面向２１世纪的中国工程项目管理
现代项目管理作为管理学中的一个重要学科领域，是在第二次世界大战即将结束之
时产生，并在本世纪５０—６０年代获得成熟性的发展。
对于项目管理的定义，有各种不同的解释。一般说来，项目管理是指以高效率地实现
项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，能够对工程项目（或其他一次性事业）按
照其内在规律进行有效地计划、组织、协调、控制的管理系统。
建设领域的工程项目管理，是指从工程项目立项的可行性研究开始，包括立项、规划、
设计、建设直至交钥匙的全过程的工程项目管理。
目前，我国的工程项目管理已经进入了跨世纪的历史发展新时期，面对全球经济一体
化的浪潮，中国即将进入ＷＴＯ的竞争态势和国际大承包商的发展趋势，作为工程项目
管理运行主体的我国建筑施工企业，必须着眼于长远发展，坚持以创新为主线，认真研
讨新时期工程项目管理的发展方向、发展态势和发展措施，抢占市场竞争的制高点，迎
接新的挑战。我国工程项目管理跨世纪发展的基本内容，可以用“三层关系、两制建设，
三位一体，综合运行”这四句话来简要表述。
三层关系指企业层次、项目层次和作业层次之间的关系。它解决的是企业各个层次的
相互关系问题，是改革调整企业内部总体运行机制的关键。
企业层次——代表的是一个法人职责的范畴，它具有三个主体特点：一是市场竞争主
体，二是合同履约主体，三是企业利益主体。企业层次作为生产要素控制的第一层面，
要搞好工程信息市场、资金市场、劳动力市场、设备材料市场、租赁市场等五大市场的
组织协调和动态管理工作。
项目层次——其组织形式就是项目经理部。项目层具有“三个一次性”的特点：即项目
层是企业法人一次性的授权管理、一次性临时组织、一次性成本中心。它只负责一个单
体项目的质量、工期、成本等，是企业面向市场为用户提供服务的直接责任层面。项目
经理作为项目层次的代表，是企业法人所中标的工程项目负责组织施工的授权责任人；
是实现一个单体项目质量、工期、成本、安全等目标的直接责任人；是一个企业面向市
场、对接业主、服务用户的岗位责任人。
作业层次——以劳务人员为主体，可以提供工程建设所需要的各种专业施工力量。其
发展方向应是专业化、独立化和社会化。
三个层次之间的关系是，企业层次服务于项目层次，而项目层次一定要服从于企业层
次。这是因为项目层次只是成本中心，而企业层次则是利润中心。企业法人层次与项目
层次是授权委托关系，而项目层次与作业层次之间是合同商务关系，与供应商之间也是
合同关系。
两制建设是指项目经理负责制和项目成本核算制。
项目经理责任制和项目成本核算制作为项目管理体制的核心，是对旧有施工管理体制
的否定。从新的施工生产方式分析，两制建设又是前述三层关系的支撑点。
项目经理责任制是解决原来工程项目上缺乏明确的责任人的有效办法。这是因为，随
着工程招标制的推行，自然提出了建立项目经理责任制的要求。企业通过市场竞争承揽
的工程项目，不论其规模大小，都必须任命具有相应资质的项目经理负责。项目经理为
了项目合同目标的圆满实现，必须组建相应的项目管理班子，共同承担项目的责任。这
种由项目经理为第一责任人，由项目组织的项目管理班子对实现项目合同目标负责的制
度，就是项目经理责任制。
项目成本核算制则是提高项目管理经济效益的有效制度。它是项目经理部以责任成本
为最高控制限额而进行的项目收支核算。因此，实行项目经理责任制必然推动核算制度
的改革。改革的方向就是实行封闭的独立的项目成本核算制。
三位一体指的是“过程精品、标价分离、ＣＩ形象”的一体化管理。是以项目为中心的
质量、工期、成本、现场文明施工的全面要求，是提升项目经营质量的内在需要。
“三位一体”的提法于西方项目管理学派对建筑产品的三个约束条件，即“工期、质量、
成本”，我们根据中国施工企业的经营特点，把它转换成“标价分离、过程精品、ＣＩ形
象”，并用来作为项目管理的综合要求。
“三位一体”的项目管理模式可以用三条线来形象地表述。第一条线是“过程精品、动态
管理、节点考核、严格奖罚”这十六个字所表述的，以“过程精品”为首的质量线。
坚持“过程精品”，由工程项目的特点所决定的。因为过程是保证质量的主战场，过程
是强化质量管理的直接对象，过程是实行连续控制的动态目标。因此，只有很好地运用“控
制论”的原理，把严格的质量管理贯穿于不断变化的工程建设的全过程，才能保证每一道
工序、每一个疗位都达到标准、做成精品。从而保证工程的最终质量目标即建成精品工
程。一句话，就是以“过程精品”铸“精品工程”。总之，坚持以创“过程精品”作为生产链与
市场链的联接环节，能够使企业每一个员工找到了与市场对接的有效载体，使每个岗位、
每道工序都能感受到市场传递的压力。这种创“过程精品”的做法，可以有效地解决质量
通病和质量隐患，从而确保最终的工程精品。在“过程精品”的质量线中，强调了“节点考
核”四个字，节点是网络计划中的进度要求，就这把质量和进度统一起来了，这也是对我
国施工企业这些年来项目管理特色的总结。
第二条线是“标价分离、分层负责、精耕细作、集约增效”这十六个字所表述的，以“标
价分离”为首的成本线。
第三条线是“ＣＩ形象、文明施工、安全生产、立体标化”这十六个字所表述的，以
