企业变革与创新.ppt

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企业变革与创新 2 CONTENTS 目 录 I. 认识变革 II. 应对方法 III. 创新思 考 认识变认识变革：革：这这个世界唯一不个世界唯一不变变的就是的就是变变化！化！ 3 变革， 是管理理论与管理实践 亘古不变的主题。 穷则变，变则通，通则久 ——《周易·系辞下》 认识变认识变革：革：企企业发业发展生命周期展生命周期 4 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期孕育期 蜕变期 时间 类型C 类型B 类型A 大 中 型 企 业 小 企 业 企 业 规 模 衰 亡 衰 亡衰 亡 认识变认识变革：革：企企业业巨巨头头倒下的原因倒下的原因 5 无与伦比的 成功历史 现状和预期状况 没有差异 满足于现有绩效 积累了丰富资源 认为资源起 决定作用 资源替代了创新 最优化的 业务体系 根深蒂固的 行为风格 不容易适应 新规则 成功证明了现有 战略的正确性 误以为现有的发展 惯性就是领导力 不能“重塑” 领导力 不能摆脱过去 不能创造未来 认识变认识变革：革：企企业业走向衰落的深走向衰落的深层层次原因次原因 6 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期孕育期 蜕变期 时间 类型C 类型B 类型A 大 中 型 企 业 小 企 业 企 业 规 模 衰 亡 衰 亡衰 亡 战略构架 一整套设想决定了管理人员如何 认识他们从事的事业 工作过程 做事的方法 关系网 价值观 与员工、顾客、供应商、 分销商和股东之间的纽带 利益分享制度决定了公司文化 盲人 例行公事 枷锁 教条 认识变认识变革：革：思思维维定式定式导导致企致企业业僵化（僵化（11）） 7 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期孕育期 蜕变期 时间 类型C 类型B 类型A 大 中 型 企 业 小 企 业 企 业 规 模 衰 亡 衰 亡衰 亡  战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识这个世界。  我们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些顾客是关键 的？  这些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始信息/数据中， 把注意力集中在那些重要之处。  战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也在使他们迷失 方向。  通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们相信只有这 些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人员对外界的敏感度，而 无法注意到新的机会和新的选择。 认识变认识变革：革：思思维维定式定式导导致企致企业业僵化（僵化（22）） 8 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期孕育期 蜕变期 时间 类型C 类型B 类型A 大 中 型 企 业 小 企 业 企 业 规 模 衰 亡 衰 亡衰 亡  工作过程变成例行公事。  一旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产生强烈的 愿望按照此设定的过程进行工作，而停止对其它选择的探索。 固定在一种工作过程上使得人们有更多的时间和精力去完成任 务；  这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知， 而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻 碍了员工们去考虑新的工作方法。 