第二章 绩效驱动理论与绩效管理方法
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Contents
第一节 绩效驱动理论1
第二节 基于工作分析的绩效管理2
第三节 以目标管理为基础的绩效管理3
第四节 以平衡计分卡为基础的绩效管理4
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第一节 绩效驱动理论
一、企业竞争优势理论
（一）企业竞争优势的内涵及其分类
（二）竞争优势的外部理论
1、从企业外部市场结构中寻求企业竞争优势
2、从企业外部集群(集聚)与区位环境中寻求企业竞争优势
（三）竞争优势的内部理论——企业能力理论
1、静态内生论
（1）资源基础理论。
（2）核心能力理论。
（3）知识基础理论。
2、动态内生论：动态能力理论
（四）运用企业竞争优势理论促进企业绩效
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（一）企业竞争优势的内涵及其分类
竞争优势的概念由英国经济学家张伯伦
(Chamberlin（1939）所提出，而后由霍弗和申
德尔把它引入战略管理领域。许多学者对企业竞
争优势做出了不同的解释，但其基本内涵大体是
一致的：企业竞争优势是指企业在特定的市场、
特定的阶段、特定的地域，在为消费者提供有价
值的产品或服务的过程中所具有的超越主要竞争
对手、获得超过行业平均利润的能力或潜能。企
业具备竞争优势实际上就是具备了取得高绩效的
能力。
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竞争优势的外部理论
1、从企业外部市场结构中寻求企业竞争优势
波特为代表的产业结构理论，基于产业选择这一
出发点，强调竞争战略必须首先分析有吸引力的
行业及其周围环境，而后制定与选择企业竞争战
略，使企业尽量避免栖身于无吸引力的行业，认
为企业的竞争优势主要来源于企业的外在环境，
企业能否获得竞争优势，取决于企业的战略定位
及其价值链上的活动。
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2、从企业外部集群(集聚)与区位环境中寻求企业
竞争优势
波特Michael Porter在其著名的 《国家竞争优
势》中，进一步发挥了企业集群的思想。他通过
对国家竞争优势的考察发现，绝大多数国家成功
的产业都是由企业集群组成的，而非孤立的个体
组成。
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3、从企业生态系统中为企业寻求竞争优势
种群生态学（Population Econogy)要回答的是
哪一类组织能够最好地适应环境并维持自身的生
存与发展。
组织生态学(Organizationl Ecology)与种群生态
学理论不同，它强调组织之间的合作。
Adam M．Brandenburger和Barry J．Nalebuff
在其《合作竞争》（co- opetition)一书中提出的
合作竞争的观点与组织生态学中单纯强调合作不
同，合作竞争的观点认为企业之间既不可能是单
纯的合作，也不可能是单纯的竞争，它们之间既
合作又竞争。
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企业优势的内部理论——企业能力理论
1、静态内生论
资源基础理论
资源基础观打开了企业的“黑箱”，认为企业是
由一系列独特的资源所组成的，而大多数资源都
不可能在短期内迅速完成积累，因而企业间才会
产生差异；并提出企业的竞争优势来源于其拥有
或能支配的资源。
资源基础论有两个假设：一是某个产业内的某个
企业根据所控制的资源是异质的；二是企业所控
制的资源不能完全流动，而且资源的异质性能维
持较长的时间(Barney，1991)。
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核心能力理论
核心能力理论认为，积累、保持和运用核心能力
是企业开拓产品市场的决定性因素。其核心能力
的不同造成了企业间的效率差异，这种差异又使
不同的企业产生不同的收益；企业获取竞争优势
的关键是核心能力，它来于企业在长期的发展过
程中积累的各种技能的有机融合。
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知识基础理论
知识基础理论认为，企业的知识存量决定企业培
植资源等创新活动的能力，从而在企业最终产出
及市场力量中体现出竞争优势。知识又具有难以
模仿性，具有很强的路径依赖性。所以知识是企
业竞争优势得以持续的重要原因，是竞争优势的
根源。由企业知识决定的企业认知学习能力是企
业开发新竞争优势的不竭源泉。
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2、动态内生论：动态能力理论
动态能力理论认为，企业获取持续的竞争优势的
根本在于：一是开发企业现有能力；二是开发新
的能力。现存的企业独特能力是内隐的，存在于
企业的技术和知识优势、日常事务的处理流程、
企业惯例中。这种内隐的能力是难以复制和模仿
的。而开发新的能力要求企业在面对变化的市场
环境时，能够迅速整合和重构其内外部资源和能
