客户关系案例精粹二十例
案例一：移动通信行业客户挽留（数据挖掘）高价值客户流失预测
我国的移动通信企业经过前几年的高速发展，同时随着国内外运营商经营力度的逐步加大，现在正步入企业生存的关键时期。由于运营商寡头局面的形成，移动通信客户有了越来越多的选择，移动通信注册客户数动态增长，即在大量客户入网的同时，又有大批客户离网流失；每月注册客户数与在网活动客户数相差悬殊，涌现大批零次话务客户；业务与收入总量增长相对趋缓，出现“增量不增收”因此，分析客户流失原因，吸引潜在客户入网，增加现有客户满意度，减少客户流失几率，提高客户消费水平，充分占有市场是移动通信企业在激烈市场竞争中制胜的关键。
客户流失分析作为经营分析系统中的一个重要主题。主要任务是根据流失客户和没有流失的客户性质和消费行为，进行挖掘分析，建立客户流失预测模型，分析哪些客户的流失率最大，流失客户的消费行为如何，客户流失的其他相关因素，如竞争对手的优惠政策、业务系统事故国家政策和现行经济运行环境等。为市场经营与决策人员制订相应的策略、留住相应的客户提供决策依据，并预测在该策略下客户流失情况。
通过建立客户流失预测模型，使企业能够预测客户离网的可能性，并通过对客户离网原因的分析，提出相应的挽留政策，从而使客户保留在自己的网上，降低客户离网率，从而减少企业的运营成本。因此，该模型的建立对企业来说有着极为重要的意义。
1.商业问题目标化
随着电信企业之间竞争的加剧，电信运营商不断推出新的套餐和新的业务，希望能够争取到更多的市场份额。但同时，这也在很大程度上加大了客户的不稳定性，使得客户离网现象频繁发生。客户流失情况也逐渐凸现出来。客户的流失对企业来说有着重要的影响，与企业利润是息息相关的。客户流失问题已经成为移动通信运营商必须尽快解决的问题。
针对这种客户流失的情况进行分析，并制定如下的商业目标：首先，通过对预测出的可能流失的客户进行挽留服务，降低总的客户流失率。然后依据获得流失客户特征，分析出原因和流失特点，针对性地采取措施。由于客户流失的种类较多，包括主动流失、被动流失以及内部流失和外部流失四种情况。主动流失，由于客户自身原因自愿与运营商解除服务合同；被动流失，通信运营企业由于某种原因而决定中止向客户提供服务；内部流失，指客户解除合同后，继续选择了本企业提供的其他产品和服务；外部流失，指客户解除服务合同后转向竞争对手。
其中，客户被动流失主要是由于客户恶意欠费或信用问题造成的。而内部流失又包括优向和劣向两种情况，如果客户新的选择的业务品牌优于原有的品牌，对企业来说，这种流失带来的是客户价值的提升，属于优向流失。如果客户放弃高端品牌选择了低端品牌，就属于劣向流失，这种流失是企业应该尽量避免的。我们关心的就是高价值客户的外部流失，主要是指客户解除服务合同后转向竞争对手，是电信运营企业最不愿意看到的一种流失，也是企业客户流失分析的重点。
2.数据理解
在这一部分中，由于高价值客户对于企业具有十分重要的意义，因此我们沿用已有分析得到的高价值客户群体为观察对象，对这部分客户进行流失预测。我们选取已得到的动感地带高价值客户群体1038人的数据来训练模型，选定时间窗为3个月，如果这些用户在紧接这3个月后的连续3个月中发生流失，就定义为己流失的用户，否则为非流失用户。
为解决客户流失模型，根据移动通信行业经验，我们需要的数据源包含两大类，客户基本信息和客户通话行为信息。客户基本信息包括：用户的性别、年龄、在网时间、职业、爱好、籍贯、入网品牌与号码、注册服务等级（SLA）、客户标识、地域编号、受理渠道、客户状态、开户时间、入网时间、最近开停机时间、退网时间、销户时间，资费套餐标识、服务套餐标识等。
这些资料在客户登记入网或客户调查等过程中得到，是对客户个体特征的描述，并永久保存在客户资料数据库中。不同背景的客户有不同的社会行为特征和爱好，如职业影响收入，年龄影响产品购买类型等。
客户通话行为信息：这部分数据包括两类：一是基于用户通话清单设计的多个统计变量，例如：工作日通话时间、费用；周末通话时间、费用；IP通话时间、费用；短信次数、费用；国内外长途通话时间、费用；通话对象及亲情号码、通话地点、漫游类型、数据业务使用情况、消费积分、客户价值类型等，这些数据可以在计费中心客户消费话单和账单中获取。二是客户通过投诉渠道或客户服务界面（如营业厅、网站、客户经理等）进行的有关缴费、服务投诉/建议的情况。通过这两类数据给客户个体有了一个较为丰满、全面的描述。
3.数据预处理
在明确我们可以使用的数据源之后，我们需要对数据进行预处理，具体过程包括数据清洗、整合、格式化，以消除数据中的噪声部分。数据预处理的细节包括：在用户状态中仅选取正常状态的用户，去除数据源中的极值和超出范围的部分，选择在研究期间（05年6–9月）全部在网的客户，同时我们需要对所拥有的数据进行分析探索，以确定我们建立模型需要的关键变量。
我们对变量选取的原则是：
（1）选取数据质量好的变量，要求85%以上的数据符合要求。在对数据进行分析的过程中，我们发现客户基本信息数据中部分达不到要求，我们将给予去除，而所有的客户行为信息则质量较好，相对稳定，基本符合要求。
（2）在某些变量中个别类别所占的比例极小，我们将这些类别合并为一类来考虑。若在各个类别中的流失比例相近，则认为这些变量对客户流失影响不大，不予考虑。如客户性别这一属性，男女流失人员比例基本相等，则认为性别对客户流失模型没有影响。按照以上原则，经过认真的思考和反复验证，我们选取了以下22个经过数据处理可以用于建模的变量。
4．数据挖掘结果与相应对策提出
最终，我们的模型生成了如下6条打分规则。将所有客户进行了分类，并且每一类客户都有分值代表其流失倾向的高低，并通过IF-的规则来描述此类客户的行为特征。在没做模型时候的平均流失率为%，那些客户分类得分高于的表明该分类降低了数据的不确定性，使捕获潜在流失客户变得更加准确。（ZM_Count=月平均周末通话次数，FM_Time=月平均繁忙时段通话时间，IP_Time=月平均IP通话时间，OnDays=在网时间，HR_Count=月平均呼入次数，YY_Count=月平均语音使用次数）
规则
流失率
If ZM_Count< And FM_Time<
Score %
If <=ZM_Count And FM_Time<
Score %
If <=IP_Time And OnDays< And FM_Time>=
Score %
If <=HR_Count And <=OnDays And <=FM_Time
Score %
If YY_Count< And IP_Time< And OnDays< And <=FM_Time
Score %
If <=OnDays< And HR_Count< And <=FM_Time
Score %
仔细研究这6条打分规则我们可以发现繁忙时段通话时间（FM_TIME）、在网周末通话次数（ZM_COUNT）和目标变量LIUSHI（流失倾向）有很显著的关联。凡是繁忙时段通话时间越长、在网时间越长、周末通话次数越多的用户其在月后三个月流失倾向越低，反之客户的流失倾向较高。
所有的客户都按模型的打分规则获得了一个代表其流失倾向的分值。移动运营商可以将客户按打分高低排序导出前30%的客户名单交于市场部，市场部针对这些名单，通过打关怀电话、设计优惠套餐、送小纪念品等多种方式来挽留流失倾向大的客户，最大限度地降低客户流失率。
1.根据案例归纳概况数据挖掘的流程
2.设计可能的主动挽救顾客的营销策略。
案例二：CRM项目为什么会失败？
不少企业的主管常常面临这样的困惑：我们花了不少钱在CRM的软件上，但业务员却不愿意输入资料，搞的这套系统无用武之地，我们该怎么办？这个问题可能是让很多对CRM满怀希望的人头痛之处。
支撑电子商务效率的基础是CRM、商业智能与ERP等诸如此类的信息管理系统，而且它们彼此之间纠结缠绕，想要理清它们之间的关系确实不易，因此，很多人习惯于把失败的责任推给CRM技术的复杂性。其实，一个企业有了CRM并不等于一了百了，CRM的成功还需要其它方方面面因素的支撑，如果这些因素不具备，将很有可能导致CRM最终的失败。
在CRM失败的案例中，最常见的非技术因素就是：没有让员工接受适当的新系统操作训练。CRM可针对客户对应用系统的需求提供有效的方法，但如果客户服务中心无法将这些优势转化成行动，那么最后的结果可能比不用CRM还糟糕。比如说，为减少负面的互动经验，企业常会采用自助服务机制，向客户提供自治权，让他们在线解决问题。虽然自助服务方案对客户和企业来说都有益，但它绝对不能取代实体的互动。因此花些时间，通过适当的训练来向员工灌输正确的客户服务观念，才能占有竞争的优势。
另一个可能导致CRM项目失败的原因是：在导入CRM系统前没有制订一套具有凝聚力的长期策略。如果CRM系统无法打破部门间的界限，全面地对企业提供支持，那么“快餐型”的部署方式只会促使体统快速解体。CRM的终极价值来自资料中的商务“智能”，将资料统统存储在一个部门或单位，会限制CRM的实用性及其终极价值。CRM需要通过一个单一化界面来检测所有的客户互动通路，以保障资料的全面性，并向企业和商务伙伴提供一个可作为依据的精确预测工具。
最后，工具最终是要人来使用的，如何提高业务人员使用CRM系统的积极性，把CRM的各项功能设置得更具人性化，也是保证CRM成功的必不可少的因素。系统设计人员不妨多问自己几个为什么：
1、系统的受益者是谁？如果企业在设计这个系统时，只想到如何用这个系统来管理业务员，从而强迫他输入原来每天记在笔记本上的内容，那么这个业务员肯定不愿意配合。不妨从另一个角度来看看，这个系统对业务员到底有什么帮助。
2、数据输入是否过细？设计系统的人通常求好心切，总希望CRM能从各个角度来观察分析客户，所以业务员就得全方位地输入资料，这样当然有问题。不妨思考一下，到底那些数据才是真正相关而应该输入的。
3、输入的渠道是否方便？例如，输入一张名片可能要花3分钟，那么系统有没有方法让业务员避免输入已有的重要数据？比如同一家公司已经认识了五个人，那么是不是同一个地址就要输入五次？另外，现在一般人通过e-mail就能记住往来对象，如果能让e-mail的通讯簿自动转入CRM系统就方便多了。最后也可以考虑用名片扫瞄。
4、CRM系统是否能与现有的工作流程或信息系统的资料紧密结合？如果没做好这件事，业务员就必须到不同的系统搜索，才能找到较完整的资料，或者他必须多次重复输入，这自然会损害他使用的积极性。总之，企业主管设置CRM时，当然会希望能通过它管好业务员，但是，也必须均衡一下，考虑到它对每个使用者的效益或不便之处。一个设计良好的CRM，不一定是能存储最多最精密的客户信息系统，但一定储存了最有用和最好用的信息，否则结果就会事与愿违了。
案例三 杭州银泰移动CRM卖百货
一场静悄悄的革命正在杭州银泰百货进行.2002年10月，它与浙江移动杭州分公司（以下简称杭州移动）签订了协议，由杭州移动提供移动短信商务平台，银泰百货则使用自己积累的数据库，开始了一系列移动客户关系管理的尝试。杭州银泰百货在杭可谓业界翘楚，商场沿街长度达160米之巨；营业面积达30000平方米，各级员工3000余名，去年实现销售额亿元，成为浙江发展最快的大型百货商场之一。近几年来，它们一直在关注IT技术对传统企业的改造。这次的“IT”手术，总共有来自三方的四家公司参与。银泰百货对移动客户关系管理表示出了极大兴趣，经过5年的积累，银泰百货手上已经积累了几万名VIP客户的详细资料，但是，面对如此庞大的数据库，他们也“办法不多”。于是，总经理希望利用IT技术来改善客户关系管理。
其实，浙江移动早已上了个简单的移动商务平台，可是只能实现一些初级的短信群发、短信回收之类的功能，并没有想过将管理观念、营销理念导入。“当初做这个平台时，考虑得比较简单。很多属于短信办公助理，比如你常看到的‘今天产品大打折’，一按鼠标，一下就发送出去。软件装在客户端，比如企业内部通知，相当于内部的宽网。应该说这个想法挺好，但是没有从顾客心理出发，没有研究企业需求，所以一直不理想。但也找不到更好的解决办法。”杭州移动的一位技术人员告诉记者。
作为移动合作方的“军师”，罗兰贝格则态度积极。陈说，“我们调查了不下30家企业，发现企业真正需要的是双向互动，比方搞个活动，我们不仅要把客户资料收集过来，还要分门别类加以处理，这类人可以做短信打折，那部分客户可以进行短信促销，既有主动信息发送，也有客户上行，而且当这些客户上行后，可以做成一个数据库，这数据库可以作为企业以后进行客户关系管理的一个重要手段。”
一、银泰百货演绎移动CRM
2002年10月开始，银泰百货利用移动短信平台开始了一项互动的市场营销活动，活动中，与顾客往来交流的各种信息都会及时反馈到公司的客户关系管理系统。
“银泰的流量非常大。以前给VIP客户发一轮信函，不仅需要大量的人手，而且每封邮费就要一块多，成本很高。但通过短信商务平台，直接把产品与客户数据连在一起，不但方便快捷，而且即使每个客户的成本按一毛钱算，费用也节省了90％。而实际上，由于移动公司给了大折扣，实际费用还要低很多。”一位银泰百货的内部人士告诉记者。
目前，杭州银泰每个月都能借助移动短信平台，进行三四次短信促销、调查活动。另外，通过移动短信平台，还可以对收集来的信息，进行合理的信息分类，进行数据库营销。最简单的形式就是，商家搞活动，对新产品进行促销。
举个简单的例子，如果顾客买了化妆品，打开后，按照上面的标签，发个短消息到某地就可以有某种优惠，数据库便可收录她的喜好。当她在三个月产品用完后，及时消息便会自动找上门来。
专业人士认为，其实对银泰百货这样的零售企业最理想的移动客户关系管理模式，除了短信行销之外，还有一块也极有吸引力，正待挖掘，那就是定位系统。比如，当顾客走到商厦附近的时候，系统就能自动根据数据库中收录、分析出的顾客爱好，发一条针对性强的促销信息。事实上，通过现有的技术，这并不难实现。只要顾客的手机开着，他附近的三个基站就能监测到他的位置，并通过一些算法，定位系统就能准确定位，误差不过十几米。
二、杭州移动的算盘
在移动商务的拓展领域，杭州移动扮演一个沉默但积极参与的角色。杭州的移动运营商竞争激烈，价格战打得很厉害，重压之下，移动需要寻求资费之外新的赢利模式。
“移动商务可行不可行，移动运营商是关键。相比浙江来说，许多地方的移动运营商活得实在太舒服，他们没有足够的改变的推动力，所以对涉足企业客户服务这么重要的领域，竟然视而不见。”一位不愿披露姓名的人士感慨到。一位专家指出：“现在个人数据的业务赢利模式已经很成熟，移动市场如果还有激动人心的事物发生，一定是在企业数据业务这块。现成的终端硬件设备，短信技术从理论上说也并不复杂，通过简单的应用，就可以节省一块钱的直邮费用。何况，运用短信商务平台，企业可以进行动态零售监控，有针对性的促销，甚至是小额支付平台。”
对于杭州移动来说，更大的驱动力还在于客户资源。如果某个企业推行移动商务平台，则意味着这家企业内部的所有员工都要使用该运营商的服务，移动商务平台成了一个捆绑企业客户的重要手段。