认识变认识变革：革：思思维维定式定式导导致企致企业业僵化（僵化（33）） 9 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期孕育期 蜕变期 时间 类型C 类型B 类型A 大 中 型 企 业 小 企 业 企 业 规 模 衰 亡 衰 亡衰 亡  关系网变成了枷锁。  为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应商、分销商 和投资商建立起良好的关系；  但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链，限制其应变 能力，从而导致习惯势力的产生。 认识变认识变革：革：思思维维定式定式导导致企致企业业僵化（僵化（44）） 10 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期孕育期 蜕变期 时间 类型C 类型B 类型A 大 中 型 企 业 小 企 业 企 业 规 模 衰 亡 衰 亡衰 亡  价值观变成教条。  公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着企业的员 工；  然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化的教条主 义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是因为它们在过去被 奉为神圣。 11 探讨 设 计 现状 分 析 实施 旧的结束 新 的 开 始 人 员 转 变 组 织 转 变 期望 变革 的愿景 组织转变组织转变 准备度准备度 领导能力 个人和团队能力 转变流程 沟通与交流 绩效管理企业文化 认识变认识变革：革：变变革管理框架革管理框架 认识变认识变革：革：企企业变业变革的阻力革的阻力 12 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期孕育期 蜕变期 时间 类型C 类型B 类型A 大 中 型 企 业 小 企 业 企 业 规 模 衰 亡 衰 亡衰 亡  利益驱动利益驱动：：触碰既得利益触碰既得利益  缺乏了解缺乏了解：：缺乏对变革的认同感缺乏对变革的认同感  惰性作用惰性作用：：习惯于原有工作方式习惯于原有工作方式  心理压力心理压力：：对变革预期的悲观估计对变革预期的悲观估计  评价差异评价差异：：认识问题的不同角度认识问题的不同角度  工作失误工作失误：：变革必然存在风险和失误变革必然存在风险和失误 认识变认识变革：革：守旧派的行守旧派的行为为特点特点 13 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期孕育期 蜕变期 时间 类型C 类型B 类型A 大 中 型 企 业 小 企 业 企 业 规 模 衰 亡 衰 亡衰 亡  人人都是思想家  人人都是政论家  人人都是经济家  人人都是战略家  人人都是企业家  人人都是道德家  人人都是社交家  人人都是学问家  人人都是批评家  唯独不是具有创新精神的实干家！ 14 不了解情况不了解情况 盲目乐观盲目乐观 漠视漠视 抵触抵触 反感反感 寻求退路寻求退路 绝望绝望 了解现状了解现状 悲观悲观 尝试尝试 体会理解体会理解 产生希望产生希望 接受接受 了解现状了解现状 乐观乐观 主动完成主动完成 持续发展持续发展 认识变认识变革：革：员员工工对对待待变变革的心路革的心路历历程程 不成功 非常成功 一般成功 结果难以评价 不是很成功33% 27% 27% 9% 4% 认识变认识变革：革：重大重大变变革的成功率偏低革的成功率偏低 16 CONTENTS 目 录 I. 认识变革 II. 应对方法 III. 创新思 考 17 采用变革管理 生 产 效 率 高 低 未采用变革管理 时 间 应对应对方法：方法：变变硬着硬着陆为软陆为软着着陆陆 找死找死！！ 等死等死！！ 