工欲善其事必先利其器
磨刀不误砍柴工
好的方法好的工具
会让你的工作更轻松
目的 问题 方法
？
？
W
H
y
H
O
w
准确
有效
恰当
真实
该用什么工具用什么工具
使用工具后就要有所收获
能用简单的不用复杂的
工具要“使用”不要事后编
套
正确 先学后用、学会再用、学以致用
我们是怎么做的
?应该怎么做?
工具选择要注意！
目 录
一、认识管理工具
五、PDCA管理循环
三、5W1H应用
四、QC七大手法
六、8 D
二、目标管理
一、正确认识管理工具
（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCA，5W1H、QC七大手
法、8D， 就像木匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨
线盒（拉直线）等一样；各种工具有它自自己的特性与功能，在解
决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全部或部分不同功能
的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。
（1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由
于每一 个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工
具也不同。如今 管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，
不能全部采用。
一般原则是寻找最适用企业本身的需求，应该优先考虑。
1、序言
一、正确认识管理工具
（3）管理的各项工具，是教我们如何（How）做事的方法，它的目的
（What）是解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方
法不同，而每各种方法各有专精。
（4）要“灵活”应用管理工具，如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理
工具。
2、管理工具相关图与8D活动步骤
8D活动步骤
建立小组
临时对策
原因分析
长期对策
预防再发对策
恭贺小组
一、正确认识管理工具
问题描述
效果确认及标准化
解决任何一个问题，
首先要拟订计划、在
拟订计划的过程中，
搜集相关资料，作统
计、归纳，风险分析、
效益评估，投资报酬
率(IRR) 计算，主办
单位与相关人员反复
讨论，分工合作，完
成可行性研究报告，
送呈权责主管核定后，
执行单位然后照计划
付于执行、查核和处
置等程序，完成PDCA
管理循环；
仅仅是PDCA是不够的，
更需要作第二层次5W1H
的展开，我们必须了解
核心问题是什么(What)
？原因是什么？为什么
(Why)会发生？发生在
什么地方(Where)？如
何(How)去处理？由谁
(Who)负责？何时
(When)完成？一连串的
问号，目的是做好计划。
如果计划方案经过5W1H
的思考，相信下一步在
执行时更容易。
有了PDCA和5W1H还是不
足，必须进一步搜集问
题背景资料，作统计、
分析、归纳，划成各式
QC手法图表，辅助计划
的完整性，解决问题的
完美性。
第一层次:PDCA 第二层次:5W1H
第三层次：
QC七大手法
3、管理工具相关图
（Specific）
（Measurable）
（Attainable）
（Relevant）
（Time-based）
目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现
于他的著作《管理实践》（The Practice of
Management）。 根据Drucker的说法，管理人员一定要
避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而
不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。
MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高
管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于
战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计一个完整的
绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目
标管理视为Value Based Management（价值管理）的前
身。
二、目标管理 - SMART
管理学上，MBO，management by object即目标管理
法，是以目标为导向，以成果为标准，而使组织和个人取
得最佳业绩的现代管理方法。
MBO（Management Buy-Outs）即“管理者收购”的缩
写。经济学者给MBO的定义是，目标公司的管理者与经理
层利用所融资本对公司股份的购买，以实现对公司所有权
结构、控制权结构和资产结构的改变，实现管理者以所有
者和经营者合一的身份主导重组公司，进而获得产权预期
收益的一种收购行为。由于管理层收购在激励内部人员积
极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起到了积
极的作用，因而它成为20世纪70-80年代流行于欧美国家
的一种企业收购方式。。
二、目标管理 - SMART
二、目标管理 - SMART
SMART
目标管理是使一个人的工作变被动为主动的一个很好的
手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，
更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加
科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，
没有目标你是无法考核员工的。
二、目标管理 - SMART
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但
是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，即是：
1. 目标必须是具体的（Specific）
2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）
3. 目标必须是可以达到的（Attainable）
4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，
五个原则缺一不可。
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在
不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
二、目标管理 - SMART
• SMART原则详解
• SMART原则一 S（Specific）——明确性
• SMART原则二 M（Measurable）——衡量性
• SMART原则三 A（Attainable）——可实现性
• SMART原则四 R（Relevant）——相关性
• SMART原则五 T（Time-based）——时限性
二、目标管理 - SMART
SMART原则一 S（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的
目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就
因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因
为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是
３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼
貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪
一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们
将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是
两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及
资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事
情，计划完成到什么样的程度。
二、目标管理 - SMART
SMART原则二 M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的
数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如
领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实
现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没
有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，
有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。
使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在
目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量
性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面
来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后
再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行
流程化，通过流程化使目标可衡量。
二、目标管理 - SMART
SMART原则三 A（Attainable）——可实现性
目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，
利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典
型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，
有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时
候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完
成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎
下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学
历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。
因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整
体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧
给打消念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作
目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。
可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
二、目标管理 - SMART
SMART原则四 R（Relevant）——相关性
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了
这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标
即使被达到了，意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。
比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升
英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前
台工作水准这一目标直接相关。
二、目标管理 - SMART
SMART原则五 T（Time-based）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在５月３
１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制
的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的
认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而
下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，
伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的
轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，
及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及
根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符
合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工
作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历
练和实践的过程。
二、目标管理 - SMART
SMART原则说明
1.关于“量化”
有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指
标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。
前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算
礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前
台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又觉得尽力了，这个怎么
考核呢？
前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电
话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现
等了几分钟还未被搭理的现象。
那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续
处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。
二、目标管理 - SMART
2.关于“具体”
前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？
很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响
应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫
痪等。
如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
二、目标管理 - SMART
3.关于“可达成”
你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四
级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他
在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后
能够到的果子，才是意义所在。
.