“个人手机的号码可能换就换了，不受约束，而企业客户不大可能轻易改动。尤其是，当企业的管理模式是基于移动商务这个平台之上，员工基本上不可能去换手机。所以，其实这是个很重要的、绝对的经济增长点。”杭州移动的老总刘尧根通过电话告诉记者。
有了银泰的例子，有消息透露，目前杭州移动正在马不停蹄跑马圈地，力图将移动商务平台渗入各个行业。各行业中，首先受到关注的是保险、证券、出租、IT、中介，这些高流动性行业，其次是零售、汽车、航空等有庞大客户群的行业。“这就是商机所在。杭州是著名的旅游城市，即使是导游对顾客的管理，酒吧的客户关系管理，都是极有潜力的市场。这块蛋糕非常大。”陈说。
思考题：
1.银泰如何利用移动技术开展CRM？
2.移动和银泰双方能够从移动CRM获得的利益？
案例四：X电信客户关系全生命周期的服务营销策略
X电信通过建立客户关系管理系统，在对客户各方面的信息进行详尽、客观、动态、全程的掌握分析之后，就能准确地区分客户关系所处的全生命周期阶段特征，从而采取相应的服务营销策略。
一、客户关系识别期的服务营销策略
X电信通过市场调查，感知客户需求产生的刺激和动机所在，然后帮助客户分析问题、提供解决方案的建议，通过引导和影响那些对客户决策产生影响的因素以及为客户提供广泛的信息，来影响客户的最终评价和最终购买。值得指出的是，对于不同类型的客户信息采集的方法是不同的，对商业客户与公众客户以客户群为研究对象、对大客户重点客户、集团客户，需要花成本进行相关的调查研究，以发现个性化的需求信息，了解客户的消费习惯和消费趋势。客户为了测试企业的工作绩效或履约能力，会尝试性地下一些订单。只要企业有形产品的性价比高于同行业的平均水平，客户一般会感到满意。客户满意感觉来自于主观价值与期望价值的吻合。满意是购买后客户感知价值评估过程的开始，也是客户与X电信之间关系的开始。而针对这一时期客户的潜在期望，湖南电信可以实施频繁市场营销。即通过数量折扣、功能折扣等方式进行，目的是让客户在竞争的情况下主动第二次直至重复使用湖南电信的服务。频繁市场营销可使客户每重复购买一次就能够得到更大的优惠。在客户重复购买的情况下，客户才可逐步积累对湖南电信的认识和评价，使企业在关系延续的情况下再度吸引客户。
另外企业通过调研分析，初次确定重点客户，向其提供特殊待遇来进行销售诱导。例如吸引客户成为客户俱乐部的会员等等，使重点客户感受到湖南电信的关爱，享受到湖南X电信提供的客户意料之外的有价值的附加产品。当客户主观感知价值大于比较水平时，即客户的基本期望得到满足而潜在期望得到部分或者全部满足时，就会驱动客户不断的重复购买。这有助于顾客关系向发展期发展。
客户关系发展期的服务营销策略
在这一阶段，X电信与客户关系距离缩短，但客户需求和价值倾向还没有明晰，客户群体稳定性较差，客户的波动性较大，关系发展仍有可能背离同向趋势。因为此时客户关系还没有固化沉淀，在购买决策时，客户还会花一定的时间对竞争性产品进行评价对比，来自社会、心理因素的影响会对客户的决策产生巨大的反作用。竞争对手也会采取各种各样的促销组合与X电信抢夺客户。
因此，在客户关系发展期的营销策略，主要体现在满足客户的基本需求，推出好的“商品’一服务，提高服务价值、售前售中售后服务以及x电信的品牌和形象，并为客户提供好的服务支持。具体策略表现在如下几个方面。
基础产品和服务：基础产品和服务为所有的客户提供高质量的基础通信服务是对电信运营商的最低要求，对于不同价值的客户设定不同等级的服务质量优先级仍然是湖南电信理应考虑的策略之一。
品牌形象树立：由于服务质量日益无差异化，当前运营商间的竞争更多地体现为品牌之间的较量，对新客户更需要灌输和传达业务品牌所代表的理念。
业务创新与引导：当前运营之间的竞争方式，除了价格战外，主要体现在业务创新能力的较量，因此业务创新是实现价值创造的关键和最有效的手段。对于X电信来说，可以开拓以宽带为重点的数据和互联网新业务，也可以开发基于互联网的内容和应用业务，如网络游戏、电子商务、会议电视、网络电视、远程教育、内容管理服务等。
个性化服务及时响应：对高价值客户提供的个性化服务应尽量向通信服务领域以外的方面拓展，比如可以增加特约商户的数量和行业种类，为客户提供出行的接机、登机和食宿安排等服务，航空、酒店、娱乐、餐饮等更多的社会资源也应该成为个性服务的一个内容，这样，客户才能感受到真正的“与众不同”。
三、客户关系稳定期的服务营销策略
顾客对X电信非常了解和熟悉，而湖南电信的产品和服务也是顾客生活不可或缺的部分，因而顾客对湖南电信有一种潜在的归属感希望成为湖南电信的一部分而且自我对X电信重要价值能得到承认。要满足顾客的这种心理，应采取客户组织化策略将客户视为企业的一部分，让他们参与到X电信活动中来，听取顾客对湖南电信各方面工作的建议并给予奖励，让顾客有成就感，有参与感，使顾客和X电信真正成为一家人，使顾客的潜在期望得以满足。在另外一方面，对于企业类用户，也可起参与到客户的业务活动中，通过双向联系使X电信与客户之间的关系更为紧密。可通过自身的优势为客户的发展提供帮助，例如向客户投资、解决渠道问题等。其他还可以采取针对忠诚度代价，设计一些忠诚度奖励方案。如果客户从X电信网流失，则会造成一些损失而如果继续留在湖南电信网，则会得到相应的奖励，如对老客户实施让渡利润，增大老客户的消费者剩余，对于己在钢一定时间的老客户给予在话费或其它方面的优惠。在网时间越长，则优惠力度越大，从而牢牢地锁定客户。总之，客户关系稳定期是客户需求稳定、客户关系最牢靠、客户利润获取最大，是X电信最大化客户终生价值的有利时期。
四、顾客关系衰退期的服务营销策略
客户关系衰退期管理策略指的是客户进入衰退期，针对客户的不同衰退原因，采取不同的策略，或恢复，或完善，或应对，或放弃，以此来充分挖掘客户潜力，实现企业收益最大化，并尽可能地降低不满意客户给X电信带来的不良影响。对应的策略为四种，即急救策略、完善策略、应对策略和放弃策略。
1.急救策略：对高度重视客户所采取的策略。因为原因的频发性高，应该高度重视，而且原因的可控性也很高，X电信完全可以通过自身的努力，扭转局面，恢复衰退客户关系到稳定状态。
2.应对策略：对足够重视客户所采取的策略。因为原因的频发性比较高，应该引起足够的重视但是可能性比较低，所以应对策略应该在努力减少不利于X电信的影响向外扩散的同时，帮助企业由被动局面转化为主动局面，尽量将不可控因素转化为可控因素，在以后的竞争局面中赢得得主动。
3.完善策略对适当重视客户所采取的策略。因为其频发性比较低，一方面需要这些原因进行完善，避免由于对这些原因的忽视在日后导致越来越多的客户流失另一方面，通过一定的完善策略可以降低这些原因在客户中的影响。
4.完善策略的制定需要保证这些因素处于可控范围内，并且对X电信的发展起到有力的促进作用。放弃策略对顺其自然客户所采取的策略。因为频发性低，重视程度可以降低而且可控性也低，企业努力之后改变的效果也不会很大。所以，不妨采取放弃策略，以免浪费人力、物力和财力。当然，在实施放弃策略时，应该很好地选择时机，这样，在放弃这些客户的同时，也把客户不满意的情绪很好地终结在这些客户之中，不再向外散播。
X电信在客户全生命周期的各个阶段，应坚持以客户的需求为中心，不仅要满足客户的现实需要，而且要掌握他们的潜在需求，在细分市场和客户的基础上，针对客户群的需求，制订差异化的服务标准针对客户关系所处的不同阶段状态，采取相应的服务营销策略。对大客户，要在提供综合应用解决方案上下功夫对商业客户，要在采用组合套餐式综合服务上下功夫对公众客户，要在推行标准化服务上下功夫。
1.归纳客户生命周期不同阶段的特点，以及不同阶段的营销策略？
2.在经济与管理理论中还有哪些生命周期理论？
案例五：乞丐与客户关系管理
您相信吗?一旦乞丐学会了客户管理，就再也不想抛弃他那只乞讨的饭碗!
现在只要您一出家门，随处可见各种各样的乞丐，他们以不同的形式、不同的方法向过往路人乞讨着。有的呢，一见到有人经过，立马伸出他那双乞讨的手，紧紧地跟着您，一直到您付了钱或者给他一个厌倦的眼神为止，往往是空手而归;有的呢，跪在地上，前面铺一张写满字的纸，诉说着凄惨的人生，往往围满了许多看热闹的，却攒不上几个子儿;有的呢，干脆在地上爬着，抖露着那条不知真假的断腿，嘴里不断地念着，命好苦啊，给点吧，但就是难得有人理。不过，乞丐还有非同一般的，有的祖祖辈辈以乞讨为业，还在继续传承给后代;有的呢，刚才还是衣裳褴褛地在乞讨，转眼间就西装革履地进出豪华餐厅;还有的呢，刚当几年乞丐，家里就盖起了楼房，彩电、冰箱一应俱全。他们行里还有这么一说，不会讨饭，连老婆都娶不着!
什么叫会讨饭，什么叫不会讨饭?说到底，就是看您懂不懂客户管理的理念，有没有建立以客户为中心的管理模式，会不会用客户管理的方法。有人要笑话了，别在这里瞎吹了，要饭还讲什么客户管理?见着人就讨呗。唉，您别说这里面确有学问。
会要饭的与不会要饭的，明眼人一看就知道。哪些属于会要饭的呢?见着人就要的，肯定刚出道，只能勉强吃个饱。但如果您看到一个人明明是乞丐，您在他面前晃来晃去，他就是不向您要，这个乞丐肯定不简单。您别看他好象歇着，什么也不干，其实他的脑筋与眼睛一刻也没歇着，他要么不出手，一出手保证有收获。为什么呢?他是在时刻留意着来来往往 的人群，快速分析着各个人的特性，然后不断地问自己，谁才是我的目标，我如何出手，一旦瞄着了，他就会以独特的表现方法，让他的目标心甘情愿地给他施舍，甚至让他的目标深深地记住他。用客户管理的理论来说，他是在分析着自己的市场，细分自己的目标客户，然后提供有效的客户需求解决办法，最终使自己的客户满意并为自己带来满意的回报。
乞丐还有客户?有，施舍人就是。这怎么解释?这是一个普通的人之所以转换为施舍人，是因为他存在可以通过施舍或其它类似活动来满足的某种或某些需求，包括怜悯之心、 伦理道德、社会责任、好奇心、同病相怜的感觉等等，这些东西都希望能通过某种途径来实现或满足，而乞丐的乞讨行为是其中的途径之一，也就是说，乞丐是个生产者，他的产品就是乞讨，而他的客户呢就是施舍者。 做得好的人，他善于分析目标客户，并学会推出新产品，即乞讨的表现形式与方法。而其他乞丐呢，只会跟在后面效仿。由于有的产品，很容易仿效，比如写一张纸跪在地上，那相对于见着人就伸手，虽是一种新产品，但用不了两天，就会冒出许多竞争者，大家都在学着做了，以至于在这一市场中的份额被挤得越来越小，最后也只能用来混口饭吃吃。要是想永远保持领先地位，就得不断推出新产品，正如我们这几年看到的层出不穷的新鲜乞讨法，或者呢，提高产品的技术壁垒，即如何提高乞讨中的技术含量，列车上您听到的那催人泪下的歌，就有着很高的技术含量， 一般的乞丐是效仿不了的。有了这些还不够，还要学会管理， 形成一种管理理念，建立一套管理模式，学会应用管理方法。 这就奇了，乞讨市场还要管理，怎么管理?确实需要管理。学会管理的乞丐，他向您乞讨时，他一定会做到让您“满意”，让您觉得花了钱，值!再次遇到了还要给，不仅如此， 您还会自愿帮他做广告，一回到单位就说，我今天遇到一个乞丐怎么样怎么样，而您同事会说，真的，真有这么回事，我要是有机会能见识见识就好了。这是为什么?因为他对您做了大量的经验分析，为您提供了一套别致的需求解决方案，他把曾经的经验教训积累下来，不断地完善，从而形成了一套自己的乞讨方法。通过前人的教诲，与自己多年的实践，他会最终认识到，客户满意才是其乞讨的目的，只有客户满意，他才能讨得期望的东西，客户不满意，讨着了也不叫讨，那叫骗、那叫抢，下次客户不会再上当，不会再那么粗心，不但如此，而且如果这样的不满意做多了，或做得人多了，很可能会影响乞丐的名誉，最终会造成整个乞丐行业的不景气。这就是形成客户满意的管理理念。形成以后呢，他会想我如何提高客户满意的概率?也就是说如何降低客户满意的偶然性、提高其必然性，或者更进一步，如何把这种偶然性转换为一种必然性?那时候，他就会把前人的、别人的与自己的经验、方法总结起来，摸索出各种各样的规律，制订出不同形势下采用不同营销手段的规划，以及如何控制成本、提高效率等等的生产管理方法，遇到问题如何分析、解决， 如何纠正或实施纠正措施，等等，最终形成了自己独特的一种以乞讨为业的客户管理模式。这种管理模式，将会一直传下去，传给他的子子孙孙，当然其中也少不了持续的改进与完善。那为什么说，乞丐学会了客户管理，就不愿放弃这一“行业的工作”呢?是不是他们天生就懒?或者，他们的素质太差，不想转到更好一点的行业中去?不是。那是因为，他们很了解他的乞讨市场，这个市场里充满了商机，而且他具有这方面的技术，还有与之相适应的管理模式，以及具体的管理方法，他不会去轻易换一个自己完全不熟悉的市场，冒然地进入，而且他不知道自己现有的技术与方法能否在那里依然有效，所以，除非他在另一个市场上发现了别人未曾发现的巨大商机， 且有把握抓住这个商机，或者除非是法律法规或其他环境的变化，使他不得不放弃这心爱的“职业”，他是不会丢掉自己的那只乞讨的金饭碗的。（本资料来源：世界营销评论）
案例六：克连锁超市客户关系管理
开拓者：肯·罗布，高级营销副总裁
启 示：光收集大量的客户信息还远远不够。成败关键取决于利用这些信息针对个体客户制定出量身订做的服务政策。
肯·罗布有一个秘密，但实际上他并非那种不愿袒露心迹的人。他性格外向开朗，心里想什么就说什么，从不犹豫，这一点很好，因为他是迪克连锁超市的高级营销副总裁，这是一家在威斯康星州乡村地区拥有八家分店的超级市场。噢，原来这与当美国中央情报局的头不太一样，所以他的“秘密”也不可能让詹姆斯·邦德（James Bond，007系列电影中的神探----译者注）感兴趣。我们只是想说罗布知道一些不为其对手所了解的东西。
罗布的秘密是当他的顾客来商场采购时，他十分了解这些顾客想要买些什么。这一点连同超市所提供的优质服务的良好声誉，是迪克连锁超市对付低价位竞争对手及类别杀手的主要防御手段。迪克超市采用数据优势软件(DataVantage)----一种由康涅狄格州的关系营销集团（RMG，Relationship Marketing Group）所开发的软件产品，对扫描设备里的数据加以梳理，即可预测出其顾客什么时候会再次购买某些特定产品。接下来，该系统就会“恰如其时地”推出特惠价格。
它是这样运行的：在迪克超市每周消费25美元以上的顾客每隔一周就会收到一份订制的购物清单。这张清单是由顾客以往的采购记录及厂家所提供的商品现价、交易政策或折扣共同派生出来的。顾客购物时可随身携带此清单也可以将其放在家中。当顾客到收银台结账时，收银员就会扫描一下印有条形码的购物清单或者顾客常用的优惠俱乐部会员卡。无论哪种方式，购物单上的任何特价商品都会被自动予以兑现，而且这位顾客在该店的购物记录会被刷新，生成下一份购物清单。
“这对于我们和生产厂家都很有利，因为你能根据顾客的需求订制促销方案。由此你就可以做出一个与顾客商业价值成正比的方案，”罗布说。
迪克超市还依靠顾客特定信息，跨越一系列商品种类把订制的促销品瞄准各类最有价值的顾客。比如，非阿司匹林产品（如泰诺）的服用者可以被分成三组：全国性品牌，商店品牌和摇摆不定者。这些组中的每组顾客又可以根据低、中、高用量被分成三个次组。用量就代表着在某类商品中顾客对迪克超市所提供的长期价值（仅在这一个产品种类中，就有六个“模件”，产生出总共9种不同类型的顾客----这足以发动一次批量订制营销运动了）。
