突破人才经营瓶颈
导 言
管理学中的 “六管”
生产管理
物料管理
财务管理
销售管理
信息管理
人力资源管理
任何管理，最重要的就是：
找到正确的人
摆在正确的位置上
网络调查结果：
企业在国际化过程中面临的最大问题是什么？
国际化的人才和经验太少
创立品牌太难
建立销售渠道太难
公司的产品技术含量太低
产品差异化程度太低
等等
调查结果表明：
笨蛋，最重要的是 人 ！
第一单元
★ “人才”与“人员”主要分别在哪里？
——人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的，他的贡献也必须高。
第一节 “人才”与“人员”的区别（一）
1、人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。
——选择“适合”企业的人
说 明（一）：
（A）从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”（条件）？
[案例：]
杨澜经营“阳光卫视”时的“失意”
刘晓庆生意上的失败
（B）他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？
（C）他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？
说明（二）：
2、人才的贡献≧公司支付的报酬
第一节 “人才”与“人员”的区别（二）
说明（一）：
（A）“贡献潜力”如何证明？如果他是一个新人
面试测试建议问他下面3句话：
你过去有什么成功的经验？
你到我们公司来能发挥什么作用？
把公司的事情拿一件出来，看他怎么处理？
说明（二）：
（B）支付报酬可以考虑“阶段性调整”，在贡献大小还无法确认以前
—— 其实我们不怕付薪水，怕就怕他（她）没有这个价值
—— 真正的“人才”不怕考验，其报酬可以“阶段性调整”
—— 一旦薪资确定了，再根据其价值“降薪”就很难了
案例：台湾交大徐木兰教授提出“LM时代”即“人力精简”时代
LM时代：
“用人精简再精简” “用人不要多要精”
“人力精简”的两个概念：
（A） “一二三法则”或者“三四五法则” ：
用一个人给两个人的薪水做三个人的工作
用三个人给四个人的薪水做五个人的工作
（B）“知识淘汰率”：
学校知识是基本知识，要注重知识的社会积累和学习
说明（三）：
（C）报酬除基本薪资外，还可以考虑团队奖金、教育训练奖金与分红
基本薪资＋ “三个挂钩”：
与其所带的团队挂钩；
技术、经验、技能的传授挂钩
公司的绩效挂钩
思 考
一个人才的应有贡献在公司里发挥不出来是因为什么？
[提示：]
高管未充分授权
没有配套的制度和人手
企业文化不对
第二单元 培养人才
在自己公司里培养一个人
才，最快的方法是什么？
——因为公司业务扩张的很快，人才总是不够，令人激赏的人才就更稀少了。
第一节
截然不同的两种人才培养观念
跨国公司如何挖掘“早期人才”
温州人的用人观念
跨国公司的用人观念
跨国公司如何挖掘“早期人才”
所谓“挖掘早期人才”，就是到校园里招聘，甚至预约“准人才”
提招聘，前早期预约，早期培养，储备人才
温州人的用人观念
人是一种成本，不是资源
——人是一种资源，而不是成本
人是否服从和受控制
——太听话、没有想法的可能就不是“人才”
人就是用，但不培训
——人跟机器一样，也需要改良、维修和保养
薪水加上奖金就可以了
——薪水奖金并非全部，好的竞争制度、职业生涯规划、适当应有的补贴、培训教育的机会、合理的绩效考评
第二节 如何培养人才（一）
1、培养人才基本上应该是实施“干部储备（MA）制度”。
——“人人有希望，个个没把握”
各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化
见习经理（各级主管）计划包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策推演”等等方法
准人才对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知
{案例}：
通用电气（GE），CEO的梦工厂
根据调查：
世界财富500强的CEO，有170多个是曾经从GE走出来的
GE商学院所在地克劳顿村，很多高级干部都这里培养出来，退休后都到这里给自己的学员上课
第二节 如何培养人才（二）
2、快速培养一个人才，就像叫一份快餐一样：简单、精致、可口、快速
指派一位“辅导员”就最重要的功能密集教育
