绩效改进工具
中国人民大学劳动人事学院
许玉林
附录一：绩效改善工具
组织发展（OD）和
绩效改善策划（PIP）
前言
该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效
和振兴组织方面的服务。
该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制
定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的
信息和一系列工具或行动步骤。
该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。
绩效改善工具的四个阶段
阶段
编号
步骤 阶 段
一、 组织目标和绩效检验
1、 我们从事的是什么业务？其基本目的和使命。
2、 重大的长远目标。
3、 近期的目标、绩效指标及其顺序。
4、 检查绩效并设置期望目标。
二、 确认并分析绩效问题以及阻力和动力
5、 问题普查。
6、 问题分类和分析。
7、 对动机（机遇）予以认定和分析。
8、 对阻力和动力的相对强度予以评估（力量场分析）。
绩效改善工具的四个阶段（续表）
阶段
编号
步骤 阶 段
三、 制定绩效改善战略和行动方案
9、 使用头脑风暴法收集有关如何行动的意见。
10、 战略和行动方案的分析和整理（多种方案的筛选和确定）。
11、 指定实施责任人和协调者。
（该阶段的最终结果：给组织提供一份绩效改善计划）
四、 实 施 安 排
12、 预测困难及如何去克服。
13、 认定需要同上级主管协商的问题并详细说明所需要的支持。
14、 指明更需优先安排的行动方案、顺序和时间安排。
15、 建立行动团队并就进度审核会议作出时间安排。
（突出强调团队工作、行动默契和绩效改进是一个永无止境的循
环过程）
第一阶段
组织目标
和绩效衡量
第二阶段
对绩效问题和阻力、
动力予以认定和分析
第三阶段
提出改善绩效的
战略和行动方案
第四阶段
安排实施
1、回答问题：
“我们经营的是
什么业务”（基
本目的和使命）
2、确定组织
的主要长远
目标
3、认定近期
目标和绩效
指标并按重
要程度排序
5、确认组织面
临的主要绩效
问题（阻力）
6、按照相对的重
要性和解决起来
的难易程度对问
题进行分类并做
出分析
4、认定现有
绩效水平，
设定目标并
衡量差距
7、对动力（机
遇）加以认定并
将其分类
8、评估阻力
和动力的相对
强度并拟出绩
效分析图
9、召开头脑
风暴会议，激
发有关减少阻
力、扩大动力
的创新性行动
方案
10、对各种行
动方案进行分
析并筛选出处
理各种力量的
战略方案
11、记录下与每种
力量相对应的战略、
行动方案、责任人
和行动协调人
12、预计执行
实施方案中的
困难并认定发
起变革的战略
13、确认需同
上级主管部门
谈判的问题并
具体开列所需
的帮助
14、标出需特
别优先的行动
方案及其实施
顺序和时间
15、建立行动小组
以确保绩效改善计
划的实施，并安排
进度审核会的时间
到第二阶段 到第三阶段 到第四阶段 现在该开始
实施了！！
！
循环往复
绩效改善工具—步骤流程图
第一阶段：组织目标和绩效测量
第一步：基本目标或使命
以群体的共识为基础，用一句话简要地说
明 “我们经营的是什么业务？”
“我们从事的是什么业务”
国际电信公司
我们的业务是按照以下条件提供的国际双向电信服务：
— 保证赢利
— 高效率、不间断
— 为基本社会公众服务
— 价格合理
— 为国家的社会和经济发展服务。
邮政和电信公司
— 在经济条件允许的情况下，尽量为更多人提供高效的邮政电信服务。
地方航空公司
— 我们从事的是固定航班和临时包机兼而有之的、提供国内国际运送
旅客、货物和邮件服务的航空运输业务。
第二步：主要长远目标
以第一步的总体说明为基础，再一次借助
团队的努力，确定并列出组织的主要长远目
标：
1、
2、
3、
4、
5、
重大长远目标实例
国际电信公司
— 提供高效的国际电信服务
— 赢利
— 保证合理使用专项资金
— 高效率的使用和保护资源
— 符合国际标准
— 克服外部制约因素