假设超市的目标是要把泰诺用户转变成商店品牌的用户，那么罗布就会将其最具攻击性的营销活动专用于用量大的顾客，因为他们最有潜在价值。给予大用量顾客的初始折扣优惠远高于给予低用量和中等用量的顾客。促销活动的时间会恰好与每一位顾客独有的购买周期相吻合，而对这一点，罗布通过分析顾客的以往购物记录即可做出合理预测。
“顾客们认为这太棒了，因为购物清单准确地反映了他们要购买的商品。如果顾客养有狗或猫，我们就会给他提供狗粮或猫粮优惠；如果顾客有小孩，他们就可以得到孩童产品优惠，比如尿布及婴幼儿食品；常买很多蔬菜的顾客会得到许多蔬菜类产品的优惠，”罗布说，“如果他们不只在一家超市购物，他们就会错过我们根据其购物记录而专门提供的一些特价优惠，因为很显然我们无法得知他们在其他地方买了些什么。但是,如果他们所购商品中的大部分源于我们商店，他们通常可以得到相当的价值回报。我们比较忠诚的顾客常会随同购物清单一起得到价值为30到40美元的折价券。我们的目标就是回报那些把他们大部分的日常消费都花在我们这儿的顾客。”
有时可以通过获取其它相关单位的赞助，来尽量减少折扣优惠所造成的经济损失；反过来，这些单位可以分享你不断收集到的信息资讯。以迪克超市为例，生产厂商会给予绝大多数的打折商品补贴。作为整个协议的一部分，生产厂家可以获得从极为详尽的销售信息中所发现的分析结果(消费者名字已去除)。这些销售信息的处理加工均是由关系营销集团进行的，这家公司不但提供软件产品，而且还提供扫描数据采掘服务。
要点提示：此处当心。虽然频次营销和优惠卡计划是用于收集顾客资讯的有效途径，但却常常遭到滥用，造成不利于自己的结果。一对一营销商的首要任务就是识别和区分客户，所以在零售业，像迪克超市那样的频次营销计划可能会成为一种不可或缺的辅助工具。它激励个体顾客在每次踏进店门就“举起手来申明身份”，以期获得打折优惠。频次营销计划的实际运作还提供了一个与顾客互动交流的良好平台，这种互动可以通过信函进行，也可以通过收银台亦或网上进行。
但这里隐藏着危险。频次营销只是用于获取个体客户信息和互动交流的一项策略，而非足以促使顾客保持忠诚的战略----面对着竞争对手的同样促销也不可能。要把这种客户信息与互动转变成一种学习型关系，让顾客认识到保持忠诚而非参与竞争对手所提供的类似活动对自己更为方便，那么你就必须按迪克超市的办法去做。你必须根据所收集到的信息，针对每一个体客户订制相关的服务政策。这样，随着收集到的任一单独客户信息日渐增多，针对该客户的服务政策就会调整得越来越具体准确，同时也让客户在你所提供的服务中进行一番协同投入。除此之外，在最大可能的限度内，这项计划不仅应该包括给客户准确订制的折扣优惠，还应该包括一些价格以外的奖励，比如食谱、每周饮食计划、产品使用技巧、健康营养知识、快速结账通道，以及送货上门服务等。
千万千万记住，市场营销的目的绝不仅仅是分发赠品而已。
短期来看，紧接着忠诚计划推出以后，这一点很容易就被忘掉。你可能会误以为赠送物品就可以让客户更忠诚于你。但是，如果你的竞争对手也推出了一个类似的计划，而且现在你的客户在任何一家店里都可以得到打折优惠，那么你该怎么办？谁想要一群总是不断寻觅打折的客户？你这样做的全部效果，无疑等同于在训练自己最有价值的顾客去追寻价格优惠。
1997年尼尔森公司()对一个“典型的”美国城市进行了调查，三家当地相互竞争的主要食品杂货店各自均有一套频次营销计划。忠诚计划参与者的购买量占到了每家商店销售额的90%以上。然而，这些参与者之中有四分之三的人在钱夹里不只放有一张忠诚计划优惠卡，而且超过半数的人三张全有。
要谨记是什么原因让迪克超市成了为数不多的成功一对一营销实践者之一：罗布利用从其顾客处所得到的信息向顾客们提供了竞争对手无法轻易仿效的激励，因为这些激励是根据每个顾客独自的爱好及购物周期而专门设计订制的。一位顾客在迪克超市购物越多，超市为其专门订制的优惠也就越多，这样就越发激励顾客保持忠诚。从而该项计划也就难以与之竞争。
罗布将这种信息看作是自己的小秘密。“在多数情况下，”他说，“如果你的对手想了解你的商品价位，他们只需到你的店里查看一下货架上的价格标签，要么也可以浏览一下你每周的广告。但是，有了这种购物清单，竞争对手对你目前所做的一切一无所知，因为每位顾客的购物清单都不一样。”
案例七：强生公司网络营销策略分析
pp美国强生公司]]是世界上最大的、综合性的医药保健公司，也是世界上产品最多元化的公司之一。公司成立于1886年，迄今为止已在世界54个国家设有200家子公司，全球共有员工112，000多名，产品畅销全球175个国家。强生公司为世界500强企业，长期以来，强生公司在各个领域获得一系列殊荣：自1986年起，强生公司被〈职业母亲〉杂志连年评为职业母亲的最佳公司。被〈商业周刊〉评为2001年度全美最佳经营业绩的上市公司，2002年度全美50家表现最杰出公司榜首，2002年度全美“最佳声誉公司”，2003年被〈财富〉杂志评为全美最受赞赏公司之第5位。
强生(中国)有限公司1992年注册成立于上海，是美国强生公司在中国大陆投资的第一家独资企业，也是目前美国强生公司在海外最大的个人护理和消费品公司之一。该公司在中国推广强生婴儿这一全球知名婴儿护理品牌时，不仅为中国的消费者带来值得信赖的护肤产品系列，而且还致力于推广专业的婴儿护理理念、知识及婴儿护理产品。
管理学者们素来对强生公司“受欢迎的文化”推崇备至。该企业文化的内涵在公司信条有所体现，这也是自其成立之初就奉行的一种将商业活动与社会责任相结合的经营理念：第一，公司需对使用其产品和服务的用户负责；第二，对公司员工负责；第三，对所在社区和环境负责；第四，对公司股东负责。该公司的历任领导者们坚信，只要做到信条的前三条，第四条就会自然做到，企业也会受到公众的欢迎。强生的百年成功历史，就是其执着地实践这些信条的过程。
经验告诉强生，企业网站的成功应与其奉为宗旨的“受欢迎”和“文化”相联系，结合互联网媒体特性以及企业现有产品，关注与满足百万网民的实际需求。公司应该在网上开设具有特色的、别人难以模仿的新颖服务项目，并且这种服务对于消费者和企业都必须是可持续、可交流的，能够增进双方亲和力与品牌感召力的项目。于是，强生选择其婴儿护理品为公司网站的形象产品，选择“您的宝宝”为站点主题，将年轻网民的“宝宝成长日记”变为站点内容的一部分，沿着这本日记展开所有的营销流程。
将一家拥有百年历史且身居500强之一的企业站点建成“您的宝宝”网站，变成一部“个人化的、记录孩子出生与成长历程的电子手册”，这一创意的实施证明是成功的。公司网站的确是个“受欢迎”和充满“育儿文化’气息的地方。在这里，强生就像位呵前护后、絮絮叨叨的老保姆，不时提醒着年轻父母们该关注宝宝的睡眠、饮食、哭闹、体温……。随着孩子的日日成长，这老保姆会时时递来“强生沐浴露”、“强生安全棉”、“强生尿片”、“强生围嘴”、“强生2合1爽身粉”等孩子所需的公司产品。年轻父母们会突然发现，身边这个老保姆和育儿宝典的重要性。
进入强生网站，左上角的公司名标下是显眼的“您的宝宝”站名，每页可见的是各种肤色婴儿们的盈盈笑脸和其乐融融的年轻父母。首页上“如您的宝宝××时，应怎样处理？”“如何使您的宝宝××？”两项下拉菜单是帮助人们解答育儿疑问的地方。整个网页格色调清新淡雅，明亮简洁，设有“宝宝的书”、“宝宝与您及小儿科研究院”、“强生婴儿用品”、“咨询与帮助中心”、“母亲交流圈”、“本站导航”、“意见反馈”等栏目。其中，“宝宝的书”由电子版的“婴儿成长日记”和育儿文献交织组成，前者是强生在网上开设的日记式育儿宝典，各项操作指导可谓细致周全。例如教人如何为婴儿量体温，如何为孩子洗澡……。
此外，网站还为年轻父母提供了心理指导，这对于某些婴儿的父母来说具有特别重要的意义。如“我的宝宝学得有多快？”栏目开导人们不要将自己的孩子与别人的孩子作比较，“将一个婴儿与其兄弟姐妹或其他婴儿比较是很困难的，只有将他的现在和他的过去作比较；而且你们的爱对婴儿来说是至关重要的。因此，无条件地接受他，爱他，就会培养出一个幸福、自信的孩子来。”
互联网的主要功能之一是促进人们的交流，强生在互联网上参与运作了一个“全美国母亲中心协会”的虚拟社区。“全美母亲中心”是分布于各州的妇女自由组织，目的是“使参加者不再感到孤立无助，能展示其为人之母的价值，切磋夫妇在育儿方面的经验，共同营造出一个适合孩子生长的友善环境”。
强生网站提供服务时，将客户输人的数据也导入其网站服务器。这些客户登记及回答信息到了公司营销专家、心理学家、市场分析家等手中，能成为一笔巨大的资产，可以形成一份份产品促销专案，至少对企业与顾客保持联系起到了相当重要的作用。
一个网站认真到了这份地步，不由你不叹服其“对服务负责”信条的威力，相信其进入《财富》500强决非偶然。
面对庞大的企业群和产品群，强生网站若按一般设计，可能就会陷入检索型网站之流俗格局。从网络营销角度上看，这类企业站点已呈“鸡肋”之颓势。对强生而言，那样做绝对无助于发挥出其底蕴深厚的企业文化。事实上，公司站点在设计上作了大胆的取舍，放弃了所有品牌百花齐放的方案，只以婴儿护理用品为营销主轴线，选择“您的宝宝”为站点主题，精心构思出“宝宝的书”为其与客户交流及开展个性服务的场所，力求从护理层、知识层、操作层、交流层、情感层、产品层上全面关心顾客，深人挖掘每户家庭的需求，实时跟踪服务。
国内营销界权威卢泰宏在其著作“实效促销SP”中有言，“网络营销可以结合网络的特点发掘营销创意”。借助于互联网络，强生开辟出了丰富多彩的婴儿服务项目；借助于婴儿服务项目，强生建立了与网民家庭的长期联系；借助于这种联系，强生巩固了与这一代消费者间的关系，同时又培养出新一代的消费者。可以想象，强生这个名字，必然成为最先占据新生幼儿脑海的第一品牌，该品牌可能将从其记事起，伴随其度过一生。网络营销做到这一境界，已是天下无敌。
可以说，强生以“有所为，有所不为”为建站原则，以企业“受欢迎的文化”为设计宗旨，明确主线，找准切入点后便“咬住青山不放松”，将主题做深做透，从而取得了极大成功。
案例八：耐克网上推广专卖店
1972年，耐克公司正式成立，其前身是由现任耐克总裁菲尔·耐特和比尔·鲍尔曼教练投资的蓝带体育公司。1973年，全美2000米到10000米跑记录创造者佩里·方庭成为第一个穿耐克运动鞋的田径运动员。1978年，耐克公司正式成立，之后开始进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美等海外市场，通过利用网络、赞助体育等营销手段在海外市场不断发展。1979年第一款运用耐克专利气垫技术的Thaiwind跑步鞋诞生，第一条耐克服装生产线开始上马。1980年，耐克进入中国，在北京设立了第一个耐克生产联络代表处。之后，耐克秉承“LocalforLocal”（在哪里，为哪里）的观念，不仅将先进技术引进中国，而且全心致力于本地人才、生产技术、销售观念的培养。取之本地，用之本地，在中国取得了飞速发展。1996年，耐克正式在中国成立了全资子公司Nike（苏州）体育用品有限公司，总部设于上海，并在北京、广州设立分公司，也于2002年1月将香港分公司并入中国区……耐克公司在中国市场不断发展。
耐克公司不断进行着网络营销的尝试，于2002年初推出了一项名为NIKEiD的运动鞋网上订做服务，使得到耐克网站购物的用户都可以根据自己的喜好让耐克为你量“脚”定制运动鞋。每个用户能够根据网站提供的搭配方案作出挑选，可以搭配不同的鞋底与色彩，甚至可以在鞋上打上不超过8个字符的名字。选配好的鞋子也可以在网上预览，并且能够随时对搭配进行调整。耐克总裁即公司奠基人之一的Phil Knight说：“我们正进入一个由互联网推动的新时代。”耐克网站副总裁Mary Kate Buckley也表示：“这项服务将让我们的用户充分享受到网络带来的新鲜感受，他们现在可以如此方便地展示自己的个性。”NIKE服务总经理MarkAllen表示：“这是一项用户从商店里的鞋架上享受不到的服务。”他指出公司还准备将这项服务扩大到更多的鞋型上，可能还会推出网上服装订做服务的可能性。
耐克的名字和商标已经享誉全世界，现在想向网络用户宣传开设在全加拿大的“运动员世界”中的耐克迷你店。为了达到这个目的，这位运动服装界的巨人利用因特网的互动性和图形功能制作了广告和一个网站并投入使用。他们将 , , , , , , ,t 和 上的广告来推广。有四个不同版本的广告进行轮流投放，其中一个版本以赢取500元耐克购物券为号召，直接链接到网站上；其他几个版本截取运动员训练的一个片断并配上一句广告语：“永远没有太早/太强/太多”，这句话与网站的网址交替出现在广告上。同时，为了吸引年轻的访问者，网站使用了各种设计元素如挖苦式的导语、嬉皮音乐、游戏式的表现方法和多彩的形象等。耐克公司在安大略Vaughan分部的广告经理JosieSeguin说：“我们试图使我们的网站充满互动性和乐趣，并以刺激的方式传达我们的讯息。”耐克针对青年群体突出嬉皮而积极的态度。“我们想用他们理解的语言对他们说些有趣的话…用青少年的口吻对他们说话，”Seguin说。
进入网站的访问者会受到鼓励，通过把运动员们的“泡泡”照片进行拼接来得到产品的详细信息。访问者还可以操纵鼠标在“quick-time虚拟现实部分”，从各种角度观看产品或进行商店定位。网上竞赛和反馈问卷还提供了赢取500元耐克代金券的机会。
在网站上，黑色背景上鲜艳的桔黄色字告诉访问者“使用网站来选出一些衣服，然后直接到离家最近的一家店去买”，并在全加拿大“运动员世界”中的18家耐克迷你店利用条幅、地板印字和店员的T恤衫来推动顾客访问网站。“因为我们这么多的目标顾客都在网上，而且因特网的环境也允许我们这样做，”Seguin说。
如今世界经济的普遍发展，世界竞技体育的突飞猛进和席卷全球的大众体育浪潮等多股力量的交汇铸就了一个巨大的体育消费市场，体育用品业也迎来了前所未有的黄金时代。二十世纪九十年代以来，世界体育用品市场普遍看好，在1990年年销售额为1200亿美元的基础上，每年的增长速度达到15％－25％，1993至1998年世界体育用品市场销售额每年以高出一般商品销售额32％的速度增长，全世界体育用品市场的年销售额已达到4000―5000亿法郎①。自2000年以来，世界体育用品市场在1999年开始复苏的基础上继续保持着稳步增长的势头。19世纪末叶，初创期的体育用品业只是地方性的小型手工业，而如今的耐克、阿迪达斯、锐步等运动用品经营公司已发展成年销售额都已达到数十亿美元的规模巨大的跨国公司，占据当今世界运动服、运动鞋市场的80％，在市场上开展着激烈的争夺和竞争。
互联网的主要益处很多而且多种多样，但是最吸引公众注意的是电子商务而非其他应用。正如营销大师菲利普·科特勒在其著作“精选营销词典”（2004）所言，“电子商务意味着我们有机会将互联网转化为销售渠道”，针对网上消费者行为的“半人马”特点（Wind,Mahajan和Gunther《聚合营销——与“半人马”并驾齐驱》，2002），从网上消费者购买决策过程看，耐克公司网上推广专卖店旨在采用传统渠道与网上渠道整合的方式，充分发挥各自渠道的优越性，最大限度地满足消费者购物需求，提高零售商吸引新消费者和维持老客户的能力，增强企业的获利能力。