二、目标管理 - SMART
4.关于“相关性”
毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如
一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让
她去学习程序编程，就比较跑题了。
二、目标管理 - SMART
5.关于时间限制
比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问
他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上
徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过
四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。
（what） （why） （where） （when） （who） （how）
对象 目的 地点 时间 人物 方法
1、5W1H是指: When何时 Who何人 Where何地 What何
事 Why为什么 HOW如何进行。也可以是5W2H，即增加HOW
MUCH，做到什么程度，对1H进行量化，另一种解释是cost。
人类6个忠实的仆役
他们教我所有的事情
他的名字是：
何时、何地、谁、何事、为
何、如何
--纪伯伦
三、5 W 1 H
1. 为什么 (Why)?
2. 做什么 (What)?
3. 何人 (Who)?
4. 何时 (When)?
5. 何地 (Where)?
6. 如何 (How)?
为什么领一支铅笔也要填申请单？
为什么这么小的事情要盖机关大印？
为什么一张登记表要等待两月？
为什么要重重管制？
为什么不让他们自由竞争？
为什么要这样做？不这样做有何不可
？
为什么不用机械代替人力？
等等
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
三、5 W 1 H
1. 为什么 (Why)?
2. 做什么 (What)?
3. 何人 (Who)?
4. 何时 (When)?
5. 何地 (Where)?
6. 如何 (How)?
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
目的是什么？
条件是什么？
重点是什么？
功用是什么？
规范是什么？
什么有关系？
卖什么东西最适合？
等等
三、5 W 1 H
1. 为什么 (Why)?
2. 做什么 (What)?
3. 何人 (Who)?
4. 何时 (When)?
5. 何地 (Where)?
6. 如何 (How)?
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
谁来办最方便？
谁不可以办？
谁会赞成？
谁被忽略了？
谁是决策者？
谁需要来受训？
谁是未来的客户？
等等
三、5 W 1 H
1. 为什么 (Why)?
2. 做什么 (What)?
3. 何人 (Who)?
4. 何时 (When)?
5. 何地 (Where)?
6. 如何 (How)?
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
何时要完成？
需要几天才算合理？
何时最切合时宜？
现在是否行动？
将来会有何转变？
等等
三、5 W 1 H
1. 为什么 (Why)?
2. 做什么 (What)?
3. 何人 (Who)?
4. 何时 (When)?
5. 何地 (Where)?
6. 如何 (How)?
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
何地做最适宜？
从那里去买？
还有什么地方可以卖？
怎样从甲地搬到乙地？
何地销货量减少最多？
等等
三、5 W 1 H
1. 为什么 (Why)?
2. 做什么 (What)?
3. 何人 (Who)?
4. 何时 (When)?
5. 何地 (Where)?
6. 如何 (How)?
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
怎样做最省力？
怎样做最快？
怎样做效率最高？
有什么更好的办法？
怎样改进？
怎样避免失败？
怎样求发展？
怎样点滴做起？
怎样增加销路？
怎样加强销货服务？等等
三、5 W 1 H
7. HOW MUCH
问题发生的程度、量
在原有的5W1H基础上增加的2H
多少？
做到什么程度？
数量如何？
质量水平如何？
费用产出如何？
？
？
三、5 W 1 H
2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次
“才好”才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。
例1：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问：
问：“机器为什么不转了？”
答：“因为保险丝断了。”
问：“为什么保险丝会断呢？”
答：“因为超负荷而造成电流太大。”
问：“为什么会超负荷呢？”
答：“因为轴承干涩不够润滑。”
问: “为什么轴承干涩不够润滑?”