（案例：日资企业的辅导员制度）
带在高管的身边随时作on-line沙盘操演
暂时性调派其它部门，与原主管一起工作
（举例：升任副总的条件是必须在3个以上部门工作）
思 考
人才就跟学生一样，容易出现“偏科”的现象，怎么弥补？
{提示：}
在绩效考核表中说明他的不足
用二元体系方法升迁
以见习的方式轮岗
[文章]：岗位轮换可以激励人、留人
第三单元 “挖人”
★从外面挖掘一个人才，你要注意什么？
——用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司的常用手法。
“租人才”
人力派遣与业务外包
租复印机
租电脑、租笔记本
人也可以租？
如何挖人才（一）
1、既然是钓之以利，就要注意下列问题：
他的薪资会在公司里很凸出
——我们可以考虑“津贴”
他的承诺和你的期许可能不符
——我们事先应该探寻
他也许会要求参股
——我们应该先分红，后持股
如何挖人才（二）
2、挖来的角不会没有适应问题吧？
他不适应我们的文化
他不适应我们的游戏规则
他不适应我们的权力架构
思考：
挖错了人怎么办？
请神容易。现在我们要准备送神了。
[提示：]
先与他讨论现况与目标之间的差距
再给他重新出发的时间与我们可以答应的条件
如果不成，我们就考虑换岗，并检讨报酬
最后只有缩小职权，形同逼退
第四单元 人才的提拔
★提拔一个“准人才”，高管应该协助他什么？防范他什么？
——准人才是接近人才的人员，所以还要拉一下，因为不是确定的人才，所以也要盯一下。
★高管应该怎样去拉一个“准人才”？
（A）用三个阶段去培植他。
授权 ——〉 赋能（empowerment) ——〉 分权
（别忘了，必要时收回权力。）
（B）对他所负责的项目或任务定期检讨缺失。
（C）送到分（子）公司或网点去历练。
★高管应该怎样去盯一个“准人才”？
（A）小心他最容易出错的地方。
（B）收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商和同行。
高管要有管理直觉，这在管理学上称为“莫非法则”（莫非司提出，当你感觉某人快要出问题的时候，他果真就会出错）
（C）随时在旁边或者以任何方式提醒他改善缺失。（联络簿是很好的方式）
[案例]：杰克韦尔奇口袋里的“立可贴”
思 考
什么样的人可以算是“准人才”？
{提示：}
已有一些可以肯定地绩效和能力
还有可以发展的空间与潜力
人际关系与团队协作度好
[测定方法]：无领导小组讨论（中欧管理学院）
{准人才测定}:无领导小组讨论
没有领导在场，可以看出以下几方面问题：
有谁善于沟通
——把自己的话讲给大家听，大家都能明白，而且都同意
有谁善于分析
——知道问题的症结在哪里，知道原因的原因
有谁善于应变
——如何调整自己，如何让大家知道配合环境
谁有团队精神顾全大局
——不是坚持己见，让大家听他的
{准人才测定}:
无领导小组讨论
有谁有人际影响力
——大家一听到他讲话就安静、点头，觉得找到了答案
有谁讲话较比较害怕、吞吞吐吐、畏首畏尾
有谁很大胆、自信、条理，很有组织力
有谁讲话是真的了解市场
有谁缺乏市场观念和营销知识
第五单元 识人、用人
★即使是人才，还是有等级与功能之分。你知不知道他的弱点和极限在哪里？
——这世上没有完人。一件事不可能什么人都做；一个人也不可能什么事都会做。
用对
地方
忠告： 没有事情时，多想想下面的人！
案例：人力资源的三个“境界”
人力资源经理的三个毛病：
不懂商业：不知道人员放在哪里
只重过程不重价值
没有用人权力
第一节 人员定位—识人 （一）
区隔人才的性质可以参考各种应用治标，然后给他一个定位。
（A）
缜密
畏缩
草率
强势
竺延峰——长春一汽
第一节 人员定位—识人（二）
（B）
宏观
保守
微想
急进
陈天桥—盛大网络
马云—阿里巴巴中国总裁
第一节 人员定位—识人（三）
（C）
强调效果
影响他人
注意过程
英雄主义
郭广昌—复星集团
第一节 人员定位—识人（四）
（D）
长于行动
人性道德
善于分析
功利心强
宗庆后—娃哈哈集团
第一节 人员定位—识人（五）
（E）
比较自我
迂回
在乎他人
直接
任正非——华为集团
第二节 用人
为了避免把人用错，我们应该注意哪些地方？
（A）他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有明显冲突？
（B）我们有没有发挥他的长处和强项，避免他的短处和弱项？
（C）依照彼得原理，思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验”。