案例九：柯达的网上营销
柯达公司由发明家乔治．伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备（如数码相机和掌上电脑）、基础设施（如在线网络和影像冲印系统）以及服务和媒介（如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸）。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。公司有的主要业务领域涉及：摄影——为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务；医疗影像——为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务；商业影像——为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务；元器件——为原始设备生产商（OEM）提供光学元件和感光芯片；以及显示器——设计和制造世界领先的有机发光二极体（OLED）显示屏以及其它特殊材料。伊士曼柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位，一百多年来帮助无数的人留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。
柯达在中国的历史源远流长。早在1927年，柯达就在上海设立了第一家办事处。目前，柯达在中国已经设立了28家办事处，并在上海、厦门、汕头、无锡和台湾建立了生产厂，被誉为中国影像行业的领导者和模范的中国企业公民。近年来，柯达公司不断扩大在中国的投资，亚洲最大的生产基地——柯达(中国)股份有限公司厦门分公司海沧厂，是柯达三十年来在世界上最大的投资项目之一。该生产基地采用先进的技术和设备，主要生产民用胶卷及相纸，包括从感光乳剂的配备、感光、涂布分切到整理包装过程,产品的百分之五十供应中国本土市场，其余出口到亚洲以及世界其他国家。中国是柯达的第二大市场,柯达在中国厦门、汕头及无锡的三家工厂都是该公司全球生产体系中重要的环节。柯达在中国的业务涵盖传统卤化银和数码影像技术,业务主要包括民用摄影、专业市场、商业系统、数码影像、电影及电视影像及医疗影像。“柯达快速彩色”是以柯达品牌名命的零售连销项目，自1994年成功引入中国,“柯达快速彩色”店为中国人民提供高质量影像产品及服务的最主要渠道,让中国人民随时用照片影像留住回忆、纪录资讯和分享乐趣。
作为一家跨国公司，柯达非常注重公司网站的全球化建设。柯达网站对于树立企业形象,培养用户忠诚度等起到至关重要的作用,被广泛认为是商业价值营销效果最好的站点之一。为确保网站能提供优质服务,柯达还进一步将站点开发扩展到企业的各个部门,把信息系统部,国际呼联网营销部和公共关系、营销和销售单位连结起来,确保用户反馈和查询被迅速准确地传给公司,同时也确保服务人员能立即做出反应。柯达认为：采取网络营销方式和用户发生相互作用以及从事直接商业的潜力是十分巨大的。柯达美国网站、柯达中国网站、柯达日本网站等都会有柯达全球网址（Kodak Worldwide）链接，同时又都会考虑本地区的文化和生活差异。例如，在柯达美国的购物网站到了年底可能会增加圣诞节的氛围，而柯达中国的网站可能举行“丝绸之路，中国之旅”等活动。
具体而言，首先，柯达网站有清晰的网站定位，力求让陌生人从网站了解柯达；让业余摄影爱好者从网站认识柯达；让专业摄影爱好者在网站参与柯达、享受柯达。其次，柯达网站有醒目的网站主题，以首页上的“拍照，后续处理”为主题，再配上精致的照片，有明确反映其经营理念和定位的站点服务主题。再者，柯达网站设计具有简洁的特色，体现出“简约就是美”的述求。的页面只有不到两个屏幕的大小，六个栏目的划分（Products、Service,Support&Downloads、AboutKodak、KodaWorldwide、Infoimaging、Shop@Kodak），快捷的下拉式导航可以让浏览者直接找到他们所需要的内容。同时，柯达公司进行网络营销坚持信用为重：在页眉部分，网站有动态的日期提示和亲切的问候语以增强亲和力；网站有丰富的产品信息并配有清晰的图片，详实的支援服务和联系方式。此外，在页脚部分，网站提供了版权声明和明确的隐私保护，告知浏览者哪些信息会被收集、使用，以及如何反馈等。
当柯达公司首次在互联网上开通其站点、每天吸引多达15万多人次访问时，被广泛认为是商业价值营销效果最好的站点之一。1989年，当柯达公司宣布将其所有的电脑资产与运作全部外包时，震惊了全美企业界。而当时柯达公司是将其视为增收节支、强化竞争力、实现企业主要目标的一项重要举措，现如今则演化成为颇具规模的综合性营销与服务站点。从利用该站点来为顾客解答问题、发布产品信息、为数字摄影器材下载驱动程序等多项服务来看，仅1996年一年，该网站就节约了400多万美元。公司不仅取消了受话方付费的800咨询电话，减少了负责顾客咨询、处理订单的员工名额，同时还降低了全球的邮资和运输费用。
柯达公司在包括网络营销在内的全球营销活动中始终坚持“全球化的思维，本地化的行动”，从柯达网站，我们能学到很多。
案例十：立顿公司网络营销策略分析
“立顿红茶”是汤姆斯．立顿爵士1890年在英国创造的品牌，如今行销全球120多个国家，在袋泡红茶市场上拥有80％的市场份额。
据中国茶叶流通协会提供的数字表明，我国是目前世界上茶叶种植面积第一大国，绿茶年产量约为65万吨，整个茶叶市场的规模约为120亿元，并以每年3％的速度增长。立顿茶在世界五大洲市场占有率达40%—60%，其进入中国市场就是靠品牌影响力。立顿茶年销售额达数十亿美元，一个品牌全年利润额就超过我国茶叶的出口总值。1992年，立顿进入了全球喝茶历史最悠久、饮茶人数最多的中国。当时的市场上，袋泡茶仅仅在饭店宾馆中使用，一般的家庭都只用散装茶。中国产茶企业的规模小，生产水平低，当时的茶叶市场缺少品牌意识，一般消费者买茶都只认茶的品种而不是产茶企业的品牌。立顿在这种情况下进入中国市场，给原本相对比较原始的市场导入了品牌意识。短短5年之后，立顿在全国百家商城系列调查中获得茶包销售额第一、市场占有率第一。立顿以高档消费场所为突破口，充分利用各种宣传方式，如在电影电视片、各种时尚杂志的文章、网络小说中出现等等，以潜移默化的方式把立顿品牌深埋在消费者心中。立顿有两种非常著名的包装设计：一种是“三角立体空间”，能让精选的原片茶叶在茶包里完全舒展，释放百分之百的原味；另一种是“双包茶袋”，它能让沸水毫无阻拦地渗入、浸透每一片茶叶。立顿通过不断创新塑造其积极、开放、自信的印象，吸引了年轻人的眼球，将立顿形象渐渐渗透进他们的工作、生活，使年轻人认同饮用立顿茶的目的已不仅仅是解渴，而是一种享受。
同时，立顿公司的网络营销也是标新立异的。立顿在网站立意上以一种人人都熟悉的超市食品货架为背景，以饮食为切入点，定位于居家过日的普通民众，创意新颖、视觉形象生动、感召力强。
立顿公司是家制销茶叶的公司，其网站在想像中应该以大诵茶经为本，但事实上，茶叶制品在其站点中并不占首栏首位，相反，美食经——《各国食谱大全》及按季节时令变化的《每日烹调一课》才是其先导栏目。这一“以食论茶”的创意，在题材定位上是很成功的，因为正如中国的古话所言，“民以食为天”，立顿公司利用人们对“食”的广泛关注，极大地扩展了市场受众的范围，吸引了更多的消费者留意立顿、品尝立顿、喜爱立顿的产品、服务或是立顿的文化，从而建立品牌形象，增加顾客资产。
在营销时序上，该网站也可谓是独具匠心：站中先导入一位拥有高超传统厨艺的意大利老太太为“妈妈的小屋”栏目主角；一位芳踪不定却精于品尝各类巧克力、甜点、饼干等零食、寻求“浪漫生活”栏目的年轻女士为另一代消费者的代表，待她们在网上大侃各色各类浓汤大菜，使得观众们饱览一通美妙的主食和点心之后，立顿推出茶叶（立顿清茶、红茶、黑茶等），使得人们将对美食的喜好转移到对立顿茶的联想上，并引导消费者培养一种“在美食之后饮用立顿茶”的习惯和文化。可以说，立顿网站致力于体现其文化、亲情与品位的倾向是十分明显的。站点的文化气息体现在立顿的许多菜肴都富于诗意的介绍和亲情的烘托，使网站的整体意境在亲情关爱中得以升华，不同于一些冷冰冰的生意站点。
早期的企业网站多可以理解为电子广告，站点内容就是其产品页的网络版。之后，随着网上站点数的爆炸性增长，人们才意识到营销网站的建立是一门艺术，网络营销并不是直接将企业产品手册找来，不作任何改动地翻版到站点上去，只有定位于“服务为本、与众不同”，网站才能有所收获，网络营销才能成功。
传统工业文明时代的营销，以标准化、规模化、模式化、讲求效率和层次化为特点，而以互联网为代表的新经济则是建立在信息技术基础之上，追求差异化、个性化、网络化和速度化的。因此，我们需要一种全新的营销观念，以有效应对瞬息万变的市场。这种营销观念应该更关心顾客的内心，在供需双方之间搭起互动的桥梁。这也是深度营销，建立品牌忠诚的原因所在。深度营销可以理解为建立在互联网基础上，以企业和顾客之间的深度沟通、认同为目标，从关心人的显性需求转向关心人的隐性需求的一种新型、互动、更加人性化的营销新模式或新观念。它要求让顾客参与企业的营销管理，给顾客提供无限的关怀，与顾客建立长期的合作性伙伴关系，通过大量的人性化沟通工作，使自己的产品品牌产生润物细无声的效果，保持顾客长久的品牌忠诚。它强调将人文关怀的色彩体现到从产品设计到产品销售的整个过程，乃至产品生命周期的各个阶段。网站营销最有效的手段就在于提供个性化，互动式服务，企业网站只有提供特色化、个性化、实时化和互动性服务时，才能聚集人气，培养忠诚顾客，发挥商业功能，真正做到深度营销。立顿在站点上以饮食搭台，由茶叶唱戏，并以文化、亲情与品位为烘托，在网络的世界中树立自己的品牌。作为茶文化发源地的中国，那些国内茶叶商是否也该有所启示呢？
案例十一：999集团网络营销策略分析
三九医药股份有限公司前身是深圳南方制药厂，经国家经济贸易委员会“国经贸企改[1999]134号文”批准，由深圳三九药业有限公司和三九企业集团将其药业生产、供应、销售等生产经营性资产加以重组，深圳三九药业有限公司作为主要发起人，联合三九企业集团、深圳九先生物工程有限公司、深圳市先达明贸易有限公司、惠州市壬星工贸有限公司，共同发起设立的股份有限公司。2000年3月9日，代码为000999的“三九医药”A股在深圳证券交易所挂牌上市。公司下属企业包括雅安三九药业有限公司、深圳市三九医药贸易有限公司、深圳市三九医药连锁股份有限公司、三九宜工生化股份有限公司、江西三九药业有限公司、三九数字健康管理有限公司、宁波立华制药有限公司、北京三九药业有限公司等多家企业。作为我国最大的综合性制药企业之一，三九医药股份有限公司主要从事药品的开发、生产、销售及相应的医疗保健服务。公司现有品种以中成药为主，涉及化学原料药与制剂、生物制品、医药卫生材料等多个医药领域,产品辐射全国和世界各地，在日本、美国、加拿大、韩国和东南亚等地畅销，同多家国外公司建立了稳定的贸易联系。如今，三九医药拥有三九胃泰系列、三九感冒灵系列、三九皮炎平软膏、参麦注射液等一批享誉全国的名牌产品，主要产品在国内的市场占有率均居同类产品前列，其中有些还处于绝对领先地位。截止2003年12月31日，三九医药股份有限公司的总资产达亿元，2003年实现主营业务收入亿元，实现净利润亿元。三九医药坚持“艰苦创业、实业报国；风雨同舟、共建小康”的精神，将“以科技为先导”，以“中药现代化”为核心，兼顾发展西药和医疗健康服务，力争在最短时间内成为“集中药、西药的研发、生产与销售和医疗保健服务为一体的世界一流医药企业”,“致力成为全球最大最先进的植物药企业，把绿色健康带给全世界！”如今，该集团不断加快建立开放式的科研开发体系，抓紧建设符合GAP要求的中药材种植基地，加大建设符合GMP要求的生产基地，大力构建复合销售网，力争实施名牌推进战略，大力推进中医药信息化建设。
2000年4月24日，三九健康网正式开通，如今域名已改为。该网站是三九集团正式进军网络的先锋，同时也将是一个依照互联网经济规律独立运作的大型实体。三九健康网带来的是全新的网络健康理念，在强大的内容数据库支持下，试开通不到一个月，日访量已经达到8万，稳稳地坐上健康医药类网站的头把交椅。除了由传统医药行业转变而来的信息资源、配送渠道等优势外，三九网络还与长城集团合作，将长城因特网电脑的健康类上网热键设定为三九健康网；与润迅公司合作开通了全球首个双位数字域名的顶级邮箱；与东芝公司合作建立B2B模式的网上专营店，将东芝的全线医疗器械产品在三九健康网上销售。
三九网络在全国28个城市进行了医学人士上网情况调查，准确地把握了中国目前医生上网的所有情况，力求为推动中国网络医疗服务做一份贡献。如今，三九健康网已在全国拥有1300余家医院会员，有近两万名医生在经过认证后成为三九健康网的专业会员，可以为本地或远程医疗提供即时服务。同时，三九集团强大的销售网络，覆盖全国的仓储运输系统，数千家良好的商业合作伙伴也是三九网络在电子商务领域中的有力支撑。
具体而言，三九健康网在栏目设置上,包括新闻中心、健康大全、美容新干线、健身俱乐部、无敌求医宝典、医学大本营、药品天地、网上医院、健康超市等，同时还设有主页空间站和健康社区；在网站内容方面，不但包括了健康资讯，医药情报，还包括了社会经纬，在关注健康的同时更不忘关心整个社会。此外，网站上及时的专业领域动态和信息吸引了大批专业人士的光顾,也有关注现代人健康问题的专题栏目,每一栏目下的热点话题调查都体现了人们对于健康观点心态。
健康大全中,包括了对健康焦点问题的讨论,以及对于男性健康,女性健康,老年健康和儿童健康的关注。我们知道，健康不仅仅是身体的健康,更应包括心理的健康。为此，三九健康网还对人们容易出现的各种心理问题进行了一定分析,并试图提出相应的解决方案。此外，网站还针对一些特殊群体就某些主题提供专门的服务。例如，爱美的女性在美容新干线中能找到自己所需要的信息,包括美容食谱以及靓丽容颜和一些护肤诀窍等。超级资料库是三九健康网面对会员用户提供医药相关资料信息的大型数据库，涉及内容广泛，包括国家对于医药的法律法规，药典，医药产品介绍，医药文摘和医药企业介绍等，也为医药产品销售提供了供求信息平台。三九社区又分为公众社区、健康社区及体育社区、军事社区、音乐社区、汽车社区和旅游社区，整个社区本着以健康为主但不惟健康的原则,在网页布局上采用一般综合门户网站常用的布局格式,使得平面的信息量大,方便消费者一目了然。
可以说，三九健康网的成功离不开三九集团的努力。三九集团利用其在传统健康产业的绝对优势，率先全面整合中国健康医药类网站，将网上健康产业的概念推上一个新台阶。如今，三九健康网的目标已不再仅定位于做国内健康网站的航空母舰，而是要建成华人社会超级健康资讯平台，为大众提供更丰富的健康资讯和更完善的医药服务，令网络健康产业真正成为网络新经济年代的一个重要支柱。