“ＣＩ形象”为首的形象线。
实行ＣＩ战略，搞好文明施工和安全生产，对于加强企业文化建设，提升经营理念和
经营质量，促进标准化管理，体现企业素质，提高市场竞争力，具有积极意义和重要作
用。
我国工程项目管理跨世纪发展的基本内容：综合运行。综合运行——就是围绕以“三层
关系、两制建设、三位一体”的要求进行的、系统的组织计划、协调管理的经营活动。它
所着力解决的是两个层面的问题：一是企业层面的运行；一是项目层面的运行，通过组
织有序、管理规范、职责明晰、协调有力的综合运行，实现企业整个系统的高效运转。
综合运行状况决定了企业项目管理的状况和水平。
我国工程项目管理的跨世纪发展，要求运行主体建立三个新机制；一是以经营理念为
支撑的市场开拓机制；二是以企业内部市场化运行为特点的经营机制；三是以人为本注
重素质的用人机制。
这是因为：体制决定机制，机制产生活力。先进的工程项目管理模式，需要有效的机
制来支撑和运行。这样才能保证和促进“三位一体”的项目管理模式的发展。
以经营理念为支撑的市场开拓机制。
第一、坚持“业主、业主、再业主；客户、客户、再客户”的经营理念；
第二、细分业主类型，分门别类采取各具特色的经营对策；如科技先导型业主，政绩
先导型业主，经营先导型企业，关系先导型企业。
第三、实施品牌经营战略，不断提升服务水平。如明确名牌与品牌的内涵与相互关系；
在战略上坚持名牌与品牌并举，告名牌来支撑和托起品牌，以形成“品牌、品牌、再品牌”
的经营特色。
以企业内部市场化运行为特点的经营机制。
第一、通过工程建设项目全过程的总承包机制，对现有施工企业和分包单位进行严格
筛选，利用总承包的利益机制，真正实现铁面无私的优胜劣汰。
第二、进一步发育和完善企业内部劳务分包、材料供应、施工机具租赁等生产要素市
场和实现企业后勤服务市场化。
第三、坚持在企业内部引入竞争机制，促进生产要素和资源的优化配置，推动用工制
度、分配制度等改革。
以人为本注重素质的用人机制。
第一、积极推进企业人才结构的专业化、知识化、年轻化，保证企业发展的生机与活
力。
第二、建立有效的人才激励机制。着力造就人才成长的环境和氛围，实现企业发展目
标与员工个人价值的统一，拓宽各类人才施展才华的渠道。在积极用好内部人才的同时，
充分利用社会的人才资源优势，保证企业的可持续发展。
第三、以人才结构的不断优化，大力提升企业的技术和管理含量，促进企业综合素质
的不断提高。
我国工程项目管理的跨世纪发展，还迫切需要运行主体实现“三个升级”：技术进步和
科学管理的升级；总承包和融投资功能的升级；智力结构和资本运营的升级。
技术进步和科学管理的升级。确立能够充分反映时代水平的、新一轮的“高、大、精、
尖”重点工程，瞄准特种工程技术、大型和特大型工程项目和高技术含量的项目，加企业
科技开发，加科技成果向现实生产力的转化，为企业发展提供重要的技术支撑。按照“科
技支撑创新，创新支撑发展”的方针，围绕着增强企业核心业务能力，积极采用新的生产
方式和经营管理模式；积极应用新技术、新材料、新工艺和新设备，发挥企业技术中心
的作用，逐步形成较为完善的企业技术创新体系。适应中国加入ＷＴＯ的需要，注重提
高现有工程项目管理的水平，积极应用各种现代化管理手段与方法，发展网络技术、加
快软件开发，提高电子商务能力，进一步增强与跨国公司竞争的工程项目管理能力。
总承包和投融资功能的升级。切实提高与国际大型建筑承包商竞争的能力和水平。重
点确立和强化以下功能：一是较高水平的总承包管理协调功能。包括具备详图设计、土
建安装装饰施工、物资供应一体化的综合配套能力和总分包的综合协调能力。加强对工
程分包单位的管理，进一步提高组装社会专业施工力量的能力，形成专业施工保证体系。
二是具有较强满足业主和建筑师设计意图的功能。依靠人才优势和丰富的施工经验，具
备较强的准确理解建筑师设计意图，并通过ＣＡＤ技术与土建、安装详图、机电布线、
装饰详图设计等，最终完成业主意图与要求的能力。三是适应市场竞争的融投资功能。
依靠自发展，积累资金实力，同时加强与金融机构的合作，使企业有能力和条件融资带
动总承包。
智力结构和资本运营的升级。实现企业的智力结构的不断优化和升级，全面提高企业
员工尤其是工程项目管理人员的综合素质。包括企业内部资产重组，从着力解决企业组
织结构合理化提升为全面的资本运营。切实解决企业新一层次的经营方式、发展方向、
尤其是“资金流”等重大问题，寻找建筑产业资本与金融资本结合的途径，真正实现企业
资本运营的突破。
总之，面对即将到来的２１世纪，积极推进我国建筑施工企业的创新，努力探索适合
中国国情、融合国际管理惯例的工程项目管理的新经验和新模式，具有十分重要的意义。
坚持创新，勇于探索，不断总结，丰富提高，我国的工程项目管理一定能够创造新的经
验，取得新的丰硕成果。
国际工程项目管理模式对比分析
国际工程项目管理模式指国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目管
理的运作方式。近年来，一些国际上比较先进的工程公司为适应项目建设大型化、一体
化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。本文
