第七章 绩效奖励与认可计划
第一节 绩效奖励的基本原理
(一)绩效及其影响因素
绩效分为组织绩效和个人绩效。
个人绩效是为员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以
及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，
同时有利于企业战略目标实现的行为。
影响绩效的因素：
员工的知识
员工的能力
员工的工作动机
机会
(二)激励理论及其对绩效奖励的启示
斯蒂芬.罗宾斯提出包括很多理论在内综合激励模型。
对绝大多数员工来说，个人绩效与薪酬之间联系最有
力，也是最直接的一种激励手段。如何公平合理对员
工绩效提供报酬是企业薪酬管理中必须关注的一个非
常重要的问题。
1.马斯洛的需要层次论
马斯洛的需求层次论认为，人的行为是受到人的内在
需要激励的。
2.赫兹伯格的双因素理论
赫兹伯格的双因素理论认为，员工的行为会受到保健
因素和激励因素两种不同因素的影响。
3.期望理论:维克多·弗洛姆(Victor Vmom)提出，绩
效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。
4.公平理论
公平理论认为，员工不仅关心自己经过努力所获得的
报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬之
间的关系。
5.强化理论
强化理论认为，一个人的行为是受其目标引导的，如
果员工的某种行为得到了与预期目标相符的某种报酬
的强化，则员工重复性地执行相同行为的可能性会增
加。
6.目标设置理论
目标设置理论主要探讨了目标的具体性、挑战性以及
绩效反馈对于绩效的影响。
7.委托代理理论
产生风险的原因是信息不对称和控制行为要花费成本。
一个最佳选择是不去判断其能力和监控其行为，选择
一种使二者利益一致的契约。
绩效奖励的启示：
员工的需要会影响员工的行为。
雇佣关系的本质是交换关系，必须
公正。
绩效奖励计划的成功还有赖于企业
与员工之间的沟通。（专栏7-1）
二、绩效奖励计划的特点及其实施要点
(一)绩效奖励计划的概念及其优缺点
所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织
绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。
优点：
有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目
标，从而避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义
倾向。
有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，而
不至于因为成本的压力而陷入困境
绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善
缺点
在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式
绩效奖励计划有可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争
而这种竞争可能不利于组织的总体利益。
在绩效奖励计划的设计和执行过程中还有可能增加管理层和员
工之间产生摩擦的机会。
有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这
样就会破坏企业和员工之间的心理契约。
绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。
(二)绩效奖励计划的实施要点
企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的
一个重要组成部分，但是它不能取代其他薪酬计划。
绩效奖励计划必须对那些圆满完成组织绩效或行为与组织目标
一致的员工给予回报，而组织目标通常是和企业的战略经营计
划和组织任务联系在一起的。
企业必须首先建立起有效的绩效管理体系。
必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。
绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。
绩效奖励计划需要保持一定的动态性。
案例分析
1990年，年产120万吨原煤的中型矿井山花矿获得了卫生和安全
的双丰收，在安全生产方面，该矿100万吨原煤生产死亡率降低
到了2%以下，一跃跻身于同行业的先进行列。上级主管部门为