事物都是两面的，事物又总是在不断发展的。虽然药业的消费群体很庞大，但三九健康网追求“华人社会超级健康资讯平台”的目标显得有些大和范；登陆三九健康网，人们会发现，网站上内容丰富，但也略有些杂乱庞大（甚至涉及女性“购衣高手必修课”），使得三九网络营销的述求点不够鲜明。但是，随着三九集团之类的国内企业在营销实践中不断总结经验和教训，“网络营销”这一信息时代的营销方式在国内企业中的运用也将不断前进。
案例十二：上海金丰易居客户关系管理
金丰易居为A股上市公司金丰投资(证券代码600606)旗下专业从事房地产策划与销售代理的企业。它是集租赁、销售、装璜、物业管理于一身的房地产集团。由于房地产领域竞争日趋激烈，花一大笔钱在展会上建个样板间来招揽客户的做法已经很难起到好的效果，在电子商务之潮席卷而来时，很多房地产企业都在考虑用新的方式来吸引客户。
金丰易居在上海有250多家连锁门店的有形网点，以前如果客户有购房、租房的需求，都是通过电话、传真等原始的手段与之联系。由于没有统一的客服中心，而服务员的水平参差不齐，导致用户常常要多次交涉才能找到适合解答他们关心问题的部门。又由于各个部门信息共享程
度很低，所以用户从不同部门得到的回复有很大的出入，由此给用户留下了很不好的印象，很多客户因此干脆就弃之而去。更让金丰易居一筹莫展的是，尽管以前积累了大量的客户资料和信息，但由于缺乏对客户潜在需求的分析和分类，这些很有价值的资料利用率很低。
金丰易居的总经理彭加亮意识到，在Internet时代，如果再不去了解客户的真正需求，主动出击，肯定会在竞争中被淘汰。1999年5月，金丰易居与美国艾克公司接触后，决定采用该公司的eCRM产品。
一、找到突破口
经过双方人员充分沟通之后，艾克认为金丰易居的条件很适合实施客户关系管理系统，艾克公司的中国区产品行销总监张颖说：“首先，金丰易居有很丰富的客户资料，只要把各个分支的资料放在一个统一的数据库中，就可以作为eCRM的资料源;另外，金丰易居有自己的电子商务平台，可以作为eCRM与客户交流的接口。”
但是金丰易居还是有不少顾虑，因为客户关系管理在国内还没有多少成功的案例。另外，传统的CRM系统需要具备庞大的客户数据样本库，并且建设的周期长，投资大，不是一般的企业可以承受的。最后，eCRM系统的特色打消了金丰易居的顾虑，eCRM系统与传统的CRM有很大的不同——它是模块化的结构，用户可以各取所需;用户选定模块后，厂商只需做一些定制化的工作就可以运行起来，实施的周期也很短，很适合中小企业使用。经过充分沟通以后，为了尽量减少风险，双方都认为先从需求最迫切的地方入手，根据实施的效果，然后再决定下一步的实施。
通过对金丰易居情况的分析，双方人员最后决定先从以下几个部分实施：
金丰易居有营销中心、网上查询等服务，因此需要设立多媒体、多渠道的即时客服中心，提高整体服务质量，节省管理成本。
实现一对一的客户需求回应，通过对客户爱好、需求分析，实现个性化服务。
有效利用已积累的客户资料，挖掘客户的潜在价值。
充分利用数据库信息，挖掘潜在客户，并通过电话主动拜访客户和向客户推荐满足客户要求的房型，以达到充分了解客户，提高销售机会。
实时数据库资源共享使金丰易居的网站技术中心、服务中心与实体业务有效结合，降低销售和管理成本。
根据这些需求，艾克公司提供了有针对性的解决方案，主要用到艾克eCRM产品eNterpriseⅠ，该产品结合了网页、电话、电子邮件、传真等与客户进行交流，并提供客户消费行为追踪、客户行销数据分析功能，实现一对一行销。另外，结合艾克的电子商务平台eACP，与金丰易居现有的系统有效整合。
二、艾克的方案
艾克公司为金丰易居提供的客户关系管理平台包括前端的“综合客户服务中心UCC”以及后端的数据分析模块。前端采用艾克，该产品整合了电话、Web、传真等多渠道、多媒介传播及多方式分析系统的综合应用平台。在前端与后端之间是数据库，它如同信息蓄水池，可以把从各个渠道接收的信息分类，如客户基本信息、交易信息和行为记录等。后台采用艾克，它用于数据分析，找出产品与产品之间的关系，根据不同的目的，从中间的数据库中抽取相应的数据，并得出结果，然后返回数据库。于是，从前端就可以看到行销建议或者市场指导计划，由此构成了从前到后的实时的一对一行销平台。通过这个平台，解决了金丰易居的大部分需求。
在前端，UCC系统整合电话、Web、传真等多种服务，客服人员在为客户提供多媒体交流的同时，还可以服务于来自电话、Web、传真等媒介的需求，管理人员可以实时监控、管理客服人员的服务状况，实现统一管理。这个统一的服务中心设立统一标准问题集及统一客服号，利用问题分组及话务分配随时让客户找到适合回答问题的服务人员，得到满意的答复。该系统中的UCC-Approach模块可以有效挖掘客户潜在的价值。
三、按计划实施
金丰易居与艾克认为，实施的原则是，必须以金丰易居的现有系统和业务不做大的改动为前提，充分利用现有的硬件、软件和网络环境，并且与以前的系统有效地整合在一起。
1、建立多渠道客户沟通方式
这一步骤包括3个部分UCC-Web、UCC-Ware和UCC-Approach。
UCC-Web客户通过Web进来时，客户的基本信息与以往交易纪录一并显示于服务界面，客服人员可给予客户个性化服务，并根据后端分析结果做出连带的销售建议。
UCC-Ware客户租房、买房等咨询电话经话务分配后到达专门的服务人员，同时自动调用后台客户数据显示于客服界面供客服人员参考，而一些标准问题，可以利用IVR系统做自动语音、传真回复，节省人力。
UCC-Approach根据CRM系统分析出数据所制定的服务和行销计划，对目标客户发送电话呼叫，将接通的电话自动转到适当的座席，为客户提供产品售后回访或者新产品行销服务。
2、实现OTO分析与前端互动功能的整合
利用OTO分析结果，直接进入UCC的Planer数据库，作为建议事项及外拨行销依据。目前金丰易居有4项主营业务，已积累了大量的客户资料。该部分针对资料做检测,剔除无效信息，对有效信息按照业务需求类型分组，然后对分组数据做PTP分析，找出相关性最强的两种产品，据此可以做连带销售建议。同时，对目标客户贡献度做分析，找到在一定时效内对产品有购买能力与贡献度最大的客户，其余客户可按照时效及重要程度做力度和方式不同的跟踪处理。
另外，金丰易居以前的销售系统、楼盘管理系统、购房中心系统和业务办公系统，现在都通过艾克产品提供的接口，整合到客户关系系统内。该项目的实施总共只花了3个星期，由于前期的工作做得很充分，所以项目实施很顺利，并且很快就运行起来。
应用艾克的客户关系管理系统之后，金丰易居很快取得了很好的效果，统一的服务平台不仅提高了企业的服务形象，还节省了人力物力。通过挖掘客户的潜在价值，金丰易居制定了更具特色的服务方法，提高了业务量。另外，由于客户关系管理整合了内部的管理资源，降低了管理成本。
四、小步前进
现在回想起来，张颖说，虽然项目的实施时间并不长，但这个成功来之不易。CRM对于中国企业来说还很陌生，没有多少成功的经验可以借鉴，所以要说动企业相信它就不是一件容易的事情。艾克为了让金丰易居相信eCRM，做了大量的工作，并且把试用版本给金丰易居使用。虽然金丰易居承认它能够为自己带来很多好处，但是由于害怕风险，所以并不能立即决定采用，因为大家都知道上CRM意味着巨大的资金投入和管理革新。真正让金丰易居决定采用艾克产品的原因是，应用艾克的产品不需要花很多钱，而且以前的设备很多可以保留下来，也不用进行伤筋动骨的人事和管理的调整。
在考虑如何与金丰易居原有系统连接问题时，双方的意见并不一致。作为艾克来讲，开始连接的系统越简单越好，而金丰易居则认为能把自己所有的系统和CRM整合起来当然最好——客户往往忽视过于复杂的实施会带来更大的风险。张颖说，国内的客户与国外的客户区别很大，国外的客户很清楚自己要什么，而国内的用户很多只知道自己大概要什么，具体的需求并不清楚，而一旦厂商提供了产品之后，它们又觉得很多地方要改进，使厂商又花很多精力重新做很多工作。
为了防止系统在实施过程中发生意外，艾克和金丰易居在实施之前签订了一个协议，明确规定什么时候完成什么事情，完成到什么程度，达到什么样的效果，由谁来负责，然后在实施过程中按照这个步骤执行，有效保证了系统的顺利实施。
作为一家外资企业，能够了解中国用户的特殊需求，是其产品能否在国内站稳脚跟的关键。张颖说，艾克成功的原因在于他们能够从最简单的地方入手，而不是一上来就把系统所有的功能推给用户。先实施一部分功能，然后根据客户的反馈意见做一些改动，直到稳定之后，接着继续实施其他的功能。这种小步前进的方法适合中国的国情，也容易为中国的用户接受。
案例十三：汇丰银行如何定义其最佳客户
公司背景
汇丰集团是世界上最大的银行金融服务机构之一。其总部设在伦敦，在76个国家驻有10000个办事处，雇有232000名员工。汇丰银行在全球拥有超过1亿1千万的顾客，并且它将这些客户分为五大类：个人金融服务、客户融资、商业银行业务、投资银行业务和市场个人银行业务。
汇丰银行以“从本地到全球，满足您的银行业务需求”为其独有的特色，使其在众多同行业竞争者中脱颖而出。
改进
汇丰银行大部分重要的客户都由汇丰银行设立的专门的客户关系管理团队为其服务，因为他们可以说是“汇丰的上帝”。无论何时他们需要任何个性化的服务和帮助，他们的客户关系经理在电话的另一头随时待命。如果他们寻求更专业的建议或者解决特定问题的方法，他们的客户关系经理可能会转而向其他人征求更完善的建议，或者将另外的更合适的专业团队介绍给客户。无论是哪一种情况，汇丰的客户都不能享受一站式服务。有时，因为经费等其他原因，客户会在几天之后才得到答复。这会使他们对汇丰的VIP服务产生一种负面体验。即便客户需要的一些信息，而客户关系经理无法立即从自己的资源里获得，那么这其中可能会有1至2天的时间差，这会让客户认为银行的服务系统并不十分快捷有效。
那么汇丰银行该做些什么来改进这些呢？当重要的客户寻求特别的银行信息或者专业的建议时,银行该如何来满足他们？
客户关系管理
在这篇文章中，我想将客户关系管理应用于汇丰案例中,以改进其客户关系。
CRM的理念之一就是“鉴别最佳客户，设计最佳体验”。第一阶段要鉴别最佳客户，首先应该以客户金字塔为基础，对客户进行分类。第二阶段中，设计最佳体验则包括客户体验管理，业务流程管理和需求规划。
客户金字塔
客户金字塔有不同的模式
· 标准客户金字塔
· 边际收益总额客户金字塔
· 交叉销售客户金字塔
· 资本货物客户金字塔
· 客户金字塔（生命周期价值LV象限）
汇丰银行的案例该应用哪种模式呢？
对于传统的客户金字塔而言，是以收入/单位客户的产品数量需求/产生的硬件和软件服务的各种组合为分割依据的，而这些分割也是有限度的。客户忠诚度和客户价值的因素是不予考虑在内的。
作为世界最重视以客户为中心的银行，汇丰懂得客户对他们来说何等重要。因此传统的客户金字塔模型不适合汇丰案例。所以，我想在汇丰银行选择LV象限的客户金字塔。
我在公司背景中提到汇丰将其客户分为五类。方便起见，我在这里将其简化为两类：个人客户和公司商务客户。
客户金字塔(LV 象限)
以下是将个人客户和公司商务客户按照(LV 象限)分为六部分。鉴于这两组的特征类似，我将他们陈列于同一个金字塔中。同时在下述内容中，会列出两组各自不同于另一组的特点。
这个客户金字塔是建立在20%的客户创造了80%的收入这个前提下的。
客户价值增值图表
在这个案例中，客户期望尽快得到他们想要的信息或建议，而不管其专业化程度多高。所以，在图表中，增加的价值不是实际的，而是信息化的。如果我们满足了他们的期望，他们就会感觉汇丰银行提供的服务是快捷有效的。也就是说，这是感性化的。
CRM 的愿景、策略和目标
CRM的关键点——多渠道客户接触点
客户满意度等于客户期望值减去客户体验值。为了得到现有的客户期望值和体验值，首先应确定关键点。
红体字是在这个案例中的接触点。
价值观
· Box （产品特性）： 一系列实用的、利润丰厚的且有价值的产品。它们并不便宜，但是值得并可靠的。
· Box + （服务特性）：通过多种渠道提供一系列实用的、有帮助，而且价值高服务。
· Box ++ （客户关系）：双赢局面。
总的来说，汇丰银行通过为其顾客提供五种渠道的服务来使他们感觉便捷和服务的灵活多样性（网上银行、电话银行、自助银行、移动银行和分行）。 但是，客户有比实际体验更高的期望值。这其中也是有原因的。近几年，银行分行的数量比以前减少了。这使得现有的银行接待的客户数量增多。就电话银行而言，客户要按照提示办理的手续太烦琐，这使得他们感觉不便.。此外，自助式银行所提供的业务范围不是很广，而移动银行目前在香港还不十分成熟。尽管网络银行做到了随时随地提供服务，仍有一些客户不愿使用银行网站。
汇丰银行已经为重要的客户提供便捷的服务。他们享受着由专业的客户关系经理所提供的个性化服务。只需一个电话，他们就能得到任何金融服务和帮助。但是，他们有时并不乐于接受这种一站式服务。如今，客户对银行服务更加挑剔，特别是当他们知道银行把他们归为重要的客户时，更是如此。他们需要立即得到想要的信息和服务。他们不愿意等到另一个电话才得到答复，或者需要另外安排时间与金融专家见面才解决问题。
在访问 时，你可以发现汇丰银行为个人和公司商务顾客提供许多银行产品和服务，例如投资、抵押、融资计划、保险、银行卡、贷款等等。每一组产品都有自己的帮助热线和专家提供服务，但是顾客通常要拨打不同的热线来取得不同产品的讯息。
以上几点让我们感觉到了服务与体验的差距。我们可以通过对客户关系经理进行更多的培训，使他们具备更专业的金融知识来改善。但要使经理通晓银行所提供的所有产品和服务是很困难的。所以还是把重点放在程序调整和硬件配置方面为好。我建议在主要服务中心建立实时视频会议系统。无论何时客户需要更专业的建议或信息，都可以通过该系统来提供一个面对面的交流。另一方面，当客户来电需要帮助时，经理可以将电话转给专家，来进行远程交流。那么，客户将真正使用这种随时随地的一站式服务。为了确保这类服务的顺利进行，首先要保证有足够的专家资源和信息。
汇丰的在线银行提供一系列的便捷，但还没有做到一站式的服务。在线银行业务应该整合即时沟通。无论何事，在线银行客户有任何问题，他们都能通过向客户服务中心发送即时讯息，并得到立即的答复。这种服务尤其受到那些乐于DIY自己帐户的客户的欢迎。而这也会成为汇丰的电子银行一个强有力的竞争优势。
最后，汇丰 IT人员应该整合各种不同的系统，形成的客户端界面可以使授权的客户服务人员即时得到所有产品的信息和客户数据。
业务流程管理——企业业务流程
为了让流程管理者更好的安排各个部分，我们将人力和信息资源重组，设计的企业业务流程如下：
在这个案例中，我们是通过杰出的服务来达到我们的战略目标的。此流程涉及咨询、融资、销售、热线中心、运营部和IT部。
CRM 度量标准
我们必须运用多种度量标准评估执行的效率：
· 利润/收入
· 交叉销售率
· 客户反馈
· 现场客户调查
· 在线客户调查
· 客户满意度
· 客户保持率
· 推荐率
· 每次视频会议服务完成的工作量
· 每次电话会议服务所完成的工作量
· 每次即时短信所完成的工作量
结论
