1战略管理工具PIMS分析法—有效的战略评价分析工具1
1战略管理工具概念含义.............................................................................................................................................来源发展........................................................................................................................竞争战略示例......................................................................................................32.主要内容.....................................................................................................................................业务单位和服务市场的基本概念................................................................................数据库的构成.......................................................................................................信息描述.........................................................................................................................财务状况衡量指标.........................................................................................................市场与竞争.....................................................................................................................数据库类别.....................................................................................................................主要结论........................................................................................................................83.分析应用...................................................................................................................................市场特性衡量标准。...................................................................................................竞争地位衡量标准。..................................................................................................134.参考书目..................................................................................................................................142
1战略管理工具1.概念含义.来源发展PIMS是英文有关市场战略的利润效果（Profit Impact of Market Strategies）的缩写，PIMS分析又称战略与绩效分析，也叫PIMS数据库分析方法，其含义为市场战略对利润的影响。PIMS最早于1960年在美国的GE公司内部展开，主要目的是找出市场占有率的高低对一个经营单位的业绩到底有何影响。以通气电器公司各个经营单位的一些情况作为数据来源，经过几年的研究和验证，研究人员建立了一个回归模型。该模型能够辨别出与投资收益率密切相关的一些因素，而且这些因素能够较强地解释投资收益率的变化。 到1972年，PIMS研究的参与者已不再局限于通用电气公司内部的研究人员，而是包括哈佛商学院和市场科学研究所的学者们。