18 应对应对方法：方法：主主动变动变革而不是被革而不是被动变动变革革 设想阶段 回顾阶段 实施阶段 分析阶段 重新设计阶段 有意识 海市蜃楼 改编 修修补补 粗制滥造 判断错误 无意识 被动的变革 主动的变革 应对应对方法：方法：六大要素缺一不可六大要素缺一不可 19 持久的转变 没有行动 相应的组织架 构和工作流程 转变的 需要 清晰的 愿景共识 管理层的支 持和行动 员工参与 绩效评估 没有方向 没有归属感 没有系统的解 决方案 没有结果 持久的转变 没有带头人 20 应对应对方法：方法：改良改良还还是革命？是革命？ VS 逐步的 迅速的 改良: •改进局部流程 •新的管理软件 重组： • 合并、分立 • 战略联盟 重新定位: •综合成本管理 •综合质量管理 革命: •价值链重新设计 •企业文化重新定 位 速度 战 术 上 的 战 略 上 的 程 度 21  人无远虑，必有近忧，每个管理者都应该较长远地思考 以下问题，并根据发展趋势及时调整战略：  未来5，10，15年内，我们还需要提供哪些新型的客户利益？  为交付这些客户利益，还需要形成哪些新的能力？  未来几年，我们的核心竞争力是什么？  怎样才能使我们获得对未来的洞察力？ 应对应对方法：方法：培培养预见养预见力力 22 应对应对方法：方法：问题导问题导向，把向，把组织组织和人和人员问题员问题全部列出来全部列出来 个人问题企业组织问题 研发部门工作压力加大 ？ 本次变革将会对组 织和人员产生哪些 方面影响？ 对项目部门员工 的技术要求下降 有可能不适应新的工 作流程？ 造成老客户满意 度下降？ 影响当年业绩？ 项目部门中层管理 者有抵触情绪 底层员工效率下降 是不是需要改变考核 方式？ 从个别部门开始试点 ？ 老客户中慎重推行新 的开发模式？ 配备专职服务人员提 高服务水平？ 问题 子问题 子-子问题 对员工的影响？ 对企业组织的影响 ？ 23 应对应对方法：方法：变变革革4P4P，从以下四个方面着手，从以下四个方面着手变变革革  程序变革（Procedure Change）：程序文件、制度规范  人员变革（People Change）：组织架构、岗位职责  流程变革（Process Change）：流程优化、流程再造  产品变革（Product Change）：产品创新、新品研发 24  制定明确各自的角色和职责的计划；  制定使相关人员等参与进来的计划；  制定计划以保证受变化影响的人不仅愿意而且能够随之 变化；  制定从发生的事件中汲取教训的计划，以便真正走向成 功；  制定调整、评估结果的计划；  制定应对失败与成功的计划。 应对应对方法：方法：计计划没有划没有变变化快，所以更要有化快，所以更要有计计划！划！ 25 应对应对方法：方法：注重人的因素注重人的因素  如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略了：  在许多组织中成功转变的最大障碍是没有正确地估价人的因素；  实际上，70% 的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是人的因素。 改革之风 移动组织的冰山移动组织的冰山 领导 态度 技能 行为 价值观 文化 流程 战略 系统 组织架构 支持改革的行为 如果只移动冰山的顶部如果只移动冰山的顶部 领导 态度 技能 行为 价值观 文化 流程 战略 系统 组织架构 26  在《大卫的解决之道》一书中，瓦莱丽•斯图尔特把“中层管理”描写 为“对变革的阻力”；  高层管理应将变革的策略直接下达到一些枢纽岗位，即“那些通过他 们你可以对所雇佣的每一位职工施加影响的”低级经理和高级监工。 在这些岗位上他们获得理解，也承担责任，录用员工并授权给他们；  当“下层”开始实施变革的时候，“中层”实际上已处于进退两难之中： 一方面有来自上级的压力和训斥；另一方面，也面临属下已进行变 革的事实。另外，直接与下层经理进行沟通，可激发那些仍有余力 奉献给公司的员工。 