答: “因为油泵吸不上润滑油来.”
问: “为什么油泵吸不上润滑油来?”
答: “因为油泵会产生严重磨损.”
问: “为什么油泵会产生严重磨损?”
答: “因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.”
追问至此,水落石出,最终的原因找到了!
如果原有没有过滤器，对未安装过滤器进行改善，它就是最高层级，即鱼骨图的
小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，why会问不下去了，转变一下思路，针对此
问题转换为who或者where或许能找到问题的根本，制定治本的对策。
三、5 W 1 H
第一次提问 第二次提问 第三次提问 结论
现状 为什么 能否改善 新的方案
对象
（what）
生产什么 为什么要生产这种产
品和配件
是否可以生产别
的
到底应该生产什么
目的
（why）
什么目的 为什么是这种目的 有无别的目的 应该是什么目的
地点
（where
）
在何处做 为何要在此处做 有无其它更好的
地方
应该在何处做
时间
（when）
何时做 为何要在此时做 有无其它更好的
时间
应该在何时做
人物
（who）
由何人来做 为何要此人做 有无其它更好的
人
应该由何人做
方法
（how）
如何做 为何要这样做 有无其它更好的
方法
应该如何做
3、提问技巧
三、5 W 1 H
IE故事
老李的家人在看足球现场直播，正看得津津有味，突然电视机坏了，只好请维修中心
的人來修理，修理人员现原來毛病是里面有一电子零件坏了，于是换个新的，可是没
过多久电视机又再次故障了，只好再打电话请原來的维修中心的人來修理。毛病一查
原來是上次刚换上去的零件又坏了，老李当时没去想多，又换了个新的！但是好景不
長，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。认为是原来的修理工技術不好，
不知真正问题所在，所以要求修护中心另派高手前來修理，修理中心的老板这次亲自
出马。查看后发现电流有过高现象，所以显然，问题的根源在设计的问题上。后来他
们经过重新设计改变了电流的流量，终于解决了问题。
所以我们在用5W1H质问时，最重要的是要有充分的精神准备──完全把握操作的
本貌事实，並且经常对之抱持独自的深入思考，以谋解決。如要加以改善就必须
针对這些范畴来探讨。改善的提前是发现问题，而发现问题则全待于怀疑的态度。
因此，怀疑为改善之母。然而怀疑并非只是笼统的抽象思維，应该是有系统的，
循序渐进的，有具体的方向。在运用“5W1H提问技术”对六个方面的问题经过逐
轮考虑后，可以运用ECRS原则,即取消,合并,改变和简化原则构思新的工作方法。
三、5 W 1 H
4、 5W1H分析法应用（ECRS)（流程分析）
取消（E）
三、5 W 1 H
合并（C）
重组（R）简化（S）
首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究
的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量
和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的
工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些
工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分
地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也
是一种取消和改善。
4、 5W1H分析法应用（ECRS)（流程分析）
圈长填写登记表 辅导员审核内容 工作组干事整理 工作组干事编号 领导审批
如果活动圈或辅导员理解编号原则进行自行编号,审批流程就变为:
圈长填写登记表 辅导员审核内容 工作组干事整理 领导审批
结果:节省了一个作业步骤,提高了工作效率。
取消（E）
三、5 W 1 H
合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或
工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重
复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不
平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序
进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同
的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。
合并（C）
高明的演奏家,一人同时操作多种乐器
三、5 W 1 H
重组（R）
重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先
后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后
工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器
设备位置的调整等。
自助餐，把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前 面，虾、刺身、生蛎等贵重者放在
后面，节省贵重的菜肴材料费。顾客们取菜之初，难免犯有多多益善之毛病，把这些
炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后，才发现后面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食物，