力，形成新的竞争优势。
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资源基础论、核心能力论、知识基础论、动态能
力论等企业能力理论，作为目前竞争优势的主流
学派，将研究的重点从企业的外部转移到了企业
的内部，强调了企业内在因素，弥补了外生论的
不足。不过静态内生论的分析是以企业环境稳态
为前提的，资源的消耗、能力的刚性以及知识的
老化都会使企业丧失竞争优势。动态能力理论作
为静态内生论的补充，强调不局限于利用现有能
力而是构造新的能力。企业能力理论说明，企业
不仅要注意目前的盈利能力，还要培育可持续发
展能力。可持续发展能力的培育，关键在于形成
学习型的组织氛围。
运用企业竞争优势理论促进企业绩效
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第一节 绩效驱动理论
二、激励理论及其应用
（一）激励内容理论
1、层次需要理论。
2、奥尔德弗Clayton. Alderfer的ERG理论。
3、赫茨伯格Frederick Herzberg的双因素理论。
4、麦克利兰McClelland的成就需要理论。
5、哈克曼和奥德海姆Hackman和Oldham的工作特性模型。
（二）激励过程理论
1、弗洛姆的期望理论
2、亚当斯的公平理论
3、目标管理理论
（三）激励强化型理论
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运用激励理论提高绩效的几种模式
1、物质激励。主要指工资、奖金、福利等基本待遇。每
个人都有自己的物质追求和经济利益，这是人们生存和生
理需要的基本条件，也是保健因素中的一个基本因素，所
以是永远不能忽视的。对此，应注意以下几点：第一，确
保物质激励的相对公平。一方面确保人们在相应级别上可
以获得相同或大体相同的报酬；另一方面即使级别相当，
薪水和奖金也必须能反映他们个人的工作业绩，体现多劳
多得。第二，不同的人对物质的需求程度是不同的，“金
钱对那些抚养一个家庭的人来说要比那些已经功成名就的、
在金钱的需要方面已不再那么迫切的人重要得多。”第三，
物质激励只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距
较大时，才能起到激励作用。
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2、工作激励。指稳定的工作关系和良好的工作环
境，以及员工能积极参与到工作管理中去，体会
到工作的乐趣。参与是一种信任和赏识的手段，
它能满足归属需要和尊重需要，尤其是给人一种
成就感。让员工积极参与工作，实现工作激励的
关键就是使工作丰富化，使人们体验到工作的意
义和被赋予的责任。具体要做到三点：第一，工
作的完成需要多方面的技能和才干；第二，员工
拥有完成工作的各种必要权力，能独立自主并完
整地完成某一项工作；第三，员工应能认识到工
作的积极性，工作结果有健全的反馈机制。
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3、目标激励。目标是人的一种期望，有了明确具
体的目标，才能激发出人们奋发努力的动力。过
程型激励理论提示我们：第一，确立目标要适宜。
目标的价值越大，实现的可能性越大，动力也就
越大。第二，要让员工参与目标的制定。由于人
们的学识、能力、经验及自信心的不同，对目标
的期望率也是不同的。因此，让员工参与目标的
制定，协调不同人的期望值，既有利于合理调动
人们的积极性，又有利于目标的实现。第三，要
处理好成绩与奖励的关系，根据结果对员工履行
职责的情况进行评估，奖惩分明，奖罚适度。
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4、典型激励。榜样的力量是无穷的，一个良好的
典型就是一面旗帜。把抽象的道理转化为具体的
典型，通过典型激发员工的行动，可以激励斗志
鼓舞士气，起到潜移默化的作用。实行典型激励
要注意：第一，要善于发现典型，特别是身边的
典型，于细微之处见精神，从平凡的人中发现不
平凡的事。第二，对典型不能求全责备，更不能
神化典型。第三，要保护典型，对那些中伤打击
典型的错误言行要进行批评教育，坚决制止，以
防止狭隘心理和嫉妒心理的产生和蔓延。
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5、组织文化激励。组织文化是通过组织文化的塑
造，培养成员的共同规范、共同信仰和共同追求，
使组织成员从内心深处自觉产生为本组织拼搏的
精神。组织文化具有强大的心理激发力、精神感
召力和能量诱放力，并弥漫于组织群体之间，犹
如一道无形的力量，把每个个体的行为整合起来，
引导他们朝着既定目标去奋斗。
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第一节 绩效驱动理论
三、能力素质模型及其应用
（一）胜任特征的结构研究
1、胜任特征是个体的潜在特征
2、胜任特征是个体的行为
（二）胜任特征模型的构建
1、胜任特征模型的构成要素
2、建立胜任特征模型的方法
（二）胜任特征和人力资源管理
1、基于胜任力的选任机制。
2、基于胜任力的绩效管理。
3、基于胜任力的培训设计。
4、以能力为基础的薪酬体系。