— 不断提供具有优越的工作条件的就业机会
— 提供所需的人力资源
— 确定购置需求并保持设备的先进性
— 为满足国家需要，贯彻长远计划
— 保证适当的人员流动和调整
第三步.a:
近期目标、绩效指标和优先次序：
1. 确定最重要的近期目标；
2. 认定相关的绩效指标和测量绩效所需
的信息，并将指标分类；
3. 注意哪些信息尚待开发；
4. 按重要程度将指标排列优先顺序。
下表用于列举指标，第三步.b的表格用于
按优先顺序列举指标。
近期目标和绩效指标表
近期目标 绩效指标 类型
信息（记号）
现成可用的 尚待开发的
1、
2、
3、
4、
5、
6、
7、
8、
9、
10、
目标和绩效指标实例
目 标 绩 效 指 标
目前的
绩 效
水 平
预期的绩效目标
下一年 五年后
邮政和电信公司（选例）
1、扩展电话服务 每年通话的纯交换数 9000 9500 25000
2、提高员工劳动生产率 每千次通话所需的员工数 80 40
3、改善服务效率 每年每千次通话的差错率
4、赢利 每年净投资的收益率（%） 20
5、拓展邮政业务 开设邮局数 1023 1093 1430
6、缩减成本 每个邮局的平均人数 34054 31656 25000
7、改进为公众服务的效率 每年丢失和损坏的挂号邮件数 3132 1900 1500
8、改善财务状况 每年增加的纯收入（百万）
第三步.b
近期目标
（按重要程度排
序）
绩效指标 类型
信息（记号）
现成可用的 尚待开发的
1、
2、
3、
4、
5、
6、
7、
8、
9、
10、
第四步.a：
测量绩效并设置目标
为已列出的绩效指标确定现有的绩效
水平；
为每个指标确定未来一年的和五年的
绩效目标；
衡量现有绩效水平和未来水平之间的
差距；
第四步.b：绩效测量和绩效目标
目标 绩效指标 目前的绩效水平
应有的绩效水平（绩效目标）
下一年 五年后
1、
2、
3、
4、
5、
6、
7、
8、
9、
10、
第二阶段：认定绩效问题
第五步.a：
对消除绩效差距的过程中可能碰到的
绩效问题作一次民意测验；
把全体成员最初认识到的绩效问题列
入第五步.b的草图中；
在进行完小组讨论和取得共识后，把
最终提炼出的问题列入第五步.c中。
第五步.b：问题清单草稿
问题编号 问 题 （阻 力） 说明
1、
2、
3、
4、
5、
6、
7、
8、
9、
10、
11、
12、
第五步.c：问题清单定稿
问题编号 问 题 （阻 力） 说明
1、
2、
3、
4、
5、
6、
7、
8、
9、
10、
第六步.a：问题分类
按下列标准对第五步.c中列出的问题予以分类：
问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）；
影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关
系等）；
问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没
有解决手段）；
问题的来源（组织内部、外部）；
解决问题的依靠力量（自身或外部）。
第六步.b：问题分类表
第一类 第二类 第三类 第四类 第五类
问题编
号及简
要表述
整个组
织范围
的问题
子系统
（部门）
的问题
物质、
技术、
数量性
问题
人员、
人力、
组织关
系问题
能用管
理科学
技术解
决的问
题
不能用
现有的
模式解
决的问
题
组织内
部原因
引起的
问题
组织外
部原因
引起的
问题
在组织
内部能
解决的
问题
在组织
外部才
能解决
的问题
注释：在每一相应的栏目中写出该范畴的问题所占的百分比
第六步.c：重要程度与难易程度
问题编号及其说明 对组织绩效的影响 解决的难易程度
1、
2、
3、
4、
5、
6、
7、
8、
9、
10、
注释：按五个档次来评估每个问题的影响及解决的难易程度，对每个问题写下合适的分数：
5=很高；4=高；3=中等；2=一般；1=低
第七步.a：认定动力
认定并列举有利于组织绩效提高的推动力
量，在下表的最后也可列出尚需发掘的“潜
在动力”。
动力：
1、
2、
3、
4、
5、
第七步.b：动力分类表