介绍国际上传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式的主要情况。
1、传统的项目管理方式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关
工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招
标选择承包商。
通用模式的优点是：由于长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方
都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监
理人员监理工程。其缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容
易引起较多的索赔。
2、建筑工程管理方式（CM 方式：Construction Management Approach），又称阶段发包
方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式。
CM 模式常用的有两种：第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在
此种方式下，CM 经理是业主的咨询和代理。业主和 CM 经理的服务合同规定费用是固
定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。第二种形式称为风险
型建筑工程管理（“At＿Risk”CM）方式。采用这种形式，CM 经理同时也担任施工总承
包商的角色，一般业主要求 CM 经理提出保证最大工程费用（GMP：Guaranteed Maximum
Price），以保证业主的投资控制，如最后结算超过 GMP，则由 CM 公司赔偿：如低于
GMP，则节约的投资归业主所有，但 CM 公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而
能够得到额外的收入。
3、设计建造方式（Design－Build），是一种简练的项目管理方式。
在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和
订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选
择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用
本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
4、BOT 方式 BOT（Build－Operate－Transfer）即建造—运营—移交模式。这种模式
是上世纪 80 年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和
建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
1、业主介入施工活动的程度不同
（1）传统的项目管理方式中，业主聘用咨询工程师为其提供工程管理咨询，成本工程
师、工料测量师或造价工程师等为其提供完善的工程成本管理服务。在国际工程中，建
筑师（设计人员）也为业主承担大量的项目管理工作，因此，业主不直接介入施工过程。
（2）设计建造方式中，业主缺乏为其直接服务的项目管理人员，因此在施工过程中，
业主必须承担相应的管理工作。
（3）建筑工程管理方式中，一般没有施工总承包商，业主与多数承包商直接签订工程
承包合同。虽然施工管理商协助业主进行工程施工管理，但业主必须适当介入施工活动。
2、设计人员参与工程管理的程度不同
（1）传统的项目管理方式授予设计人员（建筑师）极其重要的管理地位，建筑师在项
目的大多数重要决策中起决定性作用，总承包商必须服从建筑师的指令，严格按图作业。
因此，在传统的项目管理方式中，设计人员参与管理工作的程度最高。
（2）设计建造方式中，设计和施工均属于同一公司内部的工作，设计参与管理工作的
程度也很高。设计建造承包商通常首先表现为承包商，然后才表现为设计师，在总价合
同条件下，设计建造承包商更多地关注成本和进度。设计工作和工程管理工作一定程度
地分离。
（3）建筑工程管理方式中，设计工作和工程管理工作彻底分离。设计人员虽然作为项
目管理的一个重要参与方，但工程管理的中心是施工管理商，施工管理商要求设计人员
在适当时间提供设计文件，配合承包商完成工程建设。
3、工作责任的明确程度不同
（1）传统的项目管理方式中承包商的责任是按建筑师的设计图纸施工，任何可能的工
程纠纷首先从设计或施工等方面着手，然后从其他方面找原因。如果业主使用指定分包
商，则导致工程责任划分更加复杂和困难。
（2）设计建造方式具有最明确的责任划分，承包商对工程项目的所有工作负责，即使
是自然因素导致的事故，承包商也要负责。
（3）在建筑工程管理方式中，业主和承包商直接签订工程承发包合同，有助于明确工
程责任。
4、适用项目的复杂程度不同
（1）传统的项目管理方式的组织结构一般较复杂，不适用于简单工程项目的管理。传
