业中的相互作用，以及企业与不确定的市场需求的关联。“激励”得当、有效，这个“特别契约”才能节约一般（产品）市场的交易费用，并使这种节约多于企业本身的组织成本，即达到盈利。
2、企业的目标
企业的目标是一个体系，即同时要满足企业出资者、内部员工和社会的利益。日本第四届世界管理咨询大会对21世纪的企业管理进行展望，提出了企业的6S目标：
（1）顾客满意（CS）：一切满足顾客的需求；
（2）员工满意（ES）：员工有向心力，企业有健康的企业文化；
（3）经营者满意（MS）：投资人有收益，经营者有成就感，关联企业满意；
（4）社会满意（SS）：地区、国家满意；
（5）世界满意（IS）：相关的国家满意；
（6）地球满意（SNS）：不对地球造成环境污染。
第9章 人与组织：群体与组织 【企业社会资本】
“社会资本”的概念是由法国学者布尔迪厄于20世纪70年代最先提出的。
企业社会资本是指企业通过社会交往而摄取稀缺资源并由此获得的能力，稀缺资源包括了权力、地位、财富、资金、学识、机会、信息等。
企业摄取社会资本的途径主要有以下三类：
（1）纵向联系：企业与上级领导机关、当地政府部门及其下属企业、部门的联系；
（2）横向联系：企业与其它企业的联系，包括业务关系、协作关系、借贷关系、控股关系等；
（3）社会联系：企业与社会机构或个人之间的联系，如新闻媒介、行业学会和协会、银行、社区、著名学者、企业家等。
有学者研究指出，社会资本每提高一分，企业的人均生产总值可以提高大约10万元。企业要想进一步提高经营能力和效益，运用和发展社会资本是一条有效的途径。
第9章 人与组织：群体与组织 【组织核心能力】
在战略管理中最流行的核心能力的定义是由潘汉尔德（Prahalad）和哈默（Hamel.）提出的，即核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关心如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。
核心能力是企业获取持续竞争优势的基础，这是由核心能力的下述特点决定的：
（1）核心能力有助于实现用户所看重的核心价值。比如，我们把本田公司在发动机方面的技能称为核心能力，而把其处理与销商关系的能力看作次要能力；
（2）与竞争对手相比，企业的核心能力具有独特性，如果某项专长已普及或者极易为竞争对手模仿，就不能成为核心能力；
（3）核心能力具有延展性，企业能够从某种核心能力衍生出一系列产品与服务；
（4）核心能力不是“资产”，不会出现在资产负债表上。核心能力还有别于品牌、专利等可以估价的无形资产。因此，核心能力不仅是企业目前成功的要素，更是未来维持竞争优势的保证；
（5）核心能力具有相互关联性。核心能力是许多不同单位或个人相互作用产生的，而且很可能和不同个人的心理、情绪等密切相关，因此很难被竞争者模仿；
（6）核心能力是通过学习积累得到的，核心能力不能通过相应要素市场的买卖获得，因此一旦企业在某项核心能力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来；
（7）如果外部环境发生剧变或管理不善，核心能力会贬值或流失。
第10章 人与组织：组织中的沟通 【人际关系】
人际关系是个体之间在社会活动中形成的以感情为纽带的相互关系。社会心理学解释为，人际关系是人与人之间的心理距离。
按个体之间相互作用的程度由低到高排列，人际关系状态依次呈现为：零接触—单向注意—双向注意—表面接触—轻度投入—中度投入—深度投入。
人在社会中不是孤立的，人的存在是各种关系发生作用的结果，人正是通过和别人发生作用而发展自己，实现自己的价值。人际交往是人类社会中不可缺少的组成部分，人的许多需要都是在人际交往中得到满足的。如果人际关系不顺利，就意味着心理需要被剥夺，或满足需要的愿望受挫折，因而会产生孤立无援或被社会抛弃的感觉；反之则会因有良好的人际关系而得到心理上的满足。
1、人际关系的分类
（1）按人际关系形成的原因，分为血缘关系（如父子、兄妹）、亲缘关系（如婆媳、表兄弟、堂姐妹、叔侄）、地缘关系（如邻居、老乡）、友谊关系（如朋友）、业缘关系（如同学、战友、同事、销售员与客户）；
（2）按人际关系双方是否同属一个组织，分为组织内部成员之间人际关系、组织内部成员与外部成员之间人际关系、组织外部成员之间人际关系；
（3）按双方交往的强度，分为强关系和弱关系。
2、建立良好人际关系的一般原则
（1）平等原则。在人际交往中总要有一定的付出或投入，交往的两个方面的需要和这种需要的满足程度必须是平等的，平等是建立人际关系的前提。人际交往作为人们之间的心理沟通，是主动的、相互的、有来有往的。人都有友爱和受人尊敬的需要，都希望得到别人的平等对待，人的这种需要，就是平等的需要。
（2）相容原则。相容是指人际交往中的心理相容，即指人与人之间的融洽关系，与人相处时的容纳、包涵、宽容及忍让。要做到心理相容，应注意增加交往频率，寻找共同点，谦虚和宽容。为人处世要心胸开阔，宽以待人。要体谅他人，遇事多为别人着想，即使别人犯了错误，或冒犯了自己，也不要斤斤计较，以免因小失大，伤害相互之间的感情。
（3）互利原则。建立良好的人际关系离不开互助互利。可表现为人际关系的相互依存，通过对物质、能量、精神、感情的交换而使各自的需要得到满足。
（4）信用原则。信用即指一个人诚实、不欺骗、遵守诺言，从而取得他人的信任。人离不开交往，交往离不开信用。要做到说话算数，不轻许诺言．与人交往时要热情友好，以诚相待，不卑不亢，端庄而不过于矜持，谦逊而不矫饰作伪，要充分显示自己的自信心。一个有自信心的人，才可能取得别人的信赖。
第10章 人与组织：组织中的沟通 【沟通】
沟通是两个或两个以上的个体或群体之间，通过语言或非语言的形式，传递信息、交流信息、加强理解的过程。沟通的特点在于，每一个沟通主体都是积极的、主动的，沟通的目的在于相互影响、改善行为。沟通发生在“当一些人发送和接收信息，努力使他们自己的或别人的头脑中产生出意义的时候”。
1、沟通的必要性
（1）沟通是良好人脉的基础；
（2）80%的管理问题源于沟通不良；
（3）沟通是建立信任的基础；
（4）顾客抱怨的真正原因80%来自沟通不良。
2、个体沟通的五种风格
（1）自我克制型。孤僻离群的人一般属于这种沟通风格，对待别人或接受别人的开放性偏低，反馈倾向也偏低，这种人总是不声不响，最难以沟通；
（2）自我保护型。向别人反馈是为了防止自我暴露、防止遭到别人议论，对待别人或接受别人的开放性偏低，这种人喜欢打听别人、议论别人，自己却藏而不露；
（3）自我暴露型。不断要求别人对自己的行为作出反应来迫使别人注意自己，对于接收的反馈几乎没有实际想法，只是为了引起别人注意而已，在给予反馈方面偏低，但对待别人或接受别人的开放性很高，这种人喜欢表现自己；
（4）自我交易型。把自己当作一个交易点或协商点，只有当别人与自己持有相同的态度和观点时，对待别人或接受别人的开放性以及反馈倾向才比较高，在一般情况下，反馈倾向、对待别人或接受别人的开放性都属于中等，这种人只喜欢与谈得来的人交往。
（5）自我实现型。自发地提供有关自己的适量信息，寻求反馈，以建设性的和非防御性的态度提供反馈，反馈倾向、对待别人或接受别人的开放性都偏高，这种人最容易沟通，人缘很好。
3、沟通的类型
（1）按沟通的方向，分为下行沟通、上行沟通、平行沟通；
（2）按组织的结构特征，分为正式沟通（以正式组织为基础）、非正式沟通（以非正式组织为基础）；
（3）按沟通的目的，分为人际沟通（建立人脉）、工作沟通（提高工作的准确性和效率）、商务沟通（赢得顾客和生意）。
4、沟通的方式
沟通的方式包括了语言沟通、非语言沟通、电话沟通、文字沟通、公众沟通、现代科技手段沟通等。
第10章 人与组织：组织中的沟通 【双向沟通】
双向沟通是指在沟通过程中，发送者与接收者不断地交换角色，将信息传递至对方的交流活动。双向沟通过程由八个步骤构成。
（1）产生想法：发送者产生一个需要沟通的想法。这是一个关键的步骤，因为除非要沟通的信息是有价值的，否则所有其他步骤都是无用的；
（2）编码：将要传递的信息编码（转换）为恰当的文字、图表或其他符号，以便进行传递；
（3）传递：当信息编码完成之后，按选择的方式进行传递。信息发送者还要选择传递渠道，以及选择合适的传递时间，以及尝试避免沟通渠道的各种障碍或干扰，从而使信息有机会到达接收方并引起注意；
（4）接收：在这一步骤中，主角变为接收者，他已准备好接收信息。如果是口头沟通，接收者就必须是一个好听众。如果接收者没有处于接收状态，信息就会丢失；
（5）解码：对信息进行解码以便信息能够被理解。发送者希望接收者能够准确地理解信息的意思。理解只能发生在接收者的头脑里。发送者可以让别人倾听，但却无法安排别人理解。是否理解由接收者决定。很多管理者在发出指令或进行解释时都忽视了这一点。实际上，如果对方没有理解，沟通过程就并没有完成。解码过程被认为是信息真正到达对方的过程。
（6）接受：接收者收到信息并进行解码之后，就可以决定是否接受它了。但是接受是选择性的和有程度的，接收者在相当程度上控制着信息是否被完全接受还是部分接受。影响接受决策的因素有：对信息准确性的知觉，信息发送者的权威和信誉以及对接收者的行为上的影响。
（7）使用：接收者可以置之不理，或按照信息指示诉诸工作，或为将来存储信息，或采取其他措施；
（8）反馈：接收者告知收到信息并对信息发送者做出反应，就构成了反馈。反馈最终完成了沟通回路，因为形成了一个信息流，从发送者到接收者再回到发送者。
第10章 人与组织：组织中的沟通 【沟通的功能】
沟通有4种功能：控制、激励、情绪表达和信息。
（1）控制：沟通可以控制员工的行为。员工们必须遵守组织中的权力等级和正式指导方针，比如他们首先要与上级交流工作方面的困难，要按照工作程序工作，要遵守公司的政策法规等等，通过沟通可以实现这种控制功能。另外，非正式沟通也控制着员工的行为；
（2）激励：在沟通中明确告诉员工做什么、如何做、没有达到标准时应如何改进，可以激励员工努力工作；
（3）情绪表达：对很多员工来说，工作群体是主要的社交场所，员工通过群体内的沟通来表达自己的挫折感和满足感。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要；
（4）信息：沟通的最后一个功能与决策角色有关，它为个体和群体提供决策所需要的信息，使决策者能够确定并评估各种备择方案。
第10章 人与组织：组织中的沟通 【沟通障碍】
即使接收者能接到信息并尽一切努力进行解码，但各种干扰会限制对信息的理解。这些障碍妨碍沟通，可能出现于物理环境，或是产生于个人的情绪。障碍能使沟通完全无法进行，或是过滤掉部分内容，或是歪曲信息。
沟通障碍有三种类型：个人障碍、物理障碍和语义障碍。
（1）个人障碍
个人障碍是指由于人的感情、价值观或者不好的倾听习惯而产生的沟通障碍，另外还包括人们在受教育程度、种族、性别、社会经济地位和其他方面的差别引起的沟通障碍。个人障碍在工作中是普遍存在的。
个人障碍常常与人们之间的心理距离有关。如果一个人对另一个人的说话方式很反感，就会导致两人之间的心理距离。在几乎所有的沟通中，感情就象是知觉的过滤器，看到的和听到的实际上都是感情上愿意接受的东西，所以沟通实际上是由期望所引导的。另外，人们所沟通的实际上是对客观事实的解释，而不是客观事实本身。如果沟通双方的知觉比较近似，沟通就会更为有效。
（2）物理障碍
物理障碍指在人们沟通的环境中存在的障碍。一个典型的物理障碍是突然出现的干扰噪音盖过了说话的声音。当物理干扰出现时，人们通常会意识到，并会采取措施予以补偿。物理障碍要转换为积极的因素，可以通过生态控制，发送者使环境发生改变从而影响接收者的感受和行为。比如说，整洁的环境、开放式的办公环境等都会影响来访者的知觉。
（3）语义障碍
几乎所有的沟通都是符号的沟通，是使用有特定含义的符号（文字、图画和动作）实现的。这些符号必须被接收者解码和解释。语义障碍是由我们沟通所使用的符号自身的局限性而产生的。符号通常都有多种含义，我们在沟通时需要从中选择一种含义。有时我们会选择了错误的含义从而导致误解，这样还可能会导致感情障碍，使沟通更加困难。
当来自不同文化的人进行沟通时，语义障碍造成的问题就更加严重。沟通双方不仅要能够理解对方语言的字面含义，还必须在特定的情景下解释词句以及它们被表达的方式（语音、语调以及相应的非语义姿势）。
当我们依据自己的假设而不是客观事实来解释一个符号时，我们是在进行某种推断。推断是大多数沟通必不可少的。我们无法避免它，因为我们不可能等到所有的沟通内容都是事实时才接受它。但是，推断可能造成对信息的错误理解，我们必须警惕它们，对它们进行仔细的评估。一旦产生怀疑，就要及时地搜寻更多的信息。
第10章 人与组织：组织中的沟通 【位差效应】
位差交应是指在沟通中，由于双方地位不同而造成的心理隔阂及表现。
由于地位的不同使人形成“上位心理”与“下位心理”。具有上位心理的人因处在比别人高的层次而有某种优势感；具有下位心理的人因处在比别人低的层次而有某种自卑感。一个有上位心理的人，其自我感觉能力等于他的实际能力加上上位助力；而一个有下位心理的人，其自我感觉能力等于他的实际能力减去下位减力。现实中的表现是，一个人在一个比自己地位高或威望大的人面前往往失常，事前想好的话却说不出来；相反，如果在一个地位或能力都不如自己的人面前，就能应付自如，乃至有超常发挥。
上位心理与下位心理在组织成员间的沟通中是客观存在的，其对组织成员的心理影响既有有利的一面，又有不利的一面。有利的一面主要表现在，它能从心理上维系组织中的上下关系和既定秩序；不利的一面是造成沟通障碍，增加了组织中的内耗。
第10章 人与组织：组织中的沟通 【个体沟通的有效性】
有效沟通，是采取积极主动的态度，通过信息发送和接收，达成认识上的一致。沟通不在于自己怎么想，而在于别人怎么想。有效的沟通包括了有效倾听（听）、有效询问（问）、有效表达（说）、有效反馈（答）。
1、有效沟通的LADDER技术
（1）Look——看；
（2）Ask——问；
（3）Don’t interrupt——不打断对方；
（4）Don’t change topic——不改变话题；
（5）Respond——反馈。
2、有效沟通的前提
（1）接受自己，让自己开放、放松；
（2）自信；
（3）关注他人；
（4）相互尊重；
（5）相互信任；
（6）先理解，再求被理解；
3、有效沟通的条件
（1）沟通双方对所沟通的信息的理解是一致的，除了信息交流外，还要进行思想、感情、意见等方面的交流；
（2）信息反馈及时；
（3）沟通渠道、时机、场所适宜；
（4）有一定的沟通技能和沟通愿望。
第10章 人与组织：组织中的沟通 【有效倾听】
倾听是把感官、感情和智力的输入综合起来，寻求其含义和理解的智力和感情过程。只有接收者理解了发送者的实际信息，倾听才是有效的。接收者的有效倾听，对于使反馈达到最高水平和在对待别人和接受别人方面表现出来的开放性，都是至关必要的。
有学者研究指出，在一般情况下，倾听的有效性只有不到25%，这大大影响了沟通的有效性。
1、倾听的五种境界
（1）不听；
（2）假装听；
（3）有选择地听；
（4）全神贯注地听；
（5）站在对方的角度听。
2、有效倾听者的特点
（1）保持开放和好奇的大脑；
（2）始终在倾听中寻找新思想，并把新思想与已知融合起来；
（3）全面对待说话人，不仅听出事情，还听出想法；
（4）发自内心倾听，使自己避免偏见；
（5）避免受到激发情绪的词语的影响，始终处于冷静状态；
（6）保持高度专注，以避免错过重要信息；
（7）有意识在留意对方的非语言信息。
3、有效倾听的准则
（1）保持兴趣。应当抱有一定的理由或目的来倾听，找出倾听发送者的信息的价值和意义，保持兴趣；
（2）暂停判断。至少在开始时应当如此，要把注意力集中在发送者的全部信息上，而不是急于下结论；
（3）排除干扰。要能够抵御噪音、景象和他人影响等因素引起的精力分散，一心关注发送者；
（4）延迟反馈。在对发送者作出反馈之前，稍微暂停一下，判断准确后再提供反馈；
（5）复述信息。当发送者的信息带有感情色彩或不清楚时，要复述出来，以得到确认；
（6）找准意图。通过信息的全部内容和感受，找出信息背后的真实意图；
（7）插空思考。利用思维速度（400-500个词/分钟）和讲话速度（100-150个词/分钟）的时间差距，思考听到的内容，为作出准确的判断作准备。
第10章 人与组织：组织中的沟通 【有效询问】
在沟通中进行适当的询问，有助于营造谈话气氛，有助于了解更多的、准确的信息，有助于“吸引”对方以激发认同和承诺。
1、询问的类型
（1）开放型询问：对方可以畅谈自己的感受，例如，你觉得我们的产品怎么样？
（2）封闭型询问：对方只能回答“是”或者“否”，例如，我们的产品是不是很好？
（3）试探型询问：在对方没有明确表态的时候，试探他的观点，例如，你的意思是认为我们的产品没有那家的好吗？
（4）证实型询问：在对方已经明确表态的时候，再次确认对方的观点，例如，你认为我们的产品在交货期上比那家要差，你真是这样认为的吗？
2、开放型询问的适用时机
（1）开场；
（2）搜集更多的事实信息；
（3）确认自己是否了解。
3、封闭型询问的适用时机
（1）获得对方的确认；
（2）在自己的优点上获得对方的确认；
（3）引导对方进入你想要谈的话题；
（4）缩小话题范围；
（5）不确定对方的意思时。
第10章 人与组织：组织中的沟通 【有效表达】
自我表达是个体有意识地把自己的某些信息，用语言或非语言的形式发送给一个或更多的个体。除了这种有意识的表达之外，人们常常无意识地通过自己的言行暴露出自己的很多信息，这就为通过观察了解一个人提供了基础。
在工作中，健康的、开诚布公的表达，有利于人们讨论和分担他们之间，尤其是和上级之间的有关工作的所有问题。
表达有语言表达、非语言表达（文字、身体语言、平时的行为等）。其中，有效的语言表达要求能够准确地传达自己的信息，并使对方容易接收。有效表达的要求是：
（1）使用合适的语法，把话说“对”；
（2）使用合适的词汇，把话说“准”；
（3）使用合适的修辞，把话说“好”；
（4）使用合适的语气，把话说“柔”，即多说商量的话，少说指令的话；
（5）使用合适的角度，把话说“活”，经典的例子是，一个人问神父：“我可以在祈祷时抽烟吗？”神父：“不行！”另一个人问：“我可以在抽烟时祈祷吗？”神父很高兴：“当然可以！”
第10章 人与组织：组织中的沟通 【有效反馈】
反馈是接收者对于发送者信息的反应。反馈使信息交流成为一个双向过程，而不仅仅是一个事件。反馈使信息交流成为一个闭环，没有反馈的信息交流不能称作是沟通。
有效反馈的要求是：
（1）建立在相互信任的基础之上，如果没有信任，接收者可能会认为反馈的信息是不真实的；
（2）具体明确，最好带有新近的例证，即使用接收者最近的表现来证明反馈是真实的；
（3）在接收者看来准备接收的时候进行，即把握反馈的时机，一个发火中的人，一般是听不进反馈信息的；
（4）反馈之后，与对方确认反馈，可以让接收者复述一遍，检查一下是否与自己发送的意图相吻合；
（5）只应当包括接收者能够作出反应的事物，对一个三岁小孩，反馈给他人生大道理，他是不能够理解的；
（6）不应当超过接收者在任一特定时间能够接纳的限度，最典型的例子是，如果反馈是以发火骂人的形式进行的，对方就不能够接纳了。
第10章 人与组织：组织中的沟通 【非语言沟通】
非语言沟通是其他人在场时有意无意表现出来，而又被其他人有意无意地知觉的全部行为。有别人在场时，即使个人沉默不语或是静止不动，都在发送有意表达或无意表达的信息，从这个意义上说，无论一个人怎样避免沟通，都是不可能的。
1、非语言沟通的类型
（1）身体动作：手指、面部表情、眼色、触觉接触、坐姿、站姿等；
（2）形体特征：体形、体格、姿态、身体气味、呼吸气味、身高、体重、发色、肤色等；
（3）语言特点：音质、音量、语速、音调、叹词、笑、叹息等；
（4）生存空间：座位安排、谈话的距离、个人空间领地倾向等；
（5）环境：建筑和房间设计风格、家具风格、饰品风格、清洁、光线等；
（6）时间：早到、迟到、让别人久等、对时代感受的文化差异等。
2、语言信号与非语言信号的联系方式
（1）重复。例如，当一个人说“在那边”时，用手指指点点；
（2）矛盾。例如，当一个人失恋时，说“没什么大不了的”，其实脸上的表情很痛苦；
（3）用非语言信息代替语言信息。例如一个人频频看表，表示他在说“我们结束谈话吧”；
（4）用非语言信息补充语言信息。例如一个人在说“我错了”时满脸通红；
（5）用非语言信息强调语言信息。例如一个人在说“你够朋友”时拍拍对方的肩膀，以强调或暗示够朋友的程度。
第10章 人与组织：组织中的沟通 【组织沟通有效性】
在组织与员工之间的沟通中，各级管理者是组织的代言人。有研究表明，采取以下措施有助于提高组织与员工之间的沟通有效性。
（1）管理者必须承认沟通对于实现组织目标的重要性，而且管理者自己必须乐于交流重要信息，这样有助于形成一个有利于沟通的环境；
（2）管理者必须言行一致。如果管理者传递的隐含信息与正式沟通渠道传递的信息相矛盾，那么管理者就会在员工中丧失信誉；
（3）保证双向交流。自上而下占主导地位的沟通程序效果是不佳的。成功的程序是自上而下和自下而上的沟通达到平衡；
（4）建立多种沟通渠道。如谈话、活动、会议、意见箱、接待日、内部报刊、内部广播电视、内部网站和论坛等；
（5）重视面对面的沟通。面对面的沟通可以最大程度地传递信息；
（6）共同承担沟通的责任。每一名管理者都有责任确保员工充分理解所接受到的信息；
（7）正确地处理坏消息。坏消息得到及时的处理能够避免更多的问题发生；
（8）根据接受者调整信息。在组织中不同的人对信息的要求不同，因此对于不同的人应该有不同的沟通方案；
（9）把沟通视为一个持续的过程。沟通应该是不间断的，才能够增进信任和坦诚。
第10章 人与组织：组织中的沟通 【小道消息】
小道消息的传播是一个非正式的沟通系统，它与组织中的正式沟通系统共存。小道消息指所有的非正式信息，包括员工与社区中的其他人非正式地传播的组织信息。小道消息往往是口头传播的，但也可以是书面形式。由于小道消息的传播由社会交往而产生，它和人一样也是多变化的、动态的、多样化的。它是人们本能的沟通动机的流露，是人们言语自由的表达，是一种自然的正常的活动。
小道消息主要的传播形式是簇式传播，每一个传播环节都是把信息传递给一群人而不是一个人。随着信息变得越来越陈旧以及知道它的人越来越多，信息的传播也就逐渐停止。而且，对于特定信息只有一少部分人热衷于传播。那些使消息得到活跃传播的人被称为联络员。
但是，与其说小道消息是人的产物，还不如说它是情境的产物。只要情境合适，有足够的动机，每个人都会热衷于小道消息的传播。促使小道消息传播的典型情境包括公司裁员或兼并，解雇或晋升，或是引入新技术。
小道消息所传播的信息绝大部分都是真实的。人们之所以往往认为小道消息是不准确的，是因为它一旦出现错误往往更有戏剧性，而且比日常信息对记忆的影响更为深刻。此外，信息的部分失真会使整个消息都不准确。由于小道消息通常是不完整的，这样，即使它的细节都是对的，也会产生极大的误解。虽然小道消息试图传播事实，但很少传播事实的全貌。再加上传播小道消息的这种不充分性在传播中不断累积，致使它整体上产生往往比它本身小部分错误信息可能引起大得多的误解。
小道消息向管理者提供了很多有关员工及其工作状况的反馈信息。它还有助于向员工更好地说明管理，尤其有助于将管理者的指令翻译成员工熟悉的语言，因此可有助于弥补管理者沟通中的失误。有些情况下，小道消息还可以传播正式沟通渠道不愿意传播、有意不说开来的信息。
小道消息的传播速度极快。由于它的灵活性和个人化，它传播信息的速度往往比绝大多数管理沟通系统快得多。它的速度之快，使管理者很难阻止不应有的谣言，或及时发布重要信息防止谣言的形成。
小道消息还因它不同寻常的穿越严密的公司保密屏障的能力而著称，因为它能够跨越组织防线而直接与知情人进行交易。小道消息因而成为秘密信息的来源。
所有情况表明，小道消息都是很有影响力的，包括有益的和不利的方面。它的作用既有很积极的一面又有很消极的一面。它的效用是因工作群体和组织而易的。
无论小道消息的影响究竟如何，它是不可避免的，因此组织必须适应现实。管理者们需要了解谁是小道消息的领导者，传播的信息是什么，以及它是如何起作用的；还要尝试以不同的方式影响它，以减小负面的影响，增加积极的影响，设法尽量减少焦虑、冲突和误解以便减少小道消息传播负面信息的可能。可以采取的一种积极的措施是有意向非正式沟通渠道透露一些消息，从而使小道消息有更准确的信息。有些管理者甚至非常留心观察以了解员工的关系网。通过了解员工在组织内外的社交圈子，管理者可以将有选择的信息透露给那些关键人物，从而使小道消息为组织服务。
第10章 人与组织：组织中的沟通 【谣言】
“谣言”这个词有时被当作“小道消息”的同义词，但两者之间有本质的差别。谣言是那些没有可靠的事实依据标准而被传播的小道消息，它是小道消息中没有被证实的不真实的内容。
谣言主要是特定情境下兴趣与模糊性的结果。如果某件事并不重要或不足以引起某人的兴趣，那么这个人就没有理由传播关于此事的造谣。同样，如果一个情境中不存在任何模糊性，人们也就没有理由传播谣言。两个因素通常必须同时具备才会产生和维系谣言。
由于谣言很大程度上依赖模糊性和个人的兴趣，它在人际之间传播时往往会发生变化。它的基本主题通常会保持不变，但它的细节会有所改变。它会受到过滤，在这个过程中被记住和传递的基本细节被减少。通常，人们只选择谣言中符合自己兴趣和世界观的细节。有时，人们也会为传言加入一些新的细节，通常是使谣言更为可怕，以便融入自己的强烈情感和推理。这个过程叫作发挥。
谣言有不同的种类。有的是叙述性和解释性的，试图对不完整的事实进行杜撰；有的则是更为随意的、行为取向的。它们的产生并不一定有什么预谋，通常反映了要改变现状的愿望。有的谣言会破坏人际之间或群体之间的关系、瓦解人的忠诚、使人们反目成仇。有的也可能是积极的，比如员工对刚上市的新产品的效益作出过分乐观的幻想。谣言类型的多样性提醒管理者，不应对所有的谣言一概予以谴责。
但是大部分谣言都是错误的。一个谣言的大事蔓延就象一个灾难性的瘟疫横扫整个组织，其速度之快就象夏日里的暴风雨，并且通常会造成很大损失。对谣言的处置必须坚决并有始有终，但在采取行动之前，必须先弄清楚怎样行动和针对什么行动。仅仅由于某个非正式沟通渠道偶尔散播了某个谣言，就将整个渠道封锁，是严重的错误。当谣言已经蔓延开来时，就当面澄清事实。如果可能应及早采取此举措，这有助于解除人们心中的疑惑。
控制谣言的主要办法：
（1）消除引发谣言的起因以防止谣言；
（2）集中精力对付那些影响极恶劣的谣言；
（3）让事实驳斥谣言；
（4）要尽快处置谣言；
（5）强调面对面地澄清事实，必要时用书面形式加以确认；
（6）提供来自可靠渠道的事实；
（7）驳斥谣言时不要重复谣言；
（8）争取非正式领导和工会领导的协助，如果对方能合作的话；
（9）听取所有的谣言以便弄清楚其背后的含义。
第11章 人与组织：动机与激励 【亲和动机】
亲和动机是指争取在社会基础上与人交往的驱力。
具有亲和动机的员工会在他们因良好的态度和合作得到赞扬时更加努力工作。他们在选择助手时，倾向于选择周围的朋友。他们由于能够与朋友们相处而得到内心的满足，并且他们需要工作自由来发展这些关系。
具有强烈亲和需要的管理者也许很难成为有效的管理者。虽然高度关注积极的社会关系通常可以建立合作性的工作环境，在这之中的员工也的确愿意共同工作；但是，在管理上过分强调社会维度会干扰正常完成工作的程序。对亲和取向型管理者来说，在分配挑战性的工作、指导工作活动及监督工作的有效性上会有困难。
第11章 人与组织：动机与激励 【成就动机】
成就动机是指一个人所具有的试图追求和达到目标的驱力。
一个拥有这种驱力的个体希望能够达到目标，并且向着成功前进。成功对于个体的重要性主要在于其本身的原因，而不是随之而来的报酬。
许多特征可以用来描述成就取向型员工。当他们觉察到付出的努力所带来的个人荣誉和失败的风险只是一般水平，并且可以获得关于过去绩效的反馈，那么，他们将会更加努力地工作。成就取向型的人选择助手时，更多考虑技术上的能力，而较少考虑对他们人的感觉。
成就取向型的管理者，往往希望他们的员工也是成就取向的。有时，这些较高的期望会使得成就取向型管理者很难有效地分配工作，一般水平的员工难以满足这种管理者的需要。
第11章 人与组织：动机与激励 【能力动机】
能力动机是指争取在某些方面有所专长，使得个体能完成高质量工作的驱力。
具有能力动机的员工寻求工作熟练，以发展和运用他们解决问题的能力为荣耀，在工作中面临困难时努力创新。他们从过去的经验中受益，并且持续不断地提高个人能力。通常，他们能够高质量完成工作的原因是由于他们能够因高质量地完成工作而感到内心满足、从注意到他们工作的人（例如同事、客户和经理）那里获得自尊。
能力动机不同于成就动机。成就取向型的个体喜欢完成工作，并且转移到下一个目标，他们更加关注可以用数量衡量的目标，因为这可以作为衡量成功的标尺。而能力取向型的员工则认为自己的能力是更有价值的，他们更加关注产品和服务的质量目标。
能力取向型的人同样期望他的同事们能够高质量地完成工作，如果与他们工作或为他们工作的人表现不好，他就会变得焦躁不安。实际上，或许由于他们对于高质量完成工作的驱力太强了，以至于在工作中容易忽视人际关系和团队的重要性，或是保持合理产出水平的重要性。
第11章 人与组织：动机与激励 【权力动机】
权力动机是指试图影响他人和改变环境的驱力。
具有权力动机的人希望制造对组织的影响，并且愿意为此承担风险。一旦得到了这一权力，他们可能会建设性或破坏性地使用它。
如果权力驱动的人其驱力是为了获得职位权力，而不是个人权力，他们会成为优秀的管理者。职位权力是为了整个组织的好处而影响他人行为的需要。具有这种需要的人通过正常手段获取权力，通过成功的表现提升到管理职位。于是，他们也就能够得到别人的认可。但是，如果员工的驱力是个人权力，这个人往往就会成为不成功的管理者。
第11章 人与组织：动机与激励 【激励】
“激励”的英语动词为motivate，意为“使有动机”。管理者对员工的激励即管理者以识别员工的动机为基础，采取针对性的措施，激发员工的潜能和工作热情，并将其行为目标与组织目标进行协调的行为和过程。
按照激励措施的性质（令人愉快与否），激励分为正激励和负激励；按照激励的主体，分为自我激励和他人激励。
激励就是要让个体从消极的“要我做”变为积极的“我要做”。当员工受到激励时，通常表现为努力工作、持久完成工作、靠向组织目标。激励是否有效，要看激励诱因是否内化为激励对象的自觉行为，并且这种行为是否增加了出现的次数。
1、激励必须遵循以下原则：
（1）组织目标与个人目标相结合，并以组织目标为主；
（2）物质激励与精神激励相结合，并以精神激励为主；
（3）内激励与外激励相结合，并以内激励为主；
（4）正激励与负激励相结合，并以正激励为主；
（5）按需激励；
（6）公平、公正、公开。
2、激励的三个维度
（1）激励时效：即实施激励的时机和效果。适时的激励可以达到最佳效果，过早或过迟都会影响激励效果；
（2）激励强度：即实施激励的份量。适度的激励可以达到最佳效果，过重或过轻都会影响激励效果；
（3）激励频率：即一定时期内实施激励的次数。适量的激励可以达到最佳效果，过多或过少都会影响激励效果。
第11章 人与组织：动机与激励 【激励要素】
激励过程的关键要素是需求、动机和行为。需求是动机产生的基础，动机是行为的内驱力，动机的目标是为了满足需求。
1、需求
需求是人的一种主观体验，是个体由于某种重要的东西的缺乏或剥夺而产生的内心紧张状态。人的需求主要有三个来源，即生理、心理和外部诱因。需求是激励过程的出发点。
2、动机
动机是在需求的基础上产生的，当人的某种需求没有满足时，就会产生满足这种需求的行为动机。行为动机主要有两个来源，即人体自身（生理和心理）产生的需求、外部诱因产生的需求。
3、行为
当某种需求没有满足，激发了行为动机后，就会产生相关的行为。行为是需求和动机的外在表现。
4、需求、动机和行为的关系
（1）动机对行为的功能。始发功能，动机是行为的原动力；选择功能，动机决定行为的目标和方向；维持和调整功能，动机维持和调整行为的连续性，决定行为是否持续下去，是否需要加强或减弱，是否需要改变方向等；
（2）动机与行为的不对称性。不同动机通过同一种行为表现出来以满足不同的需求；同一种动机导致不同的行为，以满足相同的需求；某种动机导致某种行为，但在需求满足上，可能有两种情况，一是满足了预期的需求，二是达到了非预期的需求目标甚至是相反的需求目标；
（3）动机强度与工作绩效。动机强度取决于需求的性质和诱因力的大小。需求越强烈、诱因力越大，动机强度就越大；需求与现状的距离越近，成功的可能性较大，则动机强度较大；如果动机具有一定的社会意义，并且个体或群体对其社会意义有一定了解，则动机强度较大。动机强度越大，行为的推动力就越大。但只有当动机强度与工作绩效均处于适当水平时，工作绩效才是最佳的，动机强度过高（欲速则不达）和过低（推动力不够），都会影响工作绩效。
第11章 人与组织：动机与激励 【正激励与奖励】
根据斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）1956年提出的强化理论，正激励是对某种行为进行促进并使这种行为增加重复出现的次数的权变措施，这种权变措施是令人愉快的。比如某位员工当月的工作绩效很好，对他进行适当的奖励，他在以后连续几个月都达到或超过了这个月的绩效；当某位员工对完成一项工作感到灰心时，对他说“我相信你一定行”，这位员工受到鼓励，结果把工作完成得很好。
1、正激励与奖励的区别
也就是说，只有被肯定、促进的某种行为确实增加了重复出现的次数，才可以说是正激励。奖励是否是一种正激励，要看被奖励的这种行为是否增加了出现的次数，如果奖励不能增加（或保持）行为发生的频率，就不算是正激励。比如，奖励一个人却打击了更多人的积极性，或者奖励的内容不是受奖人所需要的而没能让受奖人增加（或保持）绩效。总之，有效的奖励才是正激励。
2、组织中常见的奖励有：
（1）物质奖励：薪酬、奖金、加薪、物品、员工持股、红利计划等；
（2）额外福利：培训、教育、医疗保健、保险、通勤车、旅游、娱乐设施、工间休息等；
（3）地位奖励：升职、单间办公室、专用车、专用停车位等；
（4）人际奖励：非正式认可、表扬、微笑、评价性反馈、拍拍肩膀、征求意见、荣誉等；
（5）与工作俱来的奖励：成就感、工作丰富化、工作扩大化、工作轮换、成果反馈等；
（6）自我奖励：自我赏识、自我表扬、自我祝贺等。
第11章 人与组织：动机与激励 【负激励与惩罚】
根据斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）1956年提出的强化理论，负激励是对某种行为进行促进并使这种行为增加重复出现的次数的权变措施，但这种权变措施带有压制性，因而是令人不愉快的。比如一位上司对着自己的女秘书毫不客气地训斥直到她开始打印上司急需的合同。
1、负激励与惩罚的区别
也就是说，负激励的结果与正激励一样，都表现为“增加希望的”目标行为出现的次数。惩罚则是为了“减少不希望的”目标行为出现的次数，虽然二者使用的措施都带有压制性而都令人不愉快，但还是存在根本性的区别，把负激励与惩罚等同起来是错误的。
2、组织中常见的惩罚有：
（1）物质惩罚：降薪、扣发奖金、罚款等；
（2）地位惩罚：记过、降职、停职察看、因不能胜任而调职、辞退、开除等；
（3）人际惩罚：皱眉、冷哼、嘲笑、训斥、骂人、批评等；
（4）与工作俱来的惩罚：过度加班、重体力劳动带来的疲劳、恶劣的工作环境等；
（5）自我惩罚：自我埋怨、自我批评、自我否定等。
适当的惩罚对于管理来说是必要的，关键是惩罚要有建设性和启发性，并坚持奖励为主、惩罚为辅的原则。事实上，惩罚往往只教人们不做什么，而没有教人去做什么。
3、惩罚的副作用主要有：
（1）可能引起不良的情绪反应，如委曲、灰心、反感、愤怒、抵触、逆反等；
（2）可能引起破坏性的行为，如故意不执行质量标准、损坏设备和工具、浪费材料等；
（3）可能引起逃避行为，如缺勤率、离职率的上升；
（4）可能对上司产生恐惧；
（5）可能工作积极性、主动性下降，只做份内的事；
（6）可能造成恶性循环，被惩罚的行为以后出现更多。
第11章 人与组织：动机与激励 【CPS战略】
CPS战略即共同繁荣战略（Co-Prosperity Strategy），是指从企业发展战略的高度出发，将企业与员工缔结为利益共同体，以达到共同繁荣。
这一战略计划是从企业的本质利益关系上产生出来的，企业的本质就是企业与员工的利益共同体，因此，为了促进企业的发展，或者为了保证企业所有者利益的实现，就必须把业主与员工的共同繁荣作为企业的一项基本的战略，否则，任何一方追求自己的利益都是不切实际的。
CPS战略的实施主要是采取长期激励的一些措施，比如斯坎伦计划（SP）、股票增值权计划（SARs）、虚拟股票计划（PSP）、员工持股计划（ESOP）、管理层股票期权（ESO）、管理层收购（MBO）、身股制（有限合伙制）等等。
第11章 人与组织：动机与激励 【工作激励】
一是通过形式多样的工作设计，让员工从工作本身得到激励与满足。这种激励是一种内在激励，主要是满足员工较高层次的需要；也是一种过程激励，让员工在工作过程中获得满意感、成就感。
工作设计建立在这样的假设基础上——工作本身对员工的激励、满意和生产率有强烈的影响。工作设计不是试图首先改变态度，而是假定在工作得到适当的设计后，积极的态度就会随之而来。激励性的工作设计的工作轮换、压缩工作周、工作扩大化、工作丰富化等。
二是让员工参与相关工作的决策，比如参与式管理、代表参与（工作委员会、董事会代表）、团队工作等。
第11章 人与组织：动机与激励 【薪酬激励】
激励性的薪酬制度无疑是最为直接的外在激励方法。这种制度与个人绩效、群体或团队绩效、组织绩效直接挂钩，员工不仅得到当前的工资和奖金（短期激励），甚至还可以得到各种形式的利润分享、利益分享（长期激励）。
在使用薪酬激励时要考虑外部报酬和内部报酬的问题。金钱基本上是一种外部报酬，而不是内部报酬，所以可以用于行为矫正计划。但是，它也拥有外部报酬的所有缺陷。无论管理层如何紧密地把薪酬与绩效联系起来，薪酬始终是来自于工作以外的东西，并且只有在工作以外的生活中才有用途。所以，与工作的内部报酬相比，它难以立即发挥满足的效果。例如，顺利完成工作所产生的个人满足对于许多人来说是一个有力的激励源。相反，经济报酬则无法为心理健康的人提供所有需要的报酬。管理层的一个重要任务就是成功整合外部报酬和内部报酬。但是一些证据表明，外部报酬的支付会减少已获得的内部满足。另外，管理者很难在系统的基础上实施内部报酬。这些情况表明，需要使用权变方法对待报酬，也就是要考虑员工需要、工作类型、组织环境以及不同的报酬。
第11章 人与组织：动机与激励 【目标激励】
目标管理（Management by Objective，MBO），即“通过目标去管理”。设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的称为目标激励。目标在心理学上通常被称为“诱因”，即能够满足人的需要的外在物。个体对目标看得越重要，实现的概率越大。
设置的目标要合理、可行，与个体的切身利益密切相关。要设置总目标与阶段性目标。总目标可使人感到工作有方向，但达到总目标是个复杂过程，有时使人感到遥远或渺茫，影响人的积极性。因此要采取“大目标、小步子”的方法，把总目标分成若干个阶段性目标。阶段性目标可以使人感到工作的阶段性、可行性和合理性。目标既可以是外在的实体对象（如工作量），也可以是精神的对象（如学术水平）。
设置目标应注意SMART原则：
（1）Specific——具体。目标是具体明确的，并且个人目标与组织目标一致。组织目标与个人目标可能是平衡一致，也可能发生偏向，如果出现偏向，就不利于调动个人的积极性，不利于组织目标的实现。只有使这种偏向趋于平衡，即组织目标向量与个人的目标向量间的夹角最小，这样将使个人的行为朝向组织的目标，在个人间产生较强的心理内聚力；
（2）Measurable——可衡量。一定要量化，切忌笼统抽象；
（3）Attainable——可实现。目标的难度要适当，要做到树上的果子悬到“跳一跳够得着”的程度，以激发进取心。过高了力所不及，过低了不需努力，轻易得到，都不能收到良好的激励效果；
（4）Realistic——现实。目标要以结果为导向；
（5）Time bound——限时。限定达成的期限。
第11章 人与组织：动机与激励 【奖罚激励】
奖励是对人的某种行为给予肯定或表扬，使人保持这种行为，奖励得当，能进一步调动人的积极性。惩罚是对人的某种行为予以否定或批评，使人消除这种行为。惩罚得当，不仅能消除人的不良行为，而且能化消极因素为积极因素。
奖励的心理机制是人的荣誉感、进取心理，有物质和精神需要；惩罚的心理机制是人的羞怯感、过失心理，不愿受到名誉或经济上的损失。
奖罚激励的心理过程是通过反馈实现的。奖励或惩罚与实际情况相符合，公平、公正，可以形成正反馈，可以达到奖罚目的；奖励或惩罚不符合实际情况，不公平、不公正，则形成逆反馈，因而达不到奖罚目的。
第11章 人与组织：动机与激励 【考评激励】
绩效考评是对员工的工作结果（数量、质量、效率、效益）进行考核和评价。通过考评，肯定员工的工作业绩，或指出员工的不足并且共同制定改善计划，根据考评结果进行薪酬计发、升降调离等。
从考评激励的心理过程分析来看，考评具有以下几方面的作用：
（1）目标导向作用：由于考评标准的约束力，迫使或诱导人们的行为向某一方向发展，从这一点来说，考评激励与目标激励的功能相同；
（2）反馈调节作用：考评激励的一个重要手段，就是促使反馈调节，让人们知道自己的行为是否偏离要求，是否符合规范，要作什么修正，以及如何修正等；
（3）激励作用：通过考评，工作绩效得到肯定，人们会看到自己的社会价值，增强工作热情和责任感，从而激发进一步向上努力的动机；如果得到较差的评价，通过正确引导，也会激起改正缺点错误和重新做好工作的动机。
第11章 人与组织：动机与激励 【竞赛与评比激励】
即通过组织各种劳动竞赛和评比活动进行激励。竞赛与评比的心理学意义是：
（1）竞赛与评比对动机有激发作用，使动机处于激活状态；
（2）竞赛与评比能增强组织成员心理内聚力，明确组织与个人的目标，激发人的积极性，提高工作效率；
（3）竞赛与评比能增强人的智力效应，促使人的知觉敏锐准确、注意力集中，记忆状态良好、想象丰富、思维敏捷、操作能力提高；
（4）竞赛能调动人的非智力因素，并能促进集体成员劳动积极性的提高；
（5）团体间的竞赛和评比，能缓和团体内的矛盾，增强集体荣誉感。
第11章 人与组织：动机与激励 【领导行为激励】
领导者行为通过榜样作用、暗示作用、模仿作用等心理机制激发下属的动机，以调动工作、学习积极性，称为领导行为激励。
领导的良好行为、模范作用、以身作则就是一种无声的命令，有力地激发下属的积极性。权威是暗示成功的重要心理条件，领导者良好的行为具有权威性，使下属很快受到良好影响。领导者的行为通过模仿可能是无意识的，也可能是有意识的，更多的是无意识与有意识的综合模仿，下属对领导的模仿造成了良好的激励氛围。
第11章 人与组织：动机与激励 【尊重和关怀激励】
领导对下属的尊重和关怀是一种“感情投资”，是一种有力的激励手段，从尊重人的劳动成果到尊重人的人格，从关怀下属的绩效进步到帮助解决工作与生活上的实际困难，都能产生积极的心理效应。关怀能提高员工的归属感、主人翁感、责任心，充分挖掘蕴藏的积极性。
第11章 人与组织：动机与激励 【榜样激励】
榜样的力量是无穷的。榜样激励对榜样者自己，以及对其他员工都有激励的心理效应。对自己是一个压力，对先进者是一个挑战；对一般人有激励作用，对后进者能产生心理上的压力。榜样应是公认的，具有权威性，能使大家产生敬仰的心情。
第11章 人与组织：动机与激励 【账簿公开化管理OBM】
账簿公开化管理（Open Book Management，OBM）由SRC公司首创，就是将各种与业绩相关的财务数据和其它统计数据向员工公开，让员工明白自己的每一项工作与公司净收入之间的关系、与自己收入的关系，以及公司每天的经营状况，激励员工主动地改进工作绩效。
实施OBM的四个关键点是：
（1）保证员工每天都能够方便地看到财务数据和其它统计数据；
（2）通过各种培训，让员工看懂财务数据和其它统计数据；
（3）员工的工作责任之一就是随时向公司提交或帮助公司统计相关的数据；
（4）员工收入与公司利润紧密挂钩。
第11章 人与组织：动机与激励 【行为矫正和效果律】
组织行为矫正(Organizational Behavior Modification，或称OB Mod)起源于美国心理学家和行为科学家斯金纳（B. F. Skinner）的强化理论。
组织行为矫正基于“行为决定于它的结果”这样一个观点。于是，管理者可以通过操纵结果，从而控制（至少是影响）许多的员工行为。
组织行为矫正主要依靠的是效果律(law of effect)。效果律认为人倾向于重复可以带来良好结果的行为（强化），而不重复那些带来不良结果的行为。成功运用组织行为矫正需要两个条件：管理者必须能够辨别一些有利的结果（同员工感受到的一样），并且管理者控制这些结果的方式必须能够使得员工发现受影响的行为与结果之间的联系。
效果律来自于学习理论。该理论认为我们在愉快的环境下能够更好地学习。组织行为矫正的优点是为管理者安排了更大限度的控制和责任。
应用行为矫正的一般准则
（1）确定需要矫正的行为；
（2）确认意愿行为是在员工能力范围之内；
（3）确定员工认为有价值的报酬，并且确认可以影响行为的报酬大小；
（4）明确意愿行为与报酬之间的关系；
（5）尽量使用正强化，少用负强化；
（6）只在非常规的情况下，针对特定行为，才使用惩罚；
（7）忽视那些次要的非意愿行为，让它们自行消除；
（8）使用塑造程序发展复杂的正确行为；
（9）减少在正确反应与强化之间的时间间隔；
（10）经常提供强化，并且按照预先选择的程序进行。
第11章 人与组织：动机与激励 【知识共享激励】
随着知识经济的发展，目前国外还出现了一种新的贡献激励方式，即在一个团队内部进行的知识共享激励。
（1）通过教育等方式进行知识共享激励。通常，知识共享并不是公司文化的一部分，而是象学校其他组织一样，只奖励那些掌握有独特知识技能的员工。有专家认为，一个员工对公司的价值取决于他所知道的而其他人并不知晓的知识；
（2）通过招聘愿意共享知识的员工进行知识共享激励。创立一个员工共享知识的文化必须从招聘员工这一步开始，只招聘那些能够与现有员工进行良好合作的人员；
（3）通过发展信任进行知识共享激励。在员工之间及员工与公司之间建立信任的氛围，因为没有信任就不可能实现知识共享；
（4）建立多层激励。比如针对组织内部的不同层次设计出不同的激励方法。在行政管理层，必须让行政人员知道共享知识是很迫切的，向他们表明潜在的商业效果，并根据他们知晓公司市场行销次数及新产品上市的缩短天数等情况的程度来衡量知识共享的结果；在部门管理层，则必须表明知识共享给他们各自部门带来的益处；在员工管理层次，公司应明确认定出希望员工所做的事与希望员工不做的事，并对员工的积极行为进行奖励；
（5）通过公众承认进行知识共享激励。比如在公司建立“荣誉墙”，在墙上刻上那些积极参与知识共享员工的姓名；
（6）扩大知识分享的范围——为共享而重组。比如使用各种激励手段鼓励不同小组之间人们的共享，或者重组组织使人们能成为不同小组的成员，从而增加共享知识范围；
（7）创建知识社区进行知识共享激励。比如以兴趣为核心建立知识社团，在这些团体中，知识共享都是在不自觉的情况下发生的；
（8）通过发展知识管理进行激励。比如欢迎知识管理的热爱者参加各种会议，请他们编制知识管理案例，帮助公司进行知识管理。
第12章 人与组织：权力与权术 【权力来源】
弗兰彻（French）和瑞文（Raven）描述了五种权力来源（或基础）。其中，奖励权、强制权、正规权是职位权力，也叫组织权力，参谋权、专家权是个人权力。
（1）奖励权。奖励权通过奖励下属符合管理者意图的行为来实现，表扬、提拔、加薪、休假等奖励项目，通常与执行指令、指示联系在一起，下属为了获得奖励，就只能遵从管理者的意图。判断一个人是否拥有奖励权的问题是：“他能给别人特殊利益或奖赏，别人明白与他保持密切关系将大有好处吗？”通俗地说，奖励权就是“胡萝卜”；
（2）强制权。强制权通过惩罚下属不符合管理者意图的行为来实现，由于下属知道如果不响应管理者的意图就会遭到惩罚，所以只能遵从管理者的意图。判断一个人是否拥有强制权的问题是：“他能够为难别人，别人总是避免惹他生气吗？”通俗地说，强制权就是“大棒”；
（3）正规权。正规权来自管理者在组织中的地位，由于下属明白管理者拥有要求某种行为的正规权力，所以认为遵从管理者的意图是一种义务。每个管理者在特定的职责范围内都拥有权威。判断一个人是否拥有正规权的问题是：“他支配着别人的职位和责任，希望别人服从规定的要求吗？”通俗地说，正规权就是“天经地义”；
（4）参谋权。参谋权是由于下属的个人喜好，或者对管理者的尊敬，或者管理者宽容的结果。下属对于管理者的认同感构成了参谋权的基础。符合下属喜好和期望、受下属尊敬、待人宽容的管理者，下属们愿意以他为参谋，向他请教，或者模仿他。判断一个人是否拥有参谋权的问题是：“别人喜欢他，并乐意为他做事吗？”通俗地说，参谋权就是“人格魅力”；
（5）专家权。专家权是由于管理者的技能、天赋和知识而形成的。当管理者充分显示他们对下属工作的指导、分析、评价和控制等能力时，就取得了专家权。判断一个人是否拥有专家权的问题是：“别人尊重他，是因为他具有知识和经验吗？”通俗地说，专家权说是“内行”。
第12章 人与组织：权力与权术 【权力与权威】
权力是影响他人及其行为的能力。
1、权力的特征
（1）权力是一个社会性术语。个体对于其他人来说具有权力，一个组织对于其它组织来说具有权力，如此等等；
（2）权力不是绝对的，也不是一成不变的。它是一种不稳定的关系，一旦环境或个体发生变化，它将会随之变化。
2、权威
权威是通过员工的承认所体现的正确、适当的正式权力。领导者的影响力，一方面来自于职位权力（奖励权、强制权、正规权），别一方面来自于个人权力（参谋权、专家权）。职位权力是权威的基础，个人权力是对职位权力的补充，二者共同构成了管理者的权威。没有职位权力，管理者便难以发挥领导作用；但缺少个人权力，职位权力也孤掌难鸣。有些管理者为了显示职位权力的尊严，故意拉开与下级之间的心理距离，摆足架子，眼睛向上，反而造成了脱离下属的后果，丧失了领导权威信。
3、影响权力的其它因素
影响权力的最大因素，当然就是组织赋予的职位，它代表了与下属之间的等级关系。不过，越来越多的人认为，权力是一种基础的结构现象，也就是说，影响权力的因素不只是职位这一种，还有其它因素，它们共同构成了对权力的影响，即使某个个体或群体没有被赋予权力，或者权力不够大，他们还可以因为以下因素而具有对他人的影响力。
（1）信息。当个体和群体能够控制当前活动的信息，能够提供决策所需要的信息，或能够获得未来事件和计划的信息时，他们就拥有巨大的权力去影响他人的行为；
（2）资源。那些能够提供组织最难获得的资源或最关键的资源的个体和群体，往往拥有对他人的影响力，“谁有金子谁决定规矩”；
（3）决策。那些能够影响决策过程和结果的个体和群体，自然就很微妙地拥有了很大的权力；
（4）渠道。能够拥有信息采集渠道、资源供应渠道、参与决策渠道的个体和群体，即使在某一特定时间或地点没能提供信息、资源，没能影响决策，只要他们的这些渠道还存在并且可用，他们对他人的影响力就依然存在；
（5）能力和努力。如果一个人的能力和努力能够弥补上司或他人，他就获得了对上司或他人的影响力，这种现象在组织中也是很常见的。
第12章 人与组织：权力与权术 【权术】
权术就是运用权力的策略、艺术。
组织行为学权威、美国圣迭戈大学管理学教授斯蒂芬•P•罗宾斯（Stephen P. Robbins）根据研究，发现七种权术。
（1）论理：根据事实和资料，表达合乎理性的意见；
（2）逢迎：在提出要求前，先利用奉承的方式表示友善，并透露谦卑的一面；
（3）联盟：获得组织中他人的支持，以拥护其要求；
（4）谈判：藉由利益交换的手段来协商；
（5）独断：采用直接而强硬的方式；
（6）高层权威：获得组织高层管理者的支持；
（7）威胁利诱：运用奖赏或惩罚来迫使对方就范。
第12章 人与组织：权力与权术 【政治行为】
罗宾斯认为，组织行为学中的政治行为是“那些非员工本身职责所需从事的，却足以影响或试图影响组织内有利与不利事物的分配的活动”。
也有学者进一步解释说，政治行为是指在情况不确定、有利害关系的资源大量缺乏、单位之间的利益冲突、或介入团体势均力敌时，组织成员运用某种策略或手段，以争取、提升或维持权力、地位及其它资源，或企图影响组织中利害相关事务的分配情形，从而得到其所期望的结果，此种行为有时会损及组织其它成员的利益。
在中国，习惯将政治行为称为“玩弄权术”、“搞办公室政治”。
助长政治行为的因素包括个人因素和组织因素两大类。
1、个人因素
（1）个性特征。具有高度自我监督、内控型性格、冒险倾向、及高度权力需求的人，较可能从事政治行为；
（2）马基雅维利（Machiavelli）主义。信仰为达到目的可以不择手段的思想的人，会将他人视为达成自己目的的手段或工具，因此，会设法操纵他人。马基雅维利的信仰者大多具有这样的特征：在人际关系上使用欺诈和策术，对他人的性情持讥讽的观点，忽略传统的道德。他们相信，操纵人最好的方法就是讲他们喜欢听的话，任何完全信任他人的人是在自找麻烦，除非对己有利否则不要向任何人说明做某事的理由，谄媚、奉承重要的人是聪明的做法。
（3）成功期望。如果认为采用政治行为取得成功的概率要大，就有可能冒险实行政治行为。
2、组织因素
（1）模糊的目标。当组织的目标模糊时，组织成员易于组织目标的掩护下追求个人的私利，因此，模糊的目标正是为政治行为提供一个活动场所；
（2）资源的稀少。当组织的资源短少时，就必须对分配做出决定，组织成员为获取自己认为应得的或需求的资源，政治行为自然就会出现；
（3）组织或环境的变迁。当组织内部或外部环境发生改变，使情势变得较为复杂时，因为模糊性和不确定性增加，个体或群体为求某种必定的结果必会从事某种政治行为；
（4）非预先规划或非程序化的决策。由于该类作决定的情境会产生模糊的状况，因此，也提供组织成员从事政治行为的机会；
（5）组织成员角色模糊。当组织成员的角色模糊时，即代表他的工作行为或内容未受到明确的规范，因此，成员从事政治行为时，其范围与性质受到的限制较少；
（6）组织成员压力较大。当组织要求成员的绩效太高时，成员为求达成绩效，可能就必需采取政治行为，否则无法达成组织的要求；
（7）绩效考评制度不明确。当组织的绩效制度不易做到客观时，成员愈有可能进行政治行为，因为主观的考评会产生模糊感。另外，如果采用单一的考评标准，则易出现鼓励成员往考评导向的方面去表现，而忽略其它重要的职责。又如考评的时间间隔拉得太长，则成员就愈不必为其政治行为负责；
（8）强调零和的竞争。所由零和的竞争是指，总数不变，有人拿得多，必有人拿得少，就是“我赢则你必输”或“你赢则我必输”的情形，在这种组织文化中，鼓励成员彼此竞争，以打败别人来突显自己，因此，极易产生政治行为。
由于政治行为是组织中无法避免、也不一定要避免的事实，因此与其企图消灭它，不如积极地建立合乎道德及伦理的规则，使政治行为能对组织有正面的贡献。那些能够尊重所有被政治行为影响的团体或个人、能坚守正义原则、符合组织目标的政治行为，被认为是道德的，否则就是不道德的。
当然，减少政治行为是必要的，技巧为：
（1）公开的沟通：让稀少资源的情况为大家所知，如此可避免某一个人控制信息；
（2）降低不确定性：使组织的目标及环境的模糊性降低；
（3）知己知彼：领导者若能了解政治行为发生的原因与技巧，则较易掌握政治行为的运作。
第13章 人与组织：冲突与压力 【交互作用分析TA】
20世纪50年代，Eric Berne创造了交互作用分析（Transactional analysis, TA）用于心理疗法，目的是帮助人们更好地理解人们之间是如何交往的，以使人们能够改进沟通方式和建立健康的人际关系。
1、自我心态
两个人在相互交往时，会采取三种被称为“自我心态”的心理定位中的任何一种。
（1）家长式自我心态：表现出保护、控制、呵护、批评或指导倾向；
（2）成人式自我心态：表现出理性、精于计算、尊重事实和非感性的行为，试图通过寻找事实，处理数据，估计可能性和展开针对事实的讨论，来更新决策；
（3）儿童式自我心态：反映了由于童年经历所形成的情感。它可能是本能的、依赖性的、创造性的或逆反性的。如同真正的儿童一样，具有儿童心态的人希望得到他人的批准，更喜欢立即的回报。
2、交互作用的类型
（1）家长—儿童式。上司对下属说话就象家长对孩子一样，员工的回答就象孩子对家长一样。例如，上司：“我希望你停下手中的活，赶快去仓库把我的箱子取回来。”下属：“我不想去，因为我很忙；但既然你是我的上司，我不得不去取。”传统的上级—下属式关系往往会导致家长—儿童式的交互作用，特别是当发出指示或进行评估时。他们之间可以形成一种比较有效的工作关系，但员工无法成长、成熟，不知如何贡献自己的想法。如果管理者的行为主要以这种交互作用模式进行，人际和群体效果最终将会降低；
（2）成人—儿童式。上司努力按照成人对成人的模式来对待员工，但是员工按照孩童对家长的模式作出回答。例如，上司：“你认为我们应如何处理交货问题？”下属：“那不关我的事。你拿了钱，该由你来做主。”沟通往往被堵塞，不会得到令人满意的结果，冲突经常是紧跟其后；
（3）成人—成人式。这是工作中最有效的交互作用方式。这种交互作用促使问题得到解决，视他人同自己一样有理性，降低了人们之间感情冲突的可能性。
3、生活定位
生活定位产生于两种观点的结合。首先，人是如何看待自己的？其次，总的来说，他们是如何看待其他人的？对每一问题的肯定回答（好）或否定回答（不好）间的组合，导致了4种可能的生活定位：
（1）我不好—你好；
（2）我不好—你不好；
（3）我好——你不好；
（4）我好——你好。
理想的定位，同时也是在成人对成人的交互作用中最可能有的定位是“我好—你好”。它表现了有益的自我接受和对他人的尊重，最可能导致建设性的沟通、有益的冲突和彼此满意的正视结果。其他三种生活定位在心理上不够成熟、也不太有效。
4、交互作用分析的应用
（1）肯定别人
人们在与他人的交往中寻找肯定。肯定可以是正面的、负面的或是正负面混合的。正面的肯定是肯定别人的优点或成绩；负面的肯定是肯定别人的缺点或失败。无论是哪一种肯定，一般都是采用成人心态和“我好—你好”生活定位会更有效。有条件的肯定和无条件的肯定也是有区别的。“如果你多卖出3份保险单，我就给你加薪。”这种肯定是有条件的。无条件的肯定与任何行为都无联系，虽然使人感觉很舒服（例如“你真是一个优秀的员工”），但有时候会让人莫名其妙，因为没有指出如何得到更多的肯定。
（2）解决冲突
家长心态会导致强制策略的使用，而儿童心态可能会缓和冲突或努力避免冲突。持“我好—你好”这种生活定位的人更可能找到双赢的结果。
（3）培养自持
自持的人率直、诚实、善于表达自己，他们自信、自尊，能使他人感受到被尊重，不害怕要求他人改变无理的行为，也不会因拒绝了别人的无理要求而感到不舒服。自持保证了使用更多的基于成人心态的问题解决方法，有利于改进沟通与合作。
第13章 人与组织：冲突与压力 【冲突】
冲突是指因为互不相容的目标、认识或感情，并引起对立或敌对的相互行动的一种状态。
冲突的实质是观点差异。冲突是一种客观并大量存在的正常现象，有利有弊。过多的冲突会破坏组织功能，过少的冲突会使组织僵化。管理者应当维持适当水平的冲突，从而保持组织的生命力，避免因过度融洽、和平所导致的静止和停滞。
1、冲突类型
（1）根据冲突的起因，分为目标冲突（因为目标不相容引起的冲突）、认识冲突（因为意见或想法不一致引起的冲突）、感情冲突（因为感情或情绪不相容引起的冲突）；
（2）根据冲突结果对组织的影响，分为功能正常的冲突（建设性、有益于实现组织目标的冲突，应予以肯定和激发）、功能失调的冲突（破坏性、不益于实现组织目标的冲突，应予以否定和消除）；
（3）根据冲突主体，分为个体自身冲突、个体间冲突、群体内部冲突、群体间冲突、组织内部冲突、组织间冲突。
2、冲突与竞争
从竞争的角度看，竞争是人们为了达到自己的目标而采取行动，并且阻碍对方达到目标，例如一个组织的两个销售团队在各自的区域市场竞争这个月的流动红旗，竞争有可能产生冲突，也有可能不产生冲突；从冲突的角度看，并不是所有的冲突都来自竞争。
3、冲突结果
冲突的结果有三种：双输、一输一赢、双赢。
第13章 人与组织：冲突与压力 【冲突解决策略】
一旦冲突产生，参与者都会根据自己的意图选择策略，一旦选择的策略实施后，将对冲突结果（实际的赢或输）产生很大的影响。这些策略一般有五种，每一种都代表了对自己的结果和对他人的结果的不同的关切程度，而且几乎每一种策略都有一个可预见的结果。
（1）回避：行动上和思想上都退出冲突。这种策略反映出对双方的结果都不太关心，经常导致的结果是双输；
（2）缓和：迁就另一方的利益。这种策略最强调对方的利益，通常不利于自己，导致我输他赢的结果；
（3）强制：运用权术获胜。这种策略依赖积极争取和权势来实现个人目标而以牺牲另一方的利益为代价，可能的结果是我赢他输；
（4）折衷：寻找中间立场或者愿意放弃某些利益以换取其他的利益。这种策略反映了对自己和他人的适度的关心，没有明确结果；
（5）正视——直接面对冲突，寻找最终令彼此都满意的解决办法。又称作“问题解决”或“整合”。这种策略试图实现双方利益的最大化，导致双赢的结果。
任何一种策略对于预期的赢或输的目的来说可能都是有效的。回避和缓和对于管理冲突过程基本上是有用的，这意味着当冲突发生时，这两种策略能在某种程度上控制冲突的激烈程度，降低冲突的副作用，但冲突的来源依然存在。同样，当双方为达成决议而互相作出让步时，也会出现上面所指出的问题。如果目的是以最小的代价避免冲突，则折衷的想法是相当吸引人的，但它经常抑制了创造力的发挥。运用强制方法可以实现短期目标，但经常无可挽回地损害了双方间的关系。
只有正视策略才是一种真正的解决办法，因为这种策略提出了所涉及的双方基本差异，并最终通过创造性地解决问题消除了这些差异。正视方法有很多行为上的好处。双方都更可能将近期冲突看作是有益的，因为双方都有所收益。同样重要的是，他们知觉到正视过程是一个相互支持的过程。在这一过程中，问题解决与协作有助于统一双方的观点立场。
运用正视策略解决冲突的建议如下：
（1）达成一致的目标——解决问题；
（2）确保自己不拘泥于固定的观点；
（3）阐明双方的优势与劣势；
（4）认识到对方（和你自己）的维持脸面的需要；
（5）正直坦白，不隐瞒任何关键信息；
（6）避免争执，避免使用“是的……但是”的回答，控制自己的情绪；
（7）力求理解对方的观点、需要和最低要求；
（8）提出问题以便引出必要的信息，探察更深的含义与支持；
（9）确保双方的利益，希望取得成功；
（10）当冲突结束时，给予对方足够的信任。
第13章 人与组织：冲突与压力 【个体自身冲突】
个体自身会发生目标冲突、认识冲突和感情冲突，冲突的结果可能是建设性的功能正常，也可能是破坏性的功能失调。个体自身冲突往往发生在需要作出某种选择的时候，根据选择的情境，有以下三种冲突状态：
（1）接近—接近冲突：个体在两个或更多的具有积极后果的方案中进行选择，比如同时面对两份很好的工作机会；
（2）回避—回避冲突：个体在两个或更多的具有消极后果的方案中进行选择，比如要么是下车间、要么是出差，而下车间和出差都是他不乐意做的事；
（3）接近—回避冲突：个体必须决定是否去做同时具有积极后果和消极后果的事，比如外地有一份好工作但需要与妻儿分居两地。
接近—回避冲突是最让人难受的，现实中这样的两难境地偏偏很多，个体在做选择和决策时，必须做好“有得必有失”的心理准备。
第13章 人与组织：冲突与压力 【个体间冲突】
个体间冲突也叫人际冲突。个体之间的冲突产生于各种来源。
（1）组织变革。人们在组织的未来发展方向上、采取的路线上、成功的把握上、运用的资源上和可能的结果上都持有不同的观点；
（2）个性冲突。个性差异是客观存在的，它可能导致冲突，但同样可以是创造性地解决问题的丰富源泉。当差异出现时，员工们需要接受、尊重和学习如何利用这些差异；
（3）价值观。人们有不同的信仰和价值体系，由此导致的冲突往往更难解决；
（4）对地位的威胁。当某人的地位受到威胁时，为了努力保持理想形象，维持脸面就成为了很强的动因，从而在防备威胁的人和构成威胁的人之间就会产生冲突；
（5）对立的知觉。由于人们的经历和期望不同，从而导致对事物有不同的知觉。既然人们的知觉对于他们自己来说是非常真实的（他们认为，这些知觉一定对别人也是一样显而易见的），他们有时不会意识到，别人对相同的对象或事件可能有截然相反的知觉。如果员工不能学会从别人的角度看待事物，并帮助他人也这样做，就可能产生冲突；
（6）缺少信任。每一个持久的关系都需要一定程度的信任。信任冲破了个人的心理界限，为表现和丰富组织整个的社会结构提供了机会。建立信任虽然需要花费许多时间，但它顷刻间就可能丧失殆尽。当某人确有理由或仅凭个人想法而不信任另一个人时，冲突的可能性便会上升。
第13章 人与组织：冲突与压力 【群体内部冲突】
群体是由个体组成的，群体内部冲突除了包含个体自身冲突、个体间冲突之外，作为一个整体性的群体来考察，可以将冲突划为实质性冲突、感情性冲突两类。
（1）实质性冲突：在群体的工作任务方面发生的冲突，与群体成员对工作任务的性质和内容在认识上的不一致有关；
（2）感情性冲突：在群体内部的人际关系方面发生的冲突，与个体相互间发生抵触时引起的感情或情绪反应有关。
解决这两种冲突的方法是不同的。有研究表明，处于实质性冲突中的人们一般是通过强调那些能促进意见一致的因素来解决冲突，也就是“增加积极”的一面；而处于感情性冲突中的人们一般是通过减少那些意见不一致的因素来解决冲突，也就是“减少消极”的一面。
第13章 人与组织：冲突与压力 【群体间冲突】
群体间冲突有利有弊，但一般消极影响较大。引起群体间冲突的原因主要有以下几个方面。
（1）目标差异。比如生产部门更重视产量目标，而品质部门更重视质量目标；
（2）认识差异。比如对于某种产品的销售，营销部门出于占领市场的考虑，要求销售部门执行较低的价格以提高销售量，而销售部门认为无利可图，不愿意配合；
（3）资源分配。群体之间因为竞争人力、物力、财力等资源而引发冲突；
（4）沟通障碍。群体之间缺乏沟通或沟通效果不佳，都会导致误解和冲突的产生；
（5）权力分配。群体都希望自己在组织中占居重要地位，如果权力分配不当，容易引发冲突；
（6）组织变革。组织变革的过程和结果都必然引起群体间在权力、资源、利益等方面的改变，从而引发冲突；
（7）组织文化。组织文化不良，组织气氛欠佳，容易引发群体之间的冲突；
（8）群体之间的依赖性。如果不同群体在同一种目标行为的规划下依赖性较强，就容易引发冲突。
第13章 人与组织：冲突与压力 【组织内部冲突】
组织由群体构成，组织内部冲突包含了群体内部冲突、群体间冲突，但从组织整体的角度来考察，组织内部冲突主要有以下四种类型。
（1）纵向冲突
纵向冲突是指组织内部各等级之间的冲突，通常因为上级试图控制下级和下级倾向于抵制而产生，也可能因为沟通不足、利益不均、价值观不统一而引起。
（2）横向冲突
横向冲突是指组织内部同一等级之间的冲突，基本起因在于各自追求局部优势。每个部门都重视追求本部门的目标，而这些目标可能与别的部门不相容；部门之间的员工看法不同、流程接口不明确、职责划分不清、利益分配不公等因素都可能导致横向冲突。
（3）直线—职能冲突
直线部门负责生产，职能部门为直线部门提供指导和服务，通常情况下，直线部门可能会认为职能部门过多地干预了直线部门的“内务”，而职能部门则可能会抱怨直线部门“牛气”、没有严格执行技术或质量规范。
（4）职责冲突
对于某个职位的员工，如果其上司发出互不相容的职责指令或要求，如果有好几个人对这个职位发号施令，如果对这个职位职责要求与其它职位不一致或矛盾，如果个体的职业道德与职责要求不相容，如果这个职位的职责是模糊的，都有可能卷入冲突。
第13章 人与组织：冲突与压力 【冲突激发】
在适当的时机，以适当的方法，有目的地“制造”一些功能正常的良性冲突，对于激活组织是非常必要的。激发冲突的要点是：
（1）鼓励冲突
在组织中营造鼓励冲突的氛围，倡导良性冲突，引入相应机制。对敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体予以大力奖励，如晋升、加薪等。对于冲突过程中出现的少数意见和观点，管理者不能轻易批评、指责、嘲笑、讽刺和挖苦，而要冷静地分析，对引起冲突的原因进行深入思考与论证。
（2）运用沟通
管理者要特别注意运用非正式沟通，在非正式沟通中更容易发现组织的问题，以确定激发冲突的方法、时机和内容。
（3）引入竞争
有意识地加大人力资源竞争力度，制造“鲶鱼效应”。冲突的重要诱因是竞争，一个没有内部竞争的企业想诱发良性冲突是不可能的。如果一个企业长期听不到不同声音和反对意见，管理者就有必要去挖掘和提升内部“鲶鱼型”员工，或通过外聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前成员不相同的个体，引导其直接与原有员工产生良性冲突。
（4）变革组织
传统企业的组织结构，尤其是直线职能结构特别容易诱发破坏性冲突。企业应该进行适当的组织变革。新型企业组织结构讲求平等、重视沟通，利于良性冲突的产生，进而能够提升企业管理水平。
（5）任命批评家
任命一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。
第13章 人与组织：冲突与压力 【鲶鱼效应】
挪威人捕捞沙丁鱼，运回码头时常有一些鱼因仓闷而死。后来，有人把一条鲶鱼放入鱼槽，鲶鱼以鱼贝为食，四处游动，沙丁鱼自然紧张，到处乱窜，空气活动，保证沙丁鱼活蹦乱跳地运进鱼港。经济学上常把某些“异类”的进入和激活作用，称之为“鲶鱼效应”。
“鲶鱼效应”的应用已经非常广泛。用于人力资源管理时，就是一种用人之道，即有针对性、有目的地从外部聘用一批年富力强、精明能干、思维敏捷的生力军来充实企业，使原来墨守陈规、安于现状、不思进取的平平者迫于“鲶鱼”的压力和影响，激起进取的活力。
第13章 人与组织：冲突与压力 【谈判策略】
谈判是指冲突双方面对面公开交流信息、寻找共同的目标、力图消除分歧、达到一个双方满意的结果的过程。谈判策略一般有两类。
1、分配谈判
分配谈判是在零总和的条件下运作的，双方非得即失，一方所得以另一方所失为代价，因此，分配谈判就是对于固定利益进行分配的过程。在这种谈判中，双方都拥有自己的目标的接受界限，只能在双方的共同界限之间找到解决办法。劳资谈判、买卖中的讨价还价都属于分配谈判。
2、综合谈判
这种谈判建立在这样的假设前提下：至少有一种处理办法能实现双赢。谈判的结果是双方都获益，而不是一方所得以另一方所失为代价。综合谈判要取得成功，必备的条件是：
（1）信息公开；
（2）双方坦诚信任；
（3）一方对另一方的需求比较敏感；
（4）双方维持灵活性的愿望。
第13章 人与组织：冲突与压力 【谈判程序】
谈判程序一般包括五个阶段。
1、准备与计划
（1）冲突的性质是什么？
（2）冲突是怎样发生、发展的？
（3）谈判目标是什么？希望达成什么协议？
（4）对方可能会提出哪些要求？对方坚守立场的程度如何？对方解决冲突的方式怎样？
（5）与对方达成协议的最佳方案是什么？
2、界定基本规则
（1）谁来谈判？
（2）在哪里谈判？
（3）谈判进行多长时间？
（4）谈判受哪些约束？
（5）谈判的具体程序如何？
3、阐述与辩论
双方互相就自己的观点、要求、提议进行阐述和辩论，进一步交流信息，并提供支持已方观点的资料。
4、协商与解决问题
进行磋商和讨价还价，相互妥协与让步，争取在协商区间寻找对双方都有利的解决方案。需要注意的是：
（1）态度积极主动，不要采取对抗态度；
（2）就事不就人；
（3）不要太在意最初的报价；
（4）坚持双赢的宗旨；
（5）构建开放友好的谈判气氛，避免激烈冲突。
5、结束与实施
将达成的协议正规化、文件化，并为实施和监控制定必要的程序，然后双方履行协议。
第13章 人与组织：冲突与压力 【挫折】
挫折是指个体实现目标的努力遭受阻碍后导致其需要和动机不能获得满足时的情绪状态。
挫折是一种客观存在的普遍现象，挫折本身本无好坏之分，只有面对挫折的态度有积极与消极之别。积极的态度可以化消极因素为积极因素，走出逆境重新上路；而采取消极态度的人，往往有以下行为表现：
（1）攻击。对挫折进行直接或间接的公开对抗，直接攻击是指把对抗行为直接指向阻碍达到目标的人或物，如受到上司批评时与上司吵架；间接攻击是指当不能进行直接攻击时把攻击行为转向某种替代的人或物，如在公司受了气就回家打老婆；
（2）冷漠。当无法攻击或攻击无效时，可能把愤怒的情绪压抑下来，采取冷漠行为，实际上内心的痛苦可能更甚，严重者可能导致忧郁型精神病；
（3）幻想。脱离遭受挫折的现实环境，把自己置于一种想象的境界，企图以非现实的虚幻方式来应对挫折和解决问题；
（4）退化。表现出与自己年龄不相称的行为，比如一个成人象小孩一样哭闹；
（5）忧虑。连续受到挫折后，慢慢失去了自尊和信心，不知所措，终于形成一种紧张、不安、焦急、恐惧等感受交织而成的复杂情绪状态；
（6）固执。一再遇到同样的挫折时，故意采取一成不变的应变方式，即使以后情况已改变，但这种刻板性的反应方式却仍然盲目地继续出现；
（7）妥协。采取减轻紧张情绪的缓冲性行为，保护自己免受压力的损害，常见的形式有文饰、逃避、投射、替代、反向、模仿等。
第13章 人与组织：冲突与压力 【压力】
医学家汉斯•塞尔叶（Hans Selye）最早使用“压力”一词来描绘人体的生理反应方式，认为人体对于压力的反应是有限的。
罗宾斯认为，压力是“个体在面对与期望事物有关的机会、限制或要求时，知觉到这个结果很重要，但又充满不确定性所处的一种动态状况”。
1、压力的特性
（1）双重性：压力并无好坏之分，既有积极的一面，也有消极的一面。有时压力会激发潜能的展现，但有时过度的压力也会使人表现出不如以往的水准。
（2）不可避免性：压力无处不在。
（3）累积性：长期的压力会在体内聚集起来，当超过一定限度时会突然爆发。
2、适当压力的积极影响
（1）适当的压力就是动力；
（2）适当的压力让人感到挑战性；
（3）适当的压力有利于克服惰性；
（4）适当的压力可以促进沟通。
3、压力过度的消极影响
（1）生理影响：情节轻者使人感到身体不适、失眠、神经衰弱、新陈代谢紊乱、血压升高，易患头痛、胃病、关节炎、胸骨痛等疾病；情节重者，会诱发重大疾病，如心脏病、癌症等；
（2）心理影响：注意力难以集中、记忆力下降、不满意、焦虑感、消极情绪、敌视态度、悲观情绪、厌世等；
（3）行为影响：出错、缺勤、迟到、嗜烟、酗酒、吸毒、怠工、离职、暴力、离婚等。
第13章 人与组织：冲突与压力 【压力源】
压力的来源大致可从个人、家庭、组织与社会环境等四个方面来探讨。
1、个人方面
（1）生理层面：个人的生理状况，往往会影响其工作表现，身体状况不佳造成工作表现不理想，工作压力自然而来；
（2）心理层面：个人的人格特质也是导致压力指数升高是原因之一，例如A型性格的人往往过于紧张、要求完美；
（3）其它层面：造成个人感受压力存在的因素，基于个体对周遭事物的知觉，其影响的外在因素有时间压力、预期压力、角色压力、季节性情感失调等。
2、家庭方面
（1）亲属关系紧张：如夫妻不睦、亲子冲突、婆媳不和，皆会造成个人压力指数的提高；
（2）重大事故：家庭突然遭受重大事故，个人在心理上一时无法承受，如亲人的死亡、重病或受伤等；
（3）经济拮据：在日常生活中，没有一件事情能与钱毫无关联，所以，当家庭面临经济问题时，也会对个人形成压力；
（4）家庭暴力：家庭若发生暴力事件，对受虐者而言，所受的心理伤害是比生理伤害更加沉重，且还需面对施暴者的暴力阴影，心理压力可想而知。
3、组织方面
（1）工作内容：根据相关研究指出，个人工作压力与工作满足感呈负相关，而个人的工作满足感和工作内容有关。例如任务超多或过少，从事高刺激性、高冒险性工作；
（2）工作环境：工作场所环境的好坏对个人的影响是最直接的，如工作条件不佳，使人无法专心工作，皆会成为工作压力重要的来源；
（3）领导型态：领导者的领导型态是造成员工工作压力的一项重要指针。例如高度独裁的领导型态会造成员工的紧张与害怕，自然其工作压力就会提升；
（4）公司规模：在大规模公司其压力来源是因为过度的官僚制度而造成不易建立和谐的人际关系。反之，小规模的公司，则因员工毫无喘息的空间，这种过于紧密的互动关系，也是形成员工的压力原因之一；
（5）人际关系：人是群居性的动物，因此，人际关系不佳的人较易为工作压力所苦；
（6）组织冲突：与上司、同事或下属发生口角或意见相左的情况，而双方往往不愿意退让，形成对立状态，此状况也会形成工作压力；
（7）组织结构：组织内部单一指挥链破裂，使员工需面对一个以上的上司，不同的上司由于命令不一致而无所适从，在这种情形下员工也会感受到不小的工作压力；
（8）沟通方面：无效的沟通常会让别人不晓得自己想要什么、想传达什么，而自己也无法确切地了解别人的想法，也不能理解主管的工作要求与目标。这种情况也会招致心理的负担，形成个人的工作压力；
（9）疏离感过高：员工缺乏归属感，常感觉自己不是团队中的一员，这种疏离感易会一直困扰着员工，造成员工的心理压力；
（10）不确定性：公司前景、工作时间、工作量或技术变革的不确定性，也是造成员工工作压力的原因之一，不确定性愈高，员工的工作压力愈大。
4、社会环境方面
（1）政局动荡不安：政局的稳定性会影响投资环境的优劣，直接冲击企业生存的空间，造成不确定性增加，故在此情境下，员工与雇主皆有较大的压力；
（2）治安败坏：治安问题如果严重，必会使个人无法安心生活与工作，终日提心吊胆；
（3）过分都市化：过分的都市化会让先天体质对挫折及压力容忍力较弱的人，容易呈现精神异常现象；
（4）社会期待：在传统社会价值中，对不同背景的人会有不同的工作期待。如对教师的道德要求会比一般职业的人高；
（5）舆论压力：媒体的评论可能会对事件主角或其所在的组织形成巨大的压力。
第13章 人与组织：冲突与压力 【压力管理】
既然压力不可避免，逃避就不是真正有效的应对办法，积极面对才是解决之道。
1、压力管理的目标
（1）消除或控制压力源；
（2）消除压力的消极影响；
（3）提高个体承受和应付压力的能力。
2、个体进行压力管理的方法
（1）冷静地面对问题。认清压力事件的性质，理性思考及分析问题事件的来龙去脉，确认个人对问题的处理能力，累积寻求能帮助解决问题的资讯等；
（2）时间管理。工作和生活中，很多压力是由于时间管理不善而引起的。时间管理要求将要做的任务按重要性和紧急性这两个维度进行排序，做好计划并控制任务的处理进度。同时，要了解自己的生物钟，在效率最高的时间里处理最重要、最紧急的任务；
（3）适当的体能活动。增氧健身、散步、慢跑、登山、游泳、骑车等身体运动可以有效地降低紧张与焦虑，还可产生增进认知能力的效果；
（4）放松技巧的应用。深呼吸、冥想、自我催眠、生物回馈技巧等；
（5）社会支持力的应用。朋友聚会、向家人和朋友倾诉等；
（6）心理咨询。向心理专家进行咨询，寻求帮助。
3、组织进行压力管理的方法
（1）引入目标管理，明确的、可衡量的、可达成的、有一定挑战性的目标，有利于员工明确努力方面，从而减少因绩效目标不明而导致的工作压力；
（2）合理授权，在加大员工工作职责的同时，增加工作的自主性；
（3）创造良好的工作环境。如关注噪声、光线、舒适、整洁、装饰等方面，给员工提供一个爽心悦目的工作空间，提高员工的安全感和舒适感，减轻压力；
（4）确保员工拥有完成工作的工具和设备；
（5）向员工提供压力管理的信息、知识；
（6）向员工提供保健或健康项目，鼓励员工养成良好的、健康的生活方式；
（7）聘请心理专家免费向员工提供心理咨询；
（8）人力资源招聘中，注意识别应聘者的特点，选拔与工作要求相符合的员工，力求避免上岗后因无法胜任工作而产生压力；
（9）人力资源配置中，力求人与事的最佳匹配，清楚地定义职务、职责和职权，减轻因角色模糊、角色冲突等引起的压力；
（10）利用培训，提高员工处理工作的技能、时间管理技巧、人际沟通技巧、压力管理技巧、情商培养技巧；
（11）帮助员工明确人生与事业目标，设计职业生涯；
（12）运用各种沟通，拉近组织成员之间的心理距离；
（13）完善员工保障制度，向员工提供合理的福利，增强员工的安全感和较为稳定的就业心理；
（14）提供激励性的薪酬，保持内部晋升渠道的畅通。
第13章 人与组织：冲突与压力 【员工帮助计划EAP】
员工帮助计划（Employee Assistance Programs，EAP）是组织为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题，由组织出资为员工设置的一套系统的服务项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效以及改善组织气氛和管理。
EAP的首要任务是为公司的管理层提供咨询服务。当经理发现员工的工作表现不能令人满意，而且怀疑这种不良表现与个人心理问题有关时，就可以向EAP咨询。EAP通过与经理的交谈了解所需情况后，初步判断该员工的业绩问题是否与心理状况有关，如果不是，则将问题退回人力资源部按人事管理制度处理；如果是，EAP就要向经理提出建议，并制定方案说服该员工与EAP接触。如果员工同意与EAP交谈，EAP就可以进一步评估该员工存在哪方面的心理问题，需要什么样的帮助，并向员工推荐心理治疗师。
截至1994年，世界财富500强中，有90％以上的企业建立了EAP项目。因为EAP被证实是迄今为止管理者解决员工个人问题的最经济有效的方法。企业为EAP每投入1美元，可节省5—16美元。
出于历史的传统，也由于发达社会中人们对心理问题的普遍关注，国外的EAP只是注重于具体问题的解决，所以服务的对象往往是出了问题的人，就如同保险，出了问题才有用处。
专家认为，中国企业已经十分需要EAP，压力和情绪管理已经成为当今和未来企业管理中最紧迫的课题之一。
第14章 企业管理与文化：管理与领导 【管理者角色】
明茨伯格（Henry Mintzberg）于1975年在《哈佛商业评论》上发表论文《管理者的工作：传说与事实》，提出管理者实际上扮演着10种不同而有相互关联的角色或者表现出与工作有关的10种不同的行为，并分为三大类：人际关系类、信息类和决策类。
1、人际关系类。人际关系类的3种角色直接来源于正常的权力和基本关系。
（1）傀儡，也叫头面人物。管理者要担负一些礼节性、纪念性或象征性的工作，常常是例行公事，不涉及重要的沟通和重大的决策制定。然而，这些工作对于组织功能的顺畅运行至关重要，因此丝毫不能忽视；
（2）领导者。所有的管理者都承担着指导、激励下属的责任，并且通常负责本部门员工的聘用、培训和教育的工作以保证他们的行为与组织的期望和目标一致；
（3）联络员。管理者要与其控制的垂直命令链以外的关系（包括组织内和组织外）进行联络。
2、信息类。管理者的一项主要工作就是从组织内部和外部收集和获取信息，并向组织内部成员和外部公众传送信息，即沟通。
（1）监听者。往往通过闲聊、道听途说等方式，获得组织运行的真实信息，以对组织的运行进行监督；
（2）传播者。把获得的信息发布给下属和组织的其他成员；
（3）发言人。代表组织把组织的真实信息传递给社会公众及利益相关者。
3、决策类。
（1）创业者。从组织和环境的变动中寻找机会开拓组织新的行动方向，制定新的战略，促进新的事业成长，他们总是组织变革的推动者；
（2）麻烦处理者。当组织面临重大、意外混乱时，负责采取正确的行动，并加以预防；
（3）资源分配者。分配组织的人力、财力、物力、时间等资源；
（4）谈判者。与其他部门协商和谈判，为自己的部门争取好处，与员工或下属谈判，处理好劳资关系和劳资冲突等。
第14章 企业管理与文化：管理与领导 【管理者技能】
1955年，美国管理学家罗伯特•卡茨(Robert Katz)提出了管理者应具有的三种基本技能：
（1）技术技能(Technical Skills)
指应用专门知识或技能的能力。作为一个管理者，必须具有相关工作所需的专门知识或技能，成为所从事工作的行家里手。这种技能构成一个管理者领导能力的重要方面——专家力量。一个缺乏技术技能的管理者是难以赢得下属尊重的。
（2）人际技能(Human Skills)
指无论独自一个人还是在群体中与人共事、理解别人、激励别人的能力。许多人在技术上是出色的，但缺乏人际能力，不善于与人合作共事，不善于倾听沟通，缺少处理矛盾冲突的能力。他们可以是优秀的专家，但无法成为一个好的管理者。
（3）概念技能(Conceptual Skills)
指管理者必须具备心智能力去分析和诊断复杂的情况。管理者最常做的工作是两个，一是决策，决定做什么和如何做，二是影响和说服别人来做事。管理者还必须能将所面临的问题和自己的分析、解释以及决策清晰准确地表述出来。
第14章 企业管理与文化：管理与领导 【领导与管理】
领导与变革领域的权威、哈佛商学院终身教授约翰•科特（John P. Kotter）指出，“领导”和“管理”是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。
1、作为活动（动词），领导（Lead）与管理（Manage）的联系与区别
（1）联系：作为活动，领导是管理的职能之一，但领导又可以从管理中独立出来。领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性；
（2）区别：领导是一种变革的力量，追求创造，而管理是一种程序化的控制工作，追求平衡。
2、作为角色（名词），领导者（Leader）与管理者(Manager)的联系与区别
（1）联系：有的领导者是管理者，有的管理者是领导者，也就是说，一个被赋予职权的人，可能同时扮演着领导者和管理者的双重角色；
（2）区别：领导者是领袖，而管理者是经理；领导者拥有的是跟随者（Follower），而管理者拥有的是工作者（Worker）；领导者行使领导职权，领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力而是运用个人魅力来影响他人的活动，如非正式组织中的自然领袖；管理者行使管理职权，一定是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于职位所赋予的正式权力（职权）；
一个管理者是不是在领导地位上，以及一个领导者是不是真正的领导者，只要看看他周围有没有人跟着就知道了。一个被赋予很高职权的人，即使别人称其为“领导”，但如果没有跟随者，他就不是领导者；一个没有任何职权的人，如果他周围确实有跟随者，他能够以个人魅力影响别人，他就是领导者。
第14章 企业管理与文化：管理与领导 【领导的有效性】
领导是否有效、有效性程度如何，要受到领导者、被领导者和情境这三个因素的影响和制约，即：
领导有效性=f（领导者×被领导者×情境）
（1）领导者：合法地位、能力、动机与激励、个性特征、知识经验；
（2）被领导者：期望水平、个性特征、能力素质、动机与激励；
（3）情境：工作任务、资源和社会结构、空间环境和组织规模、历史状况。
第14章 企业管理与文化：管理与领导 【追随者】
追随表现为心理上的自觉认同和行为上的自觉响应。“追随者”是与“领导者”对应的一个概念，一个人的周围有没有追随者，是判断这个人是不是领导者的关键因素；一个人周围的追随者的多少，是判断这个人作为领导者成功大小的一个重要指标。
追随者是群体和组织中的一种角色。领导者也可能是追随者，因为在群体或者组织中，他的上面可能有更高“级别”的领导者。一个胜任追随者角色的人，以后有可能成为胜任的领导者；相反，那些不能够胜任追随者角色的人，以后一定不可能胜任领导者的角色。
追随是一种技能，这种技能有助于员工支持当前的领导者和成为有效的下属，以及为日后成为领导者打下基础。好的追随者需要在本职工作中取得成功，并且帮助他们的领导者也取得成功。
追随的行为包括：
（1）在众人瞩目的时候，不与领导者竞争；
（2）作为忠诚的和支持性的团队成员；
（3）不总是自动地同意；
（4）建设性地对抗领导者的思想、价值观和行为；
（5）预测潜在问题并且阻止它们。
第14章 企业管理与文化：管理与领导 【企业家】
美籍奥国经济学家熊彼特（Joseph A. Schumpeter）在《经济发展理论》和《资本主义、社会主义和民主主义》两本书中，把企业家的根本特质定义为“革新”，强调“革新”和“创新”是企业家的准则。企业家是创新者，能够革新和创新生产经营的方式。
“企业家”一词最早见于16世纪的法文（Entrepreneur），后来英语也沿用这个词，原意含有冒险家的意思。
企业家是企业管理中的一种特殊的“角色丛”——思想家、设计师、牧师、艺术家、法官、朋友。
（1）思想家：企业家必须是理念体系的建立者，精通人生、生活、工作、经营哲学，富有创见，管理上明理在先，导行在后；
（2）设计师：企业家必须高瞻远瞩，敏锐地洞察企业内外的变化，为企业也为自己设计长远的战略和目标；
（3）牧师：企业家必须将自己的理念、战略和目标反复向员工传播，形成巨大的文化力量；
（4）艺术家：企业家必须艺术化地处理人与工作、雇主与雇员、稳定与变革、求实与创新、所有权与经营权、经营权与管理权、集权与分权等关系；
（5）法官：企业家必须公正地行使企业规章制度的“执法”权力，并且在识人、用人、激励人等方面学高为师、身正为范；
（6）朋友：企业家必须与员工拉近心理距离，关心、爱护员工及其家庭，并且在企业之外广交朋友，为企业争取必要的资源。
第14章 企业管理与文化：管理与领导 【决策】
决策是从多种方案中做出选择或决定，也可以说是多方案择优。通常讲的领导“拍板”，指的就是决策，但绝不能把决策仅仅理解为一瞬间的“拍板”，它包括决策前的提出问题、搜集资料、预测未来、确定目标、拟订方案、分析估计和优选以及实施中的控制和反馈、必要的追踪等全过程。