应对应对方法：方法：上下上下夹击夹击，克服中，克服中层层阻力阻力 27 应对应对方法：方法：通通过过充分沟通达成共充分沟通达成共识识 阶段 表现行为 合适的行为 不合适的反应 拒绝 缺席会议 过于忙于常规工作 与人交往减少 拖延时间 察觉有抵制行为 探讨变革的利弊 使变革合理化 讨论（使对方接受）变革的理由 忽视抵制 对拒绝行为进行嘲讽 愤怒 易怒 考虑暗中破坏 总是作对 一触即怒 保持冷静 说清变革的具体内容 对愤怒表示理解但强调变革的必要性 允许发表不同看法 升级为个人关系的冲突 威胁 责怪他人 生气 挣扎 讨价还价 要求优惠 承诺 灵活处理次要问题 坚定基本立场 强调长期利益 轻易地拒绝别人的建议 向员工的要求妥协 留下已达成一致的印象 沮丧 沉默寡言 对任何事漠不关心 工作失误 显得急噪不安 显得很忧郁 表现出关心 给他们空间 鼓励他们与完全接受变革的员工交谈 施加压力，令其全盘接 受 拿别人的感受开玩笑 显得过度高兴 接受 认真实行变革 回到原来状态 鼓励提出辅助性的建议 回复“正常”交流 表扬 “我早就和你说应该这样 的吧？” 拿先前的反应开玩笑 28 应对应对方法：方法：学学习习的的车轮车轮促使促使变变革不断推革不断推进进 坦诚 思考 创造力 见解 勇气 行动 好奇心 提问 1、全员参与，打造学习型组织，行变革之实； 2、变革也是学习的过程，员工通过变革学到知识； 3、启动学习之轮，在学习中推进变革。 29 应对应对方法：方法：通通过过PDCAPDCA循循环环不断巩固不断巩固变变革成果革成果 特点： —— 周而复始 —— 大环带小环 —— 阶梯式上升 P D C A 现状 P D C A 再进步 P D C A 进步 30 应对应对方法：方法：实实施施变变革八革八步步法（法（11）） *靠近市场 *考察敌我态势 *机会 *危机 *盖茨：微软可以 在18个月内消失 *创造愿景，引导 变革 *拟定达成愿景 的相关策略 *韦尔奇：我的 工作是: -创造愿景 -推销愿景 -激励员工去实 现愿景 *沟通、说服 、 持续 *领导以身作则改 变员工行为 *松下幸之助： 叮咛、叮咛、 再叮咛 提出 愿景 沟通 愿景 建立 领导团队 建立 危机意识 *有心有力的领 导队伍 *团队间的合作 *韦尔奇：如果 无法成为团队 中的一员，那 么你的个人价 值有多高，都 不适合在GE 31 应对应对方法：方法：实实施施变变革八革八步步法（法（22）） *铲除障碍 *修改体制与结构 *鼓励冒险、创新 活 动、想法 *英特尔:我们从不 看不起战败的将 军, 只看不起气馁 的将 军。 *借战果加强改革 力度 *赏罚分明 *新方案,新主题, 新目标,新活力 *孙中山:改革尚未 成 功,同志还需努 力 *毛泽东:宜将胜勇 追 穷寇,不可沽名 学霸 王 *制度化、理论化 *基本假设－价值 观与理念－行为与 事物 *让企业文化默默 地帮助我们推动变 革 *韦尔奇：除非每 个人都能拥抱接受 我们所要做的事， 否则就一事无成 巩固战果 并再接再厉 让新做法深 植企业文化中 创造近 程战果 授权员 工参与 *规划”战果” *创造”战果”,宣 传”战果”,巩固 战果 *分析”战果”的 意义 *表扬、奖励…. *毛泽东:我们的 同志在困难的时 候,要看到成绩, 要看到光明…. I. 认识变革 II. 应对方法 III. 创新思 考 32 CONTENTS 目 录 33  创新是以现有的知识和物质，在特定的环境中，改进或 创造新的事物（包括但不限于各种方法、元素、路径、 环境等等），并能获得一定有益效果的行为。 按照创新 的定义，创新不是科学或技术，而是价值！  变革：人+过程+组织变化+价值  创新：人+过程+（……）变化+价值  变革与创新：人+过程+变化+价值 创创新思考：新思考：创创新新vsvs变变革革 34 创新是商业成功的核心……但是： 在原型阶段的创意有90%以上的失败； 在每4种完全开发的产品中，只有1种会获得成功； 每推出3种产品，只有1种会获得成功； 换句话说：100件创意--10件原型--5件研发--3件商品 --1件赚钱； 从PPT到真正赚钱的产品，成功率不足1%！ 创创新思考：新思考：创创新具有巨大的不确定性和新具有巨大的不确定性和风险风险 35  创新将一个产业扼杀在摇篮之中 vs 创新创造了一个全新 的产业；  创新摧毁了一些企业的领导地位 vs 创新创造了新的企业 领导地位；  企业无视新技术 vs 企业致力于新技术开发（“互联网+” 时代坚守主航道还是革自己的命？）  