思考：
回想几个常见的“人用错了”的例子。
{提示}：
不拘小节又不会带人的人做“车间主任”？
天天研究问题又有点保守的人做“销售部经理”？
个性固执又心直口快的人派“总班主任”？
第六单元 用对时间
公司发展有不同的阶段，所以对人才也有不同的要求。你会不会区隔你的人才？
—— 打天下与治天下的人不同。
小餐馆与大餐厅的掌厨也应该不同。
用对
时间
说明：
1、按照公司的发展，我们在不同阶段需要什么样的人才？
创业时
立足时
成长时
扩张时
成熟时
能够在特定的市场吃一口饭（任务导向）
能够留住公司的核心人员，建立工作规范（作业导向）
能够设计产品差异，完善组织系统（竞争导向）
能够制定有效战略，开发公司资源，营造企业文化（标旗导向
能够防止公司老化，节约成本（变革导向）
案例：花旗银行的人才九格图
6
5
4
公司对我的要求我可以达标
我对公司起到更大的贡献
我的表现公司很满意
3 列
3 行
9
8
7
3
2
1
可以把自己弄到完美成熟的地步
自己有不断成长的空间
愿以改变自己，把自己拿去跟别人配合
说明
2、对阶段性任务结束的战友如何安排？
增加年功俸但是不升迁
派任研发中心或顾问群
转战第二相关产业
增派特别助理
只担任董事会或股东会成员
思考：
“杯酒释兵权”可不可能令人难受？包括你自己。
{提示：}
指出他的管理瓶颈
要求他再受教育
给他好听的头衔但不要界以重权（架空）
事前制定有关规定，包括年龄限制
动之以情，在歌舞厅里劝说
第七单元 人才的道德管理
★人才也有不像人才的时候，是因为什么？
——中庸：“君子慎其独也。”
孔子：“七十随心所欲不逾矩。”
说明
1、人才通常指他的才能，而道德与情欲又是另一把量尺
A）凡人最明显的一个特质就是先想到“自己”
——自私、自我、自大
B）公司应树立一个起码的道德标准与伦理规范
C）对人才纵容或包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律
案例：当你决心斩掉一个问题员工的时候，你发现三分之一的业绩与他有关；没有道德和伦理的人才不能称为真正的人才
说明
2、人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆？
A）上下班、开会、出差不太守时
B）在客户或供应商面前宣称大小事由他定夺
C）在同事当中不断表白公司靠他养活
D）对上级领导不够尊重，对下属气使颐指
E）私生活不检点
领导老板的四法则
时时刻刻想上司报告，取得他的信任
准确评估自己的条件，做自己力所能及的事，不随便拍胸脯
可以说真话，但千万不要同上司争吵
注意伦理，尊重上司的地位，要跟上司合作
千万不要 冲撞老板！
和老板划清界线
老板是不能做朋友的，即使你跟老板过去是朋友，或者老板真的把你也做当朋友，但心里面一定要有老伴和雇员之间的界线。
案例：
日航三个副理，其中一个被提拔，另外两名副理立即以长官礼仪相待
思考：
人才出现下列问题，我们一定要正视，对他告诫或忍痛割舍。
{提示：}
他账目交待不清，开始舞弊
他在外资谋生计，私自移动公司业务
在公司里拉帮结派，常搞对立
他在公司里绯闻不断，纠缠不完
第八单元 人才跳槽
★为什么很多人才留不住？是他的问题还是公司的问题？
——经济刚刚起飞的地方都有这种现象，问题是我们有没有做好心理准备。
说明
1、人才不想呆下去是因为什么？
A）很多人把跳槽作为晋升的捷径，何况不少公司缺人
B）企业文化（氛围）、制度、发展让他不满
C）公司薪酬太低，工作单调，自己没有学习、成长的机会
员工满足的五大需求
产业前途
晋升机会
合理的报酬
个人成长
工作价值
说明
2、面对人才不宜久留，我们要做好哪些准备？
A）完善公司的“技术管理”，包括SOP（标准作业流程），不能因人而异。
B）“大客户管理”和“渠道管理”不能掌控在某一个人手里
C）参考日本人的“多能工”概念
D）是在留不住，就搞清楚他离开的原因——亡羊补牢
思考
对跳槽（in&out），我们要反思什么？
提示：
他离开那家公司的真正原因。他再从你这里跳出去的几率大小。
你用他哪里？（不能为用人而用人，要为做事而用人）你知道他多少问题？
同行之间对劳动条件（工资等）与停止相互挖角应有一个协议。
第九单元
你眼中的人才在全体职员眼中是不是人才？
——人才除了与高管互补，还要对公司有用而不是用老板喜欢的人。
说明
1、在全体员工眼中，什么样的人算是人才？
A）他会主动地发现问题、思考问题和解决问题。（问题导向型）