1、决策的内涵
(1)决策总是为解决某一问题作出的决定；
(2)决策是为达到确定的目标，没有目标就没有方向，也无法决策；
(3)决策是为了正确行动，不准备实践，用不着决策；
(4)决策是从多种方案中作出的选择，没有比较，没有选择，就没有决策；
(5)决策是面向未来的，要作出正确的决策，就要进行科学的预测。
在整个决策过程中要区别“决策研究”与“决策行动”两个环节。决策研究是智囊团的职责，集中体现在“谋”上；决策行动是领导者的职能，集中体现在“断”上。
2、决策的类型
(1)按决策的范围，分为战略决策和战术决策。战略决策往往与长期计划相联系，而战术决策与中短期计划相联系；
(2)按决策对象的内容，分为常规决策和非常规决策。非常规决策一般与战略决策有关，而常规决策一般与战术决策相联系；
(3)按决策的依据，分为经验决策与科学决策。经验决策的依据是过去出现的事将会重复出现，因而经验决策只适用于日常的一些事务上；科学决策侧重于实验和分析研究，在此基础上进行决策；
(4)按决策中变量之间的关系，分为肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策。
3、决策的特征
(1)决策要求有明确而具体的决策目标。若决策的目标是模糊的，甚至是模棱两可的，则无法以目标为标准评价方案，更无从选择方案；
(2)决策要求以了解和掌握信息为基础。一个合理的决策是以充分了解和掌握各种信息为前提的，千万不要在问题不明、条件不清、要求模糊的状态下，急急忙忙作出选择。要坚决反对“情况不明决心大，心中无数办法多”的错误做法；
(3)决策要求有两个以上的备选方案，以便比较选择。必须要有可供选择的方案，否则决策可能就是错误的。人们总结出两条规则：一是在没有不同意见前，不要做出决策；二是如果看来只有一种行事方法，那么这种方法可能就是错误的；
(4)决策要求对控制的方案进行综合分析和评估。每个实现目标的可行方案，都会对目标的实现发挥某种积极作用和影响，也会产生消极作用和影响。必须对每个可行方案进行可行性研究。可行性研究是决策的重要环节。决策方案不但必须在技术上可行，而且应当考虑社会、政治、道德等各方面的因素，还要使决策结果的副作用缩小到可以允许的范围；
(5)决策追求的是最可能的优化效应。人们做任何事情，都不可能做到完美无缺。对于决策者而言，同样不能以最理想方案作为目标，而只能以足够好地达到组织目标的方案作为准则，即在若干备选方案中选择一个合理的方案。合理方案只能在决策时能够提出来的若干可行方案中，进行比较和优选。而决策的可行方案，是在人们现有的认识能力制约下提出来的。由于组织水平以及对决策人员能力训练方式的不同，加上人们对客观事物的认识是一个不断深化的过程，所以，对于任何目标，都很难提出全部的可行方案。决策者只能得到一个适宜或满意的方案，而不可能得到最优方案。
4、决策的程序
（1）确定决策目标，拟定备选方案。计划工作的目标，也就是决策的目标。决策目标明确以后，就应拟定能够达到目标的各种备选方案。备选方案是指可供进一步选择的可能方案。备选方案不可能是一个，但也不可能太多。因此，备选方案是带有概括性、典型性和代表性的几个可能的方案。概括性是指所拟定的备选方案包括了所有可能的方案，典型性和代表性是指各方案之间互相排斥。在拟定备选方案的过程中，一个很重要的问题就是尽量找出限制性因素，遵循限定因素原理，对一些抉择方案进行选择；
（2）评价备选方案。评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的依据有三：经验、实验、分析与研究。可分为两大类评价（或决策）方法：主观决策方法和计量决策方法。为了系统地进行评价，可在评价时确立两个尺度：一个是“必须达到的目标”，另一个是“希望达到的目标”，这种评价的结果有助于决策者对各项方案进行判断决策。在评价时，要注意重视质与量的因素，二者必须兼顾；
（3）选择方案。对各种备选方案进行总体权衡后，由组织决策者挑选一个最好的方案。
第14章 企业管理与文化：管理与领导 【参与】
参与(Participation)是在群体条件下，通过个人的脑力和感情的投入，使得他们能够为组织目标的实现做出贡献并分担责任。
1、参与的内容
（1）脑力和感情投入
参与意味着脑力和感情的投入，而不仅仅是身体的活动。参与应是一个人的整个自我的投入，而不单纯是技能、任务的投入，这种参与是心理上的。一些管理者错误地将任务投入看作真正的参与，这种管理者只是走走过场，并没有真正需要参与。他们也举行会议，征求意见，但在员工看来，管理者显然是不需要任何建议的专断的上司。这些空洞的管理行为构成了假参与，结果员工不能投入自我。每当员工认为管理者并没有认真地让他们投入和运用他们的建议时，我们就能预见到，员工将不会有长久的积极回应。
（2）贡献的动机
员工被授权后，会为了实现组织目标而释放自己的主动性和创造力资源。由此可见，参与与“同意”不同。管理者提出意见征求员工的同意，实际上只是运用了管理者的创造力，而员工并没有进行创造，也就没有贡献的机会。而参与不只是对已经决定了的事情征得同意，它的重大价值在于挖掘了所有员工的创造力，并且通过帮助员工理解和明了实现目标的路径，使员工对于目标的实现产生更高的责任感，最终结果是改善了动机。
（3）责任的接受
参与鼓励人们承担群体活动中的责任。这是一个人全身心投入到组织中，并希望组织成功发展的社会过程。当他们谈到自己的组织时，他们开始说“我们”，而不是“你们”。当他们发现工作中的问题时，称这是“我们的”问题，而不是“他们的”。参与使他们成为好员工，而不是不负责任、机械化的执行者。当个体开始承担群体活动中的责任时，他们就有可能做想做的事，即完成觉得应当由自己负责的工作。当员工想要做某件事，他们就一定能找到办法。这样，员工认为管理者支持团队，并有所贡献，他们就会积极地并乐于与管理者工作，而不是反对管理者。
2、参与的先决条件
（1）在行动前，必须要有充裕的时间实行参与，参与在紧急情况下很难奏效；
（2）参与的潜在收益应该大于成本，员工们不应该花费过多的时间进行参与，以致于忽略了本职工作；
（3）参与的主题必须与员工有关，能引起员工的兴趣，否则员工仅仅将参与看作是一种繁冗的工作；
（4）参与者应当具备参与的能力；
（5）参与者必须能互相沟通，能讲对方的语言，以便能交换意见；
（6）无论哪一方都不应感到参与使他们的职位受到威胁。如果员工认为他们的地位将受到不利影响，他们将拒绝参与；如果管理者感到他们的权力将受到威胁，他们也将拒绝参与或有所戒备；
（7）在组织中，决定一系列活动的参与，只能发生在群体的工作自由范围内。对于组织的局部来说，需要一定程度的约束，以保持整体的一致性。每一独立的子单位不能作出违反政策、集体协议、法律要求和类似约束的决策。同样地，自然环境和个人的局限性也是一种约束。任何部门的工作自由范围是在所有约束条件下，部门能自由决定的领域。即使对于一个组织的最高管理层，也不存在完全的自由。
第14章 企业管理与文化：管理与领导 【合理化建议】
合理化建议是一种常用的参与形式，是用来鼓励员工对工作的改进提出建议的一种正式计划。在多数公司，当员工的建议带来了成本的节约时，他可以得到与公司第一年的节约额成比例的金钱奖励。
但这只是参与的一种有限形式，因为只强调个体的积极主动性，而不是群体解决问题和团队工作。结果，只有一小部分员工能经常提出建议，其余的员工不会感到任何有意义的投入。另外，延迟处理建议、对表面上看来是好的意见的拒绝，都将减少员工提建议的热情。最大的问题是，一些管理者很难建设性地看待和接受这些建议，因为他们往往把建议看作是对自己能力与实际工作的批评。
第14章 企业管理与文化：管理与领导 【授权】
几乎每个社会都有一些少数群体会感觉无法把握自己的命运。同样地，在大多数工作组织中，会有一些员工认为自己是依赖于他人的以及自己的努力几乎对绩效不产生什么影响。这种无能为力导致了低自我效能感，从而引起挫败感受。低自我效能感常常是由于组织发生大的变革（例如兼并），超越了员工的控制而引起的，也可能是因为被迫在专断的领导者手下工作，报酬系统不能鼓励竞争和革新，工作缺少变化、缺少自主权或角色透明度不高等。
但是，个体对低水平的自我效能感的知觉能通过授权有所提高。授权(Empowerment)是通过与员工共享相关信息，并让其控制影响工作绩效的因素来给员工提供更多的自主权的过程。授权有助于消除导致无能为力的条件，同时有助于增强员工的自我效能感。授权允许员工应付各种局面，当问题出现时，员工能进行控制。简言之，授权就是上级将部分权力授予下属，并行使监督权，下属负有汇报和完成任务的责任。
1、授权的常规方法
（1）帮助员工精通工作：给予适当的培训、指导，并引导他们取得最初的成功；
（2）允许更多的控制：允许他们自由决定工作绩效，并对结果承担责任；
（3）提供成功的角色模型：允许他们观察已成功完成工作的同事是如何做的；
（4）利用强化和劝说：给予称赞、鼓励和能够提高员工自信心的口头反馈；
（5）给予情感支持：通过更好的角色定义、任务支持和真诚的关注减轻员工的压力和焦虑。
2、授权的作用
（1）使上级从日常事务中解脱出来；
（2）调动下属的工作热情；
（3）培养下属的才能；
（4）发挥下属专长，弥补上级才能之不足。
3、授权的要点
（1）授权不等于授责，下属负工作责任，上级负最终责任；
（2）不可越级授权；
（3）选好受权者；
（4）授权不同于分权，授权是可以收回的。
当管理者运用这些方法时，员工们逐渐相信他们有能力、受重视，自己的工作有意义、有效果，自己的才能有机会发挥。实际上，当员工被合法地授权后，多数情况下他们会尽力回报。
第15章 企业管理与文化：营造文化力的管理 【工作生活质量】
工作生活质量（QWL）是指员工在工作中所产生的心理和生理健康及满足的感觉。
衡量QWL的因素有两类：
（1）客观的组织条件及其实践，如工作多样化、民主性、员工参与管理的程度、工作的安全性；
（2）员工工作后产生的安全感、满意感、成就感、发展感。
20世纪80年代以来，西方发达国家风行“QWL运动”，以提高组织效率和改善员工工作生活质量，运动的内容为三个D：Development（开发或发展）、Dignity（尊严）、Daily practice（每日实践）。美国劳工研究所提出了QWL的11项指标，分别是劳动报酬、员工福利、工作的安全性、弹性的工作时间、工作紧张程度、参与有关决策的程度、工作的民主性、利益分享、优美环境、社会秩序、安定生活和接受教育。
第15章 企业管理与文化：营造文化力的管理 【以人为本】
“以人为本”是与“以物为本”相对的一个概念，这个“物”可以是机器、资本或其它。以人为本包含着四个命题（4What），一是“什么”以人为本，二是以“什么人”为本，三是以“人的什么”为本，四是以人为“什么本”，其中，第三个命题是核心命题。
1、“什么”以人为本
这个“什么”体现为“在什么方面”，比如，在“管理”方面以人为本，就是人本管理；在“科技”方面以人为本，就是人本科技；在“教育”方面以人为本，就是人本教育，等等。
2、以“什么人”为本
对于一个企业来说，这个“什么人”可以是客户，可以是员工，也可以是其他利益相关者，比如股东、战略合作者、供应商、社区、银行、新闻媒介等；即使是员工，也有素质、绩效、职位、年龄、性别、工龄等差别。
3、以“人的什么”为本
这是核心命题，也是最复杂、争议最多的问题。就“人性”（人的基本属性）来说，人有自然属性、社会属性；就“需求”来说，人有生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要；就“动机”来说，人有亲和动机、成就动机、能力动机、权力动机；就“素质”来说，人有知识素质、能力素质、道德素质、勤奋素质、心理素质和身体素质，等等。
4、以人为“什么本”
“什么本”就是对“本”的定义，可以有根本、中心、出发点、目的等多种理解。
“以人为本”是一个很宽泛的概念，如何理解，仁者见仁，智者见智；如何实施，主体（企业、学校、家庭等）不同、领域（管理、科技、教育等）不同，方法和方式就不同。总之，以人为本的核心就是关注人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与组织的关系、人与环境的关系；识别每个人的现实人性，而不是靠假设；满足人的合理需要，而不是掠夺。
第15章 企业管理与文化：营造文化力的管理 【人本管理】
企业的人本管理就是在企业管理中建立和实施以人为本的理念，把“人”作为管理活动的核心和企业最重要的资源，把全体员工作为管理的主体，围绕着如何充分开发和利用人力资源（用激励贯穿识、选、用、育、留），服务于企业内外的利益相关者，从而同时实现企业目标和员工个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。20世纪80年代初，西方管理理论界的美日企业比较研究，带来了非理性管理理论和企业文化理论的热潮，从而最终确立了人本管理的理念，也为战略性人力资源管理奠定了理论基础。
1、企业管理核心的变迁
（1）以机器为本。这是西方资本主义前期的管理思想，企业管理者最关注的是机器，把员工也当作机器，以至于人为地制造了人与机器的对立；
（2）以技术为本。19世纪末20世纪初，随着科技的发展，企业管理者普遍重视经营管理的技术和方法；
（3）以资本为本。20世纪20-30年代以后，由于世界资本主义大量的资本输出和全球统一金融市场的形成，管理的战略资源表现为金融资本，有了资本就有了一切，形成了以资本为主宰的管理思想；
（4）以人为本。20世纪50-60年代以后，战略资源表现为信息、知识和人的创造性，“人先于利润”，于是形成了现代的人本管理的理论和实践。
2、人本管理的三个层次
（1）“手段人”层次。管理特点是识人、用人；管理思想是把人作为最重要的资源，对人的本质和心理活动有客观的认识，采取有效的制度设计和管理活动来最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性；管理目的是以满足企业物质资本所有者（投资人）的利益为主，服从于单一的利润最大化目标；
（2）“目的人”层次。除了涵盖第一层次的内容外，管理特点还有育人、服务于人；管理思想还有实行自我管理、参与管理、民主管理，使员工既成为管理的客体也成为主体，重视人才的选拔、培养和保护，加大人力资源开发和人力资本投资的力度，员工本身也成为管理活动的服务对象，创造良好的企业文化氛围，铸造员工的共同行为模式，开展团队的合作和学习，建立学习型组织；管理目的是既为了满足企业物质资本所有者（投资人）的利益，同时也满足企业人力资本所有者（员工）的利益；
（3）“外部人”层次。除了涵盖前两个层次的内容外，管理特点还有将管理的服务对象扩展到了企业外部的人（手段人和目的人都是企业内部的人）；管理思想还有企业的目标是争取合理的利润而不是单一的最大化，企业的责任是为社会提供更多更好的产品和服务，并关注社会责任，为社区建设、环境保护、文化发展作出贡献；管理目的是为了同时满足投资人、员工和社会的利益。
第15章 企业管理与文化：营造文化力的管理 【人性改造】
人性就是人的基本属性，是由社会发育的成熟程度与个人人格（即个性）的成熟水平共同决定的。企业中的人性改造就是利用企业文化对个体的人性成长施以影响，促进人性弱点的克服和优点的发扬并符合企业要求的过程。人性改造是实施“人本管理”的核心内容，贯穿于人力资源管理的所有活动之中。个体人性的成熟化和个体之间人性的和谐化，是形成企业凝聚力的重要基础。
1、人性改造的原则
（1）现实性原则。不同的个体有不同的人性及其表现，对人性成熟度的要求也要在尊重人性的基础上确立合理的标准，并充分考虑到企业在不同发展阶段对人性的不同要求；
（2）连续性原则。人性的状况始终处于波动之中，所以人性改造是没有“完成”的时候的；
（3）科学性原则。通过调查分析，对员工的人性状况有一个客观的认知，运用科学的方法制定和实施改造方案，而不是依靠长官意志、空洞说教或者简单的处罚；
（4）领导示范原则。领导者在行使职位权力的同时，更要注意提高自己的个人权力（人格魅力、业务专家形象等），为跟随着提供表率。
2、人性改造的认识误区
（1）企业不需要对人性进行改造——这种认识的错误在于没有确定人本管理的使命。企业不仅要用人，还应该育人，用而不育就是掠夺式使用；
（2）人性无法改造——这种认识的错误在于没有认识到人性的特点。人性的自然属性是先天的，但社会属性却是后天形成的；
（3）难以找到改造的方法——这种认识的错误在于将人性改造工作神秘化了。人性在现实中的表现就是人生观、价值观、工作态度等，人性改造这项工作不是靠生硬的运动，而是靠企业文化的潜移默化，管理者帮助员工树立积极的心态、帮助员工搞好人际关系、帮助员工提高工作态度、工作技能、工作绩效等等，其实都是有效的人性改造方法。
3、人性改造的关键环节
（1）招聘。俗话说“病从口入”，招聘就是企业的人员入口。招聘时要进行人员优选，不仅要注重应聘者的知识技能是否符合职位的任职资格要求，更要看其人性是否能够与企业的文化相融；
（2）培训。无论是新员工的入职培训，还是老员工的提高培训，都要适当安排一些企业文化、心态、人格、动机方面的培训内容，不要只培训知识和技能；
（3）日常工作。日常工作中的指导、沟通、表率等，往往比培训更具有潜移默化的作用。
第15章 企业管理与文化：营造文化力的管理 【人的组织化】
企业需要的是“能够组织得起来”的员工。人的组织化就是帮助员工进行角色转换——从进入企业前的角色，转换为某个职位的特定角色。
1、组织化的含义
（1）组织化是一个连续的、动态的过程；
（2）组织化是一种角色转换过程；
（3）组织化是面向全体员工的；
（4）组织化是企业的责任。
2、组织化的要求
在员工的角色转换过程中，一方面缩短个体人格与企业人格的距离，另一方面要在承认个体无法达到绝对统一的基础上，充分尊重与发挥每位员工的个性，使员工队伍既具有组织的严密性，又具有个性的张扬性，这样的组织化才真正富有活力。
3、组织化的意义
（1）组织化使个体的聚集符合特定企业的组织化程度的要求；
（2）组织化是建立企业工作秩序的必要步骤；
（3）组织化是灵活提供产品和服务的前提；
（4）组织化是建立学习型组织、创新型组织的制度化措施。
第15章 企业管理与文化：营造文化力的管理 【企业人格化】
“物化”的企业观将企业视为一个生产函数，由人提供的劳动（包括企业家的劳动）是与资本同等重要的生产要素，企业被看作是资本家用以追求利润最大化的抽象的经济单元，因此，得到的必然结果就是“资本雇佣劳动”。
“人化”的企业观认为，人各有人格特质，由人组成的企业也就必然具有群体人格特质，因此，企业也必然有自己的精神体系，这个精神体系支撑着企业的运转。美籍奥国经济学家熊彼特（Joseph A. Schumpeter）的企业家理论认为，企业家是创新者，能够改革和革新生产的方式。他指出，现代的资本市场能够使一个不具有资本但具有企业家才能的人，去发现愿意为他承担风险的资本家，也就是说，劳动也可以雇佣资本。
企业运行机制的人格化，在企业从抽象的存在物转化为现实的存在物的过程中，起着至关重要的作用，与此同时，企业家或者高层决策者在企业的运转中起着举足轻重的作用。也就可以说，企业的命运由企业的人格决定，而企业家或者高层决策者的人格特质是决定企业人格化特征的最重要的因素。
企业文化是企业人格化的具体表现。在企业的人格化精神缺位的情况下，产权明晰化所带来的外部收益，往往会在企业内部的管理耗损中流失殆尽。与此相反，如果企业富有人格化精神（即企业精神），那么，把企业目标转化为员工个人目标，就是降低企业对市场的替代成本的最有效的途径之一。
把人格化精神作为现代企业的本质特征，是基于以下命题之上的：
（1）在构成企业生产函数的各生产要素中，只有人具有能动性，其它要素的作用发挥依赖于人的操作；
（2）在人力要素的操作下，各生产要素的综合作用使得企业具有了人类行为的某些倾向，如安全需要、增值冲动、经营扩张等精神状态；
（3）企业只有具备了人格化精神内核，各生产要素才可能转化为现代的活企业。企业中的人都是为了个人目标走到一起来的，企业只是大家实现个人目标的一个媒介，因此，企业不得不以人为目标，同时，为了实现人的目标，又要以人为手段，在手段和目标之间，包含着对人的合理异化。于是，在手段、目标和异化三者之间，就必须有管理制度来加以保证，正所谓“没有规矩不成方圆”。
客观上，对于企业中的任何一个人来说，几乎不存在脱离个人需要的所谓组织目标。人格化企业是充满了人文精神的群体与个体理性契约的复合体。
第15章 企业管理与文化：营造文化力的管理 【跨文化管理】
跨文化管理又称为交叉文化管理，是指企业跨国经营。在这一领域中，企业经营哲学与企业文化背景之间的相互关系显得格外重要。
随着科技的进步和世界经济的迅速发展，企业跨国经营的国际化趋势不断明显。企业的跨国经营是工业发达国家利用国际资源，壮大经济实力的必由之路。企业跨国经营、跨文化管理孕育了企业跨国经营哲学。彼得•德鲁克指出，跨国经营的企业是一种多文化的机构，其经营管理思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的哲学思想体系。
跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。
文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。共同的长期战略、互利、相互信任和共同管理是跨国经营哲学的基础。
第15章 企业管理与文化：营造文化力的管理 【危机管理】
对于企业来说，危机不是一种例外，而是一种必然，企业的成长正是在不断战胜危机的过程中实现的。
危机管理就是企业为应付各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工训练等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，包括事前预防和事后处理。
1、事前预防
（1）居安思危：分析预计可能发生的危机情境。经营管理者应当十分关注与本企业经营相关的各种因素的变化趋势，对这些趋势进行动态分析，预计可能发生的危机；
（2）超前决策：争取主动，将危机消灭于潜伏期中，而且要立即付诸行动，从而缩短危机持续期尽可能减少损失；
（3）充分准备：进行必要的预案演练和员工训练，包括培养员工的危机意识和临危应变的救防能力。
2、事后处理
（1）隔离危机：当危机突如其来时，当事人应冷静对待，并妥善隔离危机，不使事态蔓延扩大，以利于迅速找出危机症结，进行化解处理；
（2）实施应急方案：如果危机的发生是预计中的，并已设有应急方案，便可立即实施；
（3）随机应变：由于危机情况的产生有突变性和紧迫性，因此，尽管事先可以作出许多预计和应急方案，仍难免遇到一些意外事件，所以，当事人的从容处理、随机应变是危机管理的又一要素。
沟通是处理化解危机的一个重要原则，及时沟通情况、沟通感情，就能取得社会、公众的谅解和支持。
第15章 企业管理与文化：营造文化力的管理 【柔性管理】
柔性管理是针对知识经济和全球化经营实际提出的新的管理思维与管理方式，是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略。柔性管理理念的确立，以思维方式从线性到非线性的转变为前提。线性思维的特征是历时性，而非线性思维的特征是共时性，也就是同步转型。在表面上混沌的纷杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前进的方向，识别出潜在的未知需要和未开拓的市场，进而预见到变化并自如地应付变化，这就是柔性管理的任务。
柔性管理以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由德到显的转化，创造竞争优势。
柔性管理是企业在已有先进生产技术和规范管理的基础上，经过系统思考，改变心智模型，提高学习能力，实现自我超越、主动地适应外部环境的变化来实现经营管理状态的变化，为用户提供质优、价格适中的产品和服务。企业必须坚持“复限式”的经营原则，打破原有的分工边界，充分利用各方面信息，采用柔性的生产技术和动态的组织结构，充分发挥全体员工的创新积极性。具体地说，企业要实施柔性管理，必须注意以下几个关键因素。
（1）以满足顾客的需求和偏好为经营导向
将顾客的需求与偏好放在首位，利润蕴含于顾客对物品需求和满足顾客偏好之中，只要能将顾客的需求与偏好转化为物品或服务，利润就是这种转化的一种自然结果。因此，柔性管理的关键在于确定如何创造提升顾客价值的方案、如何解决顾客所关注的问题的方案，以及如何将顾客感知到的但并没有完全清楚表达出的愿望或需求转化为顾客可明确说出“这正是我想要的”产品的方案。
（2）以促进学习、激发灵感和洞察未来作为管理的最基本职能
科学管理的最基本职能是决策，而网络时代管理的最基本职能是寻求知识转化的路径与结点。网络时代不确定的市场变化已经把管理的核心作用体现为：促进学习、激发灵感和洞察未来。激励、综合、协调一线人员的努力与贡献，以更高的视野兼顾全局，并将一线人员的创新理念整台到企业发展的统一战略框架之中，从而使企业的发展。
（3）以虚拟实践社团作为创新的源泉
只有通过发挥各个方面的创新力量，才能造就一个智能化的企业，才能不断获得新的竞争优势。因此，组建各式各样的虚拟实践社团，努力为企业的发展提供创新性的建议与方案，增强企业的适时学习能力，使企业成为一个真正的学习型企业，是企业立于不败之地的保证。虚拟实践社团是“强强”合作，它的本质特点是以顾客为中心，以机会为基础，具有一整套清晰的、建立在协议基础上的目标。
（4）以网络式组织取代层级组织
网络式组织的各个部分相对独立，各部分之间是一种融合共生的关系，不存在分别划定的边界。以网络式的扁平化组织结构代替金字塔型的组织结构，提高了信息传递的效率和工作效率，加强了部门之间的相互沟通，在新的组织机构里，当一个市场机会出现时，在某一组织机构中有固定位置的人便会以其专长进入项目工作小组，并在其中扮演团队成员的新角色，与其地小组成员形成虚拟团队协同工作，直至小组任务完成为止。
（5）以企业再造为手段
企业再造关注的是企业经营模式的调整，这为企业实现柔性管理提供了机会。因为，企业再造是在更高层次上确定企业如何对市场作出反应，如何识别潜在市场与创造新市场，并在这种识别与创造中重新定位企业在市场中的角色。企业再造重视培养人的学习能力，目的是把企业变成一个学习型组织，增强企业从员工个人到整个组织对瞬息万变的环境的适应能力。
第15章 企业管理与文化：营造文化力的管理 【海豚式管理】
海豚式管理是相对于以Ｘ理论为思想基础的“鲨鱼式管理”，和以Y理论为思想基础的“戛裨鱼式管理”而言的。彼得•德鲁克指出：“这既不是Ｘ理论或Ｙ理论，也不是任何别的管理人的特定理论。这种理论已超越管理人的范围，涉及使雇员的目标与本组织的目标保持一致……不是对人员进行管理，而是在引导他们。”
海豚式管理在管理理念、领导风格、组织特征、文化特征等各个方面，都与以往的组织有着本质的区别，其中，组织特征是：
（1）多元化
“任务决定战略，而战略决定结构”，“未来的主管将需要一个充满组织结构的工具箱，他将不得不为每项特定任务选择适合的工具”（德鲁克１９９８）。这意味着管理者要学会利用每一种组织工具，了解并且有能力根据某项任务的业绩要求，从一种组织转向另一种组织。伦敦商学院的管理发展学教授查尔斯•汉迪（Charles Handy１９９５）也有同样的观点：“组织既要集中化，同时又要分散化，既是紧密的，又是松散的；它们必须既作长远计划，又保持灵活性；它们的工作人员一方面应具有自主性，另一方面更应具有集体主义精神。”“然而，存在着一些通用的组织原则。组织必须是透明的，无疑是其中之一。另一条可靠的结构原则是具有最少的层次，也就是说拥有一个尽可能‘平面’的组织”（德鲁克１９９８）；
（2）网络化
海豚式管理是蛛网式管理，在管理组织中，既强调等级，更强调协调。网络化组织的中心有一个由关键人物组成的小规模内核，他们为组织提供着持久的核心能力，以及与其他合作者的全部伙伴关系。组织的网络化使组织具有了在混沌无序的世界里生存下去的灵活性；
（3）无边界化
“将来的组织与现在的组织的最大差别在于其运作方式，这种新的方式我们称之为‘无边界方式’”（Ron Ashkenas1996）。在“无边界方式”中，企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无边界化”并不是说企业就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，是使企业具有可渗透性和灵活性的边界。
第16章 企业管理与文化：企业文化内容 【企业文化】
企业文化的思想渊源在中国，实践成功在日本，理论成型在美国。
“经营之神”、日本松下电器产业集团创始人松下幸之助最先使用了“企业文化”一词，把文化与企业结合起来，1933年制定了“松下七精神”。此后，欧美一些学者对企业文化及组织文化进行了研究。20世纪80年代初的日美企业比较研究真正催生了企业文化理论，并促进了企业文化理论和方法的实践运用。
企业文化归属于组织文化范畴。
关于企业文化的定义有几百种之多。其中，美国学者迪尔和肯尼迪在《企业文化——企业生存的习俗与礼仪》（1982）一书中提出，企业文化由企业环境、价值观、英雄形象、习俗和仪式、文化网络五个要素组成：
（1）企业环境：塑造企业文化的外部条件；
（2）价值观：企业基本的观念和信念，是构成企业文化的核心；
（3）英雄模范：价值观的人格化，是员工学习的具体典范；
（4）典礼和仪式：企业文化的外在表现，是企业例行事务的行为规则；
（5）文化网络：价值观和英雄意识的传递、沟通渠道。
一般认为，企业文化是企业在特定的环境中从事经营管理活动而逐渐形成的共同价值观、行为准则、基本信念以及与之相应的制度载体的总和。
从结构上看，企业文化由外向内包括了物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个层次，精神文化是企业文化的核心。
作为一种管理理论和管理方法，企业文化有以下三个显著特征：
（1）企业文化的终极目标是构建企业价值观；
（2）企业文化的现实手段是营造和谐的环境氛围，形成以人为主体的人本文化；
（3）企业文化的主要管理方式是实施“软管理”。
第16章 企业管理与文化：企业文化内容 【企业物质文化】
在企业文化结构中，物质文化处于最表层，是由产品和各种物质设施构成的器物文化。
（1）产品
产品是指人们向市场提供的能满足消费者或用户某种需求的任何有形产品和无形服务。有形产品主要包括产品实体及其品质、特色、式样、品牌和包装；无形服务包括可以给买主带来附加利益和心理上的满足感及信任感的售后服务、保证、产品形象、销售者声誉等。
现代产品的整体概念由核心产品、形式产品和扩大产品三个基本层次组成。核心产品是产品的实质层，它为顾客提供最基本的效用和利益；形式产品是指产品的形式层，较产品实质层具有更广泛的内容，是目标市场消费者对某一需求的特定满足形式；扩大产品是指产品的扩展层，即产品的各种附加利益的总和，包括各种售后服务。
（2）企业环境和企业容貌
企业环境主要是指与企业生产相关的各种物质设施、厂房建筑以及员工的生活娱乐设施；企业容貌是企业文化的表征，是体现企业个性化的标志，包括企业的名称、企业象征物和企业空间结构、布局等。
（3）生产环境
企业生产环境的优劣直接影响员工的工作效率和情绪。优化企业生产环境，为员工提供良好的劳动氛围，是激励员工的重要手段，比如可以用绿化、光线、色调、音乐等来营造轻松的生产环境。
（4）技术、设备现代化与文明程度
技术、设备是企业形成物质文化的保证，企业技术、设备的发展水平决定企业的竞争力，新技术、新设备、新材料、新工艺、新产品的开发和应用，生产过程的机械化、自动化、电算化都直接关系到企业物质文化发展的水平及其对企业精神文化发展的影响程度。
第16章 企业管理与文化：企业文化内容 【企业行为文化】
在企业文化结构中，行为文化处于幔层（第二层），是员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，是企业经营风格、精神面貌、人际关系的动态表现，也是企业精神、企业价值观的折射。
（1）企业家行为
企业家是企业管理中的一种特殊的“角色丛”——思想家、设计师、牧师、艺术家、法官和朋友。企业家是理念体系的建立者，精通人生、生活、工作、经营哲学，富有创见，管理上明理在先，导行在后；企业家高瞻远瞩，敏锐地洞察企业内外的变化，为企业也为自己设计长远的战略和目标；企业家将自己的理念、战略和目标反复向员工传播，形成巨大的文化力量；企业家艺术化地处理人与工作、雇主与雇员、稳定与变革、求实与创新、所有权与经营权、经营权与管理权、集权与分权等关系；企业家公正地行使企业规章制度的“执法”权力，并且在识人、用人、激励人等方面学高为师、身正为范；企业家与员工保持良好的人际关系，关心、爱护员工及其家庭，并且在企业之外广交朋友，为企业争取必要的资源。在一定层面上，企业家的价值观代表了一个企业的价值观，“企业文化就是老板文化”的说法是有一定道理的。
（2）模范人物的行为
模范人物使企业的价值观人格化，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。企业的模范行为可以分为企业模范个体的行为和企业模范群体的行为两类。企业模范个体的行为标准是，卓越地体现企业价值观和企业精神的某个方面；一个企业中所有的模范人物的集合体构成企业的模范群体，卓越的模范群体必须是完整的企业精神的化身，是企业价值观的综合体现。企业模范群体的行为是企业模范个体典型行为的提升，具有全面性，因此在各方面它都应当成为企业所有员工的行为规范。
（3）员工群体行为
员工的群体行为决定了企业整体的精神风貌和企业文明的程度，员工群体行为的塑造是企业文化建设的重要组成部分。要通过各种开发和激励措施，使员工提高知识素质、能力素质、道德素质、勤奋素质、心理素质和身体素质，将员工个人目标与企业目标结合起来，形成合力。
第16章 企业管理与文化：企业文化内容 【企业制度文化】
在企业文化结构中，制度文化处于第三层，是人与物、人与企业运营制度的结合部分，既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成。它是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求，主要包括企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度三个方面。
（1）领导体制
领导体制是领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。企业的领导制度受生产力和文化的双重制约，生产力水平的提高和文化的进步，就会产生与之相适应的领导体制。不同的领导体制反映着不同的企业文化。领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面，是企业制度文化的核心内容。
（2）组织结构
组织结构是描述组织的框架体系，是企业为了有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。组织结构是否适应市场竞争的需要、经营管理的需要，对企业生存和发展有很大的影响。不同的企业文化有着不同的组织结构，影响组织结构的不仅有领导体制，企业环境、企业目标、企业生产技术及员工素质等也是重要因素。组织结构形式的设计必须有利于企业目标的实现。
（3）管理制度
管理制度是企业在管理活动中制定的人与人、人与事的各种强制性义务，并能保障一定权力的各项规定或条例，是出于工作秩序的需要由全体员工共同签订的一种行为契约，是各项管理标准（管理业务标准、管理工作标准、管理方法标准）得以贯彻的保证。管理制度体系由以统一的理念为基础，存在内在联系的一系列制度组成，包括采购管理制度、生产管理制度、技术管理制度、营销管理制度、人力资源管理制度、财务管理制度、信息管理制度、后勤管理制度等。
第16章 企业管理与文化：企业文化内容 【企业精神文化】
在企业文化结构中，精神文化处于核心位置。是企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念，包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、共同价值观等内容，是企业意识形态的总和。
（1）企业精神
企业精神是随着企业的发展而逐步固化下来的一种群体意识，是对企业现有观念意识、传统习惯、行为方式中积极因素的总结、提炼和倡导，是企业文化发展到一定阶段的必然产物，即企业人格化的集中体现。企业精神往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，通过口号、歌曲、训词、徽标等形式形象地表达出来。
（2）经营哲学
经营哲学是企业从处理人与人、人与物的实践中抽象出来的，关于企业一切活动本质和基本规律的世界观和方法论。其直接来源有以下几个方面：一是企业家自身的哲学思维，特别是其世界观、人生观、价值观；二是企业的英雄模范人物和优秀群体；三是企业员工的哲学思维及价值观念。由于这些思维及观念渗透在企业生产、经营、管理等各个环节，若一旦成为企业中优势地位的思想观念，就很可能被浓缩为经营哲学。现代企业经营哲学的确立要突出以市场为导向的原则，围绕市场情况决定，以市场为中心进行管理定位，形成企业哲学与市场之间的一种交互促进关系。
（3）企业道德
企业道德是全体（或多数）员工认同并在实际处理各种关系中体现出来的行为准则和规范。企业道德的形成和扩展建立在员工道德的基础之上，并对整个社会风气产生重要的影响，它受习俗、舆论的支持，对员工的约束是自然的，对企业的影响是长远的，是靠人们的自觉自愿所实现的。企业道德也是一种调节机制，调整着企业内外四个层面的关系，一是企业与企业之间的关系，二是企业与国家及社会之间的关系；三是企业与人的关系；四是企业与大自然的关系。
（4）共同价值观
企业共同价值观是全体（或大多数）员工一致认同的关于企业意义的终极判断，是设定企业目标的前提。对于一个企业来说，全体或大多数员工的价值观影响企业的价值取舍和价值追求，这种通过群体价值观表现出来的企业价值取向，构成企业的心理氛围，影响着企业员工能动性的发挥。现代企业融合东西方不同价值取向而提出了“以人为本”、强调团队合作等具有新时代特征的共同价值观，信息时代将给企业带来新的机会，快速激烈的竞争迫使企业越来越趋向民主化，人的价值越来越受到重视，但这种价值不是狭隘的个人主义，而是将个人奋斗与企业目标、社会责任、国家利益、人类利益紧密结合起来的一种新型价值观。这种价值观将企业内外部诸多要素融为了一体，构成了企业竞争力的基础和实现企业目标的前提和保障。
第16章 企业管理与文化：企业文化内容 【企业文化判别】
关于判断和区别不同类型企业文化的指标或特征，专家们提出了各自的见解，比较权威的有：
1、罗宾斯七指标
美国管理学家斯蒂芬•P•罗宾斯在《组织行为学》一书中提出了分辨不同组织文化的七个指标：
（1）创新与冒险：组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险；
（2）注意细节：组织在多大程度上期望员工工作缜密、善于分析、注重细节；
（3）结果导向：管理者在多大程度上将注意力集中于结果而非过程和行为；
（4）人际导向：决策在多大程度上考虑到对组织成员的影响；
（5）团队导向：组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动；
（6）进取心：员工有多大的进取心和竞争性；
（7）稳定性：组织在多大程度上重视维持现状而不是重视成长。
2、霍夫斯坦特四指标
荷兰文化协作研究所所长霍夫斯坦特在《文化的结局》一书中从宏观上指出了描述文化差异的四个主要指标：
（1）“权力差距”可接受程度的高与低。在一个社会的组织中，权力的分配往往是不均等的，有的国家或地区对权力差距的接受程度较高，可称之为“高权力差距”的社会；反之，则称为“低权力差距”的社会；
（2）“防止不肯定性”的迫切程度。一个社会对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到是一种威胁，从而试图加以防止，但不同的民族、国家或地区，对于防止不肯定性的迫切程度是不一样的。一个强烈追求防止不肯定性的社会，一般说来会产生高度的紧迫感和进取心，激发人们努力工作的动机；
（3）个人主义与集体主义。个人主义是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人只关心自己，而且也只依靠个人的努力来为自己谋取利益；集体主义则指一种结合紧密的社会组织结构，其中所有的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为报答；
（4）男性化与女性化。即所谓“男子气概”价值观在社会中占统治地位的程度。“男子气概”是指自信武断、进取好胜、喜欢冒险。之所以用“男子气概”一词来表示，是因为几乎所有的社会中，男子对这种价值观有较高的评价。一个社会中“男子气概”的评价越高，其男子与女子间的价值观差异就越大。
霍夫斯坦特认为，以上四种文化指标或因素对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容，会产生巨大的影响，理论家和企业家不应该忽视文化与管理的关系，事实上，管理不是处理具体的东西，而是处理对人有意义的“信号”，这种信号是在家庭、学校、社会等文化背景下形成的，因此文化渗透于管理和组织的全过程。
第16章 企业管理与文化：企业文化内容 【企业文化类型】
一些专家通过研究，将企业文化的类型进行了划分，比较权威的有：
1、奎恩和金伯里的四类型
（1）理性文化：强调工作导向和目标达成。个别式的信息处理（如制定目标、决策）是提供绩效的手段。员工基于契约而顺从，背后的动机是能力，领导为效率型、目标型，其绩效标准为效率和生产力；
（2）发展文化：强调创新。直觉式的信息处理（如洞见、发明、发现）是达到再生目的的手段。员工基于意识形态而顺从，背后的动机是成长，领导为创发型、冒险型，其绩效标准为适应性与外在合法性，其目标是追求成长与资源；
（3）共识文化：强调人际关系和忠诚。集体式的信息处理（如讨论、参与、共识）是达到凝聚目的的手段。员工基于归属感而顺从，背后的动机为依附感，领导为关怀型、支持型，绩效依据参与与支持而衡量，其目标为人的发展；
（4）官僚文化：强调规则至上和稳定。正式化的信息处理（如记录、计算、评估）是达到连续性目的（如稳定、控制）的手段，员工基于法规而顺从，背后的动机为安全，领导为保守型、谨慎型，其目标为稳定和控制。
2、迪尔和肯尼迪的四类型
（1）强人文化：形成于高风险、快反馈的企业，如建筑、广告、影视、出版、体育运动等企业。对人的要求是必须坚强、乐观，保持强烈的进取心，树立“寻找山峰并征服它”的牢固信念；
（2）“拼命干、尽情玩”文化：形成于风险极小、反馈极快的企业，如房地产经纪公司、计算机公司、汽车批发商、大众消费公司等。它对人的要求是干的时候拼命干，玩的时候尽情玩，对人友好，善于交际，树立“发现需要并满足它”的牢固信念；
（3）攻坚文化：形成于风险大、反馈慢的企业，如石油开采、航空航天方面的企业。它对人的要求是凡事仔细权衡和深思熟虑，一旦下定决心，就不要轻易改变初衷，要坚定并善于自我导向，即使在没有或几乎没有反馈的情况下也仍然具有实现远大志向的精力和韧性；
（4）过程文化：形成于风险小、反馈慢的企业，如银行、保险公司、金融服务组织、公共事业公司等。它对人的要求是遵纪守时，谨慎周到。
3、约翰•科特的三类型
（1）强力型文化：每个经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法，企业新成员也会很快接受这些观念和行为规范。强力型文化提供了必要的企业组织机构和管理机制，从而避免了企业对那些常见的、窒息企业活力和改革思想的官僚们的依赖，并因此促进企业经营业绩的增长；
（2）策略合理型文化：企业中不存在抽象的好的企业文化，也不存在任何放之四海而皆准的、适应所有企业的企业文化，只有当一种企业文化适应其环境时，这种文化才是有效的，企业文化的适应性越强，企业经营业绩也越显著；
（3）灵活适应型文化：只有那些能够使企业适应市场经营环境变化，并在这一适应过程中领先于其它企业的企业文化才会较长时间与企业经营业绩相互联系，那些适应程度不高的企业文化都带有官僚作风，员工对改革持否定态度，缺乏风险意识，企业没有创造力，企业特别强调规范化管理而打击了员工的积极性，也挫伤了员工发展企业生产的热情。
4、学院、俱乐部、棒球队和堡垒
（1）学院型：这种公司是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方，喜欢聘用年轻的大学毕业生，为他们提供大量的培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作，如IMB、宝洁、华为；
（2）俱乐部型：这种公司非常重视适应、忠诚感和承诺，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要，着重把管理人员培养成通才，如松下、东芝、贝尔；
（3）棒球队型：这种公司是冒险家和革新家的天堂，从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人，根据员工的产出情况付给报酬，由于对工作出色的员工予巨额奖酬和较大的自由，员工一般都拼命工作，在会计、软件开发、咨询公司等领域，这种公司很普遍；
（4）堡垒型：这种公司一般正在走下坡路，只好着眼于生存而不是发展，尽力保存自己尚未被销蚀的财产，安全保障不足。
第16章 企业管理与文化：企业文化内容 【企业价值观类型】
企业价值观即企业经营管理价值观，是对企业经营管理好坏的总看法和总评价。西方组织行为学家认为主要有以下三种类型：
（1）最大利润价值观。这是一种最古老、最简单、局限性最大的价值观念。企业全部管理决策和行为都必须服从最大利润这一终极目标，企业的利润率高低也就成为评价经营管理好坏的唯一标准。这种价值观在18—20世纪初的工业化国家中盛行，目前仍有许多企业固守着这个观念；
（2）委托管理价值观。20世纪20年代开始，企业规模不断扩大、组织越来越复杂、投资巨额而投资者越来越分散，于是管理者受投资者的委托从事经营管理。企业不能只顾投资者取得最大的利润，而是要使各方面的利益相关者都感到满意。从投资者的角度来说，对经营管理好坏的评价标准不再是“利润最大化”，而是有一定限度的“满意的利润”，因为还要同时让其它利益相关者满意，比如员工（报酬）、政府（税收）等等；
（3）生活—质量价值观。这是20世纪70年代后兴起的一种价值观，认为在确定企业利润水平时，不仅要考虑企业所有者的利益、直接利益相关者的利益，还要考虑到社会责任和公众利益，做到6S（顾客满意、员工满意、经营者满意、社会满意、世界满意、地球满意）。
第17章 企业管理与文化：企业文化实践 【企业识别系统CIS】
企业形象（Corporate Image）是人们对于企业文化的知觉。为了系统地塑造、提升和传播企业形象和品牌形象，可以运用企业识别系统（Corporate Identity System，CIS）这一设计方法。当然，它也是企业文化建设的一种辅助方法。
20世纪30年代初期，美国著名的设计家雷蒙特•罗维和保罗•兰德等人提出了CIS这一用语。CIS由理念识别（Mind Identity，MI）、行为识别（Behavior Identity，BI）和视觉识别（Visual Identity，VI）三个部分组成。将设计结果文件化就形成了《CIS手册》。
从企业文化的角度来看，MI对应着企业精神文化，BI对应着企业制度文化和行为文化，VI对应着企业物质文化。
（1）理念识别（MI）
对企业精神、企业经营哲学、企业道德和企业共同价值观等理念内容进行调查、分析和提炼，并进行设计和描述。
（2）行为识别（BI）
对企业的领导体制、组织结构、管理制度、企业家行为、模范人物行为和员工群体行为进行调查、分析和提炼，并进行设计和描述。
（3）视觉识别（VI）
对企业的产品和服务、企业环境和企业容貌、生产环境等器物进行调查、分析和提炼，并进行设计和描述。设计和描述的结果一般包括两类，一类是基本要素，主要包括“三标”即标志、标准字和标准色及其组合，一类是应用要素，包括产品包装、建筑物装饰、环境装饰、交通工具装饰、广告品、商务礼品、商品展示陈列、招牌灯箱、员工服装、信纸信封、名片等。
CIS于20世纪80年代末传入我国，一些企业运用这一方法在塑造、提升和传播企业形象、品牌形象方面取得了不凡的成果，但很多企业仅以VI代替CIS，是缺乏系统性的。
第17章 企业管理与文化：企业文化实践 【领导人与企业文化】
一个企业的企业文化，很大程度上可以说就是企业领导人所展示的文化。企业领导人的语言文化、行为文化和思想文化，最终影响和形成了企业的企业文化。
1、领导人的语言文化
企业领导人的语言特色会影响到整个企业的语言特色，而企业的语言氛围会对企业文化产生重要影响。
（1）必须真实、恰当，实事求是。这是指领导人的语言必须符合自己企业的实际，同时不能过分地拔高、夸大；
（2）必须形象、到位，具有感召力。这是指领导人的语言必须有一定的通俗化、生活化，还要相当的哲理化，而不是板着面孔教训人，说一些硬梆梆的理论、套话；
（3）必须具有丰富的文化内涵。这是由现代企业员工的整体文化素质决定的，也是现代企业适应社会发展的要求决定的。企业要做成经典，最重要的就是企业的文化内涵。
2、领导人的行为文化
企业领导人可称之为企业的精神领袖，领导人的文化要转化成企业的文化，需要领导人和广大员工之间的有效沟通，而沟通的方式有语言沟通、行为沟通、思想沟通等，其中，最直接、最有意义的沟通就是行动。
（1）必须具有表率作用。要求下属做到的，自己首先做到，要求下属不做的自己坚决不做；
（2）必须具有沟通作用。领导人要“走动式管理”，经常深入到员工中去，主动与员工交流。沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿说，“具有影响力的领导者并不是坐在办公桌后面的”；
（3）必须具有非凡的教育意义。领导人看似一些无意的举动，有时甚至会影响下属的工作思路、工作方法；
（4）必须和说的一致，不能说一套做一套。诚信的失落，是一个企业根基的腐朽，最终将导致企业的死亡。
3、领导人的思想文化
企业的领导人的思想集中体现在治理企业的思路上。美国管理学家彼得斯和沃特曼说：“一个真正的领导必须同时是两种截然不同的大师，他是思想的大师，善于把握高度抽象的所谓逻辑；又是行动的大师，善于处理最精细的实际事物。”
（1）必须具有创新意识、超前意识。领导人的发展眼光要远，把握大势、设计战略、倡导变革；
（2）必须切合实际，经得住实践的检验。领导人的思想必须与企业发展的实际相符合，不可流于空泛，大而无当；
（3）必须具有真知灼见，而不是人云亦云。真知灼见就是自己的头脑思考的结果，是用自己的嘴巴说自己的话，不是东边抄一句，西边借一句；
（4）必须是从学习与思考中来，从实践中来。丰子恺先生说：“人生最深奥的学问，就是不断提高自己的心灵等级。”
第17章 企业管理与文化：企业文化实践 【士气】
士气是指员工愿意努力工作的愿望强度，积极负责、团结协作的态度及其行为表现程度。士气水平是人力资源管理质量的直接体现，良好的士气是企业正常运转的基本保证，是发挥全体员工创造性的基本环境，是企业取得良好的经济效益和社会效益的基本前提。可以说，没有士气就没有一切。
影响士气的因素是：
1、政治经济环境。国际政治经济背景和国家政治经济背景的好坏，决定着安定水平、就业水平、消费水平，进而影响员工的心理；
2、家庭环境。家庭的经济状况、文化氛围、家庭成员之间的关系状况、婚姻状况等等，都会影响人的情绪，一个人如果在家中产生的积极情绪或消极情绪，都会带到工作中来；
3、企业环境。企业是员工的第二家庭，甚至是生活的第一场所，是员工寄予众多希望的组织。企业的政策和政策执行的“三公”（公平、公正、公开），工作的责任和目标，工作绩效与个人利益的连带，企业的用人机制，对员工心态和行为的培养训练，都会影响着士气；
4、工作群体。群体（部门、生产线、班组、团队等）的领导人，群体建设的基本政策，群体内部的竞争协作机制等；
5、个人人格。人格即个性，包括性格、气质、能力、态度、价值观、兴趣等心理特征。胜利者人格的人具有积极心态，失败者人格的人具有消极心态。
第17章 企业管理与文化：企业文化实践 【企业凝聚力】
企业凝聚力是企业活力（包括资产增值力、产品竞争力、市场应变力、技术开发力和企业凝聚力）的内容之一，是员工固守在企业内的全部力量，是企业中员工与员工之间、员工与企业之间的一种相互关系的反映，既包括企业对员工的吸引力，又包括员工对企业的向心力，还包括员工与员工之间的吸引力。
1、具有凝聚力的企业的特点
（1）士气高昂。员工的许多观点是一致的，内部矛盾少，心态积极，气氛和谐，员工有很强的归属感、很高的满意度和忠诚度；
（2）信息顺畅。员工之间无论是上下还是平行，沟通频繁并且有效，几乎没有小道消息；
（3）生产率高。观点一致导致了行动一致，工作积极性和主动性高，工作效率高；
（4）敌视外人。由于忠诚自己的企业，对其它企业及成员常常抱有消极态度，表现出敌意和攻击。
2、影响企业凝聚力的因素
（1）领导方式。民主型的领导方式最利于形成凝聚力；
（2）企业规模。员工人数太多或太少，都不利于形成凝聚力；
（3）企业内部的一致性。员工和企业具有共同的价值观、目标和利益，利于形成凝聚力；
（4）企业与外部的关系。与外部越隔离，或遇到外部压力越大，越利于形成凝聚力；
（5）企业的地位。企业的地位或威望越高，越利于形成凝聚力；
（6）目标达成情况。企业经营目标的达成，利于形成凝聚力；
（7）奖励方式。个人奖励与团队奖励相结合，利于形成凝聚力；
（8）员工对企业的依赖性。在各种需求层次上的依赖性越强，越利于形成凝聚力。
第17章 企业管理与文化：企业文化实践 【组织情商】
在我国，对外经贸大学MBA学员潘铖于2002年首先提出了“组织情商(Organizational EQ)”的概念。他指出，组织情商是作为一个整体的组织对自身的认知、控制、管理、自我激励和自我超越，以及对外部系统的认知与外部关系处理，反映了组织的灵活性与社会适应性。他将组织情商的要素归结为以下几个主要方面。
1、自我认知、自我反省
这是组织情商最根本的要素成分，组织对自身的具体情况应了解得比较清楚，能够自如地驾驭组织的发展方向，并不断培养自我觉察的能力（尤其是对细微的、不太寻常的变化的觉察），在组织运行中全面地检查本身所具有的优势、劣势（特别是组织所面临的危机）。这是对组织进行分析、评价及组织行为修正，以期达到自己既定的战略目标的最基本的前提。一个组织只有具备了自我认知、自省的能力，才能在变局中泰然自若。
2、自我管理、自我创新
自我管理、自我创新必须建立在自我认知、自我反省的基础上。管理与创新需要组织内部系统的不断努力，管理与协调组织内部的各种关系，尽可能地避免因组织内部混乱而造成的内耗；同时组织必须学会创新，从自身的成功与失败中吸取经验与教训，不断改善所做的每件事情，使创新成为一个连续的系统的过程。组织应能利用集体合力培养核心竞争力、提高组织应变能力和创新能力，使组织在内部实现人际关系的和谐、融洽，知识共享，在组织运作上能够迅速对外部需求做出反应，精确地运用和配置资源，根据组织内部、外部的发展方向及其变化采取快速而有效的行动。
3、自我激励、自我超越
自我激励、建设性的自我激励（即鼓起热忱、干劲和信心）是争取成就所必需的。成就任何事情都要有情绪的自制力——克制冲动与延缓满足，保持高度热忱是一切成就的动力。对组织来说，要激发自身去争取最大化的组织业绩，应在有明确的战略目标前提下，拥有“天下无难事，只怕有心人”的乐观向上、坚持不懈的精神。自我超越是突破极限的自我实现，是融入组织生命中的活动，是组织成长的不满足于已有现状的学习修炼。组织不断地推动组织内部成员的自我激励、自我超越，营造一种蓬勃向上的组织气氛，形成组织整体的自我激励和自我超越，提高组织的柔韧性。
4、认知外部系统、处理外部关系
组织能够正确认知外部系统的构成、运作形式及其对于组织本身的重要作用，并根据外部系统的发展变化不断地调整和处理关系，力求达到与外部系统的和谐。它也建立在识别自身、反省自身的基础之上。与外部系统的关系处理是调控组织与外部系统变化的反应灵活性和反应能力的技巧，同步意识、互动意识和生存意识是必不可少的。从长远看，组织与外部系统只有长期的和谐才能保证组织的稳定和持续发展，这涉及的是组织的长期战略问题。在追求与外部系统的和谐时，有时也需要站在其它利益相关方的角度考虑问题，采取积极措施努力促成与外部系统的和谐，即与外部系统的各个组成部分形成共谋、共生、长期稳定的机制。
第17章 企业管理与文化：企业文化实践 【七层修炼模型】
咨询专家夏伯尧在2002年出版的《七层修炼——优秀大公司成长基因破译》一书中，提出了企业修炼的七个层次：
第一层：初级经营修炼，即产品、市场、技术动态组合修炼；
第二层：资源整合修炼，即资金、人力资源、信息资源、政府和社会资源等企业资源的创造、开发、有效利用等内容的资源整合修炼；
第三层：能力修炼，即对洞察预见能力、机遇捕捉能力、危机预警能力、强大的技术力量、由技术创新引导市场能力、娴熟的运作技巧、融资和资本运筹能力、市场网络资源、市场营销和操纵能力、品牌和企业形象、独有资源、整合能力等能力因素的修炼。但这一层修炼若不经过更高层次的修炼，即可能形成以上的一些零星的能力因素，而且形成的功力也将大打折扣；
第四层：人力资源动能修炼，即进行工作狂机制、狂热的组织氛围、崇拜式文化、团队精神、组织进取心、共同愿望、危机预警等组织精神的修炼；
第五层：立体激励机制和运行机制修炼，包括薪酬分配激励机制、股权期权激励机制、企业文化的激励、“义聚＋利聚”立体激励机制、管理体系和时钟机制的建立、公司组织功能的健全、产权结构和治理机制的优化等；
第六层：企业文化境界修炼，包括企业文化营造、理念体系的渗透和共鸣、学习型组织的建立、组织逆境商修炼、组织情商修炼、组织智商修炼、系统思考能力修炼等；
第七层：企业家境界修炼，包括追求的升华、人格魅力的培养、素质和能力的提升、领导风格的优化、企业家超凡能力在企业中的延伸等。
第17章 企业管理与文化：企业文化实践 【中国传统管理思想要点】
中国传统的管理思想分为宏观管理的治国学和微观管理的治生学。治国学适应中央集权的封建国家的需要，包括财政赋税管理、人口田制管理、市场管理、货币管理、漕运驿递管理、国家行政管理等方面；治生学则是在生产发展和经济运行的基础上通过官、民的实践逐步积累起来，包括农副业、手工业、运输、建筑工程、市场经营等方面的学问。虽然中国传统文化多关注治国施政、重农轻商，但对当今的企业管理无疑具有重要的指导意义，日本就是以中国传统文化去实施西方管理科学的典型。
中国传统管理思想可以以概括为：顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭和法治。
（1）顺道
中国历史上的“道”有多种含义，属于主观范畴的“道”是指治国的理论，属于客观范畴的“道”是指客观经济规律，又称为“则”、“常”。这里用的是后一含义，指管理要顺应客观规律。“顺道”，或者“守常”、“守则”、“循轨”，是中国传统管理活动的重要指导思想。
《管子》认为自然界和社会都有自身的运动规律，“天不变其常，地不易其则，春秋冬夏，不更其节”(《管子•形势》)。社会活动如农业生产、人事、财用、货币、治理农村和城市，都有“轨”可循，“不通于轨数而欲为国，不可”(《管子•山国轨》)。司马迁把社会经济活动视为由各个个人为了满足自身的欲望而进行的自然过程，在社会商品交换中，价格贵贱的变化，也是受客观规律自然检验的，“贱之征贵，贵之征贱”；对于社会自发的经济活动，他认为国家应顺其自然，少加干预，“故善者因之”(《史记•货殖列传》)。
（2）重人
“重人”是中国传统管理的一大要素，包括两个方面，一是重人心向背，二是重人才归离。要夺取天下、治好国家、办成事业，人是第一位的，故历来讲究得人之道、用人之道。
得民是治国之本，欲得民必先为民谋利。先秦儒家提倡“行仁德之政”，“因民之所利而利之”(《论语•尧曰》)。西汉贾谊说：“闻之于政也，民无不为本也。国以为本，君以为本，吏以为本”。得人才是得人的核心。要得人才，先得民心，众心所归，方能群才荟萃，故《管子》把从事变革事业，注重经济建设，为人民办实事，视为聚拢优秀人才的先决条件，叫做“德以合人”，“人以德使”(《管子•五辅、枢言篇》)。
我国素有“求贤若渴”一说，表示对人才的重视。能否得贤能之助，关系到国家的兴衰和事业的成败。“得贤人，国无不安广……失贤人，国无不危”(《吕氏春秋•求人》)。诸葛亮总结汉的历史经验说：“亲贤臣，远小人，此先汉之所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉之所以倾颓也”(《前出师表》)。《晏子春秋》则把对人才“贤而不知”、“知而不用”、“用而不任”视为国家的“三不祥”，其害无穷。
（3）人和
“和”就是调整人际关系，讲团结，上下和、左右和。对治国来说，和能兴邦；对治生来说，和气生财。故我国历来把天时、地利、人和当作事业成功的三要素。孔子说：“礼之用，和为贵”(《论语•学而》)。《管子》说：“上下不和，虽安必危”(《管子•形势》)。
求和的关键在于当权者，只有当权者严于律己，严禁宗派，不任私人，公正无私，才能团结大多数。《管子》提出“无私者容众”，要求君主切不可有“独举”、“约束”、“结纽”这些宗派行为(《管子》五辅、法法等篇)。
（4）守信
治国要守信，办企业要守信，办一切事业都要守信。信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础，是国家兴旺和事业成功的保证。
孔子说：“君子信而后劳其民”(《论语•尧曰》)。他对弟子注重“四教：文、行、忠、信”(《论语•述而》)。《管子》十分强调取信于民，提出国家行政应遵循一条重要原则：“不行不可复”。人们只能被欺骗一次，第二次就不信你了。“不行不可复”者，“不欺其民也”。“言而不可复者，君不言也；行而不可再者，君不行也。凡言而不可复，行而不可再者，有国者之大禁也”(《管子•形势》)。守信是进财之道。
（5）利器
生产要有工具，打仗要有兵器，中国历来有利器的传统。孔子说：“工欲善其事，必先利其器”(《论语•卫灵公》)。《吕氏春秋•任地篇》说，使用利器可达到“其用日半，其功可使倍”的效果。中国古代的四大发明(造纸、印刷术、指南针、火药)及其推广，极大地推动了社会经济、文化和世界文明的发展，并使“利器说”成为中国管理思想的重要内容。
及至近代，一再出现机器兴邦说。如郑观应主张维护民族独立要靠“商战”，商战必赖机器，机器生产“工省价廉”、“精巧绝伦”。魏源提出“师夷长技以制夷”的口号。孙中山实业救国的核心是技术革命，实现现代化。
（6）求实
实事求是，办事从实际出发，是思想方法和行为的准则。儒家提出“守正”原则，看问题不要偏激，办事不要过头，也不要不及，“过犹不及”，过了头超越客观形势，犯冒进错误；不及于形势又错过时机，流于保守。两种偏向都会坏事，应该防止。
《管子》提出“量力”原则和“时控”原则。凡事量力而行，“动必量力，举必量技”，“不为不可成，不求不可得”。“时控”就是办事要注意时间(时机)和地点等客观条件。“事以时举”，“动静”、“开阖”、“取予”，“必因于时也，时而动，不时而静”(《管子•宙合》)。韩非说：“圣人不期修古，不法常可，论世之事，因为之备……事异则备变”。他以守株待兔的故事，告诫治理国家者不可是“守株之类也”。
（7）对策
“运筹于帷帐之中，决胜于千里之外”(《史记•高祖本纪》)说明在治军、治国、治生等一切竞争和对抗的活动中，都必须统筹谋划，正确研究对策，以智取胜。研究对策有两个要点：一是预测，二是运筹。
《孙子》认为：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”《管子》主张“以备待时”，“事无备则废”(《管子•霸言》)。治国必须有预见性，备患于无形，"唯有道者能备患于无形也"(《管子•牧民》)。范蠡认为经商要有预见性，经商和打仗一样，“知斗则修备”，要善于“时断”和“智断”，比如要预测年景变化的规律，推知粮食供求变化趋势，及时决断收购和发售。他提出“旱则资舟，水则资车”的“待乏”原则，要观察市场物价变动，按“贵上极则反贱，贱下极则反贵”的规律，采取“贵出如粪土”，“贱取如珠玉”的购销决策(《史记•货殖列传》)。
（8）节俭
我国理财和治生历来提倡开源节流、崇俭拙奢、勤俭建国、勤俭持家。节用思想源于孔子和墨子，孔子主张“节用而爱人，使民以时”(《论语•述而》)。墨子说：“其财用节，其自养俭，民富国治”(《墨子•节用上》)。在治生方面，节俭则是企业家致富的要素。司马迁说：“薄饮食，忍嗜欲，节衣服”，“纤啬筋力，治生之正道也”(《史记•货殖列传》)。
（9）法治
我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后来逐渐演变成一整套法制体系，包括田土法制、财税法制、军事法制、人才法制、行政管理法制、市场法制等。韩非在论证法治优于人治时，举传说中舜的例子，舜事必躬亲，亲自解决民间的田界纠纷和捕鱼纠纷，花了三年时间纠正三个错误。韩非说这个办法不可取，“舜有尽，寿有尽，天下过无已者。以有尽逐无已，所止者寡矣”。如果制定法规公之于众，违者以法纠正，治理国家就方便了。他还主张法应有公开性和平等性，即实行“明法”、“一法”原则。“明法”就是“著之于版图，布之于百姓”，使全国皆知；“一法”即人人都得守法，在法律面前人人平等，“刑过不避大臣，赏善不遗匹夫”，各级政府官员不能游离法外，“能去私曲就公法者，民安而国治”(《韩非子•有度》)。
第18章 人力资源管理与规划：人力资源及其管理 【人力资源】
人力资源（Human Resource，HR）一词由“管理学之父”彼得•德鲁克（Peter ）于1954年的《管理的实践》一书中提出。
从宏观的、统计的角度考察，人力资源是指全部人口中具有劳动能力的人口总和；而劳动力资源则是人力资源中处于劳动年龄的人口总和。我国现行的劳动年龄为男子16~60岁、女子16~55岁。
从微观的、使用的角度考察，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的，依附于劳动者身上的综合素质（知识、能力、道德、勤奋、心理和身体）的总和。企业中的人力资源是能够推动企业发展、实现企业经营目标的内部员工的综合素质的总和。
与物质资源相比，人力资源的个性特征包括：
（1）再生性：人口、劳动力、劳动能力在数量和质量上都可以再生产；
（2）时代性：所处时代的社会发展水平（经济、文化等）从整体上影响和制约着人力资源的成长过程和素质；
（3）能动性：能够主动配合开发和管理，或进行自我开发、自我管理，主导、支配其它资源以达到自己的目的；
（4）时效性：储而不用就会错过发挥作用的最佳时机；
（5）消耗性：闲置的人力资源仍然要消耗其它资源以维持生存；
（6）持续性：可以持续开发，不断充电，即“学到老、活到老”；
（7）流动性：可以在岗位、单位、地区、国家之间流动；
（8）共用性：一个人可以同时从事多个岗位或单位的工作。
第18章 人力资源管理与规划：人力资源及其管理 【人才资源】
“人才”一词在我国最早出现在春秋战国时期，《诗经•小雅》注中说：“君子能长育人才，则天下喜乐之矣。”当时使用最多的人才概念是“贤”与“能”。
什么样的人可以称作人才，没有一个统一的定义。一般而言，人才资源是具有特殊人力资本、知识资本和智力资本的人力资源。
国家人事部从统计的角度提出，专门人才包括中专以上学历的人，以及具有技术员或相当于技术员以上职称的人。一般将研究生以上学历、硕士以上学位人的，和副高以上职称的人，视为高级人才。
第18章 人力资源管理与规划：人力资源及其管理 【人力资本投资】
人力资本投资是行为主体为了增加其拥有的人力资本而进行的投资活动。
1、人力资本投资的类型
（1）基础型投资：为了提高人的知识素质、能力素质和身体素质而进行的投资，这三项素质是创造价值的基础，投资方式主要有学校教育、企业技能培训、医疗保健等；
（2）开发型投资：为了提高人的道德素质、勤奋素质、心理素质而进行的投资，这三项素质是创造价值的保障；知识、能力和身体这三项素质是否转化为价值、在多大程度上转化为价值，取决于道德、勤奋和心理素质水平。投资方式主要有企业文化建设、管理制度建设、心理测试与训练等；
（3）转移型投资：基础性投资和开发型投资的结果是个体人力资本增值，而转移型人力资本投资的结果并不引起个体人力资本的增值，而是改变人力资本的使用空间或使用主体，也就是为了引进人才和防止人才流失而进行的投资。投资方式主要有收集人才信息、招聘、选拔、激励性的绩效考评和薪酬方案、职业生涯设计、感情投资（沟通、关心和爱护等）、各种形式的激励、处理冗员等。
2、人力资本投资的特点
（1）投资超前与收益滞后：即先有投入，后有产出，而且中间的时间差往往很长，所以，特别需要有长期的战略眼光；
（2）产出无形：人力资本的产出不是具体的产品，而是依附于人体中的无形价值，看不见摸不着；
（3）以社会活动形式表现出来：投资行为不表现为直接的生产活动，而往往表现为以并行于生产过程的社会活动形式，如教育活动、培训活动、工作中的指导活动等；
（4）个人意愿性：人是否接受投资，是否决定对自己投资，取决于人的个人意愿；
（5）连续性与阶段性并存：人力资本投资是持续一生的过程，即终身学习、“学到老才能活到老”，但可以分阶段进行。
第18章 人力资源管理与规划：人力资源及其管理 【人力资本产权】
人力资本是依附于人的身体，具有可投资性和增殖性的价值存量。人力资本产权是指对依附于人体之内，具有经济价值的知识、能力、道德、勤奋、心理和健康等综合素质进行占有、支配、处置和获得的权利。
根据现代经济法则，人力资本产权应该通过对人力资本的投资（或某种形式的交换）来获得，也就是说，人力资本产权归人力资本投资者所有。
从本质上说，人力资本产权实质上也是一种现实的经济关系，包含着投资、使用和收益过程中的一系列经济关系。人力资本产权作为一种经济权利，与物质资本产权一样，参与社会的生产过程、分配过程和消费过程；它还是一种资产归属关系，而这种资产关系及其实现却由于人力资本和人力资本投资过程中的以下独特性质而变得非常复杂和特殊：
（1）人力资本存在于人体之中；
（2）人力资本的投资客体是人；
（3）人力资本的投资主体可以有很多，如国家、社会、企业等用人单位、家庭和本人等；
（4）人力资本的投资过程与消费过程交织在一起；
（5）人力资本的形成、使用、折旧和消亡与人的生命周期结合在一起；
（6）人力资本的使用、支配、转让和交易等均依赖于个人的意志和行为以及其他的个人因素。
于是，与物质资本产权相比，人力资本产权具有以下特殊表现：
（1）人力资本承载者与其他所有者之间存在矛盾；
（2）人力资本承载者的意志与行为在很大程度上影响着人力资本产权关系的实现；
（3）人力资本产权分割极其困难。
第18章 人力资源管理与规划：人力资源及其管理 【人力资源管理】
关于人力资源管理（Human Resource Management，HRM）的定义，可以从宏观和微观两个角度进行考察。
1、宏观人力资源管理
从宏观的角度看，人力资源管理是对社会人力资源的管理，是政府的一项重要管理职能，内容主要包括：
（1）宏观的人力资源状况预测及计划、战略制定；
（2）就业政策的制定与就业管理；
（3）社会人力资源投资与投资政策制定；
（4）收入政策及其调节机制的设定；
（5）社会人力资源保护；
（6）组织并协调劳务输出与输入；
（7）人力资源管理法规的制定与实施。
2、微观人力资源管理
从微观上看，人力资源管理就是各级各类管理者（主体）通过对人、事和组织（三大客体）的管理，处理组织中人与人之间的关系、人与事的匹配，以充分发挥人的潜能、提高员工的工作生活质量，协调并实现员工个人目标和组织目标。
3、人力资源管理环境
人力资源管理环境是指与组织的人力资源管理相互关联的一系列因素，包括外部环境与内部环境。
（1）外部环境：主要包括政府法律法规、劳动力市场、社会责任、技术因素、竞争者与消费者；
（2）内部环境：主要包括组织战略、组织文化、高层的领导风格。
第18章 人力资源管理与规划：人力资源及其管理 【人力资源管理任务】
人力资源的管理职能包括组织设计、职位设计、人力资源规划、招聘选拔和配置、开发与培训、绩效考评、薪酬管理、劳资关系、制度建设等。实现这些职能的工作任务可以用“识、选、用、育、留”来概括，并且由“激励”贯穿。
（1）识人：以人为本，将人作为管理活动的第一对象和第一资源；客观识别人的现实人性，而不是靠主观假设；客观识别人的长处和短处，而不是委曲求全；客观识别人的需求和动机，而不是凭猜度；承认和识别人的个人目标，并使得个人目标与组织目标达到协调；
（2）选人：进行人力资源规划，建立统一的选才标准、双向选择机制，提供均等的就业机会，从内部和外部招聘、选拔符合要求的人才；
（3）用人：进行工作分析和职位评价，把合适的人才放在合适的职位上，创造人尽其才的环境，赋予相应的权责利，提供全方位的支持；
（4）育人：利用指导、培训和教育等手段，进行人力资源开发和人力资本投资，提高员工素质、挖掘员工潜能；
（5）留人：在工作设计、制度设计、企业文化建设、绩效考评、薪酬设计、职业生涯规划、照顾家庭、开发与培训、人际沟通、劳资关系、行政后勤等方面，建立和实施有效的激励机制，留住所需人才，防止人才流失。
第18章 人力资源管理与规划：人力资源及其管理 【人事管理与人力资源管理】
从现代意义上的人事管理在19世纪工业革命热潮时期产生，到20世纪50年代人力资源概念的提出，经过了100多年的时间，而且至今这两种在理念上截然不同的管理活动仍然并存于各种组织之中，虽然在内容上人力资源管理包含了人事管理。
人事管理与人力资源管理的本质区别在于，前者以“物（机器、技术、资本）”为管理核心，把人看作成本，基于“科学主义”管理哲学；而后者以“人”为管理核心，把人看作资源并且是最重要的资源，基于“人本主义”管理哲学。
在我国，人事管理的主要职能是执行制度，即按照国家劳动人事政策、上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行“照章办事”的管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政后勤部门。主要体现为：
（1）管理理念：视人力为成本，人事部门属于非生产和非效益部门，不讲投入产出，成本意识淡薄；
（2）管理内容：以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作；
（3）管理形式：静态管理，员工进入企业，简单培训后进入岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展；
（4）管理方式：主要采取制度控制和物质刺激手段；
（5）管理策略：战术性管理，侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远规划；
（6）管理技术：照章办事，机械呆板；
（7）管理体制：被动反应型，按部就班，强调按领导意图或上级人事劳动行政部门的要求办事，整天忙于具体事务，工作的自主性很小；
（8）管理手段：以人工为主，日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行，很难保证及时、准确，并浪费人力、物力和财力；
（9）管理层次：部门定位低，只是上级的执行部门，很少参与决策；
随着“人力资源管理”的引入，我国一些企业的人事部门有了一定的管理自主权，可以根据企业的现状制定相应的人事管理制度并加以调整。工作分析、素质测评、绩效考评等管理技术得以应用，薪资福利制度的设计灵活多样，科学的人事管理在整个企业管理中的作用和地位日益突显。为了区别于传统人事管理，部门名称一般都改为“人力资源部”，但这并不是真正意义上的人力资源管理。
真正意义上的人力资源管理应该是战略性的，站在战略的高度来处理人力资源问题，人力资源管理开始进入决策层，人力资源管理的策略和规划与企业的经营战略相契合。人作为企业的核心资源，被纳入企业管理决策之中，“以人为本”的管理理念得以体现，而不只是口号。
实际上，人力资源管理并不是对人事管理的全盘否定，作为对人对事进行管理的一种更合适、更有效的思想和方法，它包含了人事管理的职能，从而形成了完整统一的人力资源管理体系。主要体现为：
（1）管理理念：视人力为资源，而且是企业的第一资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。人力资源管理部门逐步变为生产部门和效益部门，讲究投入和产出，生产的产品就是合格的人才、人与事的匹配，追求的效益包括人才效益、经济效益和社会效益的统一，还包括近期效益和远期效益的统一；
（2）管理内容：以人为中心，将人作为资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工积极、主动、创造性地工作；
（3）管理形式：动态管理，强调整体开发，对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，帮助设计职业生涯，不断培训，适当进行横向和纵向的岗位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才；
（4）管理方式：人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值，多激励、少惩罚，多表扬、少批评，多授权、少命令，发挥每个人的特长，体现每个人的价值；
（5）管理策略：战术与战略相结合，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长远目标，制定人力资源的开发战略与措施；
（6）管理技术：追求科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段；
（7）管理体制：主动开发型，根据组织的现状、未来，有计划、有目标地开展工作，如制定人力资源规划、实施人才引进培养、决定薪酬等，工作的主动性较大；
（8）管理手段：使用专业软件进行流程化管理，所有数据根据需要由计算机自动生成，快速、准确；
（9）管理层次：处于决策层，直接参与企业的决策与计划。
第18章 人力资源管理与规划：人力资源及其管理 【人才资源价值链】
人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。
1、价值创造
价值创造强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。
2、价值评价
价值评价强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。
（1）个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型，在素质模型的基础上，建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质；
（2）职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；反之则不具备这一职务的任职资格；
（3）关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统，并分解到各个部门和单位，直至每个员工。
3、价值分配
价值分配的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是薪酬体系的设计。薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。其次，要通过职位评价，确定各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。
从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。
第18章 人力资源管理与规划：人力资源及其管理 【人力资源管理原理】
人力资源管理的八大原理是：系统优化原理、能级对应原理、系统动力原理、反馈控制原理、弹性冗余原理、互补增值原理、利益相容原理、竞争强化原理。
1、系统优化原理
系统优化是指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，整体功能达到最优绩效。优化的三大要素是：
（1）系统的整体功能必须大于个体或部分功能之和，即一定要1+1＞2；
（2）系统的整体功能必须在大于个体或部分功能之和的各值中取最大的一个；
（3）系统内部的消耗必须最小。
2、能级对应原理
能级是指人的能力分级，能级越大，能力越强。能级对应就是根据能力大小安排工作、岗位和职位，达到人事匹配，并拥有相应的权、责、利。根据这一原理，稳定的人力资源系统是正三角形，从上而下依次为决策层、职能层、执行层。
3、系统动力原理
系统动力是指通过正、负激励使员工产生和保持活力，包括：
（1）物质动力：利用物质鼓励来满足人的物质需求，从而使人产生和保持活力；
（2）精神动力：利用精神鼓励（关爱、信任、表扬、尊敬、荣誉、职位、职称等）来满足人的精神需求；
（3）信息动力：利用信息鼓励（国家政策、组织发展目标、战略规划、经营业绩等一切给人以美好希望的信息）来满足人的精神需求。
4、反馈控制原理
人力资源系统的各要素、各环节形成前后相连、首尾相顾、因果相关的反馈环，其中任何一个要素或环节的变化，都会引起其它要素或环节的变化，最终又使该要素或环节进一步变化，形成反馈回路和反馈控制运动。
5、弹性冗余原理
人力资源管理过程中应留有余地，保持弹性，不能超负荷和带病运行，包括体力劳动强度的适度弹性，脑力劳动强度的适度弹性，劳动时间和劳动定额的适度弹性、工作目标设置的适度弹性，以免过度而造成对人力资源的伤害。
6、互补增值原理
人力资源的每个个体在发挥自己长处的同时，个体之间互补长短，形成最佳合力，以使系统实现最大价值，这种优势互补可以表现在知识、技能、经验、气质、性格、性别、年龄等方面。
7、利益相容原理
个体之间、个体与系统之间的利益不一致是正常的，但各方经过协商取得适当让步、修改，可以达到利益相容，形成利益共同体。
8、竞争强化原理
在组织内部和外部，通过公平、公正、公开的良性竞争，使得人力资源个体施展才华并获得成长，组织也可以借此发现各种人才。
第18章 人力资源管理与规划：人力资源及其管理 【人力资源管理目标】
舒勒（）和胡博（）于1993年指出，人力资源管理的目标应该包括三个层次：
（1）直接目标：吸引员工、留住员工、激励员工和培训员工；
（2）具体目标：提高员工生产率、改善工作质量、遵从法律的要求、获取竞争优势、增强员工的灵活性；
（3）最终目标：维持组织的生存、促进组织的发展和利润增长、提高组织的竞争力和适应外部环境的灵活性。
第18章 人力资源管理与规划：人力资源及其管理 【人力资源管理成本】
人力资源管理成本是组织从事人力资源管理活动而付出的费用，包括人力资源原始成本和人力资源重置成本。
1、人力资源原始成本
为了获得和开发人力资源而必须付出的费用，包括：
（1）取得成本：招聘、选拔、录用发生的广告费、代理费、差旅费、安置费和有关人员薪金等；
（2）开发成本：使员工达到职位所需技能并取得预期业绩而付出的费用，如培训的学费、材料费、咨询费、劳动时间损失与生产率损失、学员的薪金、医疗保健费用、保险费用、工作场所改善费用等。
2、人力资源重置成本
为了置换员工而付出的费用，包括：
（1）因员工离职（组织辞退、个人辞职）而发生的成本；
（2）获得和开发其替代者所发生的成本；
（3）机会成本：因员工离职给组织带来的损失。
第18章 人力资源管理与规划：人力资源及其管理 【人力资源管理效益】
根据与企业效益之间的联系程度，人力资源管理效益划分为直接效益和间接效益。
直接效益是指人力资源管理活动本身所取得的价值现值与所花费的成本现值之间的差额；间接效益是指人力资源管理政策和活动产生的企业效益。
人力资源管理效益具有以下特点：
（1）间接性：收益不是直接的经济效益，而是储存于人体中的能量；收益不仅有经济方面的，也有社会方面的；
（2）滞后性：也叫远效性，从投入到收益，时间差往往需要十几年时间；
（3）长效性：根据“蓄电池理论”，一面充电一面放电，收益也就长久，甚至是一生；
（4）全面性：收益者有个人、家庭、用人单位、社会和国家，甚至全人类。
评估人力资源管理效益是一项非常复杂的工作，目前还没有一种公认的成功的方法。相对而言，指数调查法、声誉调查法、会计评估法、审计评估法、案例研究法、成本比较法、竞争基准法、关键指标法、效用指数法、目标管理法、利润中心法、投入产出分析法等方法应用较多，但都不能完整、确切地评估人力资源管理效益以及与企业效益之间的关系。
第19章 人力资源管理与规划：人力资源规划 【人力资源战略】
按Wright & Mcmanhan(1992)的定义，人力资源战略是为了实现组织目标所制定和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了人力资源管理的四个基本内涵和特征：
(1)人力资源的战略性：企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源。相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性；
(2)人力资源管理的系统性：企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统；
(3)人力资源管理的战略性；即“契合性”，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合；
(4)人力资源管理的目标导向性：战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
美国康奈尔大学根据研究结果将人力资源战略分为以下三类：
（1）吸引型人力资源战略：在实施低成本战略、具有官僚文化的组织中，组织结构多为中央集权，而生产技术结构一般比较稳定，工作通常是高度分工与严格控制，组织主要以奖惩制度来培养员工的可靠性和稳定性。由于工作高度分工，招聘和选拔就比较简单，培训费用也很低，劳资关系纯粹是直接的、简单的利益交换关系；
（2）投资型人力资源战略：在实施创新性产品战略、具有发展文化的组织中，为了配合及创造新环境，通常聘用较多的员工，以提高弹性和储备多样专门技能，重视员工和开发与培训，劳资关系为长期工作关系，员工保障高，重视员工，视员工为主要投资对象；
（3）参与型人力资源战略：在实施高质量产品战略、具有共识文化的组织中，下放决策权，从而提高员工的参与性、主动性和创新性。战略重点表现在，工作设计上开放、参与（如自我管理小组），训练上重视人际沟通和交往，薪酬制度以小组为单位等。
第19章 人力资源管理与规划：人力资源规划 【人力资源规划】
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程，即将组织的经营战略和目标转化为超前和量化的人力资源管理各项目标。人力资源规划的成品就是人力资源计划。
1、主要目的
（1）配合企业发展对人力资源的需要；
（2）促进人力资源的合理开发和利用；
（3）降低用人成本。
2、主要内容
（1）预测未来的组织结构。组织结构必须适应企业经营策略的变化，而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置；
（2）制定人力供求平衡计划。该计划应考虑以下三点，一是因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次；二是因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、离职、伤残、调职等；三是因员工升迁而发生的人力结构变化；
（3）制定员工招聘与补充计划；
（4）制定员工开发与培训计划；
（5）制定员工绩效考评计划；
（6）制定员工配置与晋升计划；
（7）制定员工薪酬计划；
（8）制定员工职业发展计划。
人力资源规划要求达到合适的人力质量、人力数量和人力结构，兼顾组织利益和个人利益，并在人力需求量和拥有量之间始终保持动态平衡。制定人力资源规划，必须遵循实事求是原则、整体性原则、时限性原则、重点性原则和适当留有余地的原则。
3、规划流程
（1）人力资源现状分析：根据组织的经营目标和发展战略，对组织现有员工的素质结构、年龄结构、功能结构等进行研究；
（2）人力资源需求预测：根据组织的发展目标，估计出今后几年每年对人才的需求情况，结合现有人力资源情况，确定存在的缺口；
（3）人力资源供给预测：通过对人才市场中不同人才的供给与需求情况的考察，确定如何补足组织的人力资源缺口；
（4）形成规划方案：制定配合组织未来发展的人力资源目标、战略、计划和措施；
（5）制定配套政策：确定相应的人力资源补充、晋升、配置、培训等政策和制度；
（6）评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。
第19章 人力资源管理与规划：人力资源规划 【人力资源需求预测】
人力资源的供给量预测、需求量预测、补充量预测，是进行人力资源规划的重要步骤。其中，根据需求变量进行人力资源需求预测是重中之重。
人力资源需求预测，就是根据组织的发展目标和组织内外部条件，运用科学的预测技术，对组织的人力资源需求数量、质量、结构和时间，进行预先的预估和测算。