“为每一个客户度身定制不同的方案”是当今世界银行服务的大趋势，同时也是银行在市场中获得竞争优势的有力法宝。而CRM的客户理念早已融入银行领域。作为世界最大的银行和金融服务组织之一，汇丰银行在客户关系管理方面已经做的很好了。由于其在过去所取得的良好声誉和拥有卓越的服务，使得客户对它的期望值比其他银行更高。这就使汇丰必须在这方面投入更多的精力和资源。由于客户满意度等于客户期望值减去客户体验值，所以无论期望值有多高，只要还在一个合理的水平，汇丰银行就必须不断以上乘的服务来满足他们的上帝——客户。
案例十四：花旗银行台湾分行的呼叫中心
从1989年10月，英国米兰银行开创了世界上第一家电话银行，1995年lo月在美国诞生了世界上第一家冈上银行“安全第一网络银行”以来，眼下全球至少有超过3000家银行提供基于电话和网络的金融服务。对银行来讲，现代呼叫中心本身的含义应该是一种充分利用通信网和计算机网的多项功能集成，与企业各业务渠道连为一体的完整的综合信息服务系统，能有效、高速地为用户提供多种服务。
在银行信息化实践中，对电子化业务渠道的推出，首先即是建设电话银行(cALcCENTKR)。电话银行应用了一系列先进IT技术，如cTI(计算机电话集成)、AcQ(自动呼’1分配)、IvR(交互式语音应答)以及计算机网络应用，相互进行语音与客户数据贵料的同时转接，使计算机、电信系统和银行业务系统相结合、为客户提供高效、便捷的服务。
花旗银行是世界第一大银行，在与旅行者集团合并后、其市价一度高达3000亿美元以上。花旗以其卓越的声誉和优质的服务成为世职6行业当之无愧的领头子。但花投银行进入我国台湾的时间很晚，因此在台湾金融行业中并没有经营网点的优势，截止1999斗8月花旗银行在全台湾只有10家分支机构。因此，如果仅靠经营网点吸引办理业务的客户，花旗将可能达到不营业网点的成本界限，同时冈点少也让许多既有的客户深感不使。在花旗台湾分行考虑自身发展时，其管理者认为网点在现代金融行业竞争中的地位已大大下降，一方面，客户渴望能得到随时、随地、随身的金融服务；另一方面，与银行提供金融服务的多种渠道相比较，电话中心是比较适合当前客户的应用需求，也相对低廉的方式。花旗银行内部评估了多种金融服务方式的成本，认为每位客户的理财成本到银行网点办理为120元，通过电话由专人提供理财为60元，自动提款机为20元，电话语音系统为10元，网络银行为5元。根据银行客户的情况和市场环境以及网络的发展、花旗台湾分行决定先行建设呼叫中心，为客户提供电话银行服务，未弥补自身网点较少的缺陷，并力争获得更多的客户资源。
花放台湾银行建成的呼叫中心里约有280位专业电话理财员，每月为120万人次的客户提供服务。顾客只要打一个电话就能办理银行信息的查询、确认等业务、理财、转账和基金、外汇买卖等工作则由电话理财员办理。花旗采取了各种方式提高理财人员的服务水准，首先，呼叫中心的每位理财人员都经过严格的银行业务培训和谈话技巧的训练，其次在呼叫中心内部实现客户知识的积累和共享相对方便和快捷，再次如果有问题呼叫中心监听服务电话的主管会随时就需要改进的电话提出建议，从而使呼叫中心无论在规模．响应速度、服务质量、运营效率还是成本万面都达到一个相当高的水平，具备了自己的优势。花旗台湾银行的呼叫中心也因此曾被评选为亚洲最有创意和经营效率的话务中心。
为了保证呼叫中心能持续保持高水准的服务并不断改善运营质量，花旗银行台湾分行制定了一系列指标来街量和评价呼叫中心的运营情况，这些指标包括接听电话的平均时间、电话未接通比率和占线率、电话平均等待时间、自动语音系统的处理问题比率和反应、服务人员回答的正确程度、以及客户满意度等。银行根据这些可衡量指标进行调查和分析，并对照指标采取改善措施。
花旗银行台湾分行不仅把呼叫中心视做服务的主要渠道，更要求中心与营销等业务结合，同时能为银行管理者决策提供参考意见。在支持业务方面，银行要求话务人员不仅要正确解答顾客的问题，还要千方百计为顾客提供额外的服务。即使在处理顾客投诉时，也要态度良好，不能引起顾客的不满，或要尽量挽留客户。在支持决策方面，呼叫中心可为管理者提供市场和客户状况的监控、分析和报告，比如有一段时间呼叫中心的话务量大增，经分析是因为当期花旗新出台的信用卡利息办法让许多银行客户有意见，银行决策者得到这个信息后，就可以来取正确的措施改进工作。
案例十五：数据仓库在中国人民财产保险公司的应用案例
事情要从一封信讲起，去年年底，中国人民财产保险公司信息技术部总经理赵军接到了2003年国际计算机CHP(Computer-world Honors Program)大赛主席委员会执行董事Daniel Morrow先生的亲笔信，告之“人保财险新一代综合业务处理系统”从50多个国家和地区的500多家参赛企业中脱颖而出，荣获美国“计算机世界荣誉奖”提名，顺利进入决赛。不要小看了这个荣誉，国内金融机构只有招商银行曾经入围过。
“获奖是对企业过去一年中信息化建设的肯定，但是按照惯例，获奖企业都会接下来的一年忙得不亦乐乎”，Daniel的信尾赠言又把赵军从喜悦拉回了现实……
令人紧张的预言
事实上，赵军已经忙的不亦乐乎了，做完核心系统之后，紧接着新型数据仓库构建就上马了。无独有偶，招商银行自从2002年获CHP大奖之后，也是马不停蹄地投入了后台数据库的改造项目。
为什么把精力放到数据仓库上呢？原因是业务系统的发展很大程度上受制于后台数据结构，对金融机构来讲，在加入WTO之初就嚷嚷的很凶的“银行客户分级服务”、“保险费率细分”、“风险定价”等一系列服务都受牵制。
比如在2003年初，保监会放开了车险费率，一时间各家保险公司纷纷公布了自己的收费明细，可是细看下来，大家的费率又几乎趋同，比如在个性保费上，各家公司都有一条，就是女性驾驶
员比男性保费下浮20%，但据业内人士介绍，这仅仅是各家公司凭经验作出的判断，对于女性的年龄、教育及家庭背景的差异并没有区别对待。
而美国的保险公司则是，一位女性，30岁，大学文化，有一个小孩，没有赔偿记录，可以享受最多50%的保费优惠。人家的逻辑就是，受过高等教育的客户要比没有受过高等教育的客户风险低，有孩子的女性责任心要比一般人高，岁数大的人开快车的可能性要小，没有赔偿记录说明驾驶行为规范。不要以为这只是简单推论，它可是基于成千上万件保单分析的结果。
目前国内各家保险公司显然还不能提供如此精细的费率评估，因为他们现阶段还不能对客户的数据进行有效的分析利用，换句话说技术水平达不到。
“芭蕾”的领舞者
面对金融机构WTO保护期即将过时，各家公司都非常着急，希望能够在最短的时间内把数据仓库项目做好。在这方面，人保成了第一个吃螃蟹的公司。
赵军形象地描绘到，要想让公司能够灵活地应对市场变化，方法只有一个，就是对应用系统和后台数据库重新设计，反映到市场上来，就是采取非常灵活的价格手段，让人保这头“大象”跳“芭蕾”。当然，系统重做对于一家保险公司来说无异于大换血，而且就人保现在的经验来看，单独完成这项任务也是很困难的。为此，人保选择了与IBM公司开展合作，希望借用IBM的经验来完成前后台系统的改造。
指挥人保这个大公司跳芭蕾并不容易，除了机构、人员的因素外，信息系统本身也有很多限制。因为过去人保一直采用的是以保单为中心的业务系统和数据库，这虽然在操作上占了一些便宜(主要是效率较高)，但是在数据存储上并不科学。
直接的反应就是，如果被保险人买了多张保单，那么在数据库中这个人就会多次出现，在日后数据抽取分析的时候，就会遇到困难。另外，由于应用系统能够收集的数据项目较少，因此开展分析往往意义不大。
为此，IBM向人保推荐了IAA(保险应用架构，Insurance Application Architecture)和IIW(保险信息仓库，Insurance Information Warehouse)两个数据模型，前者是保险公司的核心业务系统架构，后者是数据库架构。IAA与IIW是IBM从90年开始，和全球40多个发起公司合作开发的，包括了财产险、寿险、再保险等保险应用模型，现今全球有近140个用户在基于这个模型开发产品。
当然，即便有IBM的帮助，要把整个企业数据库和应用系统替换掉也是不可取的，系统迁移的风险不谈，仅仅是数据的导入也已经十分复杂。为此，人保决定，先对数据分析的关键——IIW进行试点。
人保的想法是，选择一个技术和条件比较好的省会城市做试点，这个城市既要业务多样，又要保单量中等，这样对于试验是比较客观的。经过一个月的仔细比较，最终这个艰巨的任务就落到了人间天堂——浙江杭州。
杭州城下游临安 雷锋塔中寻白娘
西湖水边晓月照 梅家坞中龙井香
杭州确实是一个美不胜收的地方，但是作为本次IIW项目的参与人，张平(化名)此刻并没有心情游山玩水，因为在他面前，还有太多太多的挑战要克服。
500万的压力
张平来到中保浙江分公司后，主要的任务就是先协助员工把IIW建立起来，此后再把中保浙江分公司的所有的数据取出来，然后按照IIW的数据结构进行转换存储，建立一个标准的信息仓库，最后在此基础上建立两个小的数据集市，进行数据分析试验。整个试点项目耗资500万元人民币。
在此有必要给不熟悉的读者对数据仓库的概念作一个简要介绍。顾名思义，数据仓库(Data Warehouse)就是一个仓库，里面分门别类存放了一个公司所有的数据。光有仓库是不能进行数据分析的，因为仓库中的数据是海量的，如果要对某种信息进行分析，比如客户信息，就要从仓库中抽取所有与客户有关的信息，拿出来建立一个集市(Data Market)，这样才能保证分析的效率。这些集市在分析完成后可以保留也可以删除。
不过张平也坦言，IIW是一个很大的架构，而且相当复杂，基本上囊括了财产险、寿险、再保险等所有内容，在国内还没有实施的经验，因此他感到压力很大。
第一阶段——建库
张平花了大约两周的时间与中保的高层在一起，主要是对数据仓库进行需求分析(Require Analysis)。因为双方都是第一次在国内进行类似试点，本着谨慎的态度，张平还特意邀请了IBM海外分公司的专家参与设计。
其实，真正让张平担心的并不是需求分析这一块，因为这部分主要是由中保来完成的，真正让张平感到压力的是接下来的高层数据架构(High Level Data Model)的确定。
所谓高层数据架构，就是指IIW最顶层的数据结构，是已经打包成熟的东西，包括了一系列的应用项目。而张平的主要工作就是和同事一起，鉴别IIW与目前中保的应用有什么不一样的地方。此后，张平大约花了10天时间，将IIW中的寿险、再保险、资金管理等内容去掉，确保双方应用的一致性。
经历了高层架构的分析，张平已经保留了财产险所有的东西，但是涉及到中保本身，还是有很多和国外不一样的地方。因此，张平接下来又花了一周的时间进行需求模型(Require Model)的分析。在这一周里，张平的主要任务就是向IIW中补充一些中保的特殊业务。比如，张平发现，中保的客户中有一类是公司客户，这在国外的系统中是没有的，就需要加进去。
张平事后回忆说，这三步做完以后，又花了大约三周的时间，把需求模型进一步细化到企业模型(Enterprise Model)，然后再建设表阶段的物理模型(Physical Model)，最后就是利用IBM的MMM(Multiply Model Mapper)工具将整套IIW表生成出来，达到物理实现(Physical Realization)。
第二阶段——数据转换
张平将上述建库过程作为整个项目的第一个里程碑，不过他解释说，接下来要做的工作将是最艰苦、最困难的。
是什么让张平如此担心？原来，张平在将中保的现有数据转换到IIW中时，遇到了非常大的挑战。
IIW是以客户的信息为中心的，它有自己的一套存储规则，这包括了数据存放架构(Object)和逻辑关系。但是现在中保的数据库基本上是从应用系统中产生的，因此数据存放的就不是那么科学。
张平解释说，并不是说把数据堆在那里就是数据仓库了。国外的经验是把数据拿出来以后，按照架构分门别类的存放，把这些数据之间的关系理清楚，这样数据抽取的时候会比较好。
现在中保现有的数据仓库也是这么做的，但是抽取的时候面比较窄。中保现有的数据库都是面向核心系统的，为了操作方便，所有表的设计都是以操作为基础的，保证的是效率。因此表都是基于保单的，而且很分散，因为保单是一张一张的，这张单的信息就放在这个表里。比如张平这个人，可以是被保险人、驾驶员、受益人、索赔人、肇事人等，在系统中多次出现，每次可能是不同接口，需要不同的录入阶段。但是真正的数据仓库张平就应该只有一条记录，当然可能会有历史信息，但是键值就应该是一个。
这就是说，如果按照中保的数据仓库做分析，仅仅查张平这一个人的信息，就要遍历保单库、批单库、赔款库等等，效率很差。
张平承认，他在接下来的首要任务，就是把中保以前的数据按照IIW标准结构放进去，那么被保险人就是一个标准的纪录，有唯一的ID，后面全是他的历史信息，包括保单的信息、标的的信息等等，都通过逻辑关系联系起来。那么对某个被保险人分析的话，就可以把后面一串信息找出来。
第三阶段——数据分析
在做数据转换的时候，张平就有一个感觉，数据分析绝对不会轻松，先不论他必须自己编写的一系列数据抽取转换和装载的程序，仅仅是把原数据与IIW数据关系整理清楚就非常困难。
“因为它实在是太大了，如果要打官司的话，被保险人的代表律师是谁，地址、联系方式都有地方存”。张平介绍说，IIW把一个保险公司所有可数据化的信息都放在里面，包括保单的格式这种非结构化数据也可以。
张平曾私下里透露，IIW虽然信息全面，但是过于复杂。他举例说，中保现在一张保单的信息大概是30～40条。但是IIW除了这些信息，还包括协议、协议说明、钱等诸多内容，钱下面还有限额、保额等子项目，其中还有可变信息，比如保费、本期应收、下期应收、应收实收、分几次交、什么时候交，非常详细。
因此张平发现，用从中保应用系统来的原数据做的集市一共12张表，但是IIW现在要做的一个集市已经有96张表，何况这个表才这么小。不得以，张平只好把12张表的数据拆到96张表里面去，全部是手工写的程序，分析原始表的数据，哪些和IIW集市中的表对应，没有的东西还要生成出来放在那。
比如，被保险人和保单，之间就要用逻辑关系连接起来。以往是一张保单所有信息都包括了，如姓名、地址、保费等，但是现在是一张保单分成10张表，10张表之间会有关系。对张平来说，他必须把一张单子拆分成10张，之间的关系要自己确定，这就是一个超复杂的东西。因为这不仅是一个最简单的一对多的情况，还有很多的多对一，多对多的情况。
张平目前主要工作是在IIW中建立风险定价(Risk Pricing)和业绩预期(Sales Focus)两个数据集市。IIW有一个UPA(Underrating Profit Analysis)工具，就是进行风险自动分析。比如车险，把所有的承保、理赔、客户、车的信息放到数据集市里面去，然后UPA就可以把数据拿出来，进行运算，可以告诉你结果，比如年龄20～30岁左右，男性，驾龄在一年以下，风险大概有多少，保费应该收多少，赔付率多少等。
但是他也承认，目前中保的原始数据收集的还非常不够，当然这也是国外保险公司几十年发展的沉淀。人家10年前业务量和国内差不多，当时数据收集很小，随着业务的发展，觉得光收集这么点不够，随着业务系统的更新，会逐步加一些东西，收集的数据越来越大，形成了IIW的基础。