在这个阶段，该项研究所用的数据库不仅涉及通用电器公司的情况，还包括许多其它公司内经营单位的信息资料。1975年，由参加 PIMS研究的成员悉尼·舍费勒(Sidney Schoeffler)发起成立了一个非盈利性的研究机构，名为“战略规划研究所”，由它来负责管理PIMS项目并继续进行研究。迄今为止，已有200多个公司参加了PIMS项目，其中多数在财富500家全球最大的企业中榜上有名。时至10 多年前，该数据库就拥有近3000个战略业务单位 (Strategic Business Units，SBU)的财务和战略方面的信息，并有100多份调研报告利用它探讨了影 响绩效的诸多战略因素， 以及相应的市场环境。因此可以说，PIMS作为一种校正竞争优势和开展战略分析的多种市场数据库， 已成为目前世界上关于份额／盈利性关系的最全面、最详细的信息来源。甚至3
1战略管理工具有人将PIMS誉之为世界上最广泛的战略信息数据库， 是无以伦比的覆盖行业、产品和市场的宽范围的数据库。后来PIMS研究的主要目的是发现市场法则，既要寻找在什么样的竞争环境中，经营单位采取什么样的经营战略会产生怎样的经济效果。具体来说，它要回答下面几个问题：1.对于一个给定的经营单位，考虑到它的特定市场、竞争地位、技术、成本结构等因素，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？2.哪些战略因素能够解释各经营单位之间经营业绩的差别？3.在给定的经营单位中，一些战略性变化如何影响投资收益率和现金流量？4.为了改进经营单位的绩效，应进行怎样的战略性的变化，以及在什么方向上做出这些变化？PIMS分析的主要目的是现决定业务战略的某些“市场法则”，研究影响投资收益率(ROI)、现金及利润变动情况的战略因素以及特定业务可以采取的战略类型。PIMS分析项目的研究对象是各公司中的战略经营单位。针对这些经营单位所采集的数据信息主要包括以下几类：经营单位环境的特性；经营单位的竞争地位；生产过程的结构；可支配的预算分配方式；经营单位业绩。通过对上述多个变量的回归分析，PIMS分析人员得出若干研究结论，包括如下因素对投资收益和现金流量的影响：投资强度；劳动生产率；市场竞争地位；市场增长率；产品(服务)的质量；创新或差异化；纵向一体；成本因素；现时的战略努力方向。竞争战略示例业务竞争的市场特征、在市场中所以的竞争地位及所采用的战略，决定了业务绩效，这些因素之间的联系，我们称之为PIMS竞争战略示例。PIMS竞争战略示例吸收了一些重要的研究观点和思路，详细如下。1.关于市场结构的差异对盈利能力具有重要影响的观点，行业组织经济学领域的学者们对此已有深入的研究。一些经济学们传统上比较注重对行业平均盈利能力差异的解释，而忽略了对业务单位的解释，但是他们的研究还4
1战略管理工具是证明了像市场增长率和进入壁垒等这样一些因素的重要性。2.在制定企业策略方面，一些权威们尤其是哈佛商学院的权威们，已经形成并精炼了竞争战略的概念。他们强调这样一种观点，即最重要的事情事一个企业相对于竞争对手所处的地位及采取的策略。通用电气公司的经理和规划专家们开发了一些衡量竞争对手地位和绩效的方法，这些方法可以实现竞争地位和绩效在不同产品部之间的 比较。他们也创造出了业务单位和服务市场不同的概念，这些概念是用PIMS和其他方面战略分析的基本单位。2.主要内容.业务单位和服务市场的基本概念业务单位和服务市场基本概念是PIMS数据库构架的基础。从20世纪70年代开始，企业就根据其他战略需要和机会，将企业的业务单位进行规划。这些单位称为战略业务单位（Strategic Business Units）、战略性业务部门（Strategic Business Segments）、产品/市场单位（Product/Market Units）,或者是计划/控制单位（Planning/Control Ling Units）等名称，是典型的组成多数大公司的传统产品部门的子部门。在PIMS计划中，一个业务单位，按照PIMS的定义，是公司的一个部门、一条产品线或其他的利润中心，生产和销售一整套明确界定的相关产品或服务；在一个相当独立的地理区域内，服务于明确的顾客群，与明确的竞争对手展开竞争，如图所示：5
1战略管理工具1.经营描述信息。在作为PIMS核心的竞争战略数据库中，每个业务单位都提供了产品/服务、消费者、分销渠道和生产过程等基本的描述信息。最主要的经营描述信息类型如表1所示。表1：业务单位经营信息描述类 型 具体数据和信息描述产品和·产品或服务的寿命： 首次开发和引入的时段(5年为一个时段)， 如1980-服务l984、1985-l989,……·产品类型的生命周期阶段：该业务在近3年内所销产品或服务类型处于什么发展阶段(导入期、成长期、成熟期、衰退期)，该业务初次进入商业性销售的年限时段(5年为一时段),该业务进入市场时是作为开拓者还是早期追随者或晚期进入者。·专利和商业秘密：该业务从专利、商业秘密或其他专用权上获得的好处，能否适用于产品/服务及过程。·产品／服务标准化：该业务的产品或服务是标准化还是只针对个别消费者设计生产的。·产品变化频率：该业务及其主要竞争者变换产品线或服务线的时问是每年或每季一次．还是隔一段时间一次或不定期的变换。· 技术变化：该业务或其主要竞争者的产品或生产方法，在过去的8年里有重大技术变化。· 新产品或服务的开发时间； 该业务或其主要竞争者扶产品开发到进入市场的时问间隔有多长用户或·最终用户的使用分配：该业务产出分别被用于家庭或个人消费者、制造商、机客户构及专业客户、政府和公共事业、承包商的百分比。·最终用户数目：上一年约有多少最终用户购买该业务的产品或服务。·直接客户数目：上一年约有多少直接客户购买该业务的产品或服务。6