预测的步骤一般为：
（1）确定预测目标：目的要求（即要解决的问题）、范围要求、时间要求、各种指标及其准确性要求等；
（2）调查、收集并筛选相关资料；
（3）选择预测方法；
（4）建立预测模型；
（5）计算分析；
（6）评价、判断预测结果：找出预测误差；
（7）修正预测值。
人力资源需求预测所涉及的变量与一个组织运作经营过程所涉及的变量相同，包括了顾客的需求变化、生产需求、劳动力成本趋势、可利用的劳动力（失业率）、每一工种所需要的员工人数、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向（趋势）、政府的方针政策的影响、劳动力费用、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障等。
第19章 人力资源管理与规划：人力资源规划 【人力资源供给预测】
供给预测就是为满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，企业从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。
供给预测一般包括以下几方面的内容：
（1）分析目前的员工状况，如员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等；
（2）分析目前员工流动的情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补；
（3）掌握员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性；
（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给的影响；
（5）掌握员工的供给来源和渠道，员工可以来源于企业内部（如富余员工的安排，员工潜力的发挥等），也可来自于企业外部。
影响员工供给的因素可以分为两大类：
（1）地区性因素，包括企业所在地和附近地区的人口密度、其他企业对劳动力的需求状况、企业当地的就业水平和就业观念、企业当地的科技文化教育水平、企业当地对人们的吸引力、企业本身对人们的吸引力、企业当地临时工人的供给状况、企业当地的住房、交通和生活条件；
（2）全国性因素，包括全国劳动人口的增长趋势、全国对各类人员的需求程度、各类学校的毕业生规模与结构、教育制度变革而产生的影响、国家就业法规和政策的影响。
第19章 人力资源管理与规划：人力资源规划 【人力资源供需平衡】
在人力资源供需预测的基础上进行人力资源的综合平衡，是人力资源规划工作的核心和目的所在。供需平衡主要从三个方面来进行：
（1）人力供给与人力需求的平衡
企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。
人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期，因而需要增加新的人员补充。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。
绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期，一般的平衡办法有退休、辞退和工作分享。工作分享要以降低薪资水平为前提；辞退是最为有效的办法，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾，提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。
结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象，在企业的稳定发展状态中表现得尤为突出。平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。其中外部补充主要是为了抵销退休和流失人员空缺。
（２）人力资源各项计划间的平衡
企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪酬计划等，这些专项人力资源计划之间有着密切的内在联系。因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。
（３）组织需要与个人需要的平衡
组织的需要和员工个人需要是不尽相同的，解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。
第19章 人力资源管理与规划：人力资源规划 【人才储备】
人才储备是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量、质量和结构等方面能够满足组织扩张的要求。由此可见，人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。
许多大公司都把挖掘人才的工作提前到大学毕业生择业之前，甚至更早。这些公司大多建有自己的人才储备库，对新人才的成绩、能力和行为进行综合分析，以备将来使用。人才库操作为公司一些关键性的职位提供了人才储备，特别是为领导职位制定了接班计划，为企业的发展提供了保证。当然，公司内部的资源也是人才库的重要组成部分。以数据为基础管理人才库，借用高新技术对人才进行预测评估，是人力资源管理上的一次革命性的飞跃。
世界知名公司人才库大致有以下特点：
（1）广纳贤才。在海内外广泛搜罗符合当前和预期需要的各类人才资料，当事人同意的情况下，可以掌握他们的履历、在企业中的职位、个人发展计划、业绩总结等资料；
（2）模拟测试。人才库的资料不是简单的综合储存，而是要对每个人进行评估分析，对管理人员更要进行虚拟环境下，能否承受压力和如何应答各类问题的测试；
（3）制订关键职位接班人计划。早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。如GE公司的“全球第一CEO”杰克•韦尔奇于1981年走马上任，实际上早在1974年就已经被列入候选名单并一直得到培养；
（4）逐渐摆脱对猎头公司的依赖。越来越多的大公司宁愿在自已的人才库里寻找适当的候选人；
（5）青睐全面人才。人才库瞄准的人才，特别是管理人才更要业务好、能力强、有丰富的经验；
（6）着力发现和培养公司内部人才。各个公司60—90％的领导职位都是通过内部晋升的人员担任的。
第19章 人力资源管理与规划：人力资源规划 【离职率】
人力资源离职率是某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，与工资册的月初月末平均人数的比率。用公式表示为：
离职率=离职人数÷工资册平均人数×100%
离职率可用来测量人力资源的稳定程度。
第19章 人力资源管理与规划：人力资源规划 【新进率】
人力资源新进率是新进人员数量与工资册的月初月末平均人数的比率。
用公式表示为：
新进率=新进人数÷工资册平均人数×100%
第19章 人力资源管理与规划：人力资源规划 【净流动率】
净人力资源流动率是补充人数与工资册月初月末平均人数的比率。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示为：
净流动率=补充人数÷工资册平均人数×100%
分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，净流动率、新进率、离职率三者相同。
第19章 人力资源管理与规划：人力资源规划 【数量结构分析】
重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配置是否符合一个企业在一定业务量内的配置标准。在配置标准的方法运用上，通常有以下几种：
1、动作时间研究
动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准；
2、业务审查
业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：
（1）最佳判断法：通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，再判断出人力标准量；
（2）经验法：根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事记录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3、工作抽样
也叫工作抽查，是一种统计推论的方法，根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4、相关与回归分析法
利用统计学的相关与回归原理来测量计算，用于分析工作负荷与人力数量间的关系。
第19章 人力资源管理与规划：人力资源规划 【类别结构分析】
通过类别分析可显示一个业务的重心所在，包括以下两种方面的分析：
（1）工作功能分析
按工作功能可以将员工划为四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳动力市场的结构。有了这项分析资料，就可以研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括企业处在何种产品或市场中、企业运用何种技能与工作方法、劳动力市场的供应状况如何等。
（2）工作性质分析
按工作性质可以将员工划为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。企业中的间接人员往往不合理地膨胀，该类人数的增加与企业业务量的增长并无多大联系，这种现象被称为“帕金森定律”。
第19章 人力资源管理与规划：人力资源规划 【素质结构分析】
分析现有员工的受教育的程度及所受的培训状况。员工受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提，员工素质必须和企业的工作需要相匹配。
企业中，往往是一部分员工的能力不足，而另外一部分员工则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：
（1）变更职位的工作内容。减少某一职位的工作内容及责任，而转由别的职位来承接；
（2）改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力；
（3）变动现职人员的职位。
第19章 人力资源管理与规划：人力资源规划 【年龄结构分析】
分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。
（1）员工是否年轻化还是日趋老化；
（2）员工吸收新知识、新技术的能力；
（3）员工工作的体能负荷；
（4）工作职位的性质与年龄大小的可能的匹配要求。
一般而言，理想的年龄结构应为金字塔型，顶端代表50岁以上的高龄员工，中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工，而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。当然，年轻化是一种大趋势，什么样的年龄结构是合适的，要根据组织的需要而定。
第19章 人力资源管理与规划：人力资源规划 【职位结构分析】
根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。
如果一个组织中主管职位太多，可能表示下列不当的结果：
（1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多；
（2）工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解；
（3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率；
（4）出现官僚作风。
第19章 人力资源管理与规划：人力资源规划 【人力资源流动模式】
在一个企业中，可能存在四种基本的人力资源流动模式：
（１）终身雇佣制。通常情况是，员工从组织的底层进入，在其职业生涯中都与企业呆在一起。对不同的员工群体，底层的定义可能不同；
（２）上或出制。员工从底层进入，按预定的轨道在组织中升上去，直到他们达到上层，此时他们会被给予组织完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何级别上都不能被提升，或者不能到达最高级别，通常意味着此人必须离开。该体系在其底层有较高的离职率，在上层则相对稳定；
（３）不稳定进出制。员工可能会在组织中的任何一个层次进入，这依赖于组织的需要。并且在其职业生涯中，因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配合等原因，可能在任何层次和时间被要求离开。但劳动合同在一定期限内有效，以保证员工个人有一定的稳定性。这种类型的体系多见于业绩被认为是个人的函数（而非群体的）以及环境高度可变（通常由个人不能控制的外部原因引起）的产业中，如娱乐业、零售业；
（４）混合式。只有很少的企业是完全依照上述模式之一的，多数企业会以一种模式为主，而辅助以其他模式。流动模式还会随着组织的生命周期而改变。
在许多情况下，组织对人力资源流动模式的选择受以下一些因素的影响：
（１）一系列相关联的管理层的态度和价值观；
（２）组织所处的运营经济环境；
（３）立法的强制；
（４）企业创立者的经营哲学。
第20章 人力资源管理与规划：职业规划 【职业发展观】
职业发展观认为，组织依靠员工完成工作任务，员工依靠组织提供就业机会。职业发展观的本质，在于集中考察个人与组织在一定时期中的相互作用。
1、需要考虑的重要问题
（1）如何改善组织的人力资源开发与管理活动；
（2）如何改进个人职业生涯规划，帮助员工更有效地应付和摆脱工作困境；
（3）如何改善所有职业阶段上的匹配过程，使处于早期、中期、晚期职业危机的组织和个人都能更有效地解决这些危机；
（4）如何正确处理员工在职业中期、晚期出现的落伍退化、激情消失和只求安稳的问题；
（5）如何在不同的生命阶段使家务和工作取得均衡；
（6）如何使所有有显著贡献，但无意沿着组织阶梯攀升的员工保持生产率和动力。
2、职业发展观的组成要素
（1）社会和文化：组织和个人都具有自己的价值观、成功标准、职业刺激与约束；
（2）组织：根据自己的人力资源计划挑选个人；
（3）个人：根据自己的职业选择和职业计划挑选组织；
（4）匹配过程：组织与个人通过招聘和甄选、培训和开发、工作机会和反馈、提升和其它职业运动、监督和辅导、职业咨询、组织奖酬等活动，达到匹配；
（5）组织的后果：得到生产率、创造力、长期效益；
（6）个人的结果：得到工作满意、安全、最佳的个人发展、工作与家庭的最佳整合。
3、树立和运用职业发展观的好处
（1）有助于分析“全面人”（个人的一生包含了自我发展、职业发展和家庭发展）；
（2）有助于分析组织中不同的职业及其相互作用的方式；
（3）扩大了组织发展的内涵；
（4）有助于分析和理解组织气氛或组织文化；
（5）有助于关注社会变化的前景。
第20章 人力资源管理与规划：职业规划 【个人发展周期】
一个人的发展周期，包括了生物社会周期、家庭周期和职业周期。
（1）生物社会周期：基于生物性和在社会成熟过程中产生的需要。随着人的成长和发展，身体和人体化学方面出现了预期的变化，形成诸如青春期、更年期等阶段，人的许多需要和情绪，都是人体化学方面基本变化的反映。同时，人在社会和文化环境中形成了一种复杂的年龄层系统，这一系统对一个人在不同的年龄层应当做什么、应当怎么做，作了一系列预期；
（2）家庭周期：基于在个人的家庭关系中产生的需要。人总是生活在家庭周期之中，无论是幼时靠父母抚育，还是结婚，还是另立家庭。以父母为核心的家庭和以自己夫妻为核心的家庭，都向人提出了各种各样的要求、施加了各种各样的压力，并且提供了养育、欢乐和成长的机会。人可以放弃职业，但永远放弃不了家庭角色，如男人的为人之子、为人之夫、为人之父；
（3）职业周期：基于从事一种职业的需要。人总要从事一定的职业，以获取金钱来维持个人和家庭的需要。职业周期包括了早年的职业意向期、教育和培训确定的工作预备期、正式的职业生涯。
三种周期相互交叉、相互重叠、相互影响，构成了一个人一生的发展轨迹。
一个人如何解决不同发展周期的任务，即解决生命任务的对策，取决于以下因素：
（1）个人的生物构造；
（2）个人的性格、能力、意志品质；
（3）从家庭、学校和社会实践中习得的态度、价值观，以及由此决定的生活目标、抱负和实现这些目标和抱负的手段；
（4）与所要解决的任务相适应的经验；
（5）家庭关系。
【组织职业计划】
组织职业计划是员工个人职业计划的基础。设定组织职业计划目标的总原则是，必须有利于实现组织的基本目标，必须有利于员工个人职业计划的实现。
1、组织职业计划的目标
（1）使组织内可用人才得到更快更有效的发展，充分发挥人才在企业发展中的决定性作用；
（2）为组织内一般员工的职业进步提供可行的职业道路；
（3）针对组织职业需求和个人职业目标，有相应的教育培训目标，以使员工个人发展得到满足。通过纵向和横向职业工作的变换，拓展职业能力，获得工作经历，创建工作业绩，为员工职业目标的实现准备条件、奠定基础；
（4）调动员工积极性、自觉性、主动性，增强员工的忠诚度、向心力；
2、制定职业道路计划
组织在了解员工个人职业需求、判明其需求合理性及现实可行性的基础上，根据组织自身发展的需求，以及组织可能提供的帮助和条件，具体策划、帮助员工个人职业目标实现的途径，制定出各种职业道路计划，如纵向升迁或横向职业流动或转移的计划，内容包括：
（1）沿着各条不同职业道路转移或流动的人数、具体的工种和工作职位；
（2）发生职业流动或转移的原因；
（3）员工职业转移或流动预计发生的时间；
（4）安置去向；
（5）具体实施方案与政策、措施。
3、制定职业发展—教育培训计划
当职业道路计划制定后，与之配套的职业发展或教育培训计划应当及时出台，否则，职业道路会受阻、不畅通。
职业发展是一种被组织采用的正式方法，旨在培养、造就具备合适职业资格和经历的员工以确保组织的需要。因此，职业发展是使一个人既能满足组织的现实需要，又能满足组织未来需要的一切准备活动，实质是组织所进行的培养所需员工的一种职业开发活动。教育培训是其中最重要的开发活动，是职业发展的最重要手段，也是职业发展最重要项目。
第20章 人力资源管理与规划：职业规划 【个人职业计划】
个人职业计划是员工个人筹划其人生工作的过程，或者说个人设计自己的职业生涯，策划如何度过职业工作生命周期的过程。通过职业计划，一个人评价其自己的能力和兴趣，考虑可选择的职业机会，确立职业目标，筹划实际的发展活动。可见，个人职业计划是员工个人的主动行为或活动，是其个人职业生涯的设计与策划。
个人职业计划活动主要包括评价自我、选择职业机会、确立职业目标、策划实施目标的具体行动或者自我职业发展的具体活动。制定个人职业计划的原则是：
1、实事求是、准确地自我认识和自我评价是制定个人职业计划的前提。对自己要有四个方面清醒的认识：
（1）价值取向、自我确定的整个人生之路和生活方式；
（2）本人知识、技能水平及工作适应性；
（3）个人特质，主要是素质、性格、爱好、兴趣和专长等；
（4）自己事业中最渴望的是什么？最有价值的追求是什么？准确的自我认识和评估显然是制定个人职业计划的基础。
2、要切实可行。一方面，个人的职业目标或职业需求，一定要同自己的能力、个人特质及工作适应性相符合，这样，职业计划实现方有可能。另一方面，个人职业目标和获取职业成功之路，要考虑到周围客观环境和条件的允许。
3、个人职业计划目标与组织目标协调一致。员工是要借助于在企业中就业和工作而实现自身职业需求的，其职业计划在为组织目标而奋斗过程中得以实现。
4、在动态变化中制定与修正个人职业计划。员工的职业生涯经历进入组织、职业早期、职业中期和职业后期等不同阶段，应当根据不同阶段的职业任务和个人职业特征，制定不同时期或阶段的个人职业目标、需求及其实现途径。计划一经制定，并非一劳永逸，尚需依据客观实际情况及其变化，不断予以调整、修改和完善，使之可行，且行之有效。
第20章 人力资源管理与规划：职业规划 【职业生涯】
广义的职业生涯是从职业能力的获得、职业兴趣的培养、选择职业、就职，直至最后完全退出职业劳动这样一个完整的职业发展过程进行考察，因此，其上限从0岁人生起点开始。
狭义的和广义的职业生涯考察角度不同，自然各有各自的道理。但是，职业生涯有其基本的含义：
（1）职业生涯是个体的行为经历，而非群体或组织的行为经历；
（2）职业生涯实质是指一个人一生之中的工作任职经历或历程。就此意义讲，狭义的职业生涯更适宜；
（3）职业生涯是个时间概念，意指职业生涯期。狭义的职业生涯期始于工作之前的专门的职业学习和训练，终止于完全结束或退出职业工作；就广义而言，由出生之始到完全结束职业工作为止。实际的职业生涯期在不同个人之间有长有短，不是一样的；
（4）职业生涯是个寓意着具体职业内容的发展概念、动态概念。职业生涯不仅表示职业工作时间的长短，而且内含着职业发展、变更的经历和过程，包括从事何种职业工作、职业发展的阶段、由一种职业向另一种职业的转换等等具体内容。
简言之，职业生涯是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业，以及与之相关的价值观、工作态度、工作动机的变化过程的统称。
第20章 人力资源管理与规划：职业规划 【职业道路】
职业道路是指一个人一生中可能担任的一系列职务。
1、纵向职业道路
员工在组织里，从一个特定的工作到下一个工作纵向向上发展的一条途径。假定每一个当前的工作是下一个较高层工作的必要准备。因而，一名员工必须一级接一级的，从一个工作到下一个工作进行变动，已获得所需要的经历和准备。
传统职业道路的最大优点之一是它一直向前。这条道路被清晰地展示出来，且员工知道自己必须向前发展的特定工作序列。
然而如今传统途径因为经营走向和劳动力变化而出现了缺陷。其中一部分因素如下：
（1）由于合并、缩减、停滞、增长周期及重新设计，引起管理层的大量减少；
（2）家长制的废除和工作安全；
（3）员工忠诚受到的腐蚀；
（4）必须能不断学习到新技术的工作环境。
2、网状职业道路
包括纵向的工作序列和一系列横向上的机会。网状职业道路承认在某些层次的经验的可替换性，及晋升到较高层之前需要拓宽本层次的经历。这条途径比纵向职业道路更现实地代表了员工在组织中的发展机会。这种纵向和横向选择，减少了堵塞的可能性。这种职业道路的缺点是，向员工解释其职业可能采取的特定路线会比较困难。
3、横向职业道路
按传统观点，一条职业道路被视为向组织中较高管理层的升迁之路。但近年来传统方法的可用性减小了很多。企业内常常采用横向调动来使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。虽然没有获得加薪或晋升，但员工可以增加自己对组织的价值，也使他们自己获得新生。
4、双重职业道路
双重职业道路最初被开发出来是用于解决有关受过技术培训、且并不期望在组织中通过正常升迁程序调到管理部门的这种员工的问题，技术专家能够而且应该允许将其技能贡献给公司而不必成为管理者。
第20章 人力资源管理与规划：职业规划 【职业生涯设计PCD】
职业生涯设计（Professional Carrier Design，PCD），是指一个人对一生的各阶段所从事的工作、职务或职业发展道路进行设计和规划。它包括选择什么职业，在什么组织和地方从事这个职业，在这个职业队伍中担任什么角色，在个人一生的各发展阶段的职业变更以及为实现设计接受的各种教育和训练。
有效的职业设计必须同时考虑三方面的因素，即个人自身的因素、所在组织所提供的发展条件的因素以及社会环境所给予的支持和制约因素。在整个职业生涯的不同阶段，所有的影响因素是不断发展变化的，职业设计是从一个平衡点走向另一个平衡点的过程。在这个过程中，经过各方面的因素的平衡，选择适合个人特点的职业及具体的工作岗位，并确定特定的职业期望，形成相应的职业行为。在以后的职业道路中，如果个人没有得到预期的结果，则会调整原来的设想，改变行为方式或期望值。
职业设计的原则是：
（1）可行原则：不能一味地进行封闭式“自我设计”，除了考虑自身的愿望和兴趣爱好之外，还必须考虑社会的现实要求和趋势发展；
（2）胜任原则：每种职业都有不同的要求，个人应该根据自己的知识水平、身体素质、个性特点、能力倾向等因素来确定自己所能胜任的职业；
（3）特长原则：每个人都各有所长亦各有所短，科学有效的职业设计就体现在能否充分利用长处，避开短处，最大限度地发挥潜能；
（4）发展原则：职业不只是作为生存的手段，更是人们寻求发展的方式。因此，在职业设计时，要考虑职业的发展前途、组织所提供的发展空间以及群体的和谐性等各方面因素，寻找适合自身发展的良好环境。
（5）灵活原则：个人本身和外部环境都在不断变化发展，特别是在科学技术飞速发展的年代，职业更新速度加快。面对动态的世界，个人应该不断积累知识和经验及时调整职业发展道路，以主动的姿态适应社会和环境的要求。
第20章 人力资源管理与规划：职业规划 【职业管理】
职业管理就是组织根据工作目标、工作内容和工作要求，针对员工个人的具体特点，对员工所从事的工作进行有效的安排、调整和培训，促使员工努力工作，最大限度地发挥其能力的全过程管理。
1、职业管理的主要内容
（1）人员的招聘和评估；
（2）工作的具体安排、调整和指导；
（3）培训；
（4）员工的解雇、离职和退休。
为了有效地进行职业管理，组织必须激发个人的职业动力，调动员工工作和发展的内在欲望。因此，组织首先应该认识到人的重要性，摆正人的应有地位。其次，为员工创造良好的工作环境，确立明晰的职位体系，指明各职位的发展空间和发展的途径，并配合相应的激励机制，使得个人能够进行自我分析和自我管理。组织主要以沟通交流和反馈等手段，取得个人和组织目标的协调一致。
2、职业管理的原则
（1）适用原则：招聘和任用人员时，一定要从专业、能力、特长等方面衡量人与职之间是否匹配；在使用过程中，不断考核人职匹配的状态，使人在恰当的职位上施展才华；
（2）能级原则：即根据个人才能的不同层次，实行定位定级管理，设计多种方向的职业发展道路。在这些不同的道路上，设置不同的台阶，在不同的级次上安排不同能力结构的员工，按照能级对应原理赋予相应的责任和权力；
（3）协调和互补原则：职业管理应强调群体心理的协调和职业气氛的融洽，注意群体成员的观念、理想、信念、价值观的一致性，对成员的观念、智能、素质、年龄、性格和气质等方面进行层次搭配和优势互补，形成群体的最佳结构，追求整体的共同发展。
（4）激励原则：工作安排和劳动报酬等管理活动的目的是刺激成员的积极性，特别是那些对自己和组织都失去信心、采取消极漠视的态度的员工，应该针对出现的问题引导这部分人走向积极和主动。
有效的职业设计和职业管理对组织和个人来讲都是必须的，两者需要相互配合。
职业设计和职业管理是两个相对独立主体的活动。职业设计是以个人为中心的活动，职业管理是以组织为中心的。
个人的职业设计和组织的职业管理是同一问题的两个方面。职业设计是为了使个人在职业生活中感到满意、快乐和成功，也同时意味着个人将继续努力工作，表现出组织所需要的工作行为，从而完成工作任务；职业管理表现为引导和影响职业设计的过程。
职业设计和职业管理是动态的配合过程。一般来说，大多数员工的职业生涯都要经历相类似的几个阶段。在不同的阶段中，他们所表现出的工作动机、价值观、目标十分具体而又有区别。同时，随着组织的发展，组织所需配备的人员也随着变化，职业管理的侧重面也相应发生改变，以适应变化的外部环境和内部条件。在这些变化中都需要个人和组织相互配合。
第20章 人力资源管理与规划：职业规划 【职业发展】
职业发展是一个计划、一个方案、一个过程，能使员工有机会评估自己的技能、性格潜力和事业发展，从而为个人事业目标的推进拟定具体的步骤。
职业发展的事实形式包括顾问性的辅导、正式的座谈和研讨、评鉴技术的运用和诊断、仪器的配合等。
1、职业发展的特点
（1）是有计划的、深思熟虑的；
（2）是渐进的，按部就班的；
（3）是进取的，向善的，向上的；
（4）是协调的，互惠互利的；
（5）是动态的，需要经常调整的。
2、职业发展的途径
（1）工种交换和多工种训练：工种交换的目的是使员工学到更多的经验，一般是同级交换，双方应同意交换，不一定长期交换，也可在休假中交换；多工种训练是让员工尽量学习各种不同技术，以使员工有更多的发展机会；
（2）兼职培养：兼职培养是让员工在现有职位上同时负责上一级的某些工作职责；
（3）教练制：由上一级经理负责教练下一级应是最有效的职业发展方式。在教练过程中，经理应让下级主动负责，不应限制太多；
（4）离职学习：使员工解除日常工作压力去学习新的经验，使他能与来自各地的学习者交换思想和经验，这对他日后的工作很有好处；
（5）提升：将员工的职位向上提高一级，提升不但给他以职责，而且各他以新的的劳动热情和再提升的机会；
（6）张榜招贤：张榜招贤常会导致一个部门的人流向另一个部门，好处是大家关心企业，发展机会均等。
第20章 人力资源管理与规划：职业规划 【职业咨询】
也叫职业辅导，是帮助个人选择职业，准备职业技能，进入某项职业，以及在某项职业上求发展的过程。因此，职业辅导是综合性的激发个人发展的一个过程。职业辅导是职业发展的不可缺少的一个元素，有良好的职业辅导就能够落实良好的职业发展方案。
职业辅导的目的是提供给个人有关职业的资料，以便于职业选择和提高对职业的适应性。
第20章 人力资源管理与规划：职业规划 【职业期望】
职业期望，又称职业意向，是劳动者对某项职业的向往，也就是希望自己从事某项职业的态度倾向。
职业期望直接反映着每个人的职业价值观。每种职业各有特性，不同的人对职业特性可能有不同的评价和取向，这就是所谓的职业价值观。萨柏曾经将职业价值观或职业取向概括为15种类型：助人、美学、创造、智力刺激、独立、成就感、声望、管理、经济报酬、安全、环境优美、与上级的关系、社交、多样化、生活方式。
日本NHK广播舆论调查所在职业调查中选择和设计了7个价值取向：
（1）能推动社会发展的职业；
（2）助人、为社会服务的职业；
（3）得到人们的高度评价的职业；
（4）受人尊敬的职业；
（5）能赚钱的职业；
（6）虽平凡，但有固定收入的职业；
（7）若不为人所用，就自谋职业。
人们的职业期望常常由几种价值取向所左右，但居主导地位的职业价值取向对职业期望起决定作用。
第20章 人力资源管理与规划：职业规划 【职业选择】
职业选择是劳动者依照自己的职业期望和兴趣，凭借自身能力挑选职业，使自身能力素质和职业需求特征相符合的过程。职业选择与职业期望有密切联系，职业期望得以实现，职业选择是第一步。需要明确：
（1）劳动者是职业选择主体，是择业行为能动的主导方面，各种职业则是被选择的客体；
（2）尽管劳动者是择业主体，但不能随心所欲任意进行选择。一则受到劳动者不能也不可能有从事一切职业的能力与兴趣的限制；二则各项职业由于有各自的劳动对象、劳动手段，又不相同的劳动条件和作业环境，必须受到各种职业对劳动者能力有相应的特定要求的制约；
（3）职业选择是一个过程，一方面是劳动者作为主体自动择业的过程，同时又是职业选择劳动者的过程，它是劳动者与职业岗位互相选择、相互适应的过程。
第20章 人力资源管理与规划：职业规划 【职业锚】
职业锚的概念是由美国管理心理学教授施恩（Edgar H. Schein）提出的。施恩说：“设计这个概念是为了解释，当我们在更多的生活经验的基础上发展了更深入的自我洞察时，我们的生命中成长的更加稳定的那个部分”。
所谓职业锚，是指个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的能力和才干、自省的动机和需要、自省的价值观和态度相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。
1、职业锚的特点
（1）职业锚以员工习得的工作经验为基础。职业锚发生于早期职业阶段，新员工工作若干年习得工作经验后，方能够选定自己稳定的长期贡献区。个人在面临各种各样的实际工作生活情境之前，不可能真切地了解自己的能力、动机和价值观事实上将如何作用，以及在多大程度上适应可行的职业选择。因此，新员工的工作经验产生、演变和发展了职业锚。换言之，职业锚在某种程度上由员工实际工作经验所决定，而不只是取决于潜在的才干和动机；
（2）职业锚不是根据各种测试出来的能力、才干或者作业动机、价值观所做的预测，而是新员工在工作实践中，依据自省的和已被证明的才干、动机、需要和价值观，现实的选择和准确的职业定位；
（3）职业锚是员工自我观中的动机、需要、价值观、能力相互作用和逐步整合的结果。在实际工作中，新员工重新审视自我动机、需要、价值观及能力，逐步明确个人需要与价值观，明确自己的擅长所在及其发展的重点，并且针对符合个人需要和价值观的工作，以及适合于个人特质的工作，自觉地改善、增强和发展自身才干，达到自我满足和补偿。经过这种整合，新员工寻找到自己长期稳定的职业定位；
员工个人及其职业锚不是固定不变的。职业锚是个人稳定的职业贡献区和成长区。但是，这并不意味着个人将停止变化和发展。员工以职业锚为其稳定源，可以获得该职业工作的进一步发展，以及个人生物社会生命周期和家庭生命周期的成长、变化。此外，职业锚本身也可能变化，员工在职业生涯的中、后期可能会根据变化了的情况，重新选定自己的职业锚。
2、职业锚的功能
（1）识别个人职业抱负模式和职业成功标准。某员工选定的是技术职能能力锚，显现出其志向和抱负在于专业技术方面的事业有成，有所贡献。与此同时，从职业锚可以判断员工达到职业成功的标准。职业成功无一致的定义，亦无统一固定标准，因人而异，因职业锚而不同。对于抛锚于管理型的员工来讲，其职业成功在于升迁至高职位，获得全面管理越多人的机会和越大的管理权力。而对于安全型职业锚的员工来讲，求得一个稳定地位和收入不低的工作，有着优雅的工作环境和轻松的工作节奏，便是其职业成功的标志了；
（2）促进预期心理契约得以发展，有利于个人与组织稳固的相互接纳。职业锚准确地反映个人职业需要及其所追求的职业工作环境，反映个人的价值观和抱负。透过职业锚，组织获得员工个人正确信息的反馈，这样，组织才可能有针对性地对员工职业发展设置可行的、有效的、顺畅的职业通道；个人则因为组织有效的职业管理，自身的职业需要得以满足，必然深化对组织的情感认同与服从。于是，组织与个人双方相互深化了解，互相交融，达到深度而稳定的相互接纳；
（3）增长职业工作经验，增强个人职业技能，提高劳动生产率和工作效率。职业锚是个人职业工作的定位，是长期贡献区。相对稳定地长期从事某项职业，必然增长工作经验；经验的丰富和积累，既使得个人知识扩增，也使得个人职业技能不断增强，直接产生提高工作效率或劳动生产率的明显效益；
（4）早期职业锚可为员工做好中后期的职业工作奠定基础。在具有工作经验之前，锚是不存在的。通过工作经验的积累产生的职业锚，清晰地反映出当个人进入成年期的潜在需要和动机，它也反映了这一员工的价值观，反映了被发现的才干。员工个人抛锚于某一种职业工作过程，就是他的自我认知过程，认识自己具有什么样的能力，怎样的能力，还需要什么，价值系统是什么，自己属于那种类型的人。把职业工作与完整的自我观相整合的过程，开始决定了成年期的主要生活和职业选择。所以，职业锚是中后期职业工作的基础，换言之，中后期职业发展和早期职业锚连结在一起。
第20章 人力资源管理与规划：职业规划 【自主型职业锚】
也叫独立型职业锚，特点是：
（1）最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力的工作环境。以自主、独立为锚位的人认为，组织生活太限制人，是非理性的，甚至侵犯个人私生活。他们追求自由自在、不受约束或少受约束的工作生活环境；
（2）自主型职业锚与其他职业锚有交叉。如自主职业锚同时是技术职能能力锚，或者同时是安全型职业锚。另有情况是，追求自主型职业锚的人，将其追求的职业也看作是一种向较高层面的管理职位的过渡。尽管追求的职业锚有交叉，但是，自主的需要较其他方面的需要（如技术职能能力展示、安全稳定或管理需要、创造的需要）更强烈。自主之所以成为锚，是因为选择职业时决不放弃它，而且是自主为第一需要；
（3）以自主型职业为锚的人在工作中显得很愉快，享有自身的自由，有职业认同感，把工作成果与自己的努力相连结。自主型的人有与创造型的人共同享有的认知。创造型的人，例如企业家一旦成功，便也享有了自主权和自由。然而二者又不相同，企业家全力以赴要追求和建立某种东西，而追求自主的人主要要求随心所欲，有自己的生活方式和工作习惯。
第20章 人力资源管理与规划：职业规划 【创造型职业锚】
创造型职业锚的特点是：
（1）在某种程度上，创造性锚同其他类型职业锚有重叠。追求创造型锚的人要求有自主权、管理能力，能施展自己的才干。但是，这些不是他们的自主权、主价值观，创造方是他们的主要动机和价值观；
（2）有强烈的创造需求和欲望。追求创造型锚的人具有一种一以贯之的需要，即建立或创造某种东西，它们完全属于自己的杰作。例如，创造出一种以自己姓氏命名的成果或程序，创造一家自己的公司。发明创造、奠基立业，是他们工作的强大驱动力，是他们决不会放弃的东西；
（3）意志坚定，敢于冒险。冒险与创造（特别是极强烈的创造欲）犹如孪生兄弟。立志抛锚于创造型的人，既然强烈要求标新立异、有所创造，一般都做了冒险的准备。他们懂得，不敢于冒险，意味着瞻前顾后，裹足不前，必将一事无成。因此，总是力图以坚忍不拔、百折不回的精神和行动，赢得创造需要的实现。
第20章 人力资源管理与规划：职业规划 【管理型职业锚】
管理型职业锚具有如下特点：
（1）担负单纯管理责任，且责任越大越好，这是管理型职业锚员工的追逐目标。他们与不喜欢、甚至惧怕全面管理的技术职能锚的人不同，倾心于全面管理，掌握更大的权力，肩负更大责任。具体的技术工作或职能工作仅仅被看作是通向更高、更全面管理层的必经之路；他们从事一个或几个技术职能区工作，只是为了更好地展现自己的能力，是获取专职管理权之必需；
（2）具有强有力的升迁动机和价值观，以提升、等级和收入作为衡量成功的标准。管理锚的人权力欲望大，升迁动机盛，追求提升，致力于提升，随着等级上升，所负责任加大，权力加大，收入随之提高。这是他成功的标志，也是其自我价值的实现；
（3）具有将分析能力、人际关系能力和感情能力特别合成的技能。在三个能力当中，感情能力很微妙，它可能是识别何种人将在高水平的管理角色中取得成功的最重要的能力。就三种能力而言，其他类型职业锚的人也都具有，甚至其中的一两个方面的能力比管理锚的人发展得更高。但是，他们没有将这些能力组合，而管理锚的人具有将三种能力合成的技能，表现出优越的管理才干；
（4）抛锚于管理型的人在很大程度上具有对组织的依赖性。要依赖组织为他们提供工作职位，获得更大的责任，展示他们高水平的管理能力。而且，管理锚的人所具有的认同感和成功感来自其所在组织，他们与组织命运紧紧相连。
第20章 人力资源管理与规划：职业规划 【技术型职业锚】
以技术或业务（职能）能力为锚位的员工，有特有的工作追求、需要和价值观，表现出如下特征：
（1）强调实际技术或某种职能业务工作。他们热爱自己的专业技术或职能工作，注重个人专业技能发展，一般多从事工程技术、营销、财务分析、系统分析、企业计划等工作；
（2）拒绝全面管理工作。他们一般不喜欢全面管理工作，将之视为一个政治竞技场，是一个不让他们施展技术才能的工种，故具有强烈抵制进入全面管理的念头。而对某方面的职能管理并不拒绝，因为这是他们施展技能必不可少的，也是一种进步方式。但是，负单纯管理责任的职业不吸引他们；
（3）其主成长是在技术职能能力区的技能不断提高，其成功更多地取决于该区域专家的肯定和认可，以及承担该能力区日益增多的富有挑战性的工作，其成长和获得成功看重的主要不是等级地位的大幅度提升。
当然，职业提升对于他们来讲并非不重要，有可能的话，他们也力求向上发展，但是，不要求在区域外谋求发展，而是坚持在能力区内的提升。
第20章 人力资源管理与规划：职业规划 【安全性职业锚】
也叫稳定型职业锚，其特征如下：
（1）职业的稳定和安全，是他们的追求、驱动力和价值观。安全取向主要为两类，一种是追求职业安全，稳定源和安全源主要是一个给定组织中的稳定的成员资格，例如大公司组织安全性高，做其员工稳定系数高；另一种注重情感的安全稳定，包括一种定居，使家庭稳定和使自己融入团队的感情；
（2）在行为上，他们倾向于根据雇主对他们提出的要求行事，以维持工作安全、一笔体面的收入、有效的退休方案、津贴等形式体现出的一种稳定的前途；
（3）对组织具有依赖性。抛锚于安全型的人，一般不愿意离开一个给定的组织，他们不论相信自己具有什么样的个人抱负和能力，都仰赖组织来识别他们的需要和能力，相信组织会根据他们的情况做出可能的最佳安排。他们较其他人更容易接受组织；
（4）个人职业生涯的开发与发展受到限制。他们依赖组织，个人缺乏强的驱动力和主动性，很不利于自我职业开发与发展。如果以安全稳定为锚位的人，确实有很强的业务技术才能，他们可能会升迁到一种高级职能经理的层面。但是，他们心理上也随之存在一定程度的不安全感，然而，恰恰是这非同一般的不安全感，往往不能使他们在经理位置上干下去；要求高度的感情安全，限制了他们沿着等级维度的职业运动。如果经济危机迫使其所在组织裁员，他们由于在开发个人职业方面缺乏训练，加之不能自主的、顺从的个性，常常是要吃亏的；
（5）安全型职业锚的成功标准是，一种有效型的稳定、安全、整合良好合理的家庭和工作环境。
第21章 人力资源管理与规划：过剩人力资源的管理 【自然减员和雇用冻结】
当那些辞职、死亡和退休的人员未被新的员工接替时，就产生了自然减员。这种减员方法使得无人被解雇，但剩下的员工却必须在人员减少的情况下承担同样的工作负荷。
不过，除非人员流动较大，否则自然减员对较少员工流动的作用通常比较有限。
第21章 人力资源管理与规划：过剩人力资源的管理 【提前退休赎买】
提前退休赎买是企业促进年高的员工早些离开企业的一种手段。企业给予这类员工额外的报酬，以使他们在养老金和社会保险生效之前，不致在经济上损失太大。这种自愿性终止就业措施，或者说赎买，是用金钱上的刺激来引导员工的。在企业不欲或难以采取暂时解雇和正式裁员的情况下，赎买方法不失为压缩人员的有效措施之一。
第21章 人力资源管理与规划：过剩人力资源的管理 【暂时解雇】
暂时解雇是指企业使部分员工处于没有报酬的离职下岗状态，如果企业的经营有了改善，那么员工就可以重新回企业工作。当企业暂时处于不景气状态时，暂时解雇不失为一个适当的减员策略。不过，必须考虑下列问题：
（1）如何确定谁应当被暂时解雇（依据资历、工作表现还是其他）？
（2）如果不需要同时将下岗的员工全部召回时，企业应怎样确定召回方案？
（3）是否为暂时被解雇的员工提供某些福利？
（4）如果被暂时解雇的员工接受了其他工作，是否意味着他们自动放弃了重返企业的权利？
从法律的角度来看，公司并没有义务为暂时被解雇的员工提供财力上的照顾，但许多公司还是这样做了。在企业提供离职金的情况下，最通常的方案是每工作一年补偿一个周的工资。大的表现得更为慷慨一些。但对遭到临时解雇的员工来说，如果失去了医疗保健福利，问题就比较严重。
第21章 人力资源管理与规划：过剩人力资源的管理 【新职介绍服务】
新职介绍服务是企业为解雇员工提供支持和帮助的一系列服务。这些服务主要提供给那些因工厂关闭或部门撤销而失去工作的员工。新职介绍服务通常包括有针对性的职业咨询、简历的准备和打印服务、面试安排、介绍和推荐等。
第22章 组织设计：组织环境与组织设计 【组织内部环境】
企业组织环境是指直接影响企业的决策、运行、绩效的各种因素的总和，是各个组织要素对于一个特定组织的直接表现。组织环境可以分为内部环境和外部环境两大类。内部环境由以下几个部分构成：
1、组织的个人构成部分
（1）教育和技术背景及应该具备的技巧；
（2）曾有的技术和管理技巧；
（3）个体成员对完成系统目的的责任心；
（4）成员间的行为方式；
（5）在系统内对劳动力的利用。
2、组织职能和管理单位的构成部分
（1）组织单位的技术特点；
（2）组织单位在完成目标过程中的相互依存性；
（3）组织职能和管理单位间的冲突；
（4）组织职能和管理单位内的冲突。
3、组织水平的构成部分
（1）组织目标；
（2）对个人和群体实行一体化，以最大可能地达到组织的目标；
（3）组织产品和服务的本质。
第22章 组织设计：组织环境与组织设计 【组织外部环境】
企业组织的外部环境由以下几个部分构成：
1、顾客的构成部分
（1）产品和服务的分配者；
（2）产品和服务的实际使用者。
2、供应商的构成部分
（1）新原料的供应商；
（2）设备供应商；
（3）产品供应商；
（4）劳动力供应商。
3、竞争者的构成部分
（1）争夺顾客的竞争者；
（2）争夺供应商的竞争者。
4、政府机构的构成部分
（1）政府控制工业；
（2）公共政治对工业和特殊产品的态度；
（3）贸易团体之间的关系。
5、技术的构成部分
（1）面临工业的新技术要求和有关产品工业的产品和服务；
（2）改进和发展新产品，完成新技术，提高工业水平。
第22章 组织设计：组织环境与组织设计 【组织环境维度】
企业组织环境维度是指组织环境对于一个特定组织的影响程度，包括：
（1）环境容量：如果环境容量丰富并不断成长，就会给组织带来丰富的资源，反之，组织的资源短缺会更加严重；
（2）稳定性：如果环境中的不确定因素很多、变化很快，环境经常处于变动之中，组织就很难准确把握各种信息，进而影响决策，反之，将有利于组织迅速、准确地做出决策；
（3）复杂性：如果环境简单（同质和集中）将利于决策，环境复杂（异质和分散）将不利于决策。
第22章 组织设计：组织环境与组织设计 【组织设计】
企业组织设计就是以客户为中心、以市场为导向，对组织的内外环境从各个维度进行调查、分析、整合，建立符合组织目标的流程、职能、层次、部门、职权、联系和规范。
1、组织设计的内容
（1）根据组织目标设计和建立一套组织结构和职位系统；
（2）确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来；
（3）与管理的其它职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效运转；
（4）根据组织要素的变化，适时地调整组织结构。
2、组织设计必须考虑的因素
（1）工作专门化：把组织任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度？
（2）部门化：对工作进行分组的基础是什么？
（3）指挥链：员工个体、群体、团队向谁请示和汇报？
（4）管理幅度：一位管理者可以有效地管理多少个员工？
（5）集权与分权：决策权放在哪一级？
（6）正规化：应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？
3、组织设计的一般程序
（1）确定组织目标和核心业务流程；
（2）对组织目标和核心业务流程进行分解，拟定派生目标和子流程；
（3）明确为了实现目标所必需的各项业务工作或活动，并加以分类；
（4）根据可利用的资源以及利用它们的最佳途径来划分各类业务活动；
（5）授予执行有关各项业务工作或活动的各类人员以职权和职责；
（6）通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门结成为一个有机的整体；
（7）将各类设计结果文件化。
第22章 组织设计：组织环境与组织设计 【组织结构与组织机构】
组织结构（Organization Structure）是描述组织的框架体系，组织也是由结构来决定其形状。组织机构是组织结构中从事经营决策和监督的最高层次。
1、组织机构与组织结构的联系
（1）它们都是企业制度的组成部分，都涉及到企业的部门组成与部门关系；
（2）组织机构属于组织结构的范畴，处于组织结构的最高层。
2、组织机构与组织结构的区别
（1）范围不同：组织机构只涉及到企业领导层次的分工与协调，而组织结构涉及到企业各方面的分工与协调；
（2）重点不同：组织机构的重点是领导层的集权与分权关系，而组织结构的重点是整个公司的集权与分权的关系；
（3）组织机构不仅是经济和管理概念，而且更重要的是法律概念。公司法对公司组织机构有统一规范化的要求，是公司作为法人的基本的条件。
3、组织机构的构成
企业的组织机构一般来说由三部分构成：决策机构、执行机构和监督机构。
（1）股东大会（或股东会）及其选出的董事会是公司的决策机构，股东大会是公司的最高权力机构，董事会是公司闭会期间的最高权力机构；
（2）总经理及其助手、职能参谋等组成公司的执行机构；
（3）监事会是公司的监督机构。
4、设置组织机构的原则
（1）决策权、执行权和监督权三权分离原则。公司的决策权属于股东大会（股东会）以及由股东大会选出的董事会，董事会是公司的常设机构，负责公司的经营管理工作。公司日常经营活动的执行权属于由董事会任命的经理阶层。对公司经营活动的监督权属于监事会；
（2）利益与成果相结合的原则。在设置企业组织机构的时候，必须将企业组织机构成员的利益同公司经营管理的好坏紧密的结合起来。在这当中尤其要注意将企业领导人的利益与公司的命运联系起来；
（3）素质第一的原则。企业组织机构各类人员的配备，应当坚持素质第一的原则。作为公司的领导人员，他们必须具备下列一些知识：
①关于企业产品的生产技术方面的知识；
②关于领导对象所构成的系统知识，如组织行为学、管理心理学等；
③关于在解决问题的过程中，对必须与之发生联系的外部环境的知识。
第22章 组织设计：组织环境与组织设计 【组织规模】
组织规模即组织的大小。
大规模的组织对于参与全球竞争的企业来说是必要的，因为全球竞争需要大量的资源和规模经济所带来的效益。大规模的公司组织是复杂的、标准化的，因而能够完成复杂的工作和生产复杂的产品。但是，大规模的组织往往会带来官僚制，从而造成企业效率的下降。
小规模的组织具有较好的灵活性，能够迅速地对环境作出反应。因此，尽管近年来由行业合并产生了不少超巨型的公司，但组织的平均规模正在缩小，小型化的公司具有扁平化的、有机的、自由流动性的管理方式来鼓励创业和创新。
小公司的优势会产生出这样一个悖论：小公司的优势使它在获得成功的同时又能成长壮大，对于这个问题，有人提出了大公司与小公司混合的理论，即将大公司的资源与小公司的简单灵活性结合起来，方法是通过分权化和减少层级制。
第22章 组织设计：组织环境与组织设计 【指挥链】
指挥链（Chain of command），又称指挥系统（line of command），是与直线职权联系在一起的。从组织的上层到下层的主管人员之间，由于直线职权的存在，便形成一个权力线，这条权力线就被称作指挥链。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，所以指挥链又可以被称作层次链（Scalar chain）。
第22章 组织设计：组织环境与组织设计 【组织结构图】
也叫组织树（Organization tree），它用图表的方式表示组织内的职权关系和主要职能。组织图的垂直形态，显示权力和责任的关联体系；水平形态则显示分工与部门化的分组现象。
在形式上，组织结构图分为三种：
（1）垂直图。它从上到下排列出企业的组织机构和管理层次。这种图简单清楚、便于解释，是人们最习惯使用的一种形式；
（2）横式图。图表的排列从左到右，实际是垂直图的变形，有人认为它符合人们从左到右阅读文章的习惯；
（3）圆形图。把总经理置于圆心位置上，把垂直图上不同层次的水平线画成围绕总经理的一系列同心圆，各部门及主管人员按照所处管理层次一一标示在这些同心圆上。提倡同心圆的人认为，这种图表便于反映组织机构的动态关系。
在内容上，组织结构图总的要求是力求简明。根据需要，可以绘制总体结构图和局部结构图两种图表。前者用来反映整个企业的组织结构，是最简要、最概括的图表；后者用来表示企业某个层次（常用的是高层组织以及分厂、车间等基层组织），或某个管理子系统（如生产管理系统）的结构，以便对总体结构做进一步的说明。
绘制组织结构图的主要规则如下：
（1）写明企业名称、制图日期、制图者姓名或制图部门名称；
（2）用矩形框表示组织的一个单位或一个职位；
（3）矩形框的垂直排列位置表示等级中的相应地位，但由于受空间限制，直线单位通常画在比参谋机构低一层的水平线上；
（4）任何画在同一个水平线上的线框，应该大小相同，而且应该只包括相同等级的职位；
（5）用水平和垂直的实线表示直线权力的流向；
（6）如有需要，可用虚线表示职能权力的流向；
（7）表示职权关系的直线应从领导单位线框底部的中点开始，画到被领导单位线框顶端中部为止，线段不穿越线框。助理人员例外，表示他们的权力关系的直线可以从线框的边侧相连；
（8）将主管人员的职位名称列在线框内；
（9）除了人事变动过大以至组织图的修改工作过于繁重之外，组织图上可标明各职位的现任者姓名；
（10）组织图应尽可能简单，如有需要，对所使用的专门标志应有注解说明。当为组织的某个单位画单独的组织图时，应该把对其负责的上级领导包括在内。
第22章 组织设计：组织环境与组织设计 【职务系统表】
职务系统表主要用于说明决策权，以及同决策事项有关的参谋机构的职权配置，是反映企业职权纵向结构即集权与分权的一种图表。
这种表采用二维结构形式。横向按管理层次的顺序列出拥有决策权的机构和主管人员，纵向按管理职能系统列出各种需要决策的问题。这样，该表就能显示出不同层次主管人员在各种决策问题上的不同职权。
职务系统表可根据需要，绘制详细程度不同的两种表格。一种是按企业绘制总表；另一种是按企业内部各组织单位（如分公司、分厂、管理子系统）绘制分表。前者用于表示企业主要决策权的配置，比较概略，但可反映整个企业集权与分权的状况；后者用于详细表示各种决策权在每一个单位的配置，便于具体指导各部门的日常工作。
第22章 组织设计：组织环境与组织设计 【职务权限表】
职务权限表用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理业务中所享有的不同类型的职权，它是主要反映企业职权横向结构的一种表格。
其最大优点就是能够把同一管理业务中各部门所拥有的决定权、建议权、协作权等等不同职权清楚地表示出来，对于进行部门职权分立与衔接的设计工作，是一种很实用的表格形式。
职务权限表也采用二维结构。横向按管理层次列出有直接协作关系的各个部门及主管人员，纵向按管理职能逐项列出具体业务工作。
第23章 组织设计：职能设计 【职能】
职能，也叫企业管理职能、组织职能、企业职能。关于职能的定义，主要有以下两种：
（1）从企业管理系统与外部环境的联系这个角度去考虑，由此可把职能定义为，企业管理系统在特定环境中保持正常运行，保证企业生存和发展所必须具备的功能；
（2）从企业管理系统的具体工作内容和工作过程这个角度去考察，所谓职能，就是对企业管理的具体业务活动所做的理论概括。
前一种定义表明职能具有客观性，即职能是企业外部环境和自身生存发展的需要决定的，人们不能随意地增减变动。如果企业所处的外部环境发生了变化，企业的战略和目标就需要调整，职能也应随之有所变化。
后一个概念表明，企业管理的业务活动是职能的具体表现和实际内容，而职能作为企业管理的一个范畴，则是人们对客观需要的业务活动进行理论加工所形成的主观认识。
第23章 组织设计：职能设计 【职能类型】
职能划分具有相对性，可以采用不同的标志，从不同角度加以分类。在组织设计中，常用的、可操作性较强的分类方法有以下几种。
1、按管理范围和权限分为2类
（1）经营职能：属于协调企业内部生产技术经济活动与外部环境的关系，使之适应市场需要和变化，提高企业适应能力和经营能力，保证经济效益长期稳定增长的综合性职能，是外向的、决策性的职能；
（2）管理职能：则是局限于企业内部，按照既定的经营决策和计划组织企业内部活动的综合性职能，它以提高生产效率、增加产量、提高质量、降低消耗等为目的，是内向的、执行性的职能。
2、按管理层次分为3类
（1）高层：也称经营层，其管理职能关系到企业全局；
（2）中层：也称管理层，其职能对上负有执行、协作和参谋的责任，对下要发挥指挥、服务和监督的作用；
（3）基层：也称作业层，是企业的生产现场，高层和中层对产品的各项要求（产量、质量、品种、成本、交货期、安全等）都要在这个层次上得到落实。
3、按管理工作过程的不同阶段分类，可分为决策、计划、组织、协调、控制、监督、反馈等职能；
4、按管理专业分工来划分，可分为生产管理、技术管理、供销管理、人力资源管理、财务管理等，每一类还可再细分，例如技术管理还可分为设备管理、工具管理、工艺管理等；
5、按业务工作的性质分为3类
（1）专业性职能：担负企业生产经营活动某一方面的管理业务，如供应、运输、设备、动力、安全、基建等管理业务；
（2）综合性职能：贯穿于企业生产经营活动全过程，涉及企业多个子系统，如计划、技术、质量、劳动工资、教育、财务等管理工作；
（3）服务性职能：主要是生产后勤工作，如医疗卫生、职工宿舍、行政等方面的管理工作。
6、按照在实现企业战略任务过程中的重要性分为2类
（1）关键职能：对实现企业战略任务起关键作用的职能。它要依据不同企业或者同一企业在不同发展阶段的战略任务来确定。有的可能是质量管理，有的可能是研究开发管理，市场营销、资源供给和利用、将低成本、安全生产等也可能成为关键职能；
（2）次要职能：虽然重要性不如关键职能，但依然是企业管理的基本职能，不可缺少。只不过他们是围绕关键职能来配置，达到与关键职能协调配合，共同保证和促进企业战略任务的实现。
7、按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用，分为3类
（1）决策性职能：制定经营决策与经营计划，将其分解下达并进行考核的一系列管理工作，是企业的首要职能；
（2）执行性职能：贯彻落实经营决策和计划，具体组织从产品开发开始、经由产品制造、直至产品销售的全过程的活动；
（3）监督保证性职能：一方面适应上述两类职能的要求，从思想工作、人事、资金、生活后勤等方面为其一共必要条件，另一方面也发挥监督作用。
8、按照对生产活动有无直接指挥关系分为2类
（1）直线职能：承担着直接指挥组织日常生产活动的职责，从企业的最高层到基层最低的一级管理人员，形成垂直的、逐级指挥的直线系统。在这个直线系统中，各级直线领导人员对本部门（直线部门）的全部工作及其成果负有完全责任，同时也拥有指挥权；
（2）参谋职能：承担着综合管理和专业管理工作，对上级直线人员发挥参谋作用，对下级直线部门和直线人员起指导、服务和监督作用，无权直接下达命令、进行指挥。
9、按职能的归属关系分为2类
（1）基本职能：是以企业生产经营过程的某一阶段（如供、产、销）或某一要素（人、财、物）为对象，能够相互独立、自成系统的职能，也称一级职能；
（2）派生职能：是从基本职能中分离出来的职能，如销售这个基本职能，可派生出销售计划、广告宣传、产品推销、维修服务等二级职能。
第23章 组织设计：职能设计 【职能结构】
企业管理作为一个有机的系统，它所具备的各种职能不是彼此孤立、简单并列的关系，而是相互联系、在不同环节和层次上发挥着不同作用，构成了具有内在联系的整体。因此，将企业管理的各种有机联系而形成的体系，称为职能结构。
职能结构的概念说明，描述或设计一个企业的组织结构，必须作到两点：
（1）识别企业管理系统的各种各样的职能，也就是职能结构的要素；
（2）阐明这些组织职能之间的相互关系，即这些职能在企业中是如何配置、是依照怎样的关系连接起来的。
职能结构主要有市场主导型、技术主导型、生产主导型、分散经营型、混合经营型、集中经营型、分层管理型等。
第23章 组织设计：职能设计 【职能设计】
职能设计一般包括三项基本内容：
1、职能分析
根据特定企业的环境和条件，从内容、性质、相互关系和分工等多方面，具体地分析企业的整个管理系统或者个别子系统的全部职能，就建立和健全企业职能结构提出具体方案的工作。
通过职能分析，将从总体上对企业职能结构的性质和特点提出明确的要求；具体确定企业应该具备的基本职能；在全部职能中，确定关键职能；确定与本企业独具特色的与经营战略和核心业务流程相联系的特殊职能；确定企业内部纵向各层次、横向各部门如何合理地分工承担各职能。
2、职能整理
在调查了解企业现有的全部管理业务活动和分工的基础上，通过分析归纳，识别职能结构的现状，发现问题，明确改进方向，提出具体改进方案。
为了发现企业现有职能结构存在的问题，必须将其同职能分析所提出的客观需要的职能结构相对比。一般说来，通过对比分析，可能发现的问题大体有以下三种类型：
（1）职能需要增减。企业现有职能不健全，某些应该开展的业务活动还没有开展起来，或者企业承担了某些不应该承担的职能；
（2）职能的具体内容需要充实。有的职能虽然已经建立，但相对于客观需要还存在缺陷，只有充实其内容，使之强化，才能切实发挥应有的作用；
（3）职能的地位需要改变。即使企业的各种职能是健全的，内容是完善的，在对比分析中，还可能发现职能的地位需要调整的问题。
以上三种问题，其实也就是组织设计人员在对企业进行职能整理时，应该认真思考并给予回答的问题，即企业职能是否需要增减，应如何增减？职能的具体内容是否需要充实，应如何充实？职能的地位是否需要调整，应如何调整？回答了这三个问题，企业现有的职能结构的改进方向和具体方案也就产生了。
3、职能分解
将企业的每一个职能细分为可以操作的各项具体的管理业务活动，即为职能分解。通过职能分解，企业的全部职能才能转换为管理人员的具体工作内容，最终得以落实。同时，在职能分解的基础上，才能进一步研究将那些相关的业务活动归类，有依据地设计各种职位和部门，明确它们各自的职责。
采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。所谓“逐级分解”，一般可分为三级，职能分析工作所列出的具体职能为一级职能；为完成一级职能而必须开展的几个方面的管理为二级职能；将二级职能分解，就可具体化为业务活动。
职能设计在组织设计中起着承上启下的桥梁作用。这里的“上”指的是企业战略任务和目标，“下”指的是企业组织结构的框架，即承担各项管理职能的各个管理层次、部门、职位。职能设计的功能在于：
（1）对“上”，能把实现企业的目标所必须健全的各项职能特别是关键职能加以明确，通过进一步的职能分解，使企业的战略行为转化和落实到具体业务上来；
（2）对“下”，能将这些业务活动科学地加以归类，构成一系列既相互联系又相互区别的职能，从而为组织的框架设计，为管理层次、部门、职位的设置，提供客观的依据。
对此，可以从两方面去认识：
（1）企业战略只有依赖职能设计才能与组织结构产生具体的联系。“战略决定结构”是组织设计必须遵循的一条基本原则，在组织设计中，不可能从企业战略直接推导出具体的组织结构来，二者之间只有插入职能设计这个环节，才能建立起具体联系。战略是企业的纲领性行动方案，是对企业生产经营长期发展所做的总体规划，其目标、方针、策略等均有很强的综合性，只有将战略目标分解，根据诸个分目标的要求而明确相应的职能，才能知道企业应该建立怎样的组织结构，以执行这些职能，保证实现企业的战略任务和目标；
（2）企业组织的框架结构要和职能结构相适应。企业为了向社会提供产品和服务以谋取盈利，并达到一定的发展目标，必须开展许多的业务活动，而这些业务活动一定要有相应的组织单位来承担，只有首先识别企业应该具备那些职能，应该开展那些业务活动，才能进而知道企业需要设置哪些部门和职位。
第23章 组织设计：职能设计 【关键职能】
企业各项基本职能虽然都是实现企业目标所必不可少的，但由于重要性不同，区分为关键职能和非关键职能。
企业组织好比是一座建筑物，各项管理职能如同建筑物的砖瓦材料和各种构件，而关键职能就好比是建筑物中承担负荷最大的那部分构件。因此，任何一家卓有成效的公司，都总是把关键职能配置在企业组织结构的中心地位。这说明，进行职能分析，一定要在企业的各项基本职能中找到关键职能，明确其中心地位。
哪一项基本职能应该成为企业的关键职能是由企业经营战略决定的。确定企业关键职能的方法，实质上就是企业战略与关键职能相关分析法。为了保证对关键职能分析的正确性，组织设计人员应该根据企业经营战略，认真思考三个问题：
（1）为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异成绩？
（2）什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？
（3）企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？
这三个基本问题提醒我们，某项职能是否应列为关键职能，不在于它需要多少人员和资金才能维持运转，决定性的依据是它在实现企业战略任务和目标的关键作用。
第23章 组织设计：职能设计 【市场主导型】
经营模式是：市场——技术——生产。
（1）市场：对市场、客户需求的调查与预测；
（2）技术：根据市场、客户的需求进行新技术、新产品的开发，包括自主开发或引进新技术、技术改造以及发展新产品和改造老产品；
（3）生产：新产品的大批量生产，然后销售出去。
在这个模式中，企业的生产现场由“生产前方”转变为“经营后方”，而企业的技术系统则由“技术后方”转变为“经营前方”。这是因为，市场是这类企业生产经营的出发点和归宿，尤其在市场竞争激烈的情况下，只有重视技术改造、技术进步，经常源源不断地为市场、客户提供适销对路、优质价廉的新产品的企业，才能长盛不衰。
无论生产还是技术，也包括其他基本职能在内，其共同的任务是为市场提供适销对路、物美价廉的产品，增强企业的应变能力和竞争能力，保证企业经济效益长期、稳定地提高。
第23章 组织设计：职能设计 【技术主导型】
这类企业一般多为科研型企业或研究开发型企业，其生产经营的模式是：技术——生产——市场。
（1）技术：新技术、新产品的研究开发；
（2）生产：高技术产品的试制与小批量试制品的生产；
（3）市场：把高技术的样品或试制品投入市场，引导或引发客户产生需要。
技术主导型的企业与市场主导型的企业相反，它是根据预测，有计划地开发出新产品，然后再以新产品开辟潜在市场，推动客户产生新的需要，生产、客户在这里处于从属的地位。同样，它与生产主导型企业相反，是以具有突出的创新性、出众的质量与性能的样品或试制品取胜。
技术主导型的企业主要任务是通过提高、增强企业的研究开发子系统的能力，在新技术、新产品开发中占据领先地位。企业各项基本职能应按照这个主要任务的要求来开展工作。
在技术主导型的企业中，组织大批量生产的工作显然已退居次要地位，占据头等地位的是技术开发的组织与管理。为了在竞争中获得技术领先地位，必须掌握新技术的技术所有权，防止技术的创造发明人员流向其他企业，并尽快把研究开发的新技术、新产品转换为技术专利、特许权。
第23章 组织设计：职能设计 【生产主导型】
这类企业生产经营所实行的模式是：生产——技术——销售。
（1）生产：长期、稳定地大批量生产某些产品；
（2）技术：新技术、新产品的研究开发，而主要是为生产服务的技术工作，保证完成产品的生产任务；
（3）销售：业务工作较为简单的销售，产品容易卖出去；有的则是按照商业、外贸或物资部门的订货来组织好发货。
在这个模式中，生产占主导地位。企业的主要任务是在保证产品质量的前提下，通过提高生产效率和扩大生产规模，增加销售收入。企业各项基本职能是围绕着这个主要任务而连接起来的。
属于生产主导型的企业，主要是产品品种比较单一，不存在产品的更新换代，发展产品品种的问题也不突出的那些企业，如发电、采油、煤矿等能源企业。此外，产品品种和结构相对稳定，以及生产优质名牌产品，产量还远远满足不了市场需要、处于卖方市场条件下的企业，由于其主要任务在一定时期内，仍然是在保证产品质量的前提下扩大生产规模，因而也将其视为生产主导型企业。
对于这类企业来说，担负直接完成生产任务的工厂、车间等生产现场占着突出的地位，通常被称为“生产前方”，因而必须加强生产现场管理。技术系统的任务是为生产服务，处于生产的从属地位，因而被称为“技术后方”，它的工作重点应放在生产现场，要为生产现场及时解决产品质量、工艺、设备故障等影响生产正常进行的各类技术问题。
第23章 组织设计：职能设计 【分散经营型】
这种类型的企业较为彻底地将经营职能赋予受总公司控制的、具有独立法人地位的生产经营单位，即子公司，总公司只保留最低限度，也就是最重要的那部分经营职能，如超过一定规模的投资活动、增加或减少对某个子公司的投资、企业兼并、合资或联营等。
某些企业之所以应该实行分散经营，原因是它们的经营领域较宽，涉及生产技术和经营管理都有性质差别的若干行业，必须保证经营不同行业的子公司具有足够的独立性，能根据行业特点从事经营管理。
一些大型企业为了搞活经营、增加盈利而实行一业为主、多种经营的战略，其多种经营部分中的分公司同主公司的主业相差较远，技术和市场都不相关，这些分公司的经营职能的配置就属于分散经营型。
第23章 组织设计：职能设计 【混合经营型】
这种类型的企业的特点是既有一定程度和范围的集中经营，又有一定程度和范围的分散经营，两个方面有机结合，因此，也可称为集中与分散经营结合型。集中与分散大体有两种情况：
（1）企业从事技术或生产相关的多品种经营。由于企业下属单位的产品不同，必须独立核算盈亏，以衡量它们对企业经济效益的贡献，发挥其生产经营的积极性和灵活性，这就要求赋予下属各生产单位一部分经营职能。同时，又由于各单位经营领域关联程度高，企业也要集中一部分经营职能，如研究开发、市场营销、物资采购等，以避免各单位业务重复、资金分散、互相竞争；
（2）企业以原有产品为基础，向上游或下游产业发展。在这种条件下，与原有产品、市场关联程度高的部门，就要受到企业较多的控制；而那些关联程度低的部门，经营职能则应较为充分。
第23章 组织设计：职能设计 【集中经营型】
这种类型的企业是将经营职能全部集中在厂部，由企业一级的各职能部门承担；企业下属各生产单位（分厂、车间）都只是单纯的执行性的生产单位，不承担经营职能。适合集中经营的企业有两类：
（1）产品品种单一，管理工作比较简单的企业，他们没有必要将经营职能下放；
（2）从事单一经营，或者兼有同生产过程紧密相连的副产品生产，但生产过程都是高度连续化的企业，如钢铁联合企业、有色金属冶金企业、发电厂等。
它们无论规模大小，由基本生产的各个组成部分所构成的主生产线均应实行集中经营。在这样的企业中，只有集中经营，才能切实保证在整个企业范围内统一调度、综合平衡各生产单位和生产环节的活动，才能切实保证最充分地利用投入生产过程的各种资源、生产能力以及生产过程产生的可资利用的各种物资，才能切实保证提高企业的整体效益。
第23章 组织设计：职能设计 【分层管理型】
分层管理型企业是将生产管理职能在厂部、分厂、车间、班组等纵向各层次合理配置，让他们分工承担生产管理职能的各项业务，做到既有适度集中，又有合理分散。其生产管理职能纵向分工的主要内容是：
（1）主要管理业务集中在总厂。包括生产计划、物资供应、备品备件供应、厂内外运输、安全环保、能源供应、设备管理等业务，都有总厂集中承担；
（2）机关面向基层，为生产现场服务。企业在主要管理业务及权限集中到总厂的同时，又十分强调总厂各职能部门要面向基层，为生产现场服务。例如，物资供应从采购、运输、储存到发放，都由总厂的物资部来集中管理，物资部下设若干供应站，它们要按照生产厂提出的要求，按时、按质、按量地把物资送到车间班组和使用场所；
（3）各分厂的任务就是集中精力抓好生产作业管理。由于主要的管理业务有总厂的专业管理职能部门统管起来，分厂就没有必要设立庞大的机构；
（4）在基层内部，管理重心下移到作业区，实行以作业长为中心的管理体制。车间主任实行权力委让，赋予作业长以更多的权力。除生产指挥权外，还有人事调配权和奖惩权，使作业长既是第一线的生产指挥者，又是第一线的管理者，承担安全、士气、质量、产量、成本、交货期等任务。
第24章 组织设计：层次设计 【管理幅度】
也叫管理跨度，是指一名管理者的直接下级的人数。直接下级人数多，称之为管理幅度大或跨度大；反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。
管理幅度的大小，意味着管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。尽管管理者可通过授权，放手让下级在职权范围内自主管理，但毕竟不能不过问下级的任何工作。因此，管理幅度的概念本身就表明，它既同人（包括管理者和下属）的状况有关，也同业务活动的特点有关。
1、设计思想
现代组织理论与设计吸收了各时期、各学派和各方面的研究成果，确立了关于管理幅度设计的科学指导思想：
（1）管理幅度是有限的；
（2）有效的管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，也就是影响因素；
（3）组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响因素的大小，具体地确定特定企业各级各类管理组织与人员的管理幅度。
2、设计时应该考虑的因素
（1）管理工作的性质。包括上下级管理工作的复杂性、变化性和直接下级工作的相似性。如果上下级管理工作复杂多变、富于创造性，就需要经常接触、深入调查、反复磋商，从而耗费较大的精力，管理幅度自然就少一些；简单重复性的工作和较为稳定的、变化不大的工作，管理幅度则可大一些。如果直接下级的工作越相似，那就越便于主管人员进行管理，扩大管理幅度则是可行的；
（2）员工素质状况。管理者和直接下级的素质状况，都会对管理幅度产生影响。管理者年富力强、经验丰富、工作起来效率很高，精力很充沛，管理幅度大些，也能胜任。如果直接下级的素质也很好，能够准确地理解上级的意图，自觉、主动、独立地完成自己的任务，无须上级花费很多时间进行指导和监督，这就能进一步加大上级管理者的管理幅度；
（3）直接下级职权合理和明确的程度。管理者对直接下级合理授权，使其职责明确、责权一致，训练有素的下级就可以放开手脚，在职权范围内独立工作，既能充分发挥积极性和创造性，也有利于减轻管理者的负担。如果委派的任务为下级力所不及，授权过度，或者授权不足，下属就不得不经常地向上级请示汇报，管理者为此也就必须耗费大量时间去指导和监督下级的工作；
（4）计划和控制的明确性及其难易程度。下属的任务多数是由计划规定并依据计划来实施的。因此，如果计划制定得详细具体，切实可行，下属就容易了解自己的具体目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示。另外，计划的实施离不开控制，需要上级对下级的实施执行情况进行检查，当用以衡量工作绩效的标准是具体的、定量化的标准时，偏离计划的情况就容易显现出来了，既便于上级及时采取措施加以纠正，也便于下级自我调节；
（5）信息沟通的效率和效果。上下级之间的信息沟通是必不可少的，若能提高沟通的效率和效果，显然可以减轻管理者为此而承受的时间负担。尤其是沟通效果，对管理幅度影响更大；
（6）组织变革的速度。组织不是一成不变的，但是，各个企业因具体条件不同，变革速度却有快慢之分。变革速度慢，意味着企业政策比较稳定，措施比较详尽，组织成员对此也较为熟悉，形成了习惯，能够按照既定程序和要求妥善地处理各种问题，从而减轻了管理者的负担；
（7）企业组织在空间上的分布状况。特别是那些地区性、全国性和跨国公司，组织单位和成员不在同一地区，上下级之间即使能够依赖现代通讯及交通手段来保持联系，也不如十分集中的企业那样方便、省时。
3、设计方法
主要有经验统计法、变量测定法。
第24章 组织设计：层次设计 【管理层次】
也叫组织层次，是描述企业纵向结构特征的一个概念。
（1）如果从构成企业纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次；
（2）如果从构成企业纵向结构的各级管理职位来定义，管理层次就是从最高一级管理职位到最低一级管理职位的各个职位等级。企业有多少个管理职位等级，就有多少级管理层次。
从表面上看，管理层次只是组织结构的层次数量，但实质上是组织内部纵向分工的表现形式，各个层次将担负不同的管理职能。
管理层次的多少取决于管理幅度的大小，这是由管理幅度的有限性决定的。通常将一名管理者能够有效地直接管理的下级人数，称为有效管理幅度，它是决定管理层次的一个基本因素。如果企业为了某种目的而减少管理层次，那么，必然受到有效管理幅度的制约，必须以保证管理工作有效为前提。
管理层次设计一般有以下四个步骤：
1、按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次
（1）实行分散经营、分散管理的企业，总公司与分公司无疑是两个大的管理层次；总公司内部，有由主要领导人组成的战略决策层和由高层职能部门构成的专业管理层；分公司内部一般又分为经营决策层、专业管理层和作业管理层。这样，从总体上讲，共有5个基本的管理层次；
（2）在集中经营、集中管理的企业里，有的企业规模较小，技术简单，通常只要设置经营决策层、企业管理层和作业管理层三个层次就可以了。
2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次；
3、按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。影响组织效率的因素除了管理幅度外，还有下属的积极性和完成任务的能力。所以，确定具体的管理层次，应将这两方面结合起来通盘考虑。对于下属来说，高效率的组织应该是下级有充分而明确的职权，能够参与决策，了解集体的目标；能够提供安全与地位，每个人都有发展的机会；能够依靠小集体的团结与协作，完成所承担的工作任务等等；
4、按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部的调整。例如，科研和技术开发部门，若层次多、主管人员多，不利于发挥技术人员的创造性，就可以适当地减少层次；有的生产单位技术复杂，生产节奏快，员工素质又低，需要加强控制，在这样的条件下，适当增加层次则是必要的。
管理层次一般有直线结构、安东尼结构、高层结构、扁平结构。
第24章 组织设计：层次设计 【直线结构】
直线结构（Tall Structure）就是管理层次多而管理幅度小的组织结构。
组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能有一个上级。
直线结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但层次增多带来的问题也随之增加。层次越多，需要从事管理的人员也要求越多，彼此之间的协调工作就不好处理，经常出现扯皮现象。管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层管理者制定的目标、计划往往不为下层所清楚了解，导致最后层层传达到基层后变了样。由于管理严密，影响了下级人员的主动性和创造性。一般来说，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次。
第24章 组织设计：层次设计 【安东尼结构】
美国Sloan管理学院提出一种“安东尼结构”（Anthony Structure）的经营管理层次结构。该结构把经营管理分成三个层次，即战略规划层、战术计划层和运行管理层。
（1）战略规划层考虑的是组织的全局性、方向性以及涉及到与目标有关的大政方针问题，这些都是一个组织的最基本的决策问题；
（2）战术计划层主要考虑的是在既定方针下怎样组织和安排；
（3）运行管理层则关心的是怎样干好工作，即具体实行计划、组织生产是他们的主要任务。
第24章 组织设计：层次设计 【高层结构】
也叫金字塔结构，管理层次较多，管理幅度较窄，用三角形表示起来高而瘦。
1、主要优点
（1）主管人员的管理幅度较小，能够有充分的时间和精力，对下属进行面对面地、深入具体地管理；
（2）由于主管人员的管理幅度较小，精力集中，因而一般不需要设副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的责任制，避免职务不清和多头指挥；
（3）主管人员和人数较少的下属所组成的集体规模较小，因而可产生许多好处，主要是，易于保持团结，每个成员有更多的机会参与决策，更好地了解集体的目标；在决策过程中，易于协调和取得一致，决策时间短；
（4）因层次多，各级主管职位相应较多，能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作，提高自身素质。
2、主要缺点
高层结构在合理的界限内，能迅速有效地解决问题，保证管理的有效性，这是其突出优点。但也存在下列缺点：
（1）由于层次较多，需要配备较多的主管人员，加之层次间和部门间不可缺少的协调工作，造成管理费用大；
（2）信息的上传下达要经过多个层次，速度慢，并容易发生失真与误解；
（3）使计划与控制工作较为复杂。在最高领导层本来是明确的、完整的计划，经过自上而下逐层分解细化，有可能失去原先的明确性和协调性。由于管理层次和主管人员的增加，以及计划工作的复杂性和信息沟通的困难，使得控制工作的难度也随之加大；
（4）最高管理层与基层人员相隔多个层次，不容易了解基层的现状和及时处理层层上报来的问题，容易出现不明下情、办事迟缓等官僚主义现象；
（5）主管人员和下属所构成的较小的集体，可资利用的各种专门人才不一定齐全，遇到复杂任务，将难以胜任。
以上缺点，当管理层次较多时，将会表现得十分突出，以至于压倒前面的那些长处。即使在正常界限内，相对于扁平结构来说，这些也是他的不足之处。
第24章 组织设计：层次设计 【扁平结构】
特征是，管理层次较少，而管理幅度较大。扁平结构出现较晚，它是在行为科学学派发展起来之后，得到这一学派肯定和提倡的形式。
1、主要优点
（1）信息传递速度快、失真少；
（2）主管人员少；
（3）便于高层领导了解基层情况；
（4）主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题；
（5）主管人员工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权。
2、主要缺点
（1）主管人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地管理；
（2）对主管人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当缺乏这样的主管时，只得配备副职从旁协作。这样，正副职之间的职责不易划清，还可能产生种种不协调的现象；
（3）主管人员与下属结成较大的集体，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。
第25章 组织设计：部门设计 【职能制结构】
职能制结构起源于20世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部。
1、主要特点
（1）各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务；
（2）实行直线——参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员，一是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；二是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用；
（3）企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，经营决策权必然集中于最高领导层。
2、主要优点
（1）由于按职能划分部门，其职责容易明确规定；
（2）每一个管理人员都固定地归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性；
（3）各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率；
（4）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
3、主要缺点
（1）横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在组织中的地位，十分重视维护本部门的利益，特别致力于提高本部门的工作效率。因此，容易产生本位主义、分散主义，造成许多磨擦和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难；
（2）适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门之间的横向协调困难，而且，妨碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。这样，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应；
（3）企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加之经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分重，容易陷入行政事务之中，无暇深入研究和妥善解决重大的经营问题；
（4）不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的人才。由于各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，而且养成了注重部门工作与目标的思维方式的行为习惯，使得他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。
4、适用范围
（1）中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却能得到较为充分的发挥；
（2）当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制结构所允许的限度时，固然不应再采用这种结构形式，但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能划分部门的方法。例如，在分权程度很高的大企业中，组织的高层往往设有财务、人力资源等职能部门，这既有利于保持重大经营决策所需要的必要的集权，也便于让这些部门为整个组织服务；同时，在组织的作业管理层，也可根据具体情况、程度不同地运用设置职能部门或人员的做法，借以保证生产效率的稳定和提高。
第25章 组织设计：部门设计 【矩阵结构】
矩阵结构是把按照职能组合业务活动，以及按照产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方法结合起来运用的一种组织设计，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向和横向管理系统相结合，形成矩阵式的组织结构形式。
一些企业往往出现这样的情况，产品的生产规模不大，为此而配备的各种专业人员和设备的负荷不足，利用率低；产品研制过程中往往临时需要一些人员、设备和部门，用过之后就不再需要了，因而他们不能固定在一个产品部门之内；因环境多变，该项目的生产可能是短期的，完成之后要再上别的项目，而产品事业部却不能频繁地变化。于是，矩阵结构应运而生。
1、主要特点
（1）一个员工（或部门）有两位领导。职能制结构遵循的是一个员工（或部门）只有一个上级的管理原则，矩阵结构则突破了这一原则。例如，为开发某种新产品，从各职能部门调集有关的不同专业人员，组成工作小组或委员会，由产品经理负责，参加该项目的有关人员就要接受双重领导，在执行日常工作任务方面，接受原部门的垂直领导，在执行小组任务方面，接受产品经理的领导；
（2）组织内部有两个层次的协调。在集权的职能制结构体制下，职能部门之间产生分歧而无法解决，要靠上级主管人员进行协调。在矩阵结构中，为了完成某一特定任务，首先由产品经理（或项目经理）和职能部门经理之间，以及项目小组内部各成员之间进行直接接触，达到彼此协调和配合的目的。只有这个层次的协调无法解决分歧意见时，才需要上级主管人员进行高层次的协调；
（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。在时间上，产品经理（或项目经理）可以是临时的，即任务完成以后就撤消，根据新的任务另行组织新的部门（或小组）；有的也可以长期不变。在管理范围上，有的生产经营活动按矩阵结构组织，有的也可采取其他形式组织。
2、主要优点
（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合。通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，便于沟通信息、交换意见；同时，有关的职能人员参加了项目小组以后，承担着共同的任务和目标，整体观念得到加强，这些显然能够促进职能部门之间的协作；
（2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可根据完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的人员调集在一起，当更换另一项新任务时，又可灵活机动地根据新任务进行组合；