率先创新者的不同命运：领先半步成先驱（成长为大企 业） vs 领先一步成先烈；  创新生命周期中的潮涌与淘沙：大量企业涌入 vs 大量企 业被淘汰出局。 创创新思考：新思考：企企业创业创新新过过程中悖程中悖论论 36  敢于与众不同  叛逆者生存；  创新企业中应该有很多打破陈规旧俗的人。  永远充满好奇心  要具有孩童一样的好奇心；即便对某些问题不是专家，也要能 够积极探索想象；  世界上没有愚蠢的提问者，只有愚蠢的不提问者。  理解人类的基本需求  不理解人们的基本需求，无论预见力和创造力是多么强，都有 可能失之谬误；  对人类基本需求的深刻理解是产品的创新之源。 创创新思考：新思考：企企业创业创新的土壤新的土壤 37  问题＝目标和现实之间的差距。  第一，您首先应问问自己，想把企业/部门带成什么样子？  第二，您对企业/部门的现状，有一个清晰完整的把握吗？  第三，如果您对现状不满，您将从哪些方面着手进行变革与创 新？  第四，下属员工知道您即将采取的行动吗？  第五，您清楚您即将采取的变革可能带来的后果吗？  第六，您能够承受即将采取的变革可能带来的后果吗？  第七，城门失火殃及池鱼；  …… 创创新思考：新思考：界定界定问题问题，培，培养养系系统统思思维维 38 创创新思考：新思考：打破常打破常规规，破除定，破除定势势思思维维 公元前333年的冬天，亚历山大将军率领军队进入亚洲的高尔丁城，在 这个城里，他听说有一个非常著名的绳结，叫做高尔丁死结。这个死结已经 在城中的庙里留存了上百年的时间了，并且这个绳结被赋予了神谕，说是“ 谁能够解开高尔丁死结，谁就能统治亚细亚，成为亚细亚王”。 亚历山大是一名常胜将军，他希望能征服一切。他听说了高尔丁死结 之后呢，就很感兴趣，同样想去征服它。于是他就到了这个庙里，看到了高 尔丁死结。结果他研究了很长很长的时间，他始终找不到绳结的头，也找不 到绳结的尾，没有头没有尾，怎么去解呢？ 冥思苦想之后，亚历山大说“既然没有说一定要用手解开绳结，那么我 就来重新制定一个规则”于是他就挥剑一刀把绳结砍开了，也正式他的这个 举动，最后印证了那句神谕，他成为了亚细亚王。 创新，不仅仅是“建设性”的，还可能是“破坏性”的！ 39 创创新思考：新思考：颠颠覆覆逻辑逻辑，拒，拒绝绝从众心理从众心理  十只猴子  香蕉  铁笼子  喷水 拒绝从众是需要勇气的，勇气比力气更重要！ 40 创创新思考：新思考：打打开开思思维维，重新排列，重新排列组组合合 加法 减法 我们可以不是全世界最重要的发明者，但我们可以成为全 世界最伟大的改造者。 41 创创新思考：新思考：宽宽容心容心态态，形成，形成软软性思性思维维  硬性思维，就是在寻求答案的时候，严守非此即彼，非 真即假的思维方式；  软性思维，就是一种包容矛盾的思维方式，把差异模糊 化，把不合逻辑的事情逻辑化；  软性思维要求我们多从几个立场考虑问题，从多个方面 来思考问题，寻求多种解和多种可能方案，因为很多事 情本身就没有对错之分。 42 创创新思考：新思考：换换个角度，另眼看世界个角度，另眼看世界 看一张图片：渔夫为什么那么恐惧？ 转个身子容易，但是换个角度，换个立场难啊！ 43 创创新思考：新思考：模仿模仿创创新，向新，向标标杆学杆学习习  向标杆学习：不是任何事情都要进行原始创新，率先的 模仿，比竞争对手更快的学习，也是一种创新能力；  向标杆学习，有助于发现我们自身存在的不足；  企业最可悲的死法是死于无知。 安徽奇瑞 浙江吉利 44 创创新思考：新思考：超越自我，警惕成超越自我，警惕成为为最后的最后的专专家家  最后的专家：在现实中，企业往往长期从事某一领域的工作，积累 了丰富的经验，跟其他企业相比，他们拥有更高的能力和技术优势。 但是久而久之，正是因为他们有更高的能力和技术优势，使得他们 对外部的环境渐渐丧失了敏感，而走向固步自封。最终有可能作出 一些违反常识的错误决策。这样的组织就是最后的专家；  很多优秀的企业之所以无法成为卓越的企业，就是因为他们太优秀， 反而成为他们的包袱，过去的成功制约了他获得更大的成功；  不能摆脱过去，难以创造未来！ 感谢观看！