1战略管理工具·最终用户购买集中度：占该业务产品或服务购买总数5O％的最终用户所占百分比，近5年内通过较大的最终用户购买该业务者是增加、持平还是减少．该业务的最终用户是否比3个最大的竞争者更集中、相同还是较低。·直接客户购买集中度；占销售总额5O%的该业务直接客户的百分比,近5年内通过较大的直接客户购买该业务者是增加、持平还是减少，该业务的直接客户是否比3个最大的竞争者更集中、相同还是较低。·购买频率：最终用户和直接客户通常隔多少时间购买一次产品或服务。·典型的购买数量：最终用户和直接客户每次交易或每份订单的典型购买数量(以美元计量)。·购买额比例：典型直接客户或典型最终客户全年总购买额占该业务产品或服务购买额的比例。·附加服务对最终用户的重要性：安装、维修、用户培训等售后服务对最终用户的重要程度是非常重要或有点重要 还是不太重要。· 对专业顾问的依赖性：最终用户在购买决策时是否依赖外界顾同。产品或·分配渠道：该业务销售给最终用户、批发商、零售商各有多少百分比。服务重·毛利／分配渠道：对最终用户而言，制造商价格与销售价格的差额有多大百分要性比。·垂直一体化：将该业务与其3个最大竞争的后向一体化(对原材料)和前向一体化(对消费者)程度作比较。·生产过程：该业务产品销售额分别来自小批量生产、大批量生产、流水线生产、非生产性活动的各有多少百分比。供应条·该业务的采购总额，有多大百分比购自3家最大卖主。件全体雇·雇员中的管理人易、非管理人员、薪金人员、小时工人员等。员加入工会的·加入工会人数占有多少百分比。百分比2.服务市场和竞争信息。对于各业务单位服务市场和竞争信息的收集，除了有竞争者是否从服务市场退出及相关的市场份额情况之外，还有表2 所示信息内容。类 型 具体数据和信息描述产品和·产品或服务的寿命： 首次开发和引入的时段(5年为一个时段)， 如1980-服务l984、1985-l989,……·产品类型的生命周期阶段：该业务在近3年内所销产品或服务类型处于什么发展阶段(导入期、成长期、成熟期、衰退期)，该业务初次进入商业性销售的年限时段(5年为一时段),该业务进入市场时是作为开拓者还是早期追随者或晚期进入者。·专利和商业秘密：该业务从专利、商业秘密或其他专用权上获得的好处，能否适用于产品/服务及过程。·产品／服务标准化：该业务的产品或服务是标准化还是只针对个别消费者设计生产的。·产品变化频率：该业务及其主要竞争者变换产品线或服务线的时问是每年或每7
1战略管理工具季一次．还是隔一段时间一次或不定期的变换。· 技术变化：该业务或其主要竞争者的产品或生产方法，在过去的8年里有重大技术变化。· 新产品或服务的开发时间； 该业务或其主要竞争者扶产品开发到进入市场的时问间隔有多长用户或·最终用户的使用分配：该业务产出分别被用于家庭或个人消费者、制造商、机客户构及专业客户、政府和公共事业、承包商的百分比。·最终用户数目：上一年约有多少最终用户购买该业务的产品或服务。·直接客户数目：上一年约有多少直接客户购买该业务的产品或服务。·最终用户购买集中度：占该业务产品或服务购买总数5O％的最终用户所占百分比，近5年内通过较大的最终用户购买该业务者是增加、持平还是减少．该业务的最终用户是否比3个最大的竞争者更集中、相同还是较低。·直接客户购买集中度；占销售总额5O%的该业务直接客户的百分比,近5年内通过较大的直接客户购买该业务者是增加、持平还是减少，该业务的直接客户是否比3个最大的竞争者更集中、相同还是较低。·购买频率：最终用户和直接客户通常隔多少时间购买一次产品或服务。·典型的购买数量：最终用户和直接客户每次交易或每份订单的典型购买数量(以美元计量)。·购买额比例：典型直接客户或典型最终客户全年总购买额占该业务产品或服务购买额的比例。·附加服务对最终用户的重要性：安装、维修、用户培训等售后服务对最终用户的重要程度是非常重要或有点重要 还是不太重要。· 对专业顾问的依赖性：最终用户在购买决策时是否依赖外界顾同。产品或·分配渠道：该业务销售给最终用户、批发商、零售商各有多少百分比。服务重·毛利／分配渠道：对最终用户而言，制造商价格与销售价格的差额有多大百分要性比。·垂直一体化：将该业务与其3个最大竞争的后向一体化(对原材料)和前向一体化(对消费者)程度作比较。·生产过程：该业务产品销售额分别来自小批量生产、大批量生产、流水线生产、非生产性活动的各有多少百分比。供应条·该业务的采购总额，有多大百分比购自3家最大卖主。件全体雇·雇员中的管理人易、非管理人员、薪金人员、小时工人员等。员加入工会的·加入工会人数占有多少百分比。百分比数据库的构成数据库的大量业务是按照业务类型和服务市场的地理位置来进行分类的。PIMS数据库中包含了年限、进入市场时间等方式分类的多种类型的业务单位8