此而拨了15万元奖金，奖励该矿在安全生产中作出贡献的广大
干部和职工。山花矿有职工5136人，其中管理干部458人，占全
矿职工的%。为了合理分配这15万元奖金，该矿召开了一次
“分配安全奖”会议。袁军矿长召集了下属的五位副矿长、薪
酬科长、财务科长、人事科长和有关科室的领导开会。袁矿长
首先表明了自己的看法，提出奖金分配应该大家都有份，但不
能搞平均主义，王科长介绍了具体的分配方案：“主要分五个
档次，矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员
200元，工人一律5元。”
奖金发下去几天后，全矿倒显得风平浪静，但没过几天，矿里
安全事故就接连不断地发生了。先是运输区运转队的人车跳轨，
接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶，工人受伤。
袁矿长亲自组织了调查，但大家互推责任，最后终于说出了心
里话：“我们拿的安全奖少，没那份安全责任感，干部拿的奖
金多，让他们来开吧！”还有个工人说：“老子受伤，就是为
了不让当官的拿安全奖。”一段时间里，矿上的安全事故仍然
在发生，虽然矿里采取了一项措施，进行了多方面的调整工作，
总算把安全事故压了下去，但矿局各区队从前那种人人讲安全，
个个守操作规程的景象再也看不到了。
问题：
1.山花煤矿安全奖分配存在什么问题
2.若你是矿长的话，你对这笔奖金该如何分配。
第二节 绩效奖励计划的种类
从时间维度来看，分为长期激励计划和短期激励计划；
从激励对象维度来看，分为个体激励计划和群体激励计划。
一、短期绩效奖励计划
(一)绩效加薪
绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所
获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。
绩效加薪计划的三大关键要素：加薪的幅度、加薪的
时间以及加薪的实施方式。
在实施绩效加薪计划时，通常会用到一种简单易行的
薪酬管理工具——绩效加薪矩阵。
简单的绩效加薪表格7-1
市场化的绩效加薪表格7-2
1.仅仅以绩效为基础的绩效加薪矩阵
加薪的惟一依据是绩效评价等级的高低。
以基本薪酬为基准加薪，既有合理之处，又有不合理之处。
可以薪酬范围中值为基准加薪,增强内部一致性。
员工
当前的薪酬
(元)
加薪百分比
(％)
绝对加薪额
(元)
A 2000 % 40
B 3000 % 60
C 4000 % 80
2.以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪矩阵
判断员工薪酬与市场平均薪酬之间关系，采用的工
具是四分位（百分位），表7-4；比较比率表7-5
3.以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变
量构建的绩效加薪矩阵
(二)一次性奖金
一次性奖金是一种一次性支付的绩效加薪。
对组织的优势：它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下减少了因基
本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加；它可以保障组
织各等级薪酬范围的“神圣性”；具有极大的灵活性。
对员工来说，虽然一次可以拿到很多奖金，但长期来看，收入
减少。
(三)月／季度浮动薪酬
是根据月或季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金
的形式对员工的业绩加以认可。
企业通常可以采取以下几个公式来计算员工个人应得的月或季
度绩效奖金金额(以下公式以企业采取季度考核为例)。
部门间季度绩效工资平均单价的计算：
部门间季度绩效工资平均单价 =公司季度绩效工资基准额
/∑（部门季度绩效工资基准额×部门季度绩效评价系数）
各部门应得季度绩效工资总额的计算：
部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额×本部
门季度绩效评价系数×部门间季度绩效工资平均单价
部门内季度绩效工资平均单价的计算：
部门内季度绩效工资平均单价=本部门应得季度绩效工作总额
/∑(员工个人季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数)
员工实际应得季度绩效工资的计算:
员工实际应得季度绩效工资=员工季度绩效工资基准额×个人
季度绩效评价系数×部门内季度绩效工资平均单价
(四)特殊绩效认可计划
绩效加薪计划在加薪周期和幅度方面有一定的局限性，如员工