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影响员工绩效的主要因素
环境
技能
机会
激励
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第二节 基于工作分析的绩效管理
一、工作分析
工作分析产生两个结果:工作描述和任职资格，可
以提供与工作有关的信息，包括该工作的任务、
性质、权限、工作中与组织内外的他人的关联关
系、对任职者的基本要求等。
二、基于工作分析的绩效管理的实施
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图2-1 基于工作分析的绩效管理体系流程图
明确绩效目标 工作分析
制定考核指标与标准
考核业绩绩效
考核表现绩效
汇总综合成绩
结果反馈与改进
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（一）明确绩效目标
企业管理部门将战略目标层层分解，最终明确员
工个人目标，确认自身权限内的工作重点及需要
达到的工作目标，这些工作重点及工作目标必须
是可衡量的、可控制的、可达到的。
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（二）进行工作分析
对每个员工一定时期内的工作进行分析，尽可能
地分解为一个个具体的工作任务，并且根据历史
数据对每项工作任务设定工作定额。在无定量指
标的情况下，应尽量采用相对指标进行分析，可
以与历年同期水平比较，或者与工作计划比较，
以增强客观性，避免主观、模糊、笼统的评价。
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（三）绩效考核指标设计
基于工作目标分解及工作分析的结果，采用“
业绩绩效+ 表现绩效”的绩效考核指标体系.根
据实施企业的实际，业绩分可占70%，表现分
占30%。
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（四）业绩绩效考核方法及考核标准
业绩绩效考核分为可量化工作考核和不可量化工
作考核。通过一定的标准和分值计算，分别得出
可量化工作和不可量化工作的得分总值，再将得
分总值乘以岗位系数，即可得到员工作绩效的最
终得分。
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（五）表现绩效考核方法
基于实用性、易考察、可操作性的原则，设计工
作能力、学习创新、个人品质、工作纪律为一级
考核指标。然后将一级考核项目细分为具体的行
为，这样就使得表现考核公正客观且简单易行。
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（六）综合绩效评定
业绩绩效和表现绩效考核完成后，将业绩绩效最
终成绩和表现绩效成绩求和即为员工在给定考核
期内的综合成绩。然后根据综合绩效成绩，给出
评定等级及绩效考核评语，并提出员工工作努力
的方向(见表2-3) 。
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（七）绩效考核结果的应用
将考核结果直接反馈给被考核者，并且部门领导
与被考核者进行面谈与沟通。同时依据考核结果，
部门领导与被考核者共同修订今后的工作目标及
工作方法，讨论并制定个人发展计划等，也就是
制定新的绩效计划。
员工的绩效考核成绩会用于薪资调整、培训、轮
岗、晋升、奖金等方面，也会用于转岗和辞退。
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第三节 基于目标管理的绩效管理
一、目标管理理论概述
目标管理的一个鲜明特点，就是运用了行为科学
理论。目标管理具体运用的行为科学理论主要有
两个方面:自我控制（self-control)和参与式管理
(participative management) 。
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目标管理的优点
控制有效
形成激励
有效管理
明确任务
自我管理
目标管理的优点
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二、KPI绩效管理概述
关键绩效指标的概念及特征
关键绩效指标（Key Performance Indicator）
思想认为，企业运营中会有若干关键的绩效驱动
因素，这些驱动因素对企业整体的战略目标实现
至关重要，关键绩效指标即是将这些业绩驱动因
素进行目标式量化管理的指标。
关键绩效指标（KPI）是伴随着目标管理而产生
的。
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企业常见KPI举例
指标类型 举例 证据来源
数量
设备正常运行时间 生产记录
销售额 财务数据
利润 财务数据
质量
故障率 生产记录
独特性 客户评估
信令接通率 生产记录
成本
百元人工成本创造的收入 财务数据
用户欠费率 财务数据
时限
及时性 上级评估
上市时间 客户评估
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关键绩效指标体系具有五个特征