可是盘中已无多容身之地，只好少拿一些。
三、5 W 1 H
生活实例：电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道，简化了工作
简化（S）
经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的
分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时
间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围
的省略，整个范围的省略也就是取消。
三、5 W 1 H
关于开展企业基础管理工具培训的通知
集团各处：
为促进员工管理意识的提升，使员工更好的掌握工作、学习方法，公司将组织《企业
文化》培训，现将有关事项通知如下：
一、培训内容：企业文化
二、培训时间：20**年1月20日下午14：00--16：30
三、培训地点：3号楼10楼会议室
四、参加人员：各处员工
欢迎对本课程有兴趣的同仁参加
五、培训讲师：企业文化专员 xxx
六、注意事项：
1、各位同事如有事不能参加，需提前与企划部人力资源处沟通并事先请假。
2、参训人员提前五分钟到达培训地点，并做好签到记录。
3、为保持良好的培训秩序，培训期间需关闭手机或设置振动。
4、培训期间不允许提前离开，如有特殊情况需向培训组织者请假。
例：
why
what
when
where
who
how
who
三、5 W 1 H
结语
1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可
以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从
原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、
人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。
这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容
深化、科学化。
2、5W1H是6个提问技巧，针对某一个项目要用5x，不要单
纯的理解为1x。
三、5 W 1 H
1、查检表（检查表）
2、排列图（柏拉图）
3、散布图
4、因果图（特性要因图）（鱼骨图）
5、分层法（层别法）
6、直方图
7、控制图（管制图）
1、查检表
四、四、QCQC七大手法七大手法
四、四、QCQC七大手法七大手法
1、查检表
2、排列图
四、四、QCQC七大手法七大手法
柏拉图
2、排列图
四、四、QCQC七大手法七大手法
柏拉图
148
140
130
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
不
良
数
0%
60%
10%
20%
30%
40%
50%
70%
80%
90%
100%
累
积
百
分
比
表面表面
裂缝裂缝
孔孔
洞洞
压压
痕痕
拆拆
边边
边边
裂裂
划划
伤伤
折折
叠叠
异物异物
压入压入
%%
%%
%%
%%
90%90%
%% %%
四、四、QCQC七大手法七大手法
2、排列图
柏拉图
结语
1、不要为柏拉图而柏拉图。
2、柏拉图的其他项是几个子项组成，绘制时放在最后。
3、对于安装、更换备件等主题，合理考虑工序步骤做柏拉图。
4、柏拉图做效果确认有两种表达方式。
消耗率
下降
改善前 改善后
%
四、四、QCQC七大手法七大手法
柏拉图
3、散布图
四、四、QCQC七大手法七大手法
Y
X
Y
X
Y
X
Y
X
0
0 0
0
散
布
图
示
例
强正相关 强负相关
弱负相关
弱正相关
3、散布图
四、四、QCQC七大手法七大手法
3、散布图
四、四、QCQC七大手法七大手法
四、因果图
四、四、QCQC七大手法七大手法
四、因果图
四、四、QCQC七大手法七大手法
四、因果图 类：大骨——要因（方向性）
东南西北、人机料法，一般用名词表示，
理解成是原因的类别,在同一层级
纲：中骨——次要因（概念性）
一般用短语或定性的表达
目：小骨——问题点（事实）
备注：大骨、中骨、小骨线的粗细
把握，小骨还可以细分
大骨
小骨
中骨
四、四、QCQC七大手法七大手法
四、因果图
四、四、QCQC七大手法七大手法
做好鱼骨图，真正发挥鱼骨图的功用，必须把握三点：
1、没有运用脑力激荡不要做鱼骨图。绘制鱼骨图要把握因果关系， 即小骨是原因，
中骨是结果，中骨是原因，大骨是结果，大骨是要整个问题的原因类别，无因果关系
予以剔除。
2、找到根本的问题点，多用5w1h进行提问，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对
策为止。初期学习者可以从对策进行反推。
3、鱼骨图所谓的要因圈住是根据经验和技能的判定，不一定是事实，要用查检表的数
据做验证。如果没有历史数据到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。
结语
备注:
鱼骨图是用于单一目标的分析,如果是两个或多个目标,需要使用关联图；随着
mindmanager软件的应用可以利用mindmanager软件绘制鱼骨图。
四、四、QCQC七大手法七大手法
五、分层法
四、四、QCQC七大手法七大手法
五、分层法
四、四、QCQC七大手法七大手法
六、直方图
四、四、QCQC七大手法七大手法
六、直方图
四、四、QCQC七大手法七大手法
七、控制图
四、四、QCQC七大手法七大手法
七、控制图
四、四、QCQC七大手法七大手法
七、控制图
四、四、QCQC七大手法七大手法
一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响，而将个人的思路局