1战略管理工具。这个样本不能代表所有的业务类型，这如同以相同比例的新生儿和老人不能代表全体人口是一样的道理。那些成熟的业务、市场领先者和大型母公司等业务单位在数据库中数量较多，从而具有较强的代表性，而那些小企业、较新的产品或行业等业务单位的代表性就不太强。.信息描述每个业务单位都提供了关于产品、服务、消费者、分销渠道及生产过程的基本描述信息。这主要包含以下一些信息：有关业务单位经营的信息描述，产品和服务的描述；最终用户和之间用户的描述；分销渠道的描述；生产过程、供应条件和员工状况的描述等。.财务状况衡量指标我们知道研究竞争地位或战略因素的许多指标均来自于财务报表的信息。在此，给出主要财务指标的更为详细的定义。所有财务数据所具有的一个重要特征事，业务单位填报的数据均是被改动过的。例如，一项销售额为1000万美元、净利润文150万美元的业务，也行会将全部数据乘以来加以改动，这样报表中所显示的数据就是200万美元的销售和30万美元的利润。这个系统保留了该业务的所有财务比率——无论是在实际的还是改动过 的财务报表中均为15%。这些财务数据应当包括净销售额、采购额、附加价值、利润调整后的附加价值、制造与实体分配费用、毛利、研究与开发（R&D）费用、营销费用、折旧费用及其他费用；还要包括税前经营收入、资产负债表类目、应收账款、库存、产房与设备、产房与设备的更新程度和重置成本、现金和其他资产、总资产、流动负债、投资、生产能力、设备利用率、库存估价方法、每个员工的销售额的附加价值。.市场与竞争PIMS还对各个业务单位服务市场和竞争情况的信息搜集归纳起来，主要的信息包括竞争者的进入和退出、市场份额、服务的市场、与竞争者的比较等参9
1战略管理工具数，来讨论市场与竞争。通过对以上各种系数进行分析，然后可以推导出企业目前的经营绩效与市场竞争态势，从而有针对性地进行战略设计和调整。.数据库类别 PIMS项目的研究对象是各公司中的战略经营单位。因此，PIMS项目的数据库是关于这些战略经营单位情况的大汇总。目前，PIMS数据库已采取了2000多个经营单位4－8年的信息资料。对每一经营单位所收集的信息条目达100多项，它们可归为下列几大类：1.经营单位环境的特性：①长期市场增长率；②短期市场增长率；③产品售价的通货膨胀率；④顾客的数量及规模大小；⑤购买频率及数量。2.经营单位的竞争地位：①市场占有率；②相对市场占有率；③相对于竞争对手的产品质量；④相对于竞争对手的产品价格；⑤相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；⑥相对于竞争对手的市场营销努力程度；⑦市场细分的模式；⑧开发新产品的频繁程度。3.生产过程的结构：①投资强度(以单位销售额所需用的投资额来表示)；②纵向一体化程度；③生产能力利用程度；④设备的生产率；⑤劳动生产率；⑥库存水平。4.可支配的预算分配模式：①研究与开发费用；②广告及促销费用；③销售人员的开支。 5.经营单位的业绩：①投资收益率；②现金流量。.主要结论PIMS研究人员运用多变量回归的方法对2000多个经营单位建立起上述战略因素与经营绩效的关系。通过分析发现，下面几个战略因素对投资收益率和现金流量有较大影响。如何运用这些重要的战略因素在8O%的程度上决定了一个经营单位的成功或失败，而这些战略因素 对一个经营单位业绩的影响程度及影响方向就构成了“市场竞争法则”。现将10
1战略管理工具这些战略因素的影响按照其重要程度分述如下： 1.投资强度投资强度以投资额对销售额的比值来度量，或更准确地说，以投资额对附加价值的比率来表示。总起来说，较高的投资强度会带来较低的投资收益率ROI和现金流量。如图1所示这样，机械化、自动化和库存成本强度较高的经营单位通常显示出较低的投资收益率。然而，对于资本密集的经营单位来说，可以通过以下措施来减低投资强度对利润的影响：①集中于特定的细分市场；②扩大产品线宽度；③提高设备生产能力的利用率；④开发在能力和用途上有灵活性的设备；⑤尽可能租赁设备而不购买。图1：投资强度与投资收益的关系2.劳动生产率它以每个职工平均所创造的附加价值来表示。劳动生产率对经营业绩有正面的影响。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位具有良好的经营业绩。3.市场竞争地位相对市场占有率对经营业绩有较大的正面影响，较高的市场占有率会带来较高的收益，如图2所示。这有三方面的原因，市场占有率高的经营单位一般都能从规模经济和经验效益中获益；除此以外，与供应商和购买商相比有较强的讨价还价能力。下图显示出市场占有率与投资强度二者混合对现金流量的影响。可以看出，高市场占有率与低投资强度结合能产生较多的现金；反之，低市场占有率和高投资强度会带来现金的枯竭。11