（3）由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理者集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督；
（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。由于市场竞争日趋激烈，企业获得成功的关键因素往往不止一个。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，注重质量、成本等因素，而产品部门则负有创新的使命。只要赋予他们相应的职权，通过沟通和协调，就能做到统筹兼顾，以保证全面实现企业的整体目标。
3、主要缺点
（1）组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，小组成员来自个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点；
（2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和下级单位的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多；
（3）机构相对臃肿，用人较多。
4、适用范围
因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。
为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力。一般来说，产品（或项目）经理应具有产品设计权、费用预算权和项目计划权，当其把项目的计划安排制定出之后，再同各职能部门协商他们在该项计划中应承担的任务及所需成本，最后由上级领导审批。职能部门主管人员则应拥有领导本部门所有人员，以及他们从事的专业工作的职权。这样，尽管在一些边缘领域，仍然可能有一定程度的不明确之处及矛盾，但多数情况下能够解决指挥不统一的问题。
第25章 组织设计：部门设计 【事业部制结构】
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。常务副总经理P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
事业部制就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心、具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
1、主要特点
（1）按企业的产品将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程；
（2）在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之间的关系。企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性；
（3）在横向关系上，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入企业内部，各事业部之间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系；
（4）企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。由此可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。
2、主要优点
（1）每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性；
（2）有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益；
（3）事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部；
（4）事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策；
（5）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益；
（6）各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而增强企业活力，促进企业的发展；
（7）各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效地进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
3、主要缺点
（1）各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。
（2）各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。
4、适用范围
事业部制主要适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。
第25章 组织设计：部门设计 【超事业部制结构】
在事业部制结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式——超事业部制。
它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当集中。这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好地协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。
第25章 组织设计：部门设计 【区域式结构】
根据组织的用户所在的不同地区来对组织的结构进行整合，在结构中，每个地理单位包括所有的职能，以便在该地区生产和销售产品。
跨国公司常在世界不同的国家或地区设立这种自主经营的分部。
第25章 组织设计：部门设计 【任务小组结构】
任务小组结构是一种临时性结构，用来达成某种特定的、明确规定的复杂任务。它涉及到许多组织单位人员的介入，可以看作是临时性矩阵的一种简版。
任务小组的成员一直服务到目标达成为止，然后，小组解散，其成员转换到另一任务小组，直到回到他们永久隶属的职能部门或离开组织。
第25章 组织设计：部门设计 【委员会结构】
委员会结构就是将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题的另一种设计选择。
委员会可以是临时的，也可以是永久的。临时性委员会通常等同于任务小组。然而，委员会只是一种附加的设计，委员会的成员长久地隶属于某一职能部门，他们定期或不定期地聚在一起分析问题，提出建议或做出最终决策。
1、主要优点
（1）集思广益，集体讨论、判断可以避免仅凭主管人员个人的知识和经验所造成的判断失误；
（2）协调作用，委员会可协调由于部门划分所产生的“职权分裂”；
（3）避免权利过于集中，委员会能起到权力互相制约的作用；
（4）激发主管人员的积极性；
（5）加强沟通联络，委员面对面地交谈有机会说清楚问题，是一种很有效的沟通联络方式；
（6）能够照顾到各方面的利益；
（7）有利于主管人员的成长。
2、主要缺点
（1）成本较高，须花费大量的时间和金钱；
（2）妥协折中，当议题意见分歧较大时，委员们常常出于礼貌，互相尊重或屈于权威而采用折中的办法，这样得出的结论往往不是最优方案；
（3）优柔寡断，有时会为一个议题争论不休而导致议而不决；
（4）职责分离，委员会是集体负责，但都负责往往导致都不负责；
（5）可能会出现一个人或少数人占支配地位。
第25章 组织设计：部门设计 【横向型结构】
横向型公司是为了摆脱过去上层负担过重的职能式结构而出现的，具有如下的特征：
（1）围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构，传统的部门边界被打破。
（2）纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职能部门（如财务、人力资源）存留少量的高级管理者。
（3）管理的任务委托到更低的层次，多数员工在多职能、自我管理型团队中工作，这些团队围绕过程而组织。
（4）顾客驱动了横向型公司。为了使横向设计奏效，流程必须以满足顾客需求为基础，这使得员工像供应商一样与顾客进行直接的经常的联系。
这种结构的组织图是按流程围绕的一个圈，形状类似王八（乌龟），因此也有人称这种结构为“王八结构”，称这种组织图为“王八图”。
第25章 组织设计：部门设计 【直线参谋结构】
直线参谋型组织结构吸收了直线型和参谋型两种结构形式的优点，并克服了其缺点。它的特点是设置了两套系统，一套是按命令统一原则的指挥系统，另一套是按专业化原则的职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任；而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。
1、主要优点
（1）领导集中、职责清楚；
（2）整个组织具有较高的稳定性。
2、主要缺点
（1）下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；
（2）部门间互通情报少，不能集思广益地做出决策；
（3）当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作增大。
3、适用范围
这种组织结构形式对中、小型组织比较适用，但对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织则不太适用。
第25章 组织设计：部门设计 【直线职能参谋结构】
直线职能参谋型组织结构结合了直线参谋型和职能型的优点，它是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力，如决策权、协调权、控制权等，他们可以在权限范围内直接指挥下属直线部门。
这种类型的组织结构形式在生产企业中用的比较多，例如协调性的生产调度部门，控制型的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。
第26章 组织设计：职权设计 【职权设计】
职权设计就是全面、正确地处理企业上下级之间和同级之间的职权关系，将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门，明确规定各部门、各种职位的具体职权，建立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构。它是旨在保证各部门、各职位能够真正履行职责的一项重要的组织设计工作。
企业各层次、各部门、各种职位所享有的，内容各异、大小不同的各种职权及其相互联系，即为企业的职权结构。因此，职权设计的工作内容取决于职权结构的基本内容，企业职权结构及其相应的职权设计工作一般包括以下两个方面内容：
1、职权的纵向结构和集权与分权的设计
企业的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求，职权就会相应形成纵向结构。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成。将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。
由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要正确处理决策权的集中与分散的关系，包括从总体上确定企业决策权集中化或分散化的关系，以及决策权的具体配置。
2、职权的横向结构和部门职权分立与衔接的设计
职权的横向结构，指的是同一管理层次上各个部门的职权配置及相互关系。它与职能结构和部门结构相适应，包括相互联系的三个方面内容：
（1）按照专业分工，各部门所享有的相应职权；
（2）按照在各项工作中同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决定权、建议权、确认权、协商权等；
（3）按照有关部门之间的横向制约关系所确定的监督权。
根据职权横向结构的内容而需要进行的工作，是部门职权分立与衔接的设计。通过这项工作，一方面要为每个部门配置完成其专业管理工作所必须的、独立行使的职权，保证实现合理的横向分工与有效的横向制约；另一方面，要为部门之间的专业搭接规定相应的职权，以加强协作，促进良好的横向协调。
第26章 组织设计：职权设计 【直线职权】
直线职权（line authority）是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所说的指挥权。显然，每一管理层的主管人员都应具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围各有不同而已。
第26章 组织设计：职权设计 【职能职权】
职能职权（Functional authority）是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。
第26章 组织设计：职权设计 【参谋职权】
参谋职权（Staff authority）是参谋所拥有的辅助性职权。参谋职权的概念由来已久，在中外历史上很早就出现了一种为统治者出谋划策的智囊人物，近代组织中出现的参谋及其职权的概念来自军事系统。
参谋的种类有个人与专业之分，前者即参谋人员，他是直线人员的咨询人，协助直线人员执行职责；专业参谋常为一个单独的组织或部门，就是“智囊团”（Think tank）。
参谋和直线之间的界限是模糊的，作为一名主管人员，他既可以是直线人员，又可以是参谋人员，这取决于他所起的作用及行使的职权。当他处在自己所领导的部门中，他行使直线职权；当他同上级或别的部门打交道时，他又成为参谋人员。
第26章 组织设计：职权设计 【集权与分权】
集权与分权是一个与授权密切相关的内容，如果授权较少，那么就意味着较高程度的集权；如果授权较多，那么就意味着较高程度的分权。
集权意味着职权集中到较高的管理层次，分权则表示职权分散到整个组织中，不过，集权与分权都是相对概念，并不是绝对的。集权与分权的程度可以根据各管理层次所拥有的决策权的情况来衡量。
按照集权与分权的程度不同，可形成两种领导方式：集权制与分权制。
1、集权制的特点
（1）经营决策权较多集中于上层主管，中下层只有日常业务的决策权；
（2）对下级的控制较多，下级的决策前后都要经过上级的审核；
（3）统一经营；
（4）统一核算。
2、分权制的特点
（1）中下层有较多的决策权；
（2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；
（3）在统一规划下可独立经营；
（4）实行独立核算，有一定的财务支配权。
3、影响集权或分权的因素
（1）决策的代价。既包括经济标准，又包括诸如信誉、士气一类的无形标准；
（2）政策的一致性要求。组织内部执行同一政策，集权的程度较高；
（3）规模问题。规模大宜于分权，规模小宜于集权；
（4）组织形成的历史。组织由从小到大发展而来，集权程度较高；组织由联合或合并而来，分权程度较高；
（5）公司文化与管理哲学；
（6）主管人员的数量与管理水平。如主管人员数量充足，管理能力较强，则可较多的分权；反之趋向于集权；
（7）控制技术和手段的完备程度。如各种控制技术较高则可以适当分权；
（8）以往分散化的绩效。以前权利分散化后的绩效如何，将会影响职权的分散程度；
（9）组织的动态特性及职权的稳定性。组织处于迅速的发展中，要求分权。组织较完善或比较稳定的时候则要求集权；
（10）外部环境因素的影响。环境因素稳定可考虑分权，环境因素动荡则要求集权。
第26章 组织设计：职权设计 【职能制集权型】
这种形式是以部门结构的职能制为依托，将大部分而且是重要的决策权集中在公司，实行同统一领导、统一经营。其主要特点有：
（1）战略决策、主要管理决策和部分作业决策集中于公司高层。基层组织的基本职责是执行和完成上级下达的计划任务，因而主要拥有作业决策权；
（2）对中下层组织的控制较多。如下级在决策前后要经过上级审批，基层所需的人、财、物等生产要素均由公司统一供应和管理；
（3）统一经营。企业下属单位没有对外经营权；
（4）统负盈亏。因而企业内部各单位主要是核算成本和资金占用，他们的经济利益的独立性不强，相互协作主要依靠企业下达的计划和规章制度进行。
职能制集权型的适用于产品比较单一，或兼有同生产过程紧密相连的副产品生产，产品更新换代慢，生产过程连续性强，外部环境不确定性程度低，经营地域集中，因而适合实行较高程度的企业。
第26章 组织设计：职权设计 【集中一贯制集权型】
这是集权型中程度较高的一种形式，除了具有集权型的共同特点外，特殊之处在于：
（1）公司总部高度集权。不仅战略决策是集权的，而且管理决策和作业决策也是集权的。这样高度的集权，是建立在简化基层管理工作和加强对基层的服务这一基础上的。基层作为单纯的生产单位，其投入（包括计划、各种标准以及人财物的供应的功能）和产出（包括市场营销、产品发运等）都集中到公司总部统一管理，基层只负责生产作业管理，公司总部各职能部门要按照生产厂的需要，从各方面为他们提供良好的服务；
（2）基层享有单纯的，然而又是充分落实的作业决策权。由于基层进行生产所必须的各种条件公司均已提供，所以基层可以一心一意的抓好生产。对于企业生产作业的组织与控制，完全由基层自己负责，公司总部不加干预。
集中一贯制主要适用于产品单一、生产过程自动化和连续化程度高、能够运用现代化信息技术进行集中控制的企业。
第26章 组织设计：职权设计 【集中分级制集权型】
这是集权型中公司极权程度相对较低的一种形式。同集中一贯制相比较，主要区别是管理决策不全部集中在公司总部，而是由公司总部和基层分工承担，因此，企业下属各生产单位拥有部分管理决策和更多的作业决策权。
例如生产计划管理，由企业确定生产计划，各生产单位自行编制生产作业计划；由企业统管各生产单位共享的资源供应和生产服务，而各生产单位特殊需要的物资供应与生产服务，则自行进行管理。
对于那些适合集权型的企业来说，如果其规模较大，下属生产单位多，辅助作业和生产服务的社会化协作程度不高，生产自动化和控制技术水平较低，则应该适当降低集权程度，以采用集中分级制为宜。
第26章 组织设计：职权设计 【事业部制分权型】
事业部制分权型是按照“统一经营、分散管理”的原则，由企业最高当局（公司总部）掌握主要的战略决策和管理决策权，下属各事业部在企业统一政策的控制下自主经营，享有比较充分的经营决策、管理决策和完整的作业决策权。
适合分权制的企业，是产品多样化而且各有独立的市场、产品更新换代比较快、外部环境的不确定性程度高、不宜过多集权的大型企业。由于这些大型企业有的经营地域比较集中，有的比较分散，如跨地区甚至跨国建厂经营，所以，这些大企业及其内部不同单位的分权形式也存在一定差别。主要类型有以下两种：
（1）产品事业部分权型。在地理上比较集中的公司，当其按产品设置事业部时，虽然每个事业部对自己的产品或产品系列实行自主经营，但由于地理所提供的方便条件，公司可以把那些各事业部都需要的服务活动，如教育、法律顾问、公共关系、专利管理等等集中在总部，为各事业部提供支持和服务。这一方面能够减少业务重复，提高经营管理的经济性；另一方面，从集权与分权的角度看，这实际上就是公司集中了一部分管理决策权，加强了对产品事业部的影响用途控制。因此，与产品事业部相对应的分权型，一般属于分权程度有较大伸缩性的类型；
（2）地区事业部分权型。按地区划分的事业部，各自所处的环境不同，特别是处于不同国别的分公司，环境差异更大。总公司只有把最大限度的管理权限下放给各个事业部，才能是他们各自依据总公司的战略与政策，从本地区、本国的实际情况出发而灵活经营。加之地理上的分散，总公司对相距遥远的事业部的控制，不可能象总部附近的事业部那样严密，所以，地区事业部分权型较之产品事业部分权型的分权程度更高。
第26章 组织设计：职权设计 【子公司制分权型】
子公司制分权型是一种较为彻底的分权形式。总公司作为母公司，是子公司的持股公司。子公司在法律上是完全独立的企业，拥有自己的一整套生产经营管理机构，自主经营、自负盈亏。因此总公司的行政机构比较简单，不直接负责子公司的任何决策，它掌握各子公司的经济效益状况，以便作出增加或减少投资的决定。对于子公司的控制，母公司主要是凭借股权，在董事会经营决策中发挥作用，并通过董事会任免子公司的经理，由经理来贯彻实施董事会的决策，最终实现总公司的战略意图。
实行跨行业多种经营的大型公司，由于各行业之间在生产技术和经营管理上差别很大，必须保证从事不同行业生产经营的各单位具有足够的独立性，能够根据行业特点开展各项业务活动，因此适合采用子公司分权型，借以扩大经营范围，减少投资风险，发挥子公司的创造性，提高各项事业的成功率。
第26章 组织设计：职权设计 【部门职权分立】
建立职权的横向结构，首先要遵循以责定权、权责一致的原则，根据各部门的专业分工，为各部门明确规定由其独立行使的职权，这就是部门职权分立的设计，包含两层含义：
（1）各部门职责范围不同，以此为依据而规定的职权，彼此应该互不重复。如果两个或多个部门拥有内容完全相同的某种职权，那就必然要引起冲突，这种职权设计则是错误的；
（2）各部门掌握的职权，由各部门独立行使，其他部门和上级人员都不得随意干预。
为了切实作到部门职权分立，要把以下三个方面要求结合起来，全面、准确地对各部门的职权作出规定：
（1）从内容看，要按照各部门所承担的业务活动，逐一确定其职权，无一遗漏；
（2）从职权关系看，要注意把握各项职权的区别，明白无误地表示出各项职权究竟属于直线职权、参谋职权和职能职权这三种职权中的哪一种，不能模梭两可、含糊不清；
（3）从职权类型看，要明确各部门应有的决定权和提案权。这是因为，每个部门所享有的全部权力，归结起来，无非是决定权和非决定权两种权力。
决定权就是某部门在职责范围内对某项业务活动作出最后决定的权力。这种权力无论要经过怎样的程序来行使，最后决定只能由该部门做出，而且必须是确凿无疑的。
非决定权包括的权力类型有多种，就部门职权分立的设计而言，主要应明确规定提案权。这种权力就是某部门在职责范围内提出业务活动方案的权力，它显然不是该部门能够作出决定的，但方案必须由该部门提出，他不能推脱、任何人也不能剥夺这种权力。
第26章 组织设计：职权设计 【部门职权衔接】
部门职权衔接的设计就是以涉及同一层次两个或多个部门的业务活动为对象，根据这些部门在该业务活动中的责任和作用，分别规定他们享有的不同职权。
1、设计的要点
（1）部门职权衔接设计要以部门职权分立为基础，没有分立，各部门职权都处于模糊状态，也就无所谓衔接。所以，部门职权衔接设计的结果，必须是明确规定同一项业务活动有关的各部门所应享有的不同职权；
（2）部门职权衔接设计的目的，是为了保证涉及多个部门的业务活动能够顺利进行，其客观依据是有关部门在该项业务活动中的责任与作用。因此，有关部门在整个企业组织中的地位不能左右这项设计工作。也就是说，在整个企业中的地位高、作用大的部门，不一定在各项业务活动中也必须处于同样的地位。
2、在同一项业务活动中，实现部门职权衔接的职权类型
（1）建议权：某一部门或人员按照自己负责的专业管理的要求，就有关业务活动向其他部门提出建议的权力。最后决定由接受建议的部门作出；
（2）协作权：专业管理部门在职责范围内，对一些较重要的工作，按制度规定为有关部门提供服务的权力；
（3）确认权：某一部门主管人员在某项业务活动上，对其他部门提出的建议或协作，予以认可的权力。如果有关双方产生不同意见，虽经努力但仍不能统一时，拥有最后决定权的是确认者的上一级领导者；
（4）协商权：某一部门同有关部门协商之后才能作出决定的权力。当对方有不同意见时，协商双方应尽量谋求一致，上级保留决定权；
（5）接受协商权：在协商关系中，有权参加协商但不能做决定的各部门所享有的权力。就是说，凡是只有经过协商、某一部门才能决定的事项，以该部门为一方，其余有关各方都拥有接受协商权，该部门不能擅自作主；
（6）接受通知权：某部门从主管某项业务工作的部门那里，获得关于该项业务进展情况的通知的权力。这种权力，在部门之间常规性业务联系中一般不必设立，它主要是针对某些重要业务，特别是新业务而明确规定的权力。
第27章 组织设计：横向联系设计 【分工与协作】
分工与协作的矛盾主要表现在以下几个方面：
（1）各部门的目标不同，可能会因为忙于部门的具体任务而忽视了企业的整体目标；
（2）各部门的职权不同，专业化导致了职权的分散，可是稍微复杂一点的管理问题都或许会涉及到好几个部门；
（3）各部门的利益不同。在处理横向关系时，部门主管人员往往会有意无意地将本部门的利益放在首位，从而贬低和排挤其他部门；
（4）各部门的思维习惯和行为特征不同，这使得他们有可能缺乏深刻的理解和共同语言，难以紧密配合，协调一致。
上述矛盾在企业规模较小、产品单一、环境稳定的情况下，虽然存在但并不突出，一般通过加强纵向指挥和控制即可基本解决。但是，当企业规模扩大、产品较多、环境复杂多变、对生产经营的灵活性和适应性要求较高时，部门之间由于专业化分工而产生的摩擦就将大量增加，因此，健全和加强部门间的横向联系就极为重要。
第27章 组织设计：横向联系设计 【横向联系设计】
横向联系设计是解决专业化分工与协作之间矛盾的一种手段。
1、设计内容
（1）横向协调方式的设计，用以保证和促进各部门管理活动的相互配合，防止相互脱节，减少相互摩擦；
（2）横向制约方式的设计，用以监督和调节各部门的业务活动，避免发生并及时纠正偏离企业目标的各种行为。
无论是横向协调还是横向制约，目的都是一个，这就是在坚持专业化分工的前提下，加强协作，促进企业管理整体效能的提高。
2、设计要求
（1）正确判断企业管理组织的横向联系状况
为了改善企业组织内部的横向联系，先要正确判断横向联系的状况是否良好，是否有必要加以改善。要注意防止两种倾向，一是反应过于敏感，只要组织运行发生一点小毛病，就认为横向联系不良，对组织进行重新设计；二是反应过于迟钝，不及时地重新考虑和改进原有的横向联系；
（2）以整体观点为指导，以分工为基础，加强横向联系
对待分工引起的种种矛盾，不能简单地采取合并机构的办法，而应在坚持专业化分工的基础上，针对有碍于横向联系正常化的具体原因，采取科学措施加以解决；
（3）实行层层协调，减少“矛盾上交”
为了既保证统一指挥，又能让下级及时解决问题，提高管理工作效率，应该由上级授权，允许下级在处理日常业务时，由有关双方直接协调解决。
第27章 组织设计：横向联系设计 【横向协调设计】
横向协调设计是横向联系设计的一个方面，它以促进各部门的协调配合为重点。
管理学家明茨伯格认为，随着企业规模的不断扩大，企业的横向协调会经历以下三个阶段：
1、相互调整方式阶段。即员工在工作中直接接触，调整彼此的工作，这种方式不必借助规章和条例，比较简单；
2、直接监督方式阶段。当协作工作的人数增多时，只靠个人间的相互协调就不够了，这时候就需要一名管理者负责统一指挥和监督，以达到集体的协调和一致，同时，运用规章制度和书面文件来协调工作的比重也增加了；
3、标准化方式阶段。当企业规模进一步扩大之后，管理层次明显增多，这时通过纵向联系来协调下级人员的活动就会很慢；同时，随着分工细化，横向协调的工作量及难度也进一步增加，直接监督的方式不足以应付复杂的局面，于是便产生了标准化的协调方式。标准化的协调方式具体可分为三种情况：
（1）工作过程标准化。即制定和贯彻标准化的工艺操作规程和管理工作规程，以使各项业务活动协调一致；
（2）工作成果标准化。对于工作过程不易分解的活动，可对工作结果进行控制，强调产出的结果达到一定的标准，以保证前后工序的活动协调一致；
（3）工作技能标准化。如果活动的过程和结果都无法标准化，如管理人员的活动，那么就要对工作人员的技能和素质进行控制，对工作人员的知识、能力、经验等作出标准化的规定，在招聘、录用、培训时加以贯彻。
协调方式是由简单到复杂逐步发展的，各种协调方式并没有优劣之分，关键在于适用条件。一般来说，能用简单的方法解决问题，就不要使用复杂的方式。
横向协调设计有以下三种基本方式：
1、结构性方式。即调整乃至变革原有组织结构，主要包括三个方面：
（1）改善企业高层组织结构，进行企业一级跨子系统横向联系设计；
（2）改善中层组织结构，进行各管理子系统内部的横向协调设计；
（3）改善基层组织结构，使生产作业活动保持良好的横向联系。
2、非结构性方式。这种方式不改变原有的组织结构，只是改变、完善组织运行的规则与形式，但要注意区分例行工作与例外工作；
3、人际关系方式。这种方式采取组织手段，协调人际关系，以促进部门间的横向协调。
第27章 组织设计：横向联系设计 【横向制约设计】
横向制约设计是横向联系设计的另一个方面，它以促进各部门的相互制约为重点。
横向制约设计就是要依据事先规定的标准，监督和检查执行部门的实际工作状况和成果，校正二者的偏差，确保企业目标的实现，因此，横向制约的实质就是控制。
在横向制约设计中，一个重要的问题就是监督部门与执行部门是分开还是合并的问题。是分是合，关键在于条件，并且都要采取其它配套措施：
1、合并的条件及配套措施。如果企业管理水平高，员工素质好，激励机制健全有力，可以考虑合并。配套措施以质量管理为例：
（1）强化员工特别是管理人员的质量意识；
（2）提高质量标准；
（3）贯彻落实一整套完善的技术规程（包括产品技术标准，作业标准，和岗位操作标准），建立起技术规程管理体系；
（4）总公司领导要对质量管理部门进行监督，总公司要对事业部的质量管理进行监督。
2、分设的条件及配套措施。如果企业的管理基础较差，尤其是缺乏有经验、有能力的主管人员的时候，宜于分设，主要配套措施有：
（1）在监督的同时，加强对被监督部门的服务；
（2）实行人员调换制度。即有计划地将监督部门和执行部门的主管人员进行调换，以加强双方的理解；
（3）进行定期或不定期的直接沟通，开诚布公地解决问题。
在横向制约设计中，有些部门因业务工作的性质，是无论如何也不能合并的，如财务与审计、会计与出纳、董事会与监事会等。
第28章 组织设计：管理规范设计 【管理业务标准】
管理业务标准即业务流程，是指为企业中重复出现的、常规性的管理业务所规定的工作程序和方法。
为了系统、形象地反映管理业务标准，管理业务标准一般都采用业务流程图来表示。编制步骤一般为：
（1）确定需要制订管理业务标准的管理业务活动，把那些不可能或不需要制定标准的管理活动排除出去；
（2）运用图解法，对需要制定管理业务标准的各项管理活动的现状如实地记录下来。记录可以运用总体图、管理流程图、岗位工作图、信息传递图等图表；
（3）对描述下来的管理业务流程的合理性进行分析研究；
（4）对经过修改或初步设计的管理业务流程进行试验。这需要制订一个试运转的时间表，在实践中检验新流程的合理性；
（5）正式编制管理业务标准，颁布实施。
第28章 组织设计：管理规范设计 【管理工作标准】
管理工作标准是在管理业务标准的基础上，进一步对每一个工作程序和工作内容提出工作质量的要求，落实到每个部门和职位（岗位），形成部门职责、职位（岗位职责），使各项管理业务有更具体的执行依据和评价依据。
1、建立管理工作标准的作用
（1）有利于管理业务标准的有效推行和巩固；
（2）有利于管理水平的提高；
（3）有利于管理人员素质的提高。
2、建立合理的管理工作标准必须注意的事项
（1）内容不仅要包括部门、职位（岗位）的工作职责，而且还要包括同其它部门、职位（岗位）的协作关系和服务要求；
（2）不仅要有定性的要求，还要有定量的要求；
（3）要与绩效考评结合起来。
第28章 组织设计：管理规范设计 【管理方法标准】
在推行管理业务标准化的同时，选择一些在管理领域中经常使用、功效显著而且有普遍推广价值的管理方法，把它们制定为标准，在企业中全面推行。
可供选择的管理方法标准很多，如PDCA戴明循环、TQC、TQM、5W2H分析法、ABC管理法、海尔OEC管理法、SWOT分析法、5S管理法等等。
第28章 组织设计：管理规范设计 【企业制度】
企业制度是对企业的内部、外部各利益相关者责权利进行规定的一种契约，其合理与否直接影响着企业的产出效率。我国现代企业制度的建设模式是“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的公司制企业。企业制度包括了三个方面的内容：
（1）基本制度：基本制度规范了企业的基本经济关系，构成企业的经济形体，是企业经营机制的决定因素。它必须由国家的法律法规来规范，一般包括自负盈亏的企业法人制度、负有限责任的公司制度、纵向授权的企业领导制度、规范化的企业财务会计制度、利益均沾的企业分配制度和双向选择的劳动人事制度；
（2）管理制度：管理制度规范了企业内部各个部门、单位、个人的职责和联系，构成企业管理组织形态；
（3）无形制度：无形制度体现为企业文化，包括了物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，它虽然不是用有形的法律条文或规章制度来规定的，但潜移默化地制约和影响着全体员工的行为，以含蓄的方式发挥着与有形制度类似的作用。实际上，企业文化这种无形制度比有形的管理制度更能够有效地规范全体员工的思想和行为。
第28章 组织设计：管理规范设计 【管理制度】
管理制度是企业在管理活动中制定的人与人、人与事的各种强制性义务，并能保障一定权力的各项规定或条例，是出于工作秩序的需要由全体员工共同签订的一种行为契约，是各项管理标准（管理业务标准、管理工作标准、管理方法标准）得以贯彻的保证。
1、管理制度体系
管理制度体系由以统一的理念为基础，存在内在联系的一系列制度组成，包括采购管理制度、生产管理制度、开发管理制度、营销管理制度、人力资源管理制度、财务管理制度、信息管理制度、后勤管理制度等，根据管理的需要，这些制度还可以细分，如人力资源管理制度可以包括员工招聘制度、绩效考评制度、开发与培训制度、薪酬制度、职务晋升制度等。
2、管理制度的制定原则
制定管理制度，应该遵循“明确目标、细化标准、落实责任、明确监督、合理奖惩”的原则，以保证制度的有效性。
3、管理制度的组成要素
（1）名称，如“员工招聘制度”；
（2）宗旨与目的，如“为了保证公司的职位补缺和人才储备”；
（3）制约范围，如“本制度适用于公司的内部招聘和外部招聘”；
（4）执行程序与标准，如“第一步：预测人力需求，提供书面需求分析报告”；
（5）执行岗位，如“面试由人力资源部招聘专员负责组织”；
（6）监督岗位，如“招聘专员的面试组织工作由人力资源部经理负责监督”；
（7）监督媒介，如“对招聘专员面试组织工作的监督媒介主要是其面试工作文件”；
（8）奖惩措施，如“如果招聘到职率低于80%，每5%扣当月绩效考评2分”；
（9）反馈评估，如“本制度的执行情况一般每6个月由人力资源部总结一次，并向人力资源总监提交书面报告，以根据情况确定是否需要修订”。
4、管理制度失效的主要原因
（1）领导凌驾于制度之上，领导的个人指令超越甚至否定了制度；
（2）制度的执行对下不对上：不是“在制度面前人人平等”，而是当一些员工特别是中高层管理者违犯制度时网开一面；
（3）制度本身不是一个闭环：缺乏“监督岗位”、“反馈评估”是常犯的毛病；
（4）制度体系不健康：缺乏统一的理念，或者缺乏一些必要的制度如“沟通制度”、“领导关心下属制度”，或者制度过多过细导致了管理僵化；
（5）制度内容不全：只规定了不准做什么而没有规定应该做什么，或者相反；
（6）制度奖罚不均：只罚不奖，或多罚少奖；
（7）制度宣导不够：制度存放在文件柜里或少数人的电脑里，大部分员工看不到；
（8）制度的制订缺乏沟通：制订时往往是领导说了算，没有通过必要的沟通与员工达成共识，不获认同的制度等于废纸；
（9）制度版本过时：制度不及时修订，很多制度早已不适应当前的管理需要；
（10）制度版本混乱：版本更新后，作废的旧版本没有及时收回销毁，新旧版本共存，让员工无所适从。
第29章 组织设计：组织创新 【组织变革】
变革的英文为“change”，管理上的翻译有革新、创新等。
彼得•德鲁克指出：“创新就是创造一种资源。”
组织变革就是在适当的时机，组织根据内外环境变化，运用适当的方法，对组织在流程、结构、人员、技术、文化、制度等方面进行创新性的“再设计”，以改善和提高组织活力——资产增值力、产品竞争力、市场应变力、技术开发力和企业凝聚力。
1、组织的变革应使动力和阻力达到动态平衡
（1）有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；
（2）有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；
（3）有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出合适的反应；
（4）有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。
2、变革的时机
至于如何选择变革“适当的时机”，美国利特尔咨询公司的格莱彻尔提出了下面的公式：
C=（A×B×D）>X
C：变革
A：员工对现状不满意的程度
B：变革把握的大小
D：变革起步的措施
X：变革所付的代价
只有当员工对现状不满程度高、变革的把握大、起步措施得力、所付出的代价较小时，才能实施组织的变革。
第29章 组织设计：组织创新 【变革症候】
组织内部环境和外部环境变化到一定程度，组织必须进行变革，以不断适应这种变化。组织环境的变化一般难以直接察觉，但可以从组织因为落后于内外环境变化而出现的一些症状来进行判断。
管理心理学家西斯克认为，一般说来，有下列四个症候时，组织就到了非变革不可的时候了：
（1）组织的决策太慢，无法把握良好的机会，效率低或常失误；
（2）组织内部的意见沟通渠道被阻塞，正常的信息传递不灵或失真；沟通不良进而造成人事纠纷等许多严重后果；
（3）组织的主要职能无效率，如不能完成生产任务，生产成本过高，产品质量不高，销售前景不良（产品不对销路），财务状况恶化，人力素质太差，人际关系紧张，员工的积极性不高与工作绩效下降等；
（4）组织的产品、机构、管理与人员缺乏创新精神，组织的发展与成长停止。
第29章 组织设计：组织创新 【变革策略】
组织变革使用什么样的策略更有效，要依组织的实际情况和需要而定，没有统一的范式可言。一般来说，如果以人力资源实践作为变革入口，则有以下策略可供参考和选择。
（1）价值策略：认为被变革者是具有专业知能的，因此，藉由说服的方式，可使组织成员具有相同的价值观，愿意加入变革的计划之中；
（2）理性策略：认为被变革者是具有理性的，只要拿出实证的资料，让他了解如果组织不进行变革将会受到伤害，因此而愿意加入变革的行列之中；
（3）教育策略：认为被变革者愿意加入变革，只是其专业知识与经验不足，因此，透过再教育的历程，藉以提高被变革者加入变革的动机；
（4）心理策略：认为被变革者具有某些心理特征，藉由邀其加入变革，使其在组织变革中更能激发其潜力；
（5）经济策略：通过利诱的手段，诱使被变革者相信只要加入变革就会有额外的利益，如果不加入则将失去某些既有的资源及利益；
（6）行政策略：通过调动职位等行政手段，使被变革者了解，变革的实施与否是有相当大的影响；
（7）权威策略：变革者以权威的方式，迫使被变革者只能乖乖就范，也就是说没有妥协的余地。
第29章 组织设计：组织创新 【变革入口】
一般来说，组织的变革有四个最有效的入口，分别是业务流程、组织结构、组织文化和组织的人力资源实践。
1、业务流程入口——理顺工作关系
（1）梳理核心业务流程，调整其方向和内容；
（2）建立新流程，删除旧流程；
（3）使流程接口达到无缝；
（4）从流程中分解出工作任务，作为工作设计、职位设置、组织设计的基础。
2、组织结构入口——加强组织柔性
（1）向有机式结构转变，从而提高组织的灵活性、应变力和跨职能工作的能力，使创新更容易得到采纳；
（2）从组织结构中挖掘资源，拥有富足的资源能为创新提供另一重要的基石；
（3）增加沟通渠道，密切沟通有利于克服创新的潜在障碍。
3、组织文化入口——建设创新文化
（1）接受模棱两可，因为过于强调目的性和创造性反而会限制人的创造性；
（2）容忍不切实际，因为乍看起来不切实际的东西往往可能带来创新精神；
（3）减少外部控制，将规则、条例、政策这类控制减少到最低限度；
（4）鼓励接受风险，组织员工大胆试验，不用担心可能失败的后果；
（5）容忍冲突，组织鼓励不同的意见；
（6）以结果为导向，鼓励员工积极探索实现目标的各种可行的过程；
（7）强调开放系统，时刻监控环境变化并快速作出反映；
（8）容忍错误，创新带来的错误是一种积极的错误。
4、人力资源实践入口——提高员工活力
（1）积极地对管理者和员工进行培训，以促进其观念和知识的更新；
（2）给员工提高更好的生活保障，以减少他们因犯错误而遭解雇的顾虑；
（3）树立革新能手。
第29章 组织设计：组织创新 【组织诊断】
组织诊断是组织在确定实施变革后的第一步，目的是为了找出问题，以便建立解决方案。包括组织调查和组织分析。
1、组织调查
（1）系统地收集现成资料，主要是职位说明书、组织结构图、业务流程图、专业管理制度、部门和岗位责任制度、管理工作标准和其它记录；
（2）问卷调查。调查的主要对象是管理人员，抽样比例一般为总人数的5%--20%；
（3）个别面谈和小型座谈会。主要针对高级管理人员。
2、组织分析
（1）职能分析（业务分析）
①需要增加那些职能？减少那些职能？分立那些职能？合并那些职能？
②确定关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能；
③分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能和附属职能。
（2）决策分析
①应该制定那些决策？
②这些决策应该由那些管理层制定？
③决策制定应该牵涉到那些有关业务？
④决策制订后应该通知那些部门的负责人？
（3）关系分析
①某一部门应该包括多少职能和哪些职能？
②哪些部门之间的职能重复过多或搭接不够？
③这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？
④这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？
⑤要求什么人为单位提供配合和服务？
⑥本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？
⑦各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？
（4）运行分析
①人员配备状况分析；
②管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻；
③奖惩制度是否完善和得到落实。
第29章 组织设计：组织创新 【力场分析】
力场分析就是对组织变革的压力（也就是动力）和阻力的来源、类型和程度进行识别、分析，为变革决策提供依据。可以采用图示法将动力和阻力进行排队，分析比较其强弱，然后采取措施，通过增强动力和削弱阻力来推进变革。
1、压力/动力源
（1）经济冲击；
（2）竞争；
（3）技术进步；
（4）信息和知识爆炸；
（5）世界形势；
（6）价值观变化；
（7）社会趋势；
（8）产品迅速老化。
2、阻力源
（1）个体阻力源：习惯、安全、收入、对未知的恐惧、知觉选择；
（2）组织阻力源：组织惯性、对专业知识的威胁、对已有权力关系的威胁、对已有资源分配的威胁、有限的创新入口和变革点。
第29章 组织设计：组织创新 【组织惯性】
在组织运行过程中整体意义上形成的稳定成熟的或固定僵化的体系和程序，它存在于两个层次：
（1）业务活动层次：企业在以往的探索、尝试过程中，形成了一套相对固定、成熟的操作规程，各部分、各环节之间，有了密切协调的配合关系，已形成了一套成熟的业务操作规范；
（2）管理体系层次：如管理结构体系、计划与控制体系、制度体系，建立起来经过一段时间稳定下来以后，都有不易改变、自身维持原习惯做法的倾向。
第29章 组织设计：组织创新 【勒温三步模式】
勒温（K. Lewim）认为组织变革应包括解冻、改变、再冻结这三个阶段。他特别重视组织变革过程中的人的心理机制，认为组织成员态度发展的一般过程及模式，反映着组织变革的基本过程。
（1）解冻
刺激组织成员去改变他们原来的态度，改变旧的习惯和传统，要促使组织成员认识到照旧的一套下去不能达到希望的结果。为此，要使组织成员感受到变革的迫切性，还要设法使旧的态度和行为消退掉。
（2）改变
指明改革的方向，实施变革，使组织成员形成新的态度和行为。在这一阶段，认同和内化起着重要的作用。学习一种新的观念或确立一种新的态度的最有效的方法之一就是看看其他人是怎么做的，并且把他们作为自己的榜样，这就是认同。选择榜样之后，多学习、模仿其态度和行为，并把态度和行为转化为自身内在的心理过程则是内化。通过认同和内化能有效地加速变革的进程。
（3）再冻结
利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。为了确保变革效果的稳定性，要使组织成员有机会来检验新的态度和新的行为是否符合自己的具体情况，还要使组织成员有机会检验与他有关系的其他人是否接受和肯定新的态度和行为。
由于群体在强化一个人的态度和行为方面的作用是很大的，勒温认为变革计划也应包括那些组织成员所在的群体，群体成员彼此强化新的态度和行为，可以使个人的新态度和新行为保持得更持久。
第29章 组织设计：组织创新 【莱维特四变量模式】
美国学者莱维特（Harold J. Leavitt）认为，组织变革的模式由四个变量构成，并形成特定的关系：
（1）结构：组织的权责体系、管理层次和幅度、沟通状况和工作流程等；
（2）任务：组织存在的使命、组织任务之间具有一定的层次关系和隶属关系；
（3）技术：组织为完成目标所采用的方法和手段；
（4）人员：达到组织目标的个体、群体、领导人员等。
莱维特认为上述四个变量相互依赖，任何一个变量的改变会引起其他一个或多个变量的改变，组织变革可以通过改变其中的任何一个变量或多个变量来进行。莱维特提出的这一模式，对制定组织变革的对策和方法提供了一个基本的框架。
第29章 组织设计：组织创新 【格里芬五步模式】
格里芬（R. W. Griffin）将勒温的三步模式扩展为五步：
（1）集结变革的力量；
（2）找出问题并加以确认；
（3）解决问题；
（4）实施变革；
（5）测量评价和控制。
该模式认为，最高管理层应把有计划的变革引入组织中，认清是否有变革的必要性。要变革中，要不断寻找协助变革的力量。实施变革的小组最好是由组织内部和外部的人员共同组成，因为他们具有职位高、信息多、知识多、可信赖、有权威等特点。
第29章 组织设计：组织创新 【吉普森八步模式】
吉普森提出了组织变革的八个步骤：
（1）识别组织内外要求变革的压力/动力；
（2）认清问题所在；
（3）分析问题，确定变革目标；
（4）认清资源、结构、技术、时间等方面的限制条件；
（5）了解各种方案和方法；
（6）选择方案；
（7）实施方案，要考虑时机、地点和深度；
（8）将方案实施后的结果与目标对照。
第29章 组织设计：组织创新 【科特八步模式】
世界领导与变革领域的权威、哈佛商学院终身教授约翰•科特（John P. Kotter）认为，企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性，组织变革实际上应该是一场文化变革，耗时且极端复杂的八个步骤是：
（1）建立更强的紧迫感；
（2）成立指导联盟；
（3）形成远景和战略；
（4）传播变革远景；
（5）授权员工行动；
（6）创造近期成果；
（7）巩固成果并推行更多的变革；
（8）深植变革于文化中。
第29章 组织设计：组织创新 【适应循环变革模式】
夏恩提出组织变革是一个适应循环的过程。这一过程包括六个步骤：
（1）洞察内部环境及外部环境中产生的变化；
（2）向组织的有关单位，提供有关变化的确切情报资料；
（3）根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；
（4）减少或控制因变革而产生的不良副作用；
（5）输出变革产生的新产品和新成果等；
（6）经过反馈，更进一步观察内部环境和外部环境的一致程度，评定变革的结果。
第29章 组织设计：组织创新 【分权式变革模式】
缺乏领导的分权制策略，会使组织变革陷入混乱的无政府状态；而完全由最上层独断地、强行地推行改革，会受到内部抵制，甚至有触犯众怒的危险。有领导的权力分享则可能把对改革的抵制压缩到最低限度，是比较有成效的组织改革策略。
权力分享的过程由六个阶段组成：
（1）压力和觉醒阶段。由最高管理部门用明白无误的信号，指出某些地方的毛病和注意事项，从而对下级施加压力，敲响警钟，激起改革；
（2）干预和重定方针阶段。由最高管理部门直接介入，或委派局外人介入的方式，向现状挑战，冲破传统束缚，调整组织结构与管理方位；
（3）调查分析和识别阶段。整个组织自上而下一起调查分析和确定问题；
（4）干预和承诺阶段。局外人积极鼓励管理部门和非管理部门的人员发挥想象力，对所诊断的问题提出新的解决方案；
（5）实验和探索阶段。解决方案一开始不宜全面铺开，应在整个组织的各种不同部门进行小规模的试点，以检验方案的可靠性；
（6）增援和接受阶段。人们从实验性改革的成功中得到奖励和鼓励，有一种增援的力量，从而使更广泛的改革成为合法化。
第29章 组织设计：组织创新 【动因模式】
组织变革的动因模式是从变革的内在动机与动因出发，来探讨组织变革的模式。它有四个阶段，即组织变革的原因、动机、选择和目标：
（1）原因：内部动因、外部动因；
（2）动机：组织的成长动机、个人的成长动机；
（3）选择：目标选择、途径选择、方式选择、时机选择；
（4）目标：组织的协调与发展、组织对环境的适应能力。
第29章 组织设计：组织创新 【组织成长模式】
组织成长模式是从组织成长和发展的角度来探讨组织变革的过程型模式。
该理论认为，组织的成长包含着组织演变和组织变革两层含义。演变是指没有发生重大动荡的时间较长的生长时间；变革是指存在着重大动荡的组织成长。在组织发展的各个阶段，都有演变和变革的相互交织，演变中孕育着变革，二者推动着组织的发展。
组织成长模式中存在着五个要素：组织的年龄、组织的规模、演变的各个阶段、变革的各个阶段、组织的成长率。
组织的演变和变革过程被划分为五个阶段，每一阶段都有自己的特点和相应的独特的管理风格。
阶段一：通过创造的成长——领导危机；
阶段二：通过集权的成长——自立危机；
阶段三：通过分权的成长——控制危机；
阶段四：通过协调的成长——官僚危机；
阶段五：通过合作的成长——未知危机。
第29章 组织设计：组织创新 【SOR模式】
这个模式把变革的动力作为刺激S，组织内部诸要素作为中介O，把组织作出的变革措施作为反应R，来表示组织变革过程中各种因素间的相互作用关系。
刺激S（变革的动力）：环境、目标、价值观、技术、结构、社会心理因素、管理、组织职能等；
中介O：组织原有的结构、人员、动机、态度和领导方式、上级主管部门等；
反应R（变革的措施）：相应的系统变革措施；
由S—O—R导致的变革结果有：有利的结果、中性的结果、不利的结果。
第29章 组织设计：组织创新 【A战略模式】
“为了把很多企业从死胡同里解救出来”，舒斯特（Frederick E. Schuster）在1977年提出，特别需要在高层管理中，确立一种通过有效的人力资源管理来提高生产效率和组织活力的战略，由于这个战略建立在一批美国企业的成功经验基础之上，他命名其为“A战略”（也叫七步骤战略），A代表美国（American）。
“A战略”的七个步骤是：
（1）运用人力资源指数调查法，对组织进行检测；
（2）在改进人力资源管理的关键环节上采取行动；
（3）奖励实施有效的人力资源管理的人员；
（4）消除阻碍参与管理、人际沟通和作出贡献的人为障碍；
（5）吸收员工参与计划和实施改革；
（6）每年重新测评企业人事组织的状况；
（7）强化与改善A战略。
第29章 组织设计：组织创新 【柔性组织】
柔性组织是一种多极化、二元性组织，“柔性”代表了灵活地适应变化的一切能力和特征。这种组织的各个分支机构就象是组成的联盟，相互依赖、相互补充，在地位上与核心机构平等，而核心机构只负责公司的总体战略和整体事务，主要特点是：
（1）集权与分权有机统一；
（2）存在多功能、跨等级的团队；
（3）信息自由流通；
（4）管理幅度宽；
（5）低度正规化。
柔性组织一般不具有标准化的工作和规则条例，能根据需要迅速做出调整。员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。这种组织形式一般适应于组织环境变化大、产品和技术复杂、无法明确分工的高新技术企业。
第29章 组织设计：组织创新 【网络组织】
网络组织也叫虚拟组织（Virtual organization），是一种较小的中心组织，主要依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或进行其它关键业务经营活动。如耐克（Nike）、戴尔（Dell）这些国际大公司。
这种组织的集权程度很高，部门化程度很低，甚至根本不存在实体的部门，大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做最擅长的事。
网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工，将组织的成员以网络的形式相互连接，这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优势，比如对客户和环境变化的弹性和全面负责，信息、专门知识等资源以及合作性的工作、责任、奖励等在全组织范围内的分配。网络组织的最大特性就是松散和动态的连接、以任务为中心。
从不利的方面来看，网络组织的管理当局对其制造活动缺乏传统组织所具有的那种紧密的控制力，供应品的质量也难以预料。另外，所取得的设计上的创新很容易被窃取，因为创新产品要交由其他组织进行生产，保密工作无法保障。不过，借助于计算机手段，一个组织现在可以与其他组织直接进行相互联系和交流，这样就使网络组织日益成为一种可行的设计方案。
第29章 组织设计：组织创新 【战略联盟】
战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。根据构成联盟的合伙各方相互学习转移、共同创造知识的程度不同，传统的战略联盟有两种极端的方式——产品联盟和知识联盟，许多联盟处于这两者之间。
1、产品联盟
产品联盟的合作关系中，短期的经济利益是最大的出发点，几乎没有知识和技能的转移，从核心能力的角度来看，纯粹的产品联盟对双方核心能力的扩展毫无益处。
2、知识联盟
知识联盟以学习和创造知识作为联盟的中心目标。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力；有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。与产品联盟相比，知识联盟具有以下三个特征：
（1）在知识联盟中，联盟各方的合作关系更加紧密。两个公司要学习、创造和加强专业能力，每个公司的员工必须在一起进行紧密合作。如果两个公司间只是简单地转移知识，那么就谈不上知识联盟；
（2）知识联盟的参与者范围更加广泛。产品联盟通常是由竞争者或潜在的竞争者形成的，而知识联盟参与者能够和其它任何组织合作，只要这个组织拥有有益于参与者的专业能力。企业与员工、工会、经销商、供应商、大学实验室等都可以形成知识联盟；
（3）知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。产品联盟可以帮助公司抓住时机，保护自身，还可以通过世界其他伙伴快速、大量地卖掉产品，收回投资；知识联盟可以帮助一个公司扩展和改善它的基本能力，有助于从战略上更新核心能力或创建新的核心能力。
第29章 组织设计：组织创新 【无边界组织】
“无边界”一词是“全球第一CEO”、GE董事长兼总裁杰克•韦尔奇（Jack Welch）提出的。
1989年12月，韦尔奇与妻子在巴巴多斯海滨补度蜜月，此时，他主持发起的“工作外露（Work-out）”计划已经卓有成效地清除了GE内部各个角落的官僚主义。韦尔奇现在反复思考的是，如何让30多万GE员工的智慧火花在每个人的头脑中闪耀。在与妻子的交谈中，他悟出了“无边界”这个词。
“无边界”缘于对官僚体制和等级制度的“仇恨”，“在我们公司，我们培养对官僚的仇恨，而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的字眼时，从没有过片刻的犹豫”。无边界理念使得GE克服了骄傲自满，建立了学习型的文化。
无边界组织的目标是消除公司内部的垂直界线和水平界线，以及与客户、供应商之间的外部界线。措施为：
1、消除垂直界线方面
（1）引入跨等级团队，团队由高层主管、中层主管、基层主管、一般员工共同组成；
（2）员工参与决策；
（3）360°绩效考评。
2、消除水平界线方面
（1）用多功能团队代替职能部门；
（2）人员横向流动；
（3）在不同职能领域进行工作轮换。
3、消除外部界线方面
（1）经营全球化；
（2）缔结战略联盟；
（3）远程办公。
第30章 职位设计：职位及其结构 【职位】
职位是组织中从事一定职务、拥有一定职权、承担一定职责的员工的位置，即职位的三要素为职务、职权和职责。中国习惯上把工人的职位称为“岗位”。
1、职位的内涵
（1）任务：为达到某一特定的目的而进行的一项活动，如一名员工将文件分发给各部门；
（2）职务：员工所应承担任务的内容规定。在一定时间内需要一名员工承担一系列相同或相近的任务时，便产生一个职务，即“职位上的任务”；
（3）职权：经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力，即“职位上的权力”，而不是特定个人的权力；
（4）职责：担任职务的人对相应工作的同意或承诺，即“职位上的责任”。
2、职位的特点
（1）职位是任务与责任的集合，是人与事有机结合的基本单元；
（2）职位数量（也叫编制）是有限的；
（3）职位可以是长期设定，也可以临时设定；
（4）职位不随人走。
第30章 职位设计：职位及其结构 【工作与职业】
工作是组织中一组职责相近的职位的集合。如某组织有100个销售员职位，就构成了销售工作。
职业由不同时间内、不同组织中的相似的工作组成，如会计、工程师，是在存在社会分工的社会中，人为了作为独立的社会单位存在、谋求自己生计的维持、同时实现社会联系和自我实现而进行的持续的人类活动的方式。
第30章 职位设计：职位及其结构 【职位划分】
职位可以从横向、纵向两个方面进行划分。
1、横向划分
（1）职族：也叫职组、职群、岗族、岗部，横向上，工作性质相近的职序构成同一职族，如人力资源管理序、财务管理序、营销管理序……构成“管理族”；
（2）职序：也叫岗序，横向上，工作性质相近的职类，构成同一职序，如招聘类、培训类、考核类、薪酬类、员工关系类、组织文化类……构成“人力资源管理序”；
（3）职类：也叫岗类，横向上，工作性质相近的职系，构成同一职类，如需求分析系、信息发布系、录用配置系……构成“招聘类”；
（4）职系：也叫岗系，横向上，工作性质相近的职位，构成同一职系，如外部调查职位、内部调查职位、统计职位……构成“需求分析系”。
2、纵向划分
（1）职级：责任大小、困难大小、任职资格相似的职位构成同一职级；
（2）职等：责任大小相近的职级构成同一职等。
第30章 职位设计：职位及其结构 【三定】
组织中关于职位的三定是：
（1）定岗：确定组织在一定时期内的职位种类、职位数量；
（2）定编：在定岗的基础上，确定组织在一定时期内每个职位的人力资源配置数量；
（3）定员：在定编的基础上，为每个职位配置合适的员工。
第30章 职位设计：职位及其结构 【职位结构】
组织中的职位结构主要有以下两种：
（1）单轨制：在组织结构中，只设单一的管理职位，管理层次对应着管理责任大小、薪酬高低，职位越高，薪酬越高。如果组织中存在技术员工，这种结构将导致技术员工没有发展通道，或只能挤向“仕途”，不利于组织的技术发展；
（2）双轨制：在组织结构中，同时设立管理职位、技术职位，让从事经营管理的员工和从事技术工作的员工都有发展通道。管理职位的等级一般包括高层（决策层）、中层（职能层）、基层（执行层）；技术职位的等级一般包括高级（高级工程师）、中级（工程师）、初级（助理工程师、技术员）。
第31章 职位设计：工作分析与设计 【工作分析】
工作分析也叫职务分析、职位分析、岗位分析，是指对职位的工作内容和任职资格进行调查、分析、界定和描述。工作分析和工作设计的最终成果是工作说明书（对事）和工作规范（对人），也可以合并为职位说明书。
最早的工作分析是20世纪初泰勒对工人进行的“时间—动作”研究，侧重于对职务信息的定性描述。20世纪70年代以来，结构化、定量化的工作分析方法不断涌现。
1、工作分析的主要内容
（1）胜任某项工作的员工所应具备的条件、资格；
（2）每一项工作的执行细节和要求。
2、工作分析的作用
（1）确定选人用人的标准；
（2）制定有效的人事预测方案和人事计划；
（3）设计积极的人员培训和开发方案；
（4）提供考评、升职和作业的标准；
（5）提高工作和生产效率；
（6）建立合理的工作定额和薪酬制度；
（7）改善工作设计和环境；
（8）加强职业咨询和职业指导。
第31章 职位设计：工作分析与设计 【工作分析程序】
工作分析的程序一般为：
1、准备阶段
（1）建立工作分析小组。小组应由具有分析专长并对组织内各项工作有明确概念的人员组成，赋予他们进行分析活动的权限；
（2）明确工作分析的总目标、总任务。根据总目标、总任务，对企业现状进行初步了解，掌握各种数据和资料；
（3）明确工作分析的目的。有了明确的目的，才能正确确定分析的范围、对象和内容，规定分析的方式、方法，并弄清应当收集什么资料，到哪儿去收集，用什么方法去收集；
（4）明确分析对象。为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作；
（5）建立良好的工作关系。为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系；
2、计划阶段
（1）选择信息来源。信息来源的选择应注意，不同的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别；工作分析人员应站在公正的角度听取不同的信息，不要事先存有偏见；使用各种职业信息文件时，要结合实际，不可照搬照抄；
（2）选择收集信息的方法和系统。信息收集的方法和分析信息适用的系统由工作分析人员根据企业的实际需要灵活运用；
3、分析阶段
（1）工作名称。该名称必须明确，使人看到工作名称，就可以大致了解工作内容。如果该工作已完成了工作评价，在工资上已有固定的等级，则名称上可加上等级；
（2）雇用员工数量。同一职位上的员工数量和性别，应予以记录。如雇用员工数量经常变动，其变动范围应予以说明，若所雇员工是轮班使用，或分于两个以上工作单位，也应分别说明，由此可了解工作的负荷量及人力配置情况；
（3）工作单位。工作单位是显示工作所在的单位及其上下左右的关系，也就是说明工作的组织位置；
（4）职责。对原材料和产品的职责、对机械设备的职责、对工作程序的职责、对其他员工的工作职责、对其他员工合作的职责、对其他员工安全的职责；
（5）工作知识。为圆满完成某项工作应具备的实际知识应包括任用后为执行其工作任务所需获得的知识，以及任用前已具备的知识；
（6）智力要求。在工作过程中，所需运用的智力，包括判断力、决策力、警觉力、反应力、适应力等；
（7）熟练及精确度。该因素适用于需用手工操作的工作，虽然熟练程度不能用“量”来衡量，但熟练与精确度关系密切，在很多情况下，工作的精确度可用允许的误差加以说明；
（8）机械设备工具。在从事工作时，所需使用的各种机械、设备、工具等，其名称、性能、用途，均应记录；
（9）经验。工作是否需要经验，如有需要则以何种经验为主，其程度如何；
（10）教育与训练。包括内部训练、职业训练、技术训练、一般教育；
（11）身体要求。有些工作必须站立、弯腰、半蹲、跪下、旋转等消耗体力的要求，应加以记录并作具体说明；
（12）工作环境。包括室内、室外、湿度、宽窄、温度、震动、油渍、噪声、光度、灰尘、突变等，各有关项目都需要做具体的说明；
（13）与其他工作的关系。表明该工作与企业中其他工作的关系，由此可表示工作升迁及调职的关系；
（14）工作时间与轮班。该项工作的时间、工作的天数、轮班次数、长度都是雇用时的重要信息，均应予以说明；
（15）工作人员特性。执行工作的主要能力，包括手、指、腿、臂的力量及灵巧程度、感觉辨别能力、记忆、计算及表达能力；
（16）选任方法。此项工作，应用何种选任方法，也应加以说明。
4、描述阶段
（1）文字说明。将工作分析所获得的资料以文字说明的方式表述和描述，列举工作名称、工作内容、工作设备与材料、工作环境及工作条件等；
（2）工作列表及问卷。工作列表是把工作加以分析，以工作的内容及活动分项排列，由实际从事工作的员工加以评判，或填写分析所需时间及发生次数，以了解工作内容。列表或问卷只是处理形式不同而已；
（3）活动分析。实质上就是作业分析。通常是把工作的活动按工作系统与作业顺序一一列举，然后根据每一作业进一步加以详细分析，多以观察及面谈的方法进行，所得的资料作为教育及训练的参考。
5、验证阶段
（1）培训工作分析的运用人员。这些人员在很大程度上影响着分析程序运行的准确性、运行速度及费用，因此，培训运用人员可以增强管理活动的科学性和规范性；
（2）制定各种具体的应用文件。
6、运行控制
控制活动贯穿着工作分析的始终，是一个不断调整的过程。随着时间的推移，任何事物都在变化，工作也不例外。组织的生产经营活动是不断变化的，这些变化会直接或间接地引起组织分工协作体制发生相应的调整，从而也相应地引起工作的变化。另一方面，工作分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈修改其中不适应的部分。
第31章 职位设计：工作分析与设计 【工作设计】
工作设计，就是根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个工作的任务、责任、权力以及在组织中与其他职务关系的过程。一般来说，任务、责任、权力以及关系一经确定，任职资格也就基本确定，因此，工作设计也包括任职资格的认定。
1、工作设计的作用
（1）工作设计改变了员工和职务之间的基本关系。对于这个问题，科学管理者是这样处理的：把职务的物质要求与工人的生活特征相结合，然后剔除那些不符合要求的人。行为科学家进入工业后，他们试图通过改进对工人的挑选和培训来完善这个过程。然而和科学管理者一样，他们把重点人放在工作的人上，职务被看作是不可变的固定物。而工作设计打破了这个传统，它建立在这样的假设基础上——工作本身对员工的激励、满意和生产率有强烈的影响；
（2）工作设计推进工作的积极态度。工作设计不是试图首先改变态度，而是假定在工作得到适当的设计后，积极的态度就会随之而来；
（3）工作设计重新赋予工作以乐趣；
（4）工作设计有利于改善人际关系；
（5）工作设计使职责分明。
2、工作设计的要求
（1）提高组织效率；
（2）符合组织的总目标；
（3）工作与人相适应；
（4）责任体系与总目标相符。
3、工作设计需要考虑的因素
（1）环境因素：人力供应和社会期望；
（2）组织因素：专业化、工作流和工作习惯；
（3）行为因素：多样性、整体性、重要性、自主性和反馈度。
4、工作设计的方法
（1）工作工程法，即时间—动作研究，工作专业化；
（2）个人工作设计方法，如工作特征模式；
（3）群体工作设计方法，考虑到效率和可行性，有些工作只能由群体来承担，典型的情况就是流水线作业；
（4）激励性的工作设计方法，如工作轮换、压缩工作周、工作扩大化、工作丰富化等。
第31章 职位设计：工作分析与设计 【工作广度与深度】
工作广度是指工作者执行不同任务的种类和数量。
工作深度是指工作者在计划和组织其工作时，以自己的步调、依自己的期望自主活动的程度。
第32章 职位设计：职位评价 【职位设置原则】
职位设置是指在工作分析的基础上，确定组织需要什么样的职位（类别）、多少职位（数量）及职位结构（单轨与双轨）。一定时期内，组织存在多少工作量饱满的职务，就设置多少职位。职位设置的基本原则是：
（1）因事设职原则：根据组织业务流程中的职务、职责设职，而不是因人设职，职位和员工应该是设置与配置的关系；
（2）规范化原则：职位名称、职务内容、职责范围都应该进行规范描述；
（3）整、分、合原则：在整个业务流程中，各个职位都有明确的分工、合作；
（4）最少职位原则：在一定时间内需要一名员工承担一系列相同或相近的任务时，即能够形成一个相对固定的职务时，才设置一个职位，不能因为出现少数任务就设置一个职位以免该职位的工作量不饱满。当然，有时候为了完成一些阶段性的工作任务，也可以根据需要设置临时职位；
（5）人事匹配原则：员工的综合素质应该基本符合相应职位的任职资格要求，员工素质过高或过低，都不是合理的匹配。
第32章 职位设计：职位评价 【职位评价】
职位评价是在工作分析、职位设置的基础上，运用一定的方法，对组织的所有职位的共同付酬因素，以及这些因素对任职资格的要求，进行定性、定量的分析和评价，确定职位的相对价值。
共同付酬因素一般包括工作责任、工作技能、工作强度、工作环境和工作心理五大类，共24个指标，可以根据组织的需要进行合理地选择。
1、采用定量分析方法进行职位评价的流程
（1）建立评价指标（共同付酬因素）体系；
（2）确定各评价指标的权重（分值或薪值），并划分等级；
（3）建立评价标准；
（4）收集信息，进行分析和评价；
（5）对职位进行纵向划分。
2、职位评价的方法
主要有定性分析的排序定级法、标尺套级法，定量分析的标尺评分法、因素比较法。
第32章 职位设计：职位评价 【职位说明书】
现在通常将工作说明书和工作规范等文件合并为职位说明书，也叫岗位说明书、职务说明书，是工作分析、工作设计、职位设置、职位评价结果的文件化（通常以表格的形式），对每个职位进行详细描述。内容一般包括：
（1）编制记录：编制人、编制日期、审核人、版本编号等；
（2）职位概况：职位名称、职位编号、职位分类、职位等级、工作地点、薪酬等级、编制数量等；
（3）工作关系：所属部门、直接上级、直接下级、相关部门、对外联络等；
（4）岗位职责：工作目标、工作内容、工作流程、责任、权力等；
（5）任职资格：性别、年龄、身体、教育、培训、经验、技能、素质等。
（6）资源配置：工作设备与工具、交通工具、通讯工具、信息、应酬等。
第32章 职位设计：职位评价 【劳动环境测定】
劳动环境测定是对劳动环境中各种有害因素和不良环境条件的测定。
劳动环境中有害因素的危害程度，主要取决于劳动者在劳动过程中接触有害因素的时间和有害因素的强度（浓度）。因此，对劳动环境中有害因素的测定的基本方法是，测定劳动者接触有害因素的时间和有害因素的强度（浓度），根据有害因素的种类，按照相应的国家标准、部颁标准和岗位劳动评价标准定量分级，作出评价。
1、劳动环境测定的步骤
（1）调查受测岗位的基本情况：生产工艺流程、原料和产品、有害因素接触情况、作业位置和工序；
（2）确定有害因素的接触范围、测定点、测定的技术方法和仪器；
（3）制定有害因素监测计划；
（4）制定有害因素接触时间和接触时间率，在劳动时间测定的同时测定；
（5）测定有害因素浓度（强度）。一般要求与时间测定同步时行。在三个工作日记内测定，每个测定点至少测定5次；
（6）对测定数据进行计算处理，按标准分级，作出评价。
2、确定有害因素测定点的要求
（1）对作业位置单一固定，并且在整个作业过程中，有害因素的强度或浓度较稳定的岗位，可在作业位置设一个测定点；
（2）对有多个较固定的作业位置，但在整个作业过程中，所有作业位置的有害因素的浓度或强度相同或差别很小的岗位，可在有代表性的作业位置上设一个测定点；
（3）对作业位置单一固定，但各作业工序（动作）接触的有害因素的浓度或强度不同的岗位，应对不同的工序设多个测定点；
（4）对多个作业位置、多个作业工序，且各作业位置或工序的有害因素的浓度或强度不同的岗位，则应根据作业位置和工序接触有害因素的不同，设多个测定点；
（5）对于流动性作业岗位，应根据实际情况，选择具有代表性的位置或工序设测定点，或使用可由劳动者携带的个体采样、测定仪器进行测定；
（6）测定点放置测定仪器的具体位置，一般应尽量接近劳动者的作业位置，并处于下风侧或浓度（强度）有代表性的位置。粉尘和毒物采样器的采样头应处于呼吸带高度，高温和辐射测定的探头处于胸部高度，噪场测定的传声器应处于耳部高度。
3、劳动环境各项指标的测定
（1）根据测定计划，掌握有害因素测定点的位置、工序，决定使用的仪器和测定方法；
（2）检查仪器设备。准备好测定需要的各种物品，必要时对仪器进行检定和校准；
（3）到生产现场确定测定仪器的具体放置位置，按测定计划的要求对每个测定点进行测定；
（4）决定每个测定点的测定次数。根据有害因素和仪器种类决定采样或测定时间；
（5）测定中注意观察仪器的工作状态，测定完后对测定样品或读数进行检查或审查。如仪器工作不正常，或有弄虚作假的情况，应报废重测；
（6）对需实验室分析或测定的有害因素样品，应在采样后及时分析或测定；
（7）现场测定时，应及时对作好记录，准确填写各项测定记录表；
（8）现场测定结束后，应维护保养仪器，做好下次测定的准备工作。
第32章 职位设计：职位评价 【评价指标体系】
共同付酬因素就是职位所要求的具有价值的共性特征，包括以下五个方面。
企业在进行职位评价时，可以从中选择合适的指标，来组成评价指标体系。选择指标的方法主要有图示法、问卷法、个案研究法、访谈法和经验法。
1、工作责任
工作责任是职位在工作中对产量、质量、管理、安全、消耗、设备方面承担的责任，反映了职位上的员工智力的付出和心理状态，包括以下6个指标：
（1）产量责任：职位对最终产品的产量承担的责任大小；
（2）质量责任：职位对最终产品的质量承担的责任大小；
（3）管理责任：职位在各项管理工作上的责任大小；
（4）安全责任：职位对安全生产承担的责任大小；
（5）消耗责任：职位的物质消耗对成本的影响程度大小和承担责任大小；
（6）设备责任：职位对其使用和看管的工作设备承担的责任大小。
2、工作技能
工作技能是职位在工作中对业务能力方面的要求，反映了职位对员工智能的要求程度，包括以5个指标：
（1）技术知识要求：职位专业知识水平和技术等级的要求；
（2）操作复杂程度：职位作业复杂程度和掌握操作所需的时间长短；
（3）看管设备复杂程度：职位使用的设备的复杂程度及看管设备所需的经验和技术知识；
（4）品种质量难易程度：职位生产的产品品种规格的多少和质量要求的水平；
（5）预防处理事故复杂程度：职位能迅速预防和处理其易出事故所需的能力水平。
3、工作强度
工作强度是工作的繁重、紧张或密集程度，是体力消耗、生理和心理紧张程度的综合反映，包括以下5个指标：
（1）体力劳动强度：职位员工体力消耗的多少；
（2）工时利用率：职位净工作时间与工作日总时间之比；
（3）工作姿势：职位员工主要工作姿势对身体疲劳的影响程度；
（4）工作紧张程度：职位员工在工作过程中生理器官的紧张程度；
（5）工作班制：职位的轮班制度。
4、工作环境
职位工作的外部环境条件，主要是对员工身心健康产生影响的各种有害因素，包括以下5个指标：
（1）粉尘危害程度：职位员工健康受工作场所粉尘的影响程度；
（2）高温危害程度：职位员工健康受工作场所高温的影响程度；
（3）毒物危害程度：职位员工健康受工作场所毒物的影响程度；
（4）噪声危害程度：职位员工健康受工作场所噪声的影响程度；
（5）其它危害程度：职位员工健康受工作场所其它有害因素的影响程度。
5、工作心理
工作心理是员工在社会中所处的地位和人与人之间的关系对员工心理上的影响程度，包括以下3个指标：
（1）择业心理：职位工作对人择业心理的影响程度，即社会上有多大比例的劳动者不愿意从事这个职业或工种；
（2）择职心理：职位工作对人择职心理的影响程度，即社会上有多大比例的劳动者不愿意从事这个职位；
（3）职位位置：职位位置对员工心理的影响程度，即工作的具体地点，比如井下岗位、远离市区或生活区的偏僻岗位等。
第32章 职位设计：职位评价 【评价指标权重】
指标权重就是各个指标在指标体系中所占的比例。确定权重是一个量化的过程，通常称为“加权”。
1、加权的形式
（1）直接赋分：把一定数量的总分，按各个指标的重要程度直接分配。如整个指标体系的总分为100，某个指标按其重要程度被赋予15分；
（2）权重系数：依据各个指标在整个指标体系中的重要程度，给出不同的百分比，指标体系的总权重为100%（即1）。如某个指标按其重要程度被赋予15%（即）。
2、加权的方法
主要有德尔菲法、比较加权法、对偶加权法、回归分析法、ABC分析法。
第32章 职位设计：职位评价 【评价参照标准】
参照标准是用于衡量各指标水平的统一尺度。
1、按结构分为2种
（1）综合等级式：把反映指标内涵与外延的特征进行综合，并根据综合结果，按照反映该指标综合结果的不同程度划分等级，作出说明，并分配一定的值。如“管理责任：直接下级10人以上—20分，直接下级5~9人—15分，直接下级1~4人—8分，无直接下级—0分”；
（2）分解提问式：把反映指标内涵与外延的特征独立并列，对这些独立并列的特征以一定的方式进行提问，根据提问的内容，提供对每一问题不同程度的回答。如评价“预防处理事故复杂程度”这个指标，则分别为“事故的出现有没有规律性？事故出现的概率多大？事故处理的难度多大？预防和处理事故需要的经验和知识程度如何？”对第一个提问可供选择的回答可以有“非常有规律、基本上有规律、有点规律、从来没有规律”。
2、按形式分为2种
（1）百分比式：参照标准的值以百分比表示；
（2）标准分布式：参照标准的值以连续的数值、等距的数值、等比的数值表示。
3、编制参照标准的要求
（1）定量准确：标准要量化，各个标准的起止水平一致，标准的含义是等距的，等级数量和结构合理；
（2）内容合理：标准不能太高，也不能太低，要保证每个职位都能在标准中对号入座。
4、编制参照标准的方法
主要有问卷法、个体抽样分析法、指标抽样分析法。
第33章 招聘选拔与素质测评：招聘策划 【劳动力市场】
劳动力市场是指在市场经济体制下，能够以市场行为自由交换劳动力的劳动者集合体。
以能级为界，分为普通劳动力市场、人才市场和企业家市场；
以组织为界，分为外部劳动力市场和内部劳动力市场；
以国家为界，分为国内劳动力市场和海外劳动力市场。
构成劳动力市场的劳动者具有以下特征：
（1）具有一定的劳动力；
（2）能向社会提供劳动力；
（3）可以自由支配自己的劳动力；
（4）有偿支付自己的劳动力。
第33章 招聘选拔与素质测评：招聘策划 【招聘】
招聘是指通过各种信息，把符合岗位职责和任职资格要求的应聘者配置到空缺职位的过程，即在合适的时间把合适的人配置到合适的职位。
1、招聘流程
（1）确认招聘需求；
（2）拟订并报批招聘计划；
（3）根据职位说明书确认招聘要求；
（4）确定招聘渠道和方式；
（5）发布招聘信息；
（6）简历筛选；
（7）进行招聘考评；
（8）背景调查与录用决策；
（9）发出录用通知、辞谢通知；
（10）体检、入职、签订劳动合同；
（11）招聘评估。
2、影响招聘的因素
（1）内部因素：企业形象、企业实力、所处行业、企业性质、所处的企业生命周期、招聘政策、职位性质、薪酬福利水平、成本和时间等；
（2）外部因素：国家政策法规、产品/服务市场状况、劳动力市场的地理位置及供求关系、行业的发展性、技术的变化等。
3、招聘的原因
（1）企业新成立；
（2）企业规模扩大；
（3）现有职位出现空缺；
（4）现有职位上的员工不称职；
（5）突发的员工离职；
（6）原有职位的员工晋升；
（7）组织结构调整而带来的员工流动；
（8）储备人才；
（9）为了使企业更具活力而必须引入新鲜血液。
4、招聘的原则
（1）企业效率优先；
（2）双向选择；
（3）符合国家法律政策和社会整体利益；
（4）公平、公正、公开；
（5）竞争、择优、全面；
（6）确保用人的质量和结构；
（7）降低招聘成本，提高招聘效率。
第33章 招聘选拔与素质测评：招聘策划 【招聘计划】
招聘计划是把对职位空缺的陈述变成一系列目标，并把这些目标和相关的应聘者的数量和类型进行策略性地具体化。
招聘计划的主要内容是：
（1）招聘人数：需要的招聘人数往往多于实际录用的人数，这是由于一些应聘者可能对于该职位没有兴趣，也可能资格不够，或者两个原因兼而有之；
（2）招聘标准：招聘标准就是任职资格，一般可以分为必备条件和理想条件。必备条件就是最低限度的资格要求，理想条件就是与职位要求充分匹配或略高的资格要求；
（3）招聘时间：包括职位申请的开始日期和截止日期、简历筛选的时间安排、招聘考评的时间安排、录用决策的时间安排、入职时间安排等。
（4）招聘地点：要考虑潜在应聘者寻找工作的行为、企业的位置、劳动力市场状况等因素。一般来说，高级人才需要在全国甚至海外招聘，中级人才可以跨地区招聘，一般人才可以在企业所在地或附近招聘。
（5）招聘渠道：根据需要选择内部招聘、外部招聘，外部招聘渠道又有社会、学校等；
（6）招聘方式：根据需要选择网上招聘、广告招聘、现场招聘、员工推荐、职业中介、人才中心、猎头服务等；
（7）宣传安排：招聘是展示企业形象的好机会，根据需要做好各种宣传安排是十分必要的，如巡回招聘会、宣传用品（影像资料、文字资料、展示板、标语）、招聘人员的形象等；
（8）招聘经费预算：包括招聘人员的薪酬、广告费、考核费、差旅费、电话费、通信费、文具费等；
（9）招聘行动计划：包括招聘小组的组成、拟定招聘信息、确认考核方案和甄选条件、确定资金来源、制定招聘工作进度等。
第33章 招聘选拔与素质测评：招聘策划 【招聘信息】
招聘信息是发布招聘需求和要求的文字说明。内容一般包括：
（1）企业简介；
（2）招聘原因；
（3）职位说明（如职位名称、工作地点、工作时间、薪酬水平）；
（4）岗位职责；
（5）任职资格；
（6）应聘方式；
（7）其它要求和说明。
第33章 招聘选拔与素质测评：招聘策划 【内部招聘】
内部招聘就是职位空缺由企业内部的员工来补充。
1、招聘渠道和方式
（1）布告招标：发布招聘信息，允许员工有一段时间去“投标”；
（2）人才档案：企业自建的人才档案可以帮助确定是否有合适的人选，然后，招聘人员可以与他们接触以了解他们是否想提出申请。这种方法可以和布告招标共同使用以确保职位空缺引起员工的注意。
2、主要优点
（1）对员工是一次晋升机会，可以很好地与职业生涯规划结合起来，从而有利于调动员工的积极性；
（2）内部员工对企业有一定的忠诚度，流失的可能性较小；
（3）企业了解自己的员工，招聘风险小；
（4）节省招聘费用和时间。
3、主要缺点
（1）应聘不成功的员工可能会心态不平，影响工作积极性；
（2）企业内不一定有符合空缺职位要求的员工；
（3）容易导致近亲繁殖。
第33章 招聘选拔与素质测评：招聘策划 【外部招聘】
外部招聘就是职位空缺由企业外部的人员来补充。
1、招聘渠道和方式
（1）广告招聘。广告的传播媒体可以是广告栏、杂志、报纸、电台、电视、互联网（人才招聘网站、企业自身网站）等。广告的作用一方面是发布招聘信息，另一方面可以宣传企业；
（2）员工推荐。将招聘信息告知内部员工，请他们向企业推荐潜在的应聘者。为了鼓励员工推荐短缺人才，可以给予一定的推荐报酬。实践证明，通过这种方法招聘的员工比用其它方法招聘的员工跳槽率要低；
（3）校园招聘。选择那些能够提供合适人选的学校，到校园发布招聘信息进行现场招聘。有的企业已经与学校共建了人才培养基地，保持着长期的合作关系；
（4）招聘会招聘。参加各种职业中介机构举办的招聘会；
（5）委托招聘。委托各种职业中介机构代为招聘。招聘高级人才时，往往委托猎头公司“挖墙角”；
（6）海外招聘。
2、主要优点
（1）有可能选择到更加胜任的人；
（2）外来人才是“新鲜血液”，有助于调和组织文化；
3、主要缺点
（1）由于对应聘者了解不全面，流失等风险较大；
（2）有可能对组织文化造成冲击；
（3）“空降兵”容易打击内部员工的积极性；
（4）费用较高，花费时间和精力较多。
第33章 招聘选拔与素质测评：招聘策划 【招聘团队】
招聘团队是为了完成招聘任务而在一起工作的正式组织，一般都是临时组建，也有的大型企业有常设的招聘机构。招聘团队既是招聘工作的承担者，也是人才质量检验者，更充当着企业的形象大使。
1、招聘团队的组建原则
知识互补、能力互补、性别互补、年龄互补；
2、招聘团队的素质要求
招聘团队中的策划人员、一般工作人员、考官、决策者等，都要求必备以下条件：
（1）具备良好的个人品格和修养，为人公平、公正；
（2）具备一定的知识面（特别是心理学）和相关的专业知识；
（3）了解企业状况及职位要求；
（4）熟练运用各种招聘考评技巧；
（5）有一定的招聘经验；
（6）形象气质较好。
第33章 招聘选拔与素质测评：招聘策划 【考官】
考官是招聘团队中代表用人单位对应聘者进行考评和甄选的人，身份可以是用人单位领导、用人部门领导、人力资源部门领导和招聘主管、相同岗位的专业人士、外聘专家。
考官的主要职责是：
（1）负责编制笔试题、面试题、操作测评方案等；
（2）担任主测人，负责对应聘者进行操作测评、心理测验；
（3）担任监考人，负责对应聘者进行笔试；
（4）担任提问人，负责与应聘者进行面试；
（5）在面试结束后提供是否录用的参考意见和建议。
第33章 招聘选拔与素质测评：招聘策划 【招聘备选方案】
事实上，并不是所有的招聘需求都要通过招聘来满足，有时候是可以使用其它方案来满足的，目的是为了降低人工成本、管理费用和提高生产率，比如合理的加班、外包、临时工和租用员工等。
1、加班
当出现中短期的工作量增加时，加班是最常使用的解决方法，可以不招聘或少招聘员工。加班对企业和员工双方都有益处：
（1）企业由于避免了招聘、选择和培训等费用而获益；
（2）员工可以得到较高的报酬。
相伴而来的潜在问题是，许多经理认为当他们与员工一起为公司长时期加班后，公司支付增加而得到的回报减少，同时员工会变得疲劳并缺乏以正常工作效率完成工作的精力，特别是当需要过度的加班时。
2、外包
当出现中短期的工作量增加时，企业可以将部分工作任务转包给另一家企业。即使一个企业预测出市场对它的产品或服务的需求是长期增长的，仍然可以在短期内拒绝招聘新员工。实际中，当接受转包的企业（即协作方）在生产某些产品或服务上更具专长时，外包特别具有吸引力，常常会使双方都受益。
3、临时工
当出现中短期的工作量增加时，企业可以招聘一定数量的临时工或兼职工，以保持用工上的柔性。其优点是，避免了招聘、旷工和人员调整及员工福利所需的费用，同时临时工相当于人力资源的即时存货。但从社会的角度看，频繁使用临时工可能会导致一些社会问题。
4、租用员工
当出现中短期的工作量增加时，企业可以到经营员工租赁业务的公司去租用员工。员工租赁公司在中国已经出现，如保安公司、清洁公司等。被租用的员工按租赁协议为企业提供服务，企业成了租赁公司的顾客。
这种方法的优点是企业不必对这些租用员工进行人力资源管理，包括对福利方案的维护。缺点是这些员工很难建立对企业的忠诚。
第33章 招聘选拔与素质测评：招聘策划 【招聘效果评估】
对招聘效果进行评估，是招聘工作的最后一环。评估是为了识别招聘工作中的经验和教训，以便对招聘工作进行改进。招聘效果评估包括以下三个方面：
（1）招聘成本评估：对招聘中的费用进行调查、核实，对照预算进行评价，主要指标是招聘单价。
招聘单价=招聘总费用÷录用总人数
招聘总费用=招聘费用+考评费用+录用费用+安置费用
（2）录用人员评估：根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价，主要指标是应聘率、录用率、完成率、到位率。
应聘率=应聘人数÷计划招聘人数×100%
录用率=录用人数÷应聘人数×100%
完成率=录用人数÷计划招聘人数×100%
到位率=到职人数÷录用人数×100%
（3）撰写招聘总结：主要包括招聘计划、招聘进程、招聘结果、招聘经费、招聘评定。
第34章 招聘选拔与素质测评：招聘测评策划 【招聘测评】
根据任职资格等招聘要求，运用申请表分析、人事档案分析、资格审查、书面测评（笔试）、语言测评（面试）、心理测验、情景模拟、操作测评、背景调查等方法，对应聘者进行测量、评价，为甄选和录用提供依据。
招聘测评前，必须确定：
（1）每个职位的测评指标体系；
（2）每个指标的测评标准；
（3）每个指标的权重。
第34章 招聘选拔与素质测评：招聘测评策划 【甄选策略】
是在招聘考评过程中就逐步淘汰，还是考评全部结束再集中淘汰，主要取决于职位的任职资格要求。一般有三种甄选策略：
（1）逐步甄选策略。设置多个考评项目作为淘汰环节，应聘者只要通过不了一个环节就被淘汰。使用这种策略的前提是，每个环节的考评项目都是职位的必备条件之一。实施中，应该把成本较低的考评项目安排在前面，以降低招聘成本。
（2）集中甄选策略。设置多个考评项目，应聘者经过所有项目的考评后，再集中进行甄选淘汰。使用这种策略的前提是，应聘者的长处可以补偿其短处，每个考评项目都不是决定淘汰的必备条件。
（3）综合甄选策略。如果在全部的考评项目中，有的任职资格要求是必备的，有的没有最低要求规定，就要先对必备条件使用逐步甄选策略淘汰一部分，再使用集中甄选策略对剩下的应聘者进行考评。
第34章 招聘选拔与素质测评：招聘测评策划 【应聘申请表】