统的项目管理方式在招标前已设计所有工程，并且假定设计人员比施工人员知识丰富。
（2）设计建造方式的管理职责简明，比较适用于简单的工程项目，也可以适用于较复
杂的工程项目。但是，当项目组织非常复杂时，大多数设计建造承包商并不具备相应的
协调管理能力。
（3）对于非常复杂的工程项目，建筑工程管理方式是最合适的。在建筑工程管理方式
中，施工承包商处于独立地位，与设计或施工均没有利益关系，因此施工管理商更擅长
于组织协调。同样，建筑工程管理方式也适合于简单项目。
5、工程项目建设的进度快慢
（1）由于传统的项目管理方式在招标前必须完成设计，因此该方式的进度最慢。为了
克服进度缓慢的弊端，传统的项目管理方式经常争取让可能中标的承包商及早进行开工
准备，或者让设置大量暂设工程量，先于施工图纸进行施工招标。但上述方式的效果并
不理想，时常导致问题发生。
（2）设计建造方式的工作目标明确，可让设计和施工搭接，可以提前开工。
（3）建筑工程管理方式的建设进度最快，能保证工程快速施工，高水平地搭接。
6、工程成本的早期明确程度不同工程项目的早期成本对大多数业主具有重要的意义，
但是由于风险因素的影响，导致工程成本具有不确定性。
（1）传统的项目管理方式具有较早的成本明确程度。传统的项目管理方式中工程量清
单是影响成本的直接因素，如果工程量清单存在大量估计内容，则成本的不确定性就大，
如果工程量已经完成固定，则成本的不确定性就小。
（2）设计建造方式均采用总价合同，包含了所有工作内容。虽然承包商可能为了解决
某些未预料的问题而改变工作内容，但他必须对此完全负责。从理论上而言，设计建造
方式的工程成本可能较高，但早期成本最明确。
（3）建筑工程管理方式由一系列合同组成，随着工作进展，工程成本逐渐明确。因此，
工程开始时一般无法明确工程的最终成本，只有工程项目接近完成时才可能最终明确工
程成本。
工作分解结构(WBS)在项目控制中的应用
WBS 的基本概念和一些应用在上面文章已提到过。这里想要介绍的是通过将细分化
了的所有项目要素统一编码，使其代码化，WBS 还可以充当一个共同的信息交换语言，
为项目的所有信息建立一个共同的定义。这样，将所有的要素在一个共同的基础上相关
联，在此基础上建立信息系统之间的所有信息沟通。应用 WBS 作为信息的共同基础的最
大优点是，为监控及预测费用、进度、实施不同的项目信息，WBS 的应用给所有的项目
管理人员提供了一个均可以与之作对比的一致基准，并且在大型项目中，由于参加者众
多及人员可能发生的变化，使所用的全部名词对所有的参加者都具有相同意义是很重要
的，而 WBS 通过代码和代码字典的编制可使这一点得到保证。
1．WBS－－信息沟通的共同基础
在现代大型复杂项目中，一般要涉及大量的资源，涉及许多公司、供货商、承包人等
等，有时还会有政府部门的高技术设施或资金投入，因而要求的综合信息和信息沟通的
数量往往相当大。这些大项目涉及巨资并历时若干年，因此项目开始进行时设想的项目
环境随着项目的进展有时会发生很大的变化，即我们已多次提到的项目早期阶段的不确
定性。这就要求所有的有关集团要有一个共同的信息基础，一种各有关集团或用户从项
目一开始到最后完成都能用来沟通信息的工具。这些集团包括：业主、供货商、承包人、
项目管理人员、设计人员以及政府有关部门等等。而一个涉及恰当的 WBS 将能够使这些
集团或用户有一个较精确的信息沟通联接器，成为一种相互交流的共同基础，因为 WBS
具有编码结构及代码字典，利用 WBS 作为基础来编制预算、进度和描述项目的其他方面
能够使所有与项目有关的人员或集团都明了为完成项目所需作的工作以及项目的进程。
2． WBS－－系统综合与控制的手段
我们已经知道，典型的项目控制系统包括进度、费用、会计等不同的子系统。这些子系
统在某种程度上都是相互独立的，但是各个系统之间的系统信息转移是不可缺少的，必
须将这些子系统很好地综合起来，才能真正达到项目管理的目的。WBS 的应用可以提供
一个这样的手段。
在 WBS 的应用中，各个子系统都利用它收集数据，这些系统都是在与 WBS 有直接
联系的代码字典和编码结构的共同基础上来接受信息的。由于 WBS 代码的应用使所有进
入到系统的信息都是通过一个统一的定义方法作出来的，这样就能确保所有收集到的数
据能与同一基准相比较，并使项目工程师、会计师以及其他项目管理人员都参照有同样
意义的同种信息，这对于项目控制的意义是显而易见的。例如许多项目中的典型问题之
一是会计系统和进度控制系统不是采用完全相同的分类或编码，但在一个有组织的共同
基础之上对成本和进度作出统一、恰当的解释、分析和预测对于项目的有效管理是非常
重要的。此外，各个子系统之间在 WBS 基础上的共同联系越多，对项目控制就越有益，
因为这样可以减少或消除分析中的系统差异。
3． WBS 的设计
WBS 的基本要素有三个：结构、代码和报告。
（1） WBS 的结构
WBS 结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状或树
状来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。即 WBS 结构底层是管