1战略管理工具图2：市场占有率与投资强度共同对现金流的影响4.市场增长率一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润总额，但对投资收益率没有什么影响，而对现金流量有不利的影响。也就是说，处于高市场增长率行业的经营单位需要资金来维持或发展其所处的竞争地位，因而需要耗费资金，减少了现金回流。如图3所示。下表的数字证明了BCG矩阵的正确性。，可以看出，相对市场占有率高和市场增长率低的经营单位（金牛类）产生最多的现金；而狗类和幼童类产生负的现金回流。图3：市场增长率与市场占有率共同对现金流的影响5.产品或服务的质量产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品（服务）的单位较出售低质量产品（服务）的单位具有较好的经营业绩。并且还发现，产品质量与市场占有率具有强正相关关系，二者起互相加强的作用。当一个经营单位具有较高的市场占有率并出售较高质量的产品时，其经营业绩也最好，它也处于非常有利的强大的竞争地位。如图4所示。12
1战略管理工具图4：产品质量与市场占有率共同对现金流的影响6.革新或差异化如果一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位，则采取开发出较多的新产品，增加研究与开发的费用，以及加强市场营销努力等措施会提高经营业绩。反之，如果经营单位市场竞争地位较弱，则采用上面的措施会对利润有不利的影响，因此，对革新和差别化的努力应视经营单位所处的市场竞争地位而定。如图5所示。图5：革新与市场地位共同对投资收益的影响7.纵向一体化一般来说，对处于成熟期或稳定市场中的经营单位，提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场。件下．提高纵向一体化程度对经营业绩有不利的影响。8.成本因素工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。9.现实的战略努力方向改变上述任一因素，都会以这一因素对业绩影响因相反方向影响着经营单13
1战略管理工具位的未来业绩。譬如，较高的市场占有率会产生较多的现金流量，但是，如果经营单位试图提高市场占有率，这会消耗现金。除此以外，PIMS研究还发现，产品的特点与企业业绩没有关系，而起决定作用的是如上所述的经营单位的特点。无论是生产钢铁产品的经营单位，还是科电产品或化工产品的经营单位，如果它们的特点基本相似，则它们会有相似的经营业绩。3.分析应用在具体利用PIMS进行战略因素分析时，首先要获得分析对象所在行业或市场平均的利润有多少，它们是由哪些因素影响和决定的，然后将本企业的状况与之作比较， 供资源分配决策时参考，从而需用PIMS的有关衡量标准。 .市场特性衡量标准。通常，一项成功业务战略的起点，总离不开对市场或行业的正确选择，因为一项业务的获利性在很大程度上取决于市场／行业环境的性质。其中影响利润的最重要因素如表3 所示，它们不仅会直接影响到盈利能力和增长率，而且与竞争地位和当前战略互为影响。 表3：PIMS主要市场／行业标准市场／行业因素 衡量标准市场增长率 ·实际市场容量平均变动率市场演进阶段 ·产品／服务的寿命·生命周期阶段通货膨胀率 ·销售价格的平均变动率产品／服务的标准化 ·产品／服务标准化程度及为顾客的定制化供应商集中程度 ·从3家最大供应商采购的百分比产品对顾客的重要性 ·交易规模特征· 购买产品种类占顾客总购物的百分比行业的进出口数量·进出口占行业销售额百分比雇员的工会化程度 ·雇员联合的百分比14
1战略管理工具.竞争地位衡量标准。在评价业务单位所处的竞争地位时，应当尽可能考虑到各种战略因素，分析自己相对于竞争对手来说，究竟在各个战略方面处于何种位置，使未来的战略与目前的竞争地位相吻合，对经营绩效产生重要的影响。分析PIMS业务竞争地位和战略的主要衡量标准列于表4。 表4：PIMS主要竞争地位及战略因素标准地位因素 地位标准 变化标准竞争地位 ·SBU市场份额(MS)·MS变动·SBU市场份额排序·MS排序变动产品/服务策·相对于主要竞争对手的质量指数 ·质量指数变动略·相对于主要竞争对手新产品／服务的销售额·新产品／服务百分比百分比 变动定价策略 ·SBU相对价格指数(竞争者平均数为100)·相对价格指数变动营销计划 ·营销费用在销售额中的百分比·营销／销售额变动投资策略·相对于销售额、增值价值、雇用的机器和设·固定资产比率变动备价值·新机设备变动·新机器设备帐面净值占帐面总值的百分比·生产率变动·劳动生产率(雇员的附加值) ·存货／销售额变动·存货占销售额的百分比 垂直一体化·增值价值占销售额的百分比 ·增值价值／销售额变·相对于竞争者的垂直一体化(多于／等于／少动于) ·相对的垂直一体化变动研究与开发 ·R&D费用占销售额的百分比·R＆D／销售额变动这就表明，只要根据有关公司的业务单位所处的不同竞争地位，以及市场规模、产品质量等因素 预期的未来变化，来判断其相对的获利能力，就会对有关决策非常有用。鉴于PIMS数据库拥有美国、 加拿大和欧洲许多公司的业务数据和信息，因而利用它来开展相关的竞争情报研究，就能有助于确定影响利润的主要战略因素，从而为我们在类似的情况下如何进行竞争战略决策，提供了一条解决难题的有效方法。15
1战略管理工具4.参考书目．D．Buzzell， Bradley T．Gale著．昊冠之等译．战略与绩效——PIMS原则．华夏出版社，20002.赵曙明．国际企业经营管理总论．南京：南京大学出版社，199316