工作贡献远远超过了所能提供的奖励，超出预期水平很多，就
可以采用特殊绩效认可计划，给以额外奖励。创造性使用者之
一是玫琳凯公司，适用于个人或团队。
特殊绩效认可计划具有非常高的灵活性,它可以对那些出人预
料的各种各样的单项高水平绩效表现—比如，开发出新产品、
开拓新的市场、销售额达到相当高的水平等等给予以奖励。
1.出勤奖
2.工作年限奖励
3.伯乐奖
4.最佳销售奖励
二、个人绩效奖励计划
(一)个人奖励计划的内涵及其适用条件
个人绩效奖励计划，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励
的一种报酬计划。 企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必
须具备下面几个方面的条件。
§从工作角度来看,员工个人的工作任务完成不取决于其他人的
绩效,即其他员工的工作状况不会对被个人奖励计划覆盖的员
工的绩效产生影响,组织对于员工个人的绩效还必须能够准确
地加以衡量。
§从组织状况来看，企业所处的经营环境以及所采用的生产方法
以及资本一劳动力要素组合必须是相对稳定的。
§从管理方面来看,企业必须在整体的人力资源管理制度上强调
员工个人的专业性,强调员工个人的优良绩效。
(二)个人绩效奖励计划的种类
1.直接计件工资计划
这是运用最为广泛的一种奖励计划。薪酬直接根据产出水平
而发生变化。
确定在一定时间内(比如1小时)应当生产出的标准产出数量，
然后以单位产出数量确定单 位时间工资率，最后根据实际产
出水平算出实际应得薪酬。
2.标准工时计划
所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成
某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务
的标准工资率。
贝多计划（见下页）
标准工时计划的变种——贝多计划：
直接计件与标准工时相结合的方式 ，指的是按照中等技术熟练
工人的标准定标准工时定额。同时，对于高绩效员工实施高激
励，如果小于标准工时，能得到实际工时与标准工时差额的一
个正比例函数的报酬。
W=（T>S）
W=+q(S-T)（T<=S）
r—标准小时工资 S—标准单位产量耗时
q—激励强度
3.差额计件工资计划
是直接计件工资制的另一种变体,由科学管理理论的
创始人泰勒最先提出的,主要是指使用两种 不同的
计件工资率:一种适用于那些产量低于或等于预定标
准 的员工的,而另一种则适用于产量高于预定标准的
那些员工。
泰勒计件工资（两个标准）
莫里克计件工资（三个标准）
4.与标准工时相联系的可变计件工资计划:
（1）海尔塞50--50计件工资计划
企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间,如果员工
以低于标准工时的时间完成工作,那么因节约时间而产生的收益
,则在企业和员工之间以对半的形式分享。
（2）罗曼计件工资计划
它与海尔塞计划类似的，所不同的是，随着所节约的时间增加,
员工所能够分享的收益所占的比例是上升的。
（3）甘特计件工资计划
在确定标准工时的时候,有意将它定在工人需要付出较大的努力
才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到
一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是
少于标准工时的时间内完成工作的员工,计件工资率则定在标准
工资率的120%这一较高水平上。
假定，标准工时6小时，工资率10元/小时，如果用7小时和5小时完成的工
资收入各为多少？
两个主要变量的确定
工资率——确定方法有两种
（1）以单位时间完成的产量为基础——循环周期较
短的工作
（2）以单位产出的时耗为基础——循环周期较长的
工作
工资与产出水平之间关系——确定方法有两种
（1）工资率是常量
（2）工资率是变量
个人绩效奖励计划
工
工
资
为
常
量
工
资
为
变
量
单位时间的产量 单位产量时耗
个人绩效奖励计划
直接计件工资制 标准工时计划
差别计件工制 哈尔西计划
罗曼计划
甘特计划
工
工
资
为
常
量
工
资
为
变
量
单位时间的产量 单位产量时耗
5.提案建议奖励计划
一种最古老的管理工具之一。
可以改善员工关系，提高产品质量，降低
成本，增加收益。
需要员工广泛参与
（三）对个人绩效奖励计划的评价
渔夫的故事
海边住着一个渔夫，勤勤恳恳的捕了很多年鱼，攒钱买了两艘渔船，并雇
佣两个人帮他捕鱼。在雇人前，朋友们告诉渔夫要雇佣本地人，不要雇外
地人。渔夫不同意，因为渔夫觉得本地人的工资高，而外地人的工资比较
低。