限在某个范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很可能非常简单。
1、定义
头脑风暴（Brain Storming,BS）法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方
式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激
发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡
导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。
爱因斯坦说过：『想象力比智识重要』，脑力激荡法就是利用人类创造性
的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：
？
空 想
再生的想象
(把过去的记忆
重新想出来)
创造的想象
脑力激荡法– QCC 品管圈
四、四、QCQC七大手法七大手法
最早是由意大利经济学家帕累托（十九世纪二十年代）用来分析社会财富的分布状况。
他发现少数人占有着绝大多数财富，而绝大多数人却占有少量财富处于贫困的状态。这
种少数人占有着绝大多数财富左右社会经济发展的现象，即所谓“关键的少数、次要的
多数”的关系。后来，美国质量管理专家朱兰，把这个“关键的少数、次要的多数”的
原理应用于质量管理中，便成为常用方法之一（排列图），并广泛应用于其它的专业管
理。目前在仓库、物资管理中常用的ABC分析法就出自排列图的原理。
小常识
20%的人成功 80%的人不成功
20%的人用脖子以上赚钱 80%的人脖子以下赚钱
20%的人正面思考 80%的人负面思考
20%的人支配别人 80%的人受人支配
20%的人做事业 80%的人做事情
20%的人重视经验 80%的人重视学历
20%的人有目标 80%的人爱瞎想
20%的人在问题中找答案 80%的人在答案中找问题
20%的人把握机会 80%的人错失机会
20%的人计划未来 80%的人早上起来才想今天干嘛
生活中的二八原则
四、四、QCQC七大手法七大手法
图形法
1、棒状图的定义
棒状图（Bar Chart）也称柱状图，是由若干等宽的长柱平行排列而成，柱形的长
短表示数值的大小。制作上一般以横轴为层别项目，纵轴为次数，项目2～3项最合适，
每个柱状图形之间适当间隔一段长度，但必须保持间隔小于柱状图的宽度（直方图是
柱状图之间间隔为零的情形）。
数值的标注
四、四、QCQC七大手法七大手法
2、饼型图的定义
饼型图（Pie Chart）是指先计算出各数值所占总体总值的百分比，再依其比例
画成一圆形所形成的图形。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例，适合用于强调
组成比例的场合。
四、四、QCQC七大手法七大手法
3、推移图的定义
简单的说，推移图（Run Chart）是指随时间变化的图形，有人称其为“趋势
图”或“走势图”，也叫时间序列图,是以时间轴为横轴,变量为纵轴的一种图，主
要目的是观察变量是否随时间变化而呈某种趋势。
（1）推移图的应用要点
1）要有目标线，如果没有，不能有效地引起大家的注意；
2）当发现超出目标线时，要分析要因，找出改进的机会；
3）一般以每周、每月或每年为单位制作推移图，也有以每班、每天为单位做推
移图的，但时间单位必须统一；
4）推移图要适当保存，以便前后推移图进行对比层别；
四、四、QCQC七大手法七大手法
四、四、QCQC七大手法七大手法
4、雷达图（Radar Chart）的定义
将收集到的繁杂的数据，用最简单的图形或表格表达，让使用者容易理解；图
表比文字更能有效传送情报，表优于文字，图又比表好。
（1）功 用
1）掌握数据全体形态、趋势，使读者易于比较并及时发现事实；
2）有效地传送情报；
3）比较成果，项目2～3用棒状图，项目4～5用柏拉图，6项以上用雷达图。
（2）必须注意事项
1）使人一目了然，看一眼就能了解整体状况；
2）绘制时，图表上的尺度、点、线应力求准确，目前已有很多软件，应尽量采
用，这样又快速、又正确、又美观；
3）图或表的数据要正确，才能了解问题的核心；
4）记入必要事项：如统计图名称、关于数据收集的期间、样本数、必要说明事
项、制作者等等。
5）雷达图可以将所有层别项目同时表现于一图上，容易发现多项目间的平衡性
及平衡性不佳的状况。
四、四、QCQC七大手法七大手法
四、四、QCQC七大手法七大手法
5、甘特图的定义
甘特图（计划用）又称横道图、条形图。甘特图是以横线来表示每个项目活动
的起止时间，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动项目，线条表示在整个期间上
计划的和实际的活动完成情况。
虚线代表计划，实线代表实施，实线在虚线前代表计划提前，实线在虚线后代表计
划落后，按实际进度进行绘制，出现偏差备注说明。
四、四、QCQC七大手法七大手法
要因 次要因 问题点 问题描述 改善对策
计划
完成日期 责任人
预期目标
效果确认
1、照片+文字
2、图表
3、文字说明
6、对策表（计划表与实施表）
大骨 中骨 小骨 现状
具体内容，
详细
实际日期
或区间
圈内人
员
对问题点
的确认
四、四、QCQC七大手法七大手法
要因 对策 目标 措施 地点 时间 负责人
what what why how where when who
思路
Qc中的对策表
四、四、QCQC七大手法七大手法
管理工具逻辑关系
1、鱼骨图与查检表：
查检表查检数据偏离原因的项目来自于鱼骨图小骨、中骨、大骨，查检表
查检的数据验证鱼骨图标准的部位,如果没有数据用真因验证的方法(现场测量、
模拟、试验)。
2、鱼骨图与柏拉图：