理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这
是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；结构上的第二个层次将比第
一层次要窄，而且提供信息于另一层次的用户，以后依此类推。
结构设计的原则是必须有效和分等级，但不必在结构内建太多的层次，因为层次太
多了不易有效管理。对一个大项目来说，4 到 6 个层次就足够了。在某些情况下，可以用
两组，例如，每组 5 个层次，一组详细搜集直到一个合同层次或一个主要设施层次的数
据，而另外一组作为与设施较大的组成部分或较大的合同结合在一起的上层部分或综合
部分。这种双层次结构的 WBS 只要设计得当也可以工作得很好，而且不限制 WBS 的发
展。
在设计结构的每一层中，必须考虑信息如何向上流入第二层次。原则是从一个层次
到另一个层次的转移应当以自然状态发生。此外，还应考虑到使结构具有能够增加的灵
活性，并从一开始就注意使结构被译成代码时对于用户来说是易于理解的。
（2）代码设计
代码设计对作为项目控制系统应用手段的 WBS 来说是个关键。不管用户是现场会计，
现场其他职员或高级管理人员，代码对所有的人来说应当有共同的意义。在设计代码时，
对收集的信息以及收集信息所用的方法必须仔细考虑，使信息能自然地通过 WBS 代码进
入应用记录系统。
代码设计与结构设计是有对应关系的。结构的每一层次代表代码的某一位数，有一
个分配给它的特定代码数字。在最高层次，项目不需要代码；在第二层次，要管理的关
键用代码的第一位数来编。如果要管理的关键活动数目小于 9，假设只用数字编码，则代
码是一个典型的一位数代码，如果用字母加数字，此层可能有 35 个；下一个层次代表上
述每一关键活动所包含的主要任务，这个层次将是一个典型的两位数代码，其灵活性范
围为 99 以内，或者，如果再加上字母，则大于 99；以下依此类推。如果结构有 26 个层
次，需要的代码至少有 20 位，那就未免太长了，这也是结构层次不宜过多的原因之一。
在一个既定的层次上，应尽量使同一代码适用于类似的信息，这样可以便代码更容易理
解。此外，设计代码时还应考虑到用户的方便，使代码以用户易于理解的方式出现。例
如，在有的 WBS 设计中，用代码的第一个字母简单地给出其所代表的意义，例如用 M
代表人力，用 E 代表设备绰。
（3）报告设计
设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为职能
部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。即报告的目的是要反映项目到目前
为止的进展情况，通过这个报告，管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是否偏离
目标，偏离多少。
P3 软件简述
P3 软件是 Primavera Project Planner 的简称，是由美国 Primavera Systems，Inc 开发的
一个基于计算机技术和网络计划技术的工程项目管理软件，在国际上有着极高的知名度
和普及程度，主要功能是进度、费用和资源管理，主要特点是软件之中融合了先进的项
目管理时思维和方法，使得长期以来困扰大家的工期进度、费用和资源投入情况等无法
整体性地动态管理问题得到了很好地解决。此外，软件还能将工程的现行进度与目标管
理有机地联系到一起，从而使得项目管理的思想和方法变为一种可操作性很强的、切实
可行的手段。
P3 作为专业的工程项目管理软件，能满足工程项目管理的许多要求，主要是进度控制，
同时也可以进行费用控制和资源管理。特别是软件可以将进度、资源、资源限量和资源
平衡很好地结合起来，使得进度计划可以不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的说不
清楚或者说得不太清楚的定性计划，而是基于要完成的工程量／工作量并结合施工承包
商的人材机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。
另外，作为商业软件，P3 软件能够共享数据资源，如网络版 P3 软件的工程组的主子
工程模式，使得工程的众多参建各方如业主、监理、施工承包商可以同时在同一个工程
组的不同子工程内按授予的不同权限进行读写或止读的操作，共享同一个 P3 工程数据库
的数据；操作灵活方便也是 P3 软件的一大特色，丰富的视图管理，作业分类码，WBS
编码，多种工程日历、作业类型和逻辑关系，用户自定义编码，整体更新，资源平衡，
自动汇总，数据组织、输入输出、网上发布等等，尤其是过滤器的使用，非常灵活。
P3 软件的这些功能和特点，使其在国际上得到了普遍的赞誉和享有极高的知名度，尤
其在西方发达国家更得到了广泛的应用，近年来在国内的水电、火电、核电、石油、化
工等行业的大中型工程中，也得到了越来越广泛的应用。
三、P3 软件在工程项目管理中的应用
1、工程项目管理的主要内容。
工程项目建设从工程开工到工程完工，要管理的内容涉及方方面面，千头万绪，主要
管些什么，如何管，哪些才是我们要管理和如何进行管理的主要内容呢?