B）他可以提高公司的核心竞争力。
案例：欧美“多元化雇佣”管理新思潮——不是专业的人解决专业问题
C）他常常链接、协调各个项目中的疏失、瓶颈。
案例：长荣集团和外企喜欢用令污染的新鲜人，重视整洁、重视纪律、重视礼貌、重视团队精神。
D）他愿意教导别人。
说明
2、 我们怎么知道大伙儿喜不喜欢这个人才？
A）试用期满，用多数人评分的办法。
B）对他在团队中的领导力作一个针对性的考核（如他的成员有哪些地方是受他的影响而优化的？）。
C）多听听不同级别、不同部门的人对他的评语。
思考：
什么样的人才你喜欢而员工不喜欢？
提示：
你的话他全录，但没有勇气劝阻
资源与利益不与他人共享
剽窃别人的贡献或创意
遇事推诿，不负责任
第十单元 用人的侧重点
★从毛泽东到蒋介石，为什么他们用人考虑的第一标准都不是“聪明才智”？
——聪明不一定忠诚；才智不代表可靠。头角峥嵘也不绝对是心态正确。
华为的人才培养：潜力重于经验
对于华为来讲，学历、经验都不是他非常注意和侧重的地方，有很多破格提拔的事情。
员工招聘录用过程中，注重的事员工的素质、潜力、品格，学历和经验摆在后面。
华为提拔外行的徐红卫为副总裁，年仅29岁
说明
1、很多名人用人都注意“忠诚”，是不是尝过教训？
A）不忠诚的人容易被判组织，出卖组织。
B）不忠诚但又聪明的人为害更大。
C）不忠诚的人阳奉阴违，投机取巧，执行力肯定很差
说明
2、难道聪明才智不重要？
A）专科、大学生、研究生所学的东西可以用在企业里的其实很少。
B）企业需要的素质、可靠性和工作心态，学历和文凭均无法保证。
C）工作中的很多技巧都可以在职学习（OJT），但人一有问题却极难变好。
思考：
碰到下列人物，我们会不会很无奈？
——忠诚度很高，能力却很低，蒋介石就是因为大量重用这类人才输给了毛泽东
如何对待忠诚度很高能力却很低的人？
建议：
列举缺失
限期改正
末位淘汰（杀鸡儆猴）
提示：
你自己不要感情用事，视若无睹，避免“鸵鸟心态”。
要善于“两阶段用人”，不能只看重“一忠诚到底”。
第十一单元
你的亲朋好友或家人究竟是不是人才？
—— 回答这个问题，要先抽离“情感”、“直觉”与“主管”，然后放在公平的基础上比较。
说明
1、近亲繁殖很容易在中国人的社会里被接受，为什么？
案例（一）：盛大陈天桥收权，两个非亲副总或去职
在陈天桥看来，家族管理是全社会最先进的管理方式
案例（二）：万科总经理郁亮说：王石和我没有一个亲戚，没有一个朋友，没有一个同学在万科工作的。
A）亲戚、朋友容易让我们信得过，不太容易背叛
B）亲戚、朋友比较容易有凝聚力
C）亲戚朋友比较不计较得失，也易于支使
注：广义的“家族”企业包括一切亲朋好友。
世界上的“家族”企业
欧洲“家族”企业
欧洲85%的企业都由家族来经营的，这些家族企业存在都长达100年，已不是纯粹的家族经营，如：米奇林、雪铁龙、保罗利加、欧莱亚、 飞亚特、宝马、麦德龙等。
美国“家族”企业
从世界范围来看，企业由家族经营是不可避免的消亡，因为没有一个研究曾经说过家族是最优的选择，美国西北大学教授研究结果表明，美国最大的1000家企业里面，只有79家才称得上是真正的家族 ，公司是创始人后代控制的才叫做“家族”。其他都不是家族，股权都已经完全分散，已经大众化，我们只能说这些企业是某某家族创立的，而不能说它是家族企业，雅诗兰黛化妆品就是其中之一。
说明
★如何把亲朋好友和你的家人摆在一个同样的基础上面去衡量？
A）公平客观地比较亲朋好友和其他人的能力
——用人避免“任人唯亲”
B）规范公司权力职责架构划分，做到“权责对等，奖惩分明”，家人和外人同等对待
——做到“职责规范，奖罚分明，亲朋好友无特权”
C）合理分配他们的报酬，与他人同等对待
——做到“同工同酬，公平对待”
思考：
★有问题或有麻烦的亲朋好友与家人，我们该如何处置？
{提示：} 应该是分步骤、分阶段往下处理
A） 尽量给予副职，不给有影响力的实权
B） 转任不重要岗，避免影响公司重要的事项
（有影响的重要岗位类别诸如：生产、营销、财务、采购）
C） 支遣 （给一笔钱，让他离开公司）
D） 在董事会中除名，不参加董事会，避免影响董事决策
（股东可以照做，但不是董事）
E） 收回股权
（反思：自己家的人可以分红，千万不能将股权分的干干净净，否则以后要收回很难，所以我喜欢“股权托管”这个概念，这是我多年的经验）
结束语：
——余世维管人管事经验之谈
我这辈子有一个管人管事的经验总结，就是赏罚分明，该处理就处理，一个人如果感情用事，是绝对不能当企业主的------
目标之间的