动力（来自第七步
.a）
单靠完善管理即
可增强（或引入）
的力量所占的比
例（百分比）
单靠上级主管支
持能增强（或引
入）的力量所占
的比例（百分比）
单靠其他机构支
持能增强（或引
入）的力量所占
的比例（百分比）
1、
2、
3、
4、
5、
6、
7、
8、
注释：以百分比来揭示每一动力单靠改善管理能在多大程度上增强（或引入）；与此相对照，
这些力量仅仅依靠上级主管或其他机构的支持能在多大程度上得到增强（或引入）。
第八步.a：阻力和动力强度评估
编号
阻力清单（来自第六步
.c）
强度（1
-5）
编号 动力清单(来自第七步)
强度
（1-
5）
1、 1、
2、 2、
3、 3、
4、 4、
5、 5、
6、 6、
7、 7、
8、 8、
9、 9、
10、 10、
注释：阻力和动力按五分制评估，5=很高；4=高；3=中等；2=偏低；1=低。
阻力和动力的实例
地方航空公司
阻力（问题） 强度 动力 强度
1、领导行为缺乏连续性 1 1、恢复了活力的管理 5
2、缺少熟练的员工
4
2、引进改善了的计划和经
营体制及其程序
3
3、投资不足 3 3、已得到改善的士气 4
4、政治利益，如在国际渠
道中允许不正当竞争
4
4、财务状况的改善
4
5、缺乏现代管理程序、技
术和体制
4
5、更新了的地区信誉，如
新资本的注入
5
6、缺乏纪律性 3 6、更加重视培训和当地化 3
7、缺乏对一线的适当监控 4 7、充满活力的市场战略 4
第八步.b：绩效分析表（力量场）
阻力（来自第八步.a）
强度 1、 2、 3、 4、 5、 6、 ……
高 5 5
4 4
中 3 3
2 2
低 1 1
0 现有绩效水平 0
低 1 1
2 2
中 3 3
4 4
高 5 5
强渡 1、 2、 3、 4、 5、 6、 ……
动力（来自第八步.a）
注释： 对阻力和动力分别按第八步.a中列出的各自相应的强度水平向0线画一条带箭头的线。
第三阶段：制定战略和行动方案
第九步.a：
最好每次只对付一种阻力和动力；
对最为紧要的力量给予更多的关注；
利用“头脑风暴法”发掘建设性意见；
将意见形成战略或行动方案。
第九步.b：头脑风暴法
头脑风暴会议的程序：
确定需优先处理的阻力或动力；
把阻力和动力的编号和说明写在黑板上
（见下页表）；
小组成员对实施方案提出想法；
在黑板上迅速记录每个成员的想法，不
要打断成员的发言，保证每个人畅所欲
言。
行动观念记录格式
阻力/动力
处理这种力量的行动观念
编号 描述
1、
1、
2、
3、
2、
1、
2、
3、
3、
1、
2、
3、
第十步：筛选战略和行动方案
对第九步.b中产生的行动观念进行组合、
归并、调整、放弃和重写，并且要求做到：
彻底审查行动观念，制定出处理各种
力量的最佳战略；
制定出与战略相一致的最有创意、最
强有力的行动方案。
将这些战略和行动方案记录在黑板上（格
式见
下页表）。
战略和行动方案记录表
阻力/动力 用于应付各种力量的行动观念
编号 描述 战略 行动方案
1、
2、
3、
4、
5、
6、
第十一步.a：行动方案的协调
对每一个行动方案指定一个“行动方案协
调人”；
明确汇报时间和汇报对象；
在黑板上记录如下内容：
1.阻力或动力的编号及描述；
2.战略或战略体系；
3.行动方案；
4.行动责任和协调人；
5.进度汇报
第十一步.b：阻力处理方案表
阻力
战略
行动方案
行动责任
及协调人
汇报进度：
时间及汇报
对象编号 描述 编号 描述
第十一步.c：动力处理方案表
动力
战略
行动方案
行动责任
及协调人
汇报进度：
时间及汇报
对象编号 描述 编号 描述
利用动力的战略和行动方案实例
地方航空公司
动力
战略 行动方案
行动责任人/
协调人
进度汇报：时间
间隔/汇报对象编号
情况
描述
1、
富有生
机的营
销战略
1、认定
市场及
其机遇
a、全面的市场调研
市场调研小组/
市场经理
连续/MMb、确定优先次序
c、实施销售计划
注释：
MM=营销经理
TA=技术顾问
DG=总经理
d、监控和评估 市场调研小组
和财务部/MM
每季度或
按要求/DG
2、提出
收益和
收入改
善计划
a、设定收益指标