目前，国内工程项目建设管理的主要内容包括“四控两管一协调”。具体来讲，“四控”
管理包括工程的进度控制管理、质量控制管理、费用控制管理和安全文明施工控制管理；
“两管”管理包括工程合同管理和工程信息管理，“一协调”管理则是指和工程项目建设现
场参建各方，如业主、监理、承包商之间，与工程建设有关的外部条件之间各种关系的
协调管理。
2、工程进度计划管理是重点。
在工程管理的诸多内容当中，进度计划管理是重点，是核心，抓住了进度计划管理，
就等于抓住了主要矛盾，就抓住了纲。工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来
进行的。比如每个具体工程的总工期是多少，应该什么时间开始，什么时间完成。工程
下面有可以逐级划分成哪些项目，完成这些项目分别需要多少工期，它们应该什么时间
完成。项目之间的逻辑关系怎样，怎样表示这些逻辑关系；完成这些项目需要提前进行
哪些准备工作，施工图应该什么时间到，设备材料应该什么时间到，这些都是建立在进
度计划基础之上的。进度计划做好了，后面的工作才有依据。完成一项计划需要多少费
用，需要完成多少工程量或者工作量，需要多少人工、材料、机械，不同专业和标段的
工序如何交接，何时安排质量控制和检查验收等，哪些工种和工序的安全问题应予特别
重视，各种关系依据什么来协调等等，无不是建立在进度计划基础之上的。
3、利用 P3 软件编制工程施工进度计划
在利用 P3 软件编制工程施工进度计划时，以工程施工工序作业为实体，加上完成该作
业需要的时间因素如工期，开工时间，完成工时间，以及和其它作业之间的逻辑关系，
就构成了最基本的施工进度计划。
编制工程施工进度计划，一般是根据相近工程的定额工期，参考已完和在建同类工程
的工期，再结合本工程的具体情况，如工程所在地自然和气候建设条件，综合考虑影响
工程进度的设备提资、主要设备的供货能力、制造周期等因素，确定工程的总工期和开
工完工时间，然后再编制工程的里程碑及总体控制性进度计划，最后编制各级施工进度
计划。里程碑及总体控制性进度计划一般由业主制定。
一、二级进度计划根据里程碑及总体控制性进度计划编制，由业主或监理或总承包单
位编制。编制完后应由业主组织专家和工程主要参建单位审查。审查确认后的一、二级
进度计划将作为工程(设计、制造、业主供货、承包商间)进度计划和协调的依据，并作为
整个工程的目标计划。
三级及以下各级进度计划为工程施工承包商编制的且符合审查确认后的一、二级进度
计划的该标段(或合同)内的详细施工进度计划。三级及以下各级为一、二级计划的进一步
分解，应反映承包商对所承建的工程内容的详细安排，同时还应反映承包商为满足施工
进度要求而需要业主、监理以及其它承包商提供的条件，如施工图纸的交付时间、甲供
设备材料交付时间和其他标段的接口条件等，编制完成后还应报监理和业主审查。
编制工程进度计划时各级计划间应建立相互的分解与汇总关系，工程各个标段、各专
业工种和各级进度计划之间要建立必须和必要但不多余的，能真实地表示工程工序之间
的相互联系的逻辑关系，以便工程跟踪控制进度计划时能将下级作业的进度自动汇总到
上级去，动态地反映进度计划之间的相互影响和真实进度。
4、设计图纸、设备材料交付进度计划的编制。
除了利用 P3 软件编制工程施工进度计划外，根据目前多数工程情况，施工图交付、设
备材料交付是制约工程进度的主要外部条件，所以，施工图的交付计划及其设计过程的
跟踪，设备材料交付计划及其制造交付过程跟踪等也要编人工程进度计划进行管理。
工程施工进度计划编制完成后，根据工程设计图纸和设备材料是施工工序开工的必要
条件，将设计图纸和设备材料处理为施工工序的紧前作业编人工程进度计划之中。
考虑到必须进行的设计图纸审图和交底，施工准备等的时间提前量，利用 P3 软件自动
倒排出工程需要的设计图纸交付时间，并据此为基础与设计承包商充分协商后，从而确
定出工程实际的设计图纸交付进度计划，并作为以后动态跟踪控制的目标。
将设计图纸的设计工期也加入进度计划，还可以形成设计图纸的设计进度计划，以便
对其设计过程进行动态跟踪，确保设计按时完成，将设计图纸对工程进度的影响降到最
低限度。