于是渔夫雇了两个外地人，外地人很能干，工作也很卖力。渔夫除了付固
定的工资外，还按照他们捕到鱼的数量给他们发奖金。渔夫暗暗高兴，心
想还是自己有眼光，一年后，两个外地人要回家，辞去了工作。渔夫又想
在雇两个人为他捕鱼，但是工人看了渔夫的船后，都不愿意为渔夫工作，
渔夫终于明白了为什么朋友劝他不要雇用外地人。原来外地人的流动性比
较大，他们往往做了一两年后就会离开，为了能拿到更多的工资，根本不
注意渔船的保养，拼命地使用，渔船的损耗很大，所以渔夫第二年就很难
雇到人来为他捕鱼了。
个人绩效奖励计划的优点和缺点
优 点：
有助于生产率提高。
与绩效加薪相比企业支付给员工的奖励性薪酬是不会
被动累积到员工的基本薪酬当中去的。
个人绩效奖励计划降低了监督成本。
比按工时支付固定薪酬的做法能够更好地预测和控制
劳动力成本。
操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。
缺点：
¨个人绩效奖励计划对于传统制造业中的生产类员工来说是比较
适用的，但是现代企业中的大多数工作—如管理性的工作和
专业性的工作—都没有可以衡量的物质产出。
¨个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡
量标准等方面具有一种潜在的管理难题,尤其是产出标准的变
动很有可能会造成员工对企业的不信任感。
¨个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬
的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问。
¨个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能。
三、群体绩效奖励计划
(一)群体绩效奖励计划概述
企业实施群体奖励计划可能是比较有利的：
其一,从工作角度来看,工作产出是集体合作的结果,无法衡量
员工个人对于产出所作出的贡献。
其二,从组织状况来看,在组织的目标相对稳定的情况下,个人
的绩效标准,需要针对环境的压力而经常性地变化,并且生产方
式以及资本和劳动力的要素组合也必须适应压力的要求而经常作
出调整。
其三,从管理方面来看,企业中存在良好的绩效文化和团队合作文
化。
(二)群体绩效奖励计划类型:
1. 利润分享计划
利润分享计划是指根据对某种组织绩效指标(通常是指利润这
样一些财务指标)的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖
励模式。
直接支付或延期支付
优势：员工的责任感、身份感和使命感会增强;在企业经营陷
入低沉时有助于企业控制劳动力成本,而在经营状况良好的时
候，则为组织和员工之间的财富分享提供了方便。
缺陷：主要是在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方
面所起的作用却不大。
2.收益分享计划
收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成
本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。
收益分享计划和利润分享计划之间的区别
首先,收益分享计划并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标(
利润),而是对某一群体或者部门的绩效进行衡量；
其次,收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励
支付周期更短,同时更为频繁；
最后,收益分享计划具有真正的自筹资金的性质。
收益分享计划中的几个关键决策
一是收益衡量与角色定位问题
二是支付频率问题
三是支付方式问题
四是设计要求问题
五是沟通问题
六是确保财务收益问题
收益分享计划的发展:经历了三个阶段的发展
第一代 斯坎伦与卢卡尔计划
斯坎伦比=人工成本/产品销售价值
产品销售价值=销售收入+盘存货品价值
例如，某公司每年劳动力成本是4400万元，同期的产品销售价
值是8300万元（其中，销售收入是6500万元，盘存货品价值
是1800万元，则斯坎伦比是，这是一个增益分配的基准线，
如果员工努力使得实际的斯坎伦比低于这个基准比例，员工就
可与企业分享增益。
目的是激励员工节约成本。
卢卡尔计划（拉克计划）
稍微晚一些，激励与许多方面成本节约联系在一起。目的是激
励员工提高劳动生产率。
将附加值的一定比例作为增益奖金来源。
按照经验 劳动分配率=，那么，拉可比=，
假定，本月企业人工成本为10万元 那么，预期经济附加值
=10万*=万元