柏拉图的项目和鱼骨图的大骨、中骨或小骨相对应。
3、鱼骨图与对策表：
鱼骨图与对策表的要因、次要因、问题点一一对应。
4、查检表与柏拉图：
查检表收集的数据用作柏拉图分析用，柏拉图的项目来自查检表收集的问
题。
5、柏拉图与对策表：
柏拉图的项目来自鱼骨图，与对策表要对应；对策表中按柏拉图的重要度
进行排序。
四、四、QCQC七大手法七大手法
结语
1、图形法是多个工具的集合，是收成果的工具，必要事项一定要记录。
2、一些企业虽然没有推行qc管理工具，但推行的是“两图一表”，是
qc手法的精华(柏拉图、鱼骨图、对策表）。
四、四、QCQC七大手法七大手法
五、PDCA管理循环
PDCA循环是由美国统计学家戴
明博士（W. Edwards Deming）提出
来的，它反映了质量管理活动的规
律。
计划 (Plan)
执行/实施 （do）
检查/查核 (Check)
处置/改进/标准化 (Action)
五、PDCA管理循环
五、PDCA管理循环
PDCA循环分为四个阶段：
• P(计划) :根据顾客的要求和组织的方针，为提供
结果建立必要的目标和行动计划
• D(实施) : 实施行动计划
• C(检查) :根据方针、目标和产品要求，对过程和
产品进行监视和测量，并报告结果
• A(处置) :指新作业程序的实施及标准化，以防止
原来的问题再次发生。(或设定新的改进
目标)。
五、PDCA管理循环
八个步骤
1、PDCA的来源
现象
（1）管理者天天“救火”，忙得脚不着
地，焦头烂额，疲惫不堪；
（2）下属工作永远达不到上司的要求，
不是挨批，就是返工，丢三落四；
（3）老板天天为如何提高管理水平发
愁，在各种或先进或时髦或流行的
管理模式之间艰难的学习和抉择
本质
我们没有真正理解管理的基本原理
和法则，其中管理的系统原理中的相对
封闭原则就被我们放弃了。
how
（1）PDCA循环工作法就是管理系统原理
中的相对封闭原则的实际应用方法。
（2）PDCA循环是一种科学的工作程序，
PDCA循环-改善提升，本是产品质
量控制的一个原则，但是它不仅仅
能控制产品质量管理的过程，它同
样可以有效控制工作质量和管理质
量。
五、PDCA管理循环
from
最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士
提出，后经戴明博士在日本推广应用，
所以,又称为“戴明环”。
计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方
案
1）是分析过去的事实，提出未来的假设，
据以设计行动的方案，使能实现预期的目标
2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析
产生问题的原因；找出其中主要原
因；拟订措施计划（预计效果）四
个步骤。
处置(Action)指新作业程序的实施及标准
化，以防止原来的问题再次发生
广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶
段的工作计划或行动方案。
查核(Check)指确认是否依计划的进
度在实行，以及是否达成预定的计划
追踪计划是否落实，执行是否彻底，
预期效果是否体现；如执行过程效果不
良，马上考虑修改计划，作第二次改善，
再确认效果。
实施（do）：又称执行，是指依
照计划推行
一种情况是做对的事(Do Right Thing)
另一种情况把事做对(Do Thing Right)
做事的优先次序，首先要找对问题，
做对计划，然后再把计划的事做好做
对，执行出真知。
A P
C D
PDCA
内容
2、PDCA的内容
五、PDCA管理循环
持续改进，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次持续改进，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次
改善一点，长期效果将会十分惊人改善一点，长期效果将会十分惊人
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完
了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程
序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。无论哪一项工作
都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、
对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。
五、PDCA管理循环
五、PDCA管理循环
3、四个特点
特点之一——周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环
结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，
再进行下一个PDCA循环，依此类推。
五、PDCA管理循环
特点之二——大环带小环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大
环带小环的有机逻辑组合体。
例如：对于公司检修而言，编写方案
在p阶段，p阶段又有自己的pdca
1、现状分析（P）
2、编写方案（D)
3、方案检查 (C)
4、方案完善、定稿 (A)
五、PDCA管理循环
特点之三——大阶梯式上升
PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步
上升的过程。
五、PDCA管理循环
特点之四——统计的工具
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问