也叫职位登记表、面试申请表、入职申请表等，由用人单位自行设计的、要求应聘者在正式甄选之前填写的一种表格，一般包括姓名、性别、年龄、住址、电话、户口、婚姻状况、文化程度、工作经历、特长、直系亲属、社会关系、收入水平、期望薪资、离职原因、业余爱好等。
第34章 招聘选拔与素质测评：招聘测评策划 【招聘测评表】
在资格审查、笔试、面试、心理测验、情景模拟、操作测评、信用调查等招聘测评中，用于记录、评价、提交录用建议的一种量表。可以每项考评都设计一张测评表，也可以综合为几张或一张测评表。
测评表由测评指标、测评标准、指标权重、综合评语、录用建议等内容构成。
第34章 招聘选拔与素质测评：招聘测评策划 【招聘进程表】
招聘进程表用于记录求职申请的处理状态、处理时间，以控制招聘工作的进度和质量。做到不遗漏、不延误，既是对企业负责，也是对应聘者的尊重。
第34章 招聘选拔与素质测评：招聘测评策划 【面试题类型】
面试题一般有以下类型：
（1）背景型面试题：询问求职者的教育培训、工作经历、家庭、成长过程等情况的试题，以考察求职动机、成熟度、专业技术、从业经验等。强调回答的真实性、逻辑上的连续性和合理性；
（2）智能型面试题：询问求职者对一些复杂问题或社会现象的看法，以考察综合分析能力、逻辑思维能力、反应能力和解决问题的能力；
（3）情景型面试题：向求职者展示一个假设的情景，让其解决情景中出现的问题，以考察综合分析能力、解决问题能力、应变能力、情绪稳定性、交际能力；
（4）行为型面试题：让求职者描述其过去的某个工作或生活经历的具体情况，根据回答加以追问，以挖掘进一步的行为表现并判断其真实性和合理性；
（5）意愿型面试题：直接询问求职者对某一问题的意向，以考察其求职动机、敬业精神、价值观、情绪稳定性等；
（6）行业型面试题：让求职者现场完成（一般是口头表述完成的过程）一项任务，以考察其处理工作和问题的综合素质。
第34章 招聘选拔与素质测评：招聘测评策划 【面试提问方式】
面试中的提问方式一般有如下几种：
（1）封闭式提问：只需求职者作出“是”或者“不是”的简单回答的提问方式，最多加一句必要的说明。这种方式用于确认某些不明确的信息，或充当过渡性的提问；
（2）开放式提问：鼓励求职者自由发挥的提问方式；
（3）引导性提问：当涉及工资、福利、工作安排等问题时，用引导式提问征询应聘者的意向、需要和一些较为肯定的回答；
（4）压迫性提问：在应聘者的回答出现矛盾时，针对矛盾进行质询，或者提出生硬的、不礼貌的问题故意使应聘者感到不舒服，人为制造紧张和压力，以考察压力下的反应。使用这种提问方式的面试也叫“压力面试”；
（5）连串性提问：一次提出三个以上的问题，以考察应聘者的反应力、逻辑性和情绪稳定性；
（6）假设性提问：用虚拟的问题进行提问，用以考察应聘者的应变能力、思维能力和解决问题的能力。
第35章 招聘选拔与素质测评：招聘测评实施 【简历筛选】
个人简历是应聘者向用人单位递交的职位申请文件，内容包括求职意向、基本情况、文化程度、专业特长、工作经历、教育培训、联系方式等，一般附有照片、各种资证复印件、求职信等。
简历筛选就是根据招聘要求，从所有应聘者中选择出参加面试的应聘者。筛选时的工作内容是：
（1）分析简历的结构和表述。把简历看作应聘者推销自己的一篇文章，分析其文章重心、段落结构、遣词造句，甚至是笔迹（如果不是打印或电子文档的话），可以判断应聘者的思维能力、文字表达能力、性格等；
（2）分析简历信息。重点是从简历中描述的信息中分析应聘者是否符合任职资格和其它要求；
（3）分析空白和矛盾。重点是查找应聘者经历的时间空白、时间重叠、内容矛盾，判断它们是否合理，有没有必要的解释和说明。
（4）圈点。对简历中的重要内容、重点疑问等，作出记号，以便招聘评价中进行重点关注。
第35章 招聘选拔与素质测评：招聘测评实施 【申请表分析】
申请表分析往往是招聘测评的第一步。
要求应聘者填写《应聘申请表》，然后分析表中填写的各项信息。尽管已经通过其他途径（比如网上递交、信函）得到了应聘者的个人简历，填写企业自行设计的申请表还是必要的，因为使用申请表可以简要、集中地得到企业想要了解的信息，还可以根据填写的内容是否与简历一致、文字表达、笔迹等进行辅助性的判断。
对申请表的分析可以用经验法，但最好用打分法。打分法的步骤是，事先给每一项规定一个分数标准，与某一工作表现或要求的相关性最高的项目，分数最高（例如5分），相关性最小的项目，分数最低（例如1分）。逐项对照进行打分，最后得到应聘者的总分。
第35章 招聘选拔与素质测评：招聘测评实施 【人事档案分析】
对组织部门和人事部门提供的应聘者的人事档案进行分析。但往往因为档案记录不全而影响招聘测评的质量，甚至无法调阅档案。
第35章 招聘选拔与素质测评：招聘测评实施 【资格审查】
根据任职资格条件，对应聘者是否符合条件要求，进行初步审核、判断，内容包括形象、谈吐、求职动机、基本素质及证件检查等，一般由人力资源工作人员进行，属于面试中专业素质之外的考察内容。
第35章 招聘选拔与素质测评：招聘测评实施 【笔试】
请应聘者在试卷上答题，考官根据答题的正确程度评定成绩，可以用于测试基本知识、专业知识、管理知识、相关知识、工作经验和综合分析能力、文字表达能力，甚至于观念、心态、思维方式。
按考题的类型，笔试分为客观式笔试、论述式笔试、论文式笔试。
（1）客观式笔试：以客观型试题（选择题）为主要试题类型。采用标准化来控制考试过程中的主观因素，包括试题编制的标准化、考试过程的标准化、评分记分的标准化、分数合成的标准化、分数解释的标准化，有效地控制了误差。最大的优点是误差小、计分方便，因此运用最广泛；
（2）论述式笔试：以论述型试题（按答题范围分为限制性论述题、扩展性论述题，按作答形式分为叙述式、说明式、评价式、批驳式）为主要试题类型。限制性论述题对答案的形式、范围、长度都有非常具体的限制，适合于考察理解、应用的分析能力。扩展性论述题不作形式、范围、长度限制，有很大的答题自由，适合于考察综合、评价能力。叙述式要求把事情或原理完整记述出来。说明式要求用自己的语言解释事物。评价式要求对人或事进行价值高低的评定。批驳式要求用自己的观点批评或否决别人的观点。
（3）论文式笔试：以论文型试题为主要试题类型。要求根据给定的命题，作出逻辑性极强的论点、论据、论证。适合于考察对复杂概念、原理、知识点关系的理解，和应用知识解决问题的能力。
第35章 招聘选拔与素质测评：招聘测评实施 【面试】
在约定的时间、地点，面对面地交谈、观察，通过应聘者的回答和行为表现，评定其素质状况是否符合招聘要求。面试的时间长短根据需要而定，一般以30分钟为宜。
1、面试的优点和缺点
（1）优点：主动权主要控制在考官手里，以观察和谈话为主要工具，具有双向沟通性，获得的信息更丰富、完整、深入；
（2）缺点：时间较长，费用比较高，可能存在各种偏见，不容易量化，测试的效度和信度不甚确定。
2、面试的流程
（1）预备阶段：建立良好的面试气氛。多以寒暄类的社交话题为主，以帮助应聘者消除紧张戒备心理，营造宽松、和谐、友善的沟通环境，并介绍面试的目的和步骤；
（2）引入阶段：了解应聘者的基本情况。以便自然进入正题；
（3）正题阶段：向应聘者提问。按照事先确定的提问方法、拟定的问题提纲进行交谈、观察、判断，适当时机进行简要记录；
（4）交换阶段：与应聘者交换意见。向其介绍公司和职位情况，并回答应聘者提出的问题；
（5）结束阶段：致谢道别。向应聘者作出简要评价，说明告知面试结果的方式、期限。求职者离开后，立即进行书面评价。
3、面试的类型
（1）按问话的标准化程度，分为结构化面试、半结构化面试、开放性面试。结构化面试也叫标准化面试，事先拟定问话提纲，向每个应聘者提出相同的问题，允许改变问题的先后顺序，但不允许改变问题的内容和多少。半结构化面试是基本上按照事先拟定的问话提纲，在与应聘者的交谈过程中，根据回答临时穿插进一步的提问，以便对其作深入细致的了解。开放式面试也叫自由式面试，事先没有问话提纲，往往让应聘者以自我介绍开始，完全根据其对前一个问题的回答来不断提出新的问题；
（2）按进行程序，分为系列面试、序列面试。系列面试也叫流水线面试，应聘者依次经过一系列面试，每次都对应着不同的考官，最后各位考官按一定权重汇总结果，所有应聘者面试完后，再决定淘汰和录用。序列面试也叫渐进面试，是一种多轮面试方法，每一轮面试都有淘汰，进入轮次越多，面对的考官级别就越高；
（3）按面试官多少，分为一对一面试、多对一面试。一对一面试就是一位考官面试一位应聘者。多对一面试就是两位以上的考官面试一位应聘者；
（4）按求职者多少，分为个人面试、小组面试。个人面试是无论几个考官，一次只面试一位应聘者。小组面试是无论几个考官（一般是多位），一次面试一个应聘者小组。
第35章 招聘选拔与素质测评：招聘测评实施 【操作测评】
请应聘者完成一项实际工作，以测评其动手能力和熟练程度。用于测评的工作应该与应聘职位的工作密切相关，甚至相同。
第35章 招聘选拔与素质测评：招聘测评实施 【心理测验】
心理测验是一种高度标准化的测评方法，通过了解应聘者的少数具有代表性的实际或假设行为，依据确定的原则，对应聘者的智力、情感和意志等心理素质进行定量、定性分析。按内容，分为智力测验、能力倾向测验、人格测验、职业兴趣测验等。
心理测验在招聘测评中很重要，以了解应聘者知识、技能、经验以外的素质。在资质冰山模型中，这些素质正是处于水面之下，不易考察却往往是工作业绩的决定性因素。
在招聘管理、销售、公关、技术等职位的员工，尤其是高级员工时，根据职位特点选择性地进行心理测验是非常必要的。
第35章 招聘选拔与素质测评：招聘测评实施 【情景模拟】
情景模拟是一种需要应聘者参与行动的活泼的方法，创设一种受控制的模拟情景，通过应聘者的行为表现进行素质评定。此类方法主要有文件筐练习法、事实判断法、面谈模拟法、进度练习法、无领导小组讨论（LGD）、角色扮演法、管理游戏法、案例分析法等。
当招聘重要职位的员工，如高级管理人员时，情景模拟是十分必要的。
第35章 招聘选拔与素质测评：招聘测评实施 【背景调查】
对那些很有希望被录用的应聘者进行证实性调查，以保证招聘质量。
可以要求应聘者提供证明人（姓名、单位、与应聘者的关系、职位、电话等），证明人一般是其前任上级（如果应聘者已离职）或现任上级（如果应聘人仍在职）。招聘工作人员以适当的方式（如当面、电话、信函）与证明人取得联系，咨询应聘者的工作态度、工作能力、工作业绩等背景情况。
也可以要求应聘者提供离职证明、业绩证明等证明信。
第36章 招聘选拔与素质测评：素质测评 【素质】
素质是个体完成一定活动与任务所具有的基本条件和基本特点。它是行为的基础与根本因素，是形成绩效的前提，并具有基础性、相对稳定性、可塑性、隐蔽性、必然表出性、个体差异性、相通性、可解性与层次性等特点。
素质一般分为知、德、能、勤四大方面：
1、知识素质（知）
（1）专业知识；
（2）常规知识（即常识）；
（3）业务能力（即技能）；
（4）工作经验。
2、道德素质（德）
（1）政策理论方面的信念坚定性、政治敏锐性、形势洞察力和政策理解力等；
（2）道德品质方面的事业心、廉洁性、忠诚度、公正性等；
（3）知人善任方面的人本观、德才观、绩效观等。
3、能力素质（能）
（1）心理能力：智力、情感和意志。智力方面表现为观察力、记忆力、想象力、注意力、思维力、判断力等，测评结果一般以“智商IQ”表示；情感方面表现为心境、激情、热情、责任感、荣誉感、好恶感、道德感、理智感、审美感等，测评结果一般以“情商EQ”表示；意志方面表现为坚定性、果断性、顽强性、自制力、决心、信心、恒心等，测评结果一般以“逆境商AQ”表示。
（2）体质能力：健康程度、躯干力量、爆发力、灵活性、身体的协调性、平衡能力和耐力等。
4、态度素质（勤）：工作满意度、工作投入和组织承诺，主要表现为积极性、主动性、自我激励、勤奋敬业程度、吃苦耐劳程度、努力程度、精力旺盛程度、任劳任怨程度等。
第36章 招聘选拔与素质测评：素质测评 【素质测评】
测评，即测量（定量）与评价（定性），测量为评价提供事实依据，测量的结果通过评价得以进一步运用。
素质测评是对个体的知、德、能、勤四项素质，运用定量和定性相结合的方法，进行测量和评价，是建立在教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算机技术等科学基础之上的一种人力资源管理技术。
素质测评重在测量和评价员工“具有”的内在素质，绩效考评重在考核和评价员工“达到”的工作绩效。
1、素质测评的应用
（1）用于招聘；
（2）用于新员工的转正考评；
（3）用于综合绩效考评（与一般绩效考评相结合）；
（4）用于职称评定；
（5）用于选拔任用管理者；
（6）用于培训效果评估。
2、素质测评的方法
主要包括观察判断、交流访谈、心理测验、情景模拟四大类，此外，还从这四大类中选择一些方法组成评价中心。随着计算机在测评中的应用越来越广泛，很多测评已经被开发成应用软件，互联网上的测评也越来越多。
（1）观察判断类：通过观察被测人在实际工作中的行为反应，来判断其内在素质。此类方法主要包括事件记录法、关键事件法、检核量表法等；
（2）交流访谈类：通过面对面的交谈、问答、讨论、辩论、演讲、评议等形式，对被测人进行综合分析，来判断其内在素质。此类方法主要包括资质模型法、民主评议法、组织谈话法、当面访谈法、论文答辩法、随机抽答法等；
（3）心理测验类：一种高度标准化的测评方法，通过了解被测人的少数具有代表性的实际或假设行为，依据确定的原则，对被测人的智力、情感和意志等心理素质进行定量、定性分析。
按形式，分为文字测验、操作测验。文字测验只是限于对问卷的回答，操作测验需要一些操作仪器；
按方式，分为速度测验、难度测验。速度测验由一系列非常容易的问题组成，给定的时间一般很短（比如5分钟），题目要比在有限的时间内能答对的数量多，用于测量作业速度，难度测验的题目比较难，给定的时间一般较长（比如2个小时）；
按内容，分为智力测验、能力倾向测验、人格测验、职业兴趣测验等。
（4）情景模拟类：一种需要被测人参与行动的活泼的方法，创设一种受控制的模拟情景，通过被测人的行为表现进行素质评定。此类方法主要有文件筐练习法、事实判断法、面谈模拟法、进度练习法、无领导小组讨论（LGD）、角色扮演法、管理游戏法、案例分析法等。
第36章 招聘选拔与素质测评：素质测评 【素质测评类型】
根据不同的划分标准，素质测评的类型有以下数种：
1、按测评的内容分为5种：知识测评、道德测评、心理测评、体质测评和态度测评；
2、按测评的对象分为2种
（1）以人为中心的测评：测评员工的全部素质。由于工作量大，对组织不大适用，而更适用于员工对自己的分析；
（2）以事为中心的测评：测评适合职位需要的那些素质。
3、按测评的主体分为2种
（1）自我测评：以被测人的自我认知、自我评价为依据，不存在统一的、固化的模式和结果，答案完全由被测人根据自己的具体情况来回答。封闭式的问话是自我测评的典型，被测人只能回答是或否。这种测评的最大缺点是被测人猜测、掩饰、伪装答案，而影响测评的准确性；
（2）他人测评：主测人通过某种刺激材料，让被测人对这种刺激作出反应，主测人根据他的反应来解释、判断他的人格。此类方法如开放式的问话、问题讨论、情景模拟等。
4、按测评的人数分为2种
（1）个体测评一次只测1个人；
（2）团体测评一次同时测评2个人以上；
5、按测评的结果分为2种
（1）定性测评：直接结果是评语，测评结果带有很强的主观性；
（2）定量测评：直接结果是分数，用这个分数与常模对应，再得出定性描述。
6、按测评的形式分为3种
（1）语言测评：口头回答或讨论主试人给定的题目；
（2）书面测评：即笔试，指借助于笔、纸对题目进行解答；
（3）操作测评：按主测人的要求，在现场完成一些实际工作。
第36章 招聘选拔与素质测评：素质测评 【测评指标体系】
测评指标也叫测评要素，是能反映被测人素质的一系列测评点，实质上是用人标准的具体化，如专业知识、业务能力、合作性、创新能力、责任心、成就导向等。
一组组合特定、相互关联的测评指标，就构成了测评指标体系。一个测评指标只代表人员素质的某一方面，只有体系化，才能全方位地反映一个人的素质水平。
1、建立测评指标体系的原则
（1）针对性原则：针对不同的岗位要求，选择不同的测评指标。
（2）明确性原则：每个指标的内容要明确、直观、合理，不能含糊不清。如“表达能力”，就应该分解为“语言表达能力”和“文字表达能力”。
（3）科学性原则：应以心理学、管理学、领导科学、人才学等为依据。
（4）创新性原则：企业在发展，岗位要求在变，测评指标也要相应创新。
（5）精炼性原则：指标并不是越多越细就越好，而是在于能否抓住关键的少数指标。
2、建立测评指标体系的方法
主要有图示法、问卷法、个案研究法、访谈法、经验法等。
第36章 招聘选拔与素质测评：素质测评 【测评指标权重】
指标权重就是各个指标在指标体系中所占的比例。确定权重是一个量化的过程，通常称为“加权”。
1、加权的形式
（1）直接赋分：把一定数量的总分，按照一定的比例，直接分给各个指标。
（2）权重系数：先给出各个指标相同的分数，再依据各个指标在整个指标体系中的不同份量，给出不同的百分比，计算总分。
2、加权的方法
主要有德尔菲法、比较加权法、对偶加权法、回归分析法、ABC分析法。
第36章 招聘选拔与素质测评：素质测评 【测评参照标准】
测评参照标准是用于衡量素质水平的统一尺度。
1、参照标准的种类
（1）按使用的对象分为2种
①过程标准：用于给每一个测评指标打分的参照标准，如给工作效率这个指标打分时的参照标准为“经常提前完成工作—5分，总是准时完成工作—4分，偶尔不准时完成工作—3分，经常不准时完成工作—2分，总是不准时完成工作—1分”；
②结果标准：用于给测评结果提供最终解释的参照标准，如当某人的“情绪控制力测评”结果为87分时，对应的常模为“总分85~100：情绪控制力很强”。
高度标准化的心理测验使用的参照标准也叫“常模”，可以通俗地理解为“平常人的模样”。常模是大量样本多次测评的平均数，但利用心理测验软件，无论是单机版还是网络版，常模一般都是隐藏的，往往只能看到最终的分数或解释。
（2）按结构分为2种
①综合等级式：把反映测评指标内涵与外延的特征进行综合，并根据综合结果，按照反映该测评指标综合结果的不同程度划分等级，作出说明，并分配一定的值。如“事业心：具有明确的事业目标和强劲的行动力—20分，能坚持在工作和学习上下功夫—15分，有成就欲望但不持久—8分，得过且过—0分”；
②分解提问式：把反映测评指标内涵与外延的特征独立并列，对这些独立并列的特征以一定的方式进行提问，根据提问的内容，提供对每一问题不同程度的回答。如测评某位人力资源经理的知识面，假如这个职位的知识面应该包括人力资源管理知识、心理学知识、劳动人事政策知识，则提问分别为“人力资源管理知识掌握程度如何？心理学知识掌握程度如何？劳动人事政策知识掌握程度如何？”可供选择的回答可以有“很好、较好、一般、较差、很差”。
（3）按形式分为2种
①百分比式：参照标准的值以百分比表示，如测评某人的学习能力，得出结果79分（原始分），对应的参照标准为90%（排名值），解释为学习能力比90%的人强，比10%的人差；
②标准分布式：参照标准的值以连续的数值、等距的数值、等比的数值表示。
2、编制参照标准的要求
（1）对象明确：测评的对象不同，同一测评指标的参照标准也应不同，如测评指标“语言表达能力”，对培训讲师的一般等级要求为“口齿清楚，能够脱稿演讲，并具有一定的煽情性……”，而对门卫的一般等级要求只需要“口齿清楚”就可以了；
（2）定量准确：标准要量化，各个标准的起止水平一致，标准的含义是等距的，等级数量和结构合理；
（3）内容合理：标准不能太高，也不能太低，要保证每位被测人都能在标准中对号入座。
3、确定参照标准的方法
主要有问卷法、个体抽样法、指标抽样法。
第36章 招聘选拔与素质测评：素质测评 【效度】
效度就是有效性，是指一种测评方法能够真正衡量它所要衡量的对象的程度。也就是说，只有在能够对测评对象进行准确的衡量时，这个测评方法才是有效的，是高效度的。
一般用“效度系数”来表示效度的高低，系数越接近1，效度越高。比如，智力测验的效度系数达到以上即算相当有效。
证明一种测评是否有效，主要有以下两种类型的效度。
1、效标效度
如果企业规模大、员工（效标样本）足够多，可以使用这种效度来证明测评方法的有效性。它是通过员工个体的测评得分（因子）与其工作绩效（效标）的相关程度来证明测评的有效性。效标效度要证明的是，那些测评得分越高的人，工作绩效也越好，测评得分越低的人，工作绩效也越差，如果事实真的是这样，那么这个测评就是有效的。根据选取的效标样本的不同，效标效度又有两种：
（1）预测效度。在使用了某种测评方法之后，再在同一群员工（效标样本）身上来证明这种测评方法的有效性。一般是在招聘时，对所有应聘者进行某种测试，但不按测试得分决定是否录用，一些应聘者被录用并工作一段时间后，对其工作绩效进行考评，如果工作绩效越好的员工当初的测评得分越高、工作绩效越差的员工当初的测评得分越低，则证明这种测试是有效的，以后可以再用；
（2）同测效度。在正式使用某种测评方法之前，为了证明这种测评方法是有效的、可以正式使用的，先在另一群员工（效标样本）身上来证明。一般是选取一些在职员工进行测评，并把测评得分与他们的工作绩效进行比较，如果工作绩效越好的在职员工这次的测评越高、工作绩效越差的在职员工这次的测评得分越低，则证明这种测评是有效的，可以正式使用。
2、内容效度
如果企业规模小、员工（效标样本）不足，可以使用这种效度来证明测评方法的有效性。内容效度要证明的是，测评中的测评项目和内容、所提出的问题、设置的难题，能够代表实际工作的情境或反映出实际工作中存在的典型问题。可见，内容效度是凭借测评方法编制者的经验来判断的。比如，招聘打字员时，把打字速度和正确率作为测评内容，就能够代表其实际工作的情境；美国大学研究生院招收新生时，把GRE考试作为测评内容，就能够代表新生以后可以取得较好的学习成绩。
第36章 招聘选拔与素质测评：素质测评 【信度】
信度是指测评的可靠程度、客观程度、稳定性、一致性。如果一种测评方法的信度高，就要求对同一个人用这种（或等值形式）测评方法反复测评都能得到相同的得分，不能因为测评的时间、地点、主测人的变化而发生变化。比如测量一个人的身高时，用钢尺的信度肯定要比用橡皮筋的信度要高得多。
一般用“信度系数”来表示信度的高低，良好的测评方法，其信度系数通常都在左右。
证明一种测评方法是否稳定可信，主要有以下四种类型的信度。
（1）再测信度
用某种测评方法对某位员工（或应聘者）测评后，过几天对其再测一次，如果两次的得分相同或很接近，就证明这种测评方法的信度就高。
（2）对等信度
编制两套在出题方式、测评内容等方面几乎一样的题目，连续对同一组人进行测评，如果两套题目的得分相同或很接近，就证明这种测评方法的信度高。
（3）分半信度
用一套测评题目对一组人进行测评，但将这套题目分成两半来计分，如果两半的得分相同或接近，这证明这种测评方法的信度高。
（4）同质性信度。也叫内部一致性信度，在一套测评题目中，设计少量重复的题目，分散列入。如果相同题目的答案或得分一致，这种测评方法就具有内部一致性。
第36章 招聘选拔与素质测评：素质测评 【素质指标40条】
在招聘选拔、晋升选拔、绩效考评、员工培训等工作中，以下40条素质指标可作为参考。
（1）专业水平：与职位和工作要求相关的知识深度；
（2）知识面：与职位和工作要求不相关的知识广度；
（3）业务技能：与职位和工作要求相关的业务操作熟练程度；
（4）工作经验：与职位和工作相关的实践知识和技能；
（5）健康水平：生理方面有无影响工作的疾病，以及躯干力量、爆发力、灵活性、身体的协调性、平衡能力和耐力等；
（6）社会习气：与“学生气”相对的一个概念，一般指在社会实践过程中形成的不良的习惯、价值观和态度等，往往表现为油嘴滑舌、见风使舵、两面三刀、哥们义气；
（7）跳槽频度：特定时段内（如最近3年）改换工作单位的次数；
（8）决策能力：从全局着眼，认清内部和外部的优势、劣势、机会、威胁，作出方向性选择的能力；
（9）决断能力：在关键时刻作出决策，实施判断，采取行动的能力；
（10）领导能力：影响和引导个人或组织，在一定环境条件下实现组织目标并控制大局的能力，工作重点是推动；
（11）管理能力：为实现某一既定目标，给自己或他人建立行动方案，作出适当的人力安排、资源分配、过程控制的能力，工作重点是平衡；
（12）支配能力：有效地指挥下属或他人，将决策内容和其它职责分派出去的能力；
（13）授权能力：有效地将一般权力下放给下属，监控结果并承担责任的能力；
（14）服从能力：也叫接受别人领导的能力，指以组织利益为重、服从上级工作指挥的能力；
（15）技术能力：即技能，业务方面的知识和运用的熟练程度；
（16）创新能力：具有创新意识、创新思维，在工作、生活、学习中接受新事物、新观念、新方法，并采取新行动，为组织和个人带来效率和效益的能力；
（17）分析能力：识别问题，获得有关信息，将来源不同的数据联系起来系统化思考，确定事物之间的关联性和规律性的能力；
（18）判断能力：提出并形成可供选择的行动方案，作出以逻辑假设为根据并反映真实信息的决策的能力；
（19）反应能力：指头脑的机敏程度，即神经系统反应过程的速度。工作中是否迅速理解他人意图、对突发事件和紧急情况是否镇静处理的能力；
（20）沟通能力：站在对方角度，运用行动、理解、语言、文字等方法，影响他人，与他人达成一致性意见的能力；
（21）理解能力：在人际交往中，准确、恰当地把握别人要传递的真实意思的能力；
（22）交际能力：也叫人际关系能力，指在人际交往中扮演主动角色，与人结交的能力。与人接触的最初4分钟最能考验一个人的交际能力，决定了第一印象（也叫首因效应）；
（23）自我认知能力：对自身长处和短处客观评价的能力，和对自我行为的控制和反省能力；
（24）语言表达能力：运用语言清楚流畅地表达意思的能力，包括发音、语速、音调、音量、音色、身体语言是否得体等；
（25）文字表达能力：运用文字清楚流畅地表达意思的能力，包括体裁、架构、段落、语法、词汇、叙述、论证、字迹等；
（26）心理承受能力：遭遇压力、批评、委曲、挫折、成功、意外收获等情况时，控制自我情绪的能力；
（27）移情能力：再现他人经验的能力，也就是有能力去感觉他人的情绪、心境和思想，通常表现为同情心；
（28）团队精神：也叫合作精神、合作性、协作精神，加入团队并在团队中帮助他人、容忍他人，取长补短、求同存异，分享成功、共担挫折的意愿；
（29）客户服务意识：识别、理解客户需求，一切工作从客户需求出发，直接或间接满足客户需求，对客户报怨虚心接受、快速处理的意愿；
（30）成就动机：也叫成就导向，生活重心的位置、成功的愿望、目标、计划和行动；
（31）事业心：也叫进取心，指具有明确的人生和职业规划，将兴趣、特长、愿望与工作有机地结合在一起形成事业，并与组织目标相一致，不满足于现状，追求持续进步；
（32）自信心：相信、肯定自己内心中“自我形象”的能力。过于自信叫自负，过于不自信叫自卑；
（33）责任心：以工作和组织利益为重，遵循组织规则和职责要求，对工作和他人积极负责的态度；
（34）独立性：主要根据自己的判断而不是他人的意见去采取行动；
（35）坚定性：在压力或反对下一如既往地工作；
（36）积极性：在本岗位的工作要求之内，或上级的工作要求之内，自己努力达到工作目标；
（37）主动性：在本岗位的工作要求之外，或上级的工作要求之外，自己努力超越工作目标；
（38）成熟度：对社会、对组织、对他人、对自己的认知、理解、接纳的客观程度，尤其是对自己的人生和职业有无清晰的规划和行动；
（39）仪表风度：指体格外貌、穿着举止、礼节修养和精神状态等；
（40）求职动机：隐藏在内心的应聘动因，包括离职原因，选择本行业、本企业、本职位的愿望、目的、目标。
第37章 招聘选拔与素质测评：人生九商 【智商IQ】
智商（Intelligence Quotient，IQ），即“智力商数”，用来表示智力高低的一种指标。最早由德国心理学家威廉•斯登（William Stern）在前人的研究基础上确定IQ概念。
计算公式为：IQ=智力年龄÷实足年龄×100
根据常模，正常IQ在80~120之间。
心理学界至今也没有给出公认的关于智力的定义。斯腾伯格著有《智力是什么》一书，但他说：“我的理论并不是试图去理解智力，而是要去超越智力。”柏林戏言式地解释为：“智力就是智力测验测量的东西。”哈佛大学教育学教授霍华德•加德纳提出七种“智力中心”，分别为语言的智力、逻辑数学的智力、视觉空间的智力、身体动觉的智力、音乐的智力、人际交往的智力、进入内心的智力。
概括专家的意见，得出如下四类解释：
（1）智力是推理能力；
（2）智力是学习能力；
（3）智力是对环境的适应能力；
（4）智力是问题解决能力。
所以，可以通俗地理解为，智力是人学习、记忆、思维、认识客观事物并运用知识解决实际问题的潜在能力。
第37章 招聘选拔与素质测评：人生九商 【情商EQ】
情商（Emotional Quotient，EQ）即情感智商，也叫情绪智商，是与IQ相对应的概念。1990年，美国耶鲁大学心理学家彼得•塞拉维与新罕布什尔大学的琼•梅耶创造“情绪智力”这一术语。哈佛大学心理学教授、组织情商研究协会副主席丹尼尔•戈尔曼（Daniel Goleman）1995年出版的《情感智商》则使这一术语广为流传，他把情商概括为了解自我情绪的能力、控制自我情绪的能力、了解他人情绪的能力、控制他人情绪的能力和维系良好人际关系的能力五个方面。
第37章 招聘选拔与素质测评：人生九商 【逆商AQ】
逆商（Adversity Quotient,AQ），即逆境商，也叫挫折商，由美国商业咨询专家保罗•史托兹先生提出，用来表示挫折承受力的一种指标，反映的是一个人面对逆境、挫折时的心理状态和应变能力，是衡量某个人在社会生活中忍受逆境、战胜逆境的素质标准。
逆境心理是指个体从事有目的的活动受到主客观因素的阻碍或干扰，以致使预期的动机和目的不能实现，需要不能得到满足时的情绪状态。这种心理现象以负情绪为主要特征。
在具有差不多智商和情商的情况下，逆境商对一个人的人格完善和事业成功起着决定性的作用。
第37章 招聘选拔与素质测评：人生九商 【财商FQ】
财商（Financial Quotient，FQ），就是理财能力，特别是投资收益能力，由美国投资家和教育专家罗伯特•T•清崎(Robert T. Kiyosaki)和咨询专家莎伦•L•莱希特(Sharon L. Lechter)在合著的《穷爸爸•富爸爸》一书中提出。书中建议，不要做金钱的奴隶，而是让金钱为我们工作，并因此成为一个成功的投资家。
第37章 招聘选拔与素质测评：人生九商 【心商PQ】
心商（Psychology Quotient，PQ）即心理商，由作家赵中川先生提出，指维持心理健康，调适心理压力，保持良好心理状态的能力。
心态决定了人的一生。心商的高低直接决定人生过程的苦与乐，主宰人生命运的成与败。因此提高心商是２１世纪的主题。赵中川先生在《心商人生》一书中把心商与智商、情商、逆商、财商的关系形象地喻为参天大树：心商是根，智商是干，情商是叶，逆商是枝，财商则是果。五商皆高，即达到较高人生境界。当一个人心理健全，处在自如状态，勇于承受和善于调节人生压力即为高心商，那么其它四商也能得到很好的发挥，人生将能达到预期的目标。离开了心商，人生成功就变成了无源之水、无本之木。
第37章 招聘选拔与素质测评：人生九商 【悟商WQ】
悟商（Comprehensive Quotient，CQ）”，也叫灵商，由香港企业家李嘉诚先生提出，就是一个人对人和事物本质的慎思明辨的顿悟能力。
人生有了悟性，就能驱使我们把着眼点放在意义和价值的追求上，促进创造精神，学会做人、做事，拿得起、放得下，把经验转化为智慧。
第37章 招聘选拔与素质测评：人生九商 【健商HQ】
健商(Healthy Quotient，HQ)，由加拿大医学博士谢华真教授提出，就是一个人对健康的智慧和维护健康的能力。
健商有5个要素：
（1）自我保护：通过乐观信念和健康生活方式达到最佳健康水平；
（2）健康知识：健身知识有助于人们对健康保护因素的了解与应用；
（3）生活方式：就是一个人的生活习惯，它对健康至关重要；
（4）健康心理：心理影响生理，心理、身体与疾病之间有着双向作用；
（5）生活技能：要通过合理的膳食，适当的运动等来提高健康水平；
第37章 招聘选拔与素质测评：人生九商 【志商WQ】
“志商”(Will Quotient，WQ)，由咨询专家孙杰先生提出，就是确立人生志向和目标的能力。人生因理想而伟大，人要成功，首先要有成功的意念，要有雄心壮志，使想成功的强烈欲望渗入到人的潜意识里。志向和目标，是改变人生的最好工具。
第37章 招聘选拔与素质测评：人生九商 【德商MQ】
德商(Morality Quotient，MQ)，由咨询专家孙杰先生提出，就是一个人的道德和品格修养。
“道之以德”，“德者得也”，只有有道德的人，才能得到人生的乐趣、生命的精彩。“小胜在智，大胜在德”。很多人的失败不是做事的失败、能力的失败，而是做人的失败、道德的失败。我国著名教育家陶行知先生说“千学万学，要学会做人”。
第38章 员工培训：培训管理 【员工培训】
员工培训是指运用一定的科学方法，促使员工在知识、技能、心态、思维和心理等方面的行为方式得到改善，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作和任务。它是企业对人力资本的一种投资，也是一种重要的激励手段。
1、培训内容
（1）知识培训：更新专业知识、补充新知识，宣导企业的历史、战略与目标、规章制度、企业文化，解决“知”的问题；
（2）技能培训：补充与工作相关的操作技能，解决“会”的问题；
（3）心态培训：转变道德、观念和工作态度，解决“适”的问题；
（4）思维培训：打破思维定势、培养创新思维，解决“创”的问题；
（5）心理培训：开发智力、情感与意志方面的潜能，解决“悟”的问题。
2、培训与教育、开发
培训是一种人力资本投资方式，是一种学习活动、开发活动，但它与教育、开发有所区别。
（1）培训与教育
培训重在提高员工与工作相关的素质并以期改善工作行为方式，更强调“训”、“练”，培训的主体是企业，带有功利性质；而教育传授的知识范围要大得多，是一个系统过程，包括了早期教育、学前教育、学校教育等，更强调“教”、“学”，教育的主体有个人、家庭、学校、社会和国家，具有公益性质。
（2）培训与开发
培训强调提高员工更好地完成“当前”工作的素质；而开发强调提高员工完成“未来”工作的素质，而且宏观上的开发包括了扩大人力资源数量、提高人力资源质量、激发人力资源活力、调整人力资源结构、优化人力资源环境等一系列的活动，开发的主体与教育相同。
3、培训的原则
（1）战略目标原则：培训要服从或服务于企业的发展战略，培训本身也要从战略的角度去考虑和组织，即以实现企业发展目标为统领，避免为培训而培训；
（2）长期持续原则：培训需要大量投入，而效果又往往不能立竿见影，只有有计划地长期坚持，才能够有所收获；
（3）按需施教原则：培训的内容、方法和时机都要符合工作需要，并且要学用一致；
（4）投入产出原则：培训是一种投资，就要考虑投入的成本和预期的收益；
（5）灵活多样原则：针对不同的培训对象，要选择不同的培训内容、方式和方法；
（6）有所侧重原则：在全员培训的基础上，要重点对关键职位的员工进行强化培训。
培训的原则可以概括为：“按需施教，学用一致，着眼长远，着手眼前。”
第38章 员工培训：培训管理 【培训形式】
员工培训形式是指培训项目所表现出来的外在形式，根据不同的划分标准有以下多种不同的形式。
1、按培训与工作的关系划分
（1）在职培训：员工在职位上从事工作期间接受的培训；
（2）职前培训：新员工入职前或老员工转岗前接受的培训；
（3）离职培训：员工暂时离开职位接受的培训。
2、按培训的目的划分
（1）角色转换培训：为了帮助新员工完成向本企业相应职位的角色转换的培训；
（2）知识更新培训：为了帮助员工接受新知识、新观念的培训；
（3）技能提高培训：为了帮助员工提高业务能力以适应本职工作需要的培训；
（4）职位晋升培训：为了帮助即将升职的员工适应目标职位要求的培训；
（5）组织变革培训：为了帮助员工理解、接受和支持组织变革而进行的观念培训；
（6）项目推进培训：为了帮助员工适应管理项目（如TPM）需要而进行的培训。
3、按培训地点与企业所在地的关系划分
（1）内部培训：在企业内部场所进行的培训；
（2）外部培训：在企业以外的场所进行的培训；
（3）网上培训：在互联网上进行的培训。
4、按培训地点与教室的关系划分，有室内培训、户外培训；
5、按培训师与企业的关系划分，有内师培训、外师培训；
6、按培训对象的职位划分，有管理者培训、销售员培训、技术人员培训、工人培训、客户培训、中间商培训等；
7、按培训对象的范围划分，有全员培训、部门培训、团队培训等；
8、按培训内容划分，有知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训等。
第38章 员工培训：培训管理 【培训文化】
培训文化是企业行为文化的重要组织部分，是企业在培训活动中逐步形成的关于培训职能的共同价值观、行为准则、基本信念以及与之相应的制度载体的总和。
1、健康的培训文化具有以下表现：
（1）培训活动与企业战略目标和个人职业生涯规划相结合；
（2）培训工作成为所有管理者的共同职责；
（3）培训被视为企业发展与个人发展的有效途径；
（4）接受培训者在培训内容、形式、地点和时间的选择上有很高的自由度；
（5）培训计划强调系统性和成长性；
（6）培训费用被视为人力资本投资，而不是成本；
（7）完备的培训信息系统得以建立并良性运作；
（8）强调对培训需求的满足和培训效果的评估；
（9）必要的内部培训师队伍和良好的培训设施、设备；
（10）员工可以得到培训交流信息；
（11）培训资源社会化；
（12）工作中允许失败并将其视为学习的过程；
（13）培训结果成为评估员工个人发展的重要组成部分；
（14）培训促进了企业文化建设，生产率稳步提高。
2、不健康的培训文化有以下表现
（1）培训工作没有计划性，更谈不上战略性；
（2）培训工作只是培训从业者的职责；
（3）培训被视为浪费时间与金钱；
（4）强制员工参加不对口的培训；
（5）培训内容仅限于技能层面；
（6）缺乏培训设施与设备；
（7）只有管理者有培训机会，一般员工很少得到培训；
（8）只对一般员工进行培训，管理者认为自己不需要接受培训；
（9）培训结果后便无人问津；
（10）几乎不聘请外部培训师；
（11）很少对员工的培训需求进行调查；
（12）生产空闲时才组织一些培训以填补时间；
（13）培训方法单调，一般仅限于课堂灌输；
（14）课堂纪律松懈，进进出出，电话不断。
第38章 员工培训：培训管理 【培训角色与职能】
具有健康培训文化的企业，培训被作为人力资源管理的一项重要职能，设置有专门职位并配备有合格的员工，或者把各种培训职能赋予某些职位。一般来说，培训工作中有三类角色，并各负其责。
1、战略促进者
（1）制定符合企业目标和员工个人目标的培训战略和目标；
（2）开发并合理运用培训资源；
（3）推动培训文化和企业文化建设；
（4）建设开放式的培训信息系统；
（5）为各部门提供培训支援；
（6）开发超前的培训供应系统；
（7）主持培训效果评估；
（8）建设并管理培训组织。
2、培训实施者
（1）进行培训需求调查；
（2）制订和执行培训计划；
（3）全程评估培训活动；
（4）提供培训信息；
（5）具体分配培训资源；
（6）培训设施与设备建设；
（7）培训投入产出分析；
（8）配合讲师的课程实现。
3、培训讲师/顾问
（1）配合学员了解培训需求；
（2）开发培训课程；
（3）开发实现课程的技术；
（4）配合培训计划实施培训课程；
（5）对学员的学习和成长给予肯定和鼓励；
（6）检讨并改进培训内容、方法和技术；
（7）提供在线培训咨询。
第38章 员工培训：培训管理 【培训信息库】
培训信息库是指与培训相关的各类信息的集合，它对于培训管理决策、培训目标的确定、培训策略的制定、培训计划的制定、培训手段与技术的运用具有重在的参考价值。
1、外部培训信息
（1）客户对本企业产品和服务的满意度；
（2）竞争对手的培训信息；
（3）专业培训顾问公司的培训信息；
（4）专业培训顾问的信息；
（5）现代高新科技的发展信息；
（6）与培训工作紧密相关的学科信息（心理学、教育学、管理学、演讲艺术等）；
（7）国家有关培训发展方面的政策变化。
2、内部培训信息
（1）企业目标、战略与发展计划；
（2）员工职业生涯规划；
（3）培训资源；
（4）培训实施全程记录；
（5）培训评估信息；
（6）各部门工作目标与计划；
（7）各部门培训计划；
（8）管理制度的变化；
（9）培训心得；
（10）个人培训需求。
第38章 员工培训：培训管理 【培训需求】
当企业出现了一些问题，只有通过培训才能解决或者才能更好地解决时，培训需求就产生了。可以用公式表示：培训需求=要求具备的素质－已经具备的素质。针对需求进行培训，才能取得培训效益和效果。
1、需求源
需求源就是产生培训需求的因素，包括常规性因素和事件性因素。
（1）常规性因素：企业发展目标和战略、员工个人职业生涯规划、社会发展环境、竞争对手的发展情况、绩效考评结果、员工行为评估结果、企业资源状况等；
（2）事件性因素：引入新项目、新员工加入、职位调整、顾客抱怨、发生生产事故、产品质量下降、销售下滑、成本升高、员工工作绩效下降、某些事件导致士气低落等。
2、培训需求的管理
（1）需求信息收集：利用问卷调查、面谈、观察、资料收集、工作任务分析、逻辑推理等方法，分别从企业、职位、个人的角度，全面地收集培训需求信息；
（2）需求信息分析：辨别真正的需求与假象的需求、普遍需求与个别需求、当前需求与未来需求，并明确培训的目标、对象、内容、方法、时间、地点、费用等；
（3）需求信息确认：一般是通过召开有学员代表、部门经理、培训工作者、培训顾问参加的会议，对信息收集和分析的结果进行讨论，达成一致意见并进行会签；
（4）培训需求较正：一般是在培训计划实施过程中，对由于需求变动而产生的偏差进行纠正，对新产生的需求进行补充，对已经实现的需求进行淘汰，以保证培训需求的动态有效性。
第38章 员工培训：培训管理 【培训计划】
培训计划包括了整体培训计划、培训管理计划和培训实施计划三个层次。确定计划的常用方法是会议讨论、部门经理沟通和领导决策。
（1）整体培训计划：计划时间一般为1~3年，根据从培训信息系统得到的信息，进行培训需求分析和预测，明确企业的培训目标、战略、资源和策略，对培训工作起着全局性的指导和控制作用；
（2）培训管理计划：计划时间一般1~3年，对整体培训计划的具体化，主要包括培训目标的细化、培训战术层面的规定、培训工作规范、费用预算等，对制定实施计划起着指导作用；
（3）培训实施计划：一般为1~3个月，需要明确培训目的、内容、时间、地点、对象、培训形式、课程编排、讲师或顾问、工作分工和标准、具体日程、资源使用、培训支援的落实和培训效果评价。
第38章 员工培训：培训管理 【培训评估】
培训评估是指运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与培训目标进行对比，以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。在培训流程中的每一个环节对学员和培训本身两方面的全程评估，构成了培训评估系统。
1、评估的层次（由低到高）
（1）观察学员的反应；
（2）检查学员的学习效果；
（3）衡量培训前后的工作绩效；
（4）衡量企业经营业绩的变化。
2、评估的流程
（1）确定是否开展评估。需要评估的情况是，培训项目经费超过一定警戒线，培训项目所需要的时间较长，培训项目的效果对企业发展具有重要意义，某一部门的培训对其它部门的发展有重要影响，企业某重大决策需要以评估结论为依据；不需要评估的情况是，培训目标不明确或目标上缺乏共识，评估的结果不能得到利用，评估时间有限导致培训质量得不到保证，评估资源不足导致培训质量得不到保证，培训项目缺乏外在价值。
（2）制定评估方案。明确评估的目的，特别是评估听取人的意图；确定评估者；选择评估形式的评估工具；安排评估进度；
（3）实施评估。收集、整理和分析数据，收集数据的方法主要有资料收集、观察收集、面谈收集、问卷调查；评估的方法主要有经验判断、讨论、观察、检查、客户调查等定性方法，以及成本—收益分析、假设检验等定量方法；
（4）评估结果反馈。编制评估报告，并递交评估听取人。评估报告内容一般包括培训背景说明、培训概况说明、评估实施说明、评估信息说明和分析、评估结果与培训目标的比较，以及培训项目计划调整或是否实施的建议。
3、评估的内容
（1）培训前的评估：培训需求，学员的知识、技能和工作态度，学员的工作绩效和工作行为，培训计划；
（2）培训中的评估：培训组织准备工作，学员参与培训情况，培训内容和形式，培训讲师和培训工作者的工作情况，培训进度和中间效果，培训环境和培训设施；
（3）培训后的评估：培训目标达成情况，培训效果和效益，培训工作者的工作绩效，企业经营业绩变化。
第39章 员工培训：培训模式设计 【系统型模式】
这一模式源于美国陆军教学训练，流程为：
（1）培训需求分析；
（2）培训课程设计；
（3）培训日程安排；
（4）培训实施；
（5）培训效果评估。
英国的培训专家对美国的系统型模式进行了发展：
（1）确定学习需求；
（2）确定学习目标；
（3）决定培训战略；
（4）设计和计划培训；
（5）执行培训；
（6）评价学习。
系统型模式有两个共性的特点，一是培训应被看作一系列连贯的步骤，二是培训需求的确定可以在一个适当的阶段引入到培训循环中。这些模式或是以对个人或组织的培训需求进行全面调查为依据，或是以对组织既定的整体目标的理解为依据。当然，也包括以二者的结合为依据。
系统型模式的价值在于，它确实使培训者认识到有结构、有规则地从事培训的重要意义，最重要的是它强调了对培训活动实行有效评价的地位，以及它可以带给培训过程其他环节的益处。然而，它显然还没有达到能够解决实施最佳培训的实际问题的程度，具体地讲，它并未表明培训智能在“开发供应领先能力”方面应该起到的积极作用，也没有考虑到将现代培训职能深植于组织的必要性，没有阐明它与培训实施中相关各方之间的关系。
第39章 员工培训：培训模式设计 【过渡型模式】
哈莉•泰勒对系统型模式提出了批评，提出了一个修正后的过渡型模式，他将其描述为公司战略和学习的双环路。内环仍然是系统型模式，外环则是战略和学习：
（1）远景（期望设想）；
（2）使命（组织存在的意义）；
（3）价值（对前两者的易理解的解释）；
（4）非系统性探索；
（5）实现。
泰勒的过渡型模式具有一定的探索型，但却具有相当的启示意义。他保留了系统型模式作为培训指南的诱人之处，同时又将培训放在了一个更广泛的企业背景之中，揭示出组织作为一个整体应与其战略发展相适应。
这一模式的弱点表现在两个方面。首先，泰勒提出的双环在严密程度上不足；内环是充实、清晰的，而外环则尚待完善，远不够理想。这表现在实际适用性差，在组织中很难界定它的存在。其二，这一模式没有为实践者提供一个操作性的指导。
第39章 员工培训：培训模式设计 【持续发展型模式】
持续发展型模式为组织发展提出了一整套建议，将有助于组织资源的开发。它着力于培训职能的长期强化和提高问题，因而更能满足组织者方面的需要。这一模式提出了七个活动领域，都是实现组织学习和持续发展必不可少的因素：
（1）政策：要形成文件，但其表述不应只停留在良好愿望上，要有充实的内容；
（2）责任与角色要求：主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能人员以及所有的学员；
（3）培训机会及需求的辨识和确定：对需求要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审；
（4）学习活动的参与：应通过激励和协商来达到，而不是强迫的；
（5）培训计划：组织要确定从培训工作的预算开始的一系列问题的政策和具体内容；
（6）培训收益：对此应分项管理；
（7）培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征。
上述各个项目还可以做进一步的分类。它是对组织持续发展目标的说明，而不是如何达成目标的勾画。尤其需要强调两个方面，一是它将有效培训置于更广泛的组织背景中，并探索与其他发展活动的联系；二是它提出了通向持续发展终极之路的一系列相关活动内容，而这些活动又可以加以区分，并可分别完成。
对这一模式提出的质疑是，关于持续发展的标准过于绝对，完全超出了培训经理的控制。
第39章 员工培训：培训模式设计 【咨询型模式】
咨询型模式的流程是，以“全程评估”贯穿以下各个步骤（以外部顾问为例）：
（1）咨询方与企业进行意向洽谈；
（2）制订培训项目方案；
（3）项目签约；
（4）课程设计；
（5）培训动员；
（6）培训实施；
（7）后期跟进；
（8）就新的培训项目进行意向洽谈。
咨询型模式既可以用于企业外部顾问，也适用于企业内部顾问。内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。问题的解决是由经营运作和培训服务相结合来完成的。
咨询型模式对于培训工作者提高技能极为有益，但对于企业的有效培训实施来说，却不能算做一个非常合适的模式。
第39章 员工培训：培训模式设计 【所罗门模式】
英国经济学家马丁•所罗门在《培训战略与实务》一书中推荐了英国的两种培训模式。
第一种模式的流程是：
（1）员工行为评估；
（2）事业开发计划与培训需求分析；
（3）开发审查与制定培训计划；
（4）合作开发计划；
（5）内设课程、按顾客要求设计的课程、外设课程；
（5）员工行为评估以开发新的培训项目。
这种模式的长处是引入了“行为评估”和战略促进者的职能（事业开发计划、开发审查等），短处是将战略促进者的职能与培训实施者的职能（培训需求分析、制定培训计划等）并列同时进行，这样在操作中就容易出现战略目标和实施目标的脱节，而且没有考虑到外部环境对培训的影响。
第二种模式的流程是：
（1）分析公司战略和主要目标；
（2）制定部门商业计划；
（3）确认独立的主要责任区和公认的行为准则；
（4）根据责任和准则进行员工行为评估；
（5）提高了的行为效率；
（6）完成或超额完成个人/公司目标。
这一模式在具备上一模式优点的同时，还考虑到了员工个人目标，短处是仍然把战略促进者与培训实施者的职能并列进行，也没有考虑到外部环境对培训的影响。
第39章 员工培训：培训模式设计 【ST型模式】
咨询专家高文举在《培训管理》（2001）一书中，在分析系统型模式、咨询型模式和所罗门型模式的基础上，提出了更加符合中国企业需要的“ST（Spiral Training）型培训模式”，也叫螺旋培训发展模式。该模式以企业战略和目标为基础和导向，结合影响企业的内外环境因素和员工个人职业生涯规划，以“全程评估”贯穿螺旋上升的各个流程环节：
（1）制定培训目标和战略；
（2）确立培训组织和政策；
（3）进行员工工作行为和绩效评审以界定培训需求；
（4）培训课程和课程技术设计；
（5）培训实施；
（6）培训效果与信息交流；
（7）完成或超出目标；
（8）根据新环境、组织目标和战略新阶段、员工个人职业生涯规划新阶段，修订培训目标和战略。
这一模式系统地考虑了全程评估、培训的连贯性和持续化发展、供应为先的内部市场观念、战略促进者与培训实施者的关系、员工个人发展需要和外部环境对培训的影响，并引入了培训交流。
第40章 员工培训：培训课程设计 【培训课程】
培训课程是为实现培训目标而选择的培训内容的总和，与教育的学科课程相比，其功利性非常突出。培训课程的组成要素是：
（1）课程基点：要求基于企业的现实需要和学员的成人差异性；
（2）课程目标：要求能够尽量在短期内转化为工作绩效；
（3）课程内容：更多是跨学科的内容组合，根据培训目标进行针对性地选择；
（4）课程执行：要求遵循成人的认知规律，更多采用参与式、体验式的培训方法；
（5）课程评价：一要评价培训“过程”的质量，即学员对培训内容的接受程度；二要评价培训“结果”的质量，即培训内容转化为工作绩效的程度。评价方式有课程考试、培训效果调查和工作绩效考评等，而不是限于学科课程的考试和分数。
以上组成要素决定了课程设计的基本原则。
第40章 员工培训：培训课程设计 【培训课程设计】
培训课程设计是指一个培训项目中培训课程的组成形式和组成结构。一个培训项目往往由若干个相互关联、相互补充的课程组成。如营销培训项目，就可以包括营销基础知识、营销策划、广告策划、营销渠道建设、中间商管理、销售管理、销售技巧、顾客心理、沟通技巧和时间管理等课程。
1、设计要素
（1）学员：即课程的学习者，学员的学习需求往往隐含着客户企业的要求和期望；
（2）培训师：即课程的传授者，一个培训项目的实施往往需要一个课程组，课程组由各具优势的培训师组成；
（3）课程目标：学习的目标主要有记忆（是什么）、理解（为什么）和行为（怎么做），因此，课程目标相应就有应知（记忆和理解）和应会（行为）两类，不同的课程目标只是这两类目标在程度上的不同而已；
（4）课程内容：课程内容的广度、深度，以及课程之间的先后顺序；
（5）课程教材：由项目说明、课程大纲、影像资料、案例、活动介绍、测试题、讨论题、参考读物、调查问卷等组成的资料包；
（6）课程时间：项目总学时、每天的学时、每一课程的学时、课间的休息或过渡时间，以及其它灵活的时间安排，如巧妙利用午餐时间、休闲聚会时间安排合适的培训内容；
（7）课程执行：课程实施的日程安排和培训方法选择；
（8）课程评价：对学员学习情况的评价时间、方法和标准；
（9）课程空间：课程实施的场所，除了基本的室内室外之别外，更需要考虑空间的巧妙选择、利用和布置；
（10）课程道具：配合课程实施的各种辅助工具，如演示器材和用品、游戏器材和用品等。
2、设计程序
（1）准备工作：决定担任课程设计的人员和分工，初步收集设计所需要的信息和资料，制定设计工作计划；
（2）设定课程目标：明确学员应该达到的学习目标，并区分各个目标的主次；
（3）收集信息和资料：从多种渠道（如客户企业资料、学员经验和意见、专家意见、出版物、网络、同业培训课程等）收集与课程相关的信息和资料；
（4）课程模块设计：将一个课程划分为若干个模块（章节）进行设计；
（5）课程模块整合：将完成的各个模块根据统一的标准进行整理合并；
（6）课程演习：进行试讲、试验，以检验课程是否符合课程目标和培训目标；
（7）课程修订：根据演习或正式实施后的信息反馈，对课程持续改进。
第40章 员工培训：培训课程设计 【外部培训师】
当培训项目含有专业理论方面的问题或前沿的技术问题，或者企业内部不具有符合培训项目要求的培训师，或者出于微妙的考虑最好由第三方（外脑）出面时，从本企业外部获取培训师资源就成为了必要。
1、外师的主要资源
（1）高等院校的教师；
（2）研究机构的专家；
（3）自由职业的专业培训师；
（4）咨询公司的培训顾问；
（5）企业中的管理和技术专家。
2、聘请外师的主要优点
（1）选择范围大，可以获取高质量的培训师；
（2）可以带来许多全新的理念；
（3）对学员有较大的吸引力；
（4）可以从第三方的角度揭示企业的一些敏感问题；
（5）可以提高培训档次。
3、聘请外师的主要缺点
（1）企业对外师了解不够，加大了培训风险；
（2）外师对企业和学员了解不够，会降低培训的适用性；
（3）缺乏企业实战经验的培训师容易导致纸上谈兵；
（4）费用高。
第40章 员工培训：培训课程设计 【内部培训师】
注重人力资本投资的企业往往建有自己的培训师队伍甚至是专职部门，同时，一些经常性的培训项目（如新员工培训项目），或一些外师无法承担、也不需要由外师承担的培训课程（如产品知识培训课程、管理制度培训课程、企业文化宣导课程），也往往是由内师承担的。
1、内师的主要开发资源
（1）中高层管理者；
（2）专业技术人员；
（3）人力资源部门的员工；
（4）工作绩效突出的员工。
2、使用内师的主要优点
（1）企业对内师熟悉，几乎不存在培训风险；
（2）内师对企业和学员熟悉，培训针对性、适用性强；
（3）内师与学员相互熟悉，有利于交流沟通；
（4）费用低。
3、使用内师的主要缺点
（1）内师不容易在学员中树立威望，会影响学员的参与态度；
（2）选择范围小，不容易获取高质量的内师；
（3）内师的视野具有局限性，不易上升到理想的高度。
第40章 员工培训：培训课程设计 【员工手册】
员工手册是向全体员工简要说明公司政策、制度与要求的书面文件，也是新员工培训的课程教材之一。员工手册应该根据需要及时更新，以保证版本的有效性。一般情况下，当发放新版本时，旧版本应该收回并销毁。
各个企业的员工手册内容可能会不一样，以下框架可作为参考。
（1）引言：欢迎辞、手册的修订权、手册使用说明等；
（2）企业概况：企业历史，业务领域，经营业绩，行业地位，市场与客户、组织结构图、中高层管理者介绍等；
（3）企业理念：企业使命，企业目标，企业精神，经营哲学，共同价值观，企业道德等；
（4）聘用和管理政策：员工类别说明，服务年限规定，平等就业机会，入职引导人，性骚扰处罚，聘用规定，亲属聘用规定，晋升规定，健康体检规定，试用期规定，实习期规定，岗前培训和其它培训，商业保密规定，个人形象要求，贪污受贿处罚规定，外部兼职规定，私人物品保管责任，个人档案保密与查阅，吸烟规定，差旅规定，电话使用，上网规定，停车规定，出入公司规定，身份卡使用规定，办公钥匙使用与保管，公告栏使用、员工参与管理规定等；
（5）工作日程政策：正常工作时间与日程安排，工休时间，考勤政策，恶劣天气时的工作安排；
（6）报酬政策：工资规定，奖金规定，津贴规定，加班费和补休规定，工资代扣代缴，法定福利，企业福利，休假规定（节假日、病假、事假、婚假、陪护假、丧假、探亲假、年假）等；
（7）安全政策：国家安全规定，企业安全规定，事故预防与处理，危险品保管，职业病，企业卫生医疗机构与设施；
（8）奖惩和终止合同政策：行为准则，奖励规定，处罚规定，投诉程序，辞职程序，离职访谈；
（9）手册接收确认函：员工手册接收表，修改版本接收表。
第41章 绩效考评：绩效考评类型 【绩效】
绩效，即成绩和效果，也叫业绩，是指员工为组织创造的价值，体现为数量、质量、效率和效益。
1、绩效的特征
（1）绩效是工作的结果，是目标的完成程度，是客观存在的；
（2）绩效是有效的工作结果，无效劳动的结果不能算绩效；
（3）绩效应当体现投入与产出的对比关系；
（4）绩效应当具有一定的可度量性。
2、绩效的决定因素
关于哪些因素决定了绩效的高低，专家们的意见主要有以下几种：
（1）绩效取决于能力和激励，用公式表示为：
绩效=f（能力×激励）
（2）绩效取决于技能（S）、机会（O）、激励（M）和环境（E），用公式表示为：
绩效=f（SOME）
（3）绩效取决于智力的高低、活力的大小，用公式表示为：
绩效=f（智力×活力）
（4）绩效取决于能力的大小、愿力的高低，一位员工是否能够达到优异的绩效，关系是看他能不能做事、愿不愿做事，用公式表示为：
绩效=f（能力×愿力）
（5）绩效取决于能力的大小、态度的好坏，能力通过态度转化为绩效，所以很多组织的综合绩效考评的内容就包括了工作能力、工作态度和工作绩效，用公式表示为：
绩效=f（能力×态度）
第41章 绩效考评：绩效考评类型 【绩效考评】
考评，即考核与评价。考核为评价提供事实依据，考核的结果通过评价得以进一步运用。
绩效考评，是根据一定的标准，运用一定的定量和定性方法，对员工的工作行为、工作结果（数量、质量、效率和效益）进行考核和评价。
1、绩效考评的程序
（1）工作分析：确定工作要项（做什么）、绩效标准（期望达到的程度）；
（2）实施考评：建立考评指标（考什么）、指标权重（各指标的重要程度），收集事实资料，作出考核和评价；
（3）结果反馈：双向沟通，制定绩效改进计划；
（4）在职辅导：帮助员工实施绩效改进。
2、绩效考评的目的
（1）为绩效管理提供依据：对绩效的定量、定性认定，有助于发现员工工作绩效的高低及其原因，以便采取有效的措施提高员工的绩效，进而提高整个组织的绩效；
（2）为薪酬管理提供依据：实施激励性的薪酬政策，必须以绩效考评的结果为付酬依据；
（3）为行政管理提供依据：根据考评结果，可以识别员工在职位上的胜任程度和发展潜力，从而为采取升、降、调、离等行政措施提供决策参考；
（4）为培训开发提供依据：根据考评结果，可以发现员工素质的不足，这些不足就是一种培训需求，培训后的考评还可以用于检验培训效果：
（5）促进内部沟通：考评中的交流与考评结果的反馈，本身就是沟通过程。
3、绩效考评的类型
（1）按考评频率划分：定期考评，不定期考评；其中定期考评又划为月度考评、季度考评、半年考评、全年考评等；
（2）按考评内容划分：单项绩效考评、综合绩效考评；
（3）按考评目的划分：付酬考评、晋升考评、转正考评、选优考评、职称考评、培训考评；
（4）按考评主体划分：上级考评、自我考评、同事考评、下级考评、客户考评、专家考评、360°考评（考评主体同时有上级、自己、同事、下级、客户）；
（5）按考评形式划分：口头考评与书面考评、直接考评与间接考评、个别考评与集体考评；
（6）按考评标准的设计方法划分：绝对标准考评（以同一标准考评所有的员工）、相对标准考评（按不同标准考评相应的员工）；
（7）按考评的事实依据和处理方式划分：硬指标考评、软指标考评、软硬结合考评；
（8）对工作行为的考评中，按参照对象划分：绝对考评（工作行为与工作标准相比较）、相对考评（员工之间的工作行为相比较）。
4、绩效考评的方法
对工作行为、工作结果的考评方法灵活多样。目标管理法（MBO）作为广泛应用的一种绩效管理工具，本身也是一种绩效考评方法，其它众多的考评方法只不过是目标管理法的一些具体应用，如硬指标考评的数学模型法，最常用的有量表法，其它还有述职法、评语法、PM法等。进行综合绩效考评（同时考评知、德、能、勤、绩）时，往往借鉴素质测评的很多方法，如事件记录法、关键事件法、民主评议法、组织谈话法、胜任特征分析法、当面访谈法等等，甚至采用评价中心、360°考评法。
第41章 绩效考评：绩效考评类型 【单项考评和综合考评】
单项绩效考评只考评“绩”，即工作的数量、质量、效率和效益，付酬考评（尤其是以发放奖金为目的的考评）一般都是采用这个方法。
综合绩效考评同时考评“知、德、能、勤、绩”，即工作能力（知、能）、工作态度（德、勤）和工作绩效（绩），广泛应用于所有的考评目的，如付酬、晋升、转正、选优、职称、培训等。
第41章 绩效考评：绩效考评类型 【硬指标考评】
以数据统计为基础，把统计数据作为主要考评信息，用数学手段求出考评结果，并用数量表示出来。硬指标的表示形式有绝对数量（如日产量100件）和相对数量（如产品合格率100%）。
1、主要优点
（1）可靠性高，基本上不受主观影响，只要数学模型和统计数据没有变化，无论谁去考评、什么时候考评，结果都是一样的；
（2）可以使用计算机和相关软件进行统计和运算。
2、主要缺点
（1）对基础工作要求高，要求建立数据采集来源，使用科学的统计技术，如果数据不充分、不可靠，将直接影响考评的结果；
（2）有的考评指标难以量化。
第41章 绩效考评：绩效考评类型 【软指标考评】
以主考人的主观判断作为主要考评信息，先定性判断再定量化，直接打分或作出模糊评判（如很好、好、一般、较差、差）。软指标的表示形式通常是具有明显的定性性质的程度（如工作的主动性、专业知识的掌握程度）。
1、主要优点
（1）如果主考人是个专家，具有足够的知识和经验，同时对被考人的工作相当熟悉的话，就可以弥补硬指标考评的局限性，评价得更全面；
（2）对于难以量化的考评指标，可以作有效的判断。
2、主要缺点
（1）考评过程和结果容易受主观影响；
（2）评价结果的稳定性不够，甚至失去公平。
第41章 绩效考评：绩效考评类型 【软硬结合考评】
同时以统计数据和主考人的主观判断作为考评信息，建立硬指标和软指标，运用定量和定性的方法，对绩效进行考评。在数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以软指标；在数据比较缺乏的情况下，以软指标为主，辅以硬指标。
这是组织最常用的一种考评类型。
第42章 绩效考评：绩效考评指标体系 【考评指标体系】
考评指标也叫考评要素，指绩效因素的基本单元及其内容。如绩效因素“德”由道德品质、事业心、责任心、忠诚度等基本单元构成，“责任心”就可以作为一个考评指标，内容为“以工作和组织利益为重，遵循组织规则和职责要求，对工作和他人积极负责”。
一组组合特定、相互关联的考评指标，就构成了考评指标体系。
一个考评指标只代表员工绩效的某一方面，只有体系化，才可以尽可能全方位地反映一个人的全部绩效水平。
1、建立考评指标体系的步骤
（1）根据《职位说明书》或类似文件中的岗位职责和任职资格，通过上下级的充分沟通，确定职位的关键绩效指标（KPI）。如果没有《职位说明书》或类似的文件，应该进行工作分析予以建立；
（2）依据考评的目的、原则，对KPI进行理论论证；
（3）运用一定的方法进行指标分析，最后确定指标体系。
2、建立考评指标的方法
主要有图示法、问卷法、个案研究法、访谈法、经验法等。
第42章 绩效考评：绩效考评指标体系 【KPI】
KPI即关键绩效指标（Key Performance Index）。影响员工绩效的因素很多，构成这些绩效因素的基本单元就更多，如果将每个基本单元都作为指标来考评，是不可能详尽的，也是没有必要的。
根据意大利经济学家帕累托（Vilfredo Pareto）80/20效率法则，所有绩效因素的基本单元中，关键的少数（20%）导致了绩效中的多数（80%），因此，只需要识别出关键绩效因素中的关键基本单元并作为考评指标，就可以了。
系统地来看，一个基于目标管理（MBO）的组织，其KPI应该包括组织级KPI、部门级KPI和职位级KPI，这三级（或更多）KPI上下贯通、左右关联，构成了一个“指标树）”，用于考评员工个人的职位级KPI是通过自上而下层层分解而得到的：
（1）组织级KPI：明确组织的战略目标，找出组织的业务重点，也就是组织价值评估的重点，再找出这些关键业务领域的KPI；
（2）部门级KPI：各部门的主管依据组织级KPI，建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程；
（3）岗位级KPI：各部门的主管与员工一起将部门KPI再细化分解到每个员工，就开成了岗位级KPI。
可见，如果无视组织目标，或者与组织目标结合得不确切，就草率地进行员工绩效考评，就有可能将员工带离组织的目标跑道，这样的考评不断无益，反而有害。
第42章 绩效考评：绩效考评指标体系 【考评指标权重】
指标权重就是各个指标在指标体系中所占的比例。确定权重是一个量化的过程，通常称为“加权”。
1、加权的形式
（1）直接赋分：把一定数量的总分，按各个指标的重要程度直接分配。如整个指标体系的总分为100，某个指标按其重要程度被赋予15分；
（2）权重系数：依据各个指标在整个指标体系中的重要程度，给出不同的百分比，指标体系的总权重为100%（即1）。如某个指标按其重要程度被赋予15%（即）。
确定考评指标权重的方法主要有：主观加权法、专家加权法、德尔菲咨询法、比较加权法、对偶比较法、回归分析法等。
2、加权的方法
主要有德尔菲法、比较加权法、对偶比较法、回归分析法、ABC分析法。
第42章 绩效考评：绩效考评指标体系 【考评参照标准】
考评参照标准是用于衡量指标水平的统一尺度。
1、参照标准的种类
（1）按结构分为2种
①综合等级式：把反映指标内涵与外延的特征进行综合，并根据综合结果，按照反映该指标综合结果的不同程度划分等级，作出说明，并分配一定的值。如“事业心：具有明确的事业目标和强劲的行动力—20分，能坚持在工作和学习上下功夫—15分，有成就欲望但不持久—8分，得过且过—0分”；
②分解提问式：把反映指标内涵与外延的特征独立并列，对这些独立并列的特征以一定的方式进行提问，根据提问的内容，提供对每一问题不同程度的回答。如考评“工作纪律”，则提问分别为“是否经常迟到早退？是否经常电话闲聊？是否经常不服从指挥？”可供选择的回答可以有“从不、有时是、较经常、总是”。
（2）按形式分为2种
①百分比式：参照标准的值以百分比表示；
②标准分布式：参照标准的值以连续的数值、等距的数值、等比的数值表示。
2、编制参照标准的要求
（1）对象明确：考评的对象不同，同一指标的参照标准也应不同，如考评指标“语言表达能力”，对培训讲师的一般等级要求为“口齿清楚，能够脱稿演讲，并具有一定的煽情性……”，而对门卫的一般等级要求只需要“口齿清楚”就可以了；
（2）定量准确：标准要量化，各个标准的起止水平一致，标准的含义是等距的，等级数量和结构合理；
（3）内容合理：标准不能太高，也不能太低，要保证每位被考人都能在标准中对号入座。
3、编制参照标准的方法
主要有问卷法、个体抽样分析法、指标抽样分析法。
第43章 绩效考评：考评结果处理 【考评数据汇总】
运用数学方法，对考评得到的数据进行统计并得到最终考评结果的过程。
汇总的数据对象有：
（1）在同一次考评中，不同主考人对同一被考人的考评数据，如针对张三，直接上级李四的打分是78、本人的打分是86分、同事麻子的打分是88分；
（2）在同一次考评中，对同一被考人用不同考评方法得到的考评数据，如针对王二，用量表法得到92分，用民主评议法得到83分，用管理游戏法得到86分；
（3）对同一被考人，在不同时间考评得到的考评数据，如张三，全年月考平均分为91分，年终考评为93分。
汇总时，要根据汇总对象的重要程度确定不同的权重，如张三自己的打分占30%，直接上级李四的打分占50%，同事麻子的打分占20%。
第43章 绩效考评：考评结果处理 【考评结果排序】
对不同被考人的考评结果进行比较，根据分数高低进行排列的过程。
排序的方法主要有：
（1）简单排序法：根据考评结果的高低直接排名，一般不再划分等级；
（2）强制分配法：划分等级并确定各等级所占的比例，根据考评结果的高低将被考人强制划入相应等级，如划为优秀、合格、不合格三个等级，并分别占20%、70%、10%。
第43章 绩效考评：考评结果处理 【考评结果分析】
对考评结果进行比较、分析，为人力资源管理提供决策参考的过程，包括横向比较分析和纵向比较分析。
1、横向比较分析
横向比较分析是指在同一时期的考评中，不同客体（指标、被考人、部门、职位类别）之间的比较分析：
（1）某次考评中，同一被考人的各个指标之间的分析比较，以发现这位员工的优点和缺点；
（2）某次考评中，不同被考人之间的比较分析，以发现不同员工之间的绩效差异；
（3）某次考评中，同一职类的被考人在不同部门之间的分析比较，以发现不同部门的绩效差异；
（4）某次考评中，不同职类员工之间的分析比较，以发现不同职类的绩效差异。
2、纵向比较分析
纵向比较分析是指同一客体在不同时期的考评之间的比较分析：
（1）同一考评指标的水平与以往水平的比较分析，以发现这个指标的水平变化情况；
（2）同一被考人的水平与以往水平的比较分析，以发现这个人的绩效水平变化情况；
（3）同一部门的水平与以往水平的比较分析，以发现这个部门的绩效变化情况；
（4）同一职类的被考人水平与以往水平的比较分析，以发现这类员工的绩效变化情况。
第43章 绩效考评：考评结果处理 【考评结果反馈】
考评结果反馈应该以面谈的方式进行。面谈不只是告知考评结果，更重要的是帮助被考评人认识到自身的长处和短处，并共同制定绩效改进计划，是一种沟通，也是一种培训。
面谈人可以是考评组长、被考人的直接上级、人力资源经理。
1、面谈应该——
（1）事先做好准备；
（2）聚焦于工作表现和今后发展；
（3）对考评结果给予清晰具体的解释；
（4）确定今后需要采取的具体措施；
（5）保持双向沟通；
（6）强调未来的期望。
2、面谈不应该——
（1）教训员工；
（2）将考评与薪酬、晋升一并谈论；
（3）只强调表现不好的一面；
（4）只讲不听、过分严肃；
（5）认为有必要在所有方面都达成一致；
（6）拿员工与他人比较。
第43章 绩效考评：考评结果处理 【考评效果评估】
重点对考评结果的效度进行评估，以发现考评方法、考评过程的不足之处，并进行改进。
影响考评效度的主要原因有：
（1）考评方法不当：或是没有根据考评目的和对象选择合适的方法，或是方法使用不当；
（2）考评指标不当：没有根据考评目的和对象建立合理的KPI；
（3）考评权重不当：没有根据指标的重要性程度分配合理的权重；
（4）考评时机不当：没有选择到最佳的考评时间；
（5）主考人错误：或怕得罪人故意中庸，或偏爱人故意宽松，或偏恨人故意严厉；
（6）主考人失误：或因被考人近期表现特好或特坏而产生近因效应，或因被考人连续高榜而产生马太效应，或因被考人特好或特坏的某种特殊表现而产生晕轮效应，或因难以量化的指标而产生主观上的判断偏差；
（7）考评流于形式：或因考评中无沟通或沟通不足，或因考评不与或没有恰当地与薪酬、晋升、表彰等挂钩，或有的员工考评有的员工不考评。
第44章 薪酬设计：薪酬体系与管理 【报酬与薪酬】
报酬是劳动者在组织中从事劳动而得到的货币形式和非货币形式的回报。
R•韦恩蒙迪和罗伯特•M•诺埃将报酬分为两大类：
1、经济性报酬
（1）直接经济报酬：工资、奖金、佣金等；
（2）间接经济报酬：福利、津贴等；
2、非经济性报酬
（1）工作本身：有趣性、挑战性、责任感、成就感、奖励机会、培训机会、发展机会等；
（2）工作环境：合理的政策、称职的管理、和谐的同事、恰当的社会地位标志、舒适的条件、弹性工作时间、压缩工作周、电子通讯等。
在我国，传统上把一次性支付的报酬称为“酬”，把以年计付的报酬称为“薪”，而把以月、日、小时计付的报酬称为“工资”。
在现代人力资源管理实践中，一般把经济性报酬称为“外在报酬”、“薪酬”，把非经济性报酬称为“内在报酬”。
薪酬体系由以下四个部分组成：
（1）基本薪酬（工资）：体现的是人力资本的价值，具有普遍性、相对稳定性，是确定其他报酬的基础；
（2）奖励薪酬（奖金）：体现的是超额劳动的价值，具有非普遍性、浮动性；
（3）补充薪酬（福利）：企业为了吸引和保留人才而作为工资的补充项目，所以体现的也是人力资本的价值，具有普遍性、浮动性。货币形式的福利如加班费、医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、住房公积金、退休金、交通补贴、伙食补贴等；非货币形式的福利如培训、员工文化娱乐设施、生活设施、工作服、免费通勤车、免费食品饮料、集体旅游、带薪节日和假日、弹性工作时间等；
（4）附加薪酬（津贴）：体现的是对特殊工作条件的补偿性价值，具有非普遍性、相对稳定性。
薪酬分配的一般原则是：按职分配工资，按绩分配奖金，按需分配福利和津贴。
根据工资、奖金、津贴和福利四个部分在整个薪酬体系中所占的权重的不同，薪酬体系（或称薪酬方案）呈现出三种模式：高弹性模式、高稳定模式、折中模式。
第44章 薪酬设计：薪酬体系与管理 【高弹性模式】
在高弹性模式的薪酬体系中，奖金的权重很大，并往往以计件制、佣金制（提成）来计发。
1、适用于具有以下特点的企业或部门
（1）员工的工作热情不高；
（2）员工流动率较大；
（3）业绩的伸缩范围较大的职位，如销售。
2、主要优点
（1）激励功能较强；
（2）薪酬与绩效挂钩，不易超支；
3、主要缺点
（1）薪酬水平波动较大，不易核算成本；
（2）员工缺乏安全感。
第44章 薪酬设计：薪酬体系与管理 【高稳定模式】
与高弹性模式相反，这种模式的工资的权重很大。在这种模式下，员工的薪酬与个人绩效关系不大，员工收入相对稳定。
1、适用于具有以下特点的企业或部门
（1）员工的工作热情高；
（2）员工流动率不大；
（3）员工业绩的伸缩范围较小。
2、主要优点
（1）薪酬水平波动不大，易于核算成本；
（2）员工安全感强。
3、主要缺点
（1）缺乏激励功能；
（2）人均成本稳定，易形成较重的负担。
第44章 薪酬设计：薪酬体系与管理 【折中模式】
折中模式兼具弹性和稳定性，奖金的权重适当偏大，并保证一定水平的固定工资，实行灵活的福利计划。
1、适用于具有以下特点的企业或部门
（1）人力资源管理水平较高（特别是职位设计、绩效考评、薪酬设计）；
（2）企业经营业绩稳中有升；
（3）员工工作热情一般。
2、主要优点
（1）兼具激励性和安全感；
（2）薪酬制度灵活掌握，人工成本容易控制。
3、主要缺点是要求较高的人力资源管理水平。
第44章 薪酬设计：薪酬体系与管理 【薪酬权变因素】
影响薪酬的因素分为内在因素和外在因素两种。
1、内在因素
内在因素是指与劳动者所承担的工作或职位的特性及其状况有关的因素，主要有：
（1）与职位相关的素质；
（2）工作绩效（数量、质量、效率、效益）；
（3）职位的高低；
（4）工作的任务特征（难度、繁重程度、技能要求程度、时间性、危险性等）；
（5）年龄、工龄、服务年限；
2、外在因素
外在因素是指与劳动者所承担的工作或职位的特性及其状况无关，但对薪酬的确定构成重大影响的因素，主要有：
（1）生活费用与物价水平；
（2）地区和行业间通行的工资水平；
（3）劳动力市场的供求状况；
（4）劳动力的潜在替代物；
（5）产品的需求弹性；
（6）政府的法律法规和宏观调控；
（7）国家最低工资制度；
（8）社会经济发展水平和劳动生产率；
（9）企业经营状况和支付能力；
（10）企业性质与规模；
（11）薪酬分配形式；
（12）企业文化；
（13）人力资源管理水平。
第44章 薪酬设计：薪酬体系与管理 【薪酬设计原则】
激励性的薪酬制度和方案，需要遵循公平原则、竞争原则、激励原则和经济原则。
1、公平原则
（1）外部公平：企业之间的薪酬公平；
（2）内部公平：企业内员工之间的薪酬公平；
（3）个人公平：同一种职位之间的薪酬公平；
（4）过程公平：薪酬设计过程、绩效与薪酬挂钩过程的公平；
（5）团队公平：绩效高的团队要比绩效低的团队要获得较高的薪酬。
2、竞争原则
企业的薪酬标准要在劳动力市场上具有一定的竞争力，至少关键职位的薪酬标准是这样，以便吸引、留住人才；
3、激励原则
企业内部各类各级职位之间的薪酬适当拉开距离，防止“大锅饭”；
4、经济原则
考虑企业的实际支付能力，找准薪酬成本的最佳平衡点。应坚持“两不超”，即工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度。
第44章 薪酬设计：薪酬体系与管理 【薪酬设计八步】
建立一套“对内具有公平性、对外具有竞争力”的薪酬体系一般要经历以下八个步骤。
（1）薪酬理念：根据企业经营理念、战略目标和企业文化，清理并明确薪酬理念和原则，这是薪酬方案的灵魂；
（2）工作分析：明确每个职位的工作性质和要求；
（3）职位评价：明确每个职位的相对价值；
（4）薪酬调查：了解劳动力市场特别是竞争对手的薪酬行情，做到“知彼”；
（5）薪酬定位：在25P、50P和75P中选择定位策略。即如果调查了100家企业，在由高向低的薪酬水平排列中，本企业选择高定位就跟进第25家，中定位就跟进第50家，低定位就跟进第75家；
（6）薪酬结构：薪酬体系的构成内容、权重、等级和标准，及薪酬调整方案；
（7）形成方案：将设计结果文件化，保证版本的有效性；
（8）评估修正：实施一段时间后，进行检讨，修正不适合的部分。
第44章 薪酬设计：薪酬体系与管理 【薪酬结构】
薪酬结构在总体上是指职位的相对价值与对应的实付薪酬间保持着什么样的关系，包括薪酬成本在不同员工之间的配置、职位工资率（即工资标准）和等级的确定、薪酬各组成部分的权重分配、工资与奖金的调整等。
根据设计的导向不同，一般有三种薪酬结构。
1、职位导向结构
职位导向，就是根据职位的五个付酬因素（工作责任、工作技能、工作强度、工作环境和工作心理）来设计薪酬结构。这种结构的工资方案就是职位工资制。
（1）主要优点：实现了职得其才和人尽其才，容易实现“同工同酬”；
（2）主要缺点：职位评价工作量大并容易主观化，难以激励员工创新。
2、技能导向结构
技能导向，就是根据员工拥有的、与职位相关的技能来设计薪酬结构。这种结构的工资方案就是技能工资制。
（1）主要优点：有利于鼓励员工学习以提高技能，可以灵活地进行人员配置，并有利于保留核心人才；
（2）主要缺点：如果员工的技能普遍偏高，那么，企业的人工成本就容易居高不下。
3、市场导向结构
市场导向，就是根据市场（特别是竞争对手）的现行工资率来设计薪酬结构。在考虑竞争策略时，有高于、等于、低于三种方案可供选择。决策时需要考虑的关键是，要能够吸引和保留核心人才，要在企业支付能力之内，要有利于实现组织的任务和目标。
（1）主要优点：简单易行；
（2）主要缺点：竞争对手的薪酬资料难以准确掌握，企业自身薪酬水平的确定比较被动，内部的薪酬结构有可能失去一致性。
第44章 薪酬设计：薪酬体系与管理 【薪酬调查】
薪酬调查是企业确定薪酬策略、制定薪酬政策、编制薪酬方案的必经程序，特别是在采用市场导向结构的薪酬方案的时候。企业可以自己进行调查，也可以委托专业机构进行调查或购买他们的相关资料用于参考。薪酬调查的一般步骤如下。
1、选定相关市场
不同的行业可能有很多种不同的薪酬结构，即使是相同的职位名称，其工作内容和职责也存在很大的区别。所以，一般要选择与本企业相关的劳动力市场才有可比性。判断相关性的因素主要有：
（1）相同行业或者技术的劳动者；
（2）相同产出的劳动者；
（3）住在与公司一定距离范围内的劳动者；
（4）各个公司都在争取的人才。
2、划定调查范围
调查范围包括要调查的公司的类型和数量，一般要选择那些处于同一行业，并且在同一个劳动力市场有竞争可能、实力等于或大于自己的公司。划定调查范围的原则是：
（1）选择在同业中处于领导地位，特别是薪酬制度有影响力的公司；
（2）选择员工多、人力资源部门设置完善、职位划分明确的公司；
（3）最好选择薪酬与消费物价指数等主要经济指标挂钩的公司；
（4）选择薪酬制度完善，有福利计划的公司。
3、确定可以比较的职位
对象公司的职位设置最好有以下特征：
（1）与本公司工作内容相似；
（2）与本公司类别、性质相似；
（3）拥有本行业中具有代表性的主要职位或基准工作。
4、搜集资料
搜集方法主要是问卷和面谈。资料包括：
（1）公司资料：名称、地址、员工人数、公司规模、营业额、注册资金、经营范围等；
（2）薪酬资料：工资、奖金、津贴、福利、薪酬结构、薪酬调整、工时制度、有薪假期等；
（3）员工和职位资料：职位类别、员工类别、员工的实际薪酬等。
5、资料分析
（1）初审一手资料；
（2）计算最高工资率、最低工资率、平均工资率；
（3）将本公司的职位等级，与调查结果对应的平均工资率绘制成薪酬曲线；
（4）归类、制表。
6、薪酬调查结果的运用
（1）公平地反映市场现行的薪酬行情；
（2）作为所有职位起薪点的参考；
（3）考察不同职级之间的市场薪酬差异；
（4）与本公司薪酬对比；
（5）作为本公司薪酬调整的依据；
（6）用于解释本公司薪酬政策的公平性、合理性，协调劳资关系。
第44章 薪酬设计：薪酬体系与管理 【薪酬预算】
在常规情况下，企业需要在每一个会计年度的年底编制下一个会计年度的薪酬预算，并且重点关注加薪的情况。编制预算一般有以下三种方法。
1、自上而下法
先由决策者决定公司的总体薪酬预算总额，以及加薪的幅度，然后再将预算总额分配到各个部门，各个部门再将得到的配额分配到每一个职位或员工。
（1）主要优点：容易控制整体的薪酬成本；
（2）主要缺点：预算缺乏灵活性，因主观因素多从而降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。
2、自下而上法
各部门先估算需要的薪酬数量，上报汇总，编制出整体预算。
（1）主要优点：简单易行，灵活性高，因接近实际从而员工容易满意；
（2）主要缺点：不容易控制薪酬成本。
3、上下结合法
各部门先估算需要的薪酬数量，然后预测单个员工的加薪幅度，最后比较这两者的差异，作出必要的调整后得出整体预算。
第44章 薪酬设计：薪酬体系与管理 【薪酬控制指标】
薪酬控制的指标分为主要指标和辅助指标。
1、主要指标
（1）人均薪酬成本：年度薪酬总额/年度平均人数
（2）人工费比率：年度薪酬总额/年度税前收入
（3）人工成本比率：年度薪酬总额/年度营运成本
如果薪酬成本支出合理，这三个指标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和人工成本比率低，表示人力资源高投入、高产出、高效益。
2、辅助指标
（1）福利占薪比例：年度福利项目开支/年度薪酬总额
（2）往年移动平均薪酬：对过去相邻的每三年的薪酬水平求出算术平均数，对这些平均数进行比较，绘出薪酬平均移动趋势图，以反映近年的薪酬水平的变化趋势。
第44章 薪酬设计：薪酬体系与管理 【薪酬结构调整】
薪酬结构调整主要是对工资标准和工资等级的增加或减少。工资标准的调整主要是参考市场工资率的变动，而工资等级的调整主要是根据企业管理的需要。调整一般在两个方面进行，其一是对享受某一工资等级的人员数量的调整，例如在工资总额不变的情况下，对高、中、低不同层次的人员数量进行缩减或增加；其二是调整工资表，对工资等级线、工资级差进行调整。一些现代企业常用的方法包括：
1、降低或提高高薪人员的比例
（1）降低高薪人员的比例：主要是通过采取紧缩政策来降低企业的工资成本，因为一个高级管理人员的收入往往是一般员工的数倍；
（2）提高高薪人员的比例：往往是为了转变经营方向或者进行技术调整，以吸引和保留高级管理人员和专业技术人才
2、调整一般员工的薪酬结构
例如为了降低员工的薪酬水平，适当降低奖金在薪酬结构中的权重，比较隐蔽的做法是把奖励标准提高，使得员工在一般情况下只能获得基本工资，而很难获得奖金。也有运用延长工作时间但工资水平不变，或者增加幅度不大的方法，在合法的范围内，尽量压缩企业自己规定的带薪休假时间，以增加工作时间。
3、调整工资等级和工资标准
这种调整是为了增加工资的弹性，以便在员工收入分配上有更大的灵活性。例如工资等级设计上的“宽波段化”，将工资等级线延长，将工资类别由原有的十几个减少至三、五个，在每种类别上包含着更多的工资等级和工资标准，各类别之间工资标准交叉。
第44章 薪酬设计：薪酬体系与管理 【薪酬水平调整】
薪酬水平调整是对工资实际数量的增加或减少。
1、降低工资水平
工资增加一般是呈刚性上升式的，即工资标准随经济发展和物价水平呈上升趋势，在一般情况下，同一职位的工资只升不降。所以当出现通货膨胀时，必然拉动企业员工工资的上涨。由于企业工资预算总额大大增加，而且造成了实行绩效工资的企业难以运转，因为工资成本大幅度上升，企业难以给绩效优秀者更多的奖励，其结果绩效优秀者与绩效平平者收入差异微小，激励机制失效。一些经营业绩不佳的企业便在薪酬管理上采取短期和长期两种方式应付难关。
（1）短期措施：工资冻结、延缓提薪、暂停生活补贴等；
（2）长期措施：解雇一些高级管理人员或让他们提前退休；缩短假期，延长工作时间，降低福利标准或者减少福利项目；控制企业非经营性支出；调整奖金计划，将薪酬结构更多地与刺激性奖励联系起来，而不是与固定工资联系在一起。
2、提高工资水平
（1）奖励性调整：对绩效或贡献突出的员工予以加薪；
（2）生活指数调整：为了补偿物价上涨造成的实际收入水平下降，给全体员工加薪；
（3）效益性调整：因为企业效益上升而给全体员工加薪；
（4）工龄性调整：因为员工增加了在本企业服务的年限而予以加薪。
3、工资指数化
工资指数化是指工资与物价挂钩。在工资表上，只列出等级工资的指数，实际工资的货币额等于工资指数乘以最低生活费，最低生活费则依物价的变动而变动。工资指数化的目的是为了消除市场经济条件下，物价波动对员工工资水平的影响，对工资制度实行物价补偿的原则，根据物价指数的变动而相应调整工资，使工资的增长高于或至少不低于物价的上涨。
第44章 薪酬设计：薪酬体系与管理 【职务消费】
职务消费就是与行使职务有关的支出，例如住房、办公室装修、配备专车、通讯、勤务人员、公务宴请、考察、疗养等。
目前，我国仍把职务消费纳入会计制度里，要求当事人凭发票实报实销，这样监督成本太高，也无法监控职务消费的成本，这个“灰色地带”容易形成腐败的温床。国际上许多企事业单位的通行做法是把职务消费计入薪酬制度，给有消费需求的职位设立一定资金额度，打入工资里，无论盈余还是不足，全由支配者自己调整。
有专家建议，我国职务消费问题的解决之道在于将其计入薪酬制度，让它与工资、年终奖、人力资本持股、福利补贴一起构成薪酬的一部分。
第45章 薪酬设计：工资设计 【工资等级数目】
工资等级数目是指将工资标准划分为多少个等级。
等级数目的确定与下列因素有关：
（1）劳动复杂程度。工资等级表要覆盖一个工资系列的全部职位和工种，所以在确定工资等级数目时，要考虑不同职位和工种之间的劳动复杂程度的差别。劳动复杂程度高、差别大，工资等级数目可以设置多些；反之，可以设置少些；
（2）劳动熟练程度。劳动熟练程度高、要求的工作经验多的工作，工资等级数目设置的多，反之，设置的少；
（3）工资级差。在一定的工资基金总额下，工资等级数目与工资级差呈反向关系。一般情况是，级差大，数目少；级差小，数目多。
企业某一工资系列等级数目的多少，根据企业自身的需要而定，一般以7~10级左右为宜。有的企业强调工资级差的“矮化”，意味着工资等级数目的减少。
第45章 薪酬设计：工资设计 【工资级差】
工资级差是指工资等级中相邻两级工资标准之间，高等级工资标准与低等级工资标准的相差数额，表明由于劳动复杂程度和熟练程度不同，有不同的劳动报酬。工资级差可以用绝对额、级差百分比或工资等级系数表示。
1、影响因素
确定工资级差首先要确定工资等级表的“倍数”，也可称为“幅度”，即最高工资等级与最低工资等级的比值关系。“倍数”的确定需要考虑一下因素：
（1）最高与最低等级劳动复杂程度上的差别；
（2）政府规定的最低工资率；
（3）最高等级工资现实达到的收入水平；
（4）企业工资基金的支付能力和工资结构。
2、确定方法
各工资等级之间的级差百分比可按4种方式递增：
（1）等比级差：各等级工资之间以相同的级差百分比逐级递增。工资数额以相同的百分比递增，级差随绝对额逐级扩大，但差距并不悬殊，激励作用明显，同时，便于进行人工成本预算和薪酬计划制定；