如果实际生产所得经济附加值为26万元，那么差额26-
=万元
员工增益分享份额=*=万元
第二代 对于单位产出的标准劳动工时进行衡量
分享节约工时，同海尔塞，但是针对群体。
第三代 对经营计划的收益分享
关注更广的目标范围，而非只是成本节约。
成本节约（总共节约100元，
有机会分享其中50元）
50% 标准 假定
25元 25元
质量提高 产出水平 15% 元 元
安全生产 25% 元 元
环保 10% 5元 0元
合计 100% 50元 45元
思考：收益分享计划的优势
与利润分享计划比较
与个人绩效奖励计划比较
3.成功分享计划
成功分享计划又被称为目标分享计划,它的主要内容是运用平
衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标,然后对超越目标的
情况进行衡量,并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这
样一种做法。
平衡记分卡强调财务与非财务、长期与短期绩效、过程与结果、
投入与产出之间的平衡。
某公司高管人员的成功分享计划
权重 子要素
财务 20% 投资回报率、利润、营业收入、管理费用、单位生产成
本
客户 30% 客户保持率、客户增长率、客户满意度
内部流程 40% 推出每一款新产品所需平均时间、新产品收入占总收入
的比例、
产品合格率
学习与成
长
10% 信息处理满意度、培训次数、奖惩制度合理性员工满意
度、经理层管理能力员工满意度
以财务指标为例：投资回报率占5分、考核时对完成目标计划
的给分，每升一个百分点，在基本分上加分，对公司高
管人员经过考核后，根据最后得分评定等级。
90—100分————A级
80——90———— B级
70——80分——— C级
70分以下———— D级
成功分享计划的特征
成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型,该
模型需要界定出相关经营单位的核心业务流程,定出3到5个对
这一核心业务流程进行衡量的关键绩效指标,并且为每一个关
键绩效指标都制定出所要达到的目标。
成功分享计划要求经营单位中的每一位员工都要全面参与。
成功分享计划要求管理层与基层员工共同制定目标,而不是采
取自上而下式的传统目标制定方式。
成功分享计划鼓励持续不断的绩效改进。
成功分享计划有结束的时候。
需要注意的问题
每一项绩效目标都是相互独立的，每超越一个目标获得一份奖
励。
关注的时实际工作绩效与既定绩效目标之间的比较，或者绩效
改善程度，因此得让员工参与进来，让她们理解自己是如何对
组织经营目标实现产生影响的。
属于群体激励计划，与其他计划明显区别在于奖励基础的目标
上。
收益与成功分享：关注生产力和质量指标；关注财务、质量、
客户满意度、学习与成长以及流程。
利润与成功分享：关注财务目标；关注员工在团队层次上表现
以及一些更广泛的绩效结果。
成功分享计划设计过程中的几个关键决策
参与资格
支付形式
支付频率
支付数量与支付等级
资金来源
实施成功分享计划的经营单位范围选择
成功分享计划的设计程序
步骤一:建立成功分享计划委员会
步骤二:制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重
步骤三:为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法
思 考：
1.与利润分享计划比，成功分享计划的优势？
2.收益分享计划与成功分享计划的区别？
4.小群体奖励计划以及团队奖励计划
小群体奖励计划是适用于规模更小的工作群体的一种群体奖励
计划。持续时间不长，任务完成奖励计划消失。
在整个组织推行前，先在小群体试行，以小群体的业绩为依据，
常见的围绕财务目标，也支持非财务目标。
企业对之感兴趣的原因是个人奖励计划很容易支付给多人群体，
而且更实用。可以增强凝聚力，降低管理成本，个人之间竞争
削弱，团队之间竞争加强。
案例：央视新闻调查栏目组
员工个人绩效与组织绩效相结合的方式，如表7-14
四、长期绩效奖励计划
(一)长期绩效奖励计划与股票所有权计划
长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标
的达成提供奖励(主要以股票的形式)的计划。
1.长期绩效奖励计划的特点
长期奖励计划的支付通常是以3年～5年为一个周期。长期奖励
计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策,
它能够创造一种所有者意识,有助于企业招募、保留和激励高
绩效的员工,从而为企业的长期资本积累打下良好的基础。
。
2.股票所有权计划