二是横向联系。保证员工、部门的绩效与内部其他单元、外部客户的价值相连
接，共同为实现客户的价值服务，最终保证企业整体价值的实现。
三是整体考虑。关键绩效指标的设计是基于企业的发展战略与业务流程的通盘
考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。兼顾长期和短期的指标，既有数量型
也有质量型的指标，既有结果性指标也有过程性指标。
四是简洁精炼。与一般业绩评估指标相比，关键绩效指标可以更加简洁精炼地
反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性也更强。
五是重点突出。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即
20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同
样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
一是纵向分解。关键绩效指标将每一岗位的工作、部门职能与企业远景、战略
相连接，既有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解，层层支持，
相互具有因果关系。
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关键绩效指标有以下特点：
第一，关键绩效指标是用于评估和管理被评估者
绩效的定量化标准体系。
第二，关键绩效指标体现了对企业目标有增值作
用的绩效指标。
第三，通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工
与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未
来发展等方面的沟通。
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关键绩效指标体系的建立
（一）确定组织内各个层次的工作产出。
应该遵循这样几个基本原则：
（1）增值产出的原则。
（２）客户导向的原则。
（３）结果导向的原则。
（４）确定权重的原则。
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利润与成长 技术支持 生产制造
人力资源 客户服务 市场领先
优
秀
制
造
企
业
某制造企业关键成功领域的确定
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利润与成长 技术支持 生产制造
人力资源 客户服务 市场领先
优
秀
制
造
企
业
某制造企业关键绩效要素的确定
利润
资产管理
新产品开发
核心技术的地位
国产化
质量控制
成本
交货
市场份额
销售网络的有效性
响应速度
服务质量
主动服务
员工满意度
员工开发
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市
场
领
先
生
产
制
造
某制造企业关键绩效指标的确定
质量控制
成 本
交 货
市场份额
销售网络的有效性
准时交货率
批通过率
次品废品减少率
单位产值费用降低率
目标市场占有率
销售增长率
销售计划完成率
货款回收率
业务拓展效率
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（二）建立评估指标。
KPI在设定指标时有一个重要的SMART 原则。
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（三）确定指标标准（期望值）。
ＫＰＩ的指标值在确定的时候要分为定性和定量
两类指标分别进行标准设定。
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（四）审核绩效指标。
（1）产出是否为最终产出？
（2）多个评估者对同一个绩效指标进行评估，
结果是否能取得一致？
（３）是否从客户的角度来设定ＫＰＩ？
（４）ＫＰＩ技术上能否保证指标的可操作性？
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KPI绩效管理流程
绩效计划
动态、持续的绩效沟通
绩效考评
绩效诊断与辅导
绩效再计划
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三、以目标管理为基础的绩效管理容易出现的问题及其对策
（一）注重形式，思想不变
（二）设置目标，不重实效
一是目标设置太多，主次不清；二是定性目标偏
多；三是长、短期目标搭配不合理。
目标设置应遵循如下原则：一是目标不能多于6条；
二是可量化目标不应少于4条；三是本期完成的目
标不应少于4条。在设置目标时，还要为目标赋权
重，从而进一步让被考评人明确了解工作重点。
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（三）强调速度、忽视沟通
实践证明，工作目标的沟通至少应两轮，每一轮
的沟通结果都必须得到考评人、被考评人的认同。
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（四）只顾两头，不顾中间