因此，张平认为目前的数据分析要想分析到100%是不可能的，他乐观的估计是60%，最多不超过70%，他说这与目前人保应用系统到IIW之间30%数据匹配缺失有关。
另外，张平也建议人保开展数据质量的控制。从IT部门或者统计部门来看，都是希望数据越多越好。但是营业员那边，却是希望数据越少越好，这样可以出单快，要不然客户会投诉。幸运的是，人保方面采纳了张平的建议，开展了数据质量年的活动，从保单输入开始整顿，力求业务员信息采集准确。
项目插曲
与老外吵架或者老外互相吵架
IIW毕竟是一个模型，要是变成物理实现的时候，一定要把模型进行修改。再加上有些内容国内系统没有，那么怎么进行修改就是需要讨论的。落实到基层，就是某个原始数据表的某个列，是放在IIW的这个表里，还是那个表里。
在做数据分析的时候，比如保费收入和赔款，有人、驾驶员、车、投保年限等一系列纬度信息，这些信息放在哪是有讲究的。(如下表所示)
两种放置方式结果是一样的，但是操作步骤不一样。第一种一条记录，第二种两条记录，那么采用哪种模式是要决定的。两个都有道理，都可以实现，就是效率、空间等各方面问题。这种问题是没有简单的Yes or No的，是多花1秒钟，还是多占200K空间，即便是项目的设计者也经常出现意见不一，所以在整个试点过程中充满了中国人与外国人、外国人与外国人之间的争执。
案例十六 克连锁超市客户关系管理案例
开拓者：肯·罗布，高级营销副总裁 启 示：光收集大量的客户信息还远远不够。成败关键取决于利用这些信息针对个体客户制定出量身订做的服务政策。 肯·罗布有一个秘密，但实际上他并非那种不愿袒露心迹的人。他性格外向开朗，心里想什么就说什么，从不犹豫，这一点很好，因为他是迪克连锁超市的高级营销副总裁，这是一家在威斯康星州乡村地区拥有八家分店的超级市场。噢，原来这与当美国中央情报局的头不太一样，所以他的"秘密"也不可能让詹姆斯·邦德（James Bond，007系列电影中的神探----译者注）感兴趣。我们只是想说罗布知道一些不为其对手所了解的东西。
罗布的秘密是当他的顾客来商场采购时，他十分了解这些顾客想要买些什么。这一点连同超市所提供的优质服务的良好声誉，是迪克连锁超市对付低价位竞争对手及类别杀手的主要防御手段。迪克超市采用数据优势软件(DataVantage)----一种由康涅狄格州的关系营销集团（RMG，Relationship Marketing Group）所开发的软件产品，对扫描设备里的数据加以梳理，即可预测出其顾客什么时候会再次购买某些特定产品。接下来，该系统就会"恰如其时地"推出特惠价格。
它是这样运行的：在迪克超市每周消费25美元以上的顾客每隔一周就会收到一份订制的购物清单。这张清单是由顾客以往的采购记录及厂家所提供的商品现价、交易政策或折扣共同派生出来的。顾客购物时可随身携带此清单也可以将其放在家中。当顾客到收银台结账时，收银员就会扫描一下印有条形码的购物清单或者顾客常用的优惠俱乐部会员卡。无论哪种方式，购物单上的任何特价商品都会被自动予以兑现，而且这位顾客在该店的购物记录会被刷新，生成下一份购物清单。
"这对于我们和生产厂家都很有利，因为你能根据顾客的需求订制促销方案。由此你就可以做出一个与顾客商业价值成正比的方案，"罗布说。
迪克超市还依靠顾客特定信息，跨越一系列商品种类把订制的促销品瞄准各类最有价值的顾客。比如，非阿司匹林产品（如泰诺）的服用者可以被分成三组：全国性品牌，商店品牌和摇摆不定者。这些组中的每组顾客又可以根据低、中、高用量被分成三个次组。用量就代表着在某类商品中顾客对迪克超市所提供的长期价值（仅在这一个产品种类中，就有六个"模件"，产生出总共9种不同类型的顾客----这足以发动一次批量订制营销运动了）。
假设超市的目标是要把泰诺用户转变成商店品牌的用户，那么罗布就会将其最具攻击性的营销活动专用于用量大的顾客，因为他们最有潜在价值。给予大用量顾客的初始折扣优惠远高于给予低用量和中等用量的顾客。促销活动的时间会恰好与每一位顾客独有的购买周期相吻合，而对这一点，罗布通过分析顾客的以往购物记录即可做出合理预测。
"顾客们认为这太棒了，因为购物清单准确地反映了他们要购买的商品。如果顾客养有狗或猫，我们就会给他提供狗粮或猫粮优惠；如果顾客有小孩，他们就可以得到孩童产品优惠，比如尿布及婴幼儿食品；常买很多蔬菜的顾客会得到许多蔬菜类产品的优惠，"罗布说，"如果他们不只在一家超市购物，他们就会错过我们根据其购物记录而专门提供的一些特价优惠，因为很显然我们无法得知他们在其他地方买了些什么。但是,如果他们所购商品中的大部分源于我们商店，他们通常可以得到相当的价值回报。我们比较忠诚的顾客常会随同购物清单一起得到价值为30到40美元的折价券。我们的目标就是回报那些把他们大部分的日常消费都花在我们这儿的顾客。"
有时可以通过获取其它相关单位的赞助，来尽量减少折扣优惠所造成的经济损失；反过来，这些单位可以分享你不断收集到的信息资讯。以迪克超市为例，生产厂商会给予绝大多数的打折商品补贴。作为整个协议的一部分，生产厂家可以获得从极为详尽的销售信息中所发现的分析结果(消费者名字已去除)。这些销售信息的处理加工均是由关系营销集团进行的，这家公司不但提供软件产品，而且还提供扫描数据采掘服务。
要点提示：此处当心。虽然频次营销和优惠卡计划是用于收集顾客资讯的有效途径，但却常常遭到滥用，造成不利于自己的结果。一对一营销商的首要任务就是识别和区分客户，所以在零售业，像迪克超市那样的频次营销计划可能会成为一种不可或缺的辅助工具。它激励个体顾客在每次踏进店门就"举起手来申明身份"，以期获得打折优惠。频次营销计划的实际运作还提供了一个与顾客互动交流的良好平台，这种互动可以通过信函进行，也可以通过收银台亦或网上进行。
但这里隐藏着危险。频次营销只是用于获取个体客户信息和互动交流的一项策略，而非足以促使顾客保持忠诚的战略----面对着竞争对手的同样促销也不可能。要把这种客户信息与互动转变成一种学习型关系，让顾客认识到保持忠诚而非参与竞争对手所提供的类似活动对自己更为方便，那么你就必须按迪克超市的办法去做。你必须根据所收集到的信息，针对每一个体客户订制相关的服务政策。这样，随着收集到的任一单独客户信息日渐增多，针对该客户的服务政策就会调整得越来越具体准确，同时也让客户在你所提供的服务中进行一番协同投入。除此之外，在最大可能的限度内，这项计划不仅应该包括给客户准确订制的折扣优惠，还应该包括一些价格以外的奖励，比如食谱、每周饮食计划、产品使用技巧、健康营养知识、快速结账通道，以及送货上门服务等。
千万千万记住，市场营销的目的绝不仅仅是分发赠品而已。
短期来看，紧接着忠诚计划推出以后，这一点很容易就被忘掉。你可能会误以为赠送物品就可以让客户更忠诚于你。但是，如果你的竞争对手也推出了一个类似的计划，而且现在你的客户在任何一家店里都可以得到打折优惠，那么你该怎么办？谁想要一群总是不断寻觅打折的客户？你这样做的全部效果，无疑等同于在训练自己最有价值的顾客去追寻价格优惠。
1997年尼尔森公司()对一个"典型的"美国城市进行了调查，三家当地相互竞争的主要食品杂货店各自均有一套频次营销计划。忠诚计划参与者的购买量占到了每家商店销售额的90%以上。然而，这些参与者之中有四分之三的人在钱夹里不只放有一张忠诚计划优惠卡，而且超过半数的人三张全有。
要谨记是什么原因让迪克超市成了为数不多的成功一对一营销实践者之一：罗布利用从其顾客处所得到的信息向顾客们提供了竞争对手无法轻易仿效的激励，因为这些激励是根据每个顾客独自的爱好及购物周期而专门设计订制的。一位顾客在迪克超市购物越多，超市为其专门订制的优惠也就越多，这样就越发激励顾客保持忠诚。从而该项计划也就难以与之竞争。
罗布将这种信息看作是自己的小秘密。"在多数情况下，"他说，"如果你的对手想了解你的商品价位，他们只需到你的店里查看一下货架上的价格标签，要么也可以浏览一下你每周的广告。但是，有了这种购物清单，竞争对手对你目前所做的一切一无所知，因为每位顾客的购物清单都不一样。"
案例十七：梅特勒—托利多仪器]
梅特勒-托利多仪器（上海）有限公司是全球著名的衡器及分析仪器制造商——瑞士梅特勒-托利多集团于1992年在上海漕河泾开发区成立的独资公司，主要从事各类电子天平、实验室分析仪器、过程检测及工业称重系统等产品的研发、生产和销售。从1996年开始，梅特勒-托利多上海公司便开始尝试使用不同的营销数据库系统，开展“数据库营销”。但是，效果不能令公司满意。梅特勒-托利多集团有过实施CRM系统成功的经验，所以他们决定在中国选择一套功能完善的CRM系统。经过慎重的考虑比较，公司最终决定使用GrapeCity（原奥林岛集团）的CRM系统。梅特勒认为：如今的企业都面对着全球化的市场，企业的组织和流程管理应该是基本一致的，中国企业的管理也需要吸取西方的管理思想。所以，国外企业开发的CRM系统同样适合中国企业。
整个项目于2000年4月正式启动。具体的实施步骤大致可分为：概念培训、流程分析、系统设计及客户化改变、环境建造、快速演习和初步运作。开始的初期阶段逐一地确定商业流程。在GrapeCity顾问的建议和指导之下，用户首先按照CRM系统的要求，围绕着客户管理为核心业务，进行销售、市场、售后服务三大部门为主的构架组合，将原先松散独立的业务结构重新有机地组合在一起。在随后的三个月里GrapeCity的实施顾问和用户一起携手进行流程的客户化工作，并逐步着手搭建数据库框架，整理产品信息和原来的旧数据库。
销售和市场融为一体。销售员利用GrapeCity的CRM方案可以比以往更有效地获取数据，通过个人销售环节、销售预测及动态区域管理，使销售员在团体销售的环境中充分共享信息，迅速获取潜在客户，把握销售机遇。并协助市场部门追踪了解市场、竞争者、消费者的趋势，建立修正市场发展计划，通过市场投资回报来计算获得潜在客户的机会成本。
愉悦的客户支持。为了同原先的业务相整合，GrapeCity将梅特勒自身的一整套支持方案无缝地连接到CRM系统中去，并结合GrapeCityCRM系统中的Agents技术，实现了与客户间的双向沟通和递级传递，及时给予客户关系组的成员发送通知并协调相关活动，跟踪并且解决客户的问题，向客户提供专业的支持。
自定义电话销售模块功能。由于梅特勒-托利多的实验室产品有应用上的特性，极少可能通过电话实现销售，所以就将电话模块应用在调研和客户维持上，除了筛选有潜质的客户外，更多的应用是针对客户满意程度的评估和产品市场的定位。
实施的主角。作为整个项目的受益者和最终参与者，梅特勒自始至终都是以主动的角色来面对CRM，在灵活贯通了CRM的实施精髓之后，又结合自身行业特色提出了潜在应用的概念。潜在应用的含义和定位远远超越了潜在客户，并且完全站在了客户需求的角度上。GrapeCity的顾问按照用户的需求，设置CRM系统动态提示销售人员在什么时侯，以怎样的方式，去联系谁，提供哪个产品才是真正贴合客户的需求，以及提示市场和支持人员应当提供怎样的服务。
进入了实施的第四个月之后，公司培训了相关部门的部分员工，并从员工那里吸收了一些意见，对流程做了进一步的细化和调整，并在外地办事处建立起了子系统。整个项目进展顺利，在实施后的第六个月宣告成功。
由于有了先前信息化实践的经验，梅特勒-托利多公司对于CRM的实施给予了必要的重视，从整个公司的战略角度出发，多次进行系统的培训和观念上的培训，让公司的销售市场人员充分理解管理软件对公司及个人的重要性，教育全公司的职工能够切实地适应新的系统，适应新的管理机制。公司还采取了管理和系统并重的实施措施保证销售人员使用CRM系统。就是靠着自上而下的统一和坚决，现在大多数的销售人员已经转变了观念，愿意主动共享资源。真正实现了思想上的CRM实施。
梅特勒在短短的六个月之内完成了全部的实施工作，从最初的重要基础数据的收集到最为艰巨的组织机构改革。当公司的国外总部了解到了中国CRM实施的成果之后，将之作为集团统一的原则标准，在全球范围内推广。
案例十八：美国State Farm保险公司
创建于1922年的State Farm保险公司，是美国最大的互助保险公司，也是排名第二的保险公司。全美超过五分之一的汽车都在State Farm投保。StateFarm在短短的80年间，从一个小小的汽车互助保险公司发展成为现在财富500强排名第25、全球最大的金融机构之一，其多样化的优质服务是功不可没的。
State Farm从成立开始就认识到了客户关系的重要性。因为，金融保险行业的客户关系是稳定、长久的，有的客户甚至一生只和一家银行或保险公司做交易。在金融保险行业，客户关系已经成为所有商业关系中最为重要的一种。
正如State Farm的广告词说的那样：“Like a good neighbor，State Farm is there.”(犹如一个好邻居，State Farm无处不在)。对State Farm来说，“好邻居”服务就是无论何时何地，只要客户有需要，State Farm能够提供面对面的服务。
一、成长的烦恼
到20世纪90年代，美国政府对其金融立法作了调整，取消了保险公司从事证券业务的限制。保险业务已经发展成熟的StateFarm决定扩大自己的经营领域，从事信贷和证券业务。
因为新增加的信贷和证券业务与原有的保险业务是各自独立的业务部门，公司的业务一下子增加了许多。这就要求有更多的人员和机构来操作。庞大的人员和机构很大程度地加大了管理的难度，并增加了经营运营成本。
业务增加以后，StateFarm的客户量也大量增加，客户所需要的数据越来越多。呼叫中心系统已经不再能满足客户的需求。
与此同时，随着互联网的迅速发展，金融保险业的交易手段发生了很大的变化。很多顾客开始利用电子邮件和公司进行联系。StateFarm要想保持在行业的前头，就必须充分利用互联网提供的机遇来创新发展自己的业务。
而且，互联网出现以后，保险公司的网上销售方便了客户同时比较各家保险公司的价格，价格已经不再能成为竞争的手段，服务就显得更加重要。如何在网络时代保持并提高公司的服务，成为一个更加亲切、更加周到的好邻居，成为摆在StateFarm面前最为急迫的问题。整合公司所有业务的信息，实施顾客关系管理系统势在必行。
二、寻宝解忧
除了想解决呼叫中心的需求问题以外，State Farm还希望通过CRM系统来改善并提高自己的业务水平。所以在确定实施CRM系统以后，如何选择最合理的客户关系管理软件，State Farm做了很多考虑。
开始，State Farm打算用自己的IT部门来做这套系统，因为他们自己的IT部门有6000多名员工，而且有很强的研发能力。但是，经过仔细的分析考察以后，State Farm的管理层最终还是决定让专业软件公司来做。因为专业客户关系管理系统公司的产品专业性强、质量可靠、综合成本低、产品按时上线的可能性高，而且专业公司还富有创新精神。最后，经过严格的挑选，State Farm选用了WebTone Technologies的CRM系统。
WebTone的CRM思想正好能跟State Farm的需求相吻合：