题的有效工具。
五、PDCA管理循环
4、八个步骤
P阶段：
①分析现状、找出问题
②分析问题产生的原因
③找出主要要因
④拟定措施，制定计划
D阶段：
⑤执行措施，执行计划
C阶段：
⑥检查工作，调查效果
A阶段：
⑦标准化，固化成绩
⑧遗留问题转入下期
五、PDCA管理循环
结语
PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养
成的一种思维习惯。
五、PDCA管理循环
8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问
题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管
制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/
ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福
特的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，
目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作
伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品
质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解
决步骤。
六、 8 D
此方法以团队运作导
向以事实为基础，避
免个人主见之介入，
使问题之解决能更具
条理。
面对问题应群策群力，
互相帮助、相互提拔、
如此才能彻底解决问题。
二.为什么要推行8D
通过建立小组训练内部合作的
技巧。
提供问题有效解决的方法。
防止相同或类似问题的再发生。
提高顾客满意度，增强其对供
方的产品和过程的信心 。
重复发生，一直没有解决的问题
比较重大的制程品质问题
客户要求回复的品质投诉
何时
采用
8D
三. 何时采用8D
问题初步了解
建立小组
问题描述
最有
可能的原因
是否是根本
原因?
确定可能原因
选择最可能原因
确定根本原因
预防再发对策
效果确认及标准化
恭贺小组
长期对策
1
2
3
4
5
6
7
8
临时对策
NO
YES
0
四. 8D步骤
原因分析
问题初步了解（立项和准备工作）
– 鉴定是否有进行8D 的必要；
– 立项和确定主题；
– 收集资料。
此过程尽量获取内部
和外部的问题信息、
数据、进行初步的分
析和方案策划。
四. 8D步骤—D0问题初步了解
建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，
小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的
时间、权威和需要的技能。
小组的领导： 谁来推动？
建立小组需要考虑的要素：
小组的资源： 谁提供支持？
小组的成员： 合作及分工？
人员的数量： 多少为宜？
四. 8D步骤—D1建立小组
选择小组成员的准则
D1—成立工作团队
按需要调整
团队成员
小组成员的
人数控制在4到
10个之间
选择具有相
应技能、知识、
资源、权力等
的人作为团队
成员
各类成员之
间职责、任务
合理搭配
四. 8D步骤—D1建立小组
什么是问题？？？
期望
期望
目标 现实问题
以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，
将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人，
事，时，地，为何，如何，多少。
四. 8D步骤—D2问题描述
108
5W2H 解释
WHO 谁 识别那一个客户（内/外部）在抱怨
WHAT 什么
问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助
于数字或图片将问题表达清楚
WHEN 何时 记入问题发生的日期
WHERE 何地 记入问题发生的场所
WHY 为什么 识别已知的解释
HOW 怎么样 在什么的模式或状态这问题会发生
HOW MUCH 什么程度 问题发生的程度、量
四. 8D步骤—D2问题描述
问题描述方法：5W/2H
需要考虑的问题：
1.防止继续产生不
良品（减少不良品产
生）。
2.减小产生的不良和
后续可能产生不良对
客户的影响。
四. 8D步骤—D3临时对策
定义、验证和执行临时控制行动，保证在永
久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔
离。
• 确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部
客户问题的扩大。
• 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存---供应商零
件在途品--内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交
付在途品—客户端减少和降低（消除）后果的产生。
• 临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有
效后，方可撤消。
• 临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。
四. 8D步骤—D3临时对策
纠正措施（对策）
四. 8D步骤—D3临时对策
为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取
的措施。
预防措施（预防再发对策）
为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取