（2）累进级差：各等级工资之间以累进的百分比逐级递增。等级之间的绝对额悬殊明显，收入差距大，激励作用要比等比级差强，对一些需要突出能力的工种比较适用；
（3）累退级差：各工资等级之间以累退的比例逐级递增，适用于劳动强度大，技术差别小，又需要对员工定期升级的工种；
（4）不规则级差：各等级工资之间按照“分段式”来确定级差百分比和级差绝对额的变化，各段分别采用等比、累进或累退的形式。不规则级差在确定上较其他级差方式灵活，也比较符合工资分布的规律。
3、计算等级系数
工资等级系数是在工资等级表中，用来表示工资等级，并进一步确定各等级工资数额的一种方式，是指工资等级表中任意等级的工资与最低等级各种工资的比值。
第45章 薪酬设计：工资设计 【工资等级线】
工资等级线是指在工资等级表规定的等级数目中，各职位或工种的起点等级和最高等级线之间的跨度。工资等级线是反映某项工作内部劳动差别程度的标志。影响工资等级线的因素包括：
（1）劳动复杂程度。复杂程度高者，起点线高；反之，起点线就低；
（2）责任程度。责任程度高者，起点线高；反之，起点线就低；
（3）工资级差。在工资等级表的幅度和工资等级数目一定的情况下，工资等级线的长短与级差大小呈反向变化，即级差越大，工资等级线越短；反之，就越长。
第45章 薪酬设计：工资设计 【工资标准】
工资标准也叫工资率，是按单位时间规定的各等级的工资金额。工资标准表示某一等级的职位在单位时间上工资水平，有最低工资标准、固定工资标准和浮动工资标准等形式。
1、最低工资标准
最低工资标准是指企业中从事最简单、最不熟练劳动者，单位工作时间的工资数额。最低工资标准是确定工资差别的基础，其水平的高低在很大程度上反映宏观工资的总体水平。企业最低工资标准的确定主要根据企业自身特征，但也要考虑以下因素的影响：
（1）国家法定的最低工资率，或最低工资标准。企业和国家最低工资标准不是一个概念，但在一般情况下，企业最低工资标准高于国家法定的最低工资率；
（2）以企业内最简单、最不熟练的劳动技能和劳动成果为依据；
（3）企业最低工资标准不应是一个固定的量，应该随着企业生产经营的发展、劳动生产率的提高以及本企业工资基金规模的变动适当地做出调整。
2、固定工资标准
固定工资标准是指每一个工资等级只规定一个工资数额，一旦确定，长期稳定不变，与企业经济效益没有直接关系。
3、浮动工资标准
浮动工资标准是指每一个工资等级规定2~3个工资数额，随企业经济效益及个人劳动贡献上下浮动。
第45章 薪酬设计：工资设计 【工资定级】
工资定级是对原无工资等级，或原有工资等级失效的员工进行工资等级的确定。
1、新员工的工资定级
（1）新员工考核（考试）定级。对参加定级的新员工按规定进行考核（考试），合格者按照其所达到的等级标准确定工资等级。对没有工作经历的新员工来说，定级顺序一般是从所任职位的最低工资等级开始，以后按照职位的变动，工资逐级上升；
（2）按职定级。对职位已经明确的新员工，确定相应的工资标准。这种方式一般是指有专业特长，或者专门招聘的员工而言的；
（3）比照定级。在工作职位发生变化以后，比照新职位的定级标准确定工资等级。比较典型的是我国部队退役人员和军队转业人员，到企业工作时，按照国家的政策，对应企业工资等级确定工资等级。
2、职业调动员工的定级
企业员工因公调动，或企业认可的工作调动以后，按照调入地区和企业现行的制度和标准评定工资等级。
3、重新就业员工的定级
重新就业的员工，仍在原职位的，经考核合格后，承认原工资等级；改变职位的，试用期间一般按高于最低等级的工资标准支付工资，例如我国规定按照二技工标准付薪，试用期满后经考核重新定级。
第45章 薪酬设计：工资设计 【工资升级】
工资升级是指员工进入一个新的工资等级后，原有的工资待遇提高，按照新的工资级差增加工资。
（1）规范升级
规范升级又称正常升级，是指用人单位经常性或定期性地对符合升级条件的员工，按规定程序予以升级。分为两种情况，其一是只要员工具备升级条件，不经考核就按时升级，例如职位变化的升级、达到一定年限的升级、晋升和奖励升级等等；其二是对定期考核合格者升级加薪。
定期性升级主要是根据员工平时的工作绩效，不考虑其工作能力有无增长，只要能够完成劳动定额、劳动态度尚好均可升级增资。其目的是为了增强员工的工作责任心，补偿员工在工作能力、劳动熟练程度以及对企业贡献上的付出。
（2）非规范升级
非规范升级是指员工非定期的升级，一般是对业绩突出或委以重任的的员工的一种奖励行为。非规范升级一般都对能力条件和业绩条件进行严格考核，特别是强调员工的贡献。
第45章 薪酬设计：工资设计 【技术等级工资制】
技术等级工资制是一种主要根据技术复杂程度以及劳动熟练程度划分等级和规定相应的工资标准，然后根据员工所达到的技术水平评定技术（工资）等级和标准工资的一种等级工资制度。
技术等级工资制度由工资等级表、工资标准表和技术等级标准等要素组成，适用于技术复杂程度高、员工劳动熟练程度差别大、分工粗和工作物不稳定的工作和职位。
1、技术等级标准的主要内容
（1）应知：胜任某职位应具备的专业理论知识，如工艺过程、材料性能、机器结构和性能等；
（2）应会：胜任某职位应具备的技术能力和工作经验，如设备操作、维修、识图等；
（3）工作实例：根据“应知”和“应会”的要求，开列出不同技术等级所掌握的典型工作项目或操作实例，对员工进行培训和考核。
技术等级标准有国家标准，部门、行业标准和企业标准等几个级别。国家标准着重通用技术工种标准的制订，是指导性的；部门和行业标准主要是为了在本行业和部门中统一标准；企业标准根据本企业内部的需要制定。
2、确定工资标准的程序
（1）根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度等因素确定和划分等级；
（2）对工作物进行分析比较，纳入相应的等级；
（3）规定技术等级标准，即确定最高等级和最低等级工资的倍数以及各工资等级之间的工资级差；
（4）确定各等级的工资标准和制订技能工资等级表。
3、技术考核
执行技术等级工资制的员工，按照技术等级标准进行考核和评定技术工资等级，依据级别领取相应的标准工资，也可以定期根据技术水平，进行考核和晋升工资等级。
技术等级工资制的主要优点是能够引导员工钻研技术，提高个人的技术水平，缺陷是不能把员工工资与其劳动绩效直接联系在一起。
第45章 薪酬设计：工资设计 【年功序列工资制】
年功序列工资制是一种简单而传统的工资制度。这种工资制度主要考虑年龄、在本企业的连续服务工龄（年功），较偏重生活保障的要求。
年功序列工资制起源于第二次世界大战，20世纪50年代在日本广为流行，最初实施的时候效益比较显著，对一些企业的经济效益起到了积极的促进作用。随着社会的进步和经济的发展，其弊端日益显露。近年来，日本许多企业开始对年功序列工资制实行全面改革。
1、主要优点
（1）可防止过度竞争，保证秩序。不同年龄层员工之间的关系比较融洽，同年龄层之间的工资差别很小，有利于维护团队精神；
（2）在起点工资确定之后，工资便随着年龄逐渐上升，以保障生活费用为原则，从而使员工有一种稳定感，工作的心理压力不大，能力能正常发挥；
（3）企业内进行人事调动时，年资工资是一种适应性较强的工资体系，因而它有利于企业内人才的相互流动。
2、主要缺点
（1）由于取决于年龄与工龄等要素，而不太讲求能力或职能要素，不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性；
（2）工资决定的基础过于模糊，不利于员工对工资体系的了解；
（3）提升工资时，无法确切把握能力要素；
3、适用于具有以下特点的企业
（1）终身雇佣；
（2）员工工作热情高。
第45章 薪酬设计：工资设计 【职务工资制】
职务工资制是首先对职位本身的价值作出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职位的员工与其职位价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职位评价基础上，员工所在职位的差别是决定基本工资差别的最主要因素。
1、职务工资制的特点
（1）职务工资制是根据员工所在职位的工作内容（价值）进行工资支付的制度，因而能够比较准确地反映工作的质与量，贯彻同工同酬的原则；
（2）职务工资制要求对职位必须有严密的客观的分析和评价，并且进行职位分类分级；
（3）在职务工资制下，虽然每种职位划为数级，但经过几次工资升级之后，便会达到本职位的最高限额，在这种情况下，如果员工在职位上得不到升等，也就是不能升职的话，便不可能再使工资得到提升，因此，职务工资制是以“职位的升等提薪”为基本原则的；
（4）在职务工资制下，工资是根据职位确定的，工资的确定必须要考虑到与职位有关的各种要素，因此客观性较强；
（5）就某一职位的工资等级数目而言，可以是单一型（一职一级，升职才能加薪），可以是可变型（一职多级，不升职也可加薪），也可以是涵盖型（职级交叉，同职可不同薪，不同职可同薪，不升职也可加薪）。
2、主要优点
（1）实现了同工同酬，是按劳分配的一种具体实现方式；
（2）有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、利有机地结合起来；
（3）有利于鼓励员工提高业务能力和管理水平。
3、主要缺点
（1）会抑制企业内部人员的配置和职位安排；
（2）由于职位与工资挂钩，因此当员工在企业内晋升无望时，也就没有机会加薪，这样，这些员工就会丧失进取的动力，流动率偏高。
4、采取职务工资制的必备条件
（1）职位内容已经明确化、规范化、标准化，具备进行职位分析的基本条件；
（2）职位内容已基本趋于安定，职位意识清楚，工作序列关系有明确的界限，不致于因为职位内容的频繁变动而使工资体系的相对稳定性和连续性受到破坏；
（3）必须具有按个人能力安排工作职位的机制；
（4）企业中职位性质不同的级数应相当地多，不致于产生很快就无法升级的情形；
（5）工资水平应处于较高水准，即使是处于最低职位级别的人也能养家糊口，提供最低程度的生活保障。
第45章 薪酬设计：工资设计 【技能工资制】
技能工资制也叫职能工资制，是首先对员工具备的技能作出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予相应员工与其技能价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在技能评价的基础上，员工具备的技能差别是决定基本工资差别的最主要因素。显然，这与职务工资制形成了鲜明的对比。
1、与职务工资制相比的特点
（1）职务工资制是职位导向，也就是以“事”为导向，而技能工资制是能力导向，也就是以“人”为导向；
（2）职务工资体现了“同工同酬”，而技能工资体现了“同能同酬”，只要员工经评估后确认有资格胜任某个职位，就应支付这个职位的工资，而不管其是否是在这个职位上；
（3）职务工资制以“职位的升等提薪”为基本原则，一个人在本企业里更换了职位，如果前后两个职位的工资标准不一样，也就意味着工资的数额随职位而发生改变，而技能工资制以“技能的升等提薪”为原则，一个人在本企业里无论更换到什么职位，只要其技能没有通过评定被确认升级，其工资数额不会改变。
2、主要优点
（1）实现了同能同酬，是按能分配的一种具体实现方式，体现了对人力资本、知识资本的使用和保护；
（2）促进企业对人才的重用，因为即使不重用也已支付了与其技能对应的工资；
（3）大大减少人才流失；
（4）有利于鼓励员工提高技能水平。
3、主要缺点
（1）如果员工技能都高，人工成本就高；
（2）需要经常进行技能评估，因而工作量较大；
（3）没有与绩效挂钩。
4、采取技能工资制的必备条件
（1）企业有能力进行日常工作考评、定期的技能测验和正规考试；
（2）必须具有按个人能力计付工资的机制；
（4）人力资源管理水平较高。
第45章 薪酬设计：工资设计 【结构工资制】
结构工资制吸收了技术等级工资制、年功序列工资制、职务工资制等工资制度的优点，综合考虑了各种付酬因素，把工资细分成若干组成部分，构成动态性的工资结构模式，发挥各部分工资各自不同的功能。
结构工资制的适用范围非常广泛，既适用于管理层员工，也适用于一般员工；既适用于劳动密集型的企业，也适用于技术密集型的企业。工资的各个组织部分均有其质和量的规定性，相互联系、相互制约、相互补充，构成了一个有机的统一体，一般由以下五个部分组合而成。
（1）基本工资。与员工的基本生活费用相对应，功能是保证人力资本的简单再生产；
（2）职务工资。根据职位的五大付酬因素（工作责任、工作技能、工作强度、工作环境和工作心理）设计，与职位类别和等级相对应，功能是促进员工的工作责任心和上进心；
（3）技能工资。与员工的技能水平（一般是与职位要求相关的技能而不是员工拥有的全部技能）相对应，功能是促进员工提高技术水平和管理水平。有的企业将这种工资并入职务工资；
（4）年功工资。与员工在企业的连续工龄相对应，功能是鼓励员工长期服务；
（5）奖励工资。也叫效益工资，与员工的突出绩效相对应，功能是鼓励员工多做贡献。有的企业将这种工资并入奖金。
使用结构工资制进行工资方案设计时，一般可以得到两种工资方案——如果职务工资的权重达到80%以上，就形成了“职务工资方案”；如果技能工资的权重达到80%以上，就形成了“技能工资方案”。
第45章 薪酬设计：工资设计 【岗位技能工资制】
岗位技能工资制是近几年我国国有企业改革中普遍采用的新的工资制度，它是一种以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素为评价依据，以岗位（对工人而言）或职务（对非工人而言）工资和技能工资为主要内容，根据劳动者的实际劳动质量和数量确定报酬的多元组合的工资制度。
1、性质与特点
从性质上讲，岗位技能工资制是一种把劳动者的收入与企业经济效益挂钩的企业内部分配制度，是我国国有企业工资制度改革中推行的一种工资形式，主要是为了改变原有的以行政机制确定员工收入的计划经济模式，建立一种与市场经济接轨的与现代企业制度配套的员工劳动报酬分配制度。因此其目的是双重的，一是为了建立国有企业与国家之间合理的收入分配关系，二是合理调整员工之间的工资关系，培育有效的内部竞争和劳动激励机制，从收入分配的角度促进企业经济效益的不断增长。岗位技能工资制的特点主要有：
（1）体现了按劳取酬的原则，使劳酬挂钩；
（2）是对传统的等级工资制的一种制度性改革；
（3）因为把企业的工资水平和经济效益挂钩，所以有利于发挥工资的激励职能；
（4）从结构上把岗位劳动评价与员工个人的劳动绩效评价区分开来，即分为基本工资和辅助工资。
2、基本内容
（1）岗位劳动评价体系
岗位劳动评价是将各类岗位、职务对员工的要求和影响归纳为劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件四个基本要素，通过测试和评定不同岗位的基本劳动要素，科学评价不同岗位的规范劳动差别，并以此作为确定工资标准的主要依据。四大要素进行分解、细化以后就成为便于具体测评的若干子要素，即岗位劳动评价指标。劳动岗位评价是一个系统，它是由评价指标、评价标准、评价技术与评价方法等子系统组成的。
①劳动技能要素评价。劳动技能要素评价主要反映不同岗位、职务对员工素质的要求，评价指标包括受教育程度、实践经验和实际工作能力等。根据不同岗位的需要，还可以再将指标细分，例如，受教育程度分解为高等、中等、初等和文盲等不同层次，时间经验也可按照工作年限分为不同档次；
②劳动责任要素评价。劳动责任评价主要反映不同岗位、职务对员工劳动责任的要求，评价指标包括在产品的质量、数量、成本和消耗，以及设备、财产、安全卫生、经营管理等方面的劳动责任程度；
③劳动强度评价指标。劳动强度评价主要反映不同岗位、职务的负荷强度，主要通过劳动紧张程度、劳动疲劳程度、劳动姿势和工作利用率等指标衡量；
④劳动条件要素评价。劳动条件要素评价主要反映不同岗位、职务的危险程度、危害程度以及自然地理环境和不同工作班次对劳动者生理、心理的损害程度。
（2）基本工资
①技能工资。技能工资主要与劳动技能要素相对应，确定依据是岗位、职务对劳动技能的要求和员工个人所具备的劳动技能水平。技术工人、管理人员和专业技术人员的技能工资都可分为初、中、高三大工资类别，每类又可分为不同的档次和等级；
②岗位工资。岗位工资与劳动责任、劳动强度、劳动条件三要素相对应，它的确定是依据三项劳动要素评价的总分数，划分几类岗位工资的标准，并设置相应档次，一般采取一岗多薪的方式，视劳动要素的不同，同一岗位的工资有所差别。
（3）辅助工资
①年功工资。随员工工龄增长而变动的工资部分。年功工资是对长期从事本职工作的员工的一种报酬奖励形式，目的是承认员工以往劳动的积累，激励员工安心本职工作。年功工资以员工的连续工龄作为工资上升的依据，定期提高工资档次；
②效益工资。随企业经济效益而变动的工资部分。为了体现员工报酬与企业效益挂钩，设定效益工资，随企业效益的波动而增加或减少。在企业具备了长期支付能力的前提下，效益工资有可能转为基本工资。
③特种工资。特种工资主要是指津贴，它是对在特殊作业环境、劳动条件、劳动强度下员工生活、生理和心理损害的工资性补偿。津贴一般分为四种性质——特殊工种的岗位津贴、流动人员的野外作业津贴、从事有毒或有害作业的保健津贴和到边远艰苦地区作业的补偿津贴。
3、岗位技能工资标准
鉴于我国目前的市场经济发育情况，不可能完全由企业自主制订工资标准，所以采取国家控制下的企业岗位工资标准方式。由国家制定最低、最高标准，提出标准参照系，即确定各类工资标准和工资单元比重的制订原则，并对企业实行总量控制。企业在国家政策的允许下，制订和选择本企业的工资制度和工资形式，以平衡企业各类员工，特别是工人与管理人员、专业技术人员之间的工资关系。
4、岗位技能工资制度的管理
（1）工资标准调整机制。根据经济发展、劳动生产率提高、物价变动和劳动就业变化等适时进行工资标准调整；
（2）正常增资机制；
（3）岗位工资动态管理机制；
（4）工资结构调整机制。
第45章 薪酬设计：工资设计 【市场工资制】
市场工资制着眼于组织在劳动力市场上的吸引力和竞争力，强调的是按市场上各类人员的价格来表示本组织内各职位相对价值的大小。
其核心是由薪酬专家根据地区及行业劳动力市场的薪酬调查结果，拟定出标准职位等级系列工资范围表，它包含所有的职位等级，每一等级都有下限、中等和上限。一般级别越低，工资可变范围越窄，级别升高，可变范围随之扩大。这种安排所依据的逻辑是：等级越高，升级机会越少，此时若不提供较多的加薪机会，这些员工就会感到“既难升官，又难发财”，对他们的激励作用就小了。
在这种等级系列表中，允许相邻等级的工资范围有一定的重叠，即高一级的工资下限低于相邻的较下一级的上限乃至中等的工资。由于这些等级排得很紧，加上邻级工资范围的部分重叠，所以允许在定级时出现不准确的情况，如偏高或偏低一、二级。当这种情况出现时，可通过调整工资来适当弥补，不致造成较大的不公正，使管理上较为灵活。
第45章 薪酬设计：工资设计 【保密工资制】
保密工资制是灵活反映企业经营状况和劳动力市场供求状况，并对员工的工资收入实行保密的一种工资制度。
1、主要内容
（1）员工的工资额由企业与员工当面协商确定，其工资额的高低取决于劳动力市场的供求状况和企业经营状况；
（2）当某一工种或人员紧缺时，或企业经营状况较好时，工资额就上升，反之就下降；
（3）企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支付较高的报酬。如果企业不需要该等级的专业技术的员工时，就可能降级使用或支付较低的报酬。如果员工对所得的工资不满，可以与企业协商调整。如果双方都同意，可以履行新的工资额；
（4）员工可以因工资额不符合本人要求而另谋职业，企业也可以无法满足员工的愿望而另行录用其他员工；
（5）企业和员工都必须对工资收入保密，不得向他人泄露。
2、主要优点
（1）有利于员工之间不在工资上相互攀比，减少矛盾；
（2）工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动员工的积极性；
（3）工资水平随着企业经营状况和劳动力市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系；
（4）有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。
3、主要缺点
（1）如果员工不能轻易获得报酬数据，则小道消息就会来满足这一需求。小道消息传播快，有时还缺乏准确性，因而容易赞成错误信息和误解；
（2）不知道公司工资率的管理者往往倾向于高估其周围管理者的工资，而低估其较高层次管理者的工资。这种感觉会削弱差别工资系统所引发的大部分动力，而且间接地起到相反的作用；
（3）容易出现同工不同酬；
（4）实际上往往无法保密。
第45章 薪酬设计：工资设计 【计时工资制】
计时工资制不是一种工资等级制度，而是一种支付工资的制度，所以全称应该是“计时工资支付制”。
这种支付制度根据员工的实际有效工作时间、工资等级和工资标准核算和支付劳动报酬，只注重工作本身的价值，而不是员工在此职位上表现出的技能和能力的价值，或是业绩的质量或数量。
1、构成要素
（1）劳动计量和报酬支付的技术标准；
（2）劳动计量和报酬支持的时间单位；
（3）实际有效工作时间。
2、计量形式
（１）小时工资：根据员工的小时工资标准和实际有效工作小时数计算工资；
（２）日工资：根据员工的日工资标准和实际有效工作天数计算工资；
（３）月工资：根据规定的月工资标准和实际有效工作天数支付工资。
3、主要优点
（1）适应性强，简单易行；
（2）便于检查，从同工同酬的角度出发具有一定平等性；
（3）通过建立一种稳定报酬体系以有利于留住人才；
（4）薪酬成本易于预测；
（5）不以牺牲质量为前提强调产量。
4、主要缺点
（1）平均主义，激励作用小；
（2）具有导致管理成本上升的倾向。
第46章 薪酬设计：奖金设计 【计件工资制】
计件工资制是一种最古老、应用也最广泛的奖金制度，1895年由泰勒创立。这个制度直接以一定质量的产品数量和计件单价来计算和支付员工的劳动报酬。
1、构成要素
（1）工作物等级；
（2）劳动定额；
（3）计件单价。
2、计量形式
（1）个人计件：根据单个员工的劳动成果和计件单价计发；
（2）集体计件：根据集体的劳动成果和计件单价计算总额，再在集体中的个人之间分配；
（3）直接计件：直接按照员工单位时间内所生产的合格品的数量和统一的计件单价计发；
（4）间接计件：依据员工所服务的主要生产工人的劳动成果计发，适用于某些辅助工种。条件是本工种的劳动成果无法直接计量，而工作的好坏又与主要生产工人的产量、质量有直接的联系和影响；
（5）超额计件：将劳动成果分为定额内和定额外两部分，定额内的部分按计时工资标准计发，定额外的部分按计件工资标准计发；
（6）累进计件：劳动成果的定额部分按一般的计件单价计发，超过定额部分按更高的、累计的计件单价计发；
（7）包工计件：用工单位将成批量或成系统的工作任务，发包给员工集体，事先协定好工作量、完成期限、包工工资数额等义务与权力；
（8）提成计件：按一定百分比从销售收入或利润中计提佣金；
（9）无限计件：无论完成或超过定额多少，都按同一计件单价计发；
（10）有限计件：规定超额工资不得超过本人标准工资的一定百分比或绝对数；
（11）综合计件：计件单价不仅以产量定额来计算，而且还把质量、原材料消耗、产品成本一并考虑。
3、适用条件
（１）员工的劳动成果能够直接统计计量；
（２）企业的生产任务饱满，原材料供应和产品销售比较正常，能源供应有保证，产品属于大批量生产而不是单件或小批量生产；
（３）有一定的企业管理水平，生产的原始记录比较完备，有较健全的工艺规程和技术操作规程以及统计计量制度、产品检查验收制度、经济核算制度等，有合理的生产组织和劳动组织；
（４）有合理的劳动定额，有适当的技术组织措施，保证员工能够完成和超额完成自己的劳动定额，有定期修订劳动定额的制度。
4、主要优点
（1）按劳动成果计酬，激励性、公平感强；
（2）有利于提高工作效率；
（3）分配的透明度高，操作简单，员工易于接受。
5、主要缺点
（1）员工可能追求产量而忽视质量；
（2）不易于控制物化成本，比如机器设备折旧、物料消耗；
（3）在计件的刺激下，员工不顾疲劳而有害健康。
第46章 薪酬设计：奖金设计 【标准工时制】
这个制度不是指一天工作8小时的工作时间制度，而是指一种奖金计发制度。
标准工时制首先假定员工具有固定的基本工资，然后根据员工绩效高于标准水平的百分比支付相应的奖金。这个“标准水平”，是指生产一定产品所需要的标准时间。
标准工时制与计时工资制的直接计件很相像，但不同之处在于，标准工时制是以时间为标准，而不是以产量的标准，能够避免员工追求产量忽视质量的现象。
第46章 薪酬设计：奖金设计 【年终分红】
年终分红是指企业每年年终时，首先按比例提取一部分企业总利润构成“分红基金”，然后根据员工的绩效状况确定分配数额，最后以红利形式发放的劳动收入。它是对企业税后利润的一种内部再分配，是对工资和奖金的一种补充形式。
1、主要特点
（1）年终分红是对企业年终净利润的分配，属于企业内部再分配，一般不进入工资成本；
（2）年终分红是对企业剩余劳动成果的分配，分红的数量和规模受企业扩大再生产投资的影响，二者是彼此消长的关系；
（3）年终分红一般不与员工的劳动成果直接挂钩，而与个人工资收入基数有关，它对劳动者的激励作用不同于基本工资和奖金。
2、分红比例与方式
（1）分红总额比例
分红总额及其比例一般由企业最高决策层做出，分为“首期比例”和“续期比例”。首期比例是指企业初次建立分红制度的年度所确定的分红比例；续期比例是指建立分红制度以后的年份中，分红比例可以按照不变、累进或浮动三种方式确定。不变是指首期比例确定之后，以后年度的分红占利润总额的比例不变；累进是指分红比例逐年按一定比例上调；浮动是指分红比例不固定，随企业利润而变化。
分红额度是按照一定的比例从企业利润中提成，比较常用的形式是浮动分红比例，计算方法是在企业获得的利润达到预先规定的“投资回报率”之后，剩余部分即为红利。
（2）员工分红比例
分红总额确定之后，在员工之间的分配方式为：
①按工资的固定百分比分配。该种方式以工资为基础，把分红作为一种补充劳动报酬；
②按工资的累进百分比分配。在该种方式中，工资层次越高，所获红利百分比越高，累进分配方式主要起着拉大工资档次，刺激员工多做贡献的作用；
③按“分红系数”分配。根据工作岗位的性质和特点，制定不同岗位的“劳动分红系数”，用年度红利总额除以系数总额，求出标准红利，在乘以个人所承担工作的红利分配系数。
3、实施要点
（1）资格条件：具备什么资格的员工才可以得到这种激励；
（2）基金规模：确定红利支付总额的多少；
（3）个人奖励：确定每个人的红利的多少。
（4）一般情况下，无论企业的绩效如何，支付给个人绩效特别突出的员工的红利，不应低于正常水平的奖金，而且他们的红利要明显高于其他一般绩效的员工。
第46章 薪酬设计：奖金设计 【斯坎伦计划】
斯坎伦计划是1938年美国联合钢铁公司工会官员约瑟夫•F•斯坎伦（Joseph F. Scanlon）提出的一种激励方案，当初是一种以员工集体为奖励对象的“成本节约奖”。40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。
60余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，由“成本节约奖”演化为“利润分享”，但一直坚持着团队奖励的特色，成为人力资源管理的一种经典模式。其核心是设计一个促进合作、参与和利润分享的新型的劳资关系和企业管理系统。
斯坎伦计划包括五个基本要素：
（1）合作理念（Philosophy of cooperation）：企业与员工是一种合作关系；
（2）认知（Identity）：为强调员工参与，公司的任务或目的必须加以明确说明；
（3）技能（Competence）：要求达到最高的工作标准和连续的出色表现；
（4）融合系统（Involvement system）：提供一种利用有识员工的想法，并将其转化为推动生产效率提高的机制；
（5）分享利润构成（Sharing of benefits formula）：三种主要持股人（员工、顾客和投资者）在分享由这一计划导致生产效率提高而带来的收益时，实现了平等。
第46章 薪酬设计：奖金设计 【业绩股票与业绩单位】
业绩股票也叫业绩股权，是指公司根据激励对象业绩水平，以普通股作为长期激励形式支付给激励对象。通常是公司在年初确定业绩目标，如果激励对象在年末达到预定目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。
与业绩股票相比，业绩单位减少了股价的影响。业绩单位支付的是现金，而且是按考核期期初市盈率计算的股价折算的现金。在业绩单位方案下，高层管理人员的收入是现金或者是市值等于现金的股票，除了有期初市盈率这一价格影响的痕迹外，不再受到股价的其它影响。
第46章 薪酬设计：奖金设计 【股票增值权计划】
股票增值权（Stock Appreciation Rights，SARs）是指公司给予激励对象一种权利，即经营者可以在规定时间内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，自然也不拥有表决权、配股权。按照合同的具体规定，股票增值权的实现可以是全额兑现，也可以是部分兑现。另外，股票增值权的实施可以是用现金实施，也可以折合成股票来加以实施，还可以是现金和股票形式的组合。
股票增值权经常在三个条件下使用，第一个是股票薪酬计划可得股票数额有限，第二个是股票期权或股票赠与导致的股权稀释太大，第三个是封闭公司，没有股票给员工。
第46章 薪酬设计：奖金设计 【虚拟股票计划】
虚拟股票（Phantom Stocks）是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，此时的收入即未来股价与当前股价的差价，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。
虚拟股票和股票期权有一些类似的特性和操作方法，如激励对象和公司在计划施行前签订合约，约定给予虚拟股票的数量、兑现时间表、兑现条件等。两者的区别在于：第一，虚拟股票并不是实质性的股票认购权，它实际上是将奖金延期支付；第二，虚拟股票资金来源于企业的奖励基金。
由于虚拟股票的发放会导致公司发生现金支出，如果股价升幅过大，公司可能面临现金支出风险，因此一般会为计划设立专门的基金。
虚拟股票模式避免了以变化不定的股票价格为标准去衡量公司业绩和激励员工，从而避免了由于投机或其它宏观变量等经理人员不可控因素引起公司股票非正常波动时对期权价值的影响。
第46章 薪酬设计：奖金设计 【经营者持股计划】
经营者持股就是管理层持有一定数量的本公司股票并进行一定期限的锁定。
这些股票的来源有三种，一是公司无偿赠送给受益人，二是由公司补贴、受益人购买。三是公司强行要求受益人自行出资购买。激励对象在拥有公司股票后，成为企业的股东，与企业共担风险，共享收益。
国内公司实行经营者持股，通常是公司以低价方式补贴受益人购买本公司的股票，或者直接规定经营层自行出资购买。
第46章 薪酬设计：奖金设计 【延期支付计划】
延期支付计划（Deferred Compensation Plan）是指公司将管理层的部分薪酬，特别是年度奖金、股权激励收入等按当日公司股票市场价格折算成股票数量，存入公司为管理层人员单独设立的延期支付账户。在既定的期限后或在该高级管理人员退休以后，再以公司的股票形式或根据期满时的股票市场价格以现金方式支付给激励对象。激励对象通过延期支付计划获得的收入来自于既定期限内公司股票的市场价格上升，即计划执行时与激励对象行权时的股票价差收入。如果折算后存入延期支付账户的股票市价在行权时上升，则激励对象就可以获得收益。但如果该市价不升反跌，激励对象的利益就会遭受损失。
延期支付计划与股票期权的区别在于，在期权模式下，如果股票价格上升，激励对象可以行权，但如果股票价格下跌，则受益人可以放弃行权来保证自己的利益不受损失。延期支付的激励对象只有通过提升公司的业绩，促使公司股价上升来保证自己的利益不受损失。
延期支付模式具有两个特点：
（1）延期支付收益与公司的业绩紧密相连。管理层必须关注公司的股市价值。只有股价上升，激励对象才能保证自己的利益不受损害，而实现签订的契约可以规定，如果激励对象工作不力或者失职导致企业利益受损，可以减少或取消延期支付收益进行惩罚；
（2）延期支付方式可以激励管理层考虑公司的长远利益的决策，以免经营者行为短期化。
第46章 薪酬设计：奖金设计 【员工持股计划ESOP】
员工持股计划（Employee Stock Ownership Plans，ESOP）由美国经济学家路易斯•凯尔索（Louis Kelso）于20世纪50年代末提出。美国立法从税收入手，对持股的员工、售股的股东、实行该计划的公司、贷款给ESOP的银行等四个方面，给予了很大的税收优惠。
1、美国推行ESOP的主要形式
（1）标准的ESOP，约占员工持股公司总数的一半多；
（2）股票期权计划；
（3）利润分享计划；
（4）股票分红和优惠价购买计划。
2、ESOP对中国的特别意义
（1）可以促进员工长期收入的提高；
（2）是一种大股东套现和资产剥离的有效工具。
3、在我国实施的主要制约因素
（1）目前我国还没有针对员工持股的税收优惠，除了原来上市公司推行过的内部职工股（包括占额度的和不占额度的）之外，员工持股在大多数场合都显得缺乏吸引力，一些公司的员工持股仍带有一些强制色彩。因此，为了推动员工持股在中国健康、规范的发展，必须制定相应的税收优惠政策；
（2）缺少融资渠道也是在中国企业推行员工持股计划的重要障碍之一。
4、实施要点
（1）确定是否所有的股东都同意这项计划。因为即使当大股东愿意进行一项ESOP，出售自己的股份，也不能保证其他所有的股东都乐意拿出他的股份，若如此，在进行这项计划中会遇到大量的麻烦；
（2）进行可行性研究。可行性研究通常可以采取某种由外部咨询顾问来完成的详细的、全面的研究，包括市场调查、管理层调查、财务工程等，或者也可采取一些较为详细的内部商业计划的形式。但是不管哪一种形式，通常都必须仔细考虑以下几个问题，首先，公司未来有多少富余的现金流量可以捐赠给ESOP，是否能够满足实施ESOP的需要；其次，公司必须考虑员工薪水的适当水平以保证给予ESOP的捐赠是可以获得税收减免优惠的；第三，公司需要考虑其回义务是怎样的应该怎样处理；
（3）进行精确的价值评估。对于一个公众公司来说，可行性研究中使用的数据一般来说都是比较准确的，因此实施ESOP的价值有比较正确的估计；但是对于私人公司来说，在实施ESOP前进准确的价值评估则是十分关键的。价值低估，所有者不愿意；价值高估了，显然员工不会有购买力。因此如何寻求一个合理的定价是需要认真考虑的；
（4）聘请ESOP专业咨询顾问机构。通常在前面几个步骤中，企业都需要寻求专业咨询机构的帮助，但是如果企业自身没有完成这些任务的能力，并且得出的结论又是积极乐观的，那么就是需要制作材料申报的时候了，而此时专业咨询顾问机构的介入则是十分必要的，因为他们具有企业所不个有的综合专业知识和协调多方关系的能力，可以帮助企业成功顺利地实施理想中的计划；
（5）获得实施ESOP的资金。ESOP可以有多种筹资渠道。首先，ESOP可以向银行借款，当然一些大型的ESOP会涉及到发行债券以及向保险公司借款等；第二个渠道是企业的捐赠，并且是用于偿还贷款这外的部分；第三，现有的一些福利计划也是可行的渠道，主要是一些利润分享计划；最后，员工自己也是考虑的渠道，包括员工的工资和一些福利让步。
（6）建立一套运行ESOP计划的程序。对于建立一套程序来说，基金的托管人至关重要。对于小公司来说，通常选择公司内部组织来完成，而对于一些大的公众公司来说，比较倾向于选择外部的托管人来管理信托基金。另外企业的ESOP委员会也是需要的，以对整个计划进行管理。
ESOP与普通股、内部职工股的区别在于，ESOP具有非流动性（或有限流动性），不可以随意转让，只能在员工退休或离开企业时由企业购回。这样可以避免企业员工只注重股份转让收益而放松对企业发展的关切。员工只有在企业长期工作并做出贡献，才能得到较高的股份收益。
第46章 薪酬设计：奖金设计 【员工股票购买计划ESPP】
在美国，员工股票购买计划（employee stock purchase plan,ESPP），允许雇主将期权授予给大范围的员工，使他们能够购买该雇主的股票，该计划通常通过扣还工资的方式来实行。这些计划常常允许员工以该股票的公平市价的85%的价格来购买，并且购买价格通常都低于在转让期或执行时的公平市价。只要该计划符合美国国税局第423部分关于合格的员工股票购买计划的要求，这些员工一般都能享受所得税优惠待遇。
（1）美国国税局第423部分对税收条件的员工股票购买计划包括以下要求。
（2）该计划要求期权应仅仅授予给该公司的员工，或其母公司或子公司的员工；
（3）该计划在被采纳之前或采纳之后的12个月之内应得到转让公司股东的认可；
（4）根据该计划中的条款，如果员工拥有或被认为拥有超过总表决权5%的股票，或拥有该公司、子公司或母公司各级股票价值的5%，该员工就不能被授予期权；
（5）根据该计划中的条款，期权可以授予给公司的所有员工，除了指定哪些员工可能（但没有必要）排除在外（例如，雇佣少于两年，在每个星期固定工作时间不超过20个小时，或在每一个年度中雇佣的时间布道5个月的员工及一些具有很高的补偿收入的员工）；
（6）根据该计划中的条款，所有获得了期权的员工享有同样的权利与优惠。但是，员工所能购买的股票数量与总的薪酬有关，计划可能要求员工所购买的股票数量不得超过计划中所规定的最高数量；
（7）根据该计划中的条款，该期权的价格不低于1）授予时公平市价的85%，或2）行权时公平市价的85%；
（8）根据该计划中的条款，该期权在授予后的27个月后不能被执行，除非在行权时行权价格不低于公平市场价格的85%，这27个月可以延长至5年；
（9）根据该计划中的条款，员工不可能被授予这样的期权，即在每一个公历年中购买超过股票公平市价（由期权被转让时的价格决定）25000美元的在这些计划下发行的股票；
（10）根据该计划中的条款，除非通过遗嘱或继承法或财产分配法，否则该期权是不能被转授的，并且该期权在该个人（仅仅该人）的持有期内是可执行的。
就像一个激励性股票期权，员工股票购买计划中有一个股票持有期的规定。这些持有期与激励性股票期权的持有期是相同的（即在授予后两年和执行后一年内不能转让）。在423计划部分中，也有一个与激励性股票期权计划中为了获得长期资产收益对待的雇佣要求相同的要求。还有一个特别的规定，要求员工在期权转让日的期权几个低于股票的公平市场价时实现普通收入，当然有时也有例外。
第46章 薪酬设计：奖金设计 【管理层股票期权ESO】
管理层股票期权（Executive Stock Option，ESO）是公司股东（或董事会）给予管理者的一种权利，持有ESO的高级管理人员可在规定时期内行权，以事先确定的行权价格购买本公司的股票，在行权前，ESO持有者没有收益，在行权后，ESO持有者获得潜在收益（股票市价与行权价之差），管理者可以自行选择适当时机出售所得股票获取现金收益，它比现金方式的奖励有更大的股份激励作用，并把未来收益与企业发展和股市紧密结合起来。高级管理人员股票期权股份激励是目前实行的最重要的一种长期股份激励方式。
股票期权作为一种长期股份激励机制萌芽于70年代的美国，是从ESOP即员工持股计划中分离出来的，因为ESOP只解决了员工的福利和税收问题，而没有解决委托－代理关系，股东收益最后无法保证。
1、股票期权的类型
（1）一般股票期权；
（2）虚拟股票期权；
（3）股票溢价权。
2、股票期权的特点
（1）股票期权是一种权利而非义务。股票期权的受益人在规定时间内，可以买也可以不买公司股票。若受益人决定购买股票，则公司必须卖给他们；若他们决定不购买股票，则公司或其他人不能强迫他们购买；
（2）股票期权只有在行权价低于行权时本公司股票的市场价时才有价值；
（3）股票期权是公司无偿赠与经营者的。经营者获得股票期权是免费的，但实施股票期权时，必须按行权价购买股票。
3、ESO的主要作用
（1）理顺了公司管理者与股东之间的委托—代理关系，一方面可以使公司可持续发展，提高公司业绩，实现公司价值最大化；另一方面给予管理者预期的利益分配，形成共同的利益取向；
（2）理顺了对称的收益与风险关系，管理者在经营管理中更具有风险意识，防止企业在重大经营过程中倒闭破产，否则本人也血本无归；
（3）理顺了个人收益与资本市场的关系，由于ESO最终是在股市中套现，而在正常的宏观环境下，股价又能够比较客观地反映公司经营业绩，因此，管理者在任期和行权期内比较重视优化决策，减少短期行为，提高效率和创新，这种行为对公司业绩有正面作用，从而使股份激励显效，部分解决“59岁现象”。
第46章 薪酬设计：奖金设计 【管理层收购MBO】
管理层收购（Management Buy-outs，MBO）是指公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易购买本公司的股份，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司的目的并获得预期收益的一种收购行为。通过收购，企业的经营者变成了企业的所有者，实现了所有权与经营权的新统一。公司实施MBO之后，其所有者结构、控制权结构和资产结构等将发生很大变化，并在实质上成为管理者完全控股的企业。
MBO与管理层股票期权（ESO）、员工持股计划（ESOP）及股份合作制等概念既有联系也有区别：
（1）MBO必须是真实交易，无偿量化资产到个人、奖励股权、赠送股权、继承股权、股票期权行权、划拨股权、配给股权、打折优惠获得股权等都不是MBO的内容；
（2）MBO必须是买断股权，从而达到控股，不同于一般性的管理层持股，更不同于虚拟股份持有和虚拟股票期权；
（3）MBO必须是融资购并和承债购并，即必须利用内外部融资方案和多种金融手段，包括金融衍生工具和金融创新工具等进行MBO购并，从性质上讲是杠杆收购（Leverage Buy－Out，LBO）的一种，从而与早就存在的一般性企业购并与重组相区别。这也是我们当前强调实施MBO的新颖性和价值所在；
（4）一般的企业买卖和资产重组，强调的是收益权，即买卖价差和资本运营的增值，而MBO的实施除了收益权外，主要还有控制权、共享权和剩余价值索取权等。
大量实证研究表明，MBO与其他企业激励机制相比，具有利益直接性、动力内生性和时间长期性等特点。
MBO既可以是对某个目标企业实施，也可以只对某一集团或跨国公司某一子公司、某一分公司甚至某一具体部门实施。
MBO作为杠杆收购的一种，在某种程度上是对现代企业制度的一种反叛，因为其追求的是一种所有权和经营权的集中。MBO行为产生的体制基础是现代企业制度中所存在的代理成本问题以及由此产生的管理低效问题，通过管理层对公司的收购实现经理人对决策控制权，剩余控制权和剩余索取权的接管，从而降低代理成本，减少对经理人权力的约束，MBO实际上是对过度分权导致代理成本过大的一种矫正。一定程度上讲，也是对现代企业制度实施，促使企业片面追求规模化和多元多角化发展的一种矫正，但MBO的实施并不否定现代企业制度在企业发展进程中的巨大作用。
第46章 薪酬设计：奖金设计 【PRP方案】
PRP方案（Performance-related Pay）是近年来西方比较流行的一种工资管理计划，被称为“与业绩相关的收入”，或简称“业绩报酬”、“业绩工资收入”等。其最大特点是把员工作为企业的合伙人，依据员工为企业做出的贡献大小和业绩状况支付报酬。
1、PRP的类型
（1）个体激励型：基于个人对企业的特殊贡献发放的类似红利、额外奖金等；
（2）班组激励型：基于班组对企业的特殊贡献发放奖金和其他奖励；
（3）收益分享型：基于企业整体效益而向员工提供的额外收入；
（4）特殊分享型：基于员工对企业的特殊贡献，例如对企业经营提出的合理化建议等，而进行的嘉奖。
（5）一次性不定期的机动奖收入。
这些奖励类型与其它奖励形式并没有太大区别，但是如果把它们作为一项管理计划和项目来实施，就有了与一般奖金所不同的内涵。
2、PRP的实施模式
（1）一般员工激励计划
①对主要从事操作性工作的工人的激励计划：从事计件工作工人的激励方式是，在工作评价的基础上，将工作分为两部分，一部分为基本定额和满足基本收入部分，另一部分为超额和奖励收入部分。两部分的工资率不同，前者低于后者；
②对主要从事计时工作的工人的激励计划：从事计时工作的工人，主要激励措施是付给工人基本小时工资，然后随工作时间超额的比例支付超额收入。通过工作评价计量出每标准小时的产品数量，将超出部分折算成相应的时间，累计支付超出的时间收入；
③班组激励计划：对一些集体完成的工作，需要制定集体激励计划。计划的特点是要以集体的形式进行工作评估，但是以每个成员为基础设计激励计划。该计划实施的难度是一些工作很难辨别出个人在其中的贡献，所以很难确定准确的个人奖励标准。处理中有不同的原则，例如日本企业中很强调集体意识，树立“不以个体为嘉奖对象”的原则，但有的企业尽可能地做到有差别的奖励。
（2）经营者激励计划
①短期激励计划——年度奖金。年度奖金主要是为了刺激现有资产的有限利用，奖励条件主要是企业的总体效益指标。年度奖金占各层次管理人员收入额比例不等，第一层次的经理人员最高，大约占基本工资的50%~60%，最低层次的经理占30%~40%；
②长期奖励计划——资本积累项目。长期奖励计划主要是针对最高层经理人员，目的是激励企业经营者为企业较长时间的生产和经营做出贡献。主要的奖励方式包括股票购买特权、股票增值权、限定股、虚拟股票计划、股票转让价格等。
（3）专业技术人员激励计划
专业技术人员包括为企业工作的律师、医生、经济学者和工程师等。他们的收入决定涉及许多特殊的因素。按照以往的观点，似乎这些人不需要特殊的工作激励，因为他们不太看重金钱的作用，而更重视工作的技术价值以及被同行的认可，而且收入水平一般也不是很低。但是事实说明，收入刺激并不是对他们无效。根据1985年对美国高技术企业的一项调查显示，83%的企业对特殊贡献者实施现金奖励计划，26%的企业实行非货币奖励计划，包括奖励汽车、旅游、研究基金、休假等等，还有将近一半的企业实施股票支付计划。
（4）组织范围的激励计划。从企业角度开展的激励计划主要包括利润分享、员工持股和斯坎伦计划等形式。
更重要的是，PRP计划的实施需要一个良好的企业文化氛围和劳资关系，在计划实施过程中，一定要让员工了解计划的目的、意义和评定标准，尽可能得到员工的理解和支持，并将计划的重点放在对员工的超额业绩的激励上，而不是通过扣减员工的基本工资来达到降低生产成本的目的。唤起员工的参与、竞争和自我管理意识是PRP计划的宗旨。
第46章 薪酬设计：奖金设计 【身股制（有限合伙制）】
身股制（有限合伙制）是智力资本参与剩余收益分配的一种有效的激励方式。其在股权结构上的一个特点就是，它是一种有限责任与无限责任相互结合的激励制度安排，是一种资合和人合相互结合的体制。
有限合伙制参与剩余收益分配激励的创新体现为，它是一种将有限责任与无限责任运用到知识型企业激励机制分配制度上的一种创新，根据责任、风险与收益相对称的原则，承担无限风险责任的智力资本参与剩余收益分配。其显著特点就是将责任与收益按照一定的承担风险的比例进行剩余分配。其典型实例就是风险投资基金激励制度。
有限合伙制股权构造就是将人力资本产权承担的无限责任与一般债务人的有限资本责任统一在同一个企业制度中，根据无限与有限责任的不同，承担有限责任的资本所有者实际上类似于一种投资行为，因此在企业与有限责任人之间存在的是一种债权与债务之间的关系，对债权人而言，体现在分配关系上，主要是参与企业一般收益分配，而承担无限责任的智力资本与企业之间的关系就不同于上述关系，由于智力资本所有人已经将自己的人力资本与该组织组成了一个命运共同体，因此在企业与承担无限责任的人力资本所有者之间存在的是一种类似合伙人的关系，由于承担无限责任，体现在人力资本分配制度上，就是智力资本所有者参与企业的剩余收益分配而有限责任投资者仅仅参与企业一般收益分配。
通过上述这种分配激励制度安排，可以更好地达到激励隐性人力资本向显性人力资本的转化，极大地促进和推动了智力资本的创造性。由于上述两种不同的激励制度安排同时存在于一个组织之中，它们在同一个组织内部的集合，是一种资合和人合相互结合的体制，因此又称之为“身股制”激励。
第47章 薪酬设计：福利设计 【员工福利】
福利是一种补充薪酬。通俗地说，工资是吃得饱，奖金是干得好，福利是走不了。
1、员工福利的层次
对企业员工而言，广义的福利包括三个层次：
（1）作为一个合法的国家公民，有权享受政府提供的文化、教育、卫生、社会保障等公共福利和公共服务；
（2）作为企业的成员，可以享受由企业兴办的各种集体福利；
（3）可以享受到工资以外收入的，企业为员工个人及其家庭所提供的实物和服务等福利形式。
狭义的员工福利又称职业福利或劳动福利，它是企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入之外，向员工本人及其家属提供的货币、实物及一些服务形式。
2、员工福利的主要特点
（1）补偿性：员工福利是对员工为企业提供劳动的一种物质补偿，也是员工工资收入的一种补充形式；
（2）均等性：员工福利的均等性特征是指履行了劳动义务的本企业员工，均有享受各种企业福利和平等权利；
（3）集体性：兴办集体福利事业，员工集体消费或共同使用公共物品等是员工福利的主体形式。
第47章 薪酬设计：福利设计 【员工福利基金】
员工福利基金是企业依法筹集的、专门用于员工福利支出的资金，它是员工福利事业的财力基础。在不同的国家和地区，员工福利基金的来源不一，基本有三个渠道：
（1）按法律规定从企业财产和收入中提取；
（2）企业自筹；
（3）向员工个人征收。
我国主要是按照国家规定提取企业员工福利基金，一些企业也通过其他途径自筹基金，用于大型集体福利开支。此外，通过兴办一些直接服务于员工本人或其亲属的项目，例如员工互助基金会、分期购买项目定金、住房公积金，以及向社会开放的福利服务机构等作为福利基金的补充来源。
员工福利基金不同于一般企业财产，它与全体员工的基本利益密切相关，受到法律的特别保护，我国立法中的特别保护措施有：
（1）任何部门不得没收员工福利基金；
（2）员工福利基金有优先受偿权，企业宣告破产时，尚未依法提取的员工福利基金，应先依法足额提取；
（3）不提取或少提取员工福利基金的企业将受到行政和经济处罚，侵占和贪污员工福利基金的，从重追究其刑事责任。
从本质上讲，对员工福利基金的管理不是政府行为，而是企业管理的一个重要组成部分。许多企业从自身发展出发，重视对员工福利的投入，一些企业的福利基金与工资基金几乎持平，而且主要不是通过企业兴办福利实体和提供服务的形式，而是增加员工薪酬中福利收入的比重，并推行住房计划、养老保险计划和失业保险计划等。其目的是为了增加员工对企业的认同感、增强企业的凝聚力和贯彻员工分享企业发展成果的新的企业管理原则。
第47章 薪酬设计：福利设计 【个人福利】
员工个人福利主要是指由员工福利基金开支的，以货币形式直接支付给员工的个人的福利补贴，是员工福利的非主要形式，主要包括：
（1）两地分居的员工享受探亲假期、工资补贴和旅费补贴待遇；
（2）上下班交通费补贴；
（3）冬季宿舍取暖补贴；
（4）生活困难补助；
（5）生活消费品价格补贴、婚丧假和年休假工资。
员工个人福利从法律意义上讲，只具有任意性规范的性质，意为这些规定如果在集体合同、内部劳动规则和劳动合同中被规定，就具有约束力，否则没有法律效力，主要由员工和企业决定。
第47章 薪酬设计：福利设计 【集体福利】
集体福利是企业举办或者通过社会服务机构举办的、供员工集体享用的福利性设施和服务，是主要的员工福利形式，主要包括：
（1）住宅。长期以来，我国实行的是福利分房政策，由国家或企业进行住宅建设，低租金分配给员工使用。这种制度已不适应市场经济发展的需要，目前正在实行住宅的商品化改革和企业货币化分房制度。例如，一些外资和合资企业推行员工住房计划，基本做法是，公司和员工共同承担住房公积金，员工将一定比例的基本工资和综合补贴进入住房基金，存入个人基金账户，企业也支付一定住房基金数额，参加住房计划或为公司服务满一定年限的员工可使用住房基金购买住房。
（2）集体生活设施和服务。包括员工食堂、托幼设施、卫生设施及医疗保健、文娱体育设施、集体交通工具等，这些设施都对本企业员工实施集体免费或低费提供服务。一些企业还提供免费工作餐、班车、年度体检等。
（3）享受休假、旅游待遇。传统的企业集体福利主要是满足员工一些基本的生活需求，现代企业集体福利已经包括一些高层次的福利项目，例如文化娱乐、旅游观光以及假日修养等。带薪休假是一些发达国家企业员工的法定福利项目，一般都在一周以上，并随着员工为企业服务年限的增加，假期延长，我国一些企业也实施这一制度。
第47章 薪酬设计：福利设计 【一揽子薪酬福利计划】
一揽子薪酬福利计划是指不再将薪酬与福利管理分成互不搭界的两项管理工作，而是成为一个有机的组成部分。两种手段互相配合，共同围绕企业目标运转。例如，一些工作适宜货币的，就采用货币支付的方式；反之就采用非货币，即福利支付的形式。对一些奖励性报酬，可以采取货币与福利并用的方式。
第47章 薪酬设计：福利设计 【弹性福利计划】
弹性福利计划也叫自助餐式福利计划，其特色是让员工根据自己的需求，从企业提供的福利项目中选择并组合适合于自己的“自助套餐”。
1、主要类型
（1）附加型：在现有的福利计划之外，再提供一些福利项目或提高原有福利的水准，由员工选择；
（2）核心加选择型：由核心福利和弹性选择福利组成，核心福利是所有员工都享受的基本福利，不能随意挑选；弹性选择福利包括所有可以自由选择的福利项目，并附有购买价格。员工所获得的福利限额，一般是未实施弹性福利计划时所享受的福利，如果限额没有用完，差额可以折发现金；
（3）弹性支用账户：员工每年从其税前收入中拨出一定数额的款项作为自己的“支用账户”，并以此账户去选购福利项目。拨入该账户的款项无需缴纳所得税，极富吸引力。账户中的款项如果在本年度没有用完，余额归公司所有，既不能在来年使用，也不能以现金形式发放，而且，已经确定的认购福利款项不得挪作他用；
（4）套餐：企业同时推出不同的、固定的福利组合，员工只能自由选择某种组合，而不能选择每种组合内的项目；
（5）选高择低型：在现有固定福利的基础上，推出几种项目不等、程度不同的福利组合供员工选择。这些组合的福利价值有的比原有固定福利低，有的比固定福利高。如果员工选择了比原有固定福利价值低的组合，差额以现金形式折发；如果选择了比原有固定福利价值高的组合，就要从工资中扣除补齐。
2、主要优点
（1）由员工自由选择，更符合每个员工不同的需要；
（2）激励效果明显；
（3）福利预算容易控制。
3、主要缺点
（1）有的员工可能为了最大限度地享受福利，选择了实际上不需要的项目，这样，在其真正需要福利的帮助时却得不到帮助，就失去了福利的本来意义；
（2）福利管理的工作量很大；
（3）在实行初期，行政费用不减反增。
第48章 薪酬设计：现代薪酬设计 【绩点薪酬制】
绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅度、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，两者相乘既为每位员工每月的货币薪酬。
之所以实施以技能和职务为基础的绩点薪酬制度，主要是为了适应企业内部和外部形式的变化。其初衷是通过报酬机制，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识，而后随着企业对人力资源开发的重视，以及组织的扁平化，中层管理工作的缩减，管理者的提升计划减少等现象的出现，技能工资成为新的员工激励机制。
这种绩点薪酬制的特点是：
（1）以往的薪酬制度，多是以职务或工作价值来确定报酬量，工作的产出是其关注点，而绩点薪酬制以投入为关注点，以员工完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据。与传统薪酬制度结构相比，这种开发型的制度不仅会使员工关注自身技能的不断更新，而且会使员工勇于接受挑战性的工作；
（2）绩点薪酬制度是依据公司的业绩确定基本薪酬率，即每一薪点可得的货币薪酬。这就很自然地使个人利益与整个公司的利益联系在了一起。
第48章 薪酬设计：现代薪酬设计 【个人绩效薪酬制】
个人绩效薪酬制也叫绩效薪资，是一种根据员工工作绩效发放薪酬的薪酬制度。
员工“工作绩效”的含义与范畴包括个人绩效、团队绩效、组织绩效，由此也就产生了各种各样的绩效薪酬制度。一般来说，按绩效付酬一直是意味着按个人绩效付酬，其典型的形式主要有计件奖励制、业绩提薪和奖金计划等。应该说，个人绩效薪酬制度重在奖励个人的工作绩效，给予差别化的薪酬，从而激励员工多多“产出”，努力向高绩效、高薪酬的员工看齐。
在实际工作中，这种基于物质利益基础上的薪酬制度对促进员工积极投入工作、努力参与劳动竞争还是起到了积极的作用。因此被国内外众多企业普遍采用。
第48章 薪酬设计：现代薪酬设计 【效率工资制】
效率工资制是企业支付给员工比市场平均水平高得多的工资，以促使员工努力工作的一种激励性薪酬制度。
效率工资能否降低单位效率上的总劳动成本而成为真正意义上的效率工资，受到一系列因素的制约。事实上，效率工资理论也给出了一些假定，来揭示效率工资作用的机理。
1、效率工资的主要特点
（1）效率工资是一种礼物交换行为。在效率工资理论中，有一个基本假定，企业的效率工资是用来交换员工加倍工作的，而员工的加倍工作也是用来获取企业的高工资，社会关系中的互惠原则是效率工资发挥作用的基本条件；
（2）一旦发现“偷懒”行为应立即严惩。在效率工资理论中，效率工资要起激励、约束作用，必须按照游戏规则，严惩偷懒者，这是保证效率工资起作用的重要前提，只有这样，员工才会努力工作；
（3）效率工资水平的确定具有主观性。员工对企业的认同感如何，员工关系的亲密程度以及对外部失业情况和经济景气状况的判断，都影响效率工资水平以及效率工资的实际效用。从这一意义上说，企业是否主动支付员工工资，是否拥有良好的信誉和名声，尤其是在劳动关系上的名声如何及企业文化的建设水平都会影响员工对效率工资的判断，进而影响效率工资的有效性。
2、效率工资的实施要点
（1）效率工资与其他激励机制的相互补充。对于人才，效率工资再高也有可能被别的企业挖走，所以单一的效率工资并不足以留住人才，企业应同时采用股票期权等长期激励措施与高工资配合起来；
（2）企业和员工共同遵守互惠原则。企业与员工都重视在劳动力市场中的信誉，都将对方过去各自的经历和声誉如何作为是否与其建立劳动契约关系的依据，这是维持效率工资的条件；
（3）主动促进劳动力市场的健康发展。虽然政府对于劳动力市场的完善有不可推卸的责任，但企业作为劳动力市场的主体之一，遵守市场游戏规则，尊重社会交换准则，是完善市场秩序的重要内容，也是提高自身效率工资等激励工具效用的手段之一。
第48章 薪酬设计：现代薪酬设计 【团队薪酬制】
团队薪酬制就是以团队绩效来决定团队的报酬，而不是以团队中的每个成员单独付酬。
工作团队就是一小部分拥有互补技术的人为了一个共同认可的目标，相互交流合作，共同承担责任而实现目标的群体。追究其盛行的原因是因某种工作任务的完成需要多种技能、经验，这时团队来做通常效果比个人好，并且它有助于增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。
如今，由于许多公司的薪酬制度仍是以个人绩效为基础，这种做法很难使团队成员买工作团队的帐。为了抵消有关个人绩效工资可以改进工作绩效的神话，我们应当看到，当我们将一大部分集体奖励记入团队成员的一揽子报酬中的时候，会出现什么情况。联合纳入绩效衡量的单位越多，评价的绩效也就越可靠。人们可以非常准确地说出一个组织、一个下属子公司在销售、利润、生产率等方面的情况如何，但要明确区分究竟谁负责了多少生产率、质量和销售额，通常是很困难的，或者说几乎是不可能的。正如获得诺贝尔奖的经济学家赫伯特•西蒙(Hebert semen)指出的那样，组织中的人是相互依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。如果你能轻易、准确、可靠地度量和奖励个人贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织。因为，每个人都会以个人的身份独立进入市场。在那种典型的以个人绩效为基础的薪酬制度下，经营管理者决定加薪，确定薪资增长预算在本单位总薪资预算中的比例，这必然是一个“零——总和”(zero-sum)的过程。一个人得到的加薪越多，剩给其他同事的加薪额就越少。这种薪酬制度对于团队来说，实际上是一种伤害。
所以，团队工作必然要以团队绩效来付酬。
第48章 薪酬设计：现代薪酬设计 【波段宽化】
波段宽化是薪酬结构调整的一种方法，它是对整个企业的工资标准和工资等级进行结构上的重新设计，而不是改变部分员工的薪酬结构。所以，它不仅是一种薪酬调整方法，更是一种薪酬设计方法。其目的是为了增加工资的弹性，以便在员工收入分配上有更大的灵活性。
宽波段化就是将工资等级线延长，将工资类别由原有的十几个减少至三、五个，在每种类别上包含着更多的工资等级和工资标准，各类别之间工资标准交叉。
1、主要特征
（1）加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距。管理人员的最高线高于专业人员30%；企业领导者的最低线几乎等于管理者的最高线；
（2）工资标准在某一工资类别的不同等级中差距也比较大；
（3）职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随技能水平上升、职位和工资上升。
2、主要优点
（1）使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。新的“波段”设置以后，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属也和主管享受一样的工资待遇，而且员工薪酬浮动幅度加大，对员工的激励作用加强；
（2）比较适用于一些非专业化的、无明显专业区域的职位和组织，这些工作很难运用传统的工作分析、职位评价和劳动测量计算员工的工资量，“宽波段”的工资制度则比较灵活，它只是划分一个工资范围，具体工资收入根据员工的绩效情况弹性处理；
（3）有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制一些员工仅仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向。
第48章 薪酬设计：现代薪酬设计 【经营者年薪制】
年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位计发的工资收入，主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，成为经营者年薪制。只适用于那些在企业中有实际经营权，并对企业经济效益负有职责的人员，例如董事长、总经理等企业高级人员。
1、基本特点
（1）以企业一个生产经营周期——年度为单位发放经营者的报酬；
（2）年薪制的核心是把企业经营者的劳动收入以年薪的形式发放，是对特殊性质的劳动力支出的一种回报形式，本质是一种企业经营活动；
（3）年薪制是一种风险工资制度，依靠激励和约束相互制衡的机制，把经营者的责任和利益、成果和所得紧密结合起来，以保护出资者的利益，促进企业的发展。
2、实施条件
（1）以现代企业制度为基本的运行条件。主要包括企业所有权与经营权的分离，以保证经营者有独立的决策经营权；实行公开招聘、优胜劣汰制度，保证经营者的高素质；以契约形式确立经营者的责权利，通过一套科学、严密、完善的监督体系和内部管理机制制衡和规范经营者行为；
（2）有科学的外在评估机制。只有对企业资产和经营状况进行准确的评估，才能决定经营者的基薪和风险收入，这取决于两个条件，一是全面反映企业经营状况的指标体系，二是社会评估机构的介入。对企业经营状况的考核，必须全面考核反映企业资产的增值保值情况、企业盈利、偿还债务和企业成长的能力，以及技术改造的投入、新产品研究开发投入以及人力资源状况。社会评估单位必须有强大的评估力量，能够公正、客观的评价企业经营状况和经营者的工作绩效；
（3）理顺经营者与出资者的关系、经营者与企业其他员工的关系；加速和完善企业家市场，促进经营者职业化、市场化的运行机制；创造一个宽松的宏观经济环境和公平竞争的市场，使企业业绩能够与经营者的劳动付出和经营水平紧密联系在一起；
（4）健全的股市和股权制度。
3、我国年薪制的构成
（1）基薪：基薪的确定因素包括两部分，一部分是企业的经济效益，另一部分是企业（资产）经营规模、利税水平、员工人数、当地物价和本企业员工的平均工资水平等。基薪采取分月预付，最后根据当年考核情况，年终统一结算，超出应得年薪而预支的部分退回；
（2）风险收入：以基薪为基础，由企业的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度等因素确定。风险收入一般以日历年作为计发的时间单位，视经营者的经营成果分档浮动发放，可能超过原定额，也可能是负数，从基薪或风险抵押金中扣除。
4、国外年薪制的构成
（1）薪水：固定收入，基本职能是保证经营者个人及家庭的基本生活费用。薪水并不是绝对不变的，根据经营者的工作年限、生活费用和工作表现等做适当调整；
（2）奖金：对经营者短期经营业绩（1~2年）的奖励，为非固定收入部分，一般占总收入的25%；
（3）长期奖励：时间为3~5年，占收入的35%左右，通常以股票期权的形式支付；
（4）福利：主要是为经营者提供休假和各种保险待遇等；
（5）津贴：主要支付方式是提供良好的办公和生活条件等。
5、经营者业绩评估
经营者的业绩评估是年薪制实施的基础，也是一个较为复杂的问题。传统的工作评估方法，例如上级或下级打分法、指标量化法和效益比较法等，在对经营者业绩评估时有很大的局限性，但因为没有更好的办法替代，许多企业在评估中还是采用这些方法。
国外一些企业在选择评估要素时做了一些改进，特别注重经营者处理和解决问题的能力，例如创造性、应变性、克服困难，以及工作的开创性等方面。还有的企业针对经营者对企业效益和企业发展的贡献制定一些硬性的业绩衡量指标。
第48章 薪酬设计：现代薪酬设计 【全面薪酬制】
全面薪酬制是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。
公司给员工支付的薪酬分成“外在”和“内在”两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励，主要是指为员工提供的可量化的货币性价值，比如基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。“内在”的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具（如好用的电脑），培训的机会，提高个人名望的机会（如为著名大公司工作），吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等等。
外在的激励与内在激励各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可。如何科学地把全面薪酬的两个方面有效地配合起来，是企业经营者经济面临的一个难题。
一般来说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。内在激励虽然是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。
全面薪酬仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与员工之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才，保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量的、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而员工由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。
第48章 薪酬设计：现代薪酬设计 【金手铐、金台阶和金降落伞】
由于股票期权制度比较好地体现了激励与约束并重的特点，在西方被形容为职业经理人的“金手铐”。“金手铐”的好处在于，在企业现金流短缺的情况下，通过长期激励的股票期权这种形式，可以使企业的核心人才有看得见的物质利益，而且随着企业绩效的增长而“水涨船高”，其实是一种双赢的具体表现。
在我国，一些富有发展眼光的企业引进年轻人才担纲经营管理重任，在处理“元老问题”时，利用各种体面的办法让创业元老让位或退出，这种精心的安置被誉为“金台阶”。
“金降落伞”是指按照合同规定，当公司被并购或恶意接管时，如果高级管理人员被动失去或主动离开现有职位，可以获得一笔离职金。一方面，“金降落伞”保证了离职的高级管理人员的福利；另一方面，在有些情况下，并购或接管有利于股东权益，“金降落伞”有助于减少并购或接管的阻力。
第49章 劳动保障与劳资关系：社会保障体系 【社会保障】
社会保障是一种公共福利事业和社会救助体系，其目的是保障社会成员在遇到风险和灾难之时，可以通过国家和社会的力量为提供基本的物质保证。国际劳工局1989年对社会保障的定义为：“社会通过一系列公共措施向其成员提供的用以抵御因疾病、生育、工伤、失业、伤残、年老、死亡而丧失收入或收入锐减引起的经济和社会灾难的保护、医疗保险的保护以及有子女家庭的补助。”
社会保障概念起源于20世纪30年代，1935年美国最先建立了社会保障制度，颁布了第一部《社会保障法》。早期的社会保障和社会保险在概念和内涵上划分不很严谨，通常用社会保险代替社会保障，这是源于最初的社会保障具有社会救济的性质，救济对象主要是一些贫困者和失业者。西方一些国家实行多方位的社会福利政策，社会保障体系日益庞大，福利色彩浓厚。特定国家社会保险的范围和水平与国家经济实力和政府福利政策密切相关，从发展趋势看，尽管发达国家的社会保障水平明显高于发展中国家，但是淡化高福利色彩，减轻政府开支，强化企业和个人保险意识是各国社会保障系统共同的改革目标和发展方向。
我国现行的社会保障体系由社会保险、社会救济、社会福利、社会优抚和社会互助五个部分组成。
1、社会保险——劳动者
社会保险是社会保障的核心，是为依靠劳动收入维持生计的劳动者提供的一种国家强制性社会保障制度，旨在保障劳动者的基本生活，包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、死亡保险和生育保险。
2、社会救济——社会贫困者
社会救济是由国家和社会机构按照规定标准实施的一种物质帮助，帮助对象为：
（1）无收入、无生活来源、无家庭依靠并失去劳动能力者；
（2）生活在“贫困线”或最低生活标准以下的个人或家庭；
（3）一时遭受严重自然灾害和不幸事故的遇难者。
3、社会福利——全体公民
社会福利包括以下三种：
（1）一般社会福利：国家和有关团体举办的社会文化教育、卫生事业以及公共福利措施、津贴补助、社会服务等；
（2）职工福利：组织为所属员工投入的集体福利设施、各种补贴；
（3）特殊社会福利：也叫民政福利，国家和社会为残疾人或无劳动与生活能力的人举办的福利工厂、养老院、孤儿院等。
4、社会优抚——军人及家属
社会优抚是国家和社会为军属、烈属、革命残废军人、参战负伤致残的民兵民工、生活困难的复员退伍军人提供的优待和抚恤。
5、社会互助——全体公民
社会互助是以城市社区居委会和农村乡镇村委会为依托，发动社会力量，倡导公民互助互济，为公民提供社会服务。
第49章 劳动保障与劳资关系：社会保障体系 【社会保险基金】
社会保险基金是国家通过强制征收，用于抵御劳动风险的一项基金。筹集对象包括政府、集体和个人，基金来源包括：企业和投保人依法缴纳的社会保险费和社会滞纳金，社会保险基金的增值性收入，政府投入资金以及各种捐赠收入等。
1、统筹范围
社会保险基金采取统筹方式。所谓统筹，就是在社会范围内对社会保险基金的来源和用途做出统一的规定、计划和安排，以发挥社会保险的功能，促进保险基金的保值和增值的一种基金管理制度，或基金管理方式。统筹范围表明社会保险的社会化程度和保障水平，从四个角度衡量：
（1）企业或用人单位。是全部企业，还是部分企业纳入统筹范围，我国传统的社会保险主要是国有和城镇集体企业，目前逐步扩大到所有企业；
（2）劳动者范围。是全部劳动者，还是部分劳动者纳入统筹范围，与投保企业相对应，我国纳入社会统筹范围的劳动者也在逐步扩大，由原来的国有和城镇集体企业劳动和扩大到所有工资收入者；
（3）保险种类和保险项目。一般而言，养老、失业、工伤、医疗和生育保险是社会保险的基本险种，也是现代企业员工基本的福利待遇。特别是养老和医疗保险，各国都强制性的实行社会统筹。保险项目视国家经济发展水平和企业缴费能力有所不同。经济实力强的国家和企业，保险种类和保险项目相对宽泛，保障水平相对高，反之，则只能保障员工的基本需要；
（4）地域范围，即在哪一级的行政区域内统筹。例如，养老保险和医疗保险，目前在我国已经开始实行省一级的社会统筹。
按照统筹的原则，社会保险费用由不同的主体承担。例如在我国目前，由财政拨款的单位，养老、失业、医疗保险费用由国家负担大部分，个人承担小部分，工伤和生育保险由国家承担；非财政拨款的企业，养老、失业和医疗保险费用由企业和劳动者共同承担，一般企业承担大部分，工伤和生育保险费用，具体比例由地方政府规定。
2、统筹方式
（1）现收现付式，又称统筹分摊式或年度评估式。先对近期（1年或几年）社会保险基金需求量进行预测，按照以收定支的原则，将基金按比例分摊给企业和劳动者。按照这种方式，所筹集的基金与同期的保险金支出基本平衡；
（2）半积累式，又称部分基金式或混合式。是指在现收现付式的基础上，按收大于支，略有节余的原则，按比例征收企业的投保费用。其收大于支的部分基金用于转投经营，用于保值和增值。这是目前采用较多的一种筹资方式；
（3）完全积累式，又称全基金式。是指对被保险群体的生命过程和劳动风险及其影响因素进行远期预测，在此基础上计算出被保险人在保险期内所需保险金开支总和，然后按一定比率分摊到就业期的每一个年度，投保人按比率逐月缴纳保险费，同时将积累的保险基金有计划的转投经营，使其保值增值。
第49章 劳动保障与劳资关系：社会保障体系 【社会保险】
社会保险是企业员工主要的社会保障待遇，员工因为面临的劳动风险不同，所以享受到的保险待遇也有所不同。一般来讲，企业员工享受的社会保险待遇包括三大类：
第一类：永久无工作能力的保险，包括残疾保险和养老保险；
第二类：暂时无工作能力的保险，包括疾病保险或健康保险、伤害保险、生育保险和失业保险；
第三类：死亡后的保险，包括丧葬保险和遗属保险。
1、我国社会保险的内容
鉴于各国的经济发展水平和社会保险制度的完善程度不同，所提供的承保项目不完全一致，我国目前已经提供、或者正在建立的企业员工社会保险项目包括：
（1）养老保险。老年丧失劳动能力是每一个企业员工面临的风险，养老保险是我国目前覆盖面最宽，社会化程度最高的社会保险形式；
（2）失业保险。由于社会、企业和个人问题，员工也会面临着失业，短期失去工作机会的风险，企业必须为员工支付失业保险费，以备失业后生活必需和接受再就业训练之用。我国的失业保险改革正在启动，但不很完善；
（3）工伤保险。员工因工受伤和死亡是企业难以避免之事，员工享受工伤保险待遇是基本权利，国家推行强制性筹集和发放工伤保险费制度；
（4）医疗和死亡保险。医疗保险制度是解决员工非因工生病之后的治疗和生活保障；死亡保险是解决企业员工死亡之后，遗属的生活保障问题。我国正在开展大规模的职工医疗保险制度改革，推行新的医疗保险制度；
（5）生育保险。生育保险是为企业女员工设置的专门保险项目，以解决妇女生育期间的生活保障，体现妇女和儿童的特殊权益。生育保险目前在我国只是开展小规模的试点工作，大规模的改革尚未启动。
2、社会保险的特点
（1）强制性
社会保险是通过国家立法强制行实施的，在法律规定的范围内，企业或用人单位都必须依法参加社会保险，按规定缴纳保险费；国家对无故迟缴或拒缴社会保险费的企业，要征收滞缴金或者追究其法律责任。在各险种中，工伤保险的强制性特征最为明显；
（2）保障性
社会保险的主要目的是为失去生活来源的劳动者提供基本的生活保证，符合国家法律规定的劳动者均可享受国家所提供的各种社会保险待遇。社会保险的保障范围与社会保障不同，受经济发展水平所限，在一定时期内，只在法律规定的范围内实施。例如，我国目前享受社会保险的基本上是国家机关、全民所有制企业、事业单位及一部分民营企业员工，主要以劳动者为保障对象。而社会保障是在全社会范围内实施的，经济发展水平只决定其保障水平，不影响其保障范围；
（3）互济性
社会保险是政府运用统筹调剂的办法，集中筹集和使用资金，以防范或解决不同层次、行业、职业劳动者由于各种劳动风险造成的生活困难。互济性与社会保险的社会性有密切的关系，是运用社会力量进行风险分摊和损失补偿。由于各种劳动风险涉及的劳动群体不同，也由于受国家社会统筹能力的限制，所以在一定时期内，只能对一些劳动风险进行一定程度和水平的防范和补偿。换言之，社会保险的互济性和社会性具有相对意义，它主要是补偿劳动风险对劳动者造成的直接收入损失，是维持劳动力再生产的特定手段。例如，工伤、失业、医疗和养老保险等险种社会统筹的范围较大，互济性也较强，而生育保险相对较弱；
（4）差别性
社会保险具有一定的福利性，但在享受保险待遇上也体现一定的差别性。当劳动者同样出现年老、患病、死亡、失业、生育等风险时，由于个人的工龄、工资和交纳的保险费用不同，其享受的保险待遇也会有所差别；
（5）防范性
政府所征集、企业和个人所缴纳的各种社会保险基金，是防范风险所用，是为了在劳动者遇到劳动风险时，有足够的物质基础来提供资助，防范性是社会风险的一个基本特征。总体而言，各种社会风险基金都有防范风险的作用，但是一些险种，例如工伤保险、生育保险风险概率基本稳定，所以采取“以支定收、收支平衡”的原则。但是对于一些风险周期长，风险概率不稳定，或者风险群体变化较大的险种，也会选择“积累式”等保险基金的筹集方式，以加大社会防范风险的能力。社会保险的防范性是与投保人的权利、义务相联系的，投报人的给付水平与投保金额直接相关，只是在一定的条件下根据保障对象的情况进行统筹。而社会保障分配一般不强调权利与义务的对应关系，多数情况下是国家、社会对受保障者的单方援助，以保障其基本生活需要为目的。
第49章 劳动保障与劳资关系：社会保障体系 【养老保险】
社会养老保险是指达到法定范围的老年人，在完全或基本退出工作岗位后，由社会提供物质帮助，以满足其基本生活需求的一种保险制度。它带有强制性、普遍性、互济性和预防性等社会保险的基本特征。国家通过立法强制实行社会养老保险，法定范围内的社会成员必须按规定缴纳社会养老保险费用或保险税，承办社会养老保险的部门，必须按规定标准及时间向养老保险对象支付社会养老保险费用。
社会养老保险是社会保险的一个重要险种，也是企业员工的一项基本福利。目前，世界上已经有130多个国家不同程度的实行了各种类型的社会养老保险制度，并在社会养老保险的基础上，逐步完善养老保险体系。发达国家的社会养老保险起步早，基础雄厚，目前已经较为完善。但是一些发展中国家，包括我国，社会养老保险制度还只能首先在一部分最需要保护和有条件保护的群体中实行，换言之，社会化程度还不很高。我国目前社会养老保险范围只限于城镇职工中，养老筹资支付的对象基本上是城镇职工。随着社会经济的发展，社会养老保险范围将逐步扩大到社会全体成员。
第49章 劳动保障与劳资关系：社会保障体系 【企业补充养老保险】
企业补充养老保险是现代多层次社会保障体系的一个组成部分，它的发展和完善，有利于社会保障功能的进一步发挥，也对现代企业制度的建立和发展有积极的促进意义。
多层次养老保险制度是在传统的单一社会养老保险模式基础上发展起来的，是国家根据不同的经济保障目标，综合运用各种养老保险形式而构成的现代养老保险体系。它的基本特点是将各种养老保险方式有机结合在一起，相互补充，以实现国家总体老年经济保障目标。这是在发达国家产生和发展的较高层次的养老保险制度。
多层次的养老保险体系主要包括社会基本养老保险、企业补充性养老保险、个人储蓄性养老保险三个层次的保险制度，此外，员工合作式养老保险等形式也包括在该体系之内。独立地看，它们是一种特定的保险形式，但从体系的角度看，他们又是在现代养老保险制度中承担着不同的职能，发挥着不同作用的有机组成部分。
目前国际比较流行对多层次养老保险体系进行三个层次的划分：
第一层次：社会基本养老保险制度。由政府筹资或由雇主、员工共同缴费，并由政府或公共机构经办的养老保险。这一层次的覆盖面是全部就业者，由国家立法强制执行，主要目的是保障老年退休人员的收入能相当于或略高于贫困线水平，基本保持在最低生活需求。国外称这种制度为“政府提供的社会安全网”，主要是一种政府行为；
第二层次：企业养老金制度，也称职业年金或私人年金，是以企业为主体建立的补充养老保险，由雇主一方缴费或由雇主和员工共同缴费。第二层次的覆盖面低于第一层次，重点是有酬就业者。保险金的筹集和支付方式因国家和企业而异。建立的目的主要是减少第一层次的负担，保证能为退休者提供基本养老金以上的收入。从性质上看它主要是一种企业行为；
第三层次：个人储蓄性养老保险，由个人自愿向商业性保险机构投保。
企业养老保险之所以被称之为补充性保险，是就三层次保险制度之间的关系而言的。社会基本养老保险是以收入再分配为特征的养老保险制度，是多层次养老保险中的基础。它最能体现社会保险中的公平和救济原则，为那些无法通过自我积累（企业和个人）实现养老保险目标的低收入劳动者提供最低收入保障。同时，它还有助于克服通货膨胀风险和难以预测的经济波动风险，保障劳动者实现最低限度退休经济保障目标。
第49章 劳动保障与劳资关系：社会保障体系 【退休制度】
许多国家对企业员工实行退休、退职制度，以保证员工在年老或病残、丧失劳动能力的情况下，获得一定的物质帮助。建国以后，我国一直在城镇企业职工中实行退休养老制度，并通过立法形式给予保证。退休制度包括以下主要内容：
1、退休条件
员工退休一般是由于年龄条件和身体条件不适合继续工作而退出劳动岗位，享受养老金等退休待遇。为保证员工的基本退休权益和退休制度的严肃性，各国对法定退休年龄都有严格规定，身体条件则由企业和有关部门掌握。法定退休年龄在各国不甚统一，最低为50岁，最高为67岁，通常在60~65岁之间，且男女员工的退休年龄有差异，女性一般小于男性5岁左右。
根据我国《劳动法》对企业员工的退休、退职条件规定，下列员工可以享受退休待遇：
（1）男职工年满60周岁，女职员年满55周岁、女工年满50周岁，连续工龄满10年的；
（2）从事井下、高空、高温，特别繁重体力劳动或其他有害工作的，男性满55周岁，女性满45周岁，连续工龄满10年的；
（3）男职工年满50周岁，女职工年满45周岁，连续工龄满10年，由医院证明，并经劳动鉴定委员会确认，完全丧失劳动能力的；
（4）因公致残，由医院证明，并经劳动鉴定委员会确认，完全丧失劳动能力的；
（5）患职业病，属于乙、丙两类的离职修养职工，本人自愿，也可以退休。
对不具备退休条件，由医院办证明，经劳动鉴定委员会确认，完全丧失劳动能力的职工，亦可以办理退职。
2、退休待遇
国外企业员工分为退休和退职两种，我国分为退休、离休和退职三种，待遇有所不同。
（1）退休待遇：从退休的第二个月起按规定标准发放退休金，直至去世为止；享受与现职员工等同的医疗待遇和死亡待遇，以及一些企业员工福利等；
（2）退职待遇：退职金低于退休金，医疗待遇与退休相同，但一般不再享受企业员工福利；
（3）离休待遇：按国家有关规定执行，其待遇高于前两种。
3、退休金的确定与给付
退休金是退休人员依法领取的生活费用，是养老保险待遇的主体部分。退休金的确定一般以员工在职时的收入水平为基础，辅之以养老保险金的缴费年限（或工龄）的退休年龄。按照国际劳工组织的公约精神，退休金确定时必须考虑满足退休员工的基本生活要求，并且还应体现经济发展和社会进步的成果。
我国在立法中，对退休金标准的确定规定如下原则：
（1）退休金不得低于当地最低生活费用，不得超过在职时的正常工资收入；
（2）退休金的工资替代率以在职实得工资为基础，因连续工龄、工伤和职业病、特殊贡献等因素有所不同；
（3）考虑物价上涨因素，对在职人员进行工资调整时，也要兼顾退休金的调整。
4、工龄及其计算
工龄是劳动者以工资收入为主要生活来源，按日历年计算的工作时间，也称工作年限。工龄分为一般工龄和连续工龄两种。工龄长短与劳动者享受的养老、医疗、工伤、失业等保险待遇关系密切，因此国家对工龄的计算有严格的规定。
一般工龄又称为总工龄，是指劳动者以工资为主要生活来源的，按日历年计算的全部工作时间。一般工龄的计算是把劳动者全部工作时间，不分企业按年累计起来。连续工龄又称本企业工龄，是指劳动者在一个企业内的连续不间断的全部工作时间。连续工龄的计算以劳动者在本企业连续工作时间为准，如曾离职，应从最后一次回本单位工作之日计算，离职前后一般不连续计算，特殊情况另作处理。
对一些特殊工种的工龄可以进行折算，例如从事低温或高温工作的职工，一年按一年零三个月计算；一些化学、兵工等有毒作业的工作，一年按一年零六个月计算；常年在海拔4500米以上的高寒地区工作的职工，一年按一年零六个月计算；流动在海拔4500米以上高寒地区的职工，一年按一年零三个月计算。
第49章 劳动保障与劳资关系：社会保障体系 【企业内提前退休】
我国关于企业内提前退休有如下规定：
（1）距法定退休年龄五年以内，工龄十年以上，因体弱等各种原因难以坚持正常工作的职工，本人自愿，单位批准，可实行“企业内提前退休”。待职工到法定退休年龄时，正式办理退休手续。“企业内提前退休”人员在正式办理退休手续前，应按规定缴纳基本养老费。待遇可与正式退休人员相同，对按本市最低工资标准发放工资的困难企业，“企业内提前退休”人员的待遇可下浮，但不得低于最低工资标准；
（2）单位支付给“企业内提前退休”职工的费用，在工资总额中开支。属于职工平均月工资收入低于本市最低工资标准的困难企业，按规定程序，可申请借用帮困基金，借用的基金转入企业工资预留户；
（3）职工在“企业内提前退休”后，可到社会上从事一定的劳务，也可从事个体经营或合伙经营，在原企业内享受的待遇不变。对从事个体经营或与人合伙经营的，工商部门允许其申领工商执照。
第49章 劳动保障与劳资关系：社会保障体系 【失业保险】
失业保险是国家以立法形式集中建立基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供一定时期基本生活需要和就业培训等，以帮助其尽快就业的一种社会保险制度。
（1）失业保险的直接目的是对非自愿失业者提供基本生活保障，为其尽快重新就业创造条件；
（2）失业保险的核心内容是由社会集中建立失业保险基金，分散失业风险，使暂时处于失业状态的劳动者的生活得到基本保障，并通过就业培训等手段达到就业安置；
（3）失业保险是指人们对劳动者失去工作这一劳动风险，实行以“共同分担”的办法代替单位或个人承受的一种社会保障制度，它是市场经济的必然产物和基本运行条件。在市场经济条件下，实行双向选择的用工制度，任何劳动者都面临着失业的风险。劳动者一旦失业，便失去了与生产资料相结合通过劳动获取收入的来源，生活也就失去了保障。而且，失业人员的存在，也是对劳动力资源的一大浪费。通过失业保险，满足失业者的基本生活需要，并通过就业指导和转业培训等措施，使失业者重新走上工作岗位。
第49章 劳动保障与劳资关系：社会保障体系 【医疗保险】
医疗保险是疾病保险的核心。
疾病保险，又称病伤保险，健康保险，是劳动者由于患病（不包括职业病）暂时丧失劳动能力，由社会或企业提供治疗及物质帮助的一种社会保险制度。
我国目前所改革的医疗保险制度，将所有形式的企业，包括国有企业、股份制企业、城镇集体企业和私营企业、外商投资企业的职工，即以工资收入为主要生活来源的劳动者，都被列为强制性被保险人。而其他劳动者，规定为任意被保险人。同时，国家也鼓励兴办互济性组织形式的医疗保险事业，使全体劳动者都能享受疾病保险待遇。
医疗保险，也称医疗社会保险，是指劳动者非因工患病、负伤、残疾和死亡时为劳动者本人提供医疗服务和收入补偿的一种社会保险制度。
1、基本类型
目前发达国家普遍建立了医疗保险制度，国外企业员工的疾病保险按组织方式的不同，基本上分为三种类型：
（1）自愿保险模式。个人自愿向社会保险机构投保，国家不作强制规定，以美国和瑞典为代表；
（2）社会保险模式。国家以法律制度强制就业者参加社会医疗保险，个人以受雇机构或组织为单位，集体参加保险，绝大多数国家实行这一种医疗保险模式；
（3）全面保险模式。国家强制全体社会成员参加社会医疗保险，以英国和欧洲一些福利国家为代表。
多数国家的医疗保险由国家举办或委托其他代理机构，不以营利为目的。医疗保险费用的来源由保险的性质决定，社会福利性强的政府投入比重大，集体福利性强的企业缴费比重大，否则，则个人缴费比重大。
2、保险待遇
劳动者投保以后，可享受规定的医疗保险待遇，如患病期间享受病假、报销一定比例的医疗费用、获得疾病津贴等等。保险基金实行社会统筹，这种保险制度对促进国民的健康，满足大多数劳动者健康需求发挥了重要的作用。但是社会福利性质过重的医疗保险模式也造成了国家卫生医疗费用持续上涨，医疗卫生投资效率低下等严重的问题，在许多国家难以为继，不得不进行改革。国外企业员工医疗保险改革的方向是将社会保险与商业保险有机融合，医疗保险费用三方负担，并逐步增加企业个人缴纳比例，减轻政府负担，强化医疗卫生部门和享受医疗保险的企业和员工的激励机制。