考虑到必须进行的设备材料交付前的设备检查验收，有些设备还需要现场组装等的时
间提前量，利用 P3 软件自动倒排出工程需要的设备材料交付时间，据此为基础并与设备
材料供应商协商，从而确定出工程实际的设备材料交付进度计划，并作为以后动态跟踪
控制的目标。
将设备材料的制造周期、运输时间等也加入进度计划，还可以形成设备材料的制造、
运输进度计划，以便对其制造、运输过程进行动态监理和跟踪，确保其制造和运输按计
划进行和完成，将设备和材料供应对工程进度的影响降到最低限度。
5、工程前期工作计划的编制。
除了工程施工进度之外，设计、监理、施工承包商的招投标工作，“四通一平”(水、电、
路、通讯、场平)、拆迁及各种开工前相关文件和手续的办理等工程前期工作是影响工程
能否按时开工的重要因素。因此，许多工程项目将设计、监理、承包商招标标书的编制
工作、发标和评标工作、设计、监理、施工承包商的确定、“四通一平”、拆迁及各种开
工前相关文件和手续的办理，还有其它影响工程开工时间的前期工作，也作为工程开工
里程碑的紧前作业编入 P3 进度计划，并进行管理和跟踪，确保主体工程按时开工。
6、关于质量控制与安全施工计划的编制。
现代的工程建设管理，除了要求工程施工不仅在可知可控的情况下进行完成外，对工
程质量控制，安全文明施工也都有严格的考核指标要求，因此，工程质量控制，安全文
明施工管理也可以纳入 P3 工程管理的范畴。可以通过设置质量标准分类码，安全级别分
类码的形式，对那些有质量要求，有安全要求的工序，在编制计划时赋予相应的质量标
准分类码和安全级别分类码。在工程跟踪过程中，就可以提前过滤出有考核质量要求的
作业，以便施工承包商提前做好质量施工的技术准备和人力物力上的安排；施工监理提
前做好现场监理和验收的准备工作；就可以提前过滤出易发或容易忽视的有安全隐患的
作业，提前给予特别的提示和预警，引起有关各方的重视，从而确保工程施工在保证质
量，安全和文明有序的情况下完成。
7、关于工程资金计划的编制。
用 P3 软件编制好工程进度计划，再定义好费用科目和费用类别后，就可以在相应的作
业上输入完成该项任务需要的工程预算费用，如土建施工作业应输入相应分摊的建筑工
程费用，设备交付作业输入该设备的设备费，安装施工作业输入相应分摊的人工费用或
机械费用，非施工作业输入相应分摊的其他费用，同时根据考虑费用在作业上的分布曲
线，就可以利用 P3 软件作出工程的资金计划。
资金计划可以选择按天、按周、按月、按季或按年以柱状图、表格的形式显示，也可
以按 P3 报表的形式输出。
利用 P3 软件做出工程的资金计划后，有利于业主和承包商对工程资金需求心中有数，
以便提前做好资金的筹集和组织工作。
反过来，如果当资金来源不是要多少就能提供多少，而是受到一定客观条件限制，或
主观上要求在工程建设期内按某种比例或曲线提供时，可以通过调整进度计划中某些工
序的工期，开工和完工时间，从而制定出与这种资金供应计划相适应的工程施工进度计
划。
8、关于工程量施工强度计划的编制。
用 P3 软件编制好工程进度计划，利用 P3 软件资源定义功能定义好工程量项目后，就
可以在相应的作业上输入完成该项任务需要完成的实物工程量数量，同时考虑工程量在
作业上的分布曲线，就可以利用 P3 软件作出工程的工程量施工强度计划安排。
工程量施工强度计划技术上可以选择按天、按周、按月、按季度或按年以柱状图、表
格的形式显示，也可以按 P3 报表的形式输出，工程实际中常选择按天，或按周或按月显
示和输出。
利用 P3 软件做出工程量施工强度计划后，有利于施工承包商根据工程量施工强度计划
提前做好施工前的组织计划等准备工作。
9、关于人材机资源分配计划、资源平衡和成本计算。
用 P3 软件编制好工程进度计划，利用 P3 软件资源定义功能定义好人、材、机资源、
资源限量后，就可以在相应的作业上输入完成该项任务需要人、材、机资源数量，同时
考虑资源在作业上的投入分布曲线，就可以利用 P3 软件做出工程的人、材、机资源计划
安排。
人、材、机资源计划可以选择按天、按周、按月、按季或按年以柱状图、表格的形式
显示，也可以按 P3 报表的形式输出，工程实际中常选择按天，或按周或按月显示和输出。