的措施。
采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防
止再发生。
预防措施与纠正措施的区别
临时措施（对策）
四. 8D步骤—D3临时对策
为了不让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正。
常采取的动作如：隔离、全检、换货、报废、降级，员
工培训。
长期措施（对策）
为了问题不再发生所采取的措施。
一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。
常见如：防错、更换原材料、设计变更等。
临时措施 消除问题及后果
只能治标只能治标
((可能再发可能再发))
长期措施 消除问题原因
可以治本可以治本
((不会再发不会再发))
四. 8D步骤—D3临时对策
临时措施与长期措施的区别
四. 8D步骤—D4原因分析
用统计工具列出可以用来解释问题起因的所
有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以
测试,最终确定产生问题的根本原因。
需要考虑的问题：
1.列可能
原因时要
周全。
2. 原因和结果
要有论证，说
得通。
3.原因一定是根本
原因，而非表面
原因。
从流程分析
（流程图）
各个可疑原因排查
对现场人机料环法
测进行观察测量，
有历史数据的对数据
进行初步分析
质量问题5M1E分析
（鱼翅图分析）
进一步明确问题
（不良解析）
关键原因确认
统计分析
DOE验证
机理分析
团队协
作：
列出所
有可能
的疑点
深入明
确问题
疑
点
验
证
关键原因-是否为根本原因
5-WHY分析
四. 8D步骤—D4原因分析
鱼骨图分析
四. 8D步骤—D4原因分析
人机
料
法环
标准执行
力差
复押半成品
表面粒点
输送链台车
漆渣太厚
杜邦油漆性能
不良
员工品质意识淡薄
素材表面
要打磨
人员变动大
喷涂房
环境差
车
顶
饰
条
附
着
力
不
良
未对半成品
进行检验
手工喷涂
常用方法
1.对操作员现场询问 2.现场观察 3.模拟试验
5M1E
分析
机--设备维修保养记录，
法--工艺更改记录，生产原始记录，
人--人员相关信息是否有变更
5.异常记录
料--物料更改记录（主料、辅料）
环--温湿度记录
测--检测条件方法人员
试验
四. 8D步骤—D4原因分析
WHY
问题
WHY
中间原因
WHY
中间原因
WHY
中间原因
WHYWHY
根本原因根本原因
5-Why?
1W 2W 3W 4W 5W
四. 8D步骤—D4原因分析
当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、
为什么、为什么，一直到无法拆解下去 。
5-Why 分析
5-WHY分析案例1
一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）状态1
引擎故障（WHY2）状态2-原因1
火花塞不点火（WHY3）状态3-原因2
密封圈老化 状态6-原因5
引擎盖密封差漏水（WHY5）状态5-原因4
火花塞潮湿沾水（WHY4）状态4-原因3
四. 8D步骤—D4原因分析
选取最佳的的长期对策来解决根本原因。
同时也选取最佳的长期对策来控制根本原
因的影响。
四. 8D步骤—D5长期对策
需要考虑的问题：
3.措施
尽量具
体化。
2.必要时对已
经明确的措
施进行验证。
1. 一定是针对根本原
因来制定措施，一个
原因可能有几条措施。
计划和执行选取的预防再发对策。去除
临时行动。
四. 8D步骤—D6预防再发对策
需要考虑的问题：
3.验证
预防再发
对策有效
后，可以
停止临时
措施。
2.待步入生产阶
段，应即监视
纠正措施之长
期效果，并于
必要时采行补
救措施。
1.确定并执行预
防再发对策，
并应注意持续
实施监控，以
确定根因已经
消除。
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
验证预防再发对策并监控长期的效果。
水平展开，以防同一问题及类似问题再
度发生。将相关对策形成书面文件（管
理制度、程序文件、作业指导书、表单、
技术文件、工程图纸等）。
改善前 改善后
数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图
数据来源：
时 间：
效果确认
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处
理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。
标准化
标准化是把企业所积累的技术、经验，通过
文件的方式进行规范。
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
标准化的目的：
技术储备、
提高效率、
防止再发、
教育训练。
四. 8D步骤-D8恭贺小组（结案）
恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小
组成员的努力予以肯定。
对所有积极参与的小组成员
进行适当的承认
对小组的效益进行沟通和文件化
注意事项
上述各项步骤，不一定必须完全依序进行，各步骤之顺
序可因个别问题而异。
四. 8D步骤
重点
1. 图表是把数据简单化、清晰化
2. 数据是图表的前提
3. 能简单不复杂
4. 合适的才是最好的
四. 8D步骤
• Material--材料管理；
• Man--人员管理；
• Method--作业方法管理；
• Machine--设备管理；
• Measurement—测量；
• Environment--环境管理。
结束语
工作中学习
学习后工作