第49章 劳动保障与劳资关系：社会保障体系 【工伤保险基金】
工伤保险基金是由企业或雇主缴纳，员工不承担义务。
1、工伤保险基金的构成
（1）企业缴纳的工伤保险费；
（2）工伤保险费滞留金；
（3）工伤保险基金的利息；
（4）法律法规规定的其他资金。
工伤保险基金按以支定收、收支基本平衡的原则统一筹集，存入银行开设的工伤保险基金账户，专款专用，任何单位和个人不得挪用和挤占。企业缴纳的工伤保险费按国家规定的渠道列支，企业的开户银行按规定代为扣缴。
2、工伤保险基金的支付
（1）支付受保人的工伤医疗费、护理费、伤残抚恤金、一次性伤残补助金、残疾辅助器具费、丧葬补助金、供养亲属抚恤金、一次性工伤补助金、职业康复费用等；
（2）支付企业和管理部门的安全奖励金、宣传和科研费用、工伤保险经办机构管理费以及劳动鉴定委员会办公经费等。
3、工伤保险基金的管理
我国工伤保险基金的管理原则和管理制度包括：
（1）按工资总额的一定比例，由企业全部缴纳，职工个人不缴纳；
（2）工伤保险费根据各行业的伤亡事故风险和职业危害程度的类别实行差别费率，由当地根据具体情况测算，每5年调整一次费率；
（3）工伤保险基金的筹集原则是以支定收，收支基本平衡，在银行设专户储存，专款专用；
（4）在基金统筹范围中，有强制统筹和任意统筹项目之分。目前，法定纳入统筹范围的保险待遇有工伤医疗费、护理费、伤残抚恤金、一次性伤残补助金、残疾辅助器具费、丧葬补助金、供养亲属抚恤金、一次性工伤补助金等。
此外，国家还对企业实行工伤事故的预防鼓励政策，对于当年没有发生工伤事故的企业，或者发生率低于本行业平均水平的企业，经办机构可以从该企业当年交纳的保险费重返还5%~20%，用于安全卫生宣传和教育培训工作，奖励有贡献的单位和个人；以及适当的补偿企业对安全卫生设施的投入等。
第49章 劳动保障与劳资关系：社会保障体系 【工伤保险】
工伤保险，又称职业伤害赔偿保险，是国家和企业对劳动者因为工作负伤、致残、死亡或者患职业病时，向劳动者及其供养的直系亲属提供物质帮助的社会保险制度。
1、工伤保险的特征
工伤保险是社会保险体系的重要组成部分，从建国初期制定的《劳动保险条例》，到1996年劳动部制定的《企业职工工伤保险试行办法》，对工伤保险的原则、工伤范围及其认定、劳动能力鉴定和工伤评残、工伤保险待遇、工伤保险基金、工伤预防和职业康复等都有详尽的规定。其基本特征是：对企业采取无过失、无责任赔偿制度，企业承担全部保险费用，保险赔偿中包括补偿、预防和康复等内容。
2、工伤事故的认定
界定工伤事故是工伤保险的基础。工伤，顾名思义，因工负伤。“伤”是指由于生产和工作中的不安全、不卫生等因素，造成员工负伤、残疾。其中对“负伤”、“残疾”和职业病都有比较严格的界定。
“负伤”是指因生产事故造成员工的器官和生理功能受到部分损害；
“残疾”为永久性的部分或全部丧失劳动能力，它是指遭受损害之后，虽经医疗，仍不能完全康复，以致身体或智力功能部分或全部丧失；
“职业病”是指员工在生产过程中，由于职业性毒害而引起的疾病，它有两个比较明显的特征，一是在较长时间内逐渐形成，属于缓发性伤残；二是多数表现为较长时间的体内器官生理功能的损伤，很少有痊愈的可能，属于不可逆性损伤。我国现行的法定职业病范围，依照1987年卫生部、劳动人事部、财政部及全国总工会等联合规定的《职业病名单》中，包括职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其他职业病九类，共99种疾病被列为职业病。
广义的“工伤”，是指员工在受雇用期间因事故而受伤；狭义的“工伤”只强调在工作过程中员工直接受到伤害，间接损害不包括在工伤范围内。我国劳动部根据我国实际发布的《企业职工工伤保险试行办法》中规定：企业职工由下列情况之一负伤、致残、死亡的，被认定为工伤：
（1）从事本单位日常生产、工作或者本单位负责人临时指定的工作的，紧急情况下，虽未经本单位负责人制定但从事直接关系本单位重大利益工作的；
（2）经本单位负责人安排或同意，从事与本单位有关的科学试验、发明创造和技术改进工作的；
（3）在生产环境中接触职业性有毒因素造成职业病的；
（4）在生产工作时间和区域内，由于不安全因素造成的意外伤害的，或者由于工作紧张突发疾病造成死亡，或经第一次抢救治疗后全部丧失劳动能力的；
（5）因履行职责遭致人身伤害的；
（6）从事抢险、救灾、救人等维护国家、社会、公众利益活动的；
（7）因公、因战致残的军人复员转业到企业工作后旧伤复发的；
（8）因公外出期间，由于工作原因，遭受交通事故或其他意外事故造成伤害或失踪的，或因突发疾病造成死亡或经第一次抢救治疗后全部丧失劳动能力的；
（9）在上下班的规定时间内和必经路线上，发生无本人责任或者非本人主要责任的道路交通机动车事故的。
员工由于下列情形之一造成负伤、致残、死亡的，不应该认定为工伤：犯罪或违法，自杀或自残，斗殴，酗酒，蓄意违章，以及法律规定的其他形式。
3、工伤评残
员工在工伤期间治愈或者伤情处于相对稳定状态，医疗期满仍然不能工作的，应进行劳动能力鉴定，评定伤残登记并定期复查伤残状况。
我国的工伤等级鉴定，是由各级劳动鉴定委员会根据国家制定的工伤与职业病致残程度鉴定标准（国家标准CB/T6180-1996）进行。根据劳动能力的丧失程度，分为10级三类：
（1）1~4级：全部丧失劳动能力；
（2）5~6级：大部分丧失劳动能力；
（3）7~10级，部分丧失劳动能力。
根据进食、翻身、大小便、穿衣及洗漱、自我移动等五项内容，区分为全部护理依赖、大部分护理依赖和部分护理依赖三个护理等级。
第49章 劳动保障与劳资关系：社会保障体系 【死亡保险】
死亡保险，又称遗属保险，是指被保险人供养亲属在被保险人死亡之后，或者被保险人在其供养亲属死亡后，从社会上获得物质帮助的一种社会保险制度。
被保险人包括职工和已享受养老保险待遇者。在社会保险体系中，死亡保险同养老保险、工伤保险、疾病保险有一定的交叉关系，所以有关法律和规定也多见于综合性社会保险的立法中。保险内容为：
（1）为帮助克服安葬死者所遇到的经济困难而提供的物质帮助，一般称为丧葬补助金或丧葬费；
（2）为保障死者生前受过供养亲属的基本生活而提供的物质帮助，一般称为抚恤金或遗属年金。给付标准，由各国立法规定。抚恤金标准可以按照死者生前收入的一定比例发给，也可以按一定的金额，也可以采取两者结合的办法。
第49章 劳动保障与劳资关系：社会保障体系 【生育保险基金】
在未进行生育保险制度改革的企业，目前仍维持“企业保险”的体制，即女工生育期间的津贴和医疗费用及其管理服务工作均由女工本单位负担。
1、筹资方式
我国所实行的生育保险试点单位采取两种方式缴纳生育保险金：
（1）企业缴纳，但改变了由企业单独缴纳的模式，改为“分担式”，由夫妇双方企业共同承担保险基金的缴纳；夫妇双方企业缴纳方式比单方缴纳合理，运作简单，不需要管理费用，但从实质上看仍属于企业行为；
（2）“基金式”管理模式。这是一种比较先进的生育保险制度管理模式。它通过企业缴费建立生育保险专项基金，女工的生育保险费用由基金支付，实行社会互济。实行“以支定收，收支基本平衡”的原则，不强调留有过多的积累和节余。按照企业工资总额的一定比例提取，带有一定的社会强制性。提取比例按照政府规定的生育津贴、生育医疗费等项费用确定，并可根据费用支出情况适时做出调整，但最高不得超过工资总额1%的比例。企业缴纳的生育费用作为期间费用管理，列入企业管理费用，职工个人不缴纳生育保险费用。
2、支付范围
（1）生育津贴，即过去所称的产假工资。支付标准为生育女工所在企业上年度职工月平均工资；
（2）生育医疗费。女工生育检查费、节育费、手术费、住院费以及因生育引起疾病的医疗费。按照我国惯例，这部分费用应当从医疗保险费用中列支，但我国目前医疗保险改革进度不一，一些企业这部分费用尚不能进入医疗保险范围；
3、保险费率
生育保险费的提取比例即为生育保险费率。按照我国《企业生育保险试行办法》规定，企业向社会保险机构缴纳的生育保险的具体比例，由当地人民政府根据计划内生育人数和生育津贴、生育医疗费等项费用确定，最高不得超过工资总额的1%。1%是法定的生育保险费用的最高限，确定的依据一是为了防止出现基金积累过多的现象，保持基金收支基本平衡；二是可以体现生育保险基本保障的原则，防止因保护期限过长，标准过高而导致基金提取比例过高。计算步骤为：
（1）计算上年度女工人均支付生育保险费用之和。其中，以上年度职工月平均工资为基础，计算出人均支付生育津贴；计算出上年度人均生育医疗费用；以及人均支付生育津贴和人均生育医疗费用之和；
（2）根据本年度计划生育指标数和上年度人均支付的生育保险费，计算本年度所需筹集的生育保险基金总额；
（3）用当年所需筹集的生育保险费用除以上年度工资总额，得出生育保险基金的提取费率。以上只是一种计算方法。由于生育保险基金的提取比例要受多因素的影响，每个因素都是变化的，因此，该比例也要随着客观情况变化做出相应调整。此外，该比例不是以个别企业为计算单位的，而要以较大的范围为计算单位，一般以地区或者行业为统筹范围为宜。
第49章 劳动保障与劳资关系：社会保障体系 【生育保险】
生育保险是企业女员工享受的一项社会保险制度，它是在女工因怀孕、分娩不能工作时，国家和社会给予必要的物质帮助。
1、主要特征
（1）生育保险的对象一般只包括女工，因为生育对女工造成直接的经济损失和身体健康损失，所以直接补偿者是女工本人。一些企业也有对男职工给予一定的待遇，但这些待遇属于企业行为，国家立法中没有规定；
（2）生育保险的目的不仅仅是为了补偿女工在生育期间的收入损失，也有着重要的社会意义，对妇女和儿童的身体健康有双重维护作用；
（3）生育保险以执行国家生育政策为基本条件。
2、给付条件
（1）受保人不再从事任何有报酬的工作，雇主不再支付受保人全部或部分工资；
（2）缴纳的保险金必须达到一定的期限和数额；
（3）受保人必须达到一定的工作期限。
3、给付标准
（1）产假。正常产假为90天，分为产前假和产后假两个部分。产前假为15天，产后假为75天。难产的增加产假15天，多胞胎生育的，每多生育一个婴儿增加产假15天。流产假以四个月划界，不满四个月的给予15~30天的产假；满四个月以上的休息42天；
（2）生育津贴。产假期间，国家对女工怀孕期间实行收入保障制度，立法规定，女工在怀孕期间“不得降低其基本工资”，此外，国家规定的物价补贴照发；
（3）劳动和健康保护。主要措施有：不得在女工怀孕期间安排从事强度劳动和孕期禁忌从事的劳动。也不得在正常劳动日以外延长劳动时间；对不能胜任原岗位劳动的女工，减轻劳动量或安排其他工作；对怀孕7个月以上的女工，不得安排夜班工作，并安排一定的休息时间；允许女工在劳动时间内进行产前检查，检查时间按出勤对待，并相应的减少生产定额；
（4）哺乳期待遇。在婴儿不满1岁时，女工在每班劳动时间内有两次哺乳时间，每次30分钟。多胞胎每多一个婴儿，增加30分钟，哺乳往返时间算劳动时间。在哺乳期间，不得安排从事三级体力劳动强度的劳动和哺乳期禁忌从事的劳动，不得延长劳动时间，一般不安排夜班劳动。
第49章 劳动保障与劳资关系：社会保障体系 【劳动保护】
劳动保护是指通过改善劳动条件，在防止伤亡事故和职业病方面采取措施，以保护劳动者在工作过程中的安全与健康。
1、劳动保护的基本任务
（1）不断改善劳动条件，预防伤亡事故和职业病，使不安全的、有害健康的作业安全化、无害化，使繁重的体力劳动机械化、自动化，实现安全生产和文明生产；
（2）规定员工的工作时间和休假制度，限制加班加点，保证劳动者有适当的休息时间和休假日数，使他们能保持旺盛的精力；
（3）根据妇女的生理特点，对女工实行特殊保护。
2、安全技术
安全技术是为了实现安全生产，预防和消除生产过程中的不安全因素，以免员工和财产受到损害而采取的各种技术措施，如电气安全技术、起重安全技术、高空作业安全技术等。
3、劳动卫生
劳动卫生也叫工业卫生、职业卫生，根据劳动条件对劳动者健康的影响，采取措施消除职业危害，防止职业病，建立合乎卫生的劳动条件。这些职业危害一般包括：
（1）与生产过程有关的毒害，如可以引起人身伤害的各种化学因素、物理化学因素、物理因素、生物因素；
（2）与生产组织有关的毒害，如作业时间过长、劳动强度过大、劳动安排与劳动者生理状况不适应、作业姿势不合理、作业工具不合理等；
（3）与生产设施有关的毒害，如厂房矮小、生产线布局不合理、通风照明不良、防护设备不良、温控设备不良等。
4、劳动保护的管理制度
（1）安全生产责任制
安全生产责任制是指企业的各级生产管理者、职能部门和在一定岗位上的劳动者个人对安全生产工作应负责任的规定；
（2）安全生产教育制度
安全生产教育制度主要规定了要普遍地、经常地对所有员工进行生产技术知识教育和遵守安全生产规章制度教育；
（3）劳动保护措施计划制度
劳动保护措施计划是企业生产财务计划的一个组成部分，国家要求同时编制，列入企业的长期规划和年度计划，并同生产挖潜、技术革新、设备改造等相结合，系统考虑、通盘设计、同时施工、同时投入运行和使用；
（4）死亡事故报告制度
死亡事故报告制度是由国家颁布的，对事故定义、事故分类、报告程序、原因分析、调查处理和审批程序等都有明确而具体的规定。
第49章 劳动保障与劳资关系：社会保障体系 【社会保护】
人力资源的社会保护主要包括了以下内容：
1、社会制度保护
社会制度保护是指遵照一定的社会制度对人力资源的要求与影响，对人力资源实施的保护，是人力资源社会保护的基础和核心。
2、法律保护
法律保护是指遵照由国家立法机关制定、国家政治权力保证执行的行为规则（如《劳动法》），对人力资源实施保护，主要包括人身权利保障、知识产权保障和经济利益保障。
3、社会环境保护
社会环境保护是指创造一种有利于人生活、学习和进行创造性劳动的环境，主要包括心理环境保护、自然环境保护、社会环境保护。
第50章 劳动保障与劳资关系：劳动关系 【劳动法】
劳动法是调整特定的劳动关系以及与特定的劳动关系密切联系的其他社会关系的法规总称，是一种公法与私法兼容、劳动者保护和劳动管理相统一、劳动关系协调与劳动标准结合、实体法与程序法配套的法律。
《中华人民共和国劳动法》包括以下方面的条款：
（1）总则；
（2）促进就业；
（3）劳动合同和集体合同；
（4）工作时间和休假时间；
（5）工资；
（6）劳动安全卫生；
（7）女职工和未成年工特殊保护；
（8）职业培训；
（9）社会保险和福利；
（10）劳动争议；
（11）监督检查；
（12）法律责任；
（13）附则。
第50章 劳动保障与劳资关系：劳动关系 【职工代表大会】
我国职工代表大会是企业实行民主管理的基本形式，是职工行使民主管理权力的机构。
企业工会委员会是职工代表大会的工作机构，负责职工代表大会的日常工作。在企业的劳动关系中，工会和职工代表大会从民主管理的角度保证劳动者的权益得以实现。
《企业法》规定职工代表大会行使下列职权：
（1）听取和审议企业负责人关于企业的经营方针、发展规划、年度计划、基本建设方案、重大技术改造方案、职工培训计划、留用资金分配和使用方案、承包和租赁经营责任制方案的报告，提出意见和建议；
（2）审查同意或否决企业的工资调整方案、奖金分配方案、劳动保护措施、奖惩办法以及其他重要的规章制度；
（3）审议决定职工福利基金使用方案、职工住宅分配方案和其他有关职工生活福利的重大事项；
（4）评议、监督企业各级行政领导干部，提出奖惩和任免建议；
（5）根据政府主管部门的决定选举企业负责人，报政府主管部门批准。
第50章 劳动保障与劳资关系：劳动关系 【劳动者权利】
《中华人民共和国劳动法》规定了劳动者在劳动关系中的各项权利，主要有以下几个方面：
（1）平等就业的权利
这是指具有劳动能力的公民，有获得职业的权利。劳动是人们生活的第一个基本条件，是创造物质财富和精神财富的源泉。劳动就业权是有劳动能力的公民获得参加社会劳动和切实保证按劳取酬的权利。公民的劳动就业权是公民享有其他各项权利的基础。如果公民的劳动就业权不能实现，其他一切权利也就失去了基础；
（2）选择职业的权利
这是指劳动者根据自己的意愿选择适合自己才能、爱好的职业。劳动者拥有自由选择职业的权利，有利于劳动者充分发挥自己的特长，促进社会生产力的发展。劳动者在劳动力市场上作为就业的主体，具有支配自身劳动力的权利，可根据自身的素质、能力、志趣和爱好，以及市场信息，选择用人单位和工作岗位。选择职业的权利是劳动者劳动权利的体现，是社会进步的一个标志；
（3）取得劳动报酬的权利
随着劳动制度的改革，劳动报酬成为劳动者与用人单位所签订的劳动合同的必备条款。劳动者付出劳动，依照合同及国家有关法律取得报酬，是劳动者的权利。而及时定额的向劳动者支付工资，则是用人单位的义务。用人单位违法这些应尽的义务，劳动者有权依法要求有关部门追究其责任。获取劳动报酬是劳动者持续的形式劳动权不可少的物质保证；
（4）获得劳动安全卫生保护的权利
这是保证劳动者在劳动中生命安全和身体健康，是对享受劳动权利的主体切身利益最直接的保护，包括防止工伤事故和职业病。如果企业单位劳动保护工作欠缺，其后果不仅是某些权益的丧失，而且是劳动者健康和生命直接受到伤害；
（5）休息的权利
我国宪法规定，劳动者有休息的权利，国家发展劳动者休息和休养的设施，规定职工的工作时间和休假制度；
（6）享有社会保险和福利的权利
疾病和年老是每一个劳动者都不可避免的。社会保险是劳动力再生产的一种客观需要。我国《劳动法》规定劳动保险包括：养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险等。但目前我国的社会保险还存在一些问题，社会保险基金制度不健全，国家负担过重，社会保险的实施范围不广泛，发展不平衡，社会化程度低，影响劳动力合理流动；
（7）接受职业技能培训的权利
我国宪法规定，公民有受教育的权利和义务。所谓受教育既包括受普通教育，也包括受职业教育。公民要实现自己的劳动权，必须拥有一定的职业技能，而要获得这些职业技能，越来越依赖于专门的职业培训。因此，劳动者若没有职业培训权利，那么劳动就业权利也就成为一句空话；
（8）提请劳动争议处理的权利
劳动争议是指劳动关系当事人，因执行《劳动法》或履行集体合同和劳动合同的规定引起的争议。劳动关系当事人，作为劳动关系的主体，各自存在着不同的利益，双方不可避免的会产生分歧。用人单位与劳动者发生劳动争议，劳动者可以依法申请调解、仲裁、提起诉讼。劳动争议调解委员会由用人单位、工会和职工代表组成。劳动仲裁委员会由劳动行政部门的代表、同级工会、用人单位代表组成。解决劳动争议应该贯彻合法、公正、及时处理的原则。
第50章 劳动保障与劳资关系：劳动关系 【劳动关系】
《中华人民共和国劳动法》对劳动关系作了明确的界定，是指劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的关系。
1、劳动关系的法律特征
（1）劳动关系是在现实劳动过程中所发生的关系，与劳动者有着直接的联系；
（2）劳动关系的双方当事人，一方是劳动者，另一方是提供生产资料的劳动者所在单位；
（3）劳动关系的一方劳动者，要成为另一方所在单位的成员，要遵守单位内部的劳动规则以及有关制度。
2、劳动关系的基本内容
（1）劳动者与用人单位之间在工作事件、休息时间、劳动报酬、劳动安全、劳动卫生、劳动纪律及奖惩、劳动保护、职业培训等方面形成的关系；
（2）劳动行政部门与用人单位、劳动者在劳动就业、劳动争议以及社会保险等方面的关系；
（3）工会与用人单位、职工之间因履行工会的职责和职权，代表和维持职工合法权益而发生的关系。
第50章 劳动保障与劳资关系：劳动关系 【隐性就业】
隐性就业是指企业下岗职工没有与原企业终止劳动法律关系，既不告诉企业，又欺瞒企业而自找就业门路，参加社会劳动获得收入的状态。
1、下岗职工隐性就业的形式
（1）已在其他单位工作，并与所在单位签订了劳动合同；
（2）已在其他单位工作，存在事实劳动关系，但没有与所在单位签订劳动合同；
（3）己领取个体工商营业执照或企业法人营业执照，从事经营活动；
（4）没有固定的工作单位或职业，经常变换单位或职业，或没有领取营业执照，从事临时性的经营活动。
前三种情况可以界定为稳定就业人员，后一种情况可以称为临时就业人员。
2、隐性就业产生的主要原因
隐性就业是在我国市场就业机制尚不规范、完善，社会保障制度尚不健全的特殊背景下产生的。需要采取措施及时处理解决好企业下岗职工的隐性就业，清理其双重劳动关系，使之就业显性化、公开化，并使其步入正常的就业渠道。
3、隐性就业的“利”
从短期来看，隐性就业对于劳动者、企业、政府都有一定的好处。这是因为：
（1）下岗职工不用组织安排，自己找就业门路，从事稳定的或临时性的工作，不但能够获得收入，减轻家庭经济生活负担，而且有利于保持社会的稳定；
（2）对企业改革和经济发展都有好处，企业可以集中精力抓好体制改革，研究发展生产经营、增加经济效益的大事，可以暂时减轻对下岗职工工作安排和经济生活等方面的压力；
（3）政府不会被下岗职工的各种问题所干扰，能够轻装从政，集中精力抓好各项改革和经济建设的大事。
4、隐性就业的“弊”
从长远来看，隐性就业可以造成许多不良的后果：
（1）对企业减员增效极之不利。这是因为，企业下岗职工在其他单位工作，所在的工作单位只负担其基本工资，而原企业则要无偿支付剩余的其他人工成本，如社会保险费、住房公积金等，这样，原企业的负担不仅无法减轻，还使企业不能彻底分流，下岗职工仍然长期滞留在企业，虽然有的下岗职工提出不拿生活补助费，自己负担缴交社会保险费，与企业只是保留名义上的劳动关系，但其遇到没有工作时就要找企业，患了大病时又要找企业，到达退休年龄办退休手续时还是要找企业。这样，企业减员增效仍然实现不了；
（2）劳动关系混乱，劳动者合法权益受损害。企业下岗职工一方面与原企业保留着劳动关系，而另一方面又与新工作单位存在事实劳动关系。而且，用人单位使用下岗职工，不同工同酬，不给其投保，工资收入一般只给同企业同工种的职工工资的一半。这样，下岗职工的劳动权益受到严重损害，同时也往往因两个用人单位之间对下岗职工的权益总是互相扯皮，使下岗职工的生活得不到有效的保障，也给劳动行政部门的用工管理带来困难；
（3）妨碍下岗职工基本生活保障工作。一是保障基金未能用在需要帮助的下岗职工身上；二是有的企业职工互相攀比，造成下岗职工不愿意脱离企业，要求保留其劳动关系，不愿进入再就业服务中心和签订协议，要求让其在外面找工作；
（4）给社会保险带来压力和后遗症。由于隐性就业者存在双重劳动关系，导致社会保险关系模糊不清。有的隐性就业者愿意自己交纳社会保险费，但不清楚交多少，也不知道向哪个部门缴费，而新的用人单位也不给隐性就业者缴纳社会保险费。这样就给社会保险工作带来不少压力和后遗症，增加了工作难度。
第50章 劳动保障与劳资关系：劳动关系 【劳动争议】
企业劳动争议也叫劳动纠纷、劳资争议、劳资纠纷，是指企业劳动关系双方主体及其代表之间在实现劳动权利和履行劳动义务等方面产生的争议或纠纷，本质上主要是双方主体围绕经济利益产生的权利和义务的矛盾和争议。
1、劳动争议的内容
劳动关系双方主体围绕经济利益产生的权利和义务的矛盾和争议有多方面的表现和问题，构成了企业劳动争议的基本内容，主要包括：
（1）涉及到工资、津贴和奖金等问题而发生的争议；
（2）涉及到集体合同的执行、撤销和重新谈判等问题而发生的争议；
（3）涉及到劳动合同的执行、撤销、变更和终止等问题而发生的争议；
（4）涉及到员工的录用、辞退、辞职和工作变动等问题而发生的争议；
（5）有关工会的成立、运作、管理和代表权等问题而发生的争议；
（6）有关工作安全和劳动卫生等问题而发生的争议；
（7）有关工作时间和休息、休假等问题而发生的争议；
（8）有关就业培训和职业训练等方面问题而发生的争议；
（9）有关劳动保险、劳动福利及女职工、未成年劳工特殊保护等方面问题而发生的争议；
（10）有关社会宏观因素和企业外部环境如通货膨胀、失业、社会保障、外国投资、政治因素和税率等问题而发生的争议。
2、劳动争议的特点
（1）有特定的争议当事人。一方是企业管理者及其代表，另一方是企业劳动者及其代表。只要也只有劳动者及其代表与企业管理者及其代表之间通过集体合同或劳动合同建立了劳动关系，他们才可能成为企业劳动争议的双方当事人。只有发生在企业劳动关系双方主体之间的争议，才是企业劳动争议。若争议不是发生在企业劳动关系双方主体之间，即使争议是围绕企业劳动问题展开的，也不属于企业劳动争议；
（2）有特定的争议内容。企业劳动争议包括了十个方面的问题，这些问题是企业劳动关系双方当事人围绕经济利益而发生的劳动权利和劳动义务的矛盾和争议。显然，只有围绕经济利益而发生的劳动权利和劳动义务的争议，才是企业劳动争议；
（3）有特定的争议手段。争议手段是指双方当事人坚持自己主张和要求的外在表达方式。
第50章 劳动保障与劳资关系：劳动关系 【劳动争议种类】
劳动争议有三种分类方法，按劳动者一方争议当事人的多寡分为个别争议和集体争议；按争议的内容性质分为既定权利争议和待定权利争议；按争议当事人的国籍所属分为国内企业争议与涉外企业争议。
1、个别争议：个别劳动者与企业管理者之间发生的具有独特内容的劳动争议，具有以下特点：
（1）劳动者一方的争议当事人人数未达到集体争议当事人人数的法定要求；
（2）争议内容只是关于个别劳动关系、劳动问题，而不是关于一类劳动关系、劳动为题或集体合同的；
（3）对于争议的处理，劳动者一方的争议当事人只能自己参加，而不能由别人代表。劳动者一方的争议当事人为2人时，其中一人不能做另一人的代表。
2、集体争议：又叫团体争议，是指一方为达到规定人数的多数人或某一团体并有共同争议内容和争议请求的劳动者，与另一方为企业管理者之间发生的劳动争议。企业劳动者因与企业管理者签订和履行集体合同而发生的团体劳动争议也属于集体争议的范畴。集体争议的特点是：
（1）劳动者一方的争议当事人人数必须达到法定的数量；
（2）争议的内容是共同的；
（3）对于争议的处理，劳动者一方可由选举的代表或工会出面参加。争议处理的结果，只对参与争议的劳动者有效。
3、既定权利争议：劳动关系双方主体及其代表对既定权利和义务的实现和履行产生的争议。
4、待定权利争议：劳动关系双方主体及其代表在确定彼此的权利和义务关系时产生的分歧和争议。
5、国内企业争议：具有本国国籍的劳动者与本国企业管理者之间的劳动争议。在中国，外商投资企业中的中外合资经营企业和中外合作经营企业属于中国企业。
6、涉外企业争议：当事人一方或双方具有外国国籍或无国籍的企业劳动争议。它包括本国企业管理者与外籍员工之间、外籍雇主与本国员工之间以及外籍雇主与外籍员工之间的劳动争议。
第51章 劳动保障与劳资关系：劳动合同 【劳动合同】
《中华人民共和国劳动法》规定：“劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。建立劳动关系应当订立劳动合同。”
1、劳动合同的内容
《劳动法》规定，劳动合同应当以书面形式订立，并具备以下条款：
（1）劳动合同期限；
（2）工作内容；
（3）劳动保护和劳动条件；
（4）劳动报酬；
（5）劳动纪律；
（6）劳动合同终止的条件；
（7）违反劳动合同的责任。
2、劳动合同的法律特征
（1）劳动合同的形式是一种协议，即当事人的合意，这种合意可以各种外在形式出现，比如承诺书、意向书、契约、合同、协议等；
（2）劳动合同的内容是有关劳动的权利和义务。根据劳动合同，劳动者须在一定期间内为用人单位进行工作，用人单位负责提供劳动条件和工作报酬。劳动者通过劳动获得的收益来维持自己的生存和履行法定的赡养、抚养和扶助义务。用人单位通过支付报酬来换取职工的劳动力以取得利润。这样在劳动合同中以劳动付出和劳动报酬互为条件，实现了主体双方权利和义务的统一；
（3）劳动合同的主体是劳动者和用人单位。劳动者包括：与在中国境内的企业、个体经济组织建立劳动合同关系的职工和与国家机关、事业组织、社会团体建立劳动合同关系的职工。不包括与国家机关、事业组织、社会团体没有建立劳动合同关系的公务员和其他工作人员。用人单位包括：在中国境内的企业单位；国家机关、事业单位、社会团体等与劳动者订立了劳动合同的单位；个体工商户、个体承包经营户等个体经济组织。
2、劳动合同的种类
（1）录用合同：指用人单位以长期雇用劳动者为目的而订立的劳动合同，是由用人单位在社会上招收新职工时或续签合同时使用的合同类型。其内容约定的是一般性的劳动权利和义务，是劳动合同中的基本类型；
（2）聘用合同：录用合同的一种，是指以职工雇用为目的，用人单位从社会上招收新职工时与被录用者依法签订的，缔结劳动关系并确定权利义务关系的合同。聘用合同主要适用于用人单位招聘在职和非在职劳动者中有特定技术业务专长者为专职或兼职的技术专业人员或管理人员。
（3）借调合同：借调单位、被借调单位与借调人员之间所签订的，约定将某用人单位职工调到另一方单位从事短期性工作并确定三方权利义务关系的合同。借调合同一般适用于借调单位急需又是临时性的情况。这种合同中一般由借调单位支付借调人员劳动报酬和福利待遇；
（4）停薪留职合同：职工为了在一定期限内脱离原岗位与用人单位签订的合同。在停薪留职合同中，劳动者继续保留原用人单位劳动者的身份，但不在原用人单位工作。原用人单位停止对劳动者工资的发放。
第51章 劳动保障与劳资关系：劳动合同 【劳动合同履行】
企业劳动合同的履行，是指企业劳动合同订立以后，劳动者和管理者双方当事人按照合同条款的要求，共同实现劳动过程和相互履行权利和义务的行为和过程。企业劳动合同是依法订立的，双方当事人必须履行合同，是法律赋予双方当事人应尽的义务；同时，也是合同具有法律效力的集中体现。
企业劳动合同的履行分为全部履行和不适当履行两种。全部履行，是指合同双方当事人履行合同中规定的全部义务和实现合同中规定的全部权利；不适当履行，是指合同双方当事人或一方当事人只履行合同中规定的部分义务，或只实现合同中规定的部分权利。
企业劳动合同履行的理想模式是全部履行，双方当事人均实现自己的全部权利和履行自己的全部义务。但由于双方当事人自己的责任、企业经营状况的变化以及社会经济宏观环境的改变等原因，可能使得双方当事人不能够或不愿意按照合同的条款一一履行，这时，合同的不适当履行也就出现了。可以说，企业劳动合同的这种不适当履行是经常出现的。从政府和立法角度来说，要尽量避免和减少企业劳动合同的这种不适当履行，或尽量减少合同条款的不履行程度和比例，促进合同的全部履行，或提高合同的履行程度和比例。
第51章 劳动保障与劳资关系：劳动合同 【劳动合同变更】
企业劳动合同的变更是指双方当事人依法对已经生效但尚未履行或尚未完全履行的合同的内容和条款进行修改和增减的行为。
企业劳动合同的变更一般包括两种类型：法定变更和协议变更。法定变更是指在法律规定的原因出现时，经过当事人一方提出，可以变更企业劳动合同；协议变更是指双方当事人协商一致，达成协议，对企业劳动合同经变更，同时这种变更也必须符合法律的规定。
1、劳动合同变更的条件
（1）尚未履行或尚未完全履行的有效条款。已经完全履行的条款，没有必要变更；无效的条款，也没有必要变更；
（2）依法可变更的条款。法律规定不准变更的条款，一律不准变更；
（3）直接引起合同变更的条款。合同中某些条款由于合同履行的主客观条件的变化，引起对其履行成为不必要或没有可能，这时，就会引起合同的变更；可见，这些条款本身就是引起合同变更的原因。企业劳动合同的变更，就是要对这些直接引起合同变更的条款进行修改或增减。对于与合同变更原因无关的条款，就没有必要变更。
2、劳动合同变更的程序
（1）一方当事人向另一方当事人提出变更合同的请求。提出请求的当事人也可以是管理者，也可以是劳动者。不管是哪一方当事人提出变更合同的请求，都要就合同变更的理由、内容、条款和条件等做出说明，并给对方当事人一个答复的期限；
（2）被请求方按期向请求方做出答复。被请求方在接到请求方变更合同的要求后，要在请求方给出的期限内给予答复，不准对对方的请求置之不理。被请求方的这种答复也可以是同意，也可以提出自己不同的意见，供双方进一步协商；对于不符合法律规定的请求，被请求方可以表示不同意；
（3）双方协商，达成书面协议。双方当事人就要其变更的合同内容和条款进行协商，在取得一致意见的基础上，达成和拟定书面协议；书面协议要就变更的内容和条款进行详细说明，并就变更后的条款生效日期做出规定。书面协议要经双方当事人签名、盖章后才能生效；
（4）备案或签证。凡在订立是经过备案或鉴证的企业劳动合同，变更合同的书面协议也需要送交企业主管部门备案，或到鉴证机构办理鉴证手续。需要鉴证的变更协议，只有在鉴证后才能生效。
第51章 劳动保障与劳资关系：劳动合同 【劳动合同解除】
企业劳动合同的解除是指双方当事人提前终止劳动合同的履行，结束双方的劳动权利和义务关系。对于企业劳动合同的解除，多数国家都有自己的立法规定，并有各自严格的限制条件和程序。
1、用人单位解除合同的条件
（1）当劳动者符合下列情形之一的，用人单位可以直接解除劳动合同，不需向劳动者预告：
①使用不合格，即在试用期间被证明不符合录用条件的；
②严重违纪，即严重违反劳动纪律或企业规章制度；
③给企业造成损害，即严重失职，营私舞弊，对企业利益造成重大损害的；
④承担刑事责任，即被依法追究刑事责任的。
（2）当劳动者符合下列情形之一的，用人单位也可以解除劳动合同，但要提前30天以书面形式预告劳动者本人：
①劳动者患病或因公负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排工作的；
②劳动者不能胜任工作，经过培训或调整岗位，仍不能胜任工作的；
③企业劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原合同无法履行，经当事人双方协商不能就变更合同达成此协议的。
（3）用人单位还可以通过裁员的形式解除企业劳动合同，但必须符合这样的条件：
①企业濒临破产进行法定整顿期间，确需裁员；
②企业生产经营状况发生严重困难，确需裁员。
但用人单位应当提前30天向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，并向劳动行政部门报告。
2、劳动者解除合同的条件
（1）一般情况下，劳动者解除劳动合同，应当提前30天以书面形式预告用人单位；
（2）有下列情形之一的，劳动者可以随时通知用人单位解除劳动合同：
①在试用期内的；
②用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的；
③用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的。
3、劳动合同的解除程序
（1）合同解除的前置环节。很多国家的劳动立法规定，用人单位在向劳动者发出解除合同关系以前，要经过一些必要的环节：
①对劳动者进行批评教育、纪律处分或解除警告等；
②征求工会或有关职工的意见；向主管部门或行政当局报告并经批准；
（2）签订合同解除的协议或发出合同解除的通知。合同的解除一般要由双方当事人就解除的日期和法律后果等依法签订书面协议；一方决定的解除也要由决定方向对方发出书面通知；
（3）合同解除的后置环节。合同当事人就合同解除签订协议或发出通知后，依法还要经过以下的特定环节：
①工会出面。工会有权对有关合同的解除发表自己的意见，合同解除方尤其是企业管理者应当认真研究和对待工会的意见；
②争议处理。若因合同解决出现争议，还需经过调节、仲裁、诉讼或其他的办法来加以处理；
③备案。合同的基础还要由企业报主管部门或行政当局备案。
第51章 劳动保障与劳资关系：劳动合同 【劳动合同终止】
企业劳动合同的终止是指企业劳动合同法律效力的终止，也就是双方当事人之间劳动关系的终结，彼此之间原有的权利和义务关系不复存在。
1、劳动合同终止的条件
（1）合同期限已满。定期的劳动合同在合同约定的期限届满后，除非双方是依法续订或依法延期，否则合同即行终止；
（2）合同目的已经实现。以完成一定的工作为期的劳动合同在其约定工作完成以后，或其他类型的劳动合同在其约定的条款全部履行完毕以后，合同因目的的实现而自然终止；
（3）合同约定的终止条件出现。企业劳动合同或集体合同对企业劳动合同约定的终止条件出现以后，企业劳动合同就此终止；
（4）当事人死亡。劳动者一方死亡，合同即行终止；雇主一方死亡，合同可以终止，也可以因继承人的继承或转让第三方而使合同继续存在，这要依实际情况而定；
（5）劳动者退休。劳动者因达到退休年龄或丧失劳动能力而办离退休手续后，合同即行终止；
（6）企业不复存在。企业因依法宣告破产、解散、关闭或兼并后，原有企业不复存在，其合同也告终止。
2、需要重视或正确处理的问题
（1）用人单位或劳动者一方在合同期限届满时，强迫对方续订合同。企业劳动合同期满即行终止，不存在任何附带条件。确定是因生产或工作的需要，可以续订合同，但必须征得双方当事人的同意；任何一方无权强迫另一方续订合同。否则，所续订的合同是无效的，续订行为本身也是违法的；
（2）合同到期后，双方当事人即不办理续订合同手续，也不终止合同，继续保持事实上的劳动关系。这种情况的出现，往往是源于双方当事人或一方当事人的法律意识淡薄。保持事实上的劳动关系，往往会给双方当事人的权益带来损害，因为事实上的劳动关系得不到法律的保护；
（3）双方当事人在办理续订手续时不合法或不完备。比如，合同期限届满后，用人单位不与劳动者协商，不经劳动者签字，而是由他人代为办理。通过这种方式续订的合同不具有法律效力，对企业会祸害无穷。劳动者一方一旦不承认续订合同的有效性，或采取不辞而别的行为，企业的损失无从追究。
第52章 劳动保障与劳资关系：集体合同 【集体谈判】
企业集体谈判是指劳动者代表与企业管理者或雇主为规定双方可以接受的录用条件和明确彼此之间的权利、义务关系而进行的谈判。
1、集体谈判与集体合同
集体谈判和集体合同是一件事情的两个阶段，集体谈判是集体合同的前提和准备，集体合同是集体谈判的后果和结论。没有集体谈判，就没有集体合同的签订；没有集体合同的签订，集体谈判就是不成功的，或者说集体谈判就没有达到应有的目的。
2、集体谈判程序
（1）谈判对手的承认
在实际实施企业集体谈判以前，谈判对手的承认是一个至关重要的环节。谈判对手的承认主要是企业管理者一方对工会组织代表资格的承认；
（2）谈判义务和常设机构
谈判义务主要是针对企业管理者或雇主而言的，而谈判常设机构则有利于双方当事人履行自己的谈判义务、保证谈判的连续举行，也有利于双方就有关问题或共同感兴趣的问题开展研究，为谈判顺利举行奠定基础；
（3）谈判准备
①拟定谈判方案。根据近期的经济形势和企业经营状况，双方当事人各自拟定包括谈判的基本原则、最低目标和主要谈判策略等在内的谈判方案，以便自己一方在谈判中做到有的放矢；
②组建谈判组织。在没有谈判常设机构的情况下，双方当事人都要临时成立自己的谈判机构，具体确定自己一方的谈判人员及其首席代表；
③约定谈判日期和地点。这是由双方当事人协商而定的；
④上报政府有关部门或主管机构。要将预定的谈判主体、谈判日期和谈判地点以及谈判的双方当事人代表等上报政府或劳动问题的部门或机构。需要指出的是，在谈判准备阶段，企业管理者还有义务向工会方面提供企业准确的有关信息和数据，以作为双方谈判方案和进行具体谈判的客观依据和共同基础。
（4）谈判实施
一般会出现下面几种情形：
①谈判双方相互谅解和妥协，谈判很快达成协议；
②就有关问题互不相让，谈判陷入僵局，但经调解后可以达成协议；
③谈判陷入僵局后，经调解无效，导致谈判破裂甚至引起工人罢工或关闭工厂事件，这时就需要由仲裁或法律诉讼的办法加以解决，或由政府出面促成谈判继续举行，直到最终达成协议。
（5）谈判代表授权
主要是指谈判代表有无权利签订经谈判而达成的协议即谈判集体合同。一般来说，企业集体合同的签订要经企业职工大会的批准。
（6）集体合同期限
合同期限的长短各有所长。期限较长，有利于职工的就业稳定和企业生产经营活动的顺利进行等；期限较短，有利于劳方通过不断谈判来改善自己的劳动条件和工资待遇。
第52章 劳动保障与劳资关系：集体合同 【集体合同】
《中华人民共和国劳动法》规定：“企业职工一方与企业可以就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，签订集体合同。集体合同草案应当提交职工代表大会或者全体职工讨论通过。集体合同由工会代表职工与企业签订；没有建立工会的企业，由职工推举的代表与企业签订。集体合同签订后应当报送劳动行政部门；劳动行政部门自收到集体合同文本之日起十五日内未提出异议的，集体合同即行生效。依法签订的集体合同对企业和企业全体职工具有约束力。职工个人与企业订立的劳动合同中劳动条件和劳动报酬等标准不得低于集体合同的规定。”
集体合同与劳动合同的区别是：
（1）签订合同的当事人不同。尽管两种合同的主要目的都是约定用人单位和劳动者之间的劳动关系、明确彼此的权利和义务关系，合同内容涉及的当事人是相同的，即劳动者和用人单位，但劳动合同签订的当事人是“劳动者个人”和用人单位；企业集体合同签订的当事人是“劳动者集体”和用人单位；
（2）合同的具体内容和目的存在差别。劳动合同的具体内容只涉及劳动者个人劳动关系中的权利和义务，一般要将劳动者个人与企业之间劳动关系的各个方面都要包括进来；企业集体合同的具体内容要涉及到劳动者集体与企业之间劳动关系中的“共同”权利和义务，可以将劳动关系中的各个方面都包括进来，也可以只包括劳动关系某一方面的内容。此外，就合同的具体内容而言，劳动合同一般不会对劳动权利和义务的具体标准进行约定；而企业集体合同则要对劳动关系或劳动权利和义务关系的各个方面的内容设置具体标准。这就是说，劳动合同的目的只是在于确立劳动者和企业之间的劳动关系；集体合同则要通过对劳动关系的具体内容设置标准来规范企业劳动关系；
（3）合同的法律效力不同。劳动合同是由劳动者个人与企业双方签订的，因此，它对劳动者个人和企业具有法律效力；集体合同是由企业工会代表劳动者集体与企业签订的，因此，它对工会所代表的劳动者集体和企业都具有法律效力。此外，集体合同的法律效力要高于企业劳动合同。劳动合同的内容要以集体合同的有关规定为准，更不得与集体合同的有关规定相抵触。
第52章 劳动保障与劳资关系：集体合同 【集体合同履行】
企业集体合同的履行是指集体合同的当事人和关系人履行合同规定的义务和实现合同规定的权利。由于企业集体合同的签约当事人主要是工会组织和企业管理者或其组织，而合同内容涉及的当事人主要是劳动者和管理者，因此用“当事人和关系人”来表示企业集体合同涉及到的当事人。这就是说，企业集体合同的履行，即包括工会组织和管理者组织对合同的履行，又包括劳动者和管理者对合同的履行。
履行企业集体合同，既是合同约定的义务，又是法律规定的义务。在集体合同的履行当中，当事人和关系人针对合同的不同条款，应采取不同的履行方法。
（1）对于标准条款的履行，主要是集体合同的有效期限内始终按照集体合同规定的各项标准签订和履行个人劳动合同，确保劳动者的工资和各项劳动条件不低于集体合同规定的标准；
（2）对于义务条款或目标条款的履行，主要是将集体合同规定的义务和目标具体落实到企业生产经营计划和工会工作计划当中去，并采取措施，实施和实现这些计划；
（3）对于内容十分明确的条款，合同当事人和关系人只需按照合同规定的内容履行合同即可；
（4）对于内容不太明确的条款，若国家有法规明确规定的，按国家法规规定的办，若国家法规无明确规定的，则由合同当事人和关系人重新协商，并按协商结果履行。
集体合同的履行有按份履行和连带履行之分。所谓按份履行，是指合同一方当事人和关系人当中的各关系人之履行按份由自己承担的合同义务，而不履行合同规定的全面的义务；连带履行则是指各关系人履行本方承担的合同义务的全部。
第52章 劳动保障与劳资关系：集体合同 【集体合同变更】
企业集体合同的变更是指合同当事人依法对尚未履行或尚未完全履行的企业集体合同的有关条款和内容进行修改和补充的行为。一般来说，企业集体合同的变更只有在原订合同所依据的主观和客观条件发生变化的情况下才能获得法律的许可；否则，合同当事人和关系人只能按照合同的规定全面履行合同的内容和条款，不得提出变更合同的要求。
1、集体合同的变更条件
（1）企业破产、停产或转产，导致企业集体合同无法履行；
（2）国家的有关政策法规发生变化，使得合同原规定的有关标准低于现行法规的要求；
（3）发生不可抗事件如水灾、火灾或地震等，致使集体合同的部分或者全部条款无法履行；
（4）合同双方当事人和关系人的某些主观条件发生变化，致使合同的部分甚至全部条款无法履行等。
2、集体合同的变更程序
（1）一方当事人就变更合同向另一方提出请求，另一方应给予答复，并在规定的期限内由双方进行协商；
（2）经双方协商一致后，对合同的有关条款和内容进行修改和补充；
（3）合同变更后，要在规定的期限内上报劳动行政部门或企业主管部门审查。
第52章 劳动保障与劳资关系：集体合同 【集体合同终止】
集体合同的终止是指合同期满、合同的目的已经实现或依法解除合同等而使合同法律效力消失。主要包括以下几种情况：
1、企业集体合同因合同期满而终止。一般来说，企业集体合同在合同期满后即行终止；当然，合同也可以依法延期，但必须符合法定手续，且在延期到期后，合同也应立即终止；
2、集体合同因合同目的的实现而终止。合同双方当事人和关系人完全履行合同规定的内容和条款后，合同的目的已经实现，这时，合同应当终止。这对于以完成一定工作为期的企业集体合同来说更为合适。
3、集体合同因合同依法解除而终止。企业集体合同的解除主要包括这样几种：
（1）协商解除。双方当事人经过协商，一致同意解除合同，则集体合同解除；
（2）无条件单方解除。适用于不定期合同的解除；
（3）有条件单方解除。对于定期集体合同、未履行一定期限的不定期集体合同，一般要求在一定条件下方可解除。这些条件限定要有法定事由，如企业破产、停产或转产，发生不可抗力，当事人双方团体解散等。当集体合同解除的这些法定事由成立后，解除方当事人应在规定的期限内书面通知另一方当事人，并书面说明解除合同的理由，同时，要提交有关证明材料；
（4）裁决或判决解除。当集体合同的履行发生争议时，双方当事人要提请仲裁或提起诉讼，仲裁部门或法院要根据实际情况做出解除合同的裁决或判决。
第53章 消除组织冲突的方法 【结构法】
处理冲突的结构法有以下五种。
（1）运用职权控制
管理者利用职权，通过发出指令来强行解决职权范围内的冲突。这个方法的缺点是容易导致“官大一级压死人”的现象；
（2）隔离
通过流程设计、组织设计减少部门之间的依赖性，分别向各部门提供资源，从而将它们隔离开来，以减少冲突的可能性。这个方法的缺点是容易导致部门的本位主义；
（3）以储备作缓冲
在流程的上下部门之间，通过储备一定的原材料、部件或半成品作为缓冲，以预防停工待料。这个方法的缺点是容易导致库存增加和资金占用，不符合精益生产的要求；
（4）以联络员作缓冲
当两个部门之间的协作性、整体性很差，并存在不必要的冲突时，委派一名熟悉这些部门业务和运作的“联络员”出面协调。这种方法的缺点是如果联络员业务不精或职权不够就达不到化解冲突的效果；
（5）以调解部门作缓冲
大组织可以设置专门的调解部门，或赋予某个部门调解职能，由这种部门出面进行协调。这种方法的缺点是容易导致机构臃肿。
第53章 消除组织冲突的方法 【对抗法】
这里的“对抗”指的是冲突双方在“双赢”的基础上直接交锋、公开交换意见、力图消除分歧。
1、谈判
冲突双方通过谈判，对每一方付出什么和得到什么达成一致意见，要求公开地交流信息、寻找共同的目标、保持灵活态度并避免使用威胁手段。
2、咨询第三方
通过中立者——第三方的介入来解决冲突，前提是冲突双方都要信任和接受这个第三方。下面是解决群体间冲突的例子。
（1）双方的代表小组各在自己的房间里列出两张表，一张是如何看待自己的群体，一张是如何看待对方的群体；
（2）双方的代表小组交换看法，咨询师帮助双方澄清他们的观点，使他们了解自己和对方；
（3）两个小组重新回到各自的房间，深入分析目前的问题，确定每一方对冲突应负的责任；
（4）两个小组再次会面，交换新看法，咨询师推动他们找出共同的问题，制定解决方案的策略。
第53章 消除组织冲突的方法 【促进法】
促进法一般用于处理认识性冲突，以缺乏“足够”的冲突为假设，通过提高冲突的等级和数量，使冲突明朗化，“欲擒故纵”为的是更好地解决冲突。
（1）辩证探究法
这是一种把认识性冲突导入决策过程的冲突解决方法。让冲突双方各自拿出自己的行动方案，并作说明，供决策者选择。决策者做出反映冲突观点的统一决策，以解决冲突。
（2）树立对立面法
这是另一种把认识性冲突导入决策过程的冲突解决方法。与辩证探究法不同的是，这个方法是对双方的行动方案进行系统化的批评，然后做出反映冲突观点的统一决策。一般来说，这样得到的决策更加合理。
第53章 消除组织冲突的方法 【工作期望技术】
工作期望技术是指经由工作群体成员（特别是管理人员）的协助，澄清个人的工作范围、权责、与他人工作的关系等，藉以减少彼此职能冲突与模糊情况，增进个人与群体工作效能的一种技术。实施步骤为：
（1）设立实施工作期望技术的目标；
（2）选择适当的集会地点；
（3）为每一成员界定其所期望的工作；
（4）由每一成员完成各自工作期望分析；
（5）完成工作团队中每项工作；
（6）定期实施检查并分析。
第53章 消除组织冲突的方法 【角色分析技术】
角色分析技术的主要目的在于澄清个人在促进群体效能方面，应扮演何种适当的角色，以及别人期望他扮演何种角色。当个人的角色行为与组织目标，或与群体的功能互相冲突时，必须让角色的扮演者，认清该角色的本质，与别人对该角色的期望。这个技术还有助于解决个人与角色要求间的矛盾问题。实施步骤为：
（1）由焦点角色的工作开始分析；
（2）检讨焦点角色扮演者对别人的期望；
（3）分析组织中其它成员对焦点角色的期望及应表现的行为。
第53章 消除组织冲突的方法 【第三者干预技术】
第三者干预技术是指当两者发生冲突时（个体与个体、个体与群体、群体与群体），由具有咨询专业知识的第三者负责了解冲突，然后加以干预与控制，并使双方面对冲突加以解决。实施步骤为：
（1）为冲突双方的集会拟订议程；
（2）准备冲突双方集会有关的事项，以利双方从事建设性的意见交换；
（3）协助双方彼此以诚信与建设性的回馈向对方表示其反应；
（4）向双方建议进行讨论的特殊方法；
（5）重述双方的观点，即确定双方均正确的听到对方所说的观点；
（6）当冲突双方进行互动时担任裁判；
（7）协助冲突双方诊断冲突的原因；
（8）诊断或改变引起双方不良对话的情况；
（9）达成双方改变行为的协议，并从定期性的成果追踪考核。
第54章 管理决策的方法 【ABC分析法】
ABC分析法又称帕累托分析法、ABC分类管理法、80/20法则、重点管理法等。它是根据事物有关方面的特征进行分类、排队，分清重点和一般，有区别地实施管理的一种分析方法。
ABC分析法起源于意大利经济学家维尔雷多•帕累托（Vilfredo Pareto，1848-1923）对人口和社会问题的研究。1897年，帕累托依据一些国家的历史统计资料，对资本主义国家国民收入分配问题进行研究时，发现收入少的占全部人口的大部分，而收入多的却只占一小部分。他将这一关系利用坐标绘制出来，就是著名的“帕累托曲线”。1951年，管理学家戴克将其应用于库存管理的作业成本控制（Activity Based Costing，ABC），使帕累托法则从对一些社会现象的反映和描述发展成一种重要的管理手段。
ABC分析法的基本原理可概括为“区别主次，分类管理”。它将管理对象分为A、B、C三类，以A类作为重点管理对象。其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。ABC分析法包括“开展分析”与“实施对策”两个基本程序。
1、开展分析——区别主次
(1)收集数据。确定构成某一管理问题的因素，收集相应的特征数据；
(2)计算整理。对收集的数据进行加工，并按要求进行计算，包括计算特征数值，特征数值占总计特征数值的百分数，累计百分数；因素数目及其占总因素数目的百分数，累计百分数；
(3)根据一定分类标准，进行ABC分类，列出ABC分析表。各类因素的划分标准，并无严格规定。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%～80%的若干因素称为A类，10%～20%区间的若干因素称为B类，10%左右的若干因素称C类。A类因素通常占累计因素数目的5%～15%，为主要因素或重点因素；B类因素占累计因素数目的20%～30%，为次要因素；C类因素占累计因素数目的60%～80%，为最次要因素。ABC分析表有两种形式。一种是将全部因素逐个列表的大排队式，适用于因素数目较少的分析项目；另一种是对各种因素进行分层的分析表，适用于因素数目较多，无法全部排列于表中或没有必要全部排列的情况。列表时要先按主要特征值进行分层，以减少因素栏内的项数，再根据分层结果将A类因素逐一列出，进行个别管理；
(4)绘制ABC分析图。以累计因素百分数为横坐标，累计主要特征值百分数为纵坐标，按ABC分析表所列示的对应关系，在坐标图上取点，并联结各点成曲线，即绘制成ABC分析图。除利用直角坐标绘制曲线图外，也可绘制成直方图。
2、实施对策——分类管理
根据ABC分类结果，权衡管理力量和经济效果，制定ABC分类管理标准表，对三类对象进行有区别的管理。
第54章 管理决策的方法 【决策树法】
决策树（Decision tree）法是一种应用广泛的计量分析法，特别适用于解决风险型决策问题，是用“树状图”来分析和选择行动方案的一种系统分析方法。
1、树状图中有以下三类“点”
（1）决策点：也叫结点，从它引出的分支叫“方案分支”，每条分支代表一个行动方案；
（2）自然状态点：也叫节点，标出损益期望值，从它引出的分支叫“概率分支”，标明自然状态及其出现的概率；
（3）结果节点：标出每一方案在其相应状态下的损益值。
2、实施步骤
（1）画出决策树形图。绘制决策树形图的基础，是决策者对未来各种可能情况周密思考的结果。即决策树形图是人们对某个决策问题未来发展情况的可能性所作的预测在图纸上的反映。因此，绘制决策树图形的过程实际上也就是进行预测和决策模拟的认识过程；
（2）计算损益值。损益值，或称期望值、损益期望值等，是衡量决策利弊、优劣的数量表示方式，也是用以比较各个决择方案经济效益的一个准则。当损益值大于零为正数时，就是益值；当损益值小于零为负数时，就是损值。损益值越大，表示方案实施后可能获得的利益也就越大，损益值越小，表示方案实施后可能获得的利益也就越小，损失可能越大。损益期望值的计算要从右向左依次进行。首先根据各自然状态的发生概率和相应的损益值计算各自然状态的损益期望值，当遇到自然状态点时，计算其各个概率分支的损益期望值之和，标于自然状态点上；
（3）比较损益值的大小。比较不同方案的期望损益值大小，期望值最大的一个方案分支，即为选定的最优方案。
第54章 管理决策的方法 【头脑风暴法】
1957年，英国的心理学家奥斯本(A. F. Osborn)在《应用的现象》一文中提出了“头脑风暴法”(Brain Storming，BS)，即让主持人提出待解决的问题，鼓励群体成员尽量多地提出新颖创见，而不允许互相批评。由于每一个体受到其他人提出意见的刺激和启发，激起发散性思维，结果在同样时间产生两倍于独立思考时的意见数量。据报道，这种方法在用于拟定可行方案的决策阶段时，可以获得大量的新颖的方案和设想。
但另一些心理实验研究不支持这一假设。例如美国心理学家邓尼特 (M. D. Dunnit)1963年以科研人员与设计师为对象，分别让他们在独立思考和以四人为一组采用BS法的两种情境中，对两个问题提供解决的办法。结果发现，独立思考时提出的意见较群体思考提出的意见更多、更高明。研究者认为，在群体中采用BS法，个人常因注意别人发表意见或自己的表达机会受剥夺，使自己的思维受到干扰而中断，因而它无助于新思想的产生。
还有一些研究者根据他们实验结果认为，在群体中应用BS法具有“预热效应”(Warm-up effect)，即由于大家交流想法的气氛与互相启发，会使个人对本来不大关注的问题或工作发生兴趣，并把群体的创造行为当作社会规范迫使自己去思考，从而起到创造性思维的准备作用。一般认为，在解决问题的初期使用BS法，而后再引导人们深入地去独立思考，就会使社会助长作用发挥远期的效果。
从根本上说，群体参与决策的潜在效益能够发挥到什么程度，以及最终的效果如何，取决于主管人员的领导水平。作为群体的领导人，应具有创造一种鼓励每个成员作出充分贡献的环境的才能。一方面主管人员必须引导群体的讨论，这样才能得到质量最高、符合规定目标的决策；另一方面，主管人员必须承担起作出最后抉择并坚持实施的责任，而不应滥用表决的方式，把责任推给大家。
第54章 管理决策的方法 【德尔菲法】
在长期经济预测和技术预测中使用得最多的方法是专家调查法。起初，向专家调查是采用开调查会的形式，将有关专家召集起来，向他们提出要预测的题目，让他们经过讨论作出判断。这种方法有一定的效果，但也存在一些严重的缺点，例如，与会者可能由于迷信权威而使自己的意见“随大流”，或是因不愿当面放弃自己的观点而固执己见。
鉴于传统的专家调查会的这些缺点，兰德公司(Rand Corporation)发展了一种新的专家调查法，取名为德尔斐法(Dephi method)。德尔斐是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预卜未来，故借用其名。
这种方法的特点是采用寄发调查表的形式，以不记名的方式征询专家对某类问题的看法，在随后进行的一次意见征询中，将经过整理的上次调查结果反馈给各个专家，让他们重新考虑后再次提出自己的看法，并特别要求那些持极端看法的专家，详细说明自己的理由。经过几次这种反馈过程，大多数专家的意见趋向于集中，从而使调查者有可能从中获取大量有关重大突破性事件的信息。
为了提高德尔斐法的预测效果，一方面要慎重地挑选专家组的成员；另一方面要将征询的问题限制在以下几个方面：
(1)对预测期间提出各种课题的重要性进行评价；
(2)对课题范围内各种事件发生的可能性和发生时间进行评价；
(3)对各种科学技术决策、技术装备、课题任务等之间的相互关系和相对重要性进行评价；
(4)对为了达到某个目标，需要采取的重大措施以及这些措施实施和完成的可能性和必要性进行评价。
在提出问题时，应该考虑到如何获得同类的和可以相互比较的回答，以便于在专家调查的最后阶段对评审资料进行数字处理和汇总。
德尔斐法与其他许多预测方法不同，不是非要以唯一的答案作为最后结果。其目的只是尽量使多数专家的意见趋向集中，但不对回答问题的专家施加任何压力。这种方法允许有合理的分歧意见。兰德公司对德尔斐法的特征有过这样的说明：让作出相当极端的答案的人负责证明自己的意见，这会对那些没有确实可靠信息的人产生影响，使他们改变自己的估计而向中间靠拢；同时，也会使那些持不同意见又觉得自己有充分论据的人倾向于保留他们原来的看法，并为其辩护。
德尔斐法不是没有缺点的，有人认为这种方法的可靠性不够高，容易对不明确的问题(问题的两意性)过分敏感等。这些都需要预测者在提出问题和每一轮调查表的设计中特别注意防止。
第54章 管理决策的方法 【卡耐基模式】
卡耐基模式主要由Richard Cyert、James March、Herbert Simon提出并加以发展，他们都同卡耐基梅隆大学有关，此法因此而得名。
卡耐基团体的研究表明组织层次的决策牵涉到许多管理者，最终的选择基于这些管理者组成的联合团队。联合团队是在许多认同组织目标和问题优先性的管理者之间的联合。它可以包含直线部门的管理者、职能专家甚至外部团体。
1、建立管理者联合团队的原因
（1）组织目标一般是比较模糊的，各部门的经营目标相互之间常常不一致。当目标模糊、不协调时，管理者在问题优先性上也不一致。他们必须在不同问题上讨价还价，就解决哪个问题等内容建立联合团队；
（2）个人管理者倾向于采用理性方法但受个人认识的局限性和其他因素影响，管理者没有足够的时间、资源和精力去识别问题的所有方面及处理与决策相关的所有信息。这些局限性导致了建立管理者联合团队的行为。管理者之间进行相互沟通、交换观点以收集信息和减少认识的模糊性。建立管理者联合团队将导致决策获得利益集团的支持。
2、管理者联合团队的决策应用
（1）作决策的目的是满意地解决问题而不是完美地解决问题。满意意味着组织接受令人满意的业绩而不是最优，以使它们能够同时达到多个目标。在决策中，管理者联合团队将接受一个对所有联合团队成员（利益相关者）来讲都较为满意的解决方案；
（2）管理者总是关注眼前迫切的问题和间接的解决方法。他们以Cyert和March所称的问题主义方法行事。问题主义方法意味着管理者关注眼前的环境并找出能迅速解决问题的方法。当环境难以清楚地定义并深受利益冲突困扰时，管理者并不期望存在一个完美的解决方法。卡耐基模式认为问题主义方法足以产生一个令人满意的解决方案，管理者一般只采纳第一个出现的满意方案；
（3）讨论和协商在决策的问题识别阶段极为重要，除非联合团队成员对问题的认同完全一致，否则就不会采取行动。
第54章 管理决策的方法 【名义群体法】
名义群体法是指群体在决策过程中限制讨论，但群体成员是独立思考的。一般来说，它遵循一下步骤：
（1）成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法；
（2）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论；
（3）群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价；
（4）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。
第54章 管理决策的方法 【电子会议】
电子会议（Electronic meeting）是将名义群体法与计算机技术相结合的一种方法。会议所需的技术一旦成熟，概念就简单多了。很多人围坐在一张大桌前，这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。
电子会议的优点是匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息。它还使人们充分地表达他们的想法而不受到惩罚，它消除了闲聊和讨论偏题，切不必担心打断别人的讲话。
第54章 管理决策的方法 【计量分析法】
计量分析法强调以数据为依据，建立数学模式进行分析预测，除了决策树法以外，主要还有以下方法：
（1）边际分析法
边际分析法是把追加的支出和追加的收入相比较，二者相等时为临界点，也就是投入的资金所得到的利益与输出损失相等时的点。如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的收入和追加的支出相等时，这一目标就能达到。
（2）经济效益分析法
经济效益分析法是传统的边际分析法的进一步完善。当各个选择方案的数量、目标远不像利润、费用等所表示的那样具体明确时，经济效益分析是一种较好的决策方案。它的主要特点是：把注意力集中在一个方案或系统的最终结果上，即根据每个方案在为目标服务时的效果，来权衡它们的优缺点。同时还要从效果着眼，比较每个方案的费用（或成本）。
（3）线性规划法
线性规划法是解决多变量最优决策的方法，是在各种相互关联的多变量约束条件下，解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题，即给与一定数量的人力、物力和资源，如何应用而能得到最大经济效益。其中目标函数是决策者要求达到目标的数学表达式，用一个极大或极小值表示。约束条件是指实现目标的能力资源和内部条件的限制因素，用一组等式或不等式来表示。
（4）现值分析法
现值分析法的基本原理是将不同时期内发生的收益或追加投资和经营费用都折算为投资起点的现值，然后与期初的投资比较，净现值大于零的方案为可行方案；净现值最大的方案为最佳方案。利息一般分为单利和复利两种，在方案评价众多采用复利计算。
（5）期望值法
期望值法是为了减少决策结果的不可靠性采用的一种方法，即决策者对一个方案可能出现的正反两种结果，分别估计其得失数值，再以其可能实现的概率加权，求得两项乘积德正或负的差额，再把各个方案的这个差额加以比较而做出决定。
（6）博弈论法
博弈论法含有冲突的因素，这种决策不能单顾自己一方，而要估计到对手一方，犹如两人对弈，是一个胜负问题。它的理论基础是数学。
第55章 评估人力资源管理效益的方法 【指数调查法】
利用书面问卷调查研究组织中的员工士气，来评估人力资源管理效益。
舒斯特（Frederick E. Schuster）在1977年提出了这一方法，并作为其人力资源管理“A战略”（也叫七步骤战略）的第一个步骤。南京大学商学院院长赵曙明教授将其本土化。
这套问卷调查表由15个人力资源指数共75个问题组成，15个指数是：报酬制度、信息沟通、组织效率、关心职工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、参与管理、基层管理、中高层管理、用人机制、职工精神与期望。统计分析时，每个因素有自下而上的五级标准：士气低落、难以任用、临界、有效的、充分许诺和任用。
第55章 评估人力资源管理效益的方法 【声誉调查法】
通过调查顾客对人力资源管理的感觉，来评估人力资源管理效益；
或者召集企业主管、人力资源的高级执行主管、教员、基层管理者、顾问和商情的传播者一起讨论评估，以判断人力资源管理的政策和措施的效果，评估的因素包括：公开沟通、激励员工参与公司决策、以绩效优秀为标准的提升机会、根据员工绩效确定报酬、对潜力大的管理人员的发现和培养、员工技巧和能力的有效利用等。
第55章 评估人力资源管理效益的方法 【会计评估法】
将人力资源作为一种资产或投资来研究，核算人力资源管理政策和活动带来的人力资本的变化情况，如计算员工缺勤与离职成本、员工录用和培训的损益分析等。
第55章 评估人力资源管理效益的方法 【审计评估法】
通过对统计数据和研究报告的开发与使用，评价人力资源管理已经取得的业绩状态，使管理者明白存在的问题和改进的方向。审计值通过访谈、调查、观察等方法取得。
第55章 评估人力资源管理效益的方法 【案例研究法】
通过对企业实施人力资源管理政策、计划和实践的具体案例，对其成功的经验和存在的问题加以总结。
第55章 评估人力资源管理效益的方法 【成本比较法】
测算人力资源成本，并将其与标准成本相比较，以对人力资源管理效益进行监控。人力资源成本通常包括每一员工的培训成本、福利成本、占总薪资成本的比重以及薪酬成本。
比方法需要企业提供一些必要的数据资料，如每个员工的人力资源开支、开支中的报酬比例、总开支中人力资源部门开支的比例、雇用成本、跳槽率、旷工率、单位员工的报酬成本等。
第55章 评估人力资源管理效益的方法 【竞争基准法】
用本企业的总报酬占税前总收入的百分比、内部管理职位占有率、单位员工的销售额、津贴占工资成本的比重等评价指标的水平，以其它最好的组织的水平为基准进行对比。
第55章 评估人力资源管理效益的方法 【关键指标法】
将员工态度、缺勤率、投诉率、违纪行为发生率、加班率等人力资源管理指标，与评估组织绩效的关键量化指标如劳动生产率、产品质量、员工关系等相联系，来说明人力资源管理的业绩。
第55章 评估人力资源管理效益的方法 【效用指数法】
美国学者杰克•菲力浦斯（Jack J. Phillips）开发的“人力资源效用指数（HREI）”提出六个有效衡量人力资源部门绩效的指标：人力资源部门费用/总经营费用、酬金总支出/总经营费用、福利总成本/总经营费用、培训与开发成本费用/总雇员数、缺勤率、流动率（人事变动率）。人力资源有效性指数共有四个，由上述六个指标及其有意义的关联式组合而成：总收入/员工总数、资产总数/员工费用、经营收入/员工费用、经营收入/股东或股本总数。
第55章 评估人力资源管理效益的方法 【目标管理法】
人力资源管理部门通过确立一系列目标来开展工作，并以目标作为评估工作的依据，如人事变动、缺勤率、员工满意度、薪资支出、员工健康、人力预算、工作纠纷、意外事故等量化指标。
第55章 评估人力资源管理效益的方法 【利润中心法】
企业内部市场化，人力资源部门作为利润中心来运行，其它部门享受人力资源部门的服务时要缴纳费用，当然，这些部门也可以选择组织外部的服务。这样，就可以很方便地根据人力资源部门的利润分析来评价其工作和效益。
第55章 评估人力资源管理效益的方法 【投入产出分析法】
在投入产出分析技术中，一个企业的投入与产出是等量平衡关系。投入方包括4项：原材料和能源等投入、折旧、劳动者的成本、社会纯收入；产出方包括2项：中间产品、最终产品。其中，社会纯收入是由劳动者创造的，也就是人力资本所创造的价值，其数值的大小可以归结为人力资源管理的效益。
第56章 预测人力资源需求的方法 【替换单法】
在现有人员分布状况、未来理想人员分布和流失率已知的条件下，由待补充职位空缺所要求的晋升量和补充量即可知人力资源需求量。
第56章 预测人力资源需求的方法 【德尔菲法】
通过综合专家们各自的意见来进行预测，程序一般为：
（1）预测筹划：确定预测的课题及各预测项目，设立负责预测组织工作的临时机构，选择若干名熟悉所预测课题的专家；
（2）由专家进行预测：预测机构把包含预测项目的预测表及有关背景材料发给各位专家，各专家以匿名方式独自对问题作出判断或预测；
（3）进行统计与反馈：专家意见汇总后，预测机构对各专家意见进行统计分析，综合成新的预测表，并把它再分别发给各位专家，由专家们对新预测表做出第二轮判断或预测。如此反复须经过几轮，通常为3-4轮，专家的意见趋于一致；
（4）表述预测结果：由预测机构把经过几轮专家预测而形成的结果以文字或图表的形式表现出来。
第56章 预测人力资源需求的方法 【工作负荷分析法】
用工作负荷分析法进行短期人力资源需求预测的基本步骤是，由销售预测决定工作量，按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量，再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要补充的人力。
（1）销售预测
将企业过去的销售记录制成统计表，依次设计未来的销售形式。由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或估计，然后将结果按地区和产品种类综合起来，形成一个总的销售预测数字。对消费者购买力进行估计也是销售预测的一种方法。对市场和经济趋势进行分析解释，也可以作为判断未来销售情况的重要因素。在销售预测时，一般将上述方法交叉运用，即以销售单位或人员的估计为基础，比较过去的记录，然后在对购买力的估计和对经济形势的解释的基础上加以调整；
（2）制定生产进程
将计划生产的产品排定生产日期，根据产品设计与过去生产的实际记录，以及时间研究的结果，可以计算出各单位所需的人工时，各单位的人力之和，就是企业全部所需的人工时或劳动力。企业职能部门人员或非直接生产单位人员在企业业务性质和组织结构不变的情况下，一般是一个常数。因此，全部生产人员与全部非生产人员就构成企业总的资源，或称为企业的工作力（Working Force）；
（3）工作力分析
企业必须明确现有人力究竟有多少可以参与实际的工作，这就是工作力分析的内容。企业可以从人事到各种考勤记录的统计中，明确事病假或缺勤的趋势，从退休人员和辞职的记录以及各单位人员的动态记录中，明确企业近期内离职的人数，在此基础上，确定企业实际的工作力。
第56章 预测人力资源需求的方法 【分合性预测法】
这是一种先分后合的预测方法。先要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测，在此基础上，再把这些预测数进行综合平衡，从中得出（预测出）整个组织将来某一时期内对各种人员的总需求数。
这种方法较能发挥下属各级管理人员在人力资源预测规划中的作用，适用于中、短期的预测规划。
第56章 预测人力资源需求的方法 【计算机模拟法】
这是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。
第56章 预测人力资源需求的方法 【经验预测法】
利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本企业的特点进行预测。
经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”就是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；“自上而下”就是先拟定出企业总体的用人目标和建议，然后由各部门自行确定用人计划。
一般是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用，先由企业高层提出员工需求的指导性建议，再由各部门按建议的要求，会同人力资源部门、工艺技术部门、员工培训部门确定具体用人需求，同时，由人力资源部门汇总确定总的用人需求。
第56章 预测人力资源需求的方法 【描述法】
对本企业在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测。可以根据不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源需求备选方案。
但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。
第56章 预测人力资源需求的方法 【模型推断法】
数学模型根据影响因变量的因素的多少，分为单因素模型和多因素模型。影响企业未来人力资源需求的因素很多，为了预测的准确，可以建立多因素模型。但多因素模型的建立比较复杂，并需要长期和全面的数据资料。
第56章 预测人力资源需求的方法 【上级估算法】
先由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行估算平衡，经过层层上报，最后由最高管理层作出人力资源的需求总量预测。
这种方法简单易行，因而在实际工作中使用较为广泛。
第56章 预测人力资源需求的方法 【统计预测法】
统计预测法（Statistical Forecast Method）是根据过去的情况和资料建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法。常用的统计预测法有回归预测法、比例趋势分析法、经济计量模型法。
（1）回归预测法
如果只考虑组织的某一因素对人力资源需求的影响，如企业的产量，而忽略其他因素的影响，就可以采用一元线性回归预测法；如果考虑两个或两个以上因素对人力资源需求的影响，则须用多元线性回归预测法；如果历史数据显示，某一因素与人力资源需求量之间不是一种直线相关的关系，那么得用非线性回归法来做预测。一元线性回归预测法是在实践中用得比较多的一种方法。
（2）比例趋势分析法
通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员同工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类员工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。
（3）经济计量模型法
先将员工需求量与影响需求量的主要原因之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。
第57章 设计管理幅度的方法 【经验统计法】
通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。
美国管理学家E•戴尔调查了100家大型企业，其最高经营层的管理幅度从1—24人不等，中位数在8—9人之间。另一次在41家中型企业所做的调查，中位数是6—7人。
经验统计法简便易行，但有明显的局限性，这就是缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，只是简单地搬用其他企业的管理幅度标准，因而主观判断的成分很大，提出的管理幅度难免与特定企业的实际条件不符，容易出现较大的误差。
第57章 设计管理幅度的方法 【变量测定法】
20世纪70年代，美国Lockhead公司对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研究，他们验证了若干决定管理幅度的重要变量。这些变量主要有以下几方面。
（1）职能的相似性。指一名主管人员领导下的各部门或人员所执行的职能的异同程度。下属职能相似程度高，则管理幅度可较大；
（2）地区的临近性。指一位主管人员领导下的单位或个人在地理位置上的集中或分散程度。下属较为集中的，管理幅度可较大；
（3）职能的复杂性。指要完成的任务和要管理的部门的特点和工作性质的难易程度；
（4）指导与控制的工作量。它包括领导一方与被领导一方的工作能力、业务熟练程度、需要训练的工作量、授权的多少，以及需要亲自关心的程度等；
（5）协调的工作量。指本单位与上级单位、同级单位之间，以及与下属各部门之间的协调配合所需花费的精力和时间；
（6）计划的工作量。指用来反映主管人员及其所在单位的计划工作职能的重要性、复杂性和时间要求。
在明确了决定管理幅度的变量依据之后，该公司把这些变量按困难程度分成五级，每级规定一个权数，表示影响管辖人数的重要程度。在此基础上，他们又分析了若干组织与管理较好的企业，得出了一个由不同变量影响程度的权数总和（22—42分）所对应的管理幅度（11—4人）标准值表，供各级主管人员参照和对比。由于两个表中的数据是根据很多的管理实例得出的，因此具有一定的统计规律性。
第58章 划分部门的方法 【职能划分法】
根据生产专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。这些部门可以被分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门（也称企业的职能）处于组织机构的首要一级，在每一个基本职能之内一般还需进一步细分，细分的结果就形成了派生的基本职能。细分的前提是基本职能部门的管理人员感到其管理幅度太大，不能有效地管理时，才需要建立派生的职能部门。
按职能划分部门的优点在于，遵循了分工和专业化的原则，因而有利于充分发挥专业职能，使主管人员的注意力集中在组织的基本任务上，有利于目标的实现，同时它简化了训练工作，为上级主管部门提供了进行严格控制的手段。但是这种划分容易使各主管部门的专业人员产生“隧道视眼”，即除了自身领域之外，其他什么也看不见，从而给各部门之间的横向协调带来一定的困难。
第58章 划分部门的方法 【产品划分法】
按产品或产品系列来组织业务活动和划分部门。
这种方法一般能够发挥个人的技能和专长，发挥专用设备的效率，有利于部门内的协调。同时，它还使各部门的主管人员把注意力集中在产品上，这对产品的改进和发展是十分重要的。但是，这种方法要求更多的人具有全面管理的能力，各产品部门的独立性比较强而整体性比较差，这就加重了主管部门在协调和控制方面的困难。
第58章 划分部门的方法 【顾客划分法】
按顾客或服务对象划分是一种多用于最高主管部门以下的一级管理层次中的划分部门方法。它根据顾客或服务对象的需要，在分类的基础上来划分各个部门，如高校中的研究生部、函授部。
这种方法最大的优点就是能满足各类对象的要求，社会效益比较好。但按这种方法组织起来的部门，主管人员常常要求给予特殊的照顾，从而使这些部门和按照其他方法组织的各部门之间的协调发生困难。此外，这种方法有可能使专业人员和设备得不到充分的利用。
第58章 划分部门的方法 【人数划分法】
单纯地按人数多少来划分部门是一种最原始、最简单的划分方法，如军队中的师、团、营、连。
这种方法是抽取一定数量的人在主管人员的指挥下去执行一定的任务。一般来讲，这种划分方法的特点是仅仅考虑人力，因此在现代高度专业化的社会中有逐步被淘汰的趋势。但是在现代社会的某些场合，尤其是在基层的部门划分中仍然适用。
第58章 划分部门的方法 【设备划分法】
设备划分法是一种划分部门的基本方法，常常和其他划分方法结合起来使用，如医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室，以及企业的信息处理中心。
这种方法的优点在于能够经济地使用设备，充分发挥设备的效益，使设备的维护、保管以及材料供应等更为方便，同时也为发挥专业技术人员的特长以及为上级主管的监督管理提供了方便。
第58章 划分部门的方法 【时间划分法】
时间划分法多见于组织的基层，是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。如按照早、中、晚三班制进行生产活动，那么部门设置就可能是三个。此外，交通、邮电、医院等组织也采用这种轮班制的方法来进行部门的划分。
这种方法给管理带来的主要问题是监督、效率以及中晚班的费用比较高，除此之外，没有什么别的问题。
第58章 划分部门的方法 【地区划分法】
对于在地区上分散的组织来说，按地区划分部门是一种比较普遍采用的方法。这种方法是在组织的地理位置分布于不同地区，各地区的政治、经济、文化等因素影响到组织的经营管理时，把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。其目的是调动各个地区的积极性，从而取得地方化经营的优势效益。
第58章 划分部门的方法 【贡献分析法】
部门对组织的贡献不同，就意味着部门业务活动的性质、地位、作用、技能和价值观等等存在差异，这些差异正是划分部门的客观基础。
彼得•德鲁克认为，如果按贡献区分，企业的各种活动一般可分为以下四类：
1、提供成果的活动。提供与整个企业的成果和成就直接或间接有关的、可衡量成果的各种活动，包括三种：
（1）直接提供收益的活动，如销售、创新、财务等；
（2）为成果作出贡献的活动。是本身不产生成果，但同企业的成果有直接联系的活动，如产品制造、物资供应、人员训练等；
（3）信息活动。其成果能够被衡量，或至少被评价，不直接提供收益，但对企业内部的各个收益中心和成本中心来说却是一种“供应”。
2、支援性活动。这类活动本身并不产生收益和成果，但其产出被其他部门接受和使用后，能增加其他部门的收益和成果，如制定各种标准和规章制度、进行质量和财务监督、咨询和教育等；
3、后勤服务活动。这类活动自己中的多数并不是企业组织结构的必不可少的部分，可以实行社会化。后勤服务工作的主要作用是改善职工的劳保福利，提高员工的士气，承担公共责任；
4、高层管理活动。其性质与以上各类活动都不同，内容带有“例外性”，对企业全局和长远发展有重大的影响。
对企业的各种业务活动进行贡献分析，有助于组织设计人员正确地规定它们在组织中的地位和配置，从而合理地设置部门。
（1）凡是属于同类贡献的业务，只要管理幅度允许，不论其技术专业是什么，都可以结合在一个部门（或子系统）中统一管理；而贡献性质不同的业务活动，则不宜合并于同一单位，应该分开管理；
（2）贡献不同的业务活动在组织中的地位不同，不能同等对待、水平排列，更不能颠倒位置。
第58章 划分部门的方法 【工作负荷分析法】
为了防止机构臃肿，人浮于事，要在初步设计方案的基础上，对每一个部门的工作负荷进行分析，以便作出必要的调整。调整的原则是：
（1）凡是工作负荷不足的部门，均应增加适宜的业务工作，或者减少人员，务必使其达到负荷饱满；
（2）若只作局部调整不可能达到满负荷时，在不与效率原则发生根本冲突的条件下，负荷不足的部门可以合并，而超负荷的部门则可以一分为二；
（3）人员过多，宁可抽出去组织学习，也不要在部门里凑合。
进行工作负荷分析时，要把归属于该部门的所有业务活动摆出来，以“人日”为单位（1人1天工作8小时），计算出客观需要的工作量，并给予一定的宽裕度，如2-5%，然后与该部门能够提供的“人日”相比较，根据差距的大小，按照上述原则对业务活动的组合进行调整。
第58章 划分部门的方法 【关系分析法】
对业务活动做关系分析，就是要具体地分析负责某项业务的管理人员，应该同哪些人一道工作，他应该为负责其他活动的管理人员提供什么服务与配合；反之，又要求哪些人员对自己的工作提供什么服务与配合。识别出这些情况之后，把该项业务活动放在适当部门的基本原则有二：
（1）要使影响该项业务活动的各种关系的数目尽可能地少；
（2）该项业务活动的每一项关系都能发挥积极作用，使之能够取得更大的成功与贡献。有鉴于此，某项业务活动所归属的适当部门：
（1）首先就应该是该项业务活动与这个部门其他业务活动之间的往来十分密切的部门。这样，他与其他部门之间的关系数目才能相对地少，从而达到简化关系的目的；
（2）其次，该项业务活动与这个部门其他业务活动之间的关系是十分重要的，是影响其成功与否和贡献大小的决定性关系，这样，它才能发挥应有的积极作用，达到取得更大的成功与贡献的要求。
例如，对于计划工作，如果依照技能类似性的标准，就需要成立有各种计划人员在其中共同工作的计划部门，但是实际上，没有一家企业是这样做的，而是把经营计划、生产计划、销售计划等等不同的计划工作分别归属到决策部门、生产制造部门和销售部门中去。
第58章 划分部门的方法 【矛盾分析法】
对于贡献相同的业务活动，即使管理幅度允许集中在一个部门内，有时也要故意分开来，以便彼此展开竞争，互相激励、互相促进。例如有的企业将新产品开发部门由一个分解为两个或多个，结果是谁也不甘于落后，产品不断推陈出新。有时却相反，必须抑制竞争，为此常把若干部门合而为一，由一名主管人员同一领导。在部门结构设计中，力求保持适度的有控制的竞争，是指导业务活动组合的一项原则。
哪些业务活动应该鼓励竞争，哪些应该采取抑制竞争的措施，取决于矛盾的性质和作用。在部门结构设计中，面临着两类矛盾，一类是积极的、建设性的矛盾，一类是消极的、破坏性的矛盾。鼓励竞争，实际上就是利用、乃至人为制造那些积极的建设性的矛盾，使之成为促进企业发展的动力。抑制竞争，则是防止发生和消除那些消极的、破坏性的矛盾，扫除妨碍企业发展的阻力。
第58章 划分部门的方法 【人事匹配分析法】
业务活动的配置必须考虑部门主管人员的状况，使之适合主管人员的能力与要求。
一般是在部门结构的形式和机构设置基本确定下来以后，再通过人事匹配分析，对少数业务活动的配置加以调整。匹配的一端是人，即部门主管人员；另一端是事，即业务活动。分析工作的任务就是考虑这两端之间的配合是否得当。重点是分析人，主要内容有三项：
（1）主管人员最为关心、最有兴趣的业务工作是什么？该项业务工作是否归属在本部门的范围之内？
（2）主管人员是否有能力管理本部门的各项业务活动？是否有更适合其能力特点的业务活动不在本部门的范围之内？
（3）主管人员从事本部门的业务活动，能否很好地贯彻企业的有关政策，保持企业政策的准确性和一致性？
通过以上分析，往往可以发现一些问题，据此对业务活动的配置做出适当调整，能使之更为合理可行。
第59章 建立评价指标体系的方法 【图示法】
运用二维座标选择评价指标，步骤为：
（1）建立一个直角座标系；
（2）列出候选的评价指标，并在横座标上表示出来；
（3）将评价的需要程度分为三档（非常需要、比较需要、一般需要）或五档（非常需要、比较需要、一般需要、不大需要、几乎不需要），并在纵座标上自上而下表示出来，这样就可以在图中直观地看到一组高低分布的交叉点；
（4）选择分布高的指标作为评价指标。
第59章 建立评价指标体系的方法 【问卷法】
利用书面的调查问卷选择评价指标，步骤为：
（1）设计一张结构化调查问卷，内容包括候选的评价指标及内容、评价的需要程度（比如三档、五档）；
（2）确定调查的对象、范围；
（3）分发问卷；
（4）回收问卷，进行统计分析，得出调查结果。
第59章 建立评价指标体系的方法 【个案研究法】
通过典型员工的特征来选择评价指标，可以是好典型，可以是差典型，也可以同时选取两种典型。步骤为：
（1）选取一定数量，并具有代表性的典型员工；
（2）收集他们的与评价目的（素质测评、职位评价、绩效考评）相关的特征；
（3）分析、归纳具有普遍意义的特征，作为评价指标。
第59章 建立评价指标体系的方法 【访谈法】
通过谈话建立评价指标。谈话对象一般为与评价目的（素质测评、职位评价、绩效考评）相关的各级各类员工。可以与他们一对一谈话，也可能召集在一起进行会议讨论。谈话内容限于与评价目的相关。记录谈话资料，进行分析，从而建立该职位的测评指标。
第59章 建立评价指标体系的方法 【经验法】
通过总结经验建立评价指标。这个经验，可以是本组织长期以来对评价对象的总体看法，可以是参照权威的评价体系，也可以是借鉴同行业其他组织的评价经验。重要的是要与本组织、评价对象的实际情况紧密结合起来，避免犯经验主义、教条主义等错误。
第60章 确定评价指标权重的方法 【德尔菲法】
在第一次聘请专家进行加权的基础上，将统计结果反馈给专家，请他们进行第二次加权，重点是请偏差较大的专家尽量作出新的判断。如此经过几轮加权、统计、分析、修正后，再确定各个指标的最终权重。
第60章 确定评价指标权重的方法 【比较加权法】
首先根据经验找出指标体系中重要程度最小的指标，给出分数（通常为1），将其它指标与之比较，作出是它多少倍的判断，然后进行归一化处理，得到各个指标的权重。
第60章 确定评价指标权重的方法 【对偶加权法】
把所有指标两两配对比较，按列相加，得出每个指标的小分；将所有小分相加，得出指标体系的总分；再将每个小分除以总分，得出每个指标的最终权重。
第60章 确定评价指标权重的方法 【回归分析法】
用以往所有评价指标评价后得到的数据作为各自的“变量”，以同一类型评价对象的总体评价分作为“因变量”，进行回归分析，从而得出每个指标的最终权重。
第60章 确定评价指标权重的方法 【ABC分析法】
根据“重要的少数和次要的多数”的基本原理，将评价指标分为A、B、C三类，确定各评价指标的权重。具体步骤如下：