b、制定时间表和频率
营销小组/MM
半年或按要求/DG
c、指定运载量推销责任 按要求/MM
d、广告攻势和销售大军 调研组和财务部/MM 连续的/TA
e、经常审核支出情况 所有管理人员/DG 连续的/DG
3、改善
对客户
的服务
a、改善沟通
所有管理人员/MM
连续的/TAb、改善员工绩效、仪表和礼仪
c、强调礼貌周到和整洁 部门负责人/TA
第四阶段：安排实施
第十二步：预计实施中的困难
预计的主要困难（按重要程度排
序）
相应的实施战略（按重要程度排
序）
1、 1、
2、 2、
3、 3、
4、 4、
5、 5、
6、 6、
7、 7、
8、 8、
9、 9、
10、 10、
第十三步：与上级主管部门协商
需与上级主管部门协商的重大议题 对所需的支持（决策、政策等）的简要表述
1、
2、
3、
4、
5、
6、
第十四步：优先行动方案时间表
紧急的实施方案
（按优先顺序排列）
实施的次序
（第一、第二等）
大体的时间安排（月/年）
开始 结束
1、
2、
3、
4、
5、
6、
7、
8、
9、
第十五步：成立实施任务工作组
成立由高层管理人员组成的工作组；
决定工作组的规模、权威和授权范围、它
与行动协调人的关系以及会议日程计划（见
下页表）；
安排第一次审核纠偏会议议程（三个月后，
最多不能超过六个月）：
审核绩效目标完成情况和方案执行情
况；
修订原有目标、设立新的目标、绩效
指标。
工作组授权表
第一次审核和纠偏会议日期：
工作组（列出名称） 授权范围
1、主持人 1、
2、 2、
3、 3、
4、 4、
5、 5、
附录二：团队效益评价表
提示：按照下列每一个变量分7等为您的团队评分，以此来对您的团队进行分析（“7”表示
您认为的理想状态）。最后请核对一下记分是否合适。
1、相互信任的程度：
高度怀疑 1—2—3—4—5—6—7 高度信任
2、相互支持的程度
每个人只为自己 1—2—3—4—5—6—7 诚心诚意关心他人
3、沟通
戒备的、谨慎的 1—2—3—4—5—6—7 开放的、敞开心扉的
不相互倾听 1—2—3—4—5—6—7 我们倾听：我们相互理解和被理解
4、团队成员不了解团队目
标
1—2—3—4—5—6—7 团队成员清楚地了解
团队对目标持消极态度 1—2—3—4—5—6—7 团队诚心献身目标
5、团队内部对冲突的处理：
反对，避免或压制冲突 1—2—3—4—5—6—7 我们承认冲突并“通过冲突展开工
作”
团队效益评价表（续）
6、对团队成员的利用：
我们的能力、知识
和经验未被团对利用
1—2—3—4—5—6—7
我们的能力、知识和经验
已被团队充分的发挥
7、控制方法
控制强加在我们头上 1—2—3—4—5—6—7 我们自我控制
8、组织环境
压抑的，迫使人们服从 1—2—3—4—5—6—7 自由、支持的，尊重人的个性
9、团队解决问题的能力
低 1—2—3—4—5—6—7 高
附录三：团队工作效益评价表
组织： 注释：每个团队成员均须填写此表，团队积分
为选择“好”的人数占团队总人数的百分比。团队成员人数：
PIP阶段： 步骤：
地点： 日期：
编号 因素 好 适中 差 团队积分（ % ）
1 相互信任
2 相互支持
3 沟通和倾听的水平
4 对目标的理解和认同
5 冲突处理
6 团队成员作用的发挥
7 团队行为控制
8 组织环境
9 团队解决问题的能力
评语：
附录四：组织效益测评表
效率
内部 外部
最大限度的提高劳动产出与劳
动投入的比值
尽最大努力在外部环境变
化中争取到有利的谈判地
位
单位时间里的产量 资金消耗
资产回报率 市场份额
销售成本 原材料消耗
单位产品的废料量 人工成本
每个销售人员的销售量 产品价格领导权
每一美元广告费带来的销售量 新产品开发
成本利润率 新市场开发
组织效益测评表（续）
效益
内部 外部
最大限度的激励员工 最大限度的增加社会满意度
员工流动率 公众对本组织的满意度
缺勤率 供应商对本组织的满意度
心怀抱怨的人数 用户满意度
雇员态度 认准问题或机遇的能力
组织气氛 社会责任感
员工对组织的忠诚 生活质量
人际关系 环境的影响
组织效益=内部效率×外部效率×内部效益×外部效益