股票所有权计划,实际上是指企业以股票为媒介所实施的一种
长期绩效奖励计划。传统主要针对中高层管理人员，现在有向
普通员工扩展趋势。
常见的股票所有权计划可以划分为三类：现股计划、期股计划
以及期权计划。
现股计划,是指通过公司奖励的方式直接赠与，或者是参照股
权的当前市场价值向员工出售股票，总之是使员工立即直接获
得实实在在的股权,但这种计划同时会规定员工在一定的时期
内必须持有股票,不得出售。
期股计划则规定公司和员工约定在将来某一时期内以一定的价
格购买一定数量的公司股权,购股价格一般参照股权的当前价
格确定,该计划同时也会对员工在购股后出售股票的期限作出
规定。
期权计划指公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一
定数量公司股权的权利,但员工到期时可以行使这种权利,也可
以放弃这种权利,购股价格一般参照股权的当前市场价格确定,
该计划也同样要对员工购股之后出售股票的期限作出规定。
不同类型股权计划的权利义务比较
增值
收益权
持有
风险
股票
表决权
现期资
金投入
贴息
优惠权
现股
期股
期权
√
√
√
√
√
×
√
×
×
√
×
×
×
√
√
3.股票期权计划
所有者给以经营者（管理人员）的一种权利，允许其在特定时
期内按照某一预定价格（行权价）购买本企业的股票若干股，
权利不能转让，但所购股票可以在市场上出售。目的是激励中
高层管理人员努力工作，不断改善经营业绩，从而提高股票价
格，达到公司与管理人员双赢结果。
只是一种预期，并不需要“现金支付” ，授予股票时候还可
以考虑当年绩效或其它一些因素，实行浮动授予。
期权授予后一年之内，不得行使该权利，第2-4年可部分行使，
有效期一般8年，最长10年，可以选在在10年中任何时候行权
（实际购买股票时候叫行权），中途离开就会丧失剩余期权。
行权之后期权变成了股权，但超过10年自动作废。
存在问题：
• １．过分关注股票价格而采取一些不道德甚至违法行为。
• ２．股票价格上升不一定是高管个人能力和努力结果，与很多
因素有关。
4.员工持股计划
股票期权计划主要针对高管人员，适用对象更广泛的股票所有
权计划则是员工持股计划。
优点：
• 税收和财务方面优惠；
• 有利于稳定员工队伍，留住人才，提高员工对组织的忠诚度；
• 关心企业的经营成败，有利于增强所有者意识，培养他们的自
豪感；还能起到防止其他公司恶意收购或兼并的作用。
存在问题：
经济学看，不可避免出现激励不足和“搭便车”问题。股票
业绩的衡量非常复杂，与很多因素有关，且员工个人的工作成
果与企业最终业绩之间关心很不紧密；其次，为员工带来利益
的同时，也使得他们承受了一定风险。
(二)美国的股票所有权计划（了解）
美国股票所有权计划的种类：
奖励性股票选择权计划
员工股票购买计划
非豁免性股票选择权
影子股票计划
股票赠与计划
退休计划中的公司股票
第三节 特殊绩效认可计划
一、特殊绩效认可计划在组织报酬战略中的地位与作用
特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划,即
在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业
绩或者作出了重大贡献的情况下,组织给予他们的小额一次性
奖励,当员工或者某个团队出现超出预期的优秀绩效,但是组织
利用其他报酬形式却无法提供报偿时,绩效认可计划是一种非
常有效的奖励方式。
特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献:
提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。
扩大了员工在报酬系统中的参与机会,提供真正符合员工兴趣的
报酬。
有利于激励那些与组织的价值观和文化相一致的行为,强化企业
的战略目标。
实现报酬系统的成本有效性最大化。
在设计特殊绩效认可计划之前,首先应该将其放在组织的整个
报酬战略中考虑。
二、特殊绩效认可计划的设计与实施
步骤一：确定特殊绩效认可计划的目标。
步骤二：决定计划的类型和数量。
步骤三：确定需要激励的活动的类型和性质。
步骤四：决定谁有资格参加认可计划。
步骤五：决定奖励的类型和水平。
步骤六：决定奖励的频率。
步骤七：决定激励的成本和资金来源。
步骤八：确定提名和获奖者挑选过程。
步骤九：确定如何来授予奖励品。
三、特殊绩效认可计划的审查与评价
计划的运用是否到位
所提供的绩效认可报酬对员工来说是否有价值
绩效认可的决策程序是否过于复杂
员工对货币型绩效认可的态度
计划是否和组织的经营战略保持一致
普通员工和经理人员在认可计划中的公平性
计划是否缺乏信度