1.它把State Farm的各种金融保险业务的信息有效地整合在一起；；
2.它的界面对State Farm原有其他系统的界面开放；
3.它提供了产品推销、信用管理和顾客利润分析系统；
4.它把别的系统的数据都整合到一起，这样就可以更快更方便地为客户解决问题。
State Farm没有采用知名品牌，如SAP、People Soft等大公司的系统，最主要的原因是这些知名品牌公司的优势在于ERP。而且SAP、People Soft的CRM系统是在他们的ERP系统上附加的，State Farm不想因为上一套CRM系统而再购买一套昂贵的ERP系统。
更重要的是，虽然Web Tone只是一个比较小的客户关系管理软件公司，它对金融保险行业却更加专注。
三、对症下药
作为一个金融保险公司，State Farm最关心的是客户的利润率，因为公司生存的关键是在保证顾客满意的条件下为公司赢得利润。但是，客户的利润率和金融风险挂钩,是一个风险和回报的问题。比如说，给风险大的客户贷款，有可能回报很高，但是也有可能损失很大。如何计算风险是金融保险公司赢利的关键。所以State Farm希望它的CRM系统能够提供合理准确的计算方法来计算风险。Webtone提供了可以准确计算风险的系统，还提供了不同的计算方法，包括行为模型计算和期权计算方法。
State Farm的客户有6000万多个，客户有大有小，客户的需求各不相同。State Farm不可能用同样的处理方法来处理不同的客户需求。有些需求只要通过自动处理就可以解决问题，有的却需要人为地处理。能够合理安排顾客群是State Farm选择Webtone主要原因之一。
随着互联网的普及，越来越多客户希望通过电子邮件来处理业务。因为发送电子邮件非常简单快捷，过去只需要一封普通信件就能解决的问题，现在客户却可能发10个电子邮件来解决。人为地来阅读这些数量很大的电子邮件几乎是不可能的。Webtone系统里面带有人工智能阅读电子邮件的功能，能够自动地对电子邮件进行分类；不仅如此，有些邮件系统直接通过邮件就自动处理了。
State Farm在满足客户需求的同时，也非常讲求内部管理的效益。如何合理有效地安排员工的工作、评估员工的工作成绩，在客户关系管理中也是很重要的。Webtone的数据分析工具，能够可以分析什么人都做了什么工作，等等，为安排有效员工的工作、评估员工的业绩提供了有益的参考。
四、成全新“好邻居”
系统上线工作以后，很快就取得了显著的效果：
1．呼叫中心的效率和成本都降低了。因为CRM系统和别的系统都连接着，有效地把信息整合起来。处理事务的员工很快就能调用客户的详细资料，尽快地帮助客户发现问题、解决问题。这对于拥有6000多万个客户的StateFarm来说，可以大量减少呼叫中心员工的数量，从而大大降低人力成本。
2．销售能力明显提高，销售量增长了将近百分之百。实施CRM信息得到整合以后,客户到门市办理业务的时候，业务员可以同时了解客户其他方面的需求，有的放矢地进行产品推销。比如说在客户购买保险的时候，可以争取客户再开个银行账户或者股票交易帐户。
3．在员工培训方面，这个系统的userfriendly（用户之友）让新手学起来非常容易上手。而且系统已经把别的系统的数据都整合好了，员工只需要学习新系统，而没有必要把旧系统都再重新学习一遍。因此在营业部，State Farm对新雇员的系统训练时间从过去的两周缩短到现在的两天。
效率的提高，使客户的满意度也大大提高了，客户评分在8个月内增长了4个评分点。我的邻居Tom已经八十多岁了，但是还很好学，不久前他开通了互联网。他也是State Farm的客户。他不光在那里买保险，还拥有他们的股票帐户和银行帐户。一天，他上网去取消一张支票，同时还想新开支票。但是他网页上面找来找去也没做好。后来他找到了客户服务的网上电话。按了那个电话以后，他还真和他们的一个客户服务的员工联系上了。令他吃惊的是：他刚才去过的网页，甚至在网页上做了什么操作，这个员工也都清楚。最后在这个工作人员的帮助下，他一步一步地在网页取消了支票，并开立了新的支票。
案例十九：兴业证券股份有限公司
兴业证券股份有限公司是一家全国性综合类证券公司，是《证券法》颁布后全国首批获准增资扩股的10家证券公司之一，也是首批第九家被中国证券监督委员会核准为综合类的证券公司。兴业证券注册资本金亿元，截止到2002年底，总资产达亿元。公司总部在福建省福州市。
在证券业，兴业证券是较早介入CRM系统的开发与应用，并在全部营业部成功推广的少数几家证券公司之一。目前，兴业证券及其各营业部正在使用的CRM系统共有三种：兴业证券信息技术部开发的兴业证券数据仓库与决策支持系统(一期工程)、兴业证券漳州营业部开发的CRM系统及兴力公司开发的S-CRM系统。通过这些系统的实施，兴业证券各营业部已经初步实现在对客户经理的业务管理、以客户细分和客户行为分析为基础对客户实行个性化服务等方面，取得了一些经验和成效。下面简要介绍前两种CRM系统。
一、兴业证券信息技术部开发的数据仓库系统
兴业证券信息技术部开发的数据仓库系统目前主要在兴业证券经纪业务总部、财会部、风控部及各营业部使用，采用WEB联接和设置访问权限的方式，为公司各部门及各营业部快速有效地提供业务报表及分析工具。此外，各部门及各营业部还可以根据自身的业务需要，通过向信息技术部提出业务需求的方式，利用数据仓库系统获得所需的数据资源和统计报表。
数据仓库系统目前能为营业部实现的常规功能主要有：风险控制分析；委托成交分析；托管资产分析；网上交易分析；统计排名分析。
如果各营业部在柜台交易系统中建立了经纪人与客户的对应关系，公司数据仓库系统还可以实现部分经纪人管理功能，如对经纪人名下客户交易、佣金的统计等。
从数据仓库系统对于营业部客户支持的力度来看，它有如下几个优点：
数据仓库系统保留有所有营业部近两年以来的交易和账户等等信息。并且该数据平台还集成了财务数据、行情数据等等大量的经纪业务外来信息（通过不断的改造，还可以进一步容纳经纪人管理信息，研发信息，以及许多相关的系统信息），为公司的经纪服务提供最坚实的数据基础。通过数据仓库的报表系统和动态查询系统，营业部可以对本营业部的每日经营情况，以及长时间以来的一个盈利趋势进行跟踪和分析。采用丰富的图表内容为营业部的相关人员带来帮助。
目前该系统的不足之处：数据仓库报表系统主要能够为各营业部提供一些和趋势有关的分析内容，适于分析某一个客户群体的一些行为，针对具体的某一个资金账户支持力度较差。
二、漳州营业部开发的CRM系统
漳州营业部结合全员营销及客户经理制推动工作的需要，同时也是为了提升营业部的经营管理水平，在公司信息技术部的配合下，主要利用营业部的技术力量开发了一套CRM系统，于2001年6月开始投入使用，并在使用过程中结合营业部的业务需要和使用人员的反馈意见，不断进行深度开发和功能扩展。
目前，漳州营业部开发的CRM系统已经成为营业部的经营管理的综合平台，设计功能包括：1、方便营业部负责人及时、全面的了解营业部的业务发展状况，为营业部负责人的业务决策提供依据；2、便于客户经理全面了解客户信息，为客户经理多维度地分析客户行为提供技术工具；3、便于客户经理及时了解自身的业务发展状况及在营业部中的位置；4、为营业部财力、综合等部门人员提供统计数据，减轻后台人员的日常工作量；5、根据业务发展的需要，开发各部门适用的业务模块。
总结起来，漳州CRM有如下优点：
作为营业部自主需求，自主开发的一套系统来说，漳州CRM系统毫无疑问是当前比较切合营业部需求的一套CRM系统。通过该系统，许多经纪人对于客户数据的查询不需要再通过电脑系统管理员来完成，这样，对于营业部中直接面对客户的各类经纪人的工作效率来说无疑是一个质的飞跃。该系统在营业部中已经使用了很长时间，经过不断的改造后，对数据的查询功能，对经纪人的管理等等方面正一步步的走向成熟。
但是，作为营业部自主开发的一套系统，在开发力量，可借鉴经验的许多因素的制约下，它的不足也很明显，主要就表现在对经纪人管理方面的薄弱，另外就是数据多以报表的形式展现，对于客户的一个行为方式的分析功能比较薄弱。虽然系统可以从多个信息系统中取值，但是各系统间缺乏横向的比较和支持。
由于漳州营业部当初开发时，没有考虑到一些通用情况（如客户号只能输入六位等），使得其他营业部在引进过程中，都得进行重新改造（要知道asp文件有300个左右）。另外使用数据采用DBF方式保存，一方面不安全，另一方面也会影响查询速度。有鉴于此，兴业证券信息技术部于2003年5月中旬开始着手把该系统迁移到SqlSever平台，对系统进行优化，并增加兴业上海金陵路营业部提出的一些客户群分析、经纪人管理、报表等功能。目前原有功能的修改工作即将完成。
总的说来，目前的各套系统相对独立，缺乏联系，迄今为止公司并没有一套适合所有营业部和总部管理部门使用的客户关系管理系统，来让营业部提供同质的服务。在公司推广和使用营业部级CRM系统还存在若干瓶颈，表现在：1、成本问题，购买兴力S-CRM系统需4-5万的软件费和每年10％的维护费。2、营业部管理者的认识问题，许多营业部尚未充分认识到CRM系统对业务的促进作用，营业部相应的营销和服务框架还未建立。3、技术手段与业务需求的结合问题，在整个“数据集中－客户分析－业务行动与反馈”过程中，营业部对CRM系统的使用还主要停留在“数据集中”的初级阶段，即主要通过系统为营业部生成各种基础报表，统计营业部客户经理工作量和业务提成等，对客户行为的分析和以此为基础的业务决策做得还很不够。一线业务人员对CRM系统的认识和利用程度也参差不齐，缺乏系统的培训和必要的推动。同时，随着经纪业务总部、机构服务部建立以及营销服务体系等一系列管理体制改革的推出，迫切需要建立一套既面向营业部，又服务于总部各业务和管理部门的总部级CRM系统。
案例二十：上海通用汽车——汽车行业
1．项目背景
上海通用是上海汽车工业总公司和美国通用汽车公司各投资50%组建而成的中美合资企业，总投资为亿美元。通用汽车已在国内建立了完善的生产，销售和服务体系，是目前国内最具竞争力的轿车生产和销售商，所生产车型有别克和赛欧两大系列。
汽车行业也是一个竞争最为激烈的行业之一，越来越多的生产厂商意识到必须加快从生产型企业向服务型企业转变，以客户的最新要求来指导生产，而不是要求客户的要求符合企业的产品，这也是通用汽车所进行的“柔性化生产”的根本意义。不过，生产要做到柔性，准确地把握客户的真实需求就是一个根本，那种在实验室里就可以想像出一个产品的时代已经一去不复返了，紧紧地跟随客户的需求是像汽车这些行业生存制胜的根本所在。
通用汽车公司是一个国际大型企业，信息化程度高，在这样的企业里，你几乎可以发现不同时代的IT产品印迹，通常都有上千个业务系统在运转。不过，像所有信息化程度高的企业那样，信息的整合是一个难点。企业不是没有系统，而是太多，数据也不是没有，而是没有集中和整理。而且，由于汽车行业的特有销售、服务体制，最终客户的信息分散于销售商、制造商、维修服务商各个层面，信息也不尽全面，对客户购买的数据比较丰富，但对所售出汽车的保养维修信息就很缺乏，如果没有一个有效的机制进行采集和管理，要对广大的客户群体进行系统一致的服务，确实了解客户的需求信息便只能是一个理想。另外，从客户服务的角度来看，由于购车、用车、修车等环节所涉及的单位不同，客户无法获得统一、一致和方便的服务。总之，在新时代，对汽车的生命期进行全程跟踪，拉近汽车生产企业与客户的距离是面临通用汽车公司的一代挑战。
2．项目确立
像很多全球性外资和合资企业一样，上海通用实施CRM系统也是在总公司的统一部署下进行的。这些企业财力雄厚，投入很大，而风险同投入成正比。对于很多大型企业，要中途更换某个管理软件供应商简直就是“地震”，无论谁也承担不起所引发的巨大风险。
基于这个特点，综合考虑CRM系统提供商的产品功能，后续开发能力，提供商自身的管理水平等因素，通用汽车总公司选择全球最大CRM厂商Siebel的产品。所确定的功能模块由各个区域公司根据具体情况加以选用，在上海通用的模块包括Siebel的呼叫中心产品，其中集成了销售、服务和营销模块。
3．项目实施
上海通用的CRM项目的实施方由IBM大中华区咨询与集成服务部。IBM全球服务通过与Siebel的联盟已经为众多的客户实施了Siebel的系统，经验丰富，这也是上海通用选择IBM的主要原因之一。
整个实施期基本分四个阶段，第一阶段，整合客户数据库，建立统一客户信息中心；第二阶段，优化和整合服务中心，销售代表，零售商，市场促销活动之间的业务流程；第三个阶段，开拓和强化客户与公司的交互接触功能，实现客户信息的多点采集机制，如800免费呼叫中心的建立，互网络用户注册与在线导购栏目百车通的设立等；第四个阶段是对客户信息进行挖掘阶段，这个阶段对所采集的丰富客户信息进行分析，将客户分门别类，进行市场细分，并据此实现个性化营销，这一步是CRM的精隋所在，是实现持续的投资回报的关键步骤。经过几个月的业务分析和系统测试，前三个步骤已于2000年9月完成。
在整个项目的实施过程中，鼓励用户(包括销售代表，零售商，维修商)使用这个系统是一个最大的挑战，因为，零售商同通用汽车总公司之间的关系只有经济关系而没有直接的行政领导关系，如果他们认为这个系统对他们没有什么直接的好处，那么，客户信息的收集将大打折扣，从而影响整个系统的实用性，这反过来又会影响其他员工对这个系统的信赖程度，因此，通用汽车在上线之前对半年多的时间对他们进行集训，并采用了多种激励措施鼓励他们在工作中培养多用电脑的习惯，从而使整个系统能够真正发挥作用。
4．实施效果
通用汽车CRM项目上线已有两年，基于呼叫中心应用的信息采集和发布机制已经相当成熟，客户信息量日益丰富。在汽车销售、汽车服务方面整个销售体系已经可以协调运行，尤其是百车通以及客户呼叫中心这个两个客户接触渠道，让广大的潜在客户和现实客户同公司打交道时非常直接和方便，客户请求信息也可以及时传达本地零售代理和维修单位。有了丰富的客户信息，就可以对它进行挖掘，两年来，通用利用所获得的各种信息，已经分析发现很多意义重大的客户行为模式。总之，这个以客户信息为核心的CRM系统已经成为上海通用的关键IT资源，为通用汽车在中国的汽车事业不断发展铺平了道路。
5．简要评论
这是一个典型的中外合资企业实施的CRM系统的情形，目前很多此类企业都在外国总公司的统一部署下实施CRM系统，这在一个方面可以让这些全球性跨国公司集中整合全球客户资源，降低未来对系统进行全球整合的难度，另一方面，这个统一部署在一定程度上也会忽视各国商业文化的区别，导致或多或少“一刀切”的状况发生。当然，任何事情总不能十全十美，一个CRM系统提供商所设计的产品也不可能放之四海而皆准，必须根据本地特有的文化商业背景进行多方面的定制，因为即使一个汽车行业，各个环境下的业务流程也有很大的不同。通用汽车带有资金和技术优势，在选择系统供应商时，强调软件提供商自身未来发展能力以及管理水平，而不是只看眼前的做法值得广大中国企业借鉴，对系统实施商同系统提供商的分离也具有很好的参考意义。
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