期初、期中、期尾
考评人要缩短同被考评人间的距离，平时细心关
注被考评人，将其工作中的微小的进步、不当的
地方以及重大事项都记录下来，这样在对被考评
人的考评沟通中就有事实作为依据。
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第四节 基于平衡计分卡的绩效管理
一、平衡计分卡的起源和发展
1990年，美国复兴全球战略研究所的CEO大卫·诺顿
首席执行官David P. Norton与美国商学院的教授罗伯特·卡
普兰Robert S. Kaplan共同主持“企业未来绩效平衡方法
”的研究项目，他们提出了平衡计分卡理论框架，从财务、
客户、内部流程、学习与发展四个维度来关注企业业绩。
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二、平衡计分卡的特征和意义
平衡计分卡的主要特征
（一）平衡计分卡提供了将战略转化为行动的架
构。
（二）平衡计分卡强调目标之间的因果关系。
（三）“平衡”观念是平衡计分卡系统的关键。
（四）平衡计分卡是一种有效的组织沟通工具。
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平衡计分卡的作用与意义
正因为平衡计分卡具有上述这些特征，使得平衡
计分卡成为一种有效的战略执行工具和非常强大
的绩效管理工具，它可以帮助企业建立战略管理
和战略实施的基础框架。
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三、平衡计分卡的基本框架
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（一）财务维度
对应企业不同的生命周期阶段，平衡计分卡在财务维度有
相应的战略主题。
企业生命周期的三个阶段为别为成长期、维持期和丰收期。
（1）成长期：在企业发展之初属于这种阶段，因要致力
于企业发展，所以在此时期会把所有成本投资下去，因全
力拓展企业，此时期的收入可小于支出。（2）维持期：
此阶段为维持既有市场、消除瓶颈、扩大产能与加强改进。
（3）丰收期：在之前两阶段所投入的资本，在此阶段要
回收成果。此时，企业不在做其它重大投资，所求的是企
业的现金回收。
不同阶段的企业战略，都受到三个财务主题的驱使。
（1）收入成长与产品组合（2）成本下降/ 生产力提高
（3）资产利用/ 投资战略
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（二）顾客维度
1、顾客面之五大衡量核心
Kaplan 、 Norton(1996)认为企业应以目标顾客和市场份
额为方向，以市场占有率、现有顾客的维系、新顾客的取
得、顾客满意度及顾客的获利能力(指顾客对公司的利润
贡献)作为顾客维度的五大衡量核心，如图2-5所示。
2、衡量顾客维度价值计划
（1）产品和服务的属性：包括功能、价格、品质、可靠
性等。
（2）顾客关系：包括产品和服务的交货，这涉及响应时
间和交货时间，以及顾客向公司采购时的感受。
（3）形象和商誉：形象和商誉维度反映了企业吸引顾客
的无形因素。
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图2-5 顾客维度的五大衡量核心
顾客的获利力
在扣除用以支持某客
户的特定费用后，衡
量一顾客或一部门的
净获利。
市场占有率
由顾客的数量、支付的金额或
销售的单位数量来反映公司在
一既定市场中的销售比例。
顾客的取得
以绝对或相对的数
额，衡量一企业个
体吸引或赢得新顾
客的比例。
顾客满意度
依照顾客价值面计划中的
特定绩效范畴，评估客户
的满意度。
顾客的维系
以绝对或相对的数
额，追踪企业个体
与其客户继续维持
现有关系的比例。
= ++价值 产品和服务的属性 关系形象
功能 品质 价格 可靠性
图2-6 顾客价值主张之基础模型
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（三）企业内部流程维度
企业内部流程关系如图2-7所示：
1、创新：强调研究顾客的需求，并创造新产品来
满足这些需求。
2、营运：此流程从接到生产订单至产出产品并送
交给顾客为止。
3、售后服务：此阶段为企业向顾客提供产品售后
服务，包括定期维修、瑕疵品或退货的处理。
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了解
顾客
需求
辨识
市场
创新产
品
和服务
创新程序
生产
产品
和服
务
运送
产品
和服
务
营运程序 售后服务程序
满足
顾客
需求
顾客
服务
图2-7 企业内部流程-通则性价值链模式
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（四）创新与学习维度
学习与成长维度是前三个维度获得卓越成果的动
力。此维度中有三组核心衡量标准及特定驱动因
素，其相互关系如图2-8所示。
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核心衡量标准
员工满意度
员工对企业与工作
的满意程度
员工延续率
强调员工是属于企
业资产之一，此目
标为挽留与企业有