（1）排队。首先对各指标进行分析，然后按其重要性依次排列；
（2）分类。将全部指标划分为三类，即：
A类：主要指标，占全部因素10%左右；
B类：次要指标，占全部因素的20%左右；
C类：一般指标，占全部因素的70%左右；
（3）设定。根据分类结果，即可对A、B、C三类指标赋予不同权重。
第61章 确定评价参照标准的方法 【问卷法】
利用专门设计的问卷，向熟悉评价对象的员工调查各评价指标对素质的要求程度等内容，来确定参照标准。主要步骤为：
（1）确定评价指标的等级数量和具体内容；
（2）通过问卷调查分析，确定各个评价指标的某一等级对素质的要求程度，或反映各个评价指标诸方面的主要内涵和外延的特征；
（3）以这一等级对素质的要求程度或主要内涵和外延的特征为基础，给评价指标的每一等级赋予合适的标准内容和分值，或针对反映评价指标的主要内涵和外延的主要特征，设计提问和不同程度的回答。
第61章 确定评价参照标准的方法 【个体抽样分析法】
按照各个评价指标的各个等级的定义内容，在某类员工范围内，抽取综合各等级内容要求的数量不等的员工为样本，对每个样本的所有行为特征进行分析，从而确定参照标准。
第61章 确定评价参照标准的方法 【个体指标分析法】
按照各个评价指标的各个等级的定义内容，在某类员工范围内，抽取符合各等级内容要求的员工为样本，重点对样本在某一评价指标方面所表现出来的行为特征进行分析，从而确定参照标准。
第62章 工作分析的方法 【观察法】
在工作现场观察有代表性的员工的工作过程、行为、内容、工具等，记录、分析与归纳，适用于大量标准化的、周期较短的、以体力活动为主的工作。
1、主要优点：工作分析人员能够比较全面深入地了解工作要求。
2、主要缺点
（1）不适用于脑力劳动成份比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作；
（2）有的员工对观察反感，导致操作动作变形，而影响工作分析的准确性；
（3）不能得到任职资格方面的信息；
（4）不能定量分析。
第62章 工作分析的方法 【关键事件法】
选取的样本与观察法相反，即选取绩效特别好和特别差的员工作为典型事例进行观察，找出影响绩效的关键事件、原因及发生过程。寻找关键事件时，可以采取产品（产品的数量、质量、记录等）分析、工作过程观察及访谈相结合的方法，收集到一定数量的关键事件后，将这些事件按相应的工作领域加以归类。
1、主要优点
（1）揭示了工作的动态性本质；
（2）提出的问题更具操作性。
2、主要缺点
（1）费时、费力；
（2）不能定量分析。
第62章 工作分析的方法 【访谈法】
就某一个职务或职位，面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法，一般以标准化的访谈提纲进行访谈、记录，以方便控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答进行比较。
1、主要优点
（1）可以对任职者的工作态度、工作动机有较深的了解；
（2）运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的资料；
（3）由任职者亲口讲述工作内容，具体而准确；
（4）使工作分析人员了解到观察法了解不到或不易发现的情况；
（5）可以当面向任职者解释工作分析的目的和功用，沟通比较容易。
2、主要缺点
（1）需要专业的访谈技巧，对工作分析人员的要求很高；
（2）比较费时、费力，工作成本较高；
（3）信息往往被任职者有意扭曲；
（4）不能定量分析。
第62章 工作分析的方法 【问卷法】
运用精心设计的标准调查问卷，获取关于某岗位的工作内容、工作特征和人员要求等信息。具体有管理职位描述问卷法（MPDQ）、职位分析问卷法（PAQ）、任务详细目录法（TIQ）、体能分析问卷法（PAAQ）、调查表法，等等。
1、主要优点
（1）费用低，速度快，可以在工作之余填写，对正常工作影响小；
（2）调查范围广，适用于多种目的、多样用途的工作分析；
（3）调查样本量大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况；
（4）可以得到较准确的定量分析，且可以用计算机进行数据处理。
2、主要缺点
（1）设计理想的问卷需要花费较多的人力、物力、财力；
（2）被调查者可能不大配合，从而影响调查的质量。
第62章 工作分析的方法 【资料分析法】
为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有的资料，以便对每个工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。
另外，还可以通过作业统计，如对每个生产工人出勤、产量、质量、消耗的统计，对工人的工作内容、负荷有更深的了解，它是建立工作标准的重要依据。人事档案则可提供任职者基本素质资料。
第62章 工作分析的方法 【工作实践法】
工作分析人员亲自去从事所研究的工作，以掌握工作要求的第一手资料。
这种方法的优点是可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求，因而适用于短期内可以掌握的工作；缺点是对需要大量训练和危险的工作，这种方法不适用。
第62章 工作分析的方法 【功能性职务分析法FJA】
美国劳工部提出了功能性职务分析（Functional Job Analysis，FJA）的方法。功能是指工作者的功能，即那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。
每项功能描述一种广泛的行动，它概括出在与信息、人和事发生关系时工作者做什么。在信息、人、事三个范畴中，每一类的工作者功能的安排是有结构的，即从不很复杂的功能上升到比较复杂的功能，然而这种等级关系有时是有限的、不精确的、本末倒置或根本不存在的。因而，应把这些情况解释为是反映工作者与信息、人和事之间的关系特性，而不是表明职务复杂的严格水平。
法因（Sindey A. Fine）对功能性职务分析做了某些修改和详细说明，其中包括对任务描述写法的特殊规定，从而是包含在工作活动中的工作者功能更加具体。其基本观点是：
（1）做好了什么“事”，与“工作人员”做了什么来完成该事不尽相同；
（2）任何工作，如观察“工作人员做了什么”以完成某一项目，则可发现他们的活动不外与以下三个范畴有关：处理资料数据、人与事，只是有关的程度有所不同；
（3）对此三类范畴所进行的活动，可以区分若干不同的功能。每一特定范畴的活动功能可以有层次区分，高层功能可以包括低层功能；
（4）任何工作或活动均可以依此三个范畴界定或评定其功能层次是属于哪一级。
FJA的结果主要运用于职务描述，此外还可为建立职务操作标准提供基础，以及应用于职务设计等很多方面。
第62章 工作分析的方法 【职务分析问卷PAQ】
由麦考密克、珍纳尔与米查姆设计的职业分析问卷以对人员定向的工作要素的统计分析为基础。
1、分析要素
该表由194个项目或职务要素构成，这些项目可分为六个主要方面：
（1）信息输入：员工在何处及怎样得到某职务所需要的信息；
（2）心理过程：完成职务所需的推理、计划、决策等；
（3）工作输出：员工操作所需的体力活动及他们所使用工具和设备；
（4）人际活动：人际信息交流、人际关系、个人联系、管理和相互协调等；
（5）工作情境与职务关系：工作条件、物资和社会环境；
（6）其他方面：工作时间安排、报酬方法、职务要求、具体职责等。
每一个项目既要评定其是否是一个职务的要素，还要在一个评定量表上评定其重要程度、花费时间及困难程度。PAQ给出了6个计分标准，即信息使用度（U）、耗费时间（T）、适用性（A）、对工作的重要程度（I）、发生的可能性（P）、特殊计分（S）。用这六个评价因素对所需分析的职务一一分析核查，按照PAQ给出的计分标准，确定职务在职务要素上的得分。
2、职务分析问卷的不足
（1）由于没有对职务的特殊工作活动进行描述，因此，职务中行为的共同之处就使任务之间的差异变得模糊了；
（2）PAQ的可读性差，具备大学阅读水平以上者才能够理解其各个项目，任职者和主管人员如果没有受过10到12年以上的教育就难以使用这种问题。
第62章 工作分析的方法 【秩序分析法】
一般用于非管理工作的描述，是一种以工作为中心的工作分析方法。秩序分析，即动作研究源于工业工程。它有如下基本原理：
（1）两手的运动必须平衡，两手应同时开始或结束运动；
（2）除业余时间外，两手是用于生产，而非处于闲置状态；
（3）两手应同时在相反和对称的方向运动；
（4）工作应能在简单、自然的节奏下操作；
（5）所有的工具与原料均有正确的存放位置，且必须置于最靠近员工的地方；
（6）箱子或其他仪器用于传递原料并使之达到使用点；
（7）工作地必须保证足够的亮度、高度和空间以便操作者能改换坐、立姿势；
（8）只要可能，夹具、固定物或其他仪器应用于减轻无需操作的手的疲劳；
（9）工具应事先置于能够方便地拿到的位置上。
秩序分析的方法之一就是时间研究。时间研究的目的在于对工作中每项任务确定一个标准的完成时间，将工作中所有任务的完成时间相加得到工作完成所需的时间。这个时间可作为确定工资和奖金、新老产品成本的依据，可作为生产线和工作小组均衡生产的依据。但由于标准工作时间的确定受到员工个人及工作自身特性等多方面的影响，很难做到准确无误，因此，往往需要测量员工“真实的努力程度”与“需要的努力程度”。
工作样板是工作标准时间确定的有效方法。该方法首先将工作中的活动归类，工作分析专家再借助于各种仪器设备观察所有在职者的完成各类活动的时间，并对他们进行平均化，所得的完成各类活动的平均时间即可作为标准工作时间。
第62章 工作分析的方法 【典型事例法】
典型事例法是对实际工作中特别有效或无效的工作者行为进行描述的方法。当大量的这类小事例收集起来以后，按照它们所描述的情形进行归纳分类，才能对实际工作的要求有一个非常清楚的了解。
1、主要优点：
（1）直接描述人们在工作中的具体活动，因此可揭示工作的动态性；
（2）由于所研究的行为可以观察和衡量，所以，用这种方法获得的资料适用于大多数的工作分析。
2、主要缺点：
（1）收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间；
（2）根据定义，事例描述的是特别有效或特别无效的行为，所以很难对平均的工作行为形成总的概念，这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整地把握。
第62章 工作分析的方法 【工作日志法】
工作日志是为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求员工坚持记工作日记，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取方法。
1、主要优点：所获得的信息的可靠性很高，适用于获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用也较低。
2、主要缺点
（1）使用范围较小，不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳定的职位；
（2）信息整理量大，归纳工作繁琐。如果工作执行者填写时疏忽，就会在一定程度上影响工作的正常进行。
第63章 工作设计的方法 【工作特征模型JCM】
工作特征模型（Job characteristics model，JCM）是一种个人工作设计方法，20世纪70年代由美国的哈克曼（Hackman）和奥尔德姆（Oldham）提出。
他们认为，当员工在三种心理状态（感受到工作的意义、感受到对工作结果的责任、了解工作的结果）下工作时，将产生高度的内在工作积极性、高质量的工作绩效、对工作高度满意、辞职率和缺勤率较低。而这三种心理状态又是由工作的五个核心维度形成的，分别是：
（1）技能多样性（Skill variety），指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同活动的程度；
（2）任务同一性（Task identity），指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度；
（3）任务重要性（Task significance），指一项任务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度；
（4）自主性（Autonomy），指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所适用的方法方面提供的实质性自由、自主的程度；
（5）反馈度（Feedback），指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度。
前三个维度共同创造出有意义的工作。拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感，如果职务能提供反馈，则员工就会知道自己所进行的工作效果如何。
从激励的角度，职务特征模型指出要是一个人知道（对结果的了解）他个人（责任感的体验）在其关注（有意义的体验）的任务上完成的很好，那么，他会获得一种内在的激励。职务愈是具备这三个条件，员工的动机、绩效和满意感就会愈强，而旷工和辞职的可能性会越小。
职务特征模型为工作设计提供了具体的指导，可以从该模型推导出如下建议，说明了工作设计中的一些变化将可能导致五个核心维度特征的改善。这些建议是：
（1）合并任务。应当将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的、内容广泛的工作，这将使技能多样性和任务同一性得到提高；
（2）形成自然的工作单位。管应当将任务设计成一种完整、具有同一性、有意义的工作。这可使员工产生这项工作归属与我的感觉；
（3）建立起客户联系。要是可能，管理者应当建立起员工与他们的客户之间的直接联系。这可增加员工的技能多样性、自主性和绩效反馈；
（4）纵向扩展职务。纵向扩展职务可使员工产生责任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制权。它将使一项职务的“作业”与“控制”两方面间的分离得以部分地结合，从而增大员工的自主性；
（5）开通反馈渠道。通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作做得如何，还能知道他们的绩效如何。
第63章 工作设计的方法 【工作扩大化】
工作扩大化是使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。
工作扩大的途径主要有“纵向工作装载”和“横向工作装载”。“装载”是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中。“纵向工作装载”来扩大一个工作职位，是指增加需要更多责任、更多权利、更多载量权或更多自主权的任务或职责。“横向工作装载”是指增加属于同阶层责任的工作内容，以及增加目前包含在工作职位中的权力。
第63章 工作设计的方法 【工作轮换法】
工作轮换法是为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位。这样做有4个好处：
（1）能使员工比日复一日地重复同样的工作更能对工作保持兴趣；
（2）为员工提供了一个个人行为适应总体工作流的前景；
（3）个人增加了对自己的最终成果的认识；
（4）使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。
这种方法并不改变工作设计本身，而只是使员工定期从一个工作转到另一个工作。这样，使得员工具有更强的适应能力，因而具有更大的挑战性。员工得到一个新的工作，往往具有新鲜感，能激励员工做出更大的努力。日本的企业广泛实行工作轮换，对于管理人员的培养发挥了很大的作用。
第63章 工作设计的方法 【工作专业化】
工作专业化也叫“充实工作内容”（job enrichment），是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。它是对工作责任的垂直深化。它通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，并对员工进行培训和适当的激励，以达到提高生产效率的目的。
工作专业化设计方法的核心是充分体现效率的要求。
1、工作专业化的特点
（1）由于将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，可以最大限度的提高员工的操作效率；
（2）由于对员工的技术要求低，既可以利用廉价的劳动力，也可以节省培训费用和有利于员工在不同岗位之间的轮换；
（3）由于具有标准化的工序和操作规程，便于管理部门对员工生产数量和质量方面控制，保证生产均衡和工作任务的完成，而不考虑员工对这种方法的反应。因此，工作专业化所带来的高效率有可能被员工的不满和厌烦情绪所造成的旷工或辞职所抵消。
2、工作专业化的原则
（1）增加工作要求。应该以增加责任和提高难度的方式改变工作；
（2）赋予工人更多的责任。在经理保留最终决策权的条件下，应该让员工拥有对工作更多的支配权；
（3）赋予员工工作自主权。在一定的限制范围内，应该允许员工自主安排他们的工作进度；
（4）反馈。将有关工作业绩的报告定期地、及时地地接反馈给员工，而不是反馈给他们的上司；
（5）培训。应该创造有利环境来为员工提供学习机会，以满足他们个人发展的需要。
第63章 工作设计的方法 【工作丰富化】
工作丰富化是以员工为中心的工作再设计（employee-centered work redesign），它是一个将企业的使命与员工对工作的满意程度联系起来的概念。它的理论基础是赫茨伯格的双因素理论。它鼓励员工参加对其工作的再设计，这对组织和员工都有益。工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的。运用这一方法，可使每个员工的贡献都得到认可，而与此同时，也强调了组织使命的有效完成。
工作丰富化与工作扩大化的根本区别在于，后者是扩大工作的范围，而前者是工作的深化，以改变工作的内容。
1、工作丰富化的内容
工作丰富化的核心是体现激励因素的作用，因此实现工作丰富化的条件包括以下几个方面：
（1）增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。同时，增加员工责任意味着降低管理控制程度；
（2）赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到所做的依靠他的努力和控制，从而认煤作的成败与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是给予员工工作自主权。同时工作自主权的大小也是人们选择职业的一个重要考虑因素；
（3）反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。了解个工工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。反馈呆以来自工作本身，来自管理者、同事或顾客等。例如，销售人员可以从设备的正常运转以及生产管理人员和设备操作人员那里得到反馈；
（４）考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度；
（５）培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要；
（６）成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。
工作丰富化的工作设计方法与常规性、单一性的工作设计方法相比，虽然要增加一定的培训费用、更高的工资以及完善或扩充工作设施的费用，但却提高了对员工的激励和工作满意程度，进而对员工生产效率与产品质量的提高，以及降低员工离职率和缺勤率带来积极的影响。况且企业培训费用的支出本身就是对提高人力资源素质的一种不可缺少的投资。
2、工作丰富化的步骤
（1）确定自然的工作单元。这意味着尽可能让集体工作构成一个完整和有意义的整体。工作单元可以根据地理位置产品或生产线、业务或顾客来划分；
（2）合并任务。即尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体；
（3）建立和顾客之间的联系。这意味着使生产者和她或他的产品的使用者（其他生产部门、顾客、销售团体等）相联系。这样可以让生产者知道产品被判断的标准；
（4）直接分派任务。即尽可能地给生产者计划、参与、控制自己工作的权力。这样，不需要经过其他部门专门培训，生产者的控制能力就会获得提高。这种控制能力也意味着给生产者计划工作、控制存货、预算资金和质量控制的权责；
（5）公开信息反馈渠道。这意味着尽可能经生产者更多的有关生产结果的信息，如成本、产量、质量、组织结构、消费者的抱怨等。
第63章 工作设计的方法 【电子通信】
电子通信（Telecommuting）是伴随着计算机与网络的普及而产生的一种全新的工作设计方案。员工在家中或其它非公司场所，利用自己的电脑，通过网络来和其他工作伙伴及管理者取得联系并完成工作。
从员工的角度来看，利用电子通信有两大益处：一是减少了在繁华市区的交通时间耗费和心理压力，另一个是提高了处理家庭问题的灵活性。
但这一工作设计也产生了更深层次的问题，如员工是否会失去正规办公所提供的日常社会交往而感到遗憾？他们是否会在提薪和晋职这类问题上受到更少考虑？是否不常被看见就意味着不受重视？这些问题的回答，是决定电子通信是否在将来进一步得到推广应用得一大关键。
第63章 工作设计的方法 【工作团队化】
当工作是围绕小组而不是个人来进行设计时，就形成了工作团队（Workteam）。工作团队大体上有三种类型：
（1）问题解决型：一般由同一部门的员工组成，围绕工作中的某一个问题，每周花一定的时间聚集在一起，对问题进行调查、分析并提出意见和建议，一般没有权力或足够的权力付诸行动，如20世纪80年代的“质量圈（QCC）”；
（2）多功能型：一系列的任务被分派给一个小组，小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。
（3）自我管理型：具有更强的纵向一体化特征，拥有更大的自主权。给自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，它就有权自主地决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。这些团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩，其结果是团队主管的职位变得很不重要，甚至有时被取消。
第63章 工作设计的方法 【压缩工作周】
压缩工作周（Compressed work week）定义为4个10小时工作日所组成的工作周。
从管理当局的角度来看，4日工作制具有不同的短期和长期效果。刚开始推行时，压缩工作周会取得许多有利结果，如更高的士气、更少的不满意、更低的缺勤率等。但实行一段时间以后，员工会抱怨工作太疲劳、将工作与个人生活协调太困难等。管理者也会发现，组织要对工作日8小时以外的工作时间支付加班费，这无疑增加了组织的运营成本；另一方面，管理者仍然规定员工几点上班、几点下班，因此这种方法仍然没有给员工多少自由，尤其是在他们挑选合适的工作时间方面。
第63章 工作设计的方法 【职务分担】
职务分担（Job sharing）也叫兼职，这个方案是在工作时间安排上的一个创新，它允许两个或更多的员工分担原来一周的工作。
职务分担可以在一个既定的职位上吸收更多的人才，并招聘到不可能提供全日制服务的熟练人员。此外，职务分担还能促进生产率的提高，因为职务分担还能促进生产率的提高，因为职务分担者通常比正常的全日制员工有更好的出勤纪录。全日制员工极少能整天都全力以赴地工作，而两个工作分担者却常常能提供各自4个小时的“满负荷工作”。
第63章 工作设计的方法 【弹性工作时间】
弹性工作时间（Flexible work time）也叫弹性工作制，20世纪60年代，德国首先采用了弹性工作时间制，当时主要是为了解决员工上下班交通拥挤的困难。70年代以后，这一制度在欧美得到了广泛采用，它要求员工每周工作一定的时数，但允许在限定范围内自由地变更工作时间。
弹性工作时间可以使员工更好地根据个人的需要安排他们的工作时间，并使员工在工作时间安排上能行使一定的自主权。其结果是，员工更可能将他们的工作活动调整到最具生产率的时间内进行，同时更好地将工作时间同他们的工作以外的活动安排协调起来。
弹性工作制也是有缺陷的，特别是对管理者工作的影响方面。它会给管理者对共同工作时间以外的下属人员的工作进行指导造成困难，并导致工作轮班发生混乱。当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时，它还可能造成问题更难以解决，同时使管理人员的计划和控制工作更为麻烦，花费也更大。
第63章 工作设计的方法 【工作设计综合模式】
综合模式就是在进行工作设计时，同时考虑以下四个方面的因素：
1、核心因素
（1）工作设计主要因素：工作内容、工作多样性、工作自主、工作复杂性、工作难度、工作完整性、工作职能、责任权力、信息流程、工作方法、协作要求、关系、与他人交往建立友谊的机会、集体合作要求；
（2）绩效成果因素：生产率、效果、绩效、效率、旷工、满足、离职；
2、环境因素：社会环境、政治环境、经济环境、地理环境；
3、内部组织因素：技术工艺规程、报酬系统、工联主义、保守派压力；
4、个人特征：个人需要、价值观取向、个性、学习。
第64章 职位评价的方法 【排序定级法】
也叫工作排序法，以工作分析为基础，把组织的所有职位逐一配对比较，进行职位划分的一种方法。适用于规模小、组织结构稳定、职位少的小型组织。
1、步骤
（1）若干评价人员根据职位的重要性，先对每个部门内部的职位进行两两对比，分出高低，按每个职位得到的高的次数，得到每个部门内部所有职位的初步排序；
（2）根据所有评价人员各自的初步排序，计算出每个职位的高的平均数，得到每个部门内部所有职位的最终排序；
（3）进行部门之间各职位的对比，经过反复分析和调整，将各部门重要性相近的职位，划入同一等级。
2、主要优点
（1）操作简单，费时少；
（2）成本低。
3、主要缺点
（1）定性分析不能得到量化数据，因而不便于确定薪值；
（2）因为依赖于主观判断而误差较大。
第64章 职位评价的方法 【标尺套级法】
也叫工作分类法，适用于职位多、职位之间差别大组织，尤其适合大型企业的管理人员和专业技术人员。
以工作分析为基础，以职位的总体等级标准为标尺，进行职位划分的一种方法。
1、步骤
（1）将所有职位在横向上划分为不同的类别；
（2）将所有职位划入相应的类别；
（3）在每一个职位类别中，确定职位的等级数量和每一等级的评价标准，作为衡量所有职位的标尺；
（4）将所有职位在总体上与相应的标尺进行对照，套出相应的职务等级。
2、主要优点
（1）简单明确，容易理解和接受；
（2）费时较少，成本较低；
（3）灵活性高。
3、主要缺点
（1）编制标尺比较困难；
（2）定性分析不能得到量化数据，因而不便于确定薪值；
（3）因为依赖于主观判断而误差较大。
第64章 职位评价的方法 【标尺评分法】
也叫计点法、点数法，由金斯伯瑞和洛托发明，是目前应用最广泛的定量的职位评价方法，并适用于所有的组织。
这是以工作分析为基础，以各类职位的“共同付酬因素”（区别于标尺套级法的职位总体评价）为评价指标，为评价指标赋予权重（标尺），进行职位划分的一种方法。
1、步骤：
（1）将所有职位在横向上划分为不同的大类，如工厂、办公室；
（2）将所有职位划入相应的横向大类；
（3）在每一个职位大类中，确定职位的5~10个共同付酬因素为评价指标，如教育、技能、工作经验、努力、承担的责任、劳动条件等；
（4）给每个付酬因素赋予准确的定义，如“教育——完成职位工作所需要的正式学校教育的学年”；
（5）给每个付酬因素划分等级，如“教育”划为5个等级，分别为6学年以下，7~9学年，10~12学年，13~15学年，16学年以上；
（6）给每个付酬因素赋予权重（即相对值），如“教育”的权重为10%，当然所有付酬因素的权重之和应为100%；
（7）计算每个付酬因素的分数（即绝对值），如把总分定为300，则教育的分数就是30；
（8）给每个付酬因素的各等级分配分数，可以用等距法或等比法，如用等距法分配的“教育”的5个等级的分数就分别为6、12、18、24、30（至此，各大类的评价模型建立完毕）；
（9）选择一个大类的若干职位，根据评价模型进行试验打分，以检验模型的理想程度，必要时需调整模型；
（10）根据评价模型，对所有职位进行正式打分，并排序。
2、主要优点
（1）根据付酬因素进行评价，明确了职位的价值所在，从而容易让员工认同；
（2）评价比较精确；
（3）因为得出了量化分数，从而容易直接换算出薪值；
（4）通俗易懂，操作难度并不大；
（5）可以利用计算机进行辅助工作。
3、主要缺点
（1）操作的工作量比较大，成本较高；
（2）选择付酬因素时，缺乏明确的原则，仍然具有一定的主观性。
第64章 职位评价的方法 【因素比较法】
由本奇和伯克于1941年发明，与标尺评分法相似，最大的区别在于直接得出各职位的薪值而不是分值，应用没有标尺评分法广泛，但同样适用于所有组织。
这是以工作分析为基础，以关键职位的“共同付酬因素”（区别于标尺套级法的职位总体评价）为评价指标，为评价指标直接赋予薪值（标尺），进行职位划分的一种方法。
1、步骤
（1）选取5个左右的共同付酬因素，如果有条件运用计算机进行辅助工作，付酬因素可以多一些；
（2）在所有职位中选取关键职位，米尔科维奇和纽曼认为，这些关键职位的特征应该是，工作内容为员工所熟知，并且在相当一段时间内能够保持稳定。目前还没有一个明确的原则说明要选取多少个关键职位，一般按照被评价的工作规模和差别程度，选取15~25个；
（3）将关键职位，依次按各付酬因素的重要性进行排序，得出职位的“因素顺序”；
（4）为关键职位的每个付酬因素分配薪值，并按薪值多少进行排序，得出职位的“薪值顺序”；
（5）比较因素顺序和薪值顺序，调整为同一顺序，如果调整失败，就将这一职位从关键职位中取消（至此，关键职位的评价模型建立完毕）；
（6）根据评价模型，对所有职位按付酬因素进行比较，直接得出薪值。
2、主要优点
（1）组织的所有职位使用相同的付酬因素，因而更容易让全体员工认同；
（2）可以直接得到各个职位的薪值，无需进行分值—薪值换算；
（3）因为各个付酬因素的薪值没有上限和下限，因此比较灵活，可以根据组织需要进行特殊处理；
（4）通俗易懂，操作难度并不大；
（5）可以利用计算机进行辅助工作。
3、主要缺点
（1）操作的工作量比较大，成本较高；
（2）选择付酬因素、选择关键职位、赋予和分配薪值，缺乏明确的原则，仍然具有一定的主观性。
第64章 职位评价的方法 【描述法】
这种方法由英国的一家管理咨询公司首创。它结合了评分法和排列法的特点，运用起来比较简单，在英国得到了相当广泛的应用。步骤为：
（1）选取标准职位，采用评分法，将工作分为5~6个基本因素，再将这些因素一一分解为子因素；
（2）把这些因素分为四个等级（一般的、好的、优秀的、极出色的）；
（3）评定小组对全部标准工作按这四个等级打分，也就相当于对每一个职位做了描述，这样就提供了标准工作岗位的初步等级。通过这个过程，因素和等级的定义逐渐被确定下来；
（4）对测评因素给予权重。这种工作第一次是用成对比较法排列职位完成的。
第64章 职位评价的方法 【决策层次法】
决策层次法由.帕特森（Paterson）和他的同事T.哈斯本德（Husband）创立。此方法也是立足于单一因素。他们认为所有工作只有一个共同的因素——决策，并根据决策的层次和性质，并依据决策的质量分等级，把工作分为以下六个层次：
E组——政策决策：由最高管理者做出，用于指导企业大政方针；
D组——规划决策：在有限的范围内由E组中政策决策来确定，这个层次的决策基本包括准备好执行政策的行动方案或纲要，但不涉及计算的完成；
C组——解释决策：决策在D组规定的范围内如何工作，如需要什么样的机器、设备和多少人数；
B组——日常决策：主要执行C组的决策，就是如何去完成工作；
A组——自动决策：工人们在工作中执行指示；
O组——限制性决策：通常由非熟练工人做出。这个层次的决策灵活性非常小。
由于在每个决策组中可能有需要相互协调的工作，因此除O组之外，每个组都被分成两级。上一级的工作人员协调下级人员的工作，并对他们履行组织领导权。
这种方法把基本工资和用以补偿工作条件的津贴或根据劳动力市场情况而发的奖金等其他工资成分区别开来。在进行工作分析和把工作等级转换成一种工资结构的步骤基本上与定量方法是一致的。
决策层次法虽然操作起来简单，但其在实践中却很少被接受，其一因为工人难以接受不考虑技术、经验和受教育程度等因素的观点，二是评定人员也难以恰当的确定决策的层次。因此，决策层次法很难在实践中应用。
第64章 职位评价的方法 【传递评价法】
这种方法基本上还是评分法，但它使用的因素与传统的评分法不完全相同，法国的许多企业和专门研究部门都在使用依据这种方法制定的测评方案。
这种方法是由经营管理一家大汽车公司的米罗克斯（Milox）博士在50年代发明的。该方法基于这样一种假设：工作是一个工人和他的环境不断交换信息的过程。工人们得到信息，信息指导他们工作——信号——通过处理信息对信号做出反应——回答（反馈）。一个职位越有技术，它获得、处理和传递的信息就越多。
在测定职位所需要的全部信息和信号之后，米罗克斯小组采纳了以下5个基本因素：
（1）知识；
（2）工作方案的准备；
（3）实行和遵守；
（4）“相关的”动作；
（5）“判断性”动作。
因为“判断性”动作影响工作进程的不同强制力，所以该因素已趋向于被更具体的因素所取代。这种方法是在法国得到最普遍使用的方法之一，其变型之一是雅迪里爱（Jardtier）和卢普（Lupe）设计的。他们采用了13种与信息传递有关的因素，每个因素被分成较多的等级，权重的确定则是基于对标准工作岗位的分析。
这种方法的优点是因素不偏袒任何一类工作人员。所选择的因素体力劳动和脑力劳动的工人可同样公平的适用。
第64章 职位评价的方法 【时间跨度法】
E.贾克斯于50年代至60年代初创立了这种方法并在伦敦工程公司进行了试验。它的突出特点是只采用一个因素，即用时间跨度来评价每一个工人。这一方法不仅是对传统方法的改进，而且还形成了贾克斯公平理论的一部分。
在这种方法中，贾克斯是基于人们对公平待遇的直觉进行职位评价。他认为传统方法中采用诸如经验、技术和受教育程度等因素基本上是主观的，因此通过这些主观因素进行职位评价影响了结果的可靠性，是不正确的。贾克斯根据自己的研究发现工人们对每个职位的重要性和衡量的公平标准有下意识的感觉。他认为，每个人对自己和自己所在团体的能力都有认识，所以职位的重要性就应该既和公平对待的感觉一致，又和每个工人从事这个职位的能力相协调。这种理想的评价，他认为可以通过参照自主决定的时间跨度来实现。因为这是和工人们的公平对待的感觉相联系的。贾克斯为定义“自主决定的时间跨度”，他把动作要素区分为三种：规定的动作、非规定的动作以及自主决定的动作，并为这三者下了定义。规定的动作是指那些受到既定的规则和说明限制的动作；非规定的动作是指那些工人为了较好的完成它的职位工作必须运用它的自主权而出现的动作；自主决定的时间跨度是指在没有上级指导而能保持工作质量的情况下，工人能够自主干活的最长时间，他在这段时间内完成的动作称为自主决定的动作。同时职位又被划分为5个主要的等级：第一等，自主决定的时间跨度少于1个月；第五等，自主决定的时间跨度大于5年，每个等级中包括几个等级，每个等级都有自己的自主决定的时间跨度。
贾克斯的方法与传统方法有很大不同，他把注意力放在了对人的要求而不是对职位的要求上。他认为这种自主决定的时间跨度能显示出工人的能力和岗位的特性及难度，并符合公平标准。但实际上找不出证据来证明在自主决定的时间跨度和工人们接受的公平标准之间有什么联系。因此这种方法已经引起了许多人的反对，只在非常有限的范围内应用，并且还处于试验阶段。然而，这种方法的某些部分仍影响到近来的岗位评价方案。
第64章 职位评价的方法 【海氏系统法】
海氏系统法是要素比较法中常用的一种方法，也叫“指导图-形状构成法”，它是由美国薪酬设计专家艾德华•海于1951年研究开发出来的，着眼于确定不同职位对实现组织目标的相对重要性。根据这个方法，可以客观科学地给每一职位一个评价点数，特别适用于管理人员的职位评价和薪酬设定。
海氏法认为所有职位所包含的最主要的付酬因素有三种：智能水平、解决问题的能力和职位所承担的责任。
1、智能水平
智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的综合，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。智能这一因素中包含有三种成分：
（1）专门知识：对该职位要求的理论、实际方法与专门性知识的了解；
（2）管理技巧：为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧；
（3）人际技巧：该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
智能有深（综合性）与广（彻底性）之分，即一个职位是要求了解许多事情，还是要求就少数事情了解得很多。总的智能水平应是深度与广度的乘积。除了最低一级外，每增一级则对应分数随之增大15％。
2、解决问题的能力
解决问题过程包括考察与发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决策，然后据此付诸实施等环节。解决问题的能力可以分解为两个成分：
（1）思维环境：环境对任职者思维所设定的限制的松紧程度，从几乎一切都按规定办的第一级（高度常规的），到只作了含混规定的第八级（抽象规定的），此成分共分八级。
（2）思维难度：解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无规范可供借鉴的第五级（无先例的），此成分共设了五个等级。
解决问题的能力是用其智能的利用率来测量的，用一个百分数来表示。
3、职位所承担的责任
（1）行动的自由度：职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。这一方面是从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）；
（2）职务对后果形成所起的作用：这方面共分四级，第一、二两级的作用属于间接性的、辅助性的，第三、四两级的作用属于直接性的、主角性的。
第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上做一点贡献；
第二级是咨询性作用，即出点主意和建议，补充些解释与说明，或提供点方便；
第三级是分摊性作用，即共同负责的，指跟本企业内部（不包括本人的下级和上司）其他部门或企业外部的别人合作，共同行动，因而责任分摊；
第四级是主要的，即由本人承担主要责任，独立承担或虽然有别人参与，但别人是次要的、附属的、配角性的。
（3）职务职责：可能造成的经济性的正负的后果，也分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。
利用指导图表评定各职位在三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各职位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各职位相对价值的总分，完成职位评价活动。所谓职位的“形状”主要取决于智能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的职务可分为三种类型：
“上山”型。此职位的责任比智能与解决问题的能力重要，如公司总裁、销售经理、生产经理等；
“平路”型。智能和解决问题能力在此类职位中与责任并重，平分秋色，如会计、人力资源等职能管理者；
“下山”型。此类职位的职责不及智能与解决问题能力重要，如科研开发、市场分析等。
通常要由职位薪酬设计专家分析各类职位的形状构成，并据此给智能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。
第65章 素质测评的方法 【事件记录法】
对被测人在工作中的行为事件进行观察、记录、分析，从而判断其内在素质。这些行为事件主要包括：
（1）典型事件：最能说明被测人一贯行为表现的事件；
（2）重大事件：工作中面临突发事件、重大问题时的行为表现。
事件记录的内容应包括事件发生的时间、地点和经过，事件分析的内容应包括被测人的反应、行为、发现和解决问题的方法、主测人的评价等。
第65章 素质测评的方法 【关键事件法】
选择被测人工作和生活中极为成功或极为失败的关键事件进行观察分析，从而判断其内在素质。这实际上是一种更有效、更简明的事件记录法。
第65章 素质测评的方法 【检核量表法】
编制一张检核量表，列出一系列行为特征和素质特征，如“尽可能征求下属意见”、“自大”、“可以依赖”，由若干主测人通过对被测人的行为观察，进行是或否的选择，然后综合各主测人的测评结果，作出对被测人的素质判断。
第65章 素质测评的方法 【资质模型法】
资质（Competency），也译作“胜任特征”，由哈佛大学教授戴维•麦克莱兰（David Mcclelland）提出，并明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”
资质自上而下包括知识、技能、态度、个性、内驱力五个层面。引用弗洛依德的“冰山模型”来说明资质的特点：
（1）水上部分：知识、技能，属于应知应会部分，明显、突出、容易衡量；
（2）水下部分：态度、个性、内驱力，属于情感智力部分，隐藏、难以捕捉、不易测量。
事实上，决定一位员工的绩效，往往是水下的这三种深层次因素，但因为它们难以考察和测评，而常常把它们忽略。
建立资质模型要运用行为事件访谈法（BEI）、资质编码记分等技术。
研究表明，成功的资质包括以下六大类20种：
（1）成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量。
（2）服务特征：人际洞察力，客户服务意识。
（3）影响特征：个人影响力，权限意识，公关能力。
（4）管理特征：指挥，团队协作，培养下属，团队领导。
（5）认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力，信息寻求。
（6）个人特征：自信，自我控制，灵活性，组织承诺。
这种方法的操作性、规范性很强，对于选人、用人、育人、留人非常有效，但工作量大，成本较高，建立资质模型需要专家的帮助。
第65章 素质测评的方法 【组织谈话法】
组织委托一位或几位代表与被测人谈话，谈话内容为对目标岗位的认识，自我剖析长处和短处，上岗工作思路、重点及措施，以往成败及原因。通过谈话，进一步了解被测人的思想认识水平、敬业精神、领导能力、专业水平、工作绩效等胜任特征。
第65章 素质测评的方法 【当面访谈法】
在约定的时间、地点，面对面地交谈、观察，通过被测人的回答和行为表现，评定其内存素质状况。与标准化的心理测验相比，其优势在于，主动权主要控制在主测人手里，以观察和谈话为主要工具，具有双向沟通性，获得的信息更丰富、完整、深入。这种方法多用于招聘中的面试。
按照话题的标准化程度，分为结构化访谈、半结构化访谈和开放式访谈。
（1）结构化访谈：也叫标准化访谈，事先拟定问话提纲，向每个被测人提出相同的问题，允许改变问题的先后顺序，但不允许改变问题的内容和多少。对被测人的语言信息（包括身体语言）进行分析，来判断其内在素质。
（2）半结构化访谈：基本上按照事先拟定的问话提纲，在与被测人的交谈过程中，根据回答临时穿插进一步的提问，以便对其作深入细致的了解。对被测人的语言信息（包括身体语言）进行分析，来判断其内在素质。这种方法最为常用。
（3）开放式访谈：也叫自由式访谈，事先没有问话提纲，往往让被测人以自我介绍开始，完全根据其对前一个问题的回答来不断提出新的问题。对被测人的语言信息（包括身体语言）进行分析，来判断其内在素质。
第65章 素质测评的方法 【论文答辩法】
要求被测人先完成一篇指定论文，论文提交后，由主测人指定专门时间和地点，请被测人报告论文的主要内容，然后主测人（小组）提出各种有关论文的问题，要求被测人当场回答。
论文答辩可以全面了解被测人的心理素质和实际工作能力，以及工作经验。但是组织工作量大，时间较长，费用较昂贵。
第65章 素质测评的方法 【随机抽答法】
事先编制若干道题目，分别写在每一张纸上，一张纸上可以有一道题目，也可以有几道题目，应该尽可能使每一张纸上的题目难度相似。主测人把纸条密封起来，让被测人随机抽取其中的一张纸条，立即回答纸条上的题目，其间主测人也可以根据需要提问一些相关问题，以此来了解被测人的心理素质和潜在能力。
第65章 素质测评的方法 【智力测验】
一种高度标准化的素质测评方法，用于了解一般能力差异。智力是人学习、记忆、思维、认识客观事物并运用知识解决实际问题的潜在能力。
典型方法有奥蒂斯独立管理心理测验、奥斯特心理能力自我测验、旺德利克人员测验、韦斯曼人员分类测验、韦克斯成人智力测验（WAIS）、瑟斯顿个别智力测验。
第65章 素质测评的方法 【能力倾向测验】
一种高度标准化的素质测评方法，由智力测验发展而来，用于了解特殊能力差异，并且含有对今后工作绩效的预测性。按内容分为一般能力倾向测验、特殊职业能力测验、创造力测验和心理运动机能测验。
（1）一般能力倾向测验主要测量思维力、想象力、记忆力、推理力、分析力、数学能力、空间关系力、语言能力等，典型方法有一般能力倾向测验组（GATB）、区分性能力倾向测验组（DAT）。
（2）特殊职业能力测验主要测量独特于某一职业的能力，典型方法有明尼苏达办事员能力测验、斯奈伦视力测验、西肖音乐能力测验、梅尔美术判断测验、飞行能力测验。
（3）创造力测验主要测量各种创新思维能力，典型方法有南加利福尼亚大学测验、托兰斯创造思维测验、芝加哥大学创造力测验等。
（4）心理运动机能测验主要测量心理运动能力、身体能力，典型的方法有本纳特（Bennett）机械理解测验、克劳福小零件灵巧测验、明尼苏达操作速度测验、明尼苏达空间关系测验、明尼苏达秘书测验、明尼苏达集合测验、施旦贵斯机械性能测验、麦夸里机械能力测验、普渡插捧板测验、奥卡挪手指灵活性测验等。
第65章 素质测评的方法 【人格测验】
一种高度标准化的素质测评方法，用于了解态度、价值观、情绪、气质、性格等，以考察人格特点与工作行为的关系。方法有问卷调查量表法、投射法、情境法三种。
典型方法有卡特尔16种人格因素测验、梅尔斯一伯瑞格类型指标(Myers—Briggs Type Indicator，MBTI)、明尼苏达多项人格测验（MMPI）、加利福尼亚多项人格测验（CPI）、爱德华兹个人偏爱顺序表（EPPS）、吉尔福德—齐默尔曼气质调查表(GZTS)、罗夏墨迹测验、赫麦迪克统觉测验（TAT）、莱尔德个性评价量表、贝克儿童行为量表、阿尔波特价值观研究量表、萨维尔和霍尔兹沃思职业个性问卷（OPQ）、舍斯托性情调查(TTS)、伯勒特人格系列(BPI)、哥登个人性向分析(GPP)、诚信度测验等。
第65章 素质测评的方法 【职业兴趣测验】
一种高度标准化的素质测评方法，用于了解职业兴趣。
典型方法有霍兰德职业爱好测验、斯特朗—坎贝尔兴趣测验、库德兴趣调查表（KPR）、斯庄格职业兴趣表（SVIB）等。
第65章 素质测评的方法 【文件筐练习法】
也叫公文处理法，要求被测人在规定的时间内，以指定的管理者身份处理文件筐中的各类公文，形成公文处理报告，然后与别人讨论。主测人通过观察其行为和结果，考察其敏感性、工作主动性、独立性、组织能力、计划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断能力、决策能力。
第65章 素质测评的方法 【事实判断法】
也叫分析练习法，要求被测人根据关于某一问题的各种信息资料，作出合理的事实判断，并提出合适的行动计划。提供的信息资料往往不全面，要求被测人向其他人（主测人往往要求这些人扮演着不愿意或不能够提供信息的角色）询问或索取更多的信息。主测人通过观察其行为和结果，考察其沟通能力、文字表达能力、分析能力、判断能力、学习能力等。
第65章 素质测评的方法 【面谈模拟法】
主测人扮演一个角色，被测人扮演对应的另一个角色，比如客户与销售员、上级与下属，就某一问题进行交谈。适于考察领导能力、组织能力、销售能力、敏感性、倾听能力、行为灵活性、语言表达能力、坚定性、分析能力、自我控制能力等。
第65章 素质测评的方法 【进度练习法】
要求被测人根据给定的工作和要求，作出工作进度安排，包括分解工作任务、规划工作量、分配工作任务、制订工作计划和完成时限等。适于考察组织能力、管理能力、分析能力、判断能力、决策能力、文字表达能力等。
第65章 素质测评的方法 【无领导小组讨论（LGD）】
要求一组被测人讨论某个管理上的难题，但不指定每个人的角色，也不指定会议领导。讨论过程中，看谁善于驾驭会议、善于集中正确意见并说服他人达成一致。主测人不断提供新的信息以引起小组争论，观察每位被测人的行为表现，以考察其组织能力、控制能力、协调能力、语言表达能力、分析能力、判断能力、概括能力、反应能力等。
第65章 素质测评的方法 【评价中心】
评价中心是针对测评的对象和目的，从观察判断、当面访谈、心理测验、情景模拟四大类测评方法中，选择一些方法进行综合运用的一组标准化的测评活动和程序，用于评价各级管理者的素质与操作能力。
利用评价中心进行测评，一次就需要两至三天的时间，因此，既是测评又是很好的培训。它的重要作用在于，可以比较准确地判别哪些管理者具有晋升的潜力，以及他们的培训和发展需要。
第66章 员工培训的方法 【课堂讲授法】
这是一种基本的培训方法，类似于我国学校的教学，包括专题讲座、主题演讲。适用于向群体学员介绍或传授某一个单一课题的内容。这种方法要求培训师（讲师、顾问）对课题有深刻的研究，并对学员的知识、兴趣及经历有所了解。要保留适当的时间进行与学员沟通，用问答形式获取学员对讲授内容的反馈。
1、主要优点
（1）传授内容多、学员多；
（2）学员平均费用较低；
（3）对培训环境要求不高；
（4）能够最大限度发挥培训师的水平。
2、主要缺点
（1）因为内容多，学员难以吸收、消化；
（2）单向灌输，学员与培训师之间、学员之间互动交流的机会少；
（3）容易导致理论与实践相脱节；
（4）不能满足每个学员的不同需求；
（5）课堂气氛枯燥；
（6）培训师水平直接影响培训效果。
为了活跃课堂气氛、提高培训效果，在运用课堂讲授法时，可以穿插一些培训技巧，如对上一堂课的内容提问、学员预习、器具演示等。
第66章 员工培训的方法 【实践培训法】
实践培训法经常用于操作类新员工的培训，或者引入新设备、新技术时的员工培训，它将听、看、干有机地结合在一起。
1、实施步骤
（1）制定课程计划；
（2）课堂讲授理论知识；
（3）到生产现场观察老员工操作；
（4）培训师进行操作示范；
（5）让学员模仿操作；
（6）指导与纠偏。
2、主要优点
（1）培训实效性强；
（2）学员参与性强，有利于提高学员学习积极性；
（3）可以在短期内满足企业对操作类人才的培训需要。
3、主要缺点
（1）对培训师的操作技能要求高；
（2）占用生产场地，很可能影响正常生产。
第66章 员工培训的方法 【个别指导法】
个别指导法其实是实践培训法的一种特殊形式，它的特点是一对一的现场个别指导，又称为师徒式培训。学员跟在有经验的老员工后面，一边看、一边问、一边做帮手来学习工作程序。
1、实施步骤
（1）准备：制订工作任务表与工作细则，确定培训目标，让学员作好准备以及挑选培训员；
（2）传授：培训员以工作细则为基准，与学员一起讨论工作中应该做些什么，然后讲解工作应该怎样做，接着就工作步骤与方法进行示范；
（3）练习：学员对工作熟悉后开始独立操作，培训员在一旁作适当辅导，对准确动作予以肯定与赞扬，为改进动作提出建议；
（4）跟踪：学员独立工作后，培训员仍将继续对学员进行观察，井提供明确的支持与反馈，使学员对培训保持一种积极的态度。
2、主要优点
（1）学员避免了盲目摸索，能很快适应工作要求；
（2）学员能够很快适应企业文化，融入团队；
（3）有利于刚毕业的学员消除紧张感；
（4）有利于从老员工身上学到丰富经验。
3、主要缺点
（1）培训员可能对技术和经验“留一手”；
（2）培训员不良的工作习惯会影响学员；
（3）不利于学员的工作创新。
第66章 员工培训的方法 【演示法】
演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使学员明白某种事物是怎么完成的。
1、实施步骤
（1）示范前准备好所有的用具，搁置整齐；
（2）让每个学员都能看清示范物；
（3）示范完毕，让每个受训者试一试；
（4）对每个学员的试做给予立即的反馈。
2、主要优点
（1）有助于激发学员的学习兴趣；
（2）可利用多种器官，做到看、听、想、问相结合；
（3）有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。
3、主要缺点
（1）适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示；
（2）演示装置移动不方便，不利于教育场所的变更；
（3）演示前需要一定的费用和精力做准备。
第66章 员工培训的方法 【影视培训法】
这是一种运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放映机等视听教学设备为主要手段进行训练的方法。影视内容包括专家讲座、案例影片、企业工作现场录影资料、企业专题宣传片等。
1、主要优点
（1）直观；
（2）可以有很多学员同时参加。
2、主要缺点
（1）如果缺乏讲解，就容易陷于单调；
（2）缺乏互动。
一般情况下，这种方法用于其它培训方法的辅助。
第66章 员工培训的方法 【比较培训法】
树立一个参照物，可以是竞争对手，也可以是本企业以前的状况，来与本企业的现状进行对比，以期让学员理解企业的处境和目标，激发员工的勇气和信心。
这种培训方法一般用于企业出现某种危机的时候。需要注意的是，例举的事实要真实可信，并尽量量化。
1、主要优点
（1）说服性强，有利于提高培训效果；
（2）培训师容易掌控培训内容。
2、主要缺点
（1）因需要搜集大量事实资料，所以课程准备比较费时费力；
（2）课程内容可能会出现争议的危险。
第66章 员工培训的方法 【小组竞争法】
先由培训师就培训内容作必要的讲解和说明，再将学员分成若干个小组，针对同样的讨论题或竞赛题，在限定的时间内分开进行小组讨论。讨论结束后，各组派代表阐述结果，由评委进行评判，最后由培训师作竞赛总结。这种方法常用于管理类培训和销售类培训。
1、主要优点
（1）学员参与性强；
（2）有利于提高学员的团队精神和竞争意识；
（3）有利于巩固培训内容。
2、主要缺点
（1）比较浪费时间；
（2）要求培训师有很强的现场控制能力；
（3）评委的评判可能会出现不公正。
第66章 员工培训的方法 【专题讨论法】
对某一专题进行深入探讨，目的是为了解决某些复杂的现实问题，或通过讨论的形式使众多学员就某个主题进行沟通，谋求观念看法的一致。一般适用于管理层人员的训练或用于解决某些具有一定难度的管理问题。
培训前，培训师要花费大量的时间对讨论主题进行分析准备，设计方案时要征集学员的意见，学员也应事先对讨论主题有认识并有所准备。培训时必须由一名或数名人员（培训师、学员）担任讨论会的主持人，对讨论会的全过程实施策划与控制。参加的学员人数一般不宜超过25人，也可分为若干小组进行讨论。培训效果取决于主持人的经验与技巧，主持人要善于激发学员踊跃发言，引导学员自由发挥想象力，增加学员的参与性，还要控制好讨论会的气氛，防止讨论偏离主题，通过分阶段对讨论意见进行归纳小结，逐步引导学员对讨论结果达成比较统一的认识。
1、主要优点
（1）学员参与性强；
（2）学员有机会各抒己见，帮助加深对问题的认识和理解；
（3）可以帮助学员解决实际问题。
2、主要缺点
（1）讨论容易跑题；
（2）对主持人的主持技巧要求很高。
第66章 员工培训的方法 【案例研讨法】
这个方法源于哈佛大学的MBA教学。培训师事先对学员情况深入了解，确定培训目标，针对目标编写案例或选用现成的案例，这些案例一般都是工作中的背景材料，而且是没有标准答案的。案例一般用书面、投影或短片的形式展示给学员。培训中，先安排学员研读案例，引导他们产生“身临其境”、“感同身受”的感觉，使他们自己如同当事人一样去思考和解决问题。一般适用于中层以上管理者，目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。
1、案例讨论步骤
（1）发生了什么问题；
（2）问题因何引起；
（3）如何解决问题；
（4）采取什么对策。尽可能多地提出解决方案，并选择出满意的解决方案。
2、主要优点
（1）学员参与性强；
（2）有利于提高学员思考和解决实际问题的能力；
（3）培训方式生动具体，有利于激发学员的学习积极性；
（4）有利于学员双向交流。
3、主要缺点
（1）案例准备时间长、要求高；
（2）培训时间较长，对学员的能力有一定要求；
（3）对培训师的要求很高。
第66章 员工培训的方法 【游戏活动法】
根据实际工作中的情形设计一项工作任务，将学员分成若干小组，以小组为单位进行游戏。小组中的每位学员都被指定负责工作的一个方面，必须合作才能够完成这项任务。
这种方法可以用来培训员工的团队精神、创新精神、发现和解决问题的能力，比较多地用于企业中较高层次的管理者。因游戏的设计使学员在决策过程中会面临更多切合实际的管理矛盾，决策成功或失败的可能性都同时存在，需要学员积极地参与训练，运用有关的管理理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的种种遭遇进行分析研究，采取有效办法去解决问题，以争取游戏的胜利。
1、实施步骤
（1）根据培训目的设计游戏内容和游戏规则；
（2）学员分组，抽签决定小组出场顺序；
（3）讲解游戏规划和纪律要求；
（4）进入游戏；
（5）评分并公布比赛结果；
（6）分析和评述。
2、主要优点
（1）学员参与性极强；
（2）寓教于乐，吸引学员积极参与；
（3）有利于激发学员的创新精神和潜能；
（4）培训内容与游戏活动相联系，学员对培训内容印象深刻。
3、主要缺点
（1）游戏开发时间较长；
（2）培训占用时间较长；
（3）如果培训师讲解能力不够，则使游戏失去培训的意义。
第66章 员工培训的方法 【调查培训法】
组织学员对某一问题或经验进行实地调查，对调查结果进行分析并得出结论。参观、考察实际上就是这种方法。
1、实施步骤
（1）联系调查对象，取得同意；
（2）制定调查计划，重点是明确目的、问题和方法；
（3）实地调查；
（4）分析与总结。
2、主要优点
（1）生动、直观，学员接受效果好；
（2）理论与实践相结合，有利于调动学员的参与积极性。
3、主要缺点
（1）组织不善就容易导致走马观花，甚至是变相旅游；
（2）时间长，费用高。
第66章 员工培训的方法 【角色扮演法】
制造一种模拟情境，由学员扮演其中的角色，使他们真正体验到所扮演角色的感受与行为，以发现及改进自己原先职位上的工作态度与行为表现。多用于改善人际关系的训练中。人际关系上的感受常因所担任的职位不同而异。为了增进对对方情况的了解，学员常扮演自己工作所接触的对方的角色而进入模拟的工作环境，以获得更好的培训效果。
由于扮演角色的学员数量有限，其余学员则要求在一边仔细观察，对角色扮演者的表现用“观察记录表”方式，对其姿势、手势、表情和语言表达等项目进行评估，以达到培训的效果。观察者与扮演者应轮流互换，这样就能使所有学员都有机会参加模拟训练。
1、主要优点
（1）学员参与性强；
（2）模拟情境的现场感强，有利于提高培训效果；
（3）通过观察其他学员的表演，可以反省自己；
（4）通过培训师的指导，有利于发现自身的问题；
（5）能够强化学员的反应能力和心理素质。
2、主要缺点
（1）培训过程控制比较困难；
（2）模拟的情境毕竟有限，不能全面代表现实的工作情况；
（3）培训中的分析点评仅限于个人，不具有普遍性。
第66章 员工培训的方法 【三明治式培训法】
这是一种将理论传授和学员实习相结合并交叉进行的方法，所以形象地比喻为三明治。一般适用于对储备性的人才进行系统培训，培训内容要限于某一领域，如市场营销，培训时间跨度长。学员实习时，所在部门经理一定要配合指导与跟进。
1、实施步骤
（1）集中传授理论知识；
（2）分散到各个职位进行实习；
（3）集中总结，再传授理论知识；
（4）再分散到各个职位进行实习；
（5）培训效果跟进。
2、主要优点
（1）理论与实践相结合，符合企业实际需要；
（2）学员参与性强，学以致用；
（3）通过反复传授和实习，有利于学员掌握培训内容。
3、主要缺点
（1）比较耗时；
（2）实习期间，培训师无法直接控制每个学员；
（3）对培训师要求很高。
第66章 员工培训的方法 【头脑风暴法】
1957年，英国心理学家奥斯本(A. F. Osborn)在《应用的现象》一文中提出了“头脑风暴法”(Brain Storming，BS)。这个方法既适用于决策，也适用于培训。
这个方法即让主持人（培训师）提出待解决的问题，鼓励学员尽量多地提出新颖创见，而不允许互相批评。由于每一个学员受到其他学员提出意见的刺激和启发，激起发散性思维，结果在同样时间往往产生两倍于独立思考时的意见数量。直到确认再也没有人能够提出新的意见时，才进行归纳、排队，从中找出最佳方案或关键因素。
1、主要优点
（1）为企业解决了实际问题，甚至是决策性的问题；
（2）学员参与性强；
（3）训练了学员的创新思维能力；
（4）有利于激发集体智慧。
2、主要缺点
（1）对主持人要求特别高；
（2）培训师讲授的机会少；
（3）一般只适用于难度大、争议大的问题，所以运用面不广；
（4）能否得到预期结果，受学员水平的影响较大。
第66章 员工培训的方法 【在线培训】
在线培训（Online Training）是将网络技术应用于人力资源开发领域而创造出来的一种培训方法和形式。
1、在线培训的种类
（1）同步培训：教师和学员同时上网，教师在网上指导学员学习；
（2）非同步培训：教师把学习内容上传到网上，学员根据自己的时间安排学习。
2、在线培训的程序
（1）学员申请入学；
（2）参加培训；
（3）培训考核；
（4）培训心得交流。
3、培训系统的构成
（1）管理组织：在线培训经理、系统管理员、技术员、在线培训开发员和在线培训顾问；
（2）硬件设施：多媒体终端服务器、中央服务器、记录器、回答分析器等；
（3）网络平台：全球因特网、局域网；
（4）支持软件：教学测量软件、辅助自学软件、辅助课堂教学软件、辅助实验软件、智力性游戏软件等；
（5）配套内容：系统课程、资料库、课堂讨论会和良师益友专案等。
4、企业建立在线培训的优点
（1）无须将学员从各地召集在一起，从而大大节省了培训费用；
（2）学员人数不象传统培训那样受到教室大小的限制；
（3）可以及时、低成本地更新培训内容；
（4）可以充分利用网上大量的多媒体资源，增强课程的趣味性；
（5）课程进行安排灵活，学员可以自己决定学习时间。
5、企业建立在线培训的缺点
（1）投资大；
（2）有些课程不合适利用在线培训的方法，如人际沟通课程；
（3）互动性不强；
（4）学习过程不容易监控。
第66章 员工培训的方法 【沙盘模拟】
沙盘模拟（Board Simulation）是一种近年来风靡全球的体验式培训（Experiential training）方法。培训课堂上，学员面对一个真实的、可操作的模盘，通过模拟真实的商业环境和企业运作过程，激发学员对商业的兴趣和对企业运作的热情，帮助学员体会在企业成长中管理者的观念应与实际完美结合的必要性。沙盘模拟还通过转变学员的认知和思维基础以达到学习的效果，因为它提供了一个全新的、站在公司角度纵观全局的视角，让学员充分领略这种双向的、公开的关于策略的对话，亲历将想法转变为现实的过程。这种身临其境的真实感受保证学员同时获取商业运作中不可缺少的知识和技能。
运用这种方法开发的培训课程主要有：
1、探戈(Tango)
这是一个通过沙盘模拟传授知识管理和无形资产经营的培训课程。它为学员提供了一个独特的视角来全面理解公司对人员技能和对客户忠诚度的投资与公司的绩效的直接关系，从而认识到留住重要员工和重要客户对提高公司竞争力的重要意义。它强调建立企业形象和信誉的投资和回报，让学员重视企业的看不见的资源即无形资产的鉴别和管理。
2、决战商场(Decision Base)
这个课程项目由瑞典教育专家Klas Mellander开发，是一种经营模拟训练项目。该训练中，学员被分配在若干个相互竞争的模拟公司里，分别担任公司的营销和销售经理、生产和研发经理、财务经理、市场情报经理（其中一人兼总经理）。根据市场需求预测和竞争对手的动向，决定模拟公司的产品、市场、销售、融资、生产方面的长、中、短期策略。然后，一年一年“经营公司”，每一年末用会计报表结算经营结果。分析经营结果，制定改进方案，继续经营下一年。在此过程中，学员将学习如何分析外部环境、如何分析市场和产品、如何提高内部效率、如何核算成本等。
3、利旺（Livon）行销战
这是一个互动的沙盘实战模拟课程，它帮助拥有销售队伍或分销网络的企业向客户传达一个精确和连续一贯的企业形象，以使企业在竞争激烈的市场中与众不同，脱颖而出。利旺行销战帮助学员学习如何识别客户并正确地进行市场细分及定位，制定或调整自己公司的市场定位和营销策略，同时使学员理解“以客户为中心”和“市场导向”的真正含义。
4、苹果+桔子（Apples & Oranges，AO）
这个课程也叫非财务经理的财务管理（Finance for Non-finance）。AO将整个企业的运营方式展示在沙盘之上，使得企业的现金流量、产品库存、生产设备、人员实力、银行借贷等指标显得清晰直观。学员被分为不同小组，分别经营一家业绩平庸的企业。AO课程分为若干周期，每个周期都包括制订和实施商业计划（采购设备、制造产品、雇佣员工、获取贷款、研究对手等等），各企业通过竞标来争取客户的订单，所有的商业运作结果将随时在沙盘上得到反映。在经营的同时，学员要时刻关注企业的财务报表，包括损益表、资产负债表、现金流量预测表等，这些报表清晰地展现该企业经营中产生的问题和取得的进步。模拟训练的最后，有的企业不得不宣告破产，有的企业依旧维持平庸的状态，有的企业却使总资产增长200%。
第66章 员工培训的方法 【教练法】
教练（Coaching）源于体育，帮助运动员提高技能、磨砺技术、制定重大赛事的行动战略。后来，coaching作为一种管理技术从体育领域应用到企业管理领域，企业教练也就应运而生。
美国职业与个人教练协会(PPCA)把教练行为定义为一种动态关系，它意在从客户自身的角度和目的出发，由专人教授他们采取行动的步骤和实现目标的方法，做这种指导的人就是教练(coaches)。简而言之，教练主要着眼于激发学员的潜能，它是一种态度训练，而不是知识训练或技巧训练。教练不是帮学员解决具体问题，而是利用教练技术反映学员的心态，提供一面镜子，使学员洞悉自己，从而理清自己的状态和情绪。教练会对学员表现的有效性给予直接的回应，使学员及时调整心态，认清目标，以最佳状态去创造成果。以谈话沟通的形式促成学员主动改变心态，是教练技术的基本方式。
第66章 员工培训的方法 【魔鬼训练】
魔鬼训练最早起源于古罗马的“斯巴达克训练”，二战后首先在日本形成课程,后来传入美国,形成了日美两大流派，是一种超越常人生理极限的潜能训练方法，被誉为“超人之路”。
20世纪60年代，日本联合赤军分子（日本红军）在反对日美安全条约运动失败之后，一些不承认失败的战士转移到北海道进行自我折磨式的训练，并怀着对商业的仇恨返回城市进行恐怖活动。后来被称为“老魔鬼”的大江白内诚是其中之一，但他反对恐怖活动，于1970年左右就地开创了魔鬼训练，设想通过训练帮助人们塑立强者风范从而完善人生。创立之初是一种单调、野蛮和残酷的体能和耐力训练，精神方面着重于自我激励和信仰激励，带有宗教气息。70年代末，一些企业家看中了魔鬼训练的潜力，请求大江白内诚帮助他们训练商业人才。随着介入商业，魔鬼训练在内容和形式上得到了软化性的改造，规模上也得到了迅速扩展，逐渐演化为成熟的商业训练项目。
魔鬼训练强调，训练是一个个人化过程，培训师仅仅是一个指路人的角色，不断地要求学员打造如下素质：
（1）有雄心壮志和生涯目标，且能奋发努力；
（2）高度自觉，深信自己有能力实现生涯目标；
（3）意志坚定，不会被任何不良干扰引离生涯目标；
（4）反省自我，要不断质疑旧的，才能更好地吸收新的；
（5）深信生涯技能越熟练就越能发挥才干。
随着魔鬼训练的不断发展，它已经广泛地进入了商业、体育和学校，甚至家庭等领域，课程项目也不断丰富，训练时间短则1周，长则3个月甚至更长。90年代末，魔鬼训练传入我国。中国本土化的魔鬼训练强调训练人们的意志、心智和团队精神，其中针对企业的训练主题主要有意志、职业生涯、沟通、团队、学习、活力、领导、营销和谈判等。
第66章 员工培训的方法 【敏感性训练】
敏感性训练（Sensitivity training）也叫实验室训练，由利兰•布雷福特发明，它是通过集体内的互相作用而改变行为的方法。其目的是试图使参加者通过互相帮助，提高自我的认识能力和体会别人、认识别人、分析别人的能力。通过训练解决员工自己在工作中的问题，并促进组织变革。
1、敏感性训练法的类型
（1）陌生人实验法（stranger laboratories）：成员来自四面八方，彼此互不认识，并且在训练结束后也不会有任何工作上的关系。该法强调增进自我的知觉及对他人的知觉；
（2）堂兄弟实验法（Cousin laboratories）：成员可能来自同一组织，但彼此没有直接的工作关系。该法重视了解群体内行为与群体间的行为，以及人际关系的知觉；
（3）家庭实验法（Family laboratory）：成员来自同一组织，并且彼此具有上、下层的工作关系。该法重视建立一个具有团队精神、运作有效的群体；
（4）群聚实验法（cluster laboratories）：成员组成与堂兄弟实验法相似，来自同一组织，但他们可分为几个具有直接工作关系的「群聚」小组。此法含括了堂兄弟、家庭实验法的重点。
2、实施步骤
在正式进行训练前，有以下几项准备工作：确立训练目标、设立训练实验室、编制日程表、聘请训练指导员，之后正式实施的活动分为下述四个阶段。
（1）开始阶段：学员在没有领导者及正式议程的安排下，开始进行互动，训练员仅作开场白，并不讲其它的话，让学员围成圆圈进行交谈；
（2）训练阶段：训练员在大家讨论的过程中，以一种非权威的态度介入，以导引讨论的方向。也就是说从无组织的主题团体逐渐转成有组织的团体，并且由自然产生的领导者带领大家一起讨论；
（3）人际关系发展阶段：在经过相当的一段时间后，由于学员彼此较为熟悉，即把原来防卫、固守的态度和价值予以舍弃，以开始了解自我、他人，并发展出一种坦然相对、本性流露、积极互动的群体关系；
（4）建立团体精神与产生共同结论阶段：在大家逐渐形成共识之后，学员强化了自己与他人的能力和相处的知觉，因而达成训练的目标。
3、敏感性训练的特点
（1）无严密组织，无主席，无议题，无议程；
（2）非定型的自由交谈，对有关现场的即所谓“此时此地”所发生的事情进行对话活动；
（3）训练员仅从旁协作，为学习过程提供方便，其使命是观察、记录、解释，有时诱导，扮演一种不引人注目的领导角色。
第66章 员工培训的方法 【方格训练法】
方格训练是从行为科学家布莱克和莫顿倡导的管理方格理论发展而来的，管理方格中的9-9位置表明企业的领导者和管理者对员工和生产的关心都达到最高。因此，9-9型的管理方式就为他们提供了改进的方向，也是方格训练的一项目标。
方格训练包括六个阶段：
（1）实验室讨论会式的训练。组织企业各级管理人员分组举行为期一周的研讨会。其任务是以管理方格图为武器，系统理解企业原有制度、习惯和行为动态；训练协同工作的意识和技能；对正确和错误的事件作出评价标准；培养开诚相见气氛，使参加者敢于接触重大问题，发表创见；
（2）小组发展阶段。同一部门的成员在一起，讨论打算如何达到方格中的位置，把上一阶段学到的知识运用于实际；
（3）小组间关系的建设和开发。本阶段活动中心是明确分析小组间存在的矛盾，加强合作，要求做到每一个管理人员都懂得管理行为的理论，动员所属人员为实现组织共同目标而努力；每一个管理人员研究和加强监督能力以提高经营效率；分析和评价小组的集体意识和合作情况，并排除影响组织效能的障碍；小组间的横向合作与协调关系得到分析评价和加强；
（4）订立组织目标。讨论和制订组织的重要目标，增强参加者的义务感；
（5）执行目标。参加者设法完成所订立的目标，并一起讨论主要的问题；
（6）稳定效果。对意识和行为方面的训练结果作出评价。
上述六个阶段所需时间按不同实际情况而异，有的可以几个月，有的需要进行3-5年。国外的实际研究表明，这种训练对于促进人的行为改变和提高组织效率有显著作用，并得到广泛的应用。
第66章 员工培训的方法 【调查反馈法】
通过问卷表调查和分析某单位的工作，发现问题，收集解决问题的方法和意见，并把这些材料反馈给参加问卷调查的人。这一方法可以发现企业的现实状况与目标之间的差距，从而激发改革动力和确定努力的方向。
所调查的单位可以是工作群体和部门，也可以是整个组织。可以举行调查反馈的会议，运用所得到的资料，诊断所存在的问题，制定解决问题的行动计划。
一般可以运用由密执安大学社会研究所（ISR）研究和设计的一种标准问卷，它包括三方面的问题，即领导管理过程中的问题，组织的沟通、决策、协调和激励方面的情况，以及员工对组织中各方面情况的满意感。
第66章 员工培训的方法 【团队建设法】
团队建设是依靠成员自己（或加上外来咨询人员帮忙）的一种计划性的提高群体效能的活动。团队既是指班组，也包括具体的部门或群体。这种方法既可应用于群体内部，也可应用于相互依赖的一些群体之间。
团队建设的目的是以群体成员的相互作用来协调群体的步伐，提高群体的工作效率。就其目的来说，团队建设包括了四个方面的内容，即分析问题、完成工作任务、协调群体内部关系、改进群体和组织的活动过程。
因内容和要求的不同，可以采取以下不同的形式：
（1）分析讨论会
对团队工作绩效开展公开讨论，通过相互提供情况，倾谈意见，揭露工作绩效的障碍。在此基础上明确问题所在，然后制定解决问题的行动计划。
（2）团队建设会议
这是帮助同一工作小组的成员认清问题和解决问题的形式。问题可能属于工作性质或属于成员之间的矛盾。此活动通常需要一位外来咨询人员参与，他通过与成员接触、问卷调查并参加必要的小组会等方式，收集资料经过分析归纳，反馈给有关成员，同时运用其专业知识，阐明问题，引导小组开展讨论，得出解决问题的措施。
（3）角色分析和团队建设
这是明确小组成员的职责和别人对他所承当角色的期望所采取的活动形式。许多组织中由于对承担角色的职责不清，常阻碍小组工作开展，从而增加成员的精神负担。活动采取小组会形式，首先要求每一成员写明他自己心目中的主要职责、他在小组中的地位以及他对小组所作的贡献，然后对此开展讨论；其次，讨论每人对别人所承担角色的期望，在取得一致意见的基础上，绘制每个成员所承担的职责和别人期望的图表。
第66章 员工培训的方法 【生活事业规划法】
生活事业规划法（Life and career planning）是指经由个人与组织共同努力的方法，组织中的个人使其个人理想的生活目标及事业计划与组织的策略性目标相结合，藉以增进个人及组织的工作效能。
实施方式为，先由每位成员选择他们所欲达成的目标，然后，要求他们将目标加以扩大，并用纸张写下他们拟改变的目标，包括目标本身、影响目标选择的因素、如何衡量目标的达成等。每个小组聚会十五次，每次二小时，每次训练完后，须填写一张回馈表，记载当天进步的情形，及所接受到的回馈资料。在接受完整个训练计划后，参加的成员均需完成一项书面的最后报告，扼要地说明他们如何经由群体协助的方式，成功地确立个人的生活及事业目标。
第66章 员工培训的方法 【完形研究途径】
完形研究途径（Gestalt approach）是从心理学领域中被引用到组织发展方面，主要是由于它可以使管理者对部属的行为有新的认识，进而改善其管理的方式，以增进个人的工作效能。此种途径认为人是完整的、整体的有机体运作，因此，每个人都拥有正反两面的性格，应予以承认并允许其表达。
该方法鼓励个人对自己的行为负责，并不强迫个人改变自己的个性去适应团体的其它成员。要求增进个人的能力及自立性，认为他有足够的能力决定其行为应否相依、竞争、合作。更关切的是个人选择开放或封闭心胸的自由，因此强调管理人员或成员应有说“不”的勇气，才能使他们未来可以更明智地说“是”。
简单地说，完形研究途径主要是协助个人了解并表达自己的利益与看法，而非藉由团体压抑个人的特性。换句话说，就是强调个人于团体中的地位，所以，它特别适合于“上司部属关系”及“团队建立”的情况。
第66章 员工培训的方法 【行为修正法】
行为修正（Behavior modification）源于斯金纳的强化理论，是一种很明白而有系统的处理个人行为的方法，特别着重于安排或改变个人行为有关的环境因素。实施步骤为：
（1）确定与绩效相关的行为事项；
（2）测量问题行为发生的次数；
（3）对问题行为进行功能性分析；
（4）采取修正行为的策略；
（5）评估执行结果以保证绩效确实改善。
第67章 绩效考评的方法 【简单排序法】
按绩效的优劣进行排序，在全体被考人之中，先找出最优者列于序首，再找出次优者列为第二，直到最差者列于序尾。
第67章 绩效考评的方法 【交错排序法】
按绩效的优劣进行排序，在全体被考人之中，先找出最优者、最差者，再找出次优者、次差者，直到全部排完。
第67章 绩效考评的方法 【范例对比法】
一般列出五个考评指标（如态度、知识、技能、贡献、体格），每个指标分为五个等级（如优、良、中、次、劣）。考评时的步骤为：
1、在每个指标的每个等级各评出一位适当的员工作为范例；
2、将其他被考人与这些范例一一对比，按他们与范例的近似程度评出各个指标的等级分；
3、将各等级分相加，得出该被考人的总分；
4、按各被考人的总分进行排序。
第67章 绩效考评的方法 【对偶比较法】
按一项笼统的标准（如谁比较优秀），将全体被考人一一配对比较，按被评为较优的总次数来确定名次，进行排序。一般适用于员工在10人以下的企业或部门。
第67章 绩效考评的方法 【强行排序法】
按照事物“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定各等级的比例，如优10%、良20%、中40%、次20%、劣10%，然后按被考人绩效的相对优劣程度，强行划入其中的一个等级。
第67章 绩效考评的方法 【目标管理法】
目标管理（Management by Objective，MBO）由美国管理大师彼得•德鲁克（Peter Drucker）于1954年在《管理的实践》一书中提出，他指出：“每一项工作都必须为达到总目标而展开。”
一个组织确定了总目标，这个目标层层分解到部门、个人，从而使组织的每位员工都清楚自己的目标，并为实现组织的总目标而行动。基于目标管理的绩效考评，就是对各级目标实现程度的一种检验，这些目标就转变为考评指标。
可以说，只有实行目标管理的组织，才会有有效的绩效考评，才会有卓越的个人绩效、部门绩效、组织绩效，这才是绩效考评的真正目的。
第67章 绩效考评的方法 【数学模型法】
对于硬指标考评，建立一个数学模型就可以直接计算出结果。
数学模型是用符号、函数关系将考评目标和内容系统规定下来，并把相互间的变化关系用数学公式表示出来。可以手工计算，也可以编写成一个应用软件，利用计算机来计算。
第67章 绩效考评的方法 【量表法】
这是最常用的一种方法。
将指标权重分解，划分等级，与考评指标等其它内容一起编制成一张量表（即通常的考评表），通过这张量表进行考评。
例如，考评指标“合作性”，其权重为10，可以划分为五个等级“2、4、6、8、10”或“1~2、3~4、5~6、7~8、9~10”。
第67章 绩效考评的方法 【述职法】
一般用于管理者的考评，被考人根据要求提交一份述职报告，并在述职大会上公开述职，接受领导、专家和员工的评价、意见和建议。
第67章 绩效考评的方法 【评语法】
被考人按组织要求递交一份自我鉴定，主考人以此为基础材料，对被考人作出绩效考评。这是一种古老的方法，可以作为其它考评方法的辅助。
第67章 绩效考评的方法 【PM法】
用于中高层管理者的考评，由日本大阪大学教授三隅先生于1964年创立。
P，Performance，绩效，M，Maintenance，维持。他认为，绩效和维持是中高层管理者最重要的两项职能。P职能主要是制定目标和计划，并对自己管理的团队施加目标压力，考察的是管理者为实现管理目标而付出的努力；M职能主要是建设团队，给团队的每一位员工以关心和帮助。压力大，绩效高，但团队可能会过度紧张、反感、抵触，反过来降低绩效，所以绩效职能与维持职能之间需要保持动态平衡，管理就不单单是技巧，更是一门艺术了。这个理论与我国的“既要让马儿跑也要让马儿吃草”、“领导一手要抓好业务一手要团结好群众”的理念是一致的。
考评时使用一张标准化的PM量表，这个量表共61个项目，其中P10个，M10个，情景因素40个（分为工作激励、待遇满意程度、工厂福利、心理卫生、集体工作会议、会议成效、信息沟通、绩效规范共8类），调查被考人对量表的意见1个。每个项目有5个评分等级。
打分由被测人自己和若干下属同时进行，两种分数进行比较，可以得到三种情况：
（1）自己的评分与下属的评分基本一致；
（2）自己的评分比下属的评分低；
（3）自己的评分比下属的评分高。
针对不同的对比结果，分析其原因，借以改善管理。
一个组织所有中高层管理者的考评结果，还可以用一张PM分析图直观地表示出来，以对比各位管理者的管理水平和管理风格。
第68章 处理劳动争议的方法 【劳资协商】
劳资协商的方法在处理企业劳动争议中使用的频率相当大，劳资双方在平等的地位上就彼此争议的问题和焦点进行协商，以求得问题的解决。大体有以下几种：
1、劳资共决
劳资共决制主要是德国采取的方法，在其他西方发达国家也很有影响。它通过“伙伴式”的对话关系解决彼此之间的利益对立，协调彼此之间的权利和义务。主要操作规程是：
（1）企业成立由工人代表参加的监事会，且监事会中工人代表的名额要与资方代表对等，监事会对有关争议问题的决议必须以2/3通过方为有效；
（2）在监事会外，还有工人代表参加的管理协商会议，可对有关争议问题进行协商，形成强有力的决议和结论。通过这两种组织，工人可以就与资方争议的问题充分发表自己的意见；
（3）对有关争议问题的解决，与资方形成共同决定或决议。
2、劳资对话
劳资对话制主要是日本企业使用的方法，主要操作规程是：
（1）企业成立协议会，由董事长、管理部门的代表和工人代表组成；
（2）协议会主要站在协调者的角度和立场上就劳动过程中发生的各种争议或问题展开劳资双方的对话，以求得问题的解决。
3、工人代表
工人代表制在美国部分企业中较为流行。工人代表可以在企业定期举行的会议上把有关争议的问题带给企业最高管理者，并可发表工人们自己的意见和看法，使管理者在处理企业劳动争议时能充分听取工人们的意见。
第68章 处理劳动争议的方法 【员工报怨处理】
员工抱怨分为个别抱怨和一般抱怨。个别抱怨是指员工对日常劳动条件的不满而产生的抱怨，包括对劳动合同执行中的不满和其他形式的不满等；一般抱怨是指劳动合同的签约双方关于合同的解释和执行的纠纷。
员工抱怨处理是指，将企业员工在生产和经营第一线日常产生的不满和劳资间在围绕劳动合同的执行而发生的纠纷，交由劳资间的自主协调组织来处理，以求得争议的迅速、合理解决。
一般来说，在实行员工抱怨处理制度的企业中，从最基层单位的车间到企业生产经营的最高层管理机构，各级都设有员工抱怨处理机构。基层处理机构负责处理基层的员工抱怨问题，若基层处理不好，在一定期限内要提到上级，由上级来加以处理，也就是说，由各级处理机构分层负责处理。若仍得不到解决，就要借助于第三方参与来加以解决。
第68章 处理劳动争议的方法 【调解】
作为处理企业劳动争议的基本办法或途径之一，调解不是指劳动争议进入仲裁或诉讼以后由仲裁委员会或法院所做的调解工作，而是指企业调解委员会对劳动争议所做的调解活动。企业调解委员会所做的调解活动主要是指，调解委员会在接受争议双方当事人调解申请后，首先要查清事实、明确责任；在此基础上根据有关法律和集体合同或劳动合同的规定，通过自己的说服、诱导，最终促使双方当事人在相互让步的前提下自愿达成解决劳动争议的协议。
一般来说，调解要经历这样几个重要的步骤：
1、调解申请：劳动争议的双方当事人以口头或书面的形式向企业劳动争议调解委员会提出调解请求。需要明确的是，调解申请是建立在争议双方当事人自愿的基础上的，双方当事人可以申请调解，也可以申请仲裁。企业劳动争议调解委员会只有在收到当事人的调解申请后，才能受理并行使调解。
2、案件受理：企业调解委员会在收到调解申请后，经过审查，决定接受案件申请的过程。调解申请可以是双方当事人共同提出，也可以是一方提出，但必须双方合意。调解委员会受理审查中，主要就三项内容进行审查：
（1）审查调解申请人的资格；
（2）审查争议案件是否属劳动争议案件；
（3）审查该争议案件是否属调解委员会受理的范围。
调解委员会在对案件进行审查后，就可以做出是否受理的决定，并及时将决定通知双方当事人。
3、进行调查：在案件受理后，调解委员会的首要任务是做好调查工作，了解争议的原因，掌握有关证据和详细材料，为以后的案件分析和调解的顺利进行打下基础。调查的主要内容包括：
（1）要求争议双方当事人就调解申请的理由及争议的事实提出自己的意见和依据；
（2）调查争议所涉及的其他有关人员、单位和部门及他们对争议的态度和看法；
（3）察看和查阅有关劳动法规以及争议双方订立的劳动合同或集体合同等。
4、实施调解：通过召开调解会议对争议双方的分歧进行调解。调解会议一般由调解委员会主任主持，参加人员是争议双方当事人或其代表，其他有关部门或个人也可以参加。实施调解有两种结果，一是调解达成协议，这时要依法制作调解协议书；二是调解不成或调解达不成协议，这时要做好纪录，并制作调解处理意见书，提出对争议的有关处理意见。
5、调解协议的执行：调解协议有调解协议书具体体现，只要达成协议，争议双方当事人要自觉执行调解协议。
第68章 处理劳动争议的方法 【仲裁】
仲裁是指劳动争议仲裁机构依法对争议双方当事人的争议案件进行居中公断的执法行为，其中包括对案件的依法审理和对争议的调解、裁决等一系列活动或行为。
作为企业劳动争议的处理办法之一，仲裁一般要经历这样几个办案阶段：
（1）案件受理阶段
这一阶段实际上有两项工作要做。一是仲裁申请，这是当事人要做的工作，任何一方当事人在规定的时效内可向劳动争议仲裁庭提交请求仲裁的书面申请；二是案件受理，这是仲裁庭要做的工作，仲裁庭在收到仲裁申请后一段时间内要做出受理或不受理的决定。
（2）调查取证阶段
在受理申诉人的仲裁申请后，仲裁庭就要进行有针对性的调查取证工作，包括拟定调查提纲，根据调查提纲进行有针对性的调查取证，核实调查结果和有关证据等。调查取证的目的是收集有关证据和材料，查明争议实施，为下一步的调解或裁决做好准备工作。
（3）进行调解阶段
仲裁庭在查明事实的基础上，要先进行调解工作，努力促使双方当事人自愿达成协议。对达成协议的，仲裁庭还需制作仲裁调解书。
（4）裁决实施阶段
经仲裁庭调解无效或仲裁调解书送达前当事人反悔，调解失败，这时仲裁庭应及时实施裁决。仲裁庭的裁决要通过召开仲裁会议的形式做出。一般要经过庭审调查、双方辩论和陈述等过程，最后由仲裁员对争议事实进行充分协商，按照少数服从多数的原则做出裁决。仲裁庭做出裁决后应制作调解裁决书。当事人对裁决不服的，可在规定时间内向法院起诉。
（5）调解或裁决执行阶段
仲裁调解书自送达当事人之日起生效；仲裁裁决书在法定起诉期满后生效。
第68章 处理劳动争议的方法 【诉讼】
诉讼又称法院审理，是指法院依照法定程序，以有关劳动法规为依据，以争议案件的事实为准绳，对企业劳动争议案件进行审理的活动。
企业劳动争议的法律诉讼一般有以下几个阶段：
（1）起诉、受理阶段
起诉是指争议当事人向法院提出诉讼请求，要求法院行使审判权，依法保护自己的合法权益。诉讼请求要尽可能详细，要明确被告，要说明要求被告承担的各种义务等。受理是指法院接受争议案件并同意审理。法院的受理与否是在对原告的起诉进行审查以后做出决定的。
（2）调查取证阶段
法院的调查取证除了对原告提供的有关材料、证据或仲裁机构掌握的情况、证据进行核实外，自己还要对争议的有关情况、事实进行重点的调查。
（3）进行调解阶段
法院的调解也要在双方当事人自愿的基础上，法院不得强迫调解。调解成功的，要制作法院调解书。法院调解不成或调解书送达前当事人反悔的，法院应当进行及时判决。
（4）开庭审理阶段
开庭审理是在法院调解失败的情况下进行的。这一阶段主要进行这样一些活动：法庭调查、法庭辩论和法庭判决。
（5）判决执行阶段
法庭判决书送达当事人以后，当事人在规定时间内不向上一级法院上诉的，判决书即行生效，双方当事人必须执行。
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