利用 P3 软件做出工程的资源计划后，有利于施工承包商对工程资源需求心中有数，以
便提前做好人、材、机资源的计划组织安排工作。
一般说来，任何资源都是有限的。可以通过软件的资源平衡功能，根据施工承包商的
资源限量情况，让 P3 软件自动地调整进度计划中某些工序的工期和完工时间，从而制定
出与施工承包商的资源限量情况相适应的工程施工进度计划，也可以说是结合施工承包
商实际的切实可行的合理的施工进度计划。
需要注意的是，资源平衡的条件是需要资源平衡的作业要有足够的浮时。当浮时不满
足要求时，且后续作业又不能后推时，施工承包商只能通过增加人、材、机资源投入，
或者改变施工工艺和施工方法来满足后续工序的进度要求。
在利用 P3 软件资源定义功能定义人、材、机资源时输入资源的单价，还可以生成完成
该项作业的成本费用。
10、其他应注意问题。
在 P3 实际应用中除了工程进度计划的编制外，还有进度计划的审查，目标计划确定和
更新，进度计划的跟踪控制办法和网上发布，P3 信息编码规定，切合实际的 P3 应用规
划的制定，工程参建各方在进度管理中的分工和职责等，也是应用 P3 软件进行工程进
度管理必不可少和相当重要的几个问题，需要在 工程建设初期就要引起重视和提出 相
应的办法。
四、关于 EXP 和基建 MIS 的应用
在工程项目的建设管理过程中，我们可以应用 P3 软件编制出科学合理的工程建设进度
计划，并通过对进度计划进行动态跟踪和调整，从而实现对工程进度进行有效的管理和
控制，使工程项目在预定的时间内建成投产。
事实上，在工程项目建设管理中，还有大量的非时间和逻辑关系的，比如数字的、事
务的、表格的、图象的、有些还是视频的和声频的，以及其他工程管理内容。如合同费
用的管理，费用的分摊、计划和统计，工程进度款的支付管理，设备管理，图纸管理，
各种工程文件管理如质量管理、安全管理、设计变更管理，档案，还有人事管理，来往
信函管理，日常事力管理和催办等等各种工程管理工作，也就是工程项目管理中的费用
控制、合同管理和信息管理等。
对这部分内容的有些管理工作，我们可以通过灵活应用 P3 软件的自定义数据、整体更
新、输入输出、粘贴等功能，甚至通过二级开发，解决其中的一些如量费资源的管理工
作和一些事务管理工作，但从根本上来说，这不是 P3 软件的长处。P3 软件功能的强项
在进度计划的管理和控制上，重点解决的是工程项目进度计划编制与跟踪管理控制的过
程，通过对施工工序的工期安排、资源安排、逻辑关系表示工程施工过程中各种工序间
错综复杂的关系，主要解决的是施工过程的时间和空间的关系及其协调的问题，而对于
非进度部分内容的管理，P3 软件要么不好用，要么不能解决问题。
鉴于此，Primavera Systems，Inc 开发了另外一个工程项目管理软件，即 EXP 合同事务
管理软件。该软件的主要功能是通过对工程费用项目的划分，合同费用的分摊，依据合
同支付费用，工程变更和票据的管理，以及对工程图纸、设备材料、信函的收发管理，
文件的催办等，从而实现对工程项目建设中大量的事务内容进行更加有效的和实用的管
理。
EXP 软件的主要特点是各种工程费用如概算的、合同的、实际的、工程进度款支付和
设备材料款支付的各种工程费用数据能够自行封闭一致，还有紧密结合工程合同进行管
理，并对和合同有关的事务过程记录在案，尤其后者对于日后依据合同解决有争议的问
题是相当重要的。EXP 软件近年在国内也得到了越来越多的应用。
P3 软件和 EXP 软件的联合应用，可以有效地管理工程项目建设中的大部分工程管理内
容。
另外，国内不少单位也开发了一些基建 MIS 系统，功能与 EXP 软件类似，有些功能相
同，有些各有侧重，用于工程项目的建设管理工作。
最后，需要指出的是，任何计算机系统和应用软件，都仅仅是一种工具，都是需要通
过人来使用才能发挥其作用的，否则，即使计算机再先进，软件功能再强，也只能是一
种摆设。因此，根据工程项目的具体情况，根据工程的管理目标要求和人、财、物的投
入等情况，制定切合实际的、可行的、科学合理的应用规划和管理方法，对于切实用好
工程项目管理软件，做好工程项目的建设管理工作，同样是十分重要的。