长期利益相关的员
工。
员工生产力
强调员工生产与制
造其相对应产量间
所耗费资源之间的
关系。
结果
使得前三个维度获
得卓越成果
促成因子
员工能力 信息科技基础 员工行动气候
驱动因素 ˙战略性技术
˙培训水准
˙技术发挥
˙战略性科技
˙战略性数据库
˙经验累积
˙专属软件
˙专利权、智能权
˙主要决策周期
˙战略焦点
˙授权员工
˙个人配合度
˙士气
˙团队精神
图2-8 学习与成长构面衡量架构与驱动因素图
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四、平衡计分卡将战略转为评估体系的原则
建立一个能将战略转为评估体系的平衡计分卡须遵守三个
原则。
一是指标要体现因果关系。
二是成果测量指标与绩效驱动因素指标相结合。
三是成果测量指标与财务指标相结合。
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五、以平衡计分卡为基础的战略绩效管理体系的层次构成
公司层面的指标通常较宏观、综合，具有战略意义，公司
层面平衡计分卡的行动方案相对也较宏观而具有战略指导
性。
业务单元/部门、员工个人平衡计分卡必须能够支持公司和
上一级平衡计分卡的关键成果领域或目标的达成，其关键
成果领域或目标则更为具体，行动方案更为操作性。
在平衡计分卡建立过程中，上一层级的平衡计分卡必须能
够分解落实到下一级的平衡计分卡。下级的平衡计分卡的
关键成果领域须支持上一级平衡计分卡的目标达成
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公 司 层
次
业务单元 /部
门组
个 体 层
次
确定部
门层面
的目标
确定公
司层面
目标
确定公
司战略
确定公司
层面指标
和目标值
确定行动
计划和责
任部门
确定个
体层面
的目标
确定部门
水平指标
和目标值
确定行动
计划和责
任人
确定个体
层面指标
和目标值
确定行动
计划
公司层面
平衡计分
卡
部门层面
平衡计分
卡
个体层面
平衡计分
卡
图2-9 多级平衡计分卡层层分解方法
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六、以平衡计分卡为基础的战略绩效管理体系的制定流程
（一）战略研讨
战略地图可以确定企业所要创造的战略成果，并
将促成这些成果的绩效驱动因素和战略成果呈现
在一连串因果关系链上。
按照战略重点，综合战略结合财务、顾客、内部
流程学习与成长四大维度后，卡普兰和诺顿
（2003）提供了一般性平衡计分卡的战略地图，
如图2-11所示。
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2-11 描述战略：平衡计分卡的战略地图
顾客争取 顾客延续
资产利用率单位成本顾客利润贡献新的营收来源
股东所享价值
资本运用报酬率
（ROCE）
财务维度 提高股东价值
顾客维度
营收成长战略 生产力提升战略
开创经销优势 提高顾客价值 改善成本结构 提高资产利用率
产品优势
顾客关系
顾客价值主张 作业优势
产品/服务特性
价格 品质 可 靠
性
功能
关系
供货耗时 心理感受
形象
顾客满意
企业内部流
程维度
开创经销
优势
（创新流
程）
增加顾客价
值
（顾客管理
流程）
建立作业
优势
（作业流
程）
成为良
好的企
业公民
（法令
规范与
环境流
程）
学习与成长
维度
训练有素且士气高昂的工作团队
战略性能力 战略性科技 员工行动气候
品牌
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（二）构建公司平衡计分卡
首先是要确定在四个维度上的关键绩效领域（KRA），然
后明确测量这些关键绩效领域的指标，接着是明确这些指
标应该实现的目标值，最后根据测量指标以及目标值考虑
应采取哪些行动。
公司的KPI指标体系有考核指标和分解指标两种类型。考
核指标是指考核整个公司经营绩效水平的重要指标，它们
的直接负责人是公司的总经理（考核指标也可分解至副总、
总监，甚至部门、员工层面）。分解指标不是考核整个公
司，而是被分解至副总、总监，以及部门层面和员工层面
的指标。
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（三）构建部门平衡计分卡
在分解时要注意根据各个部门的职能对分解的指
标进行修正、补充，并兼顾其与其他部门分管上
级的指标关联度。在得到部门的KPI指标体系后，
同样要根据部门工作重点的不同选择出考核指标
和分解指标。
（四）构建个人平衡计分卡
和构建部门平衡计分卡一样，构建个人平衡计分
卡的前提是要对职位进行梳理，以明晰岗位职责，
并建立任职资格体系。岗位职责是设立个人KPI指
标的依据，任职资格体系则是确定个人学习发展
计划的重要前提条件。
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七、平衡计分卡的适用条件
适用战略导向型企业。
适用具有较高管理水平和沟通能力的企业。
适合具有指标创新能力和意愿的企业。
谢 谢
八月-
2208:19:0208:190
8:19八月-22八月-
2208:19
08:1908:19:
02八月-22八
月-
2208:19:02
2022/8/11 